Développement de la pensée managériale. École des relations humaines et des sciences du comportement

Introduction

Le thème de ce cours, « l’école des relations humaines », est très actuel aujourd’hui et le restera longtemps.

Dans la société moderne, l'homme est reconnu comme le principal facteur de production, c'est pourquoi l'étude de l'école relations humaines est pertinent et de nos jours, puisque c'est cette école qui a commencé à considérer l'homme comme le principal facteur de production, ainsi que les facteurs influençant la performance d'une personne, le comportement humain dans un groupe. C'était l'école des relations humaines qui n'essayait pas de détruire et de supprimer les groupes informels sur le lieu de travail, mais essayait au contraire de renforcer le pouvoir du leader, faisant de lui également un leader informel. Cette école existe toujours, ce qui confirme la pertinence de ce cours.

L'école des relations humaines doit être étudiée avec soin et en profondeur par tous, car elle a introduit dans la science de gestion des facteurs de production qualitativement nouveaux qui n'étaient pas pris en compte auparavant, tels que l'éclairage, l'influence des groupes informels, les changements dans le travail et régimes de repos, et autres.

Le but de ce travail– une analyse approfondie des réalisations de l’école des relations humaines, ainsi que des informations biographiques sur les représentants les plus célèbres de cette école.

L'ouvrage présente également les conditions préalables à l'émergence de l'école des relations humaines et des données montrant l'attitude envers l'homme comme ressource de production avant l'émergence de cette école. Ces données nous permettent de voir plus clairement le contraste entre les points de vue et les concepts de l'école des relations humaines qui existaient à cette époque, et montrent également la profondeur, la signification et la nouveauté des recherches de cette école.

Objectifs du cours :

1. Description et analyse de l'attitude envers l'homme comme facteur de production avant l'émergence de l'école des relations humaines, préalables.

2. Description de la biographie et des principaux ouvrages des représentants les plus célèbres de cette école.

3. Description et analyse des principales innovations de l'école des relations humaines.

4. Description des principales idées, vues, concepts et théories de l'école des relations humaines.

5. Analyse de l'exactitude et de la valeur de ces théories d'un point de vue moderne.

6. Analyse de l'importance et de la signification de l'émergence de l'école des relations humaines

Pour accomplir ces tâches, certaines des œuvres des représentants les plus célèbres de cette école ont été étudiées en détail, leurs activités ont été analysées et évaluées d'un point de vue moderne. Le développement a été étudié pensée sociale Concernant les facteurs de production de cette époque, toute l'innovation des concepts de l'école des relations humaines a été analysée et évaluée, ainsi que le degré d'influence de cette école sur les vues modernes des scientifiques et des représentants d'autres écoles sur un tel sujet. facteur de production en tant qu'homme. De là, il a été conclu que l'école des relations humaines est l'école la plus avancée et la plus importante de cette époque, ayant une influence considérable sur les opinions des scientifiques modernes qui étudient la gestion.

Chapitre 1. L'émergence et le développement de « l'École des relations humaines » et de la psychologie

Conditions préalables à la formation de « l’École des Relations Humaines »

L'homme et son comportement sont la base de l'école

Les représentants de l'école de gestion scientifique et de l'école classique ont compris l'importance du facteur humain, mais lui ont attribué un rôle secondaire, se limitant à considérer les incitations économiques, les salaires équitables et l'établissement de relations fonctionnelles formelles.

A l'époque de la naissance et de la formation de l'école de gestion scientifique et de l'école classique, la psychologie en était à ses balbutiements. De plus, les chercheurs impliqués dans la gestion d'entreprise n'ont en aucun cas lié la gestion à la psychologie, bien que certains des disciples de Taylor - F. Gilbreath, Gantt, Thompson et d'autres ingénieurs américains - aient tenté de mettre une base physiologique et psychologique sous « l'organisation scientifique de travail". Cela ne pouvait que donner une impulsion à l'émergence et au développement de la physiologie et de la psychologie.

L’un des défauts de l’école de gestion scientifique et de l’école classique était qu’elles ne comprenaient pas pleinement le rôle et l’importance du facteur humain, qui constitue en fin de compte l’élément principal de l’efficacité organisationnelle. Par conséquent, l’école de psychologie et de relations humaines qui a éliminé les défauts de l’école classique est souvent appelée école néoclassique.

La première tentative d'appliquer l'analyse psychologique aux problèmes pratiques de production a été faite par G. Munsterberg (1863-1916), professeur à l'Université Harvard aux États-Unis. Les sciences étudiées dans la mise en œuvre de tâches pratiques sont dites techniques. C'est pourquoi Münsterberg a qualifié la psychologie pratique appliquée à l'économie de psychotechnique, dont le but est de développer des méthodes permettant de déterminer les besoins des personnes.

Münsterberg a estimé nécessaire de transférer les tests d'aptitude professionnelle de l'environnement de production au laboratoire, au cabinet du psychologue. Il a séparé les examens professionnels de la formation. Au cours du processus de sélection professionnelle, des personnes adaptées à une profession donnée en relation avec une entreprise spécifique ont été sélectionnées. Les personnes qui ne répondaient pas aux exigences de l'entreprise étaient rejetées.

Au milieu des années 30. Presque toutes les grandes entreprises industrielles des pays développés, à un degré ou à un autre, ont utilisé des méthodes psychologiques de sélection du personnel professionnel. Ces méthodes continuent d’être importantes pour un large éventail de professions.

L’ouvrage le plus important de Münsterberg est son ouvrage « Psychologie et vie économique », traduit dans notre pays en 1924.

Dans les conditions actuelles dans les années 20-30 est née une école des relations humaines dont le centre d’attention est la personne. L'émergence de la doctrine des « relations humaines » est généralement associée aux noms des scientifiques américains E. Mayo et F. Roethlisberger, connus pour leurs recherches dans le domaine de la sociologie des relations industrielles.

L'une des principales différences entre l'école de psychologie et les relations humaines est l'introduction du behaviorisme, c'est-à-dire théories du comportement humain.

Behaviorisme est une branche de la psychologie apparue à la fin du XIXe et au début du XXe siècle. Influencé par des expériences impliquant l'observation du comportement animal. E. Thorndike est considéré comme le fondateur de cette tendance, malgré le fait que le terme « behaviorisme » ait été proposé par l'Américain J. Watson en 1913.

Le behaviorisme repose sur la nécessité d'étudier le comportement humain, qui dépend directement des stimuli qui l'influencent et, à son tour, a un effet inverse sur ceux-ci.

Le behaviorisme a exclu le rôle de la conscience et de la volonté humaines et a concentré toute l'attention uniquement sur le comportement humain. Le rôle de principal régulateur du comportement humain a été attribué au bénéfice. L'approche behavioriste visait à combler les lacunes du concept de « relations humaines ».

Dans les premières étapes de la création d'une école de psychologie et de relations humaines, une grande attention a été accordée à diverses études, à la réalisation d'expériences et à la vérification de diverses théories et hypothèses. La formation d'une nouvelle direction du management nécessitait une bonne maîtrise de sciences telles que la psychologie, la sociologie, la politique, etc.

Les représentants les plus éminents de l'école de psychologie et des relations humaines sont des scientifiques : économistes, psychologues, sociologues : Mary Parker Follett, Elton Mayo, Fritz G. Roethlisberg, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor et d'autres. comprendre que les gens ne sont pas seulement un « facteur de production », mais bien plus encore. Ils sont membres du « système social de toute entreprise », ainsi que membres d’organisations telles que la famille, l’école, etc.

Dans leurs travaux, les théoriciens de l'école des « relations humaines » partaient de la position selon laquelle le processus d'industrialisation avait détruit le système patriarcal existant, ce qui apportait un sentiment de satisfaction aux gens. Les relations familiales et les traditions de parenté ont été remplacées par l'indifférence, les relations formelles et de grandes déceptions. Tout cela a finalement eu un impact négatif sur l’attitude des travailleurs à l’égard du travail, sur la croissance de la productivité du travail et sur d’autres indicateurs économiques des activités de l’entreprise.

Toutes les études de ces représentants, leurs conclusions et leurs idées ont été à l'origine de la création et du développement de « l'école des relations humaines », où le principal facteur de travail était la personne.

Caractéristiques de « l'École des Relations Humaines » ;

principaux représentants

L'«École des relations humaines» a centré ses recherches et ses expériences sur l'homme comme facteur principal de production.

Objet de recherche particulière Les écoles de relations humaines deviennent les sentiments du travailleur, son comportement, son humeur, ses croyances, etc. Formé progressivement doctrine des « relations humaines » qui comprend les principaux points suivants :

Un système de « connexions et d'informations mutuelles », qui devrait, d'une part, informer les travailleurs sur les activités et les projets de l'organisation, et d'autre part, fournir à la direction des informations sur les revendications des travailleurs ;

Conversations de « conseillers psychologiques » avec des travailleurs. Chaque entreprise doit disposer d'une équipe de psychologues vers laquelle les salariés peuvent s'adresser pour toute question.

Organisation d'événements appelés « participation des travailleurs à la prise de décision » - tenue de réunions d'affaires avec la participation des travailleurs, discussion du plan de travail d'un atelier, d'un chantier, c'est-à-dire impliquer les travailleurs dans la gestion de la production;

Disponibilité dans l'organisation groupes informels. Une organisation formelle est créée à la volonté de la direction. Les groupes informels sont créés au sein d'une organisation formelle selon les principes suivants raisons importantes: sentiment d'appartenance, entraide, protection mutuelle, communication étroite et intérêt.

Organisation informelle – Il s’agit de groupes de personnes émergeant spontanément et qui interagissent régulièrement pour atteindre un objectif spécifique.

L'organisation informelle surgit au sein d'une organisation formelle en réponse aux besoins individuels non satisfaits de ses employés. Dans une grande organisation, il existe de nombreuses organisations informelles. Ils ont une hiérarchie, des tâches, des objectifs et des dirigeants, des traditions et des normes de comportement. La structure d'une organisation informelle émerge de l'interaction sociale. Les organisations informelles ont une grande influence sur l’efficacité de l’organisation formelle.

Comme les scientifiques l’ont découvert lors de l’expérience Hawthorne, les organisations informelles exercent un contrôle sur leurs membres. Ils établissent des « valeurs de groupe », des normes de comportement acceptable et inacceptable.

Les représentants de l'école des « relations humaines » ont recommandé qu'une attention particulière soit accordée au changement de la structure informelle lors de la restructuration de la structure formelle de l'organisation. Un manager formel doit s’efforcer de devenir un leader informel, gagnant « l’affection des gens ». Il ne s’agit pas simplement d’une tâche, mais d’un « art social ».

Parmi les premiers scientifiques à aborder les problèmes du comportement humain se trouve le sociologue américain Mary Parker Follett (1868-1933).

Folleyett a apporté une contribution significative au développement de l’école des « relations humaines ». Elle fut la première à formuler l'idée que L'influence décisive sur la croissance de la productivité des salariés n'est pas matérielle, mais principalement des facteurs psychologiques et sociaux.

Les travaux de Follett reflétaient de nombreuses dispositions de l’école des « relations humaines » : la nécessité d’étudier les aspects psychologiques de la gestion, les problèmes de « pouvoir » et d’« autorité », « l’intégration des travailleurs et la véritable harmonie des intérêts ».

Follett a été l'un des premiers à avancer l'idée de « participation des travailleurs à la gestion" Selon elle, une « véritable communauté d’intérêts » devrait régner au sein de l’entreprise. C'est le seul moyen d'atteindre les objectifs de l'organisation. Elle a également fait attention le problème des conflits dans l'organisation. Elle a avancé l'idée de « conflit constructif », selon laquelle les conflits doivent être considérés comme un « processus normal » dans les activités d'une organisation, visant à résoudre les problèmes émergents.

