EntréeCulture d'entreprise. En règle générale, les objectifs et la stratégie de développement de l'entreprise sont corrélés aux normes de la culture d'entreprise, qui à leur tour déterminent l'intérêt de la direction à stimuler et à encourager le développement des traditions d'entreprise. Dynamiquement
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Il est difficile de surestimer l’importance de l’influence de la culture organisationnelle (ou, comme on l’appelle désormais plus souvent, d’entreprise) sur la performance de l’entreprise. « Ce qui est bon et ce qui est mauvais » est compris différemment dans chaque équipe, mais l'expérience des organisations qui ont obtenu des succès significatifs démontre l'importance particulière des « actifs incorporels ».
Le style de fonctionnement de l’entreprise est influencé par de nombreux facteurs externes et internes, tels que l’activité des clients, les changements de législation et de technologie, le changement de stratégie, le raccourcissement du cycle économique, l’hétérogénéité. la main d'oeuvre et la diversité des modes de vie des gens, mais le plus important reste invariablementconcours. Culture d'entreprise- l'un des facteurs clés déterminant le succès de l'entreprise, ses changements doivent donc être soigneusement analysés et planifiés. Les ressources allouées au développement de la culture ne sont pas des coûts, mais des investissements réfléchis.
Société de conseil internationaleGroupe de fointravaille en Ukraine depuis sept ans. Durant cette période, elle a mis en œuvre de nombreux projets intéressants à grande échelle. Les défis auxquels sont confrontées nos entreprises clientes nécessitent généralement des transformations complexes. Pour construire, par exemple, un système de récompense plus efficace, plus équitable en interne et motivant ou un système d’évaluation et de développement du personnel, il ne suffit pas de changer les outils ou l’approche méthodologique. De telles transformations sont directement liées aux changements dans les façons de travailler et les mentalités, les règles de comportement et les relations entre les salariés. Par conséquent, nous commençons le plus souvent un projet par un diagnostic de la culture organisationnelle - ce « test décisif », grâce auquel de nombreux problèmes sont identifiés et des goulots d'étranglement apparaissent. Les données obtenues à la suite de l'analyse de l'efficacité de l'organisation et de l'identification de la culture cible aident les gestionnaires à intégrer tous les processus de gestion des ressources humaines. En conséquence, l’entreprise commence à soutenir les comportements des employés qui conduisent aux résultats souhaités.
Définissons le concept principal :culture organisationnelle comprend un ensemble de valeurs, de règles, de normes, de croyances, de traditions, de stéréotypes et de modèles de comportement (modèles) partagés par les employés d'une organisation donnée. En d’autres termes, la culture définit la façon dont nous travaillons, pensons et agissons au sein d’une entreprise. Toute communauté de personnes unies par des objectifs communs développe sa propre façon de travailler, que nous y prêtions attention ou que nous essayions de l'influencer d'une manière ou d'une autre.
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La création d’un système intégré de gestion du personnel (SGRH) moderne est actuellement considérée comme l’une des principales conditions de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise (schème). Dans le même temps, c'est la culture d'entreprise qui détermine en grande partie quelle sera la structure de l'organisation, ses principaux processus commerciaux, ses systèmes de sélection, de motivation, de développement, de rémunération, etc.
Schéma d'un système intégré de gestion du personnel
En règle générale, nous commençons à diagnostiquer la culture organisationnelle au niveau des cadres supérieurs. Pour déterminer le style de fonctionnement de l'entreprise, nous utilisons la méthodeModélisation de culture ciblée - C-Sort tm (« Modélisation de la culture cible »). Les managers se voient proposer un ensemble de « traits caractéristiques» la culture de l'organisation, par exemple :
Selon votre vision individuelleexistant
Et voulu
culture de l'organisation, les managers classent cet ensemble de caractéristiques (à l'aide d'une matrice spécialeTri C). En d'autres termes, il leur est d'abord demandé de sélectionner des caractéristiques pour évaluer la situation « telle qu'elle est », puis - pour la situation « telle qu'elle devrait être ». La procédure de diagnostic pour chaque participant ne prend pas plus d'une heure et demie, il y a aussi Option alternative- recherche en ligne.
