Principaux plans stratégiques. Caractéristiques de la planification stratégique

Pertinence du sujet de recherche. L'importance du management stratégique s'accroît dans un contexte d'instabilité croissante des facteurs environnementaux externes et internes, augmentant leur incertitude. En Occident, le management stratégique est devenu décisif depuis le début de l'ère post-industrielle, qui a mis fin à l'ère de la consommation de masse et ouvert l'étape de la lutte pour le consommateur individuel, pour l'amélioration des ventes basées sur la prévision et la formation de besoins - commercialisation.

Au début des années 80, dans les pays étrangers développés, les autorités étatiques et les gouvernements locaux ont largement introduit des méthodes de planification stratégique issues de la pratique des affaires.

L'art de la planification stratégique a permis aux États-Unis, à l'Allemagne, au Japon et à d'autres pays de sortir de la crise, qui à différents moments de leur histoire y ont survécu et sont sortis de la crise renouvelés.

La transition de l'économie russe vers un type de développement innovant à vocation sociale impose des exigences fondamentalement nouvelles au système de planification stratégique et de coordination des actions des organes le pouvoir de l'État, collectivités territoriales et entreprises. Le rôle le plus important est donné à la création d'un système unifié de documents de planification stratégique pour le développement de la Fédération de Russie, des entités constitutives de la Fédération de Russie et des municipalités, qui, ensemble, sont conçus pour créer un environnement prévisible et favorable à la planification et à la mise en œuvre des investissements projets et programmes d'affaires.

La pertinence de ce sujet est reconnue à la fois par les dirigeants de notre pays et par les représentants des entreprises. Par exemple, en 2010, l'intérêt d'élargir le dialogue entre tous les acteurs du processus de planification stratégique : autorités fédérales et régionales, gouvernements locaux, entreprises d'infrastructures, institutions de développement, monde des affaires, experts sur ces questions s'est exprimé dans le soutien de la Gouvernement de la Fédération de Russie et Douma d'État de la Fédération de Russie pour l'initiative d'organiser un Forum panrusse "Planification stratégique dans les régions et les villes de Russie", qui s'est tenu les 20 et 21 octobre 2010 à Saint-Pétersbourg, qui est devenu une plate-forme de discussion publique sur l'amélioration du système de planification stratégique pour le développement socio-économique des régions russes.

Depuis 2010, un concours a été lancé pour les stratégies et programmes régionaux de développement socio-économique parmi les sujets de la Fédération, ce qui contribue à la large diffusion des meilleures pratiques de planification stratégique dans les régions, y compris le développement de méthodes modernes de planification territoriale la planification, l'identification et la diffusion de nouvelles approches réussies dans le domaine de l'attraction des investissements, de la création de conditions pour le développement des entreprises et du développement humain.

Planification stratégique- c'est un outil mondialement reconnu pour assurer la régulation du développement (d'un territoire, un sujet de la Fédération de Russie, une industrie à part entière) et la consolidation des efforts des autorités et des besoins de la société. Ce sujet a acquis une grande pertinence à la lumière de la récente approbation du « Concept pour le développement socio-économique à long terme de la Fédération de Russie pour la période allant jusqu'en 2020 ».

Planification stratégique fixe des objectifs à long terme et développe des moyens pour les atteindre, détermine les principales orientations de développement de l'entreprise (organisation) et, surtout, forme la mission de l'entreprise visant à réaliser son objectif commun. La mission détaille le statut de l'entreprise (organisation) et fournit des orientations et des repères pour fixer des objectifs et des stratégies à différents niveaux de développement.

La planification stratégique est un type particulier de planification, généralement axé sur une perspective à long terme et définissant les objectifs stratégiques du développement socio-économique du pays et les orientations pour les atteindre. La formation stratégique est la formation et la sélection Buts, définition et attribution des moyen d'atteindre fixer des objectifs à long terme.

Le problème le plus important de la planification stratégique de l'État est la définition des objectifs et la relation correcte entre les objectifs et les moyens. Les objectifs stratégiques sont liés à la satisfaction des besoins des personnes. Mais leur formation est influencée à la fois par des facteurs internes et externes. Dans des conditions de ressources limitées (et c'est typique de tout État), le choix des principaux objectifs s'accompagne d'un classement des priorités. Particularités de la planification stratégique sera toujours:

* l'attribution d'objectifs stratégiques d'importance décisive pour le développement de l'économie nationale ;

* Soutien des ressources pour les objectifs visés (en termes de volume et de structure des ressources) ;

* en tenant compte de l'influence des facteurs externes et internes sur le développement de l'économie nationale.

objectif la planification stratégique est formation d'un potentiel économique suffisant sur la base des priorités retenues pour le futur développement réussi de l'économie nationale. La planification stratégique est mise en œuvre dans des documents de planification à long terme reflétant le développement national à l'avenir pendant 10 à 15 ans.

Par période de validité allouer long terme(10 ans ou plus), moyen terme(habituellement 5 ans) et courant plans (annuels). Dans la pratique de la planification, les trois types de plans sont utilisés, ce qui assure la continuité de la planification et l'atteinte d'objectifs espacés dans le temps.

La planification stratégique est le processus de création et de mise en œuvre d'algorithmes d'action liés dans l'espace (par les interprètes) et dans le temps (par des délais) visant à atteindre des objectifs stratégiques.

La planification stratégique est un outil qui aide à prendre des décisions de gestion lors de la réalisation des innovations et des changements nécessaires dans l'entreprise afin d'atteindre le résultat stratégique souhaité. Le processus de planification stratégique comprend quatre types principaux activités de gestion: répartition des ressources stratégiques, adaptation des activités et du management aux changements environnement externe, coordination interne des travaux et veille stratégique organisationnelle.

L'allocation des ressources prévoit la fourniture prioritaire de ressources stratégiques de l'entreprise (fonds, talent managérial rare et expérience technologique) à des domaines importants des activités de l'entreprise qui déterminent sa position concurrentielle sur le marché et son succès à long terme.

L'adaptation à l'environnement extérieur recouvre l'ensemble des actions à caractère stratégique qui améliorent la relation de l'entreprise avec son environnement. L'activité de l'entreprise doit être adaptée aux opportunités extérieures favorables et aux dangers (menaces). L'identification de ces opportunités et menaces est un élément important du processus de planification stratégique. Dans le même temps, des options appropriées pour la stratégie d'entreprise doivent être déterminées, en tenant compte de leur adaptation effective aux conditions environnementales changeantes.

La coordination interne comprend la coordination des activités stratégiques pour refléter (prendre en compte) des faiblesses entreprises afin de parvenir à une intégration efficace des efforts et des capacités internes.

La prospective stratégique organisationnelle implique le développement systématique de la pensée des managers pour réaliser leur expérience passée dans la gestion stratégique de l'entreprise. Cette activité vise à développer la réflexion stratégique des managers et à améliorer leur professionnalisme. La capacité d'apprendre de l'expérience permet à l'entreprise d'ajuster l'orientation stratégique de ses activités en temps opportun. Le rôle du cadre supérieur n'est pas seulement d'initier le processus de planification stratégique, mais aussi de prendre des décisions spécifiques sur la mise en œuvre, la consolidation et l'évaluation des résultats.

L'essence de la planification stratégique est de formuler les principales orientations de l'entreprise (mission) et les indicateurs de son développement pour la période prévue (objectifs), qui déterminent le résultat souhaité de ses activités en général et dans une entreprise particulière. Dans le cadre de la planification stratégique, une justification complète des problèmes qu'une entreprise peut rencontrer est fournie, et des actions sont déterminées pour les résoudre, ainsi qu'un plan d'action de gestion spécifique (stratégie) est élaboré pour remplir la mission de l'entreprise et atteindre les objectifs formulés.

Les plans stratégiques doivent être conçus pour être cohérents sur le long terme et en même temps être suffisamment flexibles pour permettre de les améliorer et de les recentrer au besoin. Le plan stratégique global doit être considéré comme un programme des activités de l'entreprise sur une longue période, à condition que l'évolution constante de l'environnement économique et social rende inévitables des ajustements à ce plan.

À l'époque soviétique, la Russie était qualifiée de prévision scientifique, technique et socio-économique complexe.

Récemment, dans les entreprises et l'administration publique, certaines personnes utilisent de plus en plus l'expression «planification stratégique», ce qui signifie un état de développement souhaité de l'économie de l'État pendant 20 ou même 50 ans. La planification stratégique est le résultat du calcul d'un plan (trajectoire) pour la meilleure utilisation des ressources nationales maintenant afin de maximiser l'accélération du mouvement dans la direction souhaitée.

Conformément au décret du président de la Fédération de Russie - Russie du 12 mai 2009 n ° 536 «sur les principes fondamentaux de la planification stratégique dans la Fédération de Russie», «la planification stratégique en Russie signifie la définition des principales orientations, méthodes et moyens d'atteindre les objectifs stratégiques de développement durable de la Russie et d'assurer la sécurité nationale. Le principal moyen d'atteindre les objectifs stratégiques de développement durable de la Russie et d'assurer la sécurité nationale est la mise en œuvre des priorités stratégiques nationales, y compris les priorités du développement socio-économique de la Fédération de Russie. La planification stratégique est réalisée en développant des concepts, des doctrines, des stratégies, des programmes, des projets (plans) pour le développement durable de la Russie, en tenant compte des tâches d'assurer la sécurité nationale "

L'essence de la planification stratégique est l'harmonisation systématique des équilibres des revenus et des dépenses des producteurs et des consommateurs finaux - l'État (bloc interétatique), les ménages, les exportateurs et les importateurs (équilibre économique étranger) des intérêts des producteurs et des consommateurs.

L'essence de la planification stratégique des processus économiques et politiques est déterminée par la stratégie de l'État, qui est comprise comme la direction du changement de l'équilibre des pouvoirs des couches sociales à un certain stade de développement historique.