Follett pensait qu'il devrait y avoir une relation flexible entre les gestionnaires et les travailleurs, que le gestionnaire devrait partir de la situation et ne pas se fier à ce que prescrit la fonction de gestion.

L'un des fondateurs de l'école des « relations humaines » était professeur à la Harvard Business School. Elton Mayo (1880-1949).

La raison de l'émergence de l'école était une expérience sociale et psychologique menée par le groupe Mayo pour étudier les facteurs influençant la production des travailleurs et trouver de nouvelles méthodes d'intensification du travail.

De nombreuses découvertes scientifiques ont été réalisées sur la base de l’expérience Hawthorne. Les principaux sont les suivants :

Tous les problèmes de production et de gestion doivent être envisagés à travers le prisme des « relations humaines », en tenant compte des facteurs sociaux et psychologiques. Il est généralement admis que Mayo a prouvé scientifiquement l’existence d’un facteur psychosocial dans la croissance de la productivité ;

L'importance de la relation entre les travailleurs et les gestionnaires ; reconnaissance du rôle du manager dans la formation du climat moral au sein de l'équipe de travail ;

L'émergence du concept « d'effet Hawthorne » - une attention accrue portée au problème considéré, sa nouveauté et la création de conditions pour mener une expérience contribuent à l'obtention du résultat souhaité.

En novembre 1924, un groupe de chercheurs commença à mener une expérience à l’usine Hawthorne, propriété de la Western Electric Company à Chicago, dans l’Illinois. Son intention initiale était de déterminer la relation entre les conditions physiques de travail et la productivité du travail. Cette expérience était un développement logique de la théorie du « management scientifique » qui dominait cette période. Comme cela arrive souvent avec les grandes découvertes, les résultats n’ont pas été ceux attendus. Par hasard, les scientifiques ont découvert quelque chose de plus important, qui a ensuite conduit à l’émergence de la théorie des « relations humaines » dans les sciences de gestion.

Quatre étapes de l'expérience

L’objectif initial de ce qui deviendra plus tard une expérience en quatre étapes était de déterminer l’effet de l’intensité lumineuse sur la productivité des travailleurs. Les travailleurs ont été divisés en groupes : contrôle et expérimental. À la grande surprise des chercheurs, lorsqu'ils ont augmenté l'éclairage du groupe expérimental, la productivité des deux groupes a augmenté. La même chose s'est produite lorsque l'éclairage a été réduit.

Les chercheurs ont conclu que l’éclairage lui-même n’avait qu’un faible effet sur la productivité. Ils ont réalisé que l’expérience avait échoué en raison de facteurs indépendants de leur volonté. Il s’est avéré que leur hypothèse était correcte, mais pour des raisons complètement différentes.

Lors de la deuxième étape, Elton Mayo, alors déjà un scientifique exceptionnel à l'Université Harvard, a rejoint le groupe. Une expérience en laboratoire a été menée avec une équipe de six jeunes ouvrières engagées dans l'opération d'assemblage de relais sur un tapis roulant. Cette fois, le petit groupe a été isolé du reste du personnel et a reçu une rémunération préférentielle pour son travail. Les ouvriers bénéficiaient également d'une plus grande liberté de communication que ce qui était habituellement habituel dans l'usine. En conséquence, une relation plus étroite s’est développée entre eux. Au début, les résultats soutenaient l’hypothèse initiale. Lorsque, par exemple, des pauses supplémentaires ont été introduites, la productivité a augmenté. Les scientifiques ont expliqué cela par un degré de fatigue moindre. Le groupe a donc continué à apporter des modifications similaires aux conditions de travail, en raccourcissant la journée et la semaine de travail, tandis que la productivité continuait d'augmenter. Lorsque les scientifiques ont rétabli les conditions de travail d'origine, la productivité du travail est restée au même niveau élevé.

Selon la théorie de gestion de l’époque, cela n’aurait pas dû se produire. Par conséquent, une enquête auprès des participants a été menée pour connaître les raisons de ce phénomène. Par la suite, les scientifiques ont découvert qu'un certain élément humain a un impact plus important sur la productivité du travail que les changements techniques et technologiques. conditions physiques. « L'augmentation de la productivité des filles engagées dans l'assemblage ne peut s'expliquer par aucun changement dans les conditions physiques de travail, que leur travail soit de nature expérimentale ou non. Cependant, cela pourrait s’expliquer par ce qu’on appelait la formation d’un groupe social organisé, ainsi que par une relation privilégiée avec le leader de ce groupe.

La troisième étape de l'expérience a été conçue à l'origine comme un simple plan visant à améliorer la gestion directe des personnes et ainsi à améliorer l'attitude des salariés envers leur travail. Cependant, le plan s'est ensuite transformé en un vaste programme comprenant des conversations avec plus de 20 000 employés. Une énorme quantité d'informations a été collectée sur l'attitude des employés à l'égard du travail qu'ils effectuent. En conséquence, les chercheurs ont découvert que la productivité du travail et le statut de chaque employé dans l'organisation dépendaient à la fois de l'employé lui-même et de l'équipe de travail. Pour étudier l'influence des collègues sur la productivité d'un employé, les scientifiques ont décidé de mener une quatrième expérience.

Il s’agissait d’une expérience sur un site de production d’alarmes bancaires. La quatrième étape devait déterminer l'impact du programme d'incitation en fonction de la productivité du groupe. S’appuyant sur les prémisses de la gestion scientifique, les scientifiques ont raisonnablement émis l’hypothèse que les travailleurs qui travaillent plus vite que les autres et sont motivés par le désir de gagner plus inciteront les plus lents à augmenter leur production. Mais cette fois, ils allaient avoir une surprise.

En effet, les travailleurs les plus agiles avaient tendance à ralentir leur rythme de travail pour rester dans les limites fixées par le groupe. Ils ne voulaient pas être perçus comme un élément perturbateur ou une menace pour le bien-être des autres membres du groupe. L'un des ouvriers l'explique ainsi : « Vous savez, vous aviez une tâche très précise. Supposons, par exemple, qu'une personne soit occupée à établir 6 000 connexions par jour... Cela fait deux ensembles complets. Supposons maintenant qu'au lieu de traîner lorsqu'il a terminé son lot, il ait fait quelques rangs supplémentaires sur une autre série... Il aurait terminé une autre série très bientôt. Eh bien, que pourrait-il se passer dans ce cas ? Après tout, ils peuvent licencier quelqu’un. Cependant, ceux qui travaillaient plus lentement que les autres essayaient quand même d’améliorer leur productivité. Ils ne voulaient pas que le reste du groupe pense qu'ils étaient des escrocs.

Conclusions de l'expérience Hawthorne

L’expérience Hawthorne a produit tellement de données qu’elle a permis de réaliser de nombreuses découvertes scientifiques importantes. Les principales découvertes ont été : l'importance des facteurs comportementaux, les relations avec les managers et ce qu'on appelle aujourd'hui l'effet Hawthorne.

L'EFFET HAWTHORNE est une condition dans laquelle la nouveauté, l'intérêt pour une expérience ou une attention accrue portée à un problème donné conduisent à un résultat déformé, souvent trop favorable. Les participants à l’expérience ont en fait travaillé beaucoup plus dur que d’habitude, simplement parce qu’ils savaient qu’ils étaient impliqués dans l’expérience.

Aujourd’hui, les spécialistes du comportement sont bien conscients de l’effet Hawthorne et conçoivent leurs programmes pour l’éviter. Cependant, il existe encore des cas fréquents où, après la fin de l'expérience, les scientifiques découvrent la présence de l'effet Hawthorne. Par exemple, de nombreuses entreprises se retrouvent prises à tester de manière biaisée la qualité marchande de nouveaux produits avant de les lancer en production. Le biais est qu’ils déploient plus d’efforts lors des tests de marché que dans des conditions de production normales. En conséquence, un nouveau produit, lorsqu’il entre en production de masse, peut ne pas atteindre le niveau d’attractivité commerciale identifié lors des tests, car les spécialistes du marketing n’y prêtent plus beaucoup d’attention. De même, un nouveau programme de formation visant à améliorer les relations professionnelles et personnelles entre les managers et leurs subordonnés ne réussit souvent qu'au tout début. Cependant, au fil du temps, les gestionnaires peuvent revenir à leurs anciennes habitudes car ils ne reçoivent plus le soutien et l'attention dont ils avaient bénéficié pendant le programme.

Il est clair que l’effet Hawthorne a influencé la productivité du travail, mais il ne s’agissait que d’un facteur parmi d’autres. Selon les scientifiques, un autre facteur important pour augmenter la productivité est la forme de contrôle. Au cours de l'expérience, très souvent, les contremaîtres contrôlaient moins les ouvriers que d'habitude. Par rapport aux formes de contrôle habituellement pratiquées par les maîtres, cela produisait souvent de meilleurs résultats car, sous la supervision d'un maître, les participants à l'expérience accomplissaient leurs tâches de manière plus consciente.

Abordant ce sujet, Bloom et Naylor déclarent : « D'autres enquêtes ont révélé que l'absence de contrôle rigide et excessif était le facteur le plus important déterminant l'attitude des filles à l'égard de leur travail. En d’autres termes, les pauses, les déjeuners gratuits, les semaines de travail plus courtes et les salaires plus élevés n’étaient pas aussi importants pour les filles que le manque de supervision directe.

La prise de conscience que la qualité et le type de contrôle peuvent avoir un impact important sur la productivité a éveillé l'intérêt des managers pour le style de leadership.

L’orientation originale de l’expérience Hawthorne provenait des théories scientifiques de la gestion. Tout comme Taylor et Gilbreath, les scientifiques voulaient découvrir dans quelle mesure les facteurs physiques influencent la productivité du travail. Par la suite, il s'est avéré que la grande découverte de Mayo associée à l'expérience Hawthorne était que les facteurs sociaux et psychologiques ont une influence plus forte sur la productivité du travail que les facteurs physiques, à condition que l'organisation du travail elle-même soit déjà assez efficace. En termes simples, Mayo a découvert que l’expérimentation révélait de nouveaux types d’interaction sociale. C'est la restructuration des relations sociales, non planifiée et incontrôlée par la direction, qui a été la principale raison de l'évolution de la productivité du travail.

L'influence de l'expérience Hawthorne sur le processus de gestion

Bien avant que Maslow ne commence ses recherches théoriques sur le thème des besoins humains, l’expérience Hawthorne a démontré qu’il est nécessaire de prendre en compte les relations sociales entre salariés. L'étude Hawthorne a été la première fois que la science du comportement humain était systématiquement appliquée pour améliorer l'efficacité organisationnelle. L’expérience a démontré qu’en plus des besoins économiques sur lesquels insistaient les auteurs d’ouvrages antérieurs, les travailleurs ont des besoins sociaux. Les organisations en sont venues à être considérées comme plus qu’un arrangement logique de travailleurs accomplissant des tâches interdépendantes. Les théoriciens et les praticiens du management ont réalisé qu'une organisation est également un système social dans lequel interagissent des individus et des groupes formels et informels. Faisant référence à l’étude Hawthorne, les théoriciens Scott et Mitchell ont écrit : « Ces chercheurs ont démontré de manière convaincante que, selon la théorie classique, même dans des organisations bien conçues, de petits groupes et des individus peuvent apparaître dont le comportement ne rentre pas dans des limites raisonnables d’un point de vue scientifique. point de vue d’un économiste. »

Bien que la méthodologie de l’étude Hawthorne puisse être critiquée, en grande partie grâce à la recherche en sciences du comportement qui trouve ses racines dans les expériences Mayo, nous avons désormais une compréhension beaucoup plus claire de la nature et de la dynamique des groupes formels et informels sur le lieu de travail. La partie suivante du chapitre résume les connaissances existantes et montre comment elles doivent être appliquées pour améliorer l'efficacité de l'organisation. Commençons par une description du développement des organisations informelles.