Ensuite, les consultants effectuent une analyse quantitative et qualitative des données obtenues. Les résultats de l’enquête permettent :
Diagnostic par la méthodeTri C tm permet d'obtenir des données précises sur tous les paramètres mesurés, ce qui est important car l'étude de qualités « intangibles » telles que la culture d'une organisation ou le potentiel d'une personne soulève toujours des doutes sur le degré d'objectivité et d'exactitude des informations reçues. Avec une bonne organisation de la collecte des données, cette méthode permet de neutraliser l'influence du facteur de désirabilité sociale dans les réponses.
Il est souvent important pour le chef d'entreprise et les RH d'analyser la manière dont chaque groupe d'employés perçoit son organisation et sa culture. Une description des sous-cultures des divisions individuelles est nécessaire pour comprendre dans quelle mesure les actions de leurs dirigeants sont coordonnées dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie globale de l'entreprise. De plus, les participants reçoivent un feedback sur la façon dont chacun d’eux perçoit la culture de l’entreprise par rapport aux autres managers.
Sur la base de nombreuses années de recherche sur les cultures d’entreprise, nous avons identifié quatre types de culture organisationnelle :
1) fonctionnel ;
2) procédural ;
3) axé sur le temps ;
4) réseau.
En quoi ces cultures et, par conséquent, les organisations dans lesquelles elles dominent diffèrent-elles ?
Si nous parlons de « phylogenèse » du développement culturel, alors il faut se rappeler que toute organisation (comme institution sociale) commence par la division du travail, c'est-à-dire par l'attribution de fonctions spécifiques à un poste spécifique. Il s'agit d'un comportement collectif fonctionnellement structuré - la division des responsabilités qui est caractéristique de nombreuses entreprises ukrainiennes, qui crée un certain nombre d'avantages (tels que la garantie de produits/services de haute qualité, la stabilité/durabilité des processus commerciaux, un niveau élevé de discipline, une spécialisation approfondie). et, par conséquent, le professionnalisme).
Mais l'entreprise avec type fonctionnel la culture n’a pas le temps de réagir avec flexibilité aux changements environnement externe, une concurrence accrue, au sens figuré, c'est une « chose en soi ». Les personnes dans une telle organisation font bien face à un éventail de tâches opérationnelles à la fois clairement définies et limitées, alors qu'elles ne voient pas les processus commerciaux de manière holistique (marketing, finance, production, etc.) et ne connaissent pas bien leur client - externe ou interne. La base du profil de compétences estdésir d'évolution professionnelle, d'implication, de directivité etc.
Dans une telle organisation, le système de motivation et d’incitation est strictement « centré » sur les cadres supérieurs ; ici, la « loyauté » (expérience professionnelle) des employés, la loyauté est encouragée, les compétences et l’assiduité sont valorisées, mais l’initiative est « punie ».
Lors de l'évaluation à 360° des cadres intermédiaires, la plupart des participants ont eu du mal à évaluer différents aspects du travail de leurs collègues (par exemple, comment le chef du service voisin gère ses subordonnés, quelles méthodes d'incitation il utilise, son implication dans atteindre les objectifs de l'entreprise, etc. P.). Ces résultats s'expliquent non seulement par une résistance compréhensible à la procédure d'évaluation, mais aussi par le fait que les salariés ne savent vraiment pas ce qui se passe en dehors du cadre formel de leurs fonctions ! Cette entreprise se donne aujourd'hui pour mission de pénétrer les marchés internationaux avec haut niveau concurrence, cependant, la culture d'entreprise de l'entreprise non seulement ne contribue pas à la mise en œuvre de tels plans stratégiques- elle les ralentit ! Cela ne peut se faire sans un changement du « paradigme culturel ». |
La culture de type « fonctionnel » se justifie dans l’armée, dans les entreprises monopolistiques naturelles ou dans une production particulièrement dangereuse, mais dans des conditions de concurrence c’est comme la mort ! Dans un environnement de libre marché, il est impossible de réussir sans se concentrer sur les objectifs ultimes,commun à toute l’équipe !
Par exemple, comment la fonction commerciale peut-elle satisfaire une commande client augmentée de manière inattendue si les services de production sont strictement orientés vers le plan ? L’orientation processus implique un travail d’équipe, où chacun souhaite travailler vers un résultat commun. Ensuite, les gens ne sont pas indifférents à ce qui se passe dans l'unité voisine et une « orientation client » se forme dans l'organisation.