La planification stratégique scientifique est le seul outil pour assurer un développement sans crise de l'économie dans le sens d'une croissance durable de la qualité de vie.

Le premier plan stratégique au monde est le Plan d'État pour l'électrification de la Russie. Le plan GOELRO est le premier plan à long terme pour la restauration et le développement de l'économie nationale du pays sur la base de l'électrification. En outre, GOELRO a été le premier plan d'État unifié à long terme pour le développement de l'économie nationale

La planification stratégique est le processus de modélisation de l'avenir, y compris la définition d'objectifs et la formulation du concept de développement à long terme. Il peut également être considéré comme un élément du processus de gestion visant à créer et à maintenir un équilibre stratégique entre les objectifs de l'entreprise, son potentiel et ses perspectives de développement. Le plan stratégique est flexible et permet :

a) des ajustements réguliers aux objectifs du plan ;

b) révision du système de mesures pour la mise en œuvre de ces plans sur la base d'un suivi et d'une évaluation continus des changements en cours dans les activités de l'entreprise.

Il repose sur un certain nombre de dispositions conceptuelles de base :

¦ la ligne directrice initiale pour l'élaboration d'un plan stratégique est la mission (but) de l'entreprise, c'est-à-dire un résumé du but principal de l'entreprise pour une période suffisamment longue de son développement ;

¦ le plan stratégique contribue à la mission de l'entreprise de la manière la plus efficace ;

¦ sous sa forme la plus générale, on peut imaginer que le contenu du plan stratégique, ses éléments clés sont les éléments suivants - un ensemble d'objectifs stratégiques, de projets et de programmes d'action donnés pour le long terme ;

¦ la planification stratégique repose sur la construction préalable d'un arbre d'objectifs, la définition de directions générales d'action qui assurent le développement et le renforcement de la position de l'entreprise à long terme ;

¦ un plan stratégique est élaboré dans des conditions d'information incomplète sur les alternatives de développement, lorsqu'il est impossible de prévoir toutes les possibilités de conditions spécifiques ; la concrétisation s'obtient dans l'élaboration de plans à moyen et à court terme ;

¦ le plan stratégique contient des orientations générales sous forme d'objectifs qui doivent être convenus d'un commun accord ;

¦ le plus prometteur est le principe de travail sur l'élaboration de plans stratégiques à l'échelle de l'entreprise selon le schéma "du futur au présent", c'est-à-dire à contre-courant du temps. Cela est dû au fait que la planification stratégique est un outil qui permet d'amener l'entreprise à un état qualitativement nouveau, en tenant compte des nouvelles conditions commerciales et des nouveaux domaines d'investissement en capital pendant la période du plan stratégique ;

¦ La préservation du principe traditionnel de la planification stratégique selon le schéma "du passé vers l'avenir", basé sur la méthode d'extrapolation, est possible pour les entreprises disposant d'une gamme stable de produits et de technologies. Ces entreprises devraient être à ces stades cycle de la vie comme un stade de croissance ou de saturation, et être bien connu sur le marché ;

¦ le plus efficace est un plan stratégique axé sur l'identification des zones inexploitées (créneaux) sur les marchés nationaux et étrangers, qui constitue une base fiable pour la croissance potentielle de l'entreprise. Ainsi, la formation de nouvelles valeurs et une utilisation et une redistribution plus efficaces du capital et des autres ressources de l'entreprise sont réalisées.

Avec toute la pertinence incontestable de la planification stratégique, l'expérience des entreprises étrangères a montré que souvent son introduction dans la pratique de la gestion s'est accompagnée non seulement de succès, mais aussi d'échecs. Les principales raisons de ce résultat étaient généralement les suivantes :

¦ violation de l'équilibre des pouvoirs et de la responsabilité de l'élaboration d'un plan stratégique entre les responsables hiérarchiques et les services de planification de l'entreprise ;

¦ le plan stratégique n'est pas doté de mécanismes pour sa mise en œuvre pratique, c'est-à-dire qu'il n'y a pas de soutien organisationnel à part entière pour la mise en œuvre des programmes stratégiques ;

¦ la coordination des décisions administratives acceptées avec le maintien du plan stratégique n'est pas assurée ;

¦ niveau de professionnalisme insuffisant des dirigeants des différents niveaux de gestion, leur incapacité à se laisser guider dans leurs activités par les points du plan stratégique ;

¦ le rythme désordonné des activités en cours rend difficile la concentration constante sur les tâches à long terme inscrites dans le plan stratégique, c'est-à-dire que l'attention portée à la mise en œuvre des plans stratégiques est réduite ;

¦ les lacunes du plan stratégique lui-même, qui ne définit pas d'objectifs précis, clairs, pratiquement réalisables et contrôlables.

Les stratégies ont plusieurs caractéristiques distinctives.

1. Le processus d'élaboration de stratégies ne se termine pas par une action immédiate. Elle se termine généralement par l'établissement de directions générales dont la promotion assurera la croissance et le renforcement de la position de l'entreprise.

2. La stratégie formulée doit être utilisée pour développer des projets stratégiques en utilisant la méthode de recherche. Le rôle de la stratégie dans la recherche est, premièrement, d'aider à attirer l'attention sur certains domaines et opportunités ; deuxièmement, écarter toutes les autres possibilités comme étant incompatibles avec la stratégie.

3. La nécessité d'une stratégie disparaît dès que le cours réel du développement amènera l'organisation aux événements souhaités.

4. Au cours de l'élaboration d'une stratégie, il n'est pas possible de prévoir toutes les possibilités qui s'ouvriront lors de l'élaboration d'activités spécifiques. Par conséquent, il faut utiliser des informations très généralisées, incomplètes et inexactes sur diverses alternatives.

5. Au fur et à mesure que le processus de recherche découvre des alternatives spécifiques, des informations plus précises émergent. Cependant, cela peut remettre en cause la validité du choix stratégique initial. Par conséquent, l'utilisation réussie de la stratégie est impossible sans rétroaction.

6. Étant donné que les stratégies et les repères sont utilisés pour sélectionner les projets, il peut sembler qu'ils ne font qu'un. Mais ce sont des choses différentes. La référence est l'objectif que l'entreprise essaie d'atteindre, et la stratégie est un moyen d'atteindre l'objectif. Les repères sont plus haut niveau la prise de décision. Une stratégie justifiée par un ensemble de critères de référence ne le sera pas si les critères de référence de l'organisation changent.

7. Enfin, la stratégie et les lignes directrices sont interchangeables à la fois à des moments individuels et à différents niveaux de l'organisation. Certains paramètres d'efficacité (par exemple, la part de marché) serviront à un moment de lignes directrices pour l'entreprise, et à un autre - deviendront sa stratégie. De plus, étant donné que les directives et les stratégies sont élaborées au sein de l'organisation, une hiérarchie typique apparaît : ce qui se trouve aux niveaux supérieurs de la direction sont des éléments de la stratégie, aux niveaux inférieurs se transforme en directives.

Avantages et inconvénients de la planification stratégique

Le principal avantage de la planification stratégique réside dans le plus grand degré de validité des indicateurs planifiés, la plus grande probabilité de mise en œuvre des scénarios prévus pour le développement des événements.

Le rythme actuel des changements dans l'économie est si rapide que la planification stratégique semble être le seul moyen de prédire formellement les problèmes et opportunités futurs. Il fournit à la haute direction de l'entreprise les moyens de créer un plan à long terme, fournit une base pour la prise de décision, aide à réduire les risques dans la prise de décision, assure l'intégration des buts et objectifs de tous divisions structurelles et dirigeants d'entreprise.

Dans la pratique nationale de la gestion d'entreprise, la planification stratégique est rarement utilisée. Cependant, dans l'industrie des pays développés, cela devient la règle plutôt que l'exception.

Caractéristiques de la planification stratégique :

Doit être complété par l'actuel;

Des plans stratégiques sont élaborés chaque année lors de réunions de la haute direction de l'entreprise ;

Le détail annuel du plan stratégique est réalisé simultanément avec l'élaboration du plan financier annuel (budget) ;

La plupart des entreprises occidentales estiment que les mécanismes de planification stratégique doivent être améliorés.

Outre les avantages évidents, la planification stratégique présente un certain nombre d'inconvénients qui limitent sa portée et la privent d'universalité dans la résolution de tout problème économique.

Inconvénients et limites de la planification stratégique :

1. La planification stratégique ne donne pas et ne peut pas, en raison de sa nature, donner une description détaillée de l'image de l'avenir. Ce qu'il peut donner, c'est une description qualitative de l'état vers lequel l'entreprise devrait s'efforcer à l'avenir, quelle position elle peut et doit prendre sur le marché et dans les affaires afin de répondre à la question principale - l'entreprise survivra-t-elle ou non dans le concurrence.

2. La planification stratégique n'a pas d'algorithme clair pour l'élaboration et la mise en œuvre du plan. Sa théorie descriptive se résume à une philosophie ou une idéologie particulière de faire des affaires. Par conséquent, les outils spécifiques dépendent largement des qualités personnelles d'un gestionnaire particulier, et en général, la planification stratégique est une symbiose d'intuition et d'art de la haute direction, la capacité du gestionnaire à diriger l'entreprise vers des objectifs stratégiques. Les objectifs de la planification stratégique sont assurés par les facteurs suivants : haut professionnalisme et créativité des employés ; lien étroit de l'organisation avec l'environnement extérieur; mises à jour de produits ; améliorer l'organisation de la production, du travail et de la gestion; mise en œuvre des plans actuels ; l'inclusion de tous les employés de l'entreprise dans la mise en œuvre des buts et objectifs de l'entreprise.

3. Le processus de planification stratégique pour sa mise en œuvre nécessite un investissement important en ressources et en temps par rapport à la planification prévisionnelle traditionnelle. Cela est dû aux exigences plus strictes du plan stratégique. Il doit être flexible, répondre à tout changement tant au sein de l'organisation que dans l'environnement externe. Le nombre d'employés impliqués dans la planification stratégique est plus élevé que dans la planification à long terme.