Idées d'école sciences du comportement" en développement

"Ecoles des Relations Humaines"

L’école des « relations humaines » depuis la fin des années 50 environ. développé vers l’école des « sciences du comportement » ou behaviorisme. Si le premier se concentrait principalement sur les méthodes d'établissement de relations interpersonnelles, alors l'objet d'étude du second était en grande partie la méthodologie permettant d'augmenter l'efficacité d'un employé individuel. Les plus grands représentants de cette direction sont Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, qui ont étudié les problèmes d'interaction sociale, de motivation, de pouvoir et d'autorité, de structure organisationnelle, de communication dans les organisations, de leadership, etc. conduit à la création de organisations modernes une fonction de gestion spéciale appelée « gestion du personnel ». Son objectif était d'améliorer le bien-être des travailleurs et, sur cette base, de maximiser les contributions personnelles au fonctionnement efficace des entreprises.

Conformément à la compréhension de l'école des « sciences du comportement », les facteurs de motivation les plus importants peuvent et doivent être la nature et le contenu du travail, l'évaluation objective et la reconnaissance des réalisations de l'employé, la possibilité de réalisation personnelle créative et, enfin, la capacité à gérer son travail. L'affirmation paradoxale de F. Herzberg : « le meilleur facteur de motivation est le travail lui-même », dans les conditions modernes, acquiert un réel contenu. Cela se produit dans des conditions de changements dans la « qualité » de la République tchèque : croissance du niveau de culture, d’éducation et de qualifications ; une complexité croissante et des besoins et des orientations de valeurs croissants. La nature du travail dans les organisations modernes, déterminée par un niveau élevé d'automatisation, de robotisation et d'informatisation, nécessite la créativité dans l'interprète et l'expansion des frontières de l'autonomie gouvernementale.

La méthode la plus utilisée et la plus connue parmi les approches liées au concept de « relations humaines » est la méthode de « l'enrichissement du travail ». Cette méthode a permis d'augmenter considérablement l'efficacité du travail associée à une fatigue locale et à un stress mental élevé dans des conditions strictes de qualité des tâches de production. La méthode de « l'enrichissement du travail » a sa propre « Théorie des deux facteurs » tout à fait originale de Frederick Herzberg. Dans les années 50, un psychologue américain a mené une expérience représentative pour découvrir quelles conditions de travail provoquaient une attitude particulièrement bonne ou particulièrement mauvaise envers le travail effectué. Les informations qu'il a reçues lui ont permis de conclure qu'il existe deux groupes de facteurs qui ont un impact particulier et très spécifique sur les attitudes à l'égard du travail :

1. Facteurs de soutien ou d’hygiène liés principalement aux conditions de travail et à l’environnement social du lieu de travail.

2. Facteurs de motivation qui déterminent réellement l’attitude de l’employé envers le travail.

De plus, si le premier groupe de facteurs (style de gestion, relations interpersonnelles, salaires, sécurité de l'emploi, conditions de travail, statut professionnel) ne répond pas aux exigences normales, alors l'effet du manque d'intérêt pour le travail se produit, ce qui le rend impossible ou extrêmement difficile. pour que le système de gestion active le potentiel de travail d'une personne. Cependant, fournir au système de gestion des facteurs de soutien est seulement nécessaire, mais pas condition suffisante attitude créative au travail. Pour activer le potentiel créatif, il est nécessaire d'utiliser des facteurs de motivation, parmi lesquels : la réussite personnelle, la reconnaissance, la promotion, l'enrichissement du travail (« le travail en soi »), l'opportunité d'évolution professionnelle, la responsabilité.

L’activation des facteurs de motivation peut assurer la participation maximale possible du personnel aux affaires de l’entreprise : de la prise de décisions indépendantes et responsables sur son lieu de travail à la participation aux programmes innovants de l’entreprise. Selon Herzberg, 69 % des raisons qui déterminent la déception du personnel dans son travail appartiennent au groupe des facteurs d'hygiène, tandis que 81 % des conditions affectant la satisfaction au travail sont directement liées au contenu du travail des travailleurs. De plus, Herzberg a suggéré qu’il existe une forte corrélation entre la satisfaction au travail et la performance au travail.

Dans la pratique, les programmes « d'enrichissement du travail » sont généralement mis en œuvre en augmentant le contenu du travail sur la base d'une augmentation du nombre d'opérations de travail terminées (responsabilités fonctionnelles), d'une alternance de types de travail et d'une rotation des emplois. Bien entendu, la composition des facteurs d'hygiène peut différer et diffère effectivement en fonction de l'évolution du niveau de vie et des aspirations des travailleurs, ce qui en soi nécessite des recherches spéciales dans chaque entreprise. Quant à la mise en œuvre de facteurs de motivation, le style de leadership devient ici déterminant.

La théorie « X-Y » de McGregor a été particulièrement importante pour le développement de la gestion des ressources humaines en tant que science, selon laquelle, selon la théorie « X », une personne a une antipathie innée à l'égard du travail, essaie de l'échapper, a besoin de contrainte pour travailler et sanctions en cas de fraude ; une personne ne veut pas être responsable et préfère se laisser diriger ; il a peu de vanité et a surtout besoin de confiance en l'avenir. En revanche, selon la théorie du « U », l'attitude d'une personne envers le travail se développe sous l'influence de son expérience. En principe, il est prêt à développer ses compétences, à prendre des responsabilités et à réaliser ses objectifs. Dans ce cas, la personne n’a pas besoin d’un contrôle constant et développe la maîtrise de soi. Mais pour cela, vous devez créer les conditions appropriées.

A partir de ces visions opposées du rapport de l'homme au travail, deux méthodes diamétralement opposées peuvent être utilisées en matière de gestion des ressources humaines. Le management traditionnel est basé sur un style de leadership autocratique et reflète le concept de « Théorie X ». Le style de leadership démocratique est reflété par la théorie « U ». Son contenu se compose des idées suivantes :

1. Le travail est aussi naturel que le jeu.

2. La supervision et la menace de sanctions sont loin d'être les seuls moyens d'influencer le personnel et de combiner les efforts pour atteindre les objectifs de l'organisation.

3. Pour atteindre des objectifs qui ont acquis une pertinence personnelle pour une personne, elle se soumet à une autodiscipline et à une maîtrise de soi totales.

4. L'engagement personnel envers les objectifs de l'organisation dépend des récompenses, qui sont principalement liées à la satisfaction des besoins humains les plus élevés.

5. La fuite des responsabilités, le manque d'ambition et un fort désir de sécurité ne sont pas des qualités innées d'une personne, mais le résultat d'expériences amères et de déceptions causées par un mauvais leadership.

6. Les tendances à la créativité sont courantes parmi les gens, mais sont rarement utilisées dans la société industrielle moderne.

Il serait faux de supposer que les méthodes de gestion des ressources humaines de Theory X sont sans avantages. Kurt Lewin dans sa célèbre étude impact psychologique Les styles de leadership sur la performance (1938-1939) ont révélé qu’une gestion autoritaire faisait plus de travail qu’une gestion démocratique. Cependant, on a observé : moins d'originalité, moins de convivialité et de coopération dans les groupes, manque de pensée de groupe ; une plus grande agressivité manifestée tant envers le leader que envers les autres membres du groupe ; une plus grande anxiété réprimée et en même temps un comportement plus dépendant et soumis.

Dans une certaine mesure, la « Théorie X » est une analogie avec les méthodes extensives de développement économique dans le sens où les méthodes de gestion des ressources humaines basées sur les principes de la « Théorie X », ainsi que les méthodes extensives, ont un potentiel limité d'efficacité et d'adaptation aux changements. Conditions environnementales; et les possibilités de leur développement et de leur amélioration sont associées à une augmentation progressive des coûts, avec une tendance stable vers une diminution de leur rentabilité. A cet égard, l'évolution des modes de management a le caractère d'une transition progressive vers les concepts de « théorie Y », qui permettent d'assurer la croissance de la productivité et d'activer le potentiel créatif du personnel de manière efficace et durable.

Le mécanisme de motivation de la « théorie Y » vise à encourager le personnel à réaliser les besoins les plus élevés de réalisation de soi, qui ont en même temps une base matérielle rationnelle. La politique de gestion des ressources humaines basée sur la « Théorie Y » n'implique pas « l'intégration » d'un salarié dans un système organisationnel rigide, mais son intégration dans l'organisation. Ce dernier signifie l'application de telles méthodes de gestion et la création de telles conditions de fonctionnement dans lesquelles chaque employé ne peut atteindre ses objectifs personnels qu'avec le fonctionnement le plus réussi de l'entreprise. Les méthodes de gestion des ressources humaines sont conçues pour créer une situation de gestion dans laquelle la réalisation des intérêts de réussite personnelle de chaque employé est associée à la nécessité et à la suffisance de la pleine utilisation de ses forces et de ses capacités créatives afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise. organisation. Dans ce cas, la transformation du contrôle externe en maîtrise de soi et autodiscipline se produit tout naturellement, et les principes et exigences organisationnels (par exemple, concernant la maintenance des équipements) acquièrent l'importance d'éléments intégraux de l'auto-organisation, reflétant le niveau de production. culture.

Des idées très proches dans leur contenu de la « théorie X-Y » ont trouvé une forme d’expression unique dans quatre systèmes de gestion des ressources humaines de Rensis Likert :

Système 1. Les employés sont encouragés à travailler principalement à l'aide d'incitations négatives (menaces et coercition) et, seulement dans des cas particuliers, avec des récompenses.

Système 2. Les récompenses y sont utilisées plus souvent que dans le système 1, mais les incitations négatives sous forme de menaces et de punitions déterminent la norme. Les flux d’informations descendent de Niveaux plus hauts hiérarchie de gestion et seules les décisions mineures sont déléguées aux niveaux inférieurs de gestion.

Système 3. Le personnel jouit d'une plus grande confiance, ce qui se reflète dans la pratique plus large de délégation de pouvoir, mais toutes les décisions importantes sont prises aux plus hauts niveaux de la direction.

Système 4. Le système de production sociale fonctionne sur la base de la confiance mutuelle du personnel de direction et de production utilisant l'échange d'informations le plus large. La prise de décision s'effectue à tous les niveaux de l'organisation, principalement sur les sites où surviennent des problèmes et des situations critiques.

Au cours de nombreuses études et analyses comparatives de la situation des organisations adhérant à l'un ou l'autre système de gestion dans le cadre de la classification qu'il a développée, Rensis Likert a déterminé que c'est précisément dans les conditions de gestion du Système 4, dans lesquelles le personnel éprouve une plus grande satisfaction professionnelle, qu'un niveau de productivité plus élevé est observé à long terme.

Chapitre 2. Analyse de la mise en œuvre des idées de « l'École des Relations Humaines » à l'aide de l'exemple d'OJSC ROSNO

2.1. Caractéristiques générales d'OJSC ROSNO

L'objectif principal et le sujet d'activité d'OJSC ROSNO :

L'objectif principal de la création et des activités d'OJSC ROSNO est le développement de l'assurance pour assurer la protection des intérêts patrimoniaux des personnes morales, des entreprises et des organisations de diverses formes de propriété, ainsi que des citoyens de la Fédération de Russie, des personnes morales et des citoyens étrangers, sur sur une base contractuelle, tant dans la Fédération de Russie qu'à l'étranger, dans divers domaines de leur activité, par l'accumulation de paiements d'assurance et de paiements de montants sur les obligations d'assurance, ainsi que par la réalisation d'un bénéfice, sur la base d'un accord volontaire des personnes morales et les particuliers regroupant leurs fonds en émettant des actions.