Avec ce type de culture d’entreprise, les processus de gestion des ressources humaines doivent être différents. Il est notamment nécessaire de réorienter le profil de compétences du personnel :travail d'équipe, orientation client, communication . La compétition stimule tous les membres de l’équipe à apprendre constamment de nouvelles méthodes de travail et à maîtriser des connaissances transversales. L'accent lors du recrutement passe des exigences de connaissances particulières verscompétences générales(intelligence sociale). La culture doit stimuler l'obtention de résultats d'équipe (une prime basée sur les performances du département, de l'entreprise dans son ensemble), et le système d'évaluation doit être axé sur la détermination des réalisations de l'équipe. Un « audit » similaire devrait être réalisé pour chaque processus de gestion du personnel.
À un niveau de concurrence particulièrement élevé, le facteur temps devient un avantage significatif : l'entreprise doit non seulement satisfaire les besoins existants des clients, mais aussi les anticiper, devançant ses concurrents en améliorant la technologie, en réduisant les processus cycliques, en augmentant la vitesse de prise de décision et atteindre une plus grande efficacité. Souvent, une telle entreprise externalise des activités non essentielles afin d'augmenter sa rentabilité.
La tâche principale des employés d'une telle organisation est l'économie et l'utilisation efficace des ressources ;pensée créative, initiative, leadership, délégation d'autorité . Sur postes de direction cela nécessite des managers-leaders qui ont développé des compétences telles quegestion du changement, initiative, flexibilité etc. Il est conseillé de récompenser la haute direction avec un niveau de revenus élevé et de rémunérer le reste des salariés au niveau de la médiane du marché (en fonction de la politique de l'entreprise et de ses capacités). C'est dans ces organisations que la clé avantages concurrentiels la présence de « talents d'entreprise » et d'« employés clés » devient la présence, et les facteurs de succès sont des programmes de « développement des leaders » et de « développement des talents ».
Le type de culture d'entreprise en réseau est typique, par exemple, des sociétés de conseil, des entreprises de l'industrie du divertissement, des institutions financières, etc. organisations similaires- création d'alliances stratégiques et de partenariats temporaires, constitution d'équipes projets avec des experts externes.
La valeur principale d'une telle organisation réside dans les contacts et les relations, ce qui signifie que les employés doivent avoir les compétences suivantes :établir des relations, comprendre les besoins des clients etc. En même temps les rôles employés (icipostes il n'y en a pas en tant que tel) peut changer dans chaque projet spécifique. Dans ces entreprises, le maximum risques élevés, ce qui signifie que les employés doivent être capables de coordonner des changements constants et d'être innovateurs. Le système de récompense ici est strictement lié au résultat final.
Dans ces organisations, l'accent n'est pas mis sur la formation de leurs employés, mais sur l'attraction d'experts prêts à l'emploi du marché externe. Les processus RH fondamentaux visent à « fournir les bonnes personnes au bon moment ».
Bien entendu, il faut toujours se rappeler qu’il n’existe pas de « bonne » ou de « mauvaise » culture d’entreprise : il en existe de meilleures ou de pires, adaptées à une situation spécifique. Le désir de créer une culture organisationnelle « idéale » doit contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise et au développement durable des affaires, ce qui est impossible sans le développement des personnes.
1.4 Méthodologie d'étude du type de culture d'entreprise d'une organisation et de son impact sur l'efficacité de l'organisation
L'objectif principal du diagnostic ou du suivi de la culture d'entreprise est de créer des outils et une base pour prendre des décisions de gestion dans le domaine des tâches commerciales actuelles, dans le domaine des tâches stratégiques (augmentation de la part de marché, augmentation de la rentabilité), ainsi que pour prédire l'évolution de l'entreprise. potentiel dans des situations de changement (transformations structurelles, fusions, rachats, arrivée de nouveaux propriétaires). Le diagnostic de la culture d'entreprise évalue de manière globale l'organisation des processus commerciaux et l'efficacité de l'interaction des employés dans ceux-ci. Il est également nécessaire de diagnostiquer la culture avant de planifier des changements dans la culture elle-même.
