Fondements théoriques de la comptabilité des risques dans la gestion stratégique du développement des entreprises. Objets de gestion stratégique dans l'organisation. Risques liés à la mise en œuvre d'une stratégie de premier arrivé

Dans le cas général, tous les risques pouvant survenir dans le cadre des activités des entreprises sont classiquement répartis dans les types suivants.

1. Risques connus découlant de certains types d'impacts ou de changements de facteurs affectant le type d'entreprise analysée. Par exemple, les risques de payer des amendes, de perdre une partie des ressources en raison de vols ou d'infractions à la sécurité, etc.

2. Risques prévus, dont la possibilité est prévisible sur la base de l'expérience accumulée des entreprises. Il s'agit d'une perte de qualité due au non-respect des exigences des normes développées, des risques contractuels sur la base d'un paiement anticipé, certains types risques de change, etc.

3. Risques imprévus prévisibles à l'avance en raison d'un manque d'expérience et (ou) d'informations. Ces risques incluent des changements dans les objectifs des actionnaires, des changements dans la situation politique du pays, etc.

Il convient de noter que le processus de choix stratégique s'inscrit toujours dans le cadre d'alternatives multiples, dont chacune est inhérente à tel ou tel type de risque.

Les facteurs objectifs incluent ceux qui ne dépendent pas de l'entreprise donnée et de ses parties prenantes : les facteurs de l'environnement commercial externe. Les facteurs subjectifs comprennent les facteurs qui sont directement liés aux activités de l'entreprise, à son potentiel de ressources et aux activités de ses parties prenantes.

Pour mesurer les risques, il faut déterminer les options possibles de mise en œuvre de la stratégie correspondant à un certain niveau de risque, puis la probabilité de chacune de ces options. En pratique, il existe de nombreux critères et indicateurs permettant de mesurer le niveau de risque. Fondamentalement, le risque se caractérise par deux aspects : la volatilité (variabilité des indicateurs d'évaluation, probabilité ou fréquence des événements) et la sensibilité des critères de performance à leurs conséquences. Il existe deux grandes catégories de compteurs de risque :

Indicateurs de sensibilité ;

Valeurs probabilistes (statistiques).

Aux fins planification stratégique il convient d'utiliser l'indicateur de niveau de risque recommandé par de nombreux auteurs. Cet indicateur pour chaque stratégie spécifique doit être déterminé au stade de la définition des objectifs. Ce niveau peut être fixé par un ensemble de critères d'évaluation et leurs limites d'écart. La stratégie est considérée comme mise en œuvre si des écarts prédéterminés par rapport aux critères d'évaluation sont atteints.

Dans un premier temps, les risques à prendre en compte lors de la justification et de l'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise sont répartis selon l'ampleur de leur impact :

Catastrophique; critique; important; modéré; mineure.

De plus, dans le processus de prise de décisions stratégiques au niveau de l'entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les différents degrés de sensibilité au risque des différents groupes de parties prenantes. Conformément à cela, les types de risques suivants peuvent être distingués;

Valide; acceptable; non valide.

Lors de l'analyse des risques, il est conseillé de les classer par sphères d'influence.

En conséquence, ils peuvent être divisés en deux groupes.

1. Risques de l'environnement externe des affaires : risques macroéconomiques de l'environnement lointain ; risques environnementaux.

2. Risques internes.

1. Les risques macroéconomiques de l'environnement lointain peuvent être conditionnellement divisés en types suivants :

1) politique ; 2) économique (financier); 3) environnemental ; 4) production ; 5) risques liés à la survenance de circonstances de force majeure imprévues.

Les types de risques suivants doivent être attribués aux risques de l'environnement proche : 1) production ; 2) scientifiques et techniques ; 3) socio-économiques.

Les risques internes subjectifs comprennent les risques de prendre décisions de gestionà toutes les étapes de la planification et de la mise en œuvre de la stratégie (en particulier, les risques d'objectifs mal choisis, d'attribution incorrecte de SZH, d'écart dans la planification stratégique, tactique et opérationnelle, de violation de la hiérarchie de subordination des objectifs et du plan, etc.).

Les risques internes objectifs comprennent les risques associés aux diverses activités de l'entreprise.

Il convient de noter que la classification des risques ci-dessus est plutôt conditionnelle, car il est difficile de déterminer des frontières claires entre les différents types de risques. Tous sont interconnectés, changeant et se complétant à la fois dans le sens d'augmenter l'impact des facteurs de risque, et dans le sens d'affaiblir un tel impact. Les niveaux de risques peuvent être différents et dépendent d'un grand nombre de facteurs.