Pour atteindre cet objectif, OJSC ROSNO réalise les activités suivantes :

Tous types d'assurances de personnes et de biens ;

Réaliser tous types de réassurance et de coassurance ;

Développement de divers types d'activités prévenir la survenance des événements assurés et leurs conséquences ;

Activités d'investissement dans l'intérêt du développement du système d'assurance, élargissant les capacités techniques et régionales d'OJSC ROSNO, créant de nouveaux domaines d'activité pour la mise en œuvre de ses fonctions statutaires, augmentant l'efficacité et la stabilité des relations contractuelles d'OJSC ROSNO, économiques, industrielles et relations commerciales avec des partenaires, ainsi qu'à des fins de développement des infrastructures.

Organisation et tenue des événements de charité en ce qui concerne les groupes socialement vulnérables de la population.

La Société a le droit, en plus de ce qui précède, d'exercer d'autres activités nécessaires qui correspondent à ses objectifs et ne sont pas interdites par la législation en vigueur.

Statut légal:

OJSC ROSNO est entité légale, dispose d'un bilan, d'un règlement, d'une devise et d'autres comptes indépendants, peut, pour son propre compte, acquérir et exercer des droits de propriété et des droits personnels non patrimoniaux, assumer des responsabilités et être demandeur et défendeur devant les tribunaux.

OJSC ROSNO est propriétaire des biens qui lui appartiennent, y compris les biens qui lui sont transférés par les actionnaires. OJSC ROSNO exerce, conformément à la législation en vigueur, la propriété et la disposition des biens dont elle est propriétaire conformément aux buts de ses activités et à la destination du bien. Les succursales, bureaux de représentation et autres divisions distinctes d'OJSC ROSNO qui n'ont pas les droits d'une personne morale bénéficient d'un fonds de roulement et d'un fonds de roulement aux frais d'OJSC ROSNO. La société est responsable de ses obligations avec tous ses biens. Les actionnaires ne sont pas responsables des obligations de la société et supportent le risque de pertes liées à l'activité de la société, dans la limite de la valeur des actions qu'ils possèdent.

Activités d'assurance :

OJSC ROSNO a le droit d'exercer des activités d'assurance conformément à la licence n° 1357 D, délivrée par le ministère des Finances de la Fédération de Russie. Dans le cadre de cette licence, OJSC ROSNO a le droit de conclure les accords suivants:

1. Pour l'assurance personnelle:

Assurance-vie volontaire – le nom suggère déjà que ce type d’assurance repose sur la vie du preneur d’assurance. Les paiements sont effectués uniquement en cas de décès du client. Les politiques peuvent être divisées en deux groupes :

Assurance propre vie, dans lequel le preneur d'assurance et la personne dont la vie est protégée en vertu de la police sont la même personne. La plupart des politiques appartiennent à ce groupe

Assurance vie au tiers, en vertu de laquelle le contrat protège la vie d'une personne désignée autre que l'assuré, sous réserve, bien entendu, de l'existence d'un intérêt assurable dans la vie de ce tiers.

Assurance volontaire contre les accidents et les maladies - les paiements pour ce type d'assurance sont déterminés comme suit : les dommages corporels causés uniquement et directement par un incident dû à l'influence de facteurs externes et de causes clairement définies, qui, directement et indépendamment de toute autre cause, ont entraîné au décès ou à l'invalidité ( invalidité).

Assurance obligatoire contre les accidents et les maladies.

Assurance maladie volontaire – c'est-à-dire assurance frais médicaux. Fournit une couverture pour les frais médicaux du preneur d’assurance. Les employeurs bénéficient de l’existence d’une telle assurance et nombre d’entre eux sont prêts à payer une partie ou la totalité des primes.

2. Pour l'assurance des biens:

Assurance volontaire des transports terrestres - les versements de ce type d'assurance sont effectués en cas d'avarie, de destruction partielle ou totale ou de vol d'un véhicule, après évaluation de l'événement assuré par des experts.

Assurance volontaire des véhicules de transport aérien.

Assurance volontaire du transport par eau.

Assurance volontaire des marchandises - la couverture couvre la perte ou les dommages aux marchandises résultant d'un vol, d'un accident, d'un incendie, survenant pendant le chargement, le transport ou le déchargement des marchandises à partir de véhicules équipés d'un moteur, ainsi que lors d'une escale de courte durée dans un garage pendant transit.

Assurance volontaire d'autres types de biens.

Assurance volontaire des risques financiers.

3. Pour l’assurance responsabilité civile :

Assurance volontaire de responsabilité civile des propriétaires de véhicules automobiles - la couverture d'assurance s'étend à la responsabilité du preneur d'assurance en cas de décès ou de blessures causées à des tiers et de dommages à leurs biens.

Assurance responsabilité civile transporteur volontaire.

Assurance volontaire de responsabilité civile des entreprises – sources de danger accru.

Assurance responsabilité professionnelle volontaire.

Assurance volontaire d'autres types de responsabilité.

4. Assurance responsabilité civile:

A tout moment, un accident ou des dommages matériels peuvent être causés par notre négligence. Sans entrer dans les subtilités du droit, nous pouvons dire que la « négligence » signifie un manque d’attention lors de l’exécution d’un travail ou une négligence dans certaines de ses tâches fonctionnelles. Si nous avons fait preuve de négligence (et le tribunal l'a constaté), nous sommes alors obligés de réparer le dommage. Et même si nous parvenons à prouver notre innocence, une certaine somme d'argent sera nécessaire pour consulter un avocat ou mener la procédure de défense. Tout cela peut être pris en charge à l'avance en concluant un contrat d'assurance responsabilité civile. La négligence est la forme de violation délictuelle la plus courante et peut donner lieu à une demande de dommages-intérêts. Il existe également des « abus » et des « mauvaises conduites », mais ceux-ci sont beaucoup moins susceptibles d'être à l'origine d'un événement assuré, même avec une assurance responsabilité civile. La couverture d'assurance du contrat n'en tient pas compte.

Un employeur peut être responsable d'un préjudice causé à son employé et doit souscrire une assurance indemnisation s'il perd le procès devant le tribunal. Dans la pratique, de nombreuses réclamations sont satisfaites sans recourir au tribunal. L'assurance responsabilité civile est peut-être le type d'assurance pour lequel il est le plus facile d'établir un montant d'indemnisation. Elle est déterminée par décision de justice et comprend les indemnités « extrajudiciaires », les frais de justice, ainsi que les dépenses précisées au contrat d'assurance.

Examinons de plus près l'assurance responsabilité civile en cas de dommages lors de l'exploitation d'installations de production dangereuses chez OJSC ROSNO.

Le processus technologique comprend deux étapes :

1. Conclusion d'un accord :

Une entreprise disposant d'installations de production dangereuses soumet une demande au service d'assurance des risques techniques d'OJSC ROSNO.

OJSC ROSNO organise une expertise de l'Entreprise et des installations de production dangereuses en exploitation. Les résultats de l'examen sont remis par écrit au service technique d'assurance des risques d'OJSC ROSNO.

Les informations collectées sont analysées et un programme d'assurance individuel pour cette entreprise est développé. L'agent d'assurance conclut une convention avec l'Entreprise (exemple - Annexe n°1), qui entre en vigueur après visa du directeur de succursale.

Le contrat est transmis au service économique pour enregistrement dans la base de données.

Le contrat est transféré au service comptable, où le salaire de l'agent d'assurance est calculé.

Le service comptable paie le salaire de l'agent.

Fig. 1. Technologie permettant de conclure un contrat d'assurance pour la responsabilité des dommages causés lors de l'exploitation d'installations de production dangereuses.

2. Paiement au titre du contrat :

Lorsqu'un événement assuré survient, l'entreprise cliente adresse une réclamation au tribunal et au service des paiements de la succursale de ROSNO OJSC.

Le tribunal prend une décision et l'envoie au service des paiements de ROSNO OJSC.

Le service des paiements transmet la décision de paiement au service comptable, et les informations sur la survenance d'un événement d'assurance au service économique.

Le service comptable transmet les informations de paiement au service économique.

Le service économique collecte les informations et les enregistre dans la base de données.

Le service comptable effectue le paiement à l'Entreprise.

Fig.2. Technologie de paiement dans le cadre d'un contrat d'assurance pour la responsabilité des dommages causés lors de l'exploitation d'installations de production dangereuses.

Structure de gestion organisationnelle

JSC ROSNO

Structure de gestion organisationnelle d'OJSC ROSNO

Structure de gestion organisationnelle de la succursale d'OJSC ROSNO

Structure de la compagnie d'assurance

Dans une économie de marché, les organismes d'assurance de toute forme de propriété déterminent indépendamment leur structure organisationnelle, la procédure de rémunération et de stimulation du travail des salariés.

Cependant, deux catégories de travailleurs sont utilisées dans les activités d'assurance :

Spécialistes qualifiés à temps plein exerçant des activités de gestion, économiques, de conseil, méthodologiques et autres ;

Travailleurs non-fonctionnaires exerçant des fonctions d'acquisition (achat) et de collecte (collecte et paiement d'argent).

Les employés à temps plein comprennent: président d'une compagnie d'assurance, vice-président (économiste), directeur général, directeur général (gestionnaire) Chef comptable, assistants, experts, chefs de service dans les domaines (types d'assurance), inspecteurs, employés du centre informatique, employés du service, personnel de maintenance.

La principale responsabilité fonctionnelle des employés à temps plein est assurer le fonctionnement durable de la compagnie d’assurance, une rentabilité, une solvabilité et une compétitivité élevées.

Les travailleurs non réguliers comprennent: agents d'assurance, courtiers (courtiers), représentants (intermédiaires) de la compagnie d'assurance, experts médicaux, etc.

Les principales responsabilités fonctionnelles sont: mener un travail d'agitation, de propagande auprès des organisations, des entreprises, des sociétés par actions et de la population pour les impliquer dans l'assurance, l'enregistrement des contrats nouvellement conclus et renouvelés, ainsi qu'assurer le contrôle du paiement dans les délais des primes d'assurance 9 paiements, primes) de la part des assurés et la production des indemnités d'assurance de la part des assurés et des procédures de la part des assureurs en cas de survenance d'événements assurés, c'est-à-dire La tâche principale des travailleurs non-fonctionnaires est de promouvoir les services d'assurance de l'assureur au preneur d'assurance.

Structures organisationnelles pour la gestion

Les compagnies d'assurance sont divisées en structures organisationnelles par direction (direction) et par domaines d'activité.

La structure de gestion organisationnelle la plus largement utilisée dans le monde est le « Leadership par la collaboration », basée sur les principes suivants :

1. Les décisions dans une entreprise d'assurance ne sont pas prises unilatéralement, c'est-à-dire d'en haut, par la seule direction ;

2. Les employés de la compagnie d'assurance sont non seulement guidés par les ordres de leurs supérieurs, mais disposent également de leurs propres domaines d'activité en fonction de leurs pouvoirs et compétences ;

3. La responsabilité n'est pas concentrée au plus haut niveau de gestion de l'organisation, elle fait partie de la compétence des autres employés dans les domaines d'activité.

4. Une autorité supérieure dans la structure organisationnelle de la compagnie d'assurance a le droit de prendre les décisions que les autorités inférieures n'ont pas le droit de prendre ;

5. Le principe directeur de la structure de gestion est la délégation de l'autorité et des responsabilités de haut en bas. Cela signifie que chaque employé se voit attribuer un certain domaine d'activité dans lequel il est obligé d'agir et de prendre des décisions de manière indépendante, ainsi que d'assumer la responsabilité des décisions prises. Le chef d'une unité structurelle n'a pas le droit de s'immiscer dans le domaine d'activité de ses subordonnés s'il n'y a pas Problèmes sérieux, il doit avant tout exercer un contrôle sur le travail de ses subordonnés.