Un plan étape par étape pour le diagnostic de la culture peut inclure les étapes suivantes :
1. Définition de l'objet du diagnostic : fixer une tâche de gestion et déterminer les objectifs de l'étude.
2. Définition de l'objet du diagnostic : sélection des aspects culturels à étudier.
3. Sélection d'une stratégie de mesure. Développement d'outils méthodologiques et pratiques.
4. Prendre des mesures.
5. Analyse des caractéristiques obtenues de la culture, détermination de son type.
6. Base de prévision et de prise de décisions de gestion. Élaboration d'un ensemble de mesures (recommandations spécifiques). Prévoir d'éventuels problèmes dans le domaine de la gestion du personnel et dans le travail de l'entreprise en général.
Les outils de diagnostic de la culture d'entreprise comprennent : l'analyse de documents, la visite guidée de l'entreprise, l'enquête par questionnaire, l'observation, l'entretien, l'expérimentation.
Traditionnellement, il existe trois stratégies principales pour étudier la culture d'entreprise, chacune comprenant ses propres méthodes de recherche et d'analyse :
Stratégie Holique implique une immersion profonde du chercheur dans la culture et une action dans celle-ci en tant qu'observateur, consultant ou même membre de l'équipe profondément impliqué. Ce sont les méthodes dites de terrain qui permettent d'étudier une situation par une véritable immersion dans celle-ci. L'objectif principal du chercheur est de devenir « un initié » puis d'utiliser tout l'arsenal des moyens d'observation et d'obtention d'informations. Outils pour une telle analyse : timing, tenue d'un journal, méthode d'observations empiriques, exercices d'arrêt, expérience de confession, etc. Les consultants modernes utilisent également des formes de travail telles que des groupes de travail composés de consultants et d'employés de l'entreprise, des séminaires et des discussions avec des responsables clés de l'entreprise.
Stratégie métaphorique (linguistique) consiste à étudier des échantillons de documents réglementaires et méthodologiques existants ; documents réglementant le système de relations et d'échange d'informations entre les différentes parties de l'organisation ; reportages, ainsi que les particularités de la langue de ces documents, contes et légendes, histoires et mythes, anecdotes et blagues, stéréotypes de communication, argot, hymnes et devises d'entreprise. Par exemple, comme l'une des méthodes de découverte et de description des valeurs, E. Schein propose l'analyse du contenu de la documentation intra-organisationnelle.
Stratégie quantitative implique l'utilisation d'enquêtes, de questionnaires, d'entretiens, de groupes de discussion et d'autres méthodes similaires empruntées principalement à la sociologie, ainsi que des méthodes d'analyse de modèles. Les avantages des questionnaires sont qu’ils permettent de couvrir toutes les couches de l’organisation en peu de temps et d’obtenir une image objective des valeurs et des attitudes des personnes. Pour que ces méthodes soient vraiment efficaces, il est nécessaire de construire les questions de manière à ce qu'elles reflètent les systèmes de valeurs fondamentaux des employés (c'est-à-dire la culture elle-même), et non une attitude secondaire envers l'essence des phénomènes (par exemple). exemple, le climat social dans l'équipe). K. Cameron et R. Quinn proposent d'utiliser cette méthode comme procédure d'analyse de certains scénarios dans lesquels les réactions des répondants reflètent le degré d'importance des scénarios écrits pour la culture de leur propre organisation. Les répondants peuvent ne pas être conscients des attributs culturels critiques jusqu'à ce qu'ils soient frappés par un indice inclus dans le script du questionnaire.
L'une des sources d'informations les plus importantes sur la culture organisationnelle est l'étude des procédures établies pour travailler avec le personnel de l'entreprise : pratiques disciplinaires et systèmes de récompense et de punition, style de leadership, caractéristiques de la prise de décision de gestion, systèmes de contrôle - tout cela. des éléments caractérisent clairement le type de culture organisationnelle de l'entreprise.
Il existe de nombreuses méthodes pour diagnostiquer la culture d’entreprise. Dans notre étude, nous avons utilisé la méthodologie de K. Cameron et R. Quinn
L'essence de cette méthode est que, sur la base de divers critères, les principaux types de cultures d'entreprise sont identifiés et corrélés avec la culture de leur organisation.
K. Cameron et R. Quinn ont examiné les indicateurs de performance des grandes entreprises selon deux dimensions. La première dimension sépare les critères de performance qui mettent l'accent sur la flexibilité, la discrétion et le dynamisme des critères qui mettent l'accent sur la stabilité, l'ordre et le contrôle. La deuxième dimension sépare les critères de performance qui mettent l'accent sur l'orientation interne, l'intégration et l'unité des critères associés à l'orientation externe, à la différenciation et à la compétition. Ces deux dimensions forment quatre carrés, chacun représentant un ensemble clairement distinct d’indicateurs de l’efficacité organisationnelle. En d'autres termes, ces quatre groupes de critères déterminent les valeurs fondamentales par lesquelles un jugement est porté sur l'organisation (Fig. 5).