25. Gestion des alliances stratégiques : théorie et pratique de mise en œuvre

Une alliance stratégique (alliance) est un type de coopération entre des entreprises (organisations) et la formation de leurs coalitions en fonction de besoins mutuels.

exemples d'alliances stratégiques

Types d'alliances	Exemples
Campagne publicitaire commune	American Express et Toy "R" Us ( collaboration dans le domaine de la publicité télévisée et de la promotion de produits)
Partenariat R&D	Cytel et Sumitono Chemicals (une alliance pour développer la prochaine génération de médicaments biotechnologiques)
Accord sur le transfert à l'utilisation du système de service	Cigna et United Motors Works (un accord pour fournir une aide financière aux entreprises non américaines et organisations gouvernementales)
Partage du système de distribution des produits	Nissan Volkswagen (Nissan vend des produits Volkswagen au Japon, et ce dernier vend des produits partenaires en Europe)
Transfert de technologie	IBMh Apple Computers (contrat de développement de système d'exploitation)
Participation conjointe à des formations	Boeing, General Dynamics et Lockheed (action conjointe menant à la victoire dans la compétition pour la production d'un chasseur tactique amélioré)
Coproduction	Ford et Mazda (développement et production de machines similaires sur les mêmes lignes de production/assemblage
Développement conjoint des ressources naturelles	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ et US Borax (une coentreprise minière au Canada)
Au sein de la branche corporate (création d'une filiale)	Cummins Engine et Toshiba Corporation (créé nouvelle compagnie pour le développement et la commercialisation de produits en nitrure de silicium)
Échange de licence	Hottman-LaRoche et Glaxo concluent un accord pour vendre le médicament de fabrication Zantac aux États-Unis

Dans une alliance stratégique, tous les partenaires doivent être égaux pour en sortir.

Deuxièmement, la plupart des chercheurs ne reconnaissent pas l'existence d'alliances stratégiques dans d'autres secteurs du marché, à l'exception du marché du travail.

Troisièmement, dans le cadre d'une alliance stratégique, l'égalité des avantages est supposée, ce qui est assuré pour tous ses participants.

Compte tenu de la nécessité de résoudre les problèmes ci-dessus, une alliance stratégique peut être définie comme une coalition de deux ou plusieurs entreprises (organisations) créées pour atteindre des objectifs stratégiquement significatifs qui leur sont mutuellement bénéfiques. Ces objectifs peuvent être de nature politique et/ou économique et être assez flexibles.

Dans le même temps, il convient de noter que le bénéfice mutuel n'implique en aucun cas l'égalité des revenus, mais tous les membres de l'alliance reçoivent un bénéfice proportionnel à leur contribution.

Les alliances stratégiques ont un objectif et un nombre de participants différents. Cependant, des critères minimaux devraient être définis pour encourager la formation d'alliances. Ces critères sont :

Objectifs stratégiquement significatifs de l'activité ;

Possibilité d'obtenir des avantages mutuels (mais pas nécessairement égaux) pour les participants ;

La possibilité d'obtenir des avantages qui ne peuvent être obtenus d'aucune autre manière.

La formation d'alliances stratégiques permet aux entreprises de pénétrer rapidement de nouveaux marchés mondiaux, et sans aide extérieure.

Dans le cadre d'une alliance stratégique, il existe une réelle opportunité pour les organisations d'introduire et de maîtriser rapidement des technologies fondamentalement nouvelles.

La formation d'alliances stratégiques crée l'opportunité la plus favorable pour sécuriser et développer des avantages compétitifs.

Les alliances stratégiques permettent, dans une certaine mesure, d'éviter la constitution de syndicats, coûteux et inefficaces.

problème important qui se pose dans l'étude des processus de formation et de fonctionnement des alliances stratégiques, c'est la définition des rapports de force et de pouvoir au sein de l'alliance.

À conditions modernes l'ensemble des facteurs de motivation et des conditions environnementales pousse les organisations à la nécessité de former des alliances stratégiques. Dans le même temps, les membres de l'alliance doivent décider de la forme la plus appropriée et la plus efficace de celle-ci. L'expérience des pays occidentaux montre qu'il existe aujourd'hui deux formes d'alliances stratégiques les plus courantes :

Alliances de partenaires égaux (tous les membres de l'alliance sont forts ou tous les membres sont faibles) ;

Alliances mixtes, ou alliances de type mixte (partenaire fort - partenaire faible ou partenaire faible - partenaire fort).

Il est bien clair que chaque forme d'alliance stratégique a ses propres caractéristiques et modalités de fonctionnement.

Des alliances de partenaires égaux sont conclues entre partenaires égaux en termes de ressources, de taille, de capacités financières, etc.

L'exemple le plus typique d'une alliance de partenaires solides est celui des alliances GM-Toyota et ATT-Philips. De telles alliances sont conclues principalement pour maintenir ou accroître la compétitivité des partenaires. Parallèlement, dans le cadre d'une alliance de partenaires égaux, où ces derniers sont également forts, il est primordial de déterminer les règles de fonctionnement et la nature de la répartition des bénéfices tirés de ses activités.

Comme le montre l'expérience pays étrangers, les alliances de ce type sont relativement stables et peuvent fonctionner activement pendant assez longtemps. Cette stabilité est principalement due à l'égalité de pouvoir et de ressources dont disposent les partenaires.

Des alliances stratégiques de partenaires faibles qui ne disposent pas de technologies de pointe et ne disposent pas des fonds nécessaires à leur développement et à leur mise en œuvre sont créées dans un but de survie. En règle générale, les partenaires au sein de ces alliances fusionnent en une seule entité juridique. En pratique, les alliances de partenaires faibles sont les plus instables et existent pour un temps relativement court. Cela est dû au fait que les partenaires n'attachent pas une importance significative aux relations au sein de l'alliance.