Avec une telle structure de gestion organisationnelle Chaque salarié, quel que soit le niveau auquel il travaille, n'est responsable que de ce qu'il a fait ou n'a pas fait dans le cadre de son autorité. Le patron n'est responsable des erreurs de l'employé que dans les cas où il n'a pas rempli ses fonctions de gestionnaire, c'est-à-dire s'il n'a pas soigneusement sélectionné les employés, n'a pas dispensé une formation appropriée aux employés et n'a pas contrôlé les actions de son employés. Une répartition claire des responsabilités – du leadership et de l’action – est un facteur important pour déterminer qui est responsable des erreurs. L'analyse des activités des salariés à tous les niveaux est une prise en compte du potentiel intellectuel de la compagnie d'assurance.

Les fonctions que doit remplir la haute direction d’une compagnie d’assurance sont :

déterminer l'objectif global de la compagnie d'assurance à ce stade ;

élaborer une stratégie appropriée et planifier le travail d'une compagnie d'assurance ;

développement d'une structure de gestion;

développement d'un concept marketing;

détermination de la politique financière, constitution des domaines d'activité (assurance de personnes, assurance de biens, assurance responsabilité civile, etc.) ;

coordination entre les domaines d'activité; décision du personnel et politique sociale.

Analyse de la mise en œuvre des idées de l'école des « relations humaines », principes d'amélioration du processus de management

Les activités d'une compagnie d'assurance dépendent entièrement des personnes qui y travaillent, car... le plus important est de trouver des clients. Tout le monde ne peut pas travailler comme agent d’assurance, car c’est un travail extrêmement difficile, tant psychologiquement que physiquement. La NF OJSC ROSNO emploie des personnes ayant franchi toutes les étapes de développement des qualités commerciales requises par les assureurs ; par exemple, le directeur d'une FN a débuté comme simple agent d'assurance. En général, l'ambiance au sein de l'équipe commerciale de NF OJSC ROSNO est conviviale, ce qui affecte bien entendu les résultats des activités de l'entreprise. Selon les salariés de NF : « L’essentiel, c’est le personnel », on peut comprendre que la priorité principale de la prospérité de l’entreprise réside dans le professionnalisme de ses salariés.

Pour résoudre les problèmes auxquels OJSC ROSNO est confronté, il est nécessaire d'effectuer beaucoup de travail pour former une équipe de personnes partageant les mêmes idées et qui sont dans la zone de leur propre développement, travaillant dans une atmosphère de relations de valeurs communes envers l'individu. Chaque manager a réfléchi plus d'une fois à l'efficacité de la gestion d'équipe, en appliquant certaines théories de gestion dans sa propre pratique.

Il existe de nombreuses théories scientifiques du management. La science de la gestion est née et a commencé à se développer rapidement au début du XXe siècle. A partir de l'étude et de l'analyse de l'expérience des activités de travail et de production de l'entreprise, Frederick W. Taylor a proposé des positions qui nous sont désormais évidentes : différenciation des fonctions de gestion ; planification; rationalisation du travail; étude des processus de travail en les décomposant en leurs éléments constitutifs ; salaires différenciés; organisation de la sélection, de la formation et du recyclage du personnel, etc. De la théorie classique de la gestion de Taylor à la pratique moderne du fonctionnement d'OJSC ROSNO, la division de l'ensemble de l'objet géré en parties pour en exercer le contrôle, le développement de la structure de l'organisation gérée et la définition de la structure de coopération entre le manager et le géré ont adopté des approches pour construire étape par étape un processus de gestion organisationnelle.

L'ingénieur et chercheur français Henri Fayol a apporté des contributions majeures à la « théorie classique du contrôle ». Il fut l'un des premiers à formuler quatorze principes d'administration (division du travail, pouvoir et autorité, discipline, unité de commandement, subordination des intérêts individuels à l'intérêt général, rémunération, centralisation, ordre, égalité, stabilité des positions du personnel, initiative, esprit d'entreprise, gradation du pouvoir dans la hiérarchie managériale).

Dans les années 30 du XXe siècle, l'une des principales écoles de théorie de la gestion a émergé - " école des relations humaines« L'un de ses fondateurs, E. Mayo, est arrivé à la conclusion que l'influence décisive sur la croissance de la productivité des travailleurs n'est pas matérielle, mais principalement des facteurs psychologiques et sociaux. Les problèmes de toute production doivent être considérés du point de vue des relations humaines.

Au début des années 50, Douglas McGregor a formulé ses idées sur le management, affirmant qu'il existe deux types de gestion du personnel, dont le premier est basé sur la « Théorie X » (« la personne moyenne n'aime pas travailler et évite de travailler si possible ». ), et le second - sur la « théorie Y » (« pour une personne, consacrer sa force morale et physique au travail est aussi naturel que se détendre ou jouer »).

Toutes les théories de gestion, d'une manière ou d'une autre, se reflètent dans la pratique de gestion de l'organisation ROSNO OJSC. Ceci est incontestable et prouvé par une longue expérience. Mais dans toute équipe, du point de vue de son management, l'accent est mis sur une certaine approche. L'une des caractéristiques de ROSNO OJSC est sa grande équipe, qui permet à un spécialiste d'occuper divers postes de direction - agent, gestionnaire, administrateur. Dans ce cas de gestion d’une telle équipe, « l’École des relations humaines » d’Elton Mayo se reflète davantage. Pour gérer une organisation en général (en particulier pour la mentalité managériale russe), la combinaison de connexions formelles et informelles joue un rôle très important.

"École des relations humaines"est une direction humaniste, hautement psychologisée et anthropocentrique dans théorie générale organisation, sociologie des organisations et pratiques de management. Il s'est formé en polémique avec les postulats de l'école classique. Dans le cadre de l'école des relations humaines, les principes du plein développement et de l'utilisation globale par l'organisation des capacités des salariés, satisfaisant leurs divers besoins, en utilisant des mécanismes d'auto-organisation et de contrôle interne (groupe et personnel) sur leur comportement et des activités, stimulant les processus de dynamique de groupe, la démocratisation de la gestion et l'humanisation du travail sont primordiales. À la suite de la mise en œuvre de ces principes, le phénomène du collectivisme se forme dans le groupe.

Faire appel au facteur humain- ce fut une révolution révolutionnaire dans la théorie de l'organisation et du management. Le « facteur humain » en psychologie est compris comme un individu, un groupe, une équipe, une société inclus dans le système de gestion. Dans une compréhension plus spécifique, il s'agit du monde intérieur des personnes, de leurs besoins, intérêts, attitudes, expériences, etc. C'est le facteur humain qui détermine désormais la compétitivité et l'efficacité d'une organisation. Donc dans dernières années les coûts par personne ont commencé à être considérés non pas comme des coûts, mais comme des actifs qui doivent être utilisés correctement.

La base de « l’École des Relations Humaines » repose sur les principes suivants :

une personne est un être social, orienté vers les autres et inclus dans le contexte d'un comportement de groupe ;

Une hiérarchie rigide et une organisation bureaucratique de subordination sont incompatibles avec la nature humaine ;

les chefs d'établissement devraient se concentrer davantage sur la satisfaction des besoins des citoyens ;

la productivité du travail sera plus élevée si la rémunération individuelle est soutenue par des incitations collectives, collectives et économiques

socio-psychologique (climat moral favorable, satisfaction au travail, style de leadership démocratique).

Les dispositions et conclusions formulées par E. Mayo ont été définies comme la doctrine de « l'homme social ». Sur la base de cette doctrine, il est nécessaire d'établir des « relations humaines » entre managers et salariés dans le processus des activités de production. Les managers doivent constamment pratiquer et utiliser dans les relations interpersonnelles des mesures organisationnelles, techniques, économiques, socio-psychologiques et autres qui contribuent à un effet bénéfique sur la conscience, le psychisme et le moral des employés et leur permettent d'obtenir des résultats socio-économiques élevés. À cet égard, E. Mayo a formulé un certain nombre de recommandations qui ne peuvent être ignorées, même aujourd'hui, dans le processus de gestion d'une équipe. Ces recommandations comprennent les suivantes :

être capable de prévenir (éviter) les contradictions dans les relations interpersonnelles ;

s'efforcer de créer une situation normale environnement social: une atmosphère de confiance, de bonne volonté dans la communication et les relations entre les membres de l'équipe de travail, le manager, les subordonnés ;

mettre en œuvre des mesures pour prévenir et résoudre positivement les conflits émergents, prendre des mesures pour un leadership sans conflit.

Les recherches menées par E. Mayo (connues sous le nom d'expérience Hawthorne) ont montré que la volonté des travailleurs de travailler avec une efficacité élevée dépend de l'action d'un large éventail de facteurs. facteurs sociaux. Les facteurs suivants ont été identifiés comme étant les principaux :

Amitiés, relations informelles que les employés établissent avec leurs collègues de travail au cours du travail. La structure informelle de l’équipe et la reconnaissance de l’importance des dirigeants informels dans la réalisation des objectifs du groupe sont importantes. (Par exemple, le travail de rédaction du programme de développement de l'école n° 61 a été réalisé de manière très efficace, en divisant le personnel en groupes et en identifiant les dirigeants de ces groupes, et de plus, tous les conseils d'enseignants et séminaires de l'école se déroulent uniquement en groupe. travail).

L'attention des managers envers leurs subordonnés et la mesure dans laquelle ils leur permettent d'influencer la situation de travail. (Il s'est avéré que la relation entre les employés et le manager a un impact bien plus important sur la croissance de la motivation au travail que toute manipulation des conditions de travail et même de la récompense matérielle, même s'il serait erroné de diminuer son rôle. Il est important de remarquer la réussite de l'enseignant, le féliciter devant toute l'équipe et renforcer son attitude par des récompenses matérielles).

Normes de groupe, c'est-à-dire les idées formées au sein d'un groupe de travail concernant les comportements et les attitudes envers le travail qui sont considérés comme acceptables et ceux qui ne le sont pas. Les personnes travaillant en équipe sont plus susceptibles d'agir ou de prendre des décisions basées sur des valeurs de groupe plutôt que sur des valeurs individuelles. Le groupe peut influencer dans le sens d'une incitation accrue au travail de ses membres si le groupe accepte cet objectif comme le sien, ou il peut l'entraver si les intérêts du groupe et les intérêts de l'administration ne coïncident pas. Cela a conduit à un intérêt accru des praticiens et des scientifiques pour la formation de valeurs de groupe et les possibilités de gérer ce processus. (En ce qui concerne ce facteur, je voudrais donner un exemple du travail des associations méthodologiques scolaires, depuis la préparation des décennies de matières jusqu'à la répartition de la charge d'enseignement sur les enseignants pour l'année suivante, en tenant compte des intérêts de chaque enseignant).

Sensibilisation des salariés aux questions les plus importantes touchant leurs intérêts. Par exemple, l'objectif que l'école se fixe doit être généralement accepté par l'équipe, doit devenir l'objectif propre de chaque employé, et pas seulement de l'administration, seulement dans ce cas l'objectif est réel et réalisable.

Satisfaction au travail. L'École des relations humaines soutient qu'une satisfaction accrue au travail entraîne une amélioration du moral au travail des employés. (L'expérience montre qu'un enseignant satisfait de son travail ne permettra jamais de violations de la discipline du travail, aura une opinion objective par rapport à l'administration de l'école et, enfin, est toujours prêt à coopérer avec la direction. Et surtout, un tel comportement disparaît pratiquement problème scolaire comme le roulement du personnel.

L’« École des Relations Humaines » repose sur les idées fondamentales suivantes :

la motivation au travail est déterminée principalement par les normes sociales existant dans l'organisation, et pas seulement par des incitations matérielles conçues pour satisfaire principalement les besoins fondamentaux des employés ;

le déterminant le plus important d'une efficacité élevée du travail est la satisfaction au travail, qui présuppose un bon salaire, la possibilité d'évolution de carrière (carrière), l'attention des managers envers leurs subordonnés, un travail intéressant et varié, de bonnes conditions de travail qui permettent à l'enseignant d'utiliser efficacement les dernières technologies éducatives;

Sécurité sociale et soins pour chaque personne, en informant les travailleurs sur vie de l'organisation, établissant des communications entre les managers de tous les niveaux et les subordonnés.