4. Les conséquences négatives des erreurs de planification stratégique, en règle générale, sont beaucoup plus graves que dans la planification traditionnelle à long terme. Les conséquences d'une prévision erronée pour les entreprises engagées dans des activités économiques non alternatives sont particulièrement tragiques. Le degré élevé de risque dans la planification à long terme peut s'expliquer par les domaines de la production et de l'activité économique dans lesquels les décisions concernant les produits sont prises ; directions des investissements; nouvelles opportunités commerciales, etc.

5. La planification stratégique devrait être complétée par des mécanismes de mise en œuvre du plan stratégique, c.-à-d. l'effet peut être produit non pas par la planification, mais par la gestion stratégique, dont le cœur est la planification stratégique. Et cela implique, tout d'abord, la création d'une culture organisationnelle dans l'entreprise qui permet la mise en œuvre d'une stratégie, d'un système de motivation du travail, d'une organisation flexible de la gestion, etc. Par conséquent, la création d'un sous-système de planification stratégique dans une entreprise particulière devrait commencer par mettre les choses en ordre dans le système de gestion, par l'amélioration de la culture de gestion globale, le renforcement de la discipline de performance, l'amélioration du traitement des données, etc. A cet égard, la planification stratégique n'est pas la panacée à tous les maux managériaux, mais seulement l'un des moyens

est un ensemble d'actions, de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour atteindre des objectifs.

La planification stratégique peut être représentée comme un ensemble de fonctions de gestion, à savoir :

• allocation de ressources (sous la forme de réorganisations d'entreprises);
• adaptation à l'environnement extérieur (sur l'exemple de Ford Motors) ;
• coordination interne;
• conscience de la stratégie organisationnelle (par exemple, la direction doit constamment apprendre de l'expérience passée et prédire l'avenir).

Stratégie est un plan exhaustif conçu pour assurer la mise en œuvre et l'atteinte de ses objectifs.

Points clés de la planification stratégique :

• la stratégie est élaborée par le top management ;
• le plan stratégique doit être étayé par des recherches et des données probantes;
• plans stratégiques doivent être flexibles pour pouvoir être modifiés ;
• la planification doit être utile et contribuer au succès de l'entreprise. Dans le même temps, les coûts de mise en œuvre des mesures devraient être inférieurs à la valeur des avantages de leur mise en œuvre.

Processus de planification stratégique

Il y a les étapes suivantes de la planification stratégique :

- l'objectif général de base de l'organisation, une raison clairement exprimée de son existence. La chaîne de restauration rapide Burger King offre aux gens de la nourriture bon marché Fast food. Celle-ci est mise en œuvre dans l'entreprise. Par exemple, les hamburgers ne devraient pas être vendus pour 10, mais pour 1,5 dollar.

L'énoncé de mission peut être fait sur la base des questions suivantes :

• Qui activité entrepreneuriale fait l'entreprise?
• Quel est l'environnement externe de l'entreprise qui détermine ses principes de fonctionnement ?
• Quel type de climat de travail au sein de l'entreprise, la culture de l'organisation ?

La mission contribue à la création de clientèle et à la satisfaction de leurs besoins. La mission doit être recherchée dans l'environnement. Réduire la mission de l'entreprise à "faire du profit" réduit le champ de ses activités, limite la capacité de la direction à explorer des alternatives pour la prise de décision. Profit - condition nécessaire existence, le besoin interne de l'entreprise.

Souvent une mission répond à deux questions fondamentales : qui sont nos clients et à quels besoins de nos clients pouvons-nous répondre ?

La nature du leader affecte la mission de l'organisation.

Buts— sont élaborés sur la base de la mission et servent de critères pour le processus ultérieur de prise de décision managériale.

Caractéristiques cibles :

• doit être spécifique et mesurable;
• axé sur le temps (délais);
• devrait être réalisable.

Évaluation et analyse de l'environnement extérieur. Il est nécessaire d'évaluer les changements affectant l'organisation, les menaces et la concurrence, les opportunités. Il y a des facteurs à l'œuvre ici : économiques, de marché, politiques, etc.

Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses internes de l'organisation. Il est utile de se concentrer sur cinq fonctions d'enquête : marketing, finance, opérations (fabrication), ressources humaines, culture et image de l'entreprise.

Explorer des alternatives stratégiques. Il convient de souligner que le schéma de planification stratégique de l'entreprise est fermé. La mission et les procédures des autres étapes doivent être constamment modifiées en fonction de l'évolution de l'environnement externe et interne.

Les principales stratégies de l'organisation

croissance limitée. Appliqué aux industries matures, lorsqu'ils sont satisfaits de l'état actuel de l'entreprise, à faible risque.

Croissance. Consiste en une augmentation significative annuelle des indicateurs de la période précédente. Il est réalisé grâce à l'introduction de nouvelles technologies, à la diversification (élargissement de la gamme) des biens, à la conquête de nouvelles industries et marchés connexes et à la fusion d'entreprises.

Réduction. Selon cette stratégie, un niveau est fixé inférieur à celui atteint par le passé. Options de mise en œuvre : liquidation (vente d'actifs et de stocks), coupure des excédents (vente de divisions), réduction et réorientation (réduction d'une partie de l'activité).

Une combinaison des stratégies ci-dessus.

Choisir une stratégie

Il existe différentes méthodes pour choisir des stratégies.

La matrice BCG est largement utilisée (développeur - Boston Consulting Group, 1973). Avec son aide, vous pouvez déterminer la position de l'entreprise et de ses produits, en tenant compte des capacités de l'industrie (Fig. 6.1).

Riz. 6.1. Matrice BCG

Comment utiliser le modèle ?

La matrice BCG, développée par la société de conseil du même nom, était déjà largement utilisée dans la pratique en 1970.

Cette méthode se concentre sur des flux de trésorerie, réalisé (consommé) dans un domaine d'activité distinct de l'entreprise. De plus, on suppose qu'au stade de développement et de croissance, toute entreprise absorbe des liquidités (investissements), et qu'au stade de la maturité et du stade final, elle apporte (génère) un flux de trésorerie positif. Pour réussir, les liquidités générées par une entreprise mature doivent être investies dans une entreprise en croissance afin de continuer à réaliser des bénéfices.

La matrice est basée sur l'hypothèse empirique que l'entreprise qui a le plus de profit est la plus rentable. taille plus grande. L'effet de la baisse des coûts unitaires avec la croissance de la taille de l'entreprise a été confirmé par de nombreuses entreprises américaines. La matrice sert à analyser portefeuille(ensemble) de produits manufacturés afin de développer une stratégie pour le devenir futur des produits.

La structure de la matrice BCG. L'abscisse indique le rapport entre le volume des ventes (parfois la valeur des actifs) de l'entreprise dans le domaine d'activité concerné et le volume total des ventes dans ce domaine de son plus grand concurrent (leader dans ce secteur). Si l'entreprise elle-même est un leader - alors au premier concurrent qui la suit. Dans l'original, l'échelle est logarithmique de 0,1 à 10. En conséquence, les positions concurrentielles faibles (moins de 1) et fortes du produit de l'entreprise sont identifiées.

Sur l'axe des ordonnées, l'évaluation est faite pour les 2-3 dernières années, vous pouvez prendre la moyenne pondérée des volumes de production par an. Il faut aussi tenir compte de l'inflation. En outre, sur la base des options de stratégies, la direction d'investissement des fonds est sélectionnée.

"Étoiles". Ils apportent des bénéfices élevés, mais nécessitent de gros investissements. Stratégie : Maintenir ou augmenter la part de marché.

"Vaches à lait". Ils rapportent un revenu stable, mais le flux de trésorerie peut s'arrêter brusquement en raison de la « mort » du produit. Ne nécessite pas de gros investissements. Stratégie : Maintenir ou augmenter la part de marché.

"Points d'interrogation". Il est nécessaire de les faire évoluer vers les "stars" si le montant des investissements requis pour cela est acceptable pour l'entreprise. Stratégie : maintenir ou augmenter ou réduire la part de marché.

"Chiens". Ils peuvent être importants dans le cas d'occuper un créneau hautement spécialisé sur le marché, sinon ils nécessitent des investissements pour augmenter la part de marché. Il peut être nécessaire d'abandonner complètement la production de ce produit. Stratégie : se contenter d'une position ou réduire ou éliminer la part de marché.

Conclusion : la matrice BCG permet de positionner chaque type de produit et d'adopter une stratégie spécifique pour eux.

Analyse SWOT

Cette méthode vous permet d'établir un lien entre les forces et les faiblesses de l'entreprise et les menaces et opportunités externes, c'est-à-dire le lien entre l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Points forts : compétence, ressources financières adéquates, réputation, technologie. Points faibles : équipement obsolète, faible rentabilité, méconnaissance du marché. Opportunités : entrée sur de nouveaux marchés, expansion de la production, intégration verticale, marché en croissance. Menaces : nouveaux concurrents, produits de substitution, ralentissement du marché, évolution des goûts des consommateurs.

Les opportunités peuvent se transformer en menaces (si un concurrent utilise vos capacités). La menace devient une opportunité si les concurrents ne parviennent pas à surmonter la menace.

Comment appliquer la méthode ?

1. Énumérez les forces et les faiblesses de l'organisation.

2. Établissons des liens entre eux. Matrice SWOT.

A l'intersection de quatre blocs, quatre champs sont formés. Toutes les combinaisons de paires possibles doivent être envisagées et celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie doivent être sélectionnées. Ainsi, pour les couples dans le domaine du SIV, une stratégie devrait être développée pour utiliser les forces de l'entreprise pour rentabiliser les opportunités qui se sont présentées dans l'environnement externe. Pour le SLV, cela tient aux opportunités de surmonter les faiblesses. Pour le SIS, il s'agit d'utiliser la force pour éliminer la menace. Pour un couple dans le domaine de la SLN, il s'agit de se débarrasser de la faiblesse tout en prévenant la menace.