Les alliances mixtes, ou alliances de type mixte, se forment entre des partenaires de forces différentes. À l'heure actuelle, dans les pays étrangers, de telles alliances surviennent, en règle générale, dans les cas suivants:

L'un des partenaires occupe une position dominante ou contrôle l'accès à un certain segment de marché ;

Un partenaire possède une technologie de pointe ou contrôle l'accès à de nouveaux types de technologie.

Les exemples les plus typiques d'alliances mixtes sont les alliances IBM-Rolm et Olivetti-Line.

La tâche la plus difficile à résoudre dans la formation d'alliances mixtes est de déterminer le degré d'indépendance et d'autonomie du partenaire le plus faible de l'alliance. En même temps, comme en témoigne la pratique des pays étrangers, en dernière analyse, le fonctionnement de la plupart des alliances mixtes se termine par l'absorption d'un partenaire plus faible. Il convient de noter qu'une alliance mixte ne peut être relativement stable et fonctionner pendant une longue période que si elle prévoit le traitement équitable d'un partenaire plus faible dans son cadre. L'exemple le plus illustratif d'une attitude injuste et incorrecte de la part d'un partenaire fort envers un partenaire faible peut être l'attitude de la grande entreprise allemande Thissen AG envers la petite entreprise américaine Pevco dans le cadre de l'alliance éducative.

L'étude du cycle de vie des alliances stratégiques, c'est-à-dire le processus de leur formation, de leur fonctionnement et de leur désintégration, est d'une importance exceptionnelle pour la formation d'alliances futures. Selon des chercheurs étrangers, toute alliance stratégique dans son développement passe par cinq étapes successives :

Le processus de formation de toute alliance stratégique commence par le rituel de parade nuptiale. À ce stade, les partenaires s'étudient, évaluent les forces et les faiblesses de chacun, établissent des contacts initiaux et des négociations préliminaires entre eux et évaluent de manière critique les coûts et avantages futurs qui découleront de la future alliance. La réussite de cette étape permet de minimiser considérablement les coûts associés à la formation d'une alliance stratégique, ainsi que de réduire la probabilité de destruction aux étapes ultérieures.

Lorsque l'étape de lancement d'une alliance stratégique est terminée, les partenaires qui y participent passent, en règle générale, à l'étape de maintenance. En cas d'échec de l'étape de lancement d'une alliance stratégique, les partenaires peuvent, en contournant l'étape de maintenance, passer immédiatement à l'étape finale.

En pratique, trois options possibles pour la fin de l'existence de l'alliance sont connues.

1. Les partenaires qui se sont unis dans le cadre d'une alliance stratégique pour mener à bien un type d'activité spécifique décident d'un commun accord de l'extension de cette relation, en les réorientant vers d'autres marchés ou domaines d'activité (par exemple, la conduite conjointe recherche en marketing). Dans ce cas, les partenaires étudient les perspectives de fonctionnement ultérieur de l'alliance, en tenant compte de l'implication supplémentaire de partenaires potentiels dans celle-ci.

2. Les partenaires qui s'étaient précédemment unis dans une alliance stratégique peuvent choisir une division amicale même si le fonctionnement de l'alliance a résultats positifs. Cela se produit dans les cas où les partenaires ne voient pas dans l'avenir les voies possibles de leurs activités conjointes. Compte tenu des plans et des perspectives de développement ultérieur de chaque membre de l'alliance passée, il est possible de les unir à l'avenir dans le cadre de leur alliance stratégique.

3. Les partenaires d'une alliance stratégique mettent fin à leur relation en raison de graves désaccords et contradictions. En pratique, ce type de rupture de relations dans le cadre d'une alliance se produit généralement assez "bruyamment" et peut conduire à l'effondrement de la carrière professionnelle de fonctionnaires individuels. Les partenaires qui ont choisi cette option pour mettre fin à l'existence d'une alliance stratégique seront très prudents et prudents à l'avenir lorsqu'ils décideront de participer à une alliance stratégique.

1. Installations d'hébergement : classification de base de l'OMT

L'OMT est l'organisation mondiale du tourisme sous l'égide des Nations Unies. Arrêté du ministère des sports, du tourisme et de la politique de la jeunesse Fédération Russe(Ministère du Tourisme de Russie) du 25 janvier 2011 N 35 "Sur l'approbation de la procédure de classification des objets de l'industrie du tourisme, y compris les hôtels et autres établissements d'hébergement, les pistes de ski, les plages"

Les principaux objectifs de la classification des objets de l'industrie du tourisme conformément à ces systèmes de classification sont les suivants :

Assurer la qualité des services touristiques qui répondent aux exigences des systèmes de classification élaborés conformément aux normes internationales, aux recommandations de l'Organisation mondiale du tourisme aux Nations Unies (OMT) et aux pratiques étrangères existantes ;

Fournir aux consommateurs les informations nécessaires et fiables pour assurer un choix compétent, sur la conformité de l'objet de l'industrie touristique avec la catégorie prévue dans les systèmes de classification ;

Accroître la compétitivité des services touristiques et l'attractivité des installations de l'industrie touristique visant à accroître le flux de touristes et à accroître les revenus du tourisme récepteur et intérieur ;

renforcer la confiance des consommateurs russes et étrangers dans l'objectivité de l'évaluation de la catégorie d'objets de l'industrie du tourisme et de la qualité des services touristiques.