Conformément au modèle de « l'École des Relations Humaines », les managers d'OJSC ROSNO peuvent influencer efficacement la motivation du personnel en reconnaissant leurs besoins sociaux et en leur donnant l'opportunité de se sentir utiles et nécessaires à l'organisation. L'utilisation de ce modèle dans la pratique de gestion du personnel d'OJSC ROSNO conduit à offrir aux subordonnés une plus grande liberté dans la prise de décisions concernant leur travail, mais tout en maintenant une discipline consciente dans l'équipe, ainsi qu'à une plus grande sensibilisation du personnel aux intentions de la gestion, la situation, les succès obtenus et les perspectives de développement des organisations. Il est clair que le style de leadership fondé sur les principes de « l’école des relations humaines » ne peut être que démocratique.

Ainsi, dans la gestion de l'équipe de ROSNO OJSC, l'accent est mis sur la stimulation de la motivation et de l'intérêt de chaque salarié pour le contenu de ses activités, l'importance du développement personnel du salarié, l'amélioration de la qualité des décisions d'organisation et de gestion, le développement coopération entre les employés, utilisation maximale possible du riche potentiel humain, auto-organisation de chaque spécialiste . L'idéal d'une équipe soudée est celui des grimpeurs en équipe en haute montagne, lorsque la vie et la santé de tous les membres de l'équipe dépendent de chaque grimpeur. Une équipe idéale, c'est lorsque chaque membre est engagé dans une auto-éducation et lorsque chacun est capable de s'imposer des exigences comme s'il s'agissait d'une exigence de l'ensemble de l'équipe. Peut-être qu’il n’existe pas encore de telles équipes, mais il faut toujours s’efforcer d’atteindre l’idéal.

Conclusion

L'école des relations humaines, également appelée école néoclassique, a été fondée par G. Munsterberg, M. Folette et E. Mayo. La formation de cette école était due au fait que les principes du taylorisme ne pouvaient pas répondre aux besoins du capitalisme en développement : ils ne prenaient pas en compte la personnalité individuelle.

Les partisans de l'approche psychologique pensaient que l'accent principal de la gestion devrait être mis sur les personnes et les relations humaines. Ils partaient du fait incontestable que l'activité humaine n'est pas régie par des forces économiques, mais par divers besoins, et que l'argent n'est pas toujours en mesure de satisfaire ces besoins.

Bien entendu, cette approche est extrême, puisque le processus de gestion combine de nombreux aspects. Mais cet extrême était naturel : il s’agissait d’une réponse à l’intérêt excessif porté à la technologie, caractéristique de la gestion scientifique.

Des représentants de l'École des relations humaines ont étudié les processus de gestion en utilisant des méthodes développées en sociologie et en psychologie. Ils ont notamment été les premiers à recourir à des tests et à des formes particulières d'entretien lors de l'embauche.

À la suite de ses recherches, E. Mayo est arrivé à la conclusion que des facteurs tels que des opérations de travail logiques et des salaires élevés, très appréciés par les partisans de la gestion scientifique, n'influencent pas toujours l'augmentation de la productivité du travail. Il a constaté que la productivité du travail ne dépend pas moins des relations avec les autres salariés.

Pour cette raison, les représentants de l'école des relations humaines ont soutenu que le management ne peut être efficace que si les managers connaissent suffisamment les caractéristiques personnelles de leurs subordonnés, leurs forces et leurs faiblesses. Ce n'est que dans ce cas que le gestionnaire pourra utiliser pleinement et efficacement ses capacités.

Les mérites des partisans de l’école des relations humaines sont très grands. Avant eux, la psychologie ne disposait pratiquement d'aucune donnée sur la façon dont la psyché humaine est liée à son activité professionnelle. C'est dans le cadre de cette école que des recherches ont été menées qui ont considérablement enrichi notre compréhension de l'activité mentale.

Les traditions de l'école des relations humaines se sont poursuivies au sein de l'école des sciences du comportement (R. Laikert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), dont les idées ont ensuite constitué la base d'une section de gestion telle que le personnel gestion.

Ce concept était basé sur les idées du behaviorisme - une direction psychologique qui considérait le comportement humain comme une réaction aux stimuli du monde extérieur. Les partisans de cette approche pensaient que l'efficacité de la production ne pouvait être obtenue qu'en influençant chaque individu à l'aide de diverses incitations.

Les opinions des représentants de cette école reposaient sur le jugement selon lequel la conscience de ses propres capacités est une condition préalable à l’efficacité du travail d’un travailleur individuel. Un certain nombre de méthodes ont été développées pour aider à atteindre cet objectif. Par exemple, afin d'augmenter l'efficacité du travail, il a été proposé de modifier son contenu ou d'impliquer un salarié dans la gestion de l'entreprise. Les scientifiques pensaient qu’avec l’aide de telles méthodes, il était possible de développer les capacités de l’employé.

Cependant, les idées de l’école des sciences du comportement se sont révélées limitées. Cela ne signifie pas que les méthodes développées soient totalement inadaptées. Le fait est qu'ils ne fonctionnent que dans certains cas : par exemple, l'implication d'un salarié dans la gestion d'une entreprise n'affecte pas toujours la qualité de son travail, puisque tout dépend avant tout des caractéristiques psychologiques de la personne.

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Représentants classique Les écoles (administratives) ont élaboré des principes, des recommandations et des règles de gestion d'une organisation sans tenir compte des caractéristiques individuelles des salariés. Une telle interprétation de la place de l’homme dans la production ne saurait conduire à une unité d’intérêts des entrepreneurs et des travailleurs. La théorie des relations humaines vise à accroître l’attention portée aux personnes. Il fournit des connaissances sur la façon dont les gens interagissent et réagissent à différentes situations dans le but de satisfaire leurs besoins. Contrairement à l’école classique, qui construisait des modèles d’organisation, cette école s’efforçait de construire des modèles de comportement des salariés.

Représentants éminents de l'école : E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. La théorie des relations humaines est née d'une généralisation des résultats d'expériences avec des groupes d'ouvriers des usines Western Electric de Hawthorne, qui ont duré 13 ans (1927-1939).

Les expériences Hawthorne ont commencé :

de nombreuses études sur les relations dans les organisations ;

prise en compte des phénomènes psychologiques dans les groupes ;

identifier la motivation pour travailler dans les relations interpersonnelles ;

étudier le rôle d'une personne spécifique et d'un petit groupe dans une organisation ;

déterminer les moyens d'exercer une influence psychologique sur un employé.

La base scientifique de l’école des relations humaines était la psychologie, la sociologie et les sciences dites du comportement.

Mayo a soutenu que la productivité des travailleurs dépend non seulement des conditions de travail, des incitations matérielles et des actions de la direction, mais aussi du climat psychologique des travailleurs.

Les représentants de cette école ont remis en question un certain nombre de dispositions de l'école administrative. Par exemple, la division maximale du travail, qui a conduit en pratique à l'appauvrissement du contenu du travail, ainsi qu'à la coordination par la hiérarchie. Ils pensaient que diriger le pouvoir uniquement du haut vers le bas n’était pas efficace. À cet égard, une coordination par le biais de commissions a été proposée. Ils ont adopté une nouvelle approche du principe de délégation de pouvoir. Nous l'avons considéré comme un processus à double sens. Les niveaux inférieurs de l'organisation doivent déléguer vers le haut les fonctions d'administration et de coordination des activités, et les niveaux supérieurs doivent déléguer vers le bas le droit de prendre des décisions dans le cadre de leurs fonctions de production.

Les principales dispositions de l'école des relations humaines :

les gens sont principalement motivés par des besoins sociaux et ont un sentiment d'identité à travers leurs relations avec les autres ;

à la suite de la révolution industrielle, le travail a perdu de son attrait, une personne devrait donc rechercher la satisfaction dans les relations sociales ;

les gens sont plus sensibles à l'influence sociale de leur groupe de pairs qu'aux incitations et aux contrôles émanant de la direction ;

l'employé répond aux ordres du manager si celui-ci peut satisfaire les besoins sociaux de ses subordonnés.

L'École des relations humaines a apporté les modifications suivantes aux concepts de gestion précédents :

une attention croissante aux besoins sociaux humains ;

améliorer les emplois en réduisant les effets négatifs de la surspécialisation ;

le rejet de l'accent mis sur la hiérarchie du pouvoir et de l'appel à la participation des salariés à la gestion ;

acceptation croissante des relations informelles.

L'École des relations humaines a mis l'accent sur le collectif. C’est donc au début des années 1950. en plus de cela, des concepts comportementaux ont été formés visant à étudier et à développer les capacités et capacités individuelles des travailleurs individuels.

Sciences du comportement psychologie et la sociologie ont rendu l'étude du comportement humain au travail strictement scientifique.

Représentants de cette direction : D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

L'école des sciences du comportement s'est considérablement éloignée de l'école des relations humaines, se concentrant principalement sur les méthodes d'établissement de relations interpersonnelles, de motivation, de leadership, de communication dans l'organisation, sur l'étude et la création des conditions nécessaires à la pleine réalisation des capacités et du potentiel de chacun. employé.

Dans le cadre de cette école, les théories de Hy KMcGregor sont intéressantes, dans lesquelles il présente deux approches principales de l'organisation du management.

La théorie X est caractérisée par la vision suivante de l'homme. Personne moyenne:

de nature paresseux, il essaie d'éviter le travail ;

peu ambitieux, n'aime pas les responsabilités ;

indifférent aux problèmes de l'organisation;

est naturellement résistant au changement ;

visant à obtenir des avantages matériels;

confiant, peu intelligent, manquant d'initiative, préfère se laisser diriger.

Cette vision des gens se reflète dans la politique de la « carotte et du bâton », des tactiques, des procédures et des méthodes de contrôle qui permettent de dire aux gens ce qu'ils doivent faire, de déterminer s'ils le font et d'appliquer des récompenses et des punitions.

Selon McGregor, les gens ne sont pas du tout comme ça par nature et ont des qualités opposées. Par conséquent, les managers doivent être guidés par une autre théorie, qu'il a appelée la théorie Oui.

Les principales dispositions de la théorie Y :

les gens ne sont pas naturellement passifs ou opposés aux objectifs de l’organisation. Ils le deviennent à la suite du travail dans une organisation ;

les gens s'efforcent d'obtenir des résultats, ils sont capables de générer des idées, d'assumer des responsabilités et d'orienter leur comportement pour atteindre les objectifs de l'organisation ;

La responsabilité du management est d’aider les gens à réaliser et à développer ces qualités humaines.

En théorie Oui une grande attention est accordée à la nature des relations, créant un environnement propice à la manifestation maximale de l'initiative et de l'ingéniosité. Dans ce cas, l'accent n'est pas mis sur le contrôle externe, mais sur la maîtrise de soi, qui survient lorsqu'un employé perçoit les objectifs de l'entreprise comme les siens.

Contributions de l'école des relations humaines et de l'école des sciences du comportement à la théorie du management.

Application de techniques de gestion des relations interpersonnelles pour augmenter la productivité des employés.

L'application des sciences du comportement humain à la gestion et à la conception des organisations afin que chaque employé puisse utiliser son plein potentiel.

La théorie de la motivation des employés. Coordination des intérêts du travail et du capital par la motivation.

Concept de styles de gestion et de leadership.

Comme dans les théories antérieures, les représentants de ces écoles défendaient la « meilleure façon » de résoudre les problèmes de gestion. Son principe principal était que l'application correcte de la science du comportement humain améliorera toujours l'efficacité de l'employé individuel et de l'organisation dans son ensemble. Cependant, comme il s'est avéré plus tard, des techniques telles que la modification du contenu du travail et la participation des travailleurs à la gestion de l'entreprise ne sont efficaces que dans certaines situations. Malgré de nombreux résultats positifs importants, cette approche a parfois échoué dans des situations différentes de celles étudiées par ses fondateurs.