3. Nous construisons une matrice d'opportunités pour évaluer le degré de leur importance et de leur impact sur la stratégie de l'organisation.

Nous positionnons chaque opportunité spécifique sur la matrice. Horizontalement, nous traçons le degré d'influence de l'opportunité sur les activités de l'organisation, verticalement - la probabilité que l'entreprise profite de cette opportunité. Les opportunités qui sont tombées dans les domaines de BC, WU, SS sont d'une grande importance, elles doivent être utilisées. En diagonale - uniquement s'il existe des ressources supplémentaires.

4. Nous construisons une matrice des menaces (similaire à l'item 3).

Les menaces qui sont tombées dans les domaines de BP, VC, SR sont un grand danger, élimination immédiate. Les menaces dans les domaines de BT, SK, HP sont également éliminées immédiatement. NK, ST, VL - une approche prudente de leur élimination. Les champs restants ne nécessitent pas d'élimination primaire.

Parfois, au lieu des étapes 3 et 4, un profil d'environnement est compilé (c'est-à-dire que les facteurs sont classés). Les facteurs sont les menaces et les opportunités.

Importance pour l'industrie : 3 - élevée, 2 - modérée, 1 - faible. Impact : 3 - fort, 2 - modéré, 1 - faible, 0 - absent. Orientation de l'influence : +1 - positif, -1 - négatif. Degré d'importance - multiplier les trois indicateurs précédents. Ainsi, on peut conclure lesquels des facteurs ont le plus importance pour l'organisation.

Mise en œuvre du plan stratégique

La planification stratégique prend tout son sens lorsqu'elle est mise en œuvre. Toute stratégie a certains objectifs. Mais ils doivent être mis en œuvre d'une manière ou d'une autre. Il existe certaines méthodes pour cela. A la question : « comment atteindre les objectifs de l'entreprise ? c'est juste la stratégie. À la base, c'est une méthode pour atteindre un objectif.

Concepts de tactiques, politiques, procédures, règles

Tactique est un mouvement spécifique. Par exemple, une publicité pour un film "photomat", qui s'aligne sur la stratégie de l'entreprise visant à commercialiser des films 35 mm.

Il y a des problèmes avec la mise en œuvre des règles et des procédures. Le conflit peut survenir en raison des méthodes d'information des employés sur les nouvelles règles de l'entreprise. Il ne faut pas forcer, mais convaincre l'employé que la nouvelle règle permettra l'exécution la plus efficace de ce travail.

Méthodes de mise en œuvre de la stratégie : budgets et gestion par objectifs.

Budgétisation. Budget— un plan d'allocation des ressources pour les périodes futures. Cette méthode répond aux questions sur les outils disponibles et comment les utiliser. La première étape consiste à quantifier les objectifs et la quantité de ressources. A. Meskon distingue 4 étapes de budgétisation : détermination du volume des ventes, estimations opérationnelles pour les départements et divisions, vérification et ajustement des estimations opérationnelles sur la base des propositions de la direction générale, établissement du budget final des revenus et de l'utilisation des ressources.

Gestion des objectifs- MBO (Management by Objectives) Cette méthode a été utilisée pour la première fois par Peter Drucker. McGregor a parlé de la nécessité de développer un système de repères, de sorte que les résultats du travail des gestionnaires à tous les niveaux puissent être comparés à ces repères.

Quatre étapes de MBO :

• Élaboration d'objectifs clairs et concis.
• Développer des plans réalistes pour les atteindre.
• Contrôle, mesure et évaluation systématiques du travail et des résultats.
• Actions correctives pour atteindre les résultats prévus.

Le 4ème étage est fermé au 1er.

Étape 1. Développement d'objectifs. Les objectifs du niveau inférieur de la structure de l'entreprise sont développés sur la base du niveau supérieur, sur la base de la stratégie. Tout le monde est impliqué dans la définition des objectifs. Un échange d'informations dans les deux sens est nécessaire.

Étape 2. Plan d'action. Comment atteindre les objectifs ?

Étape 3. Vérification et évaluation. Après la période de temps établie dans le plan, sont déterminés: le degré d'atteinte des objectifs (écarts par rapport aux repères), les problèmes, les obstacles à leur mise en œuvre, la rémunération des travail efficace(motivation).

Étape 4. Ajustement. Nous déterminerons quels objectifs n'ont pas été atteints et en établirons la raison. Ensuite, il est décidé des mesures à prendre pour corriger les écarts. Il y a deux façons : ajuster les méthodes pour atteindre les objectifs, ajuster les objectifs.

La validité et l'efficacité du MBO sont prouvées par la productivité plus élevée des personnes qui ont des objectifs spécifiques et des informations sur les résultats de leur travail. Les inconvénients de la mise en œuvre du MBO incluent beaucoup de passion pour la formulation des objectifs.

Évaluation du plan stratégique

De belles matrices et courbes ne sont pas une garantie de victoire. Évitez de vous concentrer sur la mise en œuvre immédiate de la stratégie. Ne vous fiez pas trop aux modèles génériques !

L'évaluation formelle est effectuée sur la base des écarts par rapport à critère d'évaluation. Évaluations quantitatives (rentabilité, croissance des ventes, bénéfice par action) et qualitatives (qualification du personnel). Il est possible de répondre à un certain nombre de questions lors de l'évaluation d'une stratégie. Par exemple, cette stratégie est-elle la plus le meilleur moyen réalisation de l'objectif, utilisation des ressources de l'entreprise.

Le succès de la direction japonaise réside dans l'engagement dans des plans à long terme. États-Unis - pression sur les actionnaires, exigences de résultats immédiats, ce qui conduit souvent à l'effondrement.

Précision des mesures. Méthodes comptables de surestimation des revenus et des bénéfices. Société Enron. Des normes doivent être élaborées. C'est plus facile d'affronter la vérité.

Vérification de la conformité de la structure de la stratégie. La stratégie définit la structure. Vous ne pouvez pas imposer une nouvelle stratégie à la structure existante de l'organisation.

Planification stratégique du marché

Dans la résolution des tâches stratégiques de l'organisation, la planification stratégique joue un rôle important, qui est compris comme le processus de développement et de maintien d'un équilibre stratégique entre les objectifs et les capacités de l'organisation dans les conditions changeantes du marché. La planification stratégique a pour but de déterminer les secteurs d'activités les plus prometteurs de l'organisation, assurant sa croissance et sa prospérité.

L'intérêt pour la gestion stratégique était dû aux raisons suivantes :

1. Prise de conscience que toute organisation est un système ouvert et que les principales sources de succès de l'organisation se trouvent dans l'environnement externe.
2. Dans un contexte de concurrence accrue, l'orientation stratégique des activités de l'organisation est l'un des facteurs décisifs de survie et de prospérité.
3. La planification stratégique vous permet de répondre adéquatement aux facteurs d'incertitude et de risque inhérents à l'environnement extérieur.
4. Puisqu'il est presque impossible de prédire l'avenir et que l'extrapolation utilisée dans la planification à long terme ne fonctionne pas, il est nécessaire d'utiliser un scénario, approches situationnelles cadre bien avec l'idéologie du management stratégique.
5. Pour que l'organisation réponde au mieux à l'impact de l'environnement externe, son système de management doit être construit sur des principes différents qu'auparavant.

La planification stratégique vise à adapter les activités de l'organisation aux conditions en constante évolution de l'environnement externe et à tirer parti des nouvelles opportunités.

En général, la planification stratégique est une symbiose de l'intuition et de l'art de la haute direction de l'organisation à fixer et à atteindre des objectifs stratégiques, basée sur la possession de méthodes spécifiques d'analyse de préplanification et d'élaboration de plans stratégiques.

Étant donné que la planification stratégique est principalement associée aux organisations de production, il est nécessaire de distinguer différents niveaux de gestion de ces organisations: l'organisation dans son ensemble (niveau de l'entreprise), le niveau des zones de production et d'activité économique (niveau divisionnaire, départemental), le niveau des domaines spécifiques de production et d'activité économique (le niveau des différents types d'entreprises), le niveau des produits individuels. La direction de la société est responsable d'élaborer un plan stratégique pour l'ensemble de la société, d'investir dans les secteurs d'activité porteurs d'avenir. Il décide également de l'ouverture de nouvelles entreprises. Chaque division (département) élabore un plan divisionnaire dans lequel les ressources sont réparties entre les différents types d'activités de ce département. Un plan stratégique est également élaboré pour chaque unité d'affaires. Enfin, au niveau des produits, au sein de chaque unité commerciale, un plan est formé pour atteindre les objectifs de production et de commercialisation de produits individuels sur certains marchés.

Pour la mise en œuvre compétente de la planification stratégique, les organisations doivent clairement identifier leurs domaines de production et d'activité économique, dans une autre terminologie - unités commerciales stratégiques (SCHE), unités commerciales stratégiques (SEB).

On pense que l'isolement de SCE doit satisfaire les trois critères suivants :

1. SHE doit servir le marché externe à l'organisation et non satisfaire les besoins des autres départements de l'organisation.

2. Il doit avoir ses propres consommateurs et concurrents, différents des autres.

3. La direction SHE doit contrôler tous les facteurs clés qui déterminent le succès sur le marché. Ainsi, les CHU peuvent représenter une seule entreprise, une division d'une entreprise, une gamme de produits, voire un seul produit.

En planification stratégique et en marketing, plusieurs approches analytiques ont été développées qui permettent de résoudre des problèmes d'évaluation état actuel activité et ses perspectives de développement. Les plus importants d'entre eux sont les suivants :

1. Analyse des portefeuilles économiques et produits.
2. analyse situationnelle.
3. Analyse de l'impact de la stratégie choisie sur le niveau de rentabilité et la capacité à générer du cash (PIMS - Profit of Market Strategy).