Le classement comprend :

a) examen par un organisme accrédité selon les modalités prescrites (ci-après dénommé organisme accrédité), d'une demande et des documents prévus par le système de classification pertinent, et soumis entité légale ou un entrepreneur individuel qui possède l'objet de l'industrie touristique ou l'exploite (ci-après dénommé le demandeur), et prend une décision sur la classification ;

b) évaluation de la conformité de l'objet de l'industrie touristique avec les exigences établies pour la catégorie dans le système de classification pertinent ;

c) enregistrement des résultats de l'évaluation des objets de l'industrie touristique;

d) adoption par l'organisme accrédité, sur la base des résultats de l'évaluation, de la décision d'attribuer à l'objet de l'industrie touristique une catégorie prévue par le système de classification pertinent.

Les établissements d'hébergement peuvent être classés selon un certain nombre de critères.

L'une de ces signalisations consiste à répartir l'ensemble des structures d'hébergement en deux grands types : les structures d'hébergement de type hôtelier et les structures d'hébergement complémentaires.

Les entreprises hôtelières sont classées en fonction de leur emplacement, de la gamme de services fournis et du niveau de service offert.

Par emplacement, les catégories d'hôtels suivantes peuvent être distinguées:

Les hôtels du centre-ville - sont généralement des immeubles de grande hauteur avec un parking fermé pour les voitures dans l'hôtel lui-même ou à proximité ;

Les hôtels en bordure de route ont tendance à être de faible hauteur avec des parkings extérieurs, des restaurants, des restaurants, des salles de réunion et de réunion minimales, dans certains cas une piscine extérieure ;

Les hôtels à proximité des villes et des aéroports sont généralement des bâtiments de faible et moyenne hauteur avec un parking ouvert pour les voitures, des installations de loisirs et de divertissement, des salles de banquet et des salles de réunions et de conférences ;

Les hôtels flottants sont des installations flottantes équipées en hôtel pour l'hébergement et les loisirs des touristes à proximité de la mer, d'une rivière ou d'un lac. Un hôtel flottant est généralement placé sur une jetée dans un endroit pittoresque, non loin des attractions touristiques. Si nécessaire, l'hôtel peut être remorqué le long de l'eau avec les touristes vers un autre parking;

Les hôtels de villégiature sont situés en dehors des zones urbaines, car ils utilisent des attractions naturelles et/ou artificielles pour attirer les touristes. Étant donné que ces hôtels s'adressent principalement aux touristes et aux touristes de loisirs, ils disposent généralement d'un large éventail d'installations de loisirs, d'installations de restauration et de boissons, de salles de banquet et d'espaces de réunion. Les hôtels de villégiature s'efforcent d'avoir leur propre "image" et se présentent comme des entreprises de loisirs spécifiques.

Risques dans le travail de l'entreprise et leurs types

Les objets de gestion opèrent dans des conditions multifactorielles. Les activités de l'entreprise peuvent être influencées par le macro-, méso- et microenvironnement. Les facteurs peuvent être contrôlables ou incontrôlables.

Le risque est compris comme la possibilité d'événements indésirables pouvant entraîner des changements négatifs.

Définition 1

Les risques gérables sont les types de risques qui peuvent être prédits et minimisés en fonction de leur impact à l'aide de diverses méthodes.

Tenez compte de certains types de risques :

1. Selon le résultat de l'impact, les risques peuvent être divisés en spéculatifs et purs. Les premiers donnent un résultat positif, négatif ou neutre. Cela inclut les risques financiers qui peuvent apporter des avantages. Les risques nets donnent généralement zéro ou résultat négatif. Il existe des risques naturels, artificiels et naturels.
2. Une des méthodes pour surmonter les situations de crise en cas de risque est l'assurance. Il peut être à la fois tiers et interne, c'est-à-dire que la minimisation des risques se fait au détriment de ses propres ressources et réserves. Par conséquent, ils sont divisés en assurance et non-assurance.
3. Selon la nature de l'impact négatif, on distingue les risques liés à l'impact de l'homme ou de la nature.
4. Selon le principe de l'assurance, les risques sont divisés en individuels et universels. Les premiers impliquent la présence de propriétés spécifiques de l'objet ou du phénomène assuré, tandis que les seconds renvoient à des formes courantes d'assurance.
5. Les risques anormaux sont un groupe d'impacts négatifs qui conduisent à la destruction complète ou à la perturbation de la vie de l'objet.
6. Les risques commerciaux, techniques, environnementaux, politiques, monétaires, immobiliers, de production et autres sont distingués selon les particularités de leur occurrence.
7. Les risques associés à la probabilité d'achèvement de l'entreprise sont appelés risques de faillite, de liquidation, de pertes financières et de rentabilité réduite.