Riz. 5. Typologie de la culture d'entreprise selon K. Cameron et R. Quinn
Cette typologie a une valeur pratique, car elle couvre les caractéristiques clés des cultures, incl. dans le domaine de la gestion du personnel, permet d'obtenir leurs évaluations qualitatives et quantitatives et de diagnostiquer les changements dans la culture des entreprises. Un outil d'évaluation de la culture actuelle et de son état privilégié est le questionnaire élaboré par les auteurs de la typologie (Annexe 3.4).
La méthodologie de construction de profils de culture d'entreprise (OCAI) est assez connue et populaire parmi les consultants occidentaux et nationaux.
De nombreuses études menées dans des entreprises russes montrent que la plupart des entreprises se caractérisent par la volonté du personnel d'évoluer dans le sens d'une culture de clan, notamment en matière de style de leadership, qui est en fait le fil conducteur entre l'organisation et ses salariés. Par conséquent, pour un leader russe moderne, le développement des aptitudes et des compétences du clan semble très prometteur et nécessaire afin d'être un promoteur actif de la culture organisationnelle parmi les employés.
La mesure des valeurs concurrentes dans le modèle se fait à l'aide de questionnaires « mis à l'échelle ». Six dimensions de la culture sont évaluées à leurs niveaux actuels et souhaités : les caractéristiques les plus importantes de l'organisation, le style de leadership et de gestion, la gestion des employés, l'essence de l'organisation, l'orientation stratégique, les critères de réussite.
Dans ce questionnaire, le paramètre « A » correspond à la culture organisationnelle clanique, « B » à l'adhocratie, « C » à la culture de marché et « D » à la culture hiérarchique. Conformément aux données obtenues, deux profils de l'organisation sont établis : la culture existante et celle souhaitée.
Avantages de ce questionnaire :
Premièrement, le modèle global décrit les valeurs de la culture d'une organisation par rapport à chaque approche de performance individuelle et contraste la perspective d'une approche avec toutes les autres ;
Deuxièmement, il permet de classer les organisations en fonction de leur appartenance à un type particulier de culture et de déterminer la force de cette culture ;
Troisièmement, l'utilisation de profils graphiques peut constituer un outil efficace de diagnostic organisationnel. Sur la base d'une analyse des domaines de plus grande différence dans les profils de la culture existante et souhaitée, il est possible de définir les moyens de la modifier et de l'améliorer.
La comparaison de graphiques de différents paramètres pour une même culture ou de profils globaux pour différents départements nous permet de tirer des conclusions sur la cohérence ou l'incohérence culturelle de l'entreprise. L'état d'équilibre des différents aspects de la culture dans les différents départements conduit à une augmentation de la cohésion de l'entreprise et à la création d'un climat social favorable à la prise de décisions de gestion. Il est également intéressant de comparer la culture organisationnelle d'une organisation donnée avec les profils moyens des entreprises du même secteur ou domaine d'activité dans lequel elle opère ; avec les profils des principaux concurrents ; avec des entreprises opérant dans la même entité territoriale ou région.
Une autre technique utilisée pour étudier l'influence de la culture d'entreprise sur l'efficacité d'une organisation est une enquête de diagnostic rapide de la culture d'entreprise (Annexe 5.6). Ce test permet d'évaluer les facteurs d'influence sous forme directe, où indicateur général plus de 175 points indiquent une orientation positive de la culture d’entreprise et son impact sur les activités de l’organisation.
Les caractéristiques internes de la culture d'entreprise sont difficiles à mesurer, leur étude est associée à des coûts administratifs importants, car elle nécessite un travail de recherche et d'analyse sérieux. Les spécialistes de la culture d'entreprise se tournent régulièrement vers divers domaines de l'économie, de la sociologie et de la psychologie, ainsi que vers des activités pratiques à la recherche des modèles, termes et techniques les plus adéquats. L’utilisation de l’ensemble des technologies et outils de recherche fournit l’image la plus objective et nous permet d’explorer différentes couches et aspects de la culture.