L'évaluation du degré d'attractivité des différents SCHE identifiés d'une organisation s'effectue généralement dans deux directions : l'attractivité du marché ou de l'industrie auquel appartient la SHU, et la force de la position de cette SHU dans ce marché ou cette industrie. La première méthode d'analyse de SCHE, la plus largement utilisée, repose sur l'application de la matrice « taux de croissance du marché - part de marché » (matrice du Boston Consulting Group - BCG) ; le second est sur la grille de planification CXE (General Electric Corporation Matrix, ou Mag-Kinsey). La matrice Taux de croissance du marché - Part de marché est conçue pour classer une organisation CXE à l'aide de deux paramètres : la part de marché relative, qui caractérise la force de la position d'une CXE sur le marché, et le taux de croissance du marché, qui caractérise son attractivité.

Une grande part de marché vous donne la possibilité d'obtenir plus de profit et d'avoir une position plus forte dans la concurrence. Cependant, il convient de noter immédiatement qu'une corrélation aussi forte entre la part de marché et le bénéfice n'existe pas toujours, parfois cette corrélation est beaucoup plus faible.

Le rôle du marketing dans la planification stratégique

Il existe de nombreux points d'intersection entre les stratégies pour l'organisation dans son ensemble et les stratégies de marketing. Le marketing étudie les besoins des consommateurs et la capacité de l'organisation à y répondre. Ces mêmes facteurs déterminent la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation. Lors de l'élaboration d'un plan stratégique, ils opèrent avec des concepts marketing : « part de marché », « développement de marché » et
etc. Par conséquent, il est très difficile de séparer la planification stratégique du marketing. Dans un certain nombre d'entreprises étrangères, la planification stratégique est appelée planification marketing stratégique.

Le rôle du marketing se manifeste aux trois niveaux de gestion : corporate, SHE et au niveau du marché pour un produit particulier. Au niveau de l'entreprise, les managers coordonnent les activités de l'organisation dans son ensemble pour atteindre ses objectifs dans l'intérêt des groupes de pression. A ce niveau, deux principaux cercles de problèmes sont résolus. La première est de savoir quelles activités devraient être entreprises pour satisfaire les besoins des groupes de consommateurs importants. La seconde est de savoir comment répartir rationnellement les ressources de l'organisation entre ces activités afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. Le rôle du marketing au niveau de l'entreprise est de déterminer les facteurs environnementaux importants (besoins non satisfaits, changements dans l'environnement concurrentiel, etc.) qui doivent être pris en compte lors de la prise de décisions stratégiques.

Au niveau des USD individuelles, la direction se concentre davantage sur la prise de décisions pour l'industrie spécifique dans laquelle elle est en concurrence. cette espèce Entreprise. À ce niveau, le marketing fournit une compréhension détaillée des demandes du marché et le choix des moyens par lesquels ces demandes peuvent être satisfaites au mieux dans un environnement concurrentiel particulier. Une recherche est en cours pour trouver des sources externes et internes d'obtention d'avantages concurrentiels.

La gestion de l'activité sur le marché d'un certain produit se concentre sur l'adoption décisions rationnelles sur le marketing-mix.

Choisir une stratégie

Après avoir analysé l'état stratégique de l'organisation et les ajustements nécessaires à sa mission, vous pouvez procéder à l'analyse des alternatives stratégiques et au choix de la stratégie.

Généralement, une organisation choisit une stratégie parmi plusieurs options possibles.

Il existe quatre stratégies de base :

• croissance limitée;
• croissance;
• réduction;
• combinaison.

croissance limitée(quelques pour cent par an). Cette stratégie est la moins risquée et peut être efficace dans les industries à technologie stable. Elle implique la définition d'objectifs à partir du niveau atteint.

Croissance(mesuré en dizaines de pour cent par an) - une stratégie typique des industries en développement dynamique, avec des technologies en évolution rapide, ainsi que des nouvelles organisations qui, quel que soit le domaine d'activité, s'efforcent de prendre une position de leader en peu de temps . Elle se caractérise par l'établissement d'un excédent annuel significatif du niveau de développement par rapport au niveau de l'année précédente.

C'est la stratégie la plus risquée, c'est-à-dire sa mise en œuvre peut entraîner des pertes matérielles et autres. Cependant, cette stratégie peut également être identifiée à la chance supposée, un résultat favorable.

Réduction. Suppose l'établissement d'un niveau inférieur à celui atteint au cours de la période (de base) précédente. Cette stratégie peut être appliquée dans des conditions où les indicateurs de performance de l'entreprise acquièrent une tendance constante à la baisse.

Combinaison(stratégie combinée). Suppose une combinaison des alternatives discutées ci-dessus. Cette stratégie est typique des grandes entreprises opérant dans plusieurs secteurs.

Classification et types de stratégies :

Mondial:

• minimisation des coûts ;
• différenciation;
• mise au point ;
• innovation;
• réponse rapide ;

Entreprise

• stratégie de diversification connexe;
• stratégie de diversification indépendante ;
• stratégie de pompage du capital et de liquidation ;
• changement de cap et stratégie de restructuration;
• stratégie de diversification internationale ;

Fonctionnel

• offensif et défensif;
• intégration verticale;
• les stratégies des organisations occupant divers postes dans l'industrie ;
• stratégies de concurrence pour différentes étapes cycle de la vie.

Stratégie de minimisation des coûts consiste à établir la valeur optimale du volume de production (utilisation), de promotion et de commercialisation (utilisation des économies d'échelle de commercialisation).

Stratégie de différenciation repose sur la production d'une vaste gamme de produits d'un but fonctionnel et permet à l'organisation de servir grand nombre consommateurs aux besoins différents.

En produisant des biens de diverses modifications, l'entreprise élargit le cercle des consommateurs potentiels, c'est-à-dire augmente le volume des ventes. Dans ce cas, la différenciation horizontale et verticale est distinguée.

La différenciation horizontale implique que le prix des différents produits et niveau moyen le revenu des consommateurs reste le même.

Vertical implique différents prix et niveaux de revenu des consommateurs, ce qui permet à l'entreprise d'accéder à différents segments de marché.

L'application de cette stratégie conduit à une augmentation du coût de production, elle est donc plus efficace lorsque la demande est inélastique au prix.

Stratégie de concentration consiste à desservir un segment relativement restreint de consommateurs ayant des besoins particuliers.

Il est efficace principalement pour les entreprises dont les ressources sont relativement faibles, ce qui ne leur permet pas de servir de grands groupes de consommateurs avec des besoins relativement standards.

Stratégie d'innovation prévoit l'acquisition d'avantages concurrentiels par la création de produits ou de technologies fondamentalement nouveaux. Dans ce cas, il devient possible d'augmenter significativement la rentabilité des ventes ou de créer un nouveau segment de consommateurs.

Stratégie de réponse rapide implique d'atteindre le succès grâce à une réponse rapide aux changements de l'environnement externe. Cela permet de percevoir des bénéfices supplémentaires en raison de l'absence temporaire de concurrents pour le nouveau produit.

Parmi les stratégies d'entreprise, les stratégies de diversification liée et non liée se démarquent.

Stratégie de diversification connexe implique la présence de correspondances stratégiques importantes entre les métiers.

Les correspondances stratégiques impliquent l'émergence d'effets dits synergiques.

Des correspondances stratégiques sont distinguées : production (unités de production uniques) ; commercialisation (marques similaires, circuits de distribution uniques, etc.) ; gestion (un système unifié de formation du personnel, etc.).

Stratégie de diversification non liée suggère que les domaines d'activité de leur portefeuille ont une faible adéquation stratégique.

Cependant, les entreprises qui poursuivent cette stratégie peuvent devenir particulièrement résilientes, car les ralentissements dans certains secteurs peuvent être compensés par des reprises dans d'autres.

Parmi stratégies fonctionnelles distinguer principalement l'offensive et la défensive.

Les stratégies offensives comprennent un ensemble de mesures visant à conserver et à acquérir des avantages concurrentiels de nature proactive : s'attaquer aux forces ou aux faiblesses d'un concurrent ; offensive multiforme, etc.

À stratégies défensives inclure des mesures qui sont de la nature d'une réaction.

La vision générale de la planification stratégique d'une entreprise consiste à choisir les principales orientations des activités, des techniques et des méthodes de production qui assurent la réalisation des objectifs à long terme de l'entreprise dans un environnement en constante évolution.

La planification stratégique d'une entreprise comprend des fonctions telles que la détermination des orientations et des trajectoires préférées pour le développement d'une entreprise, la définition d'objectifs, l'allocation de ressources, c'est-à-dire les activités qui permettent à l'entreprise d'obtenir des avantages concurrentiels.

À théorie économique il existe une division des types de planification en fonction de leur importance dans le processus de planification des activités de l'entreprise. À partir de ces positions, la planification d'entreprise est divisée en deux types principaux - stratégique et opérationnel (tactique).

La planification stratégique procède du fait que l'entreprise a une idée des repères qu'elle souhaite atteindre dans le futur ;

Les principaux problèmes se situent à l'extérieur de l'entreprise;

L'entreprise est capable de prévoir les dangers et les menaces ;

La réaction aux menaces ne devrait pas suivre une fois qu'elles ont déjà été

s'effectue selon le principe de "l'action décisive", mais doit les prévenir ou minimiser les pertes s'il est impossible de les prévenir.

En d'autres termes, le potentiel de l'entreprise doit être adapté aux opportunités d'ouverture et aux tâches stratégiques afin d'assurer la position nécessaire de l'entreprise sur le marché en fonction du développement des objectifs et de leur ajustement en temps opportun. A cet égard, la planification opérationnelle s'inscrit dans la continuité, la concrétisation de la planification stratégique et s'effectue dans le cadre des stratégies existantes.