La gestion du risque d'entreprise

L'une des méthodes pour surmonter l'apparition de situations à risque est la gestion des risques. Son essence réside dans l'organisation des processus d'identification du risque, son analyse et l'adoption d'une décision de gestion appropriée pour l'éliminer ou le minimiser. Le processus de gestion des risques lui-même comprend :

• La planification des risques vise à développer une méthodologie pour les surmonter dans le cadre des activités de l'entreprise.
• Identification des risques et des lieux de leur survenance sur la base de travaux analytiques.
• L'évaluation qualitative vise à comprendre l'effet qu'un risque peut entraîner.
• La quantification montre le montant des dommages qu'un risque peut causer.
• Effectuer une surveillance et une analyse continues des risques passés afin de les surmonter et de les prévenir à l'avenir.

Dans l'activité entrepreneuriale, un ensemble de méthodes pour surmonter les situations de crise a été développé. La plus courante consiste à éviter l'apparition de tendances négatives. Cette approche permet de prédire le risque et de mettre en pratique des méthodes pour le surmonter. Cela inclut le refus de travailler avec des fournisseurs peu fiables, le refus de contrats, transactions et accords douteux. De plus, un entrepreneur peut recourir aux services d'assurances et de garants qui peuvent assumer une partie du risque.

La localisation des risques est l'isolement de certains domaines de travail. Cependant, cette approche nécessite une identification claire des faiblesses et une identification des risques. À ces fins, des filiales spéciales ou des divisions structurelles peuvent être créées, ou des contrats peuvent être conclus avec des sociétés tierces pour la mise en œuvre de projets à risque.

Remarque 1

La diversification des risques est la répartition du résultat de son impact sur l'ensemble de l'activité de l'entreprise afin de minimiser les pertes. Le risque peut être réparti entre les participants au projet, les types d'activités, les types d'achats. Dans le domaine de l'activité d'investissement, un portefeuille peut être constitué, ce qui implique la présence de divers actifs afin de répartir les risques entre eux.

Gestion des risques stratégiques

Les méthodes de gestion utilisées par les entreprises sont généralement divisées en stratégiques et tactiques. Les premiers concernent le long terme et les projets de l'entreprise. Ils sont focalisés sur l'ensemble du processus de la vie de l'entreprise. La gestion tactique traite de la mise en œuvre de tâches pratiques spécifiques dans un certain laps de temps. La gestion des risques stratégiques traite de l'analyse, de la planification et du dépassement des tendances négatives en cas de survenue.

La stratégie implique le développement de méthodes et de principes de comportement de l'entreprise, en tenant compte de leurs travaux préparatoires prospectifs et analytiques. Un travail minutieux avec la gestion des risques vous permet d'augmenter l'attractivité de l'investissement de l'entreprise, d'accroître la confiance des contreparties, des partenaires, des organisations tierces fournissant des services. L'élaboration d'une stratégie vous permet de créer un ensemble de solutions alternatives et de répondre avec souplesse aux événements de crise.

La ligne de conduite de l'entreprise face aux risques peut suivre les orientations suivantes. L'évitement des risques réside dans une telle organisation des processus d'entreprise qui minimisera la situation de son apparition. La retenue implique d'accepter qu'un risque peut survenir. Afin de sortir de la crise, des réserves sont constituées qui peuvent couvrir des dépenses ou des dommages soudains. Pour mettre en œuvre cette approche, il est nécessaire de créer un environnement d'information transparent qui minimise l'incertitude de l'environnement décisionnel. La prise de risque comprend l'assurance des risques. Il s'avère que la compagnie d'assurance assume des obligations pour couvrir les coûts et que la compagnie paie des frais de service. L'auto-assurance implique que l'entreprise crée de manière indépendante une certaine réserve financière, qui ne sera utilisée que pour couvrir les dépenses en cas de crise.

Remarque 2

À activités financières La méthode de couverture est largement utilisée. Il existe même des fonds spéciaux qui proposent des assurances dans le domaine des services financiers. L'essence de cette procédure est d'effectuer de telles opérations, qui, dans tous les cas, permettront au propriétaire des actifs de recevoir un certain montant de paiements.

La planification stratégique est fonction essentielle la direction stratégique et son maillon central. C'est un processus d'élaboration et de concrétisation de la stratégie de l'organisation sous la forme plan stratégique.

La tâche principale de la planification stratégique est de fournir la flexibilité et l'innovation dans les activités de l'organisation nécessaires pour atteindre ses objectifs dans les limites des capacités de l'entreprise avec un niveau de risque acceptable qui existe dans toute entreprise.

Ainsi, à toutes les étapes de la planification stratégique, il est nécessaire de prévoir l'identification, la classification et le développement de méthodes de prise en compte de l'impact des risques sur le résultat obtenu.

G. B. Kleiner en ce qui concerne la prise de décisions stratégiques donne la définition suivante du risque :

"Le risque est la possibilité que de telles conséquences des décisions stratégiques soient prises, dans lesquelles les objectifs fixés ne sont partiellement ou totalement pas atteints."

Le concept d'élaboration de toute stratégie de développement suppose que les résultats futurs peuvent être déterminés, évalués ou mesurés.