École des relations humaines. Le passage des modes de gestion extensifs aux modes de gestion intensifs, ainsi que l'opposition de la majorité des ouvriers au système d'organisation de la production existant, ont contraint les managers à rechercher de nouvelles méthodes de gestion du facteur humain dans le processus de production. Le mouvement des relations humaines est apparu en réponse à l’incapacité de comprendre pleinement le problème de la motivation au travail et le facteur humain en tant qu’élément fondamental de l’efficacité organisationnelle.

La période de cette école est 1930-1950.

Le leader du mouvement pour l'introduction de nouvelles formes et méthodes de gestion, appelé « l'école des relations humaines », est devenu sociologue et psychologue. Elton Mayo. Il pensait que les méthodes de gestion antérieures visaient entièrement à atteindre l'efficacité matérielle et non à établir une coopération. Cette école était la concrétisation d’un nouveau désir de management de considérer chaque organisation comme un « système social", ce qui était une réussite incontestable de la pensée managériale. L’idée était que l’aspect purement technologique de l’efficacité (rentabilité) devait être considéré à travers le prisme du rapport avec l’aspect humain (social) proprement dit.

Les théories originales de cette école comprennent :

1) les gens sont principalement motivés par des besoins sociaux et ressentent leur individualité à travers leurs relations avec les autres ;

2) à la suite de la révolution industrielle et de la rationalisation du processus de travail, le travail lui-même a largement perdu de son attrait, la satisfaction humaine doit donc être trouvée dans les relations sociales ;

3) les gens sont plus sensibles à l'influence sociale d'un groupe de personnes égales à eux qu'aux incitations et aux mesures de contrôle venant de la direction ;

4) l'employé est distrait par les ordres du manager, si le manager peut satisfaire les besoins sociaux de ses subordonnés et leur désir d'être compris.

La tâche de la direction à ce stade était également de développer des contacts informels fructueux en plus des dépendances formelles entre les membres de l'entreprise. Ces dernières influencent considérablement les relations interpersonnelles au sein de l’équipe. Par conséquent, la coopération au sein de la main-d'œuvre d'une entreprise est une circonstance extrêmement importante, comparable en importance à la gestion elle-même. En d'autres termes, les relations informelles dans le processus de travail en commun étaient reconnues comme une force organisationnelle importante, capable de boycotter les ordres de la direction ou de faciliter la mise en œuvre de ses directives. Par conséquent, les relations informelles doivent être gérées. Le défi consiste à trouver des moyens permettant aux travailleurs de coopérer entre eux et avec la direction.

Sur la base de ces constats, l'école des relations humaines estime que si la direction fait preuve grande inquiétudeà propos de leurs employés, alors le niveau de satisfaction devrait augmenter, ce qui entraînera une augmentation de la productivité. Il est recommandé d’utiliser des techniques de gestion des relations humaines prenant en compte la psychologie de l’individu.

École des sciences du comportement. Le développement de la psychologie et de la sociologie et l'amélioration des méthodes de recherche ont rendu plus scientifique l'étude du comportement humain dans le processus de travail. Par conséquent, l'approche comportementale de la gestion repose sur divers aspects de l'interaction sociale, de la motivation, du pouvoir et de l'autorité, des structures organisationnelles, de la communication dans les entreprises, du leadership, des changements dans le contenu du travail et de la qualité de la vie au travail.

Époque d'existence – 1950. - Jusqu'à maintenant.

Les principaux représentants sont Liker, McGregor, Herzberg.

L'école des sciences du comportement s'est considérablement éloignée de l'école des relations humaines, en se concentrant principalement sur les méthodes permettant d'établir des relations interpersonnelles. Nouvelle approche cherché à aider davantage l'employé à comprendre ses propres capacités en s'appuyant sur l'application des concepts des sciences du comportement à la gestion des équipes de travail des entreprises. Dans la plupart Plan général, l'objectif principal de l'école était d'améliorer l'efficacité des entreprises en augmentant l'efficacité des ressources humaines.

Nouvelle école gestion (approche quantitative). Les mathématiques, les statistiques et les sciences de l'ingénieur ont apporté des contributions significatives à la théorie du contrôle. Toutes les méthodes quantitatives sont regroupées sous le nom général de recherche opérationnelle.

À la base, la recherche opérationnelle est l’application de méthodes de recherche scientifique à des problèmes opérationnels. Une fois le problème posé, l’équipe de recherche opérationnelle élabore un modèle de la situation. Un modèle est une forme de représentation de la réalité. Généralement, un modèle simplifie la réalité ou la représente de manière abstraite. Les modèles facilitent la compréhension de la complexité de la réalité.

Une fois le modèle créé, les variables reçoivent des valeurs quantitatives. Cela permet à chaque variable et aux relations entre elles d'être objectivement comparées et rapportées. Une caractéristique clé des sciences de gestion est le remplacement du raisonnement verbal et de l’analyse descriptive par des modèles, des symboles et des valeurs quantitatives.

Les principaux représentants de cette école sont Ackoff et Ornoff.

Cours 3. Expérience du management à l'étranger et ses possibilités

utilisation en Russie

Test

Par sujet

Management dans le domaine de la culture

École des relations humaines

Introduction

1. Fondateurs, partisans et adversaires de l’école des relations humaines.

1.1 La théorie de Douglas McGregor

2. Fondateurs, partisans et opposants de l’école des sciences du comportement

2.1 La théorie de Chester Barnard

3. Partie pratique

Conclusion

Bibliographie

Introduction

La genèse du management représente un changement successif de périodes dans le développement de la pensée managériale, dont chacune se caractérise par la prédominance de certaines priorités dans le développement de l'homme, de la production et de la société.

La genèse du management permet, en étudiant l'expérience passée et les connaissances accumulées, d'évaluer état actuel, c'est à dire. comparer le passé, le présent et le futur et voir les tendances de développement de la gestion dans le futur, son étude est donc nécessaire pour une gestion efficace.

La pertinence du sujet est due au fait que l'étude de l'histoire est d'une grande importance pour tous les dirigeants, puisqu'il s'agit d'une façon de penser, d'établir des relations entre les événements actuels et d'évaluer la possibilité de répéter ces événements dans le futur. L'histoire est comme le contexte problèmes modernes. Seul le recours à l'histoire permettra de révéler le véritable sens de ce qui se passe, d'évaluer l'évolution de la situation et d'indiquer aux managers les orientations les plus prometteuses pour le développement de l'organisation.

Le but de ce travail est d'étudier l'école des relations humaines et des sciences du comportement.

Pour atteindre l'objectif, il est nécessaire de résoudre les problèmes suivants :

1. Caractéristiques des fondateurs, partisans et opposants de l'école des relations humaines ;

2. Étude de la théorie de Douglas McGregor ;

3. Caractéristiques des fondateurs, partisans et opposants de l'école des sciences du comportement ;

4. Étude de la théorie de Chester Barnard ;

5. Réalisation de la partie pratique.

1. Fondateurs, partisans et adversaires de l’école des relations humaines

Les approches sociologiques et psychologiques de la motivation sont étroitement liées, c'est pourquoi, en les systématisant, nous mettrons en évidence sous condition les scientifiques qui ont accordé plus d'attention au social dans la nature de la motivation (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) et mental – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Le célèbre socialiste et manager utopiste anglais Robert Owen (1771-1851) a compris l'importance de l'influence des facteurs socio-psychologiques sur la croissance de la productivité du travail bien avant le 20e siècle. Travaillant comme directeur de plusieurs usines textiles à New Lenark (Écosse), Owen de 1800 à 1828. a mené une expérience visant à humaniser les relations entre entrepreneurs et travailleurs. Les conditions de travail et de vie se sont améliorées, les logements ont été construits et améliorés, le commerce des magasins pour les travailleurs s'est effectué à des prix abordables, des écoles ont été ouvertes et des mesures ont été prises pour faciliter le travail des femmes et des enfants. Owen, lui aussi, a compris plus tôt que d’autres l’importance de la stimulation morale des travailleurs. Un jour, il est apparu à son usine avec trois écheveaux de rubans - jaune, vert et rouge - et a attaché les rubans rouges aux machines des ouvriers qui fonctionnaient bien, les verts aux machines des ouvriers qui avaient niveau moyen chantiers, et jaunes - aux machines des travailleurs qui ne respectent pas les normes établies. Les ouvriers l'ont immédiatement remarqué et deux mois plus tard, des rubans rouges étaient apparus sur toutes les machines. Ainsi, sans augmenter les salaires, Owen a obtenu une augmentation de la productivité du travail. Owen a résumé son expérience dans le livre Une nouvelle vision de la société ou un essai sur les principes de l'éducation du caractère humain (1813). L'un des fondateurs de l'école des relations humaines en gestion est Elton Mayo, professeur à l'Université Harvard. La raison de l'émergence de cette école était une expérience sociale et psychologique menée par le groupe Mayo pour étudier les facteurs influençant la production des travailleurs et trouver de nouvelles méthodes d'intensification du travail. Les travaux ont été réalisés à l'usine Western Electric de Hawthorne, dans l'Illinois. Au début des années 1920, les affaires de l'entreprise n'étaient pas satisfaisantes en raison de la faible productivité des travailleurs. Ainsi, en 1926 L'administration, en collaboration avec des scientifiques de l'Université Harvard, a commencé à mener une expérience qui a duré près de 8 ans. En conséquence, des découvertes majeures ont été faites, qui ont ensuite conduit à l’émergence de l’école des relations humaines.

Sur la base des expériences de Hawthorne, E. Mayo et ses collègues ont formulé la doctrine des « relations humaines ». Sa base repose sur les principes suivants :

Une personne est un être social, orienté vers les autres et inclus dans le contexte d'un comportement de groupe,

Une hiérarchie rigide et une organisation bureaucratique de subordination sont incompatibles avec la nature humaine,

Les chefs d’entreprise devraient se concentrer davantage sur la satisfaction des besoins des personnes,

La productivité du travail sera plus élevée si les récompenses individuelles sont soutenues par des récompenses de groupe et collectives, et si les incitations économiques sont soutenues par des incitations socio-psychologiques (climat moral favorable, satisfaction au travail, style de leadership démocratique).

Ces conclusions concernant la motivation au travail étaient normalement différentes des principales dispositions de l'école classique (approche administrative) et de l'école de gestion scientifique (approche économique), puisque Mayo a transféré l'attention principale sur le système de relations au sein de l'équipe.

La sociologue américaine Mary Parker Follett a également apporté une contribution significative au développement de l'école des relations humaines. Elle devança Mayo et fut la première à formuler l'idée que l'influence décisive sur la croissance de la productivité des travailleurs n'est pas matérielle, mais principalement sociale et psychologique. Folette fut l’un des premiers à avancer l’idée de « participation des travailleurs à la gestion ». Un exemple de participation des travailleurs à la gestion est l'adoption ou les décisions sur la manière d'exécuter une commande particulière. Selon elle, une « véritable communauté d’intérêts » devrait régner au sein de l’entreprise. Folette pensait que le concept d’« homme économique » était remplacé par le concept d’« homme social ». Si " homme économique", vendant son travail, s'efforce d'obtenir le maximum d'avantages matériels, alors « une personne sociale« S'efforce d'être reconnu, de s'exprimer et de recevoir des récompenses spirituelles.