Figure 1 - Schéma de planification stratégique

La planification stratégique est un concept de survie et de développement d'une entreprise dans certaines conditions, sur la base duquel une idée concrète est donnée de ce que l'entreprise devrait être à l'avenir, dans quel environnement elle opérera, quelle part et quelle stratégie occuper sur le marché, lesquels avoir. avantages concurrentiels et quels changements devraient être apportés à l'entreprise.

Sur la base du concept de planification stratégique, il est nécessaire de déterminer le potentiel de l'entreprise et sa stratégie de développement.

Le potentiel d'une organisation est généralement compris comme la totalité de ses capacités à produire des produits (rendre des services), déterminées par les facteurs de production (ressources) dont elle dispose.

Les facteurs de production comprennent : le capital ; Terre; travailler; capacité entrepreneuriale.

L'activité de l'entreprise est constamment influencée par divers facteurs contrôlées et non contrôlées par l'entreprise. Afin de les coordonner et de créer une base pour la prise de décision, il est utile d'utiliser un processus de planification stratégique séquentiel.

Le processus de mise en œuvre de la stratégie peut être divisé en deux étapes :

a) le processus de planification stratégique - le développement d'un ensemble de stratégies, à partir de la stratégie de base de l'entreprise et se terminant par stratégies fonctionnelles et projets individuels

b) le processus de gestion stratégique - la mise en œuvre d'une certaine stratégie dans le temps, la reformulation de la stratégie à la lumière de nouvelles circonstances.

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour atteindre ses objectifs. Le processus de planification stratégique est un outil qui aide à prendre des décisions managériales. Sa tâche est d'assurer le processus d'introduction des changements nécessaires dans l'organisation visant à améliorer l'efficacité de son fonctionnement. La théorie et la pratique définissent quatre principaux types d'activités de gestion dans le cadre du processus de planification stratégique :

affectation des ressources ;

Adaptation à l'environnement extérieur ;

coordination interne ;

Sensibilisation aux stratégies organisationnelles.

L'allocation des ressources comprend l'allocation de ressources limitées ressources organisationnelles tels que les fonds, les rares talents managériaux et l'expertise technologique.

L'adaptation à l'environnement extérieur recouvre l'ensemble des actions à caractère stratégique qui améliorent la relation de l'entreprise avec son environnement. Les entreprises doivent s'adapter aux opportunités et aux risques externes, identifier les options appropriées et s'assurer que la stratégie est effectivement adaptée à l'environnement.

La coordination interne consiste à coordonner les activités stratégiques pour refléter les forces et les faiblesses d'une entreprise afin de parvenir à une intégration efficace des opérations internes.

La prise de conscience des stratégies organisationnelles implique la mise en œuvre d'un développement systématique de la pensée des managers en formant une organisation d'entreprise qui peut apprendre du passé décisions stratégiques. La capacité d'apprendre de l'expérience permet à une entreprise d'ajuster correctement son orientation stratégique et d'améliorer le professionnalisme dans le domaine de la gestion stratégique. Le rôle du cadre supérieur est plus que de simplement initier le processus de planification stratégique, il est également impliqué dans la mise en œuvre, l'intégration et l'évaluation de ce processus (Figure 2).

Figure 2 - Processus de planification stratégique

Examinons de plus près chaque étape de ce processus.

Mission. Si vous demandez aux chefs de diverses entreprises : "Quelle est la mission de votre entreprise ? Quel est le but principal de son existence ?", alors la majorité répondra sans hésitation "Profiter !" ou "Faire du profit!". Sans minimiser le rôle de cet objectif le plus important pour l'entreprise, il convient de réfléchir et de répondre à la question : est-il possible de faire du profit sans répondre aux besoins des clients de l'entreprise ? Bien sûr que non. Par conséquent, la mission est, en fait, ce que le chef d'entreprise veut voir de cette entreprise par rapport aux clients, aux propriétaires et au personnel. Et si vous vous efforcez de remplir la mission prédestinée, d'atteindre un objectif déclaré élevé, alors le profit est fourni par lui-même.

Cible. A ce stade, les objectifs généraux de l'entreprise sont formulés. Mais combien d'entreprises, autant de variétés d'objectifs communs. Cependant, la grande majorité des entreprises formulent, par exemple, des indicateurs cibles tels que le volume des bénéfices, le volume des ventes, les ratios de liquidité et de financement, la rentabilité des ventes et des actifs, etc.

Il peut y avoir et sont généralement fixés également des objectifs pour le nombre de personnel, l'optimisation structure organisationnelle, capter des parts de marché, élargir la gamme de produits et services. Et bien d'autres, spécifiques et uniques pour chaque entreprise, des objectifs communs. L'essentiel est que ces objectifs doivent avoir certaines caractéristiques obligatoires. Ils doivent répondre aux critères dits SMART, à savoir : les objectifs doivent être spécifiques (spécifiques), mesurables (mesurable), réalisables (atteignables), pertinents (relevant), temporels (timed). Et, bien sûr, mutuellement cohérents ou se soutenant mutuellement.

Ainsi, à la fin de cette étape, une réponse est donnée à la question "Où sera située l'entreprise ?"

Analyse de l'environnement extérieur. Il analyse les facteurs externes qui affectent la vie de l'entreprise et, par conséquent, le système de gestion, le système de planification, les facteurs économiques (taux d'inflation, taux de chômage, taux d'imposition, taux de change, etc.) ; facteurs de marché (niveau de concurrence, cycles de vie des biens et services, situation démographique etc.); facteurs politiques(évolution de la législation, système tarifaire, alignement politique des forces, lobbying, etc.) ; facteurs culturels (valeurs, mœurs, croyances, attitude envers les affaires, etc.); facteurs technologiques (changement de technologie, utilisation des ordinateurs, etc.); facteurs sociaux (taux de natalité, offre de logement, etc.); facteurs de ressources (ressources matérielles, financières, de main-d'œuvre, etc.). A ce stade, tout d'abord, une surveillance de l'environnement externe est effectuée, en suivant les changements en cours, en collectant des informations, puis en étudiant les soi-disant opportunités et menaces associées à ces facteurs externes, c'est-à-dire répond à la question : quel est chaque facteur ? Une menace pour la vie de l'entreprise ? Ou nouvelle opportunité développer votre activité ?

Avantages et inconvénients. L'analyse des facteurs internes influençant le système de planification est effectuée. Énumérons les domaines de leur influence. A ce stade, également, dans un premier temps, des informations sont collectées, puis une étude des soi-disant forces et faiblesses de l'organisation associées à ces facteurs internes. Autrement dit, des réponses sont données aux questions : quelles sont les forces et quelles sont les faiblesses de l'entreprise ? Ainsi, à la fin de ces étapes, nous avons répondu à la question « Où étais-tu ? » ou "Où est-ce?", c'est-à-dire Où est ou est située l'organisation ?

Alternatives. A ce stade, nous nous sommes rapprochés de l'apothéose de la planification stratégique, à savoir : l'élaboration d'une matrice d'analyse SWOT 2 x 2. SWOT est une abréviation des mots : force (force), faiblesse (faiblesse), opportunité (opportunité) et menace (menace). Matrice d'analyse SWOT Environnement interne, forces, faiblesses, opportunités de l'environnement externe, menaces.

Et voilà que le chef d'entreprise ouvre quatre grandes alternatives stratégiques : croissance limitée, croissance, réduction, et une combinaison de ces trois stratégies.

Choix de stratégie. A la fin de l'étape précédente, en effet, la réponse à la question principale "Comment?" est donnée, c'est-à-dire comment passer de l'état dans lequel se trouve actuellement l'organisation à l'état futur souhaité de l'organisation ?

Évaluation de la stratégie. Cette étape consiste en une évaluation complète de la stratégie choisie et, bien sûr, en une comparaison des résultats obtenus et des objectifs initialement fixés. Le défi est de garder cette différence aussi petite que possible. Et s'il est grand, le retour est activé. Il y a un ajustement des objectifs (en fonction de l'évolution des facteurs externes et internes), des plans ou des stratégies.

Mise en œuvre de la stratégie. Scène performante.

Les principales procédures de planification stratégique sont les suivantes :

Prospection stratégique (prévision);

Programmation stratégique (programmes);

Conception stratégique (projets de plans).

La prévision stratégique (prévision) est nécessaire pour éviter les erreurs majeures, ainsi que pour évaluer les alternatives possibles à la dynamique du marché, le comportement des concurrents et des partenaires sur les marchés nationaux et étrangers.

Il existe les périodes de prévision suivantes :

Prévisions opérationnelles (trimestriel);

Prévisions à court terme (jusqu'à 1 an);

Prévisions à moyen terme (jusqu'à 5 ans);

Prévisions à long terme (jusqu'à 20 ans);

Prévision à long terme (plus de 20 ans).

La programmation stratégique (programmes) est un document de politique ciblée, rédigé, en règle générale, pour un avenir prévisible (3 ... 5 ans), contenant un système de mesures convenues en termes de temps, de ressources et d'acteurs qui garantissent la réalisation des l'objectif fixé. De plus, les ressources utilisées s'entendent comme le coût total du matériel et de la main-d'œuvre, financier et ressources d'information nécessaires pour atteindre l'objectif.

Le cœur du programme cible est le but, autour duquel un ensemble d'activités diverses est regroupé. La situation du marché étant en constante évolution, le programme est également constamment ajusté et affiné.

La conception stratégique (projets de plans) est la dernière étape des procédures de planification stratégique visant à élaborer des projets de plans stratégiques.

Un projet de plan stratégique est un projet décision de gestion sur la mise en œuvre de la stratégie de comportement des sujets de gestion concernés.

Le processus de planification est complexe et varié. Cela détermine la nature complexe du système de plans, qui est divisé en les éléments suivants :

1) plan stratégique - le plan général de l'entreprise sur 5 ans et les plans à l'échelle de l'entreprise élaborés dans le prolongement du plan stratégique ;

2) les plans stratégiques des unités commerciales individuelles incluses dans la structure de l'entreprise ;

3) plans opérationnels.