Les principales caractéristiques du risque sont : l'incohérence, l'alternative et l'incertitude. Une caractéristique telle que l'incohérence du risque conduit à une collision d'actions risquées existant objectivement avec leur évaluation subjective.

Puisque, parallèlement aux initiatives, idées innovantes, l'introduction de nouvelles activités prometteuses qui accélèrent Le progrès technique et influençant l'opinion publique et l'atmosphère spirituelle de la société sont le conservatisme, le dogmatisme, le subjectivisme, etc.

Le risque alternatif implique la nécessité de choisir parmi deux ou plusieurs solutions, directions, actions possibles. S'il n'y a pas de choix, alors il n'y a pas de situation à risque et, par conséquent, pas de risque. L'incertitude est l'incomplétude ou l'inexactitude des informations sur les conditions de mise en œuvre du projet (solution). L'existence d'un risque est directement liée à la présence d'une incertitude, qui est hétérogène dans sa forme et son contenu. L'activité entrepreneuriale est exercée sous l'influence de l'incertitude environnement externe(économique, politique, social, etc.), un ensemble de variables, des entrepreneurs, des personnes dont le comportement ne peut pas toujours être prédit avec une précision acceptable. L'incertitude de la décision, le résultat est dû aux facteurs suivants:

• - un intervalle de temps suffisamment long entre l'élaboration d'une stratégie et le résultat obtenu de sa mise en œuvre ;
• - le degré de contrôlabilité du processus de gestion ;
• - le degré de connaissance des variables qui affectent la stratégie développée et la nature de la relation ;
• - manque d'expérience dans la prise de décisions de gestion spécifiques ;
• - approche subjective de la prise de décisions managériales.

Le processus de choix stratégique se déroule toujours dans des conditions de nombreuses alternatives, dont chacune est inhérente à l'un ou l'autre type de risque. Le processus d'élaboration des stratégies et de leur mise en œuvre est continu et nécessite l'adoption constante de certaines décisions à ses différentes étapes. Ce processus consiste à formuler l'objectif, à formaliser le résultat prévu, à déterminer la manière de l'atteindre et les critères de son évaluation, en tenant compte des risques et des règles de sélection. De plus, le choix d'une solution dépend du niveau d'information obtenu dans le processus d'étude du problème de son niveau (systémique, personnel, fonctionnel), de la structure et de l'exhaustivité de l'analyse, du système de gestion des risques, des mécanismes psychologiques de choix une solution (volontaire, intellectuelle, émotionnelle, etc.). Les principaux facteurs de décision sont les conditions d'information et leur incertitude.

Selon le degré de certitude, les conditions dans lesquelles la planification stratégique est effectuée peuvent être divisées en : déterministes, aléatoires et incertaines. Les conditions déterministes (définies) supposent un résultat connu sous divers choix alternatifs. Les conditions aléatoires consistent à déterminer le résultat pour chacun des options alternatives avec un certain degré de probabilité. Des conditions incertaines n'impliquent pas la définition d'un résultat potentiel.

Dans le cas général, tous les risques pouvant survenir dans le cadre des activités des entreprises sont classiquement divisés en risques connus, prévus et imprévus.

Les risques connus - les risques de payer des amendes, de perdre une partie des ressources en raison de vols ou d'infractions à la sécurité - surviennent à la suite de certains types d'impacts ou de changements de facteurs qui affectent le type d'entreprise analysé.

Risques prévisibles - perte de qualité due au non-respect des exigences des normes développées, risques contractuels sur la base d'un paiement anticipé, certains types de risques de change, etc., la possibilité de survenance de risques est prévisible sur la base de l'expérience accumulée des entreprises. Risques imprévus - changements dans les objectifs des actionnaires, changements dans la situation politique du pays, etc., qui ne sont pas prévisibles à l'avance en raison d'un manque d'expérience ou d'informations.

Pour le développement efficace d'une stratégie de gestion des risques, il est nécessaire de définir clairement et précisément pour tous les participants à la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise ce que l'on entend par le concept de "risque". Voici les définitions les plus courantes de ce concept.

A.P. Gradov, interprétant le risque, attire l'attention sur les aspects suivants :

• - premièrement, le risque signifie le danger que la mise en œuvre du projet puisse entraîner des pertes ;
• - deuxièmement, le risque s'entend comme une mesure de dispersion (dispersion) des indicateurs estimés du projet considéré (par exemple, bénéfice, rentabilité, etc.) obtenu à la suite d'une prévision multiple;
• - troisièmement, le risque s'entend comme le danger lié au fait que l'objectif d'un projet entrepreneurial ne sera pas atteint dans le volume prévu.

À son tour, Shannon donne la définition suivante du risque par rapport au besoin d'évaluation de l'entreprise : "Le risque est le degré de certitude (ou d'incertitude) associé à l'obtention de revenus futurs attendus."

D'après E.A. Utkin, le risque est très souvent comparé à certaines pertes quantitatives de ressources matérielles, humaines ou financières dues à la mise en œuvre du plan d'action élaboré.