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Les méthodes d'étude de la culture d'entreprise sont très diverses. Le choix d'une méthode particulière est déterminé par les objectifs de l'étude de cette culture et les ressources disponibles pour cette étude, puisque certaines méthodes nécessitent du temps et des coûts financiers importants.
Dans le processus de diagnostic de la culture d'entreprise, il est nécessaire d'analyser soigneusement tout ce qui constitue aujourd'hui la culture de l'entreprise - le langage des artefacts visibles à « l'œil nu ». Changer la culture organisationnelle // Problèmes de psychologie générale et appliquée : Matériaux de la conférence scientifique et pratique « Commonwealth ». -Iaroslavl, 2001
Que nous disent l’architecture des bâtiments, l’agencement des locaux et des lieux de travail ?
Que disent les vêtements des employés ? apparence Ce n’est pas seulement une manifestation de l’individualité, mais aussi une opportunité d’exprimer son attitude envers les autres, une sorte de message mental.
Comment les salariés s'adressent-ils entre eux - par prénom et patronyme et uniquement par vous, ou démocratiquement et y a-t-il un argot particulier ? Comment sont accueillis les clients, les visiteurs occasionnels, comment sont-ils accueillis au téléphone et sont-ils accueillis ? Que disent-ils du patron, quelles histoires et contes sont transmis de « l'ancien au nouveau » et comment sont-ils racontés - en secret avec sarcasme ou ouvertement avec bonne humeur ? Est-ce qu'ils aiment les « anciens », de quel genre d'autorités s'agit-il - se tournent-ils vers eux pour obtenir de l'aide, respectent-ils leur opinion ou essaient-ils de les éviter, craignant d'être « interrogés avec partialité » ou d'être jugés de manière dévalorisée ? : « Eh bien, qu'as-tu fait ici, ma chérie ? » Partagent-ils des informations et des idées au sein de l’organisation, ou gardent-ils tout sous « sept sceaux » parce qu’ils ont peur de « les devancer et d’en profiter » ? Croient-ils au développement et à la compétitivité de l'entreprise, ou disent-ils avec scepticisme au nouveau venu « au début, nous avons tous cru, essayé, mais une fois que vous aurez travaillé avec la nôtre, vous comprendrez de quoi il s'agit ». Ainsi, au fur et à mesure des réponses aux questions, émergent progressivement les caractéristiques de la culture : flexibilité ou stabilité, dynamisme ou ordre et contrôle, unité ou compétition, intégration et unification ou différenciation et séparation. Nous complétons ensuite l’image de la culture de l’entreprise par les résultats d’une étude diagnostic. Parmi la variété des types de cultures d'entreprise, plusieurs principales se démarquent (selon Kim Cameron et Robert Quinn) :
· type hiérarchique – une culture axée sur la cohérence et l'ordre ;
type de clan - une culture qui se concentre sur la qualité des relations ;
· type adhocratique - une culture axée sur l'entrepreneuriat et la créativité ;
· type de marché- une culture avant tout axée sur le résultat et la réalisation des tâches à tout prix. Tout comme dans le caractère d’une personne, où la base est une combinaison de plusieurs types de tempérament, plusieurs types fondamentaux de culture se manifestent dans la culture d’entreprise d’une entreprise.
L’étude implique nécessairement tous les dirigeants de l’entreprise, mais aussi des salariés réputés, des salariés expérimentés et des nouveaux arrivants ayant un « regard neuf » sur l’entreprise. Si l’entreprise est déjà implantée sur le marché, nous demandons l’avis des clients – « un regard extérieur » : Comment voient-ils l’entreprise ? Comment voudraient-ils qu’elle soit ?
Le prochain ajout important à la définition de la culture d'entreprise est l'identification des valeurs fondamentales de l'entreprise, c'est-à-dire ce qui se situe dans le domaine des idées et des attitudes de base : l'attitude des employés envers l'entreprise, la motivation au travail, l'orientation client, style de gestion et relations.