L'efficacité du fonctionnement d'une entreprise dans un environnement de marché est largement déterminée par la situation du marché. La survie et le développement de l'entreprise en dépendent en premier lieu. C'est le marché, avec son instabilité, la complication de la concurrence, l'imprévisibilité du comportement des partenaires, la réduction du cycle de vie de la demande de services (biens), etc., qui prédétermine le besoin d'analyse et d'évaluation environnement avec une prévision de son évolution dans le temps, et sur la base de cette mise en œuvre de la planification, s'assurer que les résultats des activités de l'entreprise répondent aux exigences du marché.

Une entreprise opérant sur un certain marché (ou un segment distinct de ce marché) et produisant (rendant) certains produits (services) en fonction de son potentiel, avec certains coûts, répond aux exigences du marché lorsqu'elle non seulement produit, mais vend également ses produits sur ce marché, assurant l'encaissement d'un montant de profit conforme aux attentes de la direction de l'entreprise.

Le non-respect des exigences du marché, conduisant l'entreprise à des pertes, est dû à 2 groupes de raisons : actuelles et stratégiques.

Les raisons actuelles comprennent celles qui affectent la diminution de l'efficacité économique de la production et la promotion des produits manufacturés (services) sur le marché. Tout d'abord, il s'agit d'une mauvaise publicité, d'une sous-utilisation des capacités de production, d'une baisse de la qualité des produits, etc.

Les raisons stratégiques sont les raisons qui affectent la réalisation des objectifs de l'organisation. Il s'agit d'erreurs dans la détermination de l'ampleur de la demande, d'erreurs dans le choix des caractéristiques d'un produit (service), d'une réaction mal choisie face au comportement éventuel des partenaires et concurrents, etc.

Les causes actuelles sont éliminées par les impacts opérationnels, les causes stratégiques peuvent être éliminées à l'aide d'actions telles que l'ajustement ou la modification des objectifs de l'entreprise, la diversification, etc.

Si le processus de survie de l'entreprise peut être déterminé par la rapidité d'élimination des causes actuelles, alors le processus de son développement est déterminé par l'orientation correcte vers l'avenir, en tenant compte des exigences et des tendances de la situation du marché. Cela nécessite une analyse détaillée de la situation actuelle et des capacités de l'entreprise, la capacité de sa direction à déterminer correctement les orientations de développement, à justifier les objectifs à long terme (repères), les moyens et méthodes pour les atteindre, ce qui est l'essence même de la stratégie une planification qui assure le développement progressif de l'entreprise.

Le plan d'affaires comprend deux parties :

1) planification stratégique ;

2) planification marketing.

La base de ce type d'activité est la planification stratégique, basée sur l'analyse du "portefeuille économique" de l'entreprise.

Si la production comprend plusieurs groupes d'assortiments, plusieurs produits, marques et marchés, un plan distinct est élaboré pour chacun de ces postes, le soi-disant. plan marketing comprenant :

Plan de production;

Plan de lancement déterminé par le cycle de vie du produit ;

Le plan d'activité du marché, déterminé par la demande de produits.

L'intérêt considérable porté au cycle de vie d'un produit lors de l'élaboration d'un plan marketing se justifie par les raisons suivantes :

Avec le passage aux relations de marché et la diversité accrue de la gamme des biens et de leurs modifications, la durée de vie des biens est devenue plus courte ;

Le développement de la concurrence prédétermine la nécessité d'actualiser les produits, et l'introduction de nouveaux produits nécessite des investissements croissants ;

L'analyse du cycle de vie des produits permet au marketeur d'anticiper l'évolution des goûts de la société.

Ainsi, la sortie et la mise en place d'un nouveau produit implique :

1) sa modification ;

2) des innovations que le consommateur considère importantes.

Comme on le sait, des investissements sont nécessaires pour résoudre ce problème ; attirer les investisseurs. Pour attirer les investisseurs, un «plan d'affaires» est en cours d'élaboration - un document permanent dans lequel des modifications et des ajouts sont apportés, liés aux changements tant au sein de l'entreprise que dans l'environnement externe.

Les stratégies d'entreprise doivent être construites sur une base hiérarchique. Parallèlement, les niveaux de stratégies, leur complexité, leur intégration sont très différents selon le type et la taille de l'entreprise. Ainsi, une organisation simple peut avoir une stratégie, et une organisation complexe peut en avoir plusieurs à différents niveaux d'action.

Ainsi, le modèle conceptuel du plan stratégique vous permet de définir les étapes suivantes de l'élaboration du plan stratégique de l'entreprise :

Analyse environnementale:

a) l'environnement

b) capacités internes.

Formulation de la stratégie et sélection des alternatives :

a) stratégie commerciale

b) stratégie financière,

c) Stratégie R&D

d) stratégie de production,

e) stratégie sociale,

f) stratégie de changement organisationnel,

g) stratégie environnementale.

Le résultat de l'activité selon le schéma proposé ci-dessus pour l'élaboration d'un plan stratégique pour une entreprise est un document appelé "Plan stratégique de l'entreprise" et comportant généralement les sections suivantes :

a) Buts et objectifs de l'entreprise

b) Activités courantes de l'entreprise et tâches à long terme.

c) Stratégie d'entreprise (stratégie de base, principales alternatives stratégiques).

d) Stratégies fonctionnelles.

e) Les projets les plus significatifs.

f) Description des opérations extérieures.

Investissement en capital et allocation des ressources.

a) Planifier l'imprévu.

b) Applications : Calculs, certificats, autres documents commerciaux, y compris :

1) Volume annuel des ventes par groupes de produits,

2) Résultat annuel par division,

3) Exportation annuelle et sa relation avec le volume des ventes par divisions.

4) Changements dans la gamme de produits et la part de marché.

5) Programme annuel de dépenses en immobilisations.

6) Flux de trésorerie annuels.

7) Solde à la fin de la dernière année du plan.

8) Politique de rachats et d'acquisitions.

La planification stratégique seule ne garantit pas le succès, et une organisation qui crée des plans stratégiques peut échouer en raison d'erreurs d'organisation, de motivation et de contrôle. Néanmoins, la planification formelle peut créer un certain nombre de facteurs favorables importants pour l'organisation de l'entreprise. Savoir ce qu'une organisation veut réaliser aide à clarifier le plan d'action le plus approprié. En prenant des décisions de planification éclairées et systématiques, la direction réduit le risque de prendre la mauvaise décision en raison d'informations erronées ou peu fiables sur les capacités de l'organisation ou la situation externe. Autrement dit, la planification aide à créer une unité d'objectif commun au sein de l'organisation.

Le processus de planification stratégique se déroule en plusieurs étapes :

1 - définition de la mission de l'organisation ;

2 - détermination des objectifs de l'organisation;

3 - recherche en gestion et évaluation des forces et des faiblesses des activités de l'organisation;

4 - évaluation et analyse de l'environnement extérieur ;

5 - formation et analyse d'alternatives stratégiques;

6 - choix de stratégie ;

7 - mise en œuvre de la stratégie ;

8 - évaluation de la stratégie de conformité aux critères établis.

Considérez le contenu de ces étapes.

Étapes I - II : définition de la mission et des objectifs de l'organisation.

Ce sont les premières et les plus importantes décisions prises par un manager. La mission et les objectifs généraux des activités de l'organisation servent de lignes directrices pour toutes les autres étapes de la planification. Le contenu de ces étapes a été discuté dans le cours précédent. Encore une fois, nous notons que les objectifs doivent satisfaire aux exigences de base suivantes : atteignabilité, spécificité, orientation dans le temps.

Phase III : évaluation des forces et des faiblesses (positions) de l'organisation. À cette étape du processus de planification, les avantages et les inconvénients des activités de l'organisation sont déterminés.

Étape IV : l'évaluation et l'analyse de l'environnement extérieur consistent à identifier les tendances, les menaces et les chances, ainsi que les éventuelles situations « exceptionnelles » susceptibles de modifier qualitativement les tendances passées.

Étape V - formation et analyse d'alternatives stratégiques (formation d'options stratégiques).

Une stratégie est un plan exhaustif conçu pour réaliser une mission et atteindre des objectifs. En d'autres termes, la stratégie est un plan global détaillé et complet qui est développé pour l'avenir et devrait contribuer à la réalisation de la mission et des objectifs de l'organisation, il est spécifié par l'étape VI - le choix de la stratégie est l'étape la plus importante de la planification stratégique . Il est censé comparer les perspectives de l'entreprise dans les activités dans lesquelles elle est engagée. Cela est nécessaire pour déterminer les priorités de développement et répartir les ressources entre divers types Activités. À ce stade, l'analyse peut être complétée et la direction de l'organisation peut passer à la préparation de programmes, plans et budgets à long terme. Mais souvent, les activités existantes ne donnent pas confiance dans la réalisation des objectifs à long terme, car elles ne fournissent pas des taux de croissance suffisants ou sont stratégiquement vulnérables (forte probabilité d'un changement dans la structure des besoins), etc. analyser les pistes de diversification (du latin - lointain - expansion des activités vers de nouveaux territoires).

Étape VII - mise en œuvre de la stratégie.

La planification de la mise en œuvre de la stratégie s'effectue à l'aide de leviers administratifs (tactiques, procédures, règles, politiques) et économiques (en budgétisant, en utilisant un système d'indicateurs).

Toutes les stratégies envisagées sont mises en œuvre à l'aide des leviers administratifs suivants :

1. Les tactiques sont des plans à court terme qui précisent la stratégie.

2. La politique est un guide général d'action et de prise de décision qui facilite l'atteinte des objectifs, une disposition qui fixe les paramètres pour la prise de décisions secondaires souvent répétées. La politique donne des orientations générales pour la mise en œuvre des activités, et est en fait le type le plus typique et le plus simple de ce que l'on appelle des "plans stables" (directives visant à accroître l'efficacité globale globale basée sur le respect des principes les plus simples de l'organisation), conçu pour gérer les processus quotidiens de l'organisation. En plus des politiques, ils comprennent des procédures et des règles.