L'absence d'une définition généralement admise de la notion de « risque » s'explique principalement par la diversité des risques eux-mêmes, le degré variable de leur impact sur le développement des affaires et le degré variable de sensibilité à ces risques. Le risque est objectivement présent dans n'importe quelle zone activité humaine, y compris dans le processus de mise en œuvre des plans stratégiques pour le développement des entreprises.

Il nous semble que dans ce domaine d'activité, le risque doit être compris comme la possibilité de ne pas atteindre la valeur des critères d'évaluation dans le processus de mise en œuvre de la stratégie de base ou fonctionnelle de développement d'une entreprise.

Un indicateur de l'impact du risque sur la mise en œuvre de la stratégie est l'évaluation des conséquences de ne pas atteindre l'objectif. L'impact peut être à la fois négatif et effet positif. Cependant, la présence de divers obstacles et facteurs de risque dans la mise en œuvre des stratégies développées réduit l'attractivité de ces développements ou les rend complètement peu attractifs. Les facteurs affectant le risque et ses conséquences sont divisés en objectifs (facteurs de l'environnement commercial externe) et subjectifs (qui sont directement liés aux activités de l'entreprise, à son potentiel de ressources).

Les sujets à risque doivent inclure soit ceux qui assument le risque en totalité, partiellement ou indirectement, soit ceux qui gèrent les risques. Conformément à cela, toutes les parties prenantes de l'entreprise peuvent être attribuées aux sujets à risque, car elles sont associées à la mise en œuvre de la stratégie de cette entreprise et ont la possibilité d'influencer le cours de sa mise en œuvre. Partie prenante - un éventail assez large de personnes liées à l'entreprise. Les principales parties prenantes de l'entreprise sont :

• - les investisseurs qui investissent leur capital dans l'entreprise avec un certain degré de risque afin d'en percevoir un revenu ;
• - les créanciers ;
• - chefs d'entreprise;
• - les salariés de l'entreprise ;
• - Fournisseurs;
• - consommateurs (clients de l'entreprise);
• - les organismes publics et étatiques.

Souvent, les limites de risque acceptables d'un sujet peuvent ne pas coïncider avec l'évaluation des risques d'autres sujets. Déjà au stade de la définition des objectifs, il est nécessaire de parvenir à un compromis sur la compréhension du risque.

L'entreprise doit trouver les valeurs optimales des limites données en fonction de l'ensemble établi et convenu d'indicateurs de base de la stratégie, afin de déterminer les limites de son niveau acceptable. La coordination de tels paramètres est l'une des tâches les plus difficiles de la gestion des risques stratégiques.

Des risques peuvent survenir lors de l'élaboration d'objectifs de développement d'entreprise. Au stade de la formulation des objectifs du plan stratégique pour le développement de l'entreprise, il est nécessaire de collecter quantité maximale des informations fiables et fiables, qui à leur tour réduiront l'influence du facteur subjectif et le choix de la solution la plus optimale dans une situation de risque particulière.

Les informations peuvent être fiables, qui sont obtenues à partir de sources fiables, officielles et non officielles (le degré de fiabilité dépend largement des parties prenantes), relativement fiables et peu fiables, qui sont obtenues avec une certaine distorsion.

Aux fins de la mesure des risques, il est nécessaire d'abord d'étudier tous les risques possibles, de les identifier et de les classer. À cet égard, une classification détaillée des risques est d'une importance primordiale.

Dans un premier temps, les risques à prendre en compte lors de la justification et de l'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise sont répartis selon l'ampleur de leur impact :

• - catastrophique ;
• - critique;
• - important;
• - modéré;
• - insignifiant.

Selon le degré de sensibilité aux risques des différents groupes de parties prenantes, on distingue les types de risques suivants :

• - recevable ;
• - acceptable;
• - non valide.

Un intérêt pratique particulier est le risque acceptable, qui suppose que pour atteindre l'objectif stratégique choisi, il est toujours possible de trouver une solution qui offre un certain niveau de risque de compromis qui correspond à un certain équilibre entre le bénéfice attendu et la menace de perte.

Les risques sont également divisés en risques systématiques et non systématiques. Et ils peuvent être :

• - prévisible et imprévisible ;
• - explicite et caché ;
• - mesurable et non mesurable ;
• - prévisible et imprévisible ;
• - direct et indirect.

Selon la nature de la comptabilité, les risques sont divisés en risques externes (risques macroéconomiques de l'environnement lointain et risques de l'environnement proche) et internes (objectifs et subjectifs).

1. Les risques macroéconomiques de l'environnement lointain comprennent les risques politiques, économiques (financiers), environnementaux, de production, associés à la survenance de circonstances de force majeure imprévues. Le risque politique est la possibilité de pertes ou de profits réduits en raison de la politique gouvernementale. Ainsi, le risque politique est associé à d'éventuels changements dans le cours du gouvernement, des changements dans les domaines prioritaires de ses activités. La prise en compte de ce type de risque est particulièrement importante dans les pays où la législation est instable, manque de traditions et de culture d'entreprise. Le risque politique est inévitablement inhérent à l'activité entrepreneuriale, il ne peut être évité, il ne peut qu'être correctement évalué et pris en compte. Les risques politiques devraient inclure, principalement, les risques de changements sociopolitiques défavorables dans le pays, ainsi que les risques de sécurité des entreprises dans le pays (vandalisme, chômage, terrorisme, sabotage, etc.). Le risque économique (financier) prend en compte la réglementation étatique dans le domaine de la fiscalité, la tarification des monopoles naturels, l'utilisation des terres, les normes de location, l'import-export, l'activité économique étrangère. Il s'agit du risque de perte (changement) du résultat prévu en raison de l'inflation, des changements dans la convertibilité de la monnaie nationale, des changements dans la réglementation étatique du système bancaire et financier, etc.