Plus tard, le concept de motivation a été développé dans la tradition de l’école des relations humaines par le professeur Douglas McGregor de l’Université du Michigan. Dans son ouvrage « The Human Side of Enterprise » (1960), il expose son point de vue sur les questions de leadership, de style de gestion et de comportement des personnes dans les organisations. Le concept créé par McGregor repose sur la nécessité de mettre en pratique les acquis de « science sociale", en tenant compte de la nature et du comportement des ressources humaines. Il développe deux modèles de comportement de leadership, appelés Théorie X et Théorie Y (Figure 2). La théorie X repose sur l'utilisation de méthodes de coercition et de récompense (carottes et bâtons) utilisées par un leader autocratique pour imposer sa volonté à ses subordonnés (approche administrative de la motivation). La théorie Y se concentre sur la création de conditions propices à la stimulation des employés, en leur offrant des opportunités de maximiser l'initiative, l'ingéniosité et l'indépendance dans la réalisation des objectifs de l'organisation. Les dirigeants du style démocratique sont guidés par les principales dispositions de la théorie Y.

Figure 2. Théories motivationnelles

En 1981, le professeur américain William Ouchi propose la théorie Z, comme pour compléter les idées de McGregor. Ouchi, après avoir étudié l'expérience de gestion japonaise, a essayé de formuler la meilleure façon de gérer, y compris la motivation, toute organisation. Le point de départ du concept Ouchi est la position selon laquelle l'homme est la base de toute organisation et que le succès de son fonctionnement dépend principalement de lui. Des idées telles que le recrutement à long terme, la prise de décision en groupe, la responsabilité individuelle et la prise en charge globale des employés sont à la base du concept d'Ouchi.

Les partisans de la théorie « classique » pensaient que l'efficacité de la gestion est déterminée par la structure formelle de gestion, la coordination et le contrôle détaillé, le strict respect de la discipline, le montant de la rémunération individuelle, la spécialisation étroite des tâches, l'unité de commandement, les méthodes de gestion autoritaires. , sélection correcte du personnel et des outils, et conformité des personnes avec la structure. Leurs adversaires ont prouvé le contraire : l'efficacité de la gestion est déterminée par la structure informelle et, surtout, par un petit groupe, l'interaction des personnes et le contrôle général, l'autodiscipline et les opportunités de croissance créative, les récompenses collectives, le rejet d'une spécialisation étroite. et l'unité de commandement, le style de leadership démocratique, la conformité de la structure avec le peuple, et non l'inverse.

L’école de gestion scientifique et l’école classique sont nées alors que la psychologie en était encore à ses balbutiements. Par conséquent, bien que les représentants de la gestion scientifique et de l'approche classique reconnaissent l'importance du facteur humain, leurs discussions se sont limitées à des aspects tels que la rémunération équitable, les incitations économiques et l'établissement de relations fonctionnelles formelles. Le mouvement des relations humaines est né en réponse à l’incapacité à reconnaître pleinement l’élément humain comme élément fondamental de l’efficacité organisationnelle.

L'école des relations humaines est une direction humaniste, hautement psychologisée et anthropocentrique de la théorie générale de l'organisation, de la sociologie des organisations et des pratiques de gestion. Il s'est formé en polémique avec les postulats de l'école classique. Dans le cadre de l'école des relations humaines, les principes du plein développement et de l'utilisation globale par l'organisation des capacités des salariés, satisfaisant leurs divers besoins, en utilisant des mécanismes d'auto-organisation et de contrôle interne (groupe et personnel) sur leur comportement et des activités, stimulant les processus de dynamique de groupe, la démocratisation de la gestion et l'humanisation du travail sont primordiales. À la suite de la mise en œuvre de ces principes, le phénomène du collectivisme se forme dans le groupe.

L'appel au facteur humain est une révolution révolutionnaire dans la théorie de l'organisation et du management. Le « facteur humain » en psychologie est compris comme un individu, un groupe, une équipe, une société inclus dans le système de gestion. Dans une compréhension plus spécifique, il s'agit du monde intérieur des personnes, de leurs besoins, intérêts, attitudes, expériences, etc. C'est le facteur humain qui détermine désormais la compétitivité et l'efficacité d'une organisation. C’est pourquoi, ces dernières années, les coûts par personne ont commencé à être considérés non pas comme des coûts, mais comme des actifs de l’entreprise qui doivent être utilisés correctement.

Parmi les chercheurs sur l'histoire de l'émergence de l'école des relations humaines, il y a opinions différents concernant qui est le fondateur de cette école. Par exemple, certains pensent que l'émergence de cette école est directement liée au nom du psychologue allemand G. Munsterberg, d'autres pensent qu'elle est associée aux noms de deux scientifiques américains : M. P. Follett et E. Mayo. les représentants les plus éminents de cette école - Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Hertzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (les quatre derniers sont parfois appelés représentants d'une direction particulière - la théorie comportement organisationnel). Un certain nombre d'auteurs attribuent également à cette école K. Levin, O. Sheldon, ainsi que des représentants de modèles de leadership.

Münsterberg a été le premier à comprendre l'importance d'humaniser le processus de gestion, puisque le manager est obligé de gérer avant tout des personnes et non des machines. C'est Follett qui a été le premier à définir le management comme « accomplir le travail avec l'aide des autres ». Elle a avancé l'idée d'une harmonie entre le travail et le capital, qui pourrait être réalisée avec bonne motivation et en tenant compte des intérêts de toutes les parties prenantes. Follett pensait qu'un manager devait gérer en fonction de la situation et non selon ce qui est prescrit par la fonction de gestion. De son point de vue, les conflits au sein des collectifs de travail, sous certaines conditions, peuvent être constructifs. Selon Follett, le principal problème de toute organisation est de coordonner les efforts des personnes et des équipes et de trouver l'harmonie dans ces efforts pour atteindre l'efficacité du travail.

Un mérite particulier dans la création de la théorie et de la pratique des relations humaines appartient au psychologue Mayo. Étudier l'influence divers facteurs(conditions et organisation du travail, salaires, relations interpersonnelles et style de leadership) pour augmenter la productivité du travail dans une entreprise industrielle, Mayo a conclu que le facteur humain joue un rôle particulier dans la production. La généralisation des données empiriques lui a permis de créer philosophie sociale gestion (système de « relations humaines »).

Les célèbres expériences de Mayo, appelées « expériences Hawthorne », ont ouvert une nouvelle direction dans la théorie de la gestion des organisations. Mayo a constaté que des procédures de travail bien conçues et de bonnes salaire n'a pas toujours conduit à une augmentation de la productivité, comme le croyaient les représentants de l'école de gestion scientifique. Les forces qui surgissaient au cours de l’interaction entre les gens pouvaient dépasser et dépassaient souvent les efforts du leader. Des études ultérieures menées par A. Maslow et d'autres psychologues ont permis de comprendre les raisons de ce phénomène. Les motivations des actions des gens, suggère Maslow, ne sont principalement pas des forces économiques, comme le croyaient les partisans de l'école de gestion scientifique, mais divers besoins qui ne peuvent être satisfaits que partiellement et indirectement avec l'aide, par exemple, de l'argent. Ainsi, Mayo a appelé à intensifier les stimuli spirituels caractéristiques de chaque personne, dont le plus fort, à son avis, est le désir d’une personne de communiquer constamment avec ses collègues de travail.

Le sens des vues de l'école des relations humaines sur la nature humaine peut être réduit à les dispositions suivantes:

• * l'homme est un « animal social » qui ne peut être libre et heureux qu'en groupe ;
• * une personne a grandes capacités, qui sont très mal exploités dans le « modèle machine » de l’organisation ;
• * le travail d'une personne ne peut lui apporter pas moins de plaisir qu'un jeu, s'il est intéressant et significatif ;
• * rôle formes économiques les incitations au travail sont limitées, elles ne sont pas les seules, et encore moins universelles ;
• * organisation de production-- ce n'est pas seulement un domaine d'application activité de travail, mais aussi pour répondre aux besoins sociaux humains, résoudre les problèmes sociaux de la société ;
• * pour augmenter l'efficacité d'une organisation, il est nécessaire d'abandonner les principes de gestion basés sur des postulats de relations de pouvoir, de hiérarchie, de programmation rigide et de spécialisation du travail, car ils sont contre nature et contraires à la nature humaine ;
• * le problème de l'établissement de l'harmonie sociale et de la coopération ne relève pas seulement de la sphère d'activité de l'État et de la société, mais aussi de l'organisation de la production.

Ces points de vue ont servi de base à la création d'un nouveau modèle d'organisation, selon lequel le fonctionnement normal de l'organisation dépend de la satisfaction des besoins des employés et de l'utilisation maximale de leur potentiel, d'un climat socio-psychologique favorable dans l'organisation. . En conséquence, des conditions préalables sont apparues pour étudier le phénomène du comportement organisationnel. Dans les travaux des représentants ultérieurs de l'école (par exemple McGregor), ce modèle d'organisation était appelé théorie du « Y », par opposition à modèle classique-- théorie "X".

Dans le cadre de l'école des relations humaines, le fonctionnement et la dynamique des relations de groupe, le rôle des petits groupes dans la vie d'une organisation, la problématique de la cohésion de groupe, le rôle du leader primaire dans la formation de relations favorables dans le équipe et l’établissement de communications interpersonnelles ont été étudiés. L'accent est mis sur la gestion des personnes (en particulier niveaux inférieurs hiérarchie de gestion) a été transféré des connaissances techniques et des méthodes de résolution de problèmes cibles à la formation de relations humaines, et l'art de la gestion a commencé à être interprété principalement comme « la capacité de construire des relations humaines ». Les développements théoriques de l'école ont jeté les bases du mouvement pour la participation des travailleurs à la préparation des décisions de gestion, pour l'enrichissement du travail, ont contribué à la création du concept de partenariat social, etc. cette école, les idées sur le rôle des cadres moyens et inférieurs dans le fonctionnement de l'organisation ont été revues, ce qui a permis de changer le système de leur formation, c'est-à-dire de se recentrer sur la maîtrise des fonctions sociales.

Dans le même temps, les représentants de cette école ont tiré un certain nombre de conclusions infondées sur le caractère non scientifique des réalisations de l'école classique. En particulier, surtout au début, le rôle des structures formelles, de la hiérarchie, de la division du travail et du pouvoir a été nié, l'importance des processus d'auto-organisation et des relations informelles dans l'organisation, ainsi que le désir des employés de coopérer, ont été idéalisés. , et un lien direct entre la satisfaction et l'efficacité accrue de leurs activités a été déclaré sans preuve. Cependant, le désir d'une mise en œuvre totale du modèle humaniste d'organisation est particulièrement caractéristique des période au début développement scolaire. Aux étapes ultérieures, le modèle a été considéré davantage comme une perspective de développement des organisations que comme un modèle de reconstruction d'organisations réelles.

La théorie des relations humaines repose sur les idées fondamentales suivantes :

• · la motivation au travail est déterminée principalement par l'existence dans l'organisation les normes sociales, plutôt que des incitations matérielles conçues pour satisfaire principalement les besoins fondamentaux des travailleurs ;
• · le déterminant le plus important d'une efficacité élevée du travail est la satisfaction au travail, ce qui implique un bon salaire, des opportunités d'évolution de carrière (carrière), l'attention des managers envers leurs subordonnés, un travail intéressant et varié ;
• · La sécurité sociale et le soin de chaque personne, l'information des employés sur la vie de l'organisation et l'établissement de communications entre les managers de tous les niveaux et les subordonnés sont d'une grande importance pour motiver un travail productif.

Selon le modèle de l’école des relations humaines, les managers peuvent influencer efficacement la motivation des employés en reconnaissant leurs besoins sociaux et en les faisant se sentir utiles et nécessaires à l’organisation. L'utilisation de ce modèle dans la pratique du management a poussé les managers à offrir à leurs subordonnés une plus grande liberté dans la prise de décisions concernant leur travail, ainsi qu'à les informer plus largement sur les intentions des managers, la situation, les succès obtenus et les perspectives de le développement de l’organisation.