3. Procédures - actions qui doivent être effectuées dans une situation particulière.

4. Règles - indiquent ce qui doit être fait dans une situation ponctuelle spécifique. Ils sont conçus pour des problèmes spécifiques et limités et sont souvent de nature consultative.

L'utilisation de tactiques, de politiques, de procédures et de règles vous permet de créer un mécanisme organisationnel et administratif spécifique visant à assurer la mise en œuvre de la stratégie.

Étape VIII - évaluation de la stratégie de conformité aux critères établis. Le processus d'évaluation de la stratégie d'une organisation est un mécanisme de "rétroaction" pour ajuster la stratégie.

Souvent, dans la mise en œuvre du plan stratégique, il y a des obstacles dus soit à une évaluation imparfaite de l'environnement externe par les managers, soit à une surestimation des capacités de l'entreprise. Par conséquent, le processus de mise en œuvre de la stratégie doit être constamment analysé, fournir un retour d'information pour ajuster la stratégie et servir de moyen d'éviter les erreurs dans le développement d'une nouvelle.

Lors de l'évaluation de l'efficacité de la stratégie, les aspects suivants doivent être pris en compte :

Il y a une stratégie conjointe avec les capacités financières de l'entreprise ;

Gestion de l'entreprise suffisamment qualifiée pour sa mise en œuvre ;

Elle s'inscrit dans le niveau de risque acceptable pour la direction de l'entreprise ;

Il prend en compte toutes les opportunités et menaces de l'environnement extérieur ;

Il est possible de mettre en œuvre cette stratégie au sein de la structure organisationnelle existante et si ce n'est pas le cas, à quel point sera-t-il difficile de la changer ?

Convient existant culture organisationnelle mettre en œuvre la stratégie;

Il existe une stratégie pour la meilleure façon d'utiliser les ressources de l'entreprise.

Planification stratégique- Il s'agit d'un type particulier d'activité, qui se réduit à la concrétisation des options stratégiques retenues. Il s'agit d'un ensemble de procédures et de décisions utilisées pour développer (étayer) la stratégie d'une entreprise qui garantit la réalisation des objectifs commerciaux. Pour ce faire, des programmes et des plans sont élaborés qui garantissent la mise en œuvre de la stratégie envisagée et, par conséquent, le fonctionnement efficace de l'entreprise à long terme. L'objectif principal est de modéliser l'activité future réussie de l'organisation. Caractéristiques de la coentreprise : 1) se concentrer sur perspective 2) orientation vers la réussite objectifs clés 3) reliant l'intention objectifs avec ressources 4)adaptabilité

stratégique prévision- élaboration de prévisions pour le développement de l'entreprise, en tenant compte des prévisions de développement pour le nat. eq, régions et industries;

programmation– développement de strates dans l'entreprise. programmes de divers types et conceptions;

motif- Élaboration de plans stratégiques pour l'entreprise et ses divisions.

Les programmes stratégiques impliquent l'amélioration d'un ou plusieurs domaines importants des activités de l'entreprise.

Les projets visent à résoudre des problèmes étroits, c'est-à-dire ont un niveau de concentration plus élevé. Les projets sont de nature investissement, il y a un calcul du coût du projet. Partie intégrante projet stratégique est un plan d'affaires.

Les objectifs de mise en œuvre d'une stratégie ou d'un plan stratégique sont réduits

de communiquer à tous les salariés les principales dispositions de ce plan afin qu'ils non seulement comprennent, mais aussi soutiennent le plan,

les dirigeants de l'entreprise doivent non seulement fournir toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, mais également enregistrer l'atteinte de chaque objectif.

Le processus de planification stratégique peut être divisé en plusieurs étapes :

Au premier stade la formulation de la mission de l'organisation, la définition des objectifs stratégiques, l'évaluation et l'analyse de l'environnement externe et interne du fonctionnement de l'organisation sont effectuées. La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit des orientations et des repères pour fixer des objectifs et des stratégies à différents niveaux organisationnels. Il doit refléter la mission de l'entreprise en termes de produits de base, de marchés, de technologies et de culture organisationnelle. Sur la base de la mission de l'organisation, des objectifs à l'échelle de l'entreprise sont formulés (les objectifs doivent avoir un horizon de planification spécifique, être spécifiques et mesurables, réalisables et se soutenir mutuellement). Le processus de planification stratégique sera couronné de succès dans la mesure où la haute direction formule correctement les objectifs, les communique à l'organisation et stimule leur mise en œuvre, ainsi que dans la mesure où ces objectifs reflètent les valeurs de la direction et les réalités de l'entreprise.

La formulation de la mission et des objectifs est basée sur l'analyse de l'environnement externe et interne. Lors du diagnostic de l'environnement de fonctionnement de l'entreprise, un diagnostic qualitatif (technique d'analyse SWOT, construction d'un arbre d'objectifs et autres méthodes) et quantitatif (méthode statistique, analyse financière, méthodes économiques et mathématiques). Sur la base des résultats d'une analyse qualitative, une liste de priorités de développement et d'objets de réforme est établie, des mesures sont élaborées pour neutraliser les faiblesses de l'entreprise et renforcer ses avantages compétitifs. En même temps, une analyse qualitative devrait être basée sur les résultats des méthodes de recherche quantitatives (analyse financière et de production). A ce stade, il faut tenir compte de l'influence éventuelle de facteurs subjectifs (valeurs, attentes et mentalité du top management de l'entreprise).

Seconde phase- justification des alternatives stratégiques, c'est-à-dire le choix d'une option stratégique appropriée. Il existe quatre options stratégiques principales pour toute organisation : croissance limitée, croissance, réduction des effectifs ou une combinaison des trois.

Une stratégie de croissance limitée se caractérise par la fixation d'objectifs basés sur le niveau atteint, ajustés en fonction de l'inflation et du rythme de développement économique. Cette alternative offre à l'organisation le plan d'action le plus simple, le plus pratique et le moins risqué. La stratégie de croissance est réalisée en augmentant chaque année de manière significative le niveau des indicateurs pour atteindre les objectifs à court et à long terme par rapport au niveau des indicateurs de l'année précédente. La stratégie de croissance est largement utilisée dans les industries en développement dynamique avec des technologies en évolution rapide et, par conséquent, avec un grand nombre nouveautés. Cette stratégie est utilisée par les dirigeants qui cherchent à diversifier leurs entreprises afin de passer rapidement d'un marché moins prometteur ou en stagnation à un marché plus prometteur. La croissance qui se produit en raison de l'élargissement de la gamme de produits est appelée interne. La croissance externe est réalisée dans des entreprises (industries) connexes sous la forme d'une croissance horizontale (lorsqu'une autre entreprise est acquise qui fabrique des produits similaires) ou verticale (lorsqu'une entreprise acquiert un fournisseur en gros ou une chaîne de magasins de détail). La stratégie de réduction est appelée stratégie de dernier recours. Il est utilisé lorsque la direction de l'entreprise n'a d'autre solution que de réduire partiellement son activité voire de la liquider totalement. Des stratégies pour combiner toutes les alternatives sont suivies par de grandes entreprises opérant dans plusieurs industries. Une stratégie combinée est une combinaison de l'une des trois stratégies mentionnées ci-dessus. Dans ce cas, l'entreprise peut, par exemple, réduire ses activités sur un marché tout en se développant sur un autre.

Détailler la stratégie globale. les stratégies typiques sont déterminées : par produits (stratégies produits), fonctions (finance, marketing, personnel, etc.), management, ressources (financières, humaines). En parallèle, chaque stratégie est évaluée et toutes ses composantes sont coordonnées pour exclure une situation où le lancement d'un produit serait freiné par des ressources financières ou humaines.

étapes de mise en œuvre de la stratégie, qui est élargi et se compose de deux parties : le développement des principales composantes de la planification formelle et la gestion de la mise en œuvre du plan stratégique et son contrôle. Les principales composantes de la planification formelle sont les tactiques et les procédures. la tâche principale tactique - assurer, en décomposant le plan stratégique en étapes tactiques distinctes, la coordination des plans à court terme visant à atteindre les objectifs fixés avec une stratégie à long terme. Étant donné que les tactiques sont conçues pour une période plus courte que la stratégie, lors du processus de mise en œuvre de la stratégie, l'entreprise a la possibilité d'évaluer les résultats tactiques et de réagir en temps opportun aux écarts par rapport au mouvement prévu. Les procédures déterminent quelles actions et dans quel ordre doivent être prises dans chaque situation spécifique lors de la mise en œuvre des plans tactiques. Ils assurent la cohérence des opérations dans le temps et le même style d'activité commerciale ou la même séquence d'actions dans une situation particulière pour tous les services et employés de l'entreprise, même s'ils sont situés dans des régions différentes.

Si la direction de l'entreprise estime que la réussite de la mise en œuvre du plan dépend de l'exécution exacte de la tâche, des règles sont alors établies pour exclure le choix d'un plan d'action irrationnel. Les règles, contrairement aux procédures, sont conçues pour résoudre des problèmes spécifiques et limités et encore plus réglementer les actions des employés.

Dans le processus de mise en œuvre du plan stratégique, il est nécessaire de surveiller en permanence la réalisation des objectifs fixés et l'évaluation actuelle de l'avancement du processus stratégique. Dans le même temps, après une période de temps prédéterminée, la conformité du résultat obtenu avec celui prévu est déterminée et, si nécessaire, des ajustements sont apportés. Le processus d'évaluation identifie les problèmes qui surviennent dans la mise en œuvre des activités planifiées, et les causes de ces problèmes.

La dernière étape - évaluation des résultats obtenus. L'évaluation est effectuée en comparant les résultats du travail avec les objectifs fixés. De plus, la contribution personnelle est évaluée et une récompense appropriée pour un travail efficace est déterminée.