Le processus le plus pratique semble être le processus de mise en œuvre de changements stratégiques qui, selon Kurt Lewin, se compose de trois étapes : dégel, mouvement, gel. Gritsai A. L'importance de la culture organisationnelle pour la gestion et le développement d'une entreprise moderne // Recueil d'articles du congrès international de psychologie sociale du 21e siècle, Yaroslavl 2002
Le dégel consiste dans le fait qu'à la suite d'une réunion de diagnostic de trois heures, chacun, aussi bien le chef d'entreprise - le Leader, que l'équipe de direction - le Leadership Group, et le personnel - l'Equipe, doivent prendre conscience de leur propres considérations et hypothèses de l'organisation, identifier les similitudes et les différences dans la vision de la réalité intra-entreprise. En d'autres termes, le but d'un tel diagnostic est d'identifier la pratique quotidienne de l'organisation, d'identifier les normes actuelles et les lois non écrites, d'identifier quelles idées et croyances déterminent le travail quotidien, le mode d'action et la méthode de prise de décision dans la gestion. équipe. A ce stade, il est nécessaire de se poser et de résoudre certaines questions.
Le mouvement est la mise en œuvre pratique du changement, l'introduction d'une nouvelle culture en changeant la manière d'agir et le comportement, ce qui signifie essentiellement travailler avec le leader, le groupe de leadership et l'équipe, changer la manière d'agir dans la pratique tout en travailler sur des problématiques spécifiques de l'entreprise lors de séminaires - réunions.
Le gel est une évaluation et une protection du processus de changement afin qu'il n'y ait pas de « retour » aux positions précédentes. Cela nécessite d'enregistrer les décisions adoptées et convenues dans des documents administratifs, des règlements, des normes et de consolider les nouveaux comportements et les nouvelles méthodes de gestion.
Dans des conditions de changement continu, lorsqu'un suivi rapide et peu coûteux de la dynamique des changements de culture d'entreprise est requis, la méthode OCAI, en combinaison avec la méthode d'entretiens sélectifs, peut être recommandée. Les caractéristiques de cette méthode sont un questionnaire simple et une plus grande clarté des résultats. Ceci est très pratique pour discuter des résultats avec la direction et le personnel de l’entreprise étudiée. De plus, la méthode permet d'effectuer assez simplement des mesures répétées de la culture organisationnelle, ce qui permet de suivre la dynamique des changements et d'ajuster rapidement les plans de leur mise en œuvre.
La méthode a été testée dans grandes quantités organisations et ont trouvé une fiabilité interne élevée et une validité convergente et discriminante fondée sur des preuves. Pour augmenter la fiabilité de la méthode, il est recommandé de compléter le questionnaire par des entretiens individuels. Ceci permet d'obtenir la totalité du contenu subjectif que les sujets mettent dans les paramètres des questionnaires qui leur sont proposés, et de s'assurer que ce contenu correspond aux modèles qui sous-tendent la méthode.
La méthode est basée sur un modèle à 4 facteurs de description systématique de la culture d'entreprise. Ce modèle combine quatre types de cultures organisationnelles : la culture de la hiérarchie, la culture de la concurrence (marché), la culture de l'adhocratie (créativité) et la culture de la famille.
On suppose que la culture d’entreprise de toute organisation réelle est une combinaison des quatre cultures mentionnées ci-dessus. Cette combinaison est exprimée graphiquement sous la forme d'un soi-disant profil organisationnel. La somme des points sur les quatre axes de ce profil est toujours égale à 100.
L'identification des facteurs utilise une liste standard de paramètres développés dans ce modèle. Les répondants sont invités à remplir un questionnaire pour deux situations. La première situation est État actuel organisation (« telle quelle »). La deuxième situation est l’état souhaité (« comme nous le souhaiterions ») de l’organisation.
Un profil organisationnel vous permet de :
Évaluer la part de chaque type élémentaire de culture dans la culture globale de l'entreprise (en fonction de la position des points sur les axes de coordonnées) ;
Évaluer l’état de préparation de l’organisation au changement et la direction souhaitée du changement (par la différence de profils dans les états « tel quel » et « tel que nous le souhaiterions ») ;
- comparer cultures organisationnelles divers départements;
Décrire non seulement l'état de l'organisation dans son ensemble, mais également les aspects individuels de ses activités, tels que : le système de gestion, le style de leadership, les forces qui maintiennent l'organisation ensemble, le système de fixation d'objectifs, le système de prise de décision et de résolution des conflits, la motivation des employés. , critères de succès;
- évaluer la congruence des différents aspects de la culture d'entreprise ;
- évaluer la dynamique des changements dans la culture d'entreprise.