Les risques de production sont ceux associés à la réglementation par l'État du développement d'industries, d'entreprises ou de régions spécifiques, à la possibilité d'une politique étatique de soutien à leur propre fabricant ou à la création de conditions pour une éventuelle invasion du marché intérieur par un fabricant étranger. Les risques environnementaux sont des menaces directes pour l'environnement externe des affaires, puisque les activités de protection de l'environnement sont réglementées par l'État. Des mesures inattendues de réglementation étatique dans le domaine de la protection de l'environnement peuvent affecter de manière significative l'écart par rapport au résultat prévu. Risques liés à des circonstances de force majeure imprévues. Ces risques comprennent les catastrophes naturelles.

Il convient de noter que la classification ci-dessus des risques dans l'environnement externe des affaires n'est pas exhaustive. Des changements imprévus dans l'un des paramètres énumérés ci-dessus représentent une menace ou une incertitude quant à l'obtention du résultat souhaité.

Les risques de l'environnement proche comprennent les risques industriels, scientifiques et techniques, socio-économiques. Risque de fabrication :

• - le risque lié à l'éventuelle perte de capacité de production due à l'évolution des besoins du marché de vente ou à une baisse de la qualité des biens produits ;
• - le risque de non-réalisation de l'étendue des travaux prévus, d'augmentation des coûts, de lacunes dans la planification ;
• - risque scientifique et technique - le risque de perdre l'avantage concurrentiel de l'entreprise, causé par une diminution de l'efficacité de la principale équipement technologique y compris l'arrêter complètement ;
• - le risque d'obsolescence des immobilisations et des technologies, les risques d'investissement, les risques de reconstruction, les risques de nouvelles technologies ou activités, etc. ;
• - le risque de développer de nouvelles technologies plus économiques pour la fabrication du produit ;
• - les risques socio-économiques - les risques de poursuite d'une politique de prix non rentable pour l'entreprise, l'absorption d'une entreprise par une autre en utilisant son avantage de monopole sur le marché de la vente ou par l'acquisition d'actions, les risques d'un climat social défavorable du entreprise, faillite, etc.
• 2. Les risques internes subjectifs comprennent les risques de prise de décisions managériales à toutes les étapes de la planification et de la mise en œuvre d'une stratégie (en particulier, les risques d'objectifs mal choisis, une lacune dans la planification stratégique, tactique et opérationnelle, la violation de la hiérarchie de subordination des objectifs et plan, etc.).

Aux risques internes objectifs - risques associés à divers domaines de l'entreprise - environnementaux, juridiques, économiques, marketing, financiers, risques du personnel, circonstances.

La classification des risques ci-dessus est plutôt conditionnelle, car il est difficile de déterminer des limites claires entre les différents types de risques.

À risques environnementaux les entreprises attribuent les catastrophes naturelles et les risques d'inondations, d'incendies et autres résultant de la violation des lois sur la protection de l'environnement, du manque de licences et de permis, d'une diminution de l'efficacité des installations de traitement, etc.

Les risques juridiques d'une entreprise sont les risques causés par l'absence de licences pour exercer des activités qui assurent son existence, le non-respect du droit des brevets, le non-respect des obligations contractuelles, la survenance de litiges avec des clients externes.

Risques économiques - risques de perte de rentabilité de l'entreprise, risques de perte d'actifs de l'entreprise, diminution de la liquidité et stabilité financière entreprises, la réduction du montant des fonds propres et l'augmentation du montant du capital emprunté, les risques de baisse des prix de vente des produits, l'évolution des conditions de marché des principaux vecteurs de matières premières et d'énergie, etc.

Le risque marketing comprend les risques liés à une mauvaise publicité, à l'introduction de nouveaux concurrents ou de produits de substitution, à de mauvaises politiques d'assortiment et à de mauvaises politiques de prix. Ils sont associés à la perte de marchés de vente de produits, à des changements dans les besoins des consommateurs, à des changements dans la demande des consommateurs, etc.

Les risques d'inflation, la hausse des taux de refinancement, les modifications du système fiscal, la hausse des prix de l'énergie, la perte de ressources financières pour assurer le service des dettes des monopoles naturels sont des risques financiers.

Les risques liés au personnel sont liés à une gestion du personnel insuffisamment qualifiée, à la motivation des employés, à la perte de personnel hautement qualifié et à un système de rémunération inefficace.

Les risques liés aux circonstances sont des changements imprévisibles dans les conditions commerciales, ainsi que des risques spécifiques en violation des réglementations en matière de technologie et de sécurité. Tous les risques sont interconnectés, changeant et se complétant à la fois dans le sens d'augmenter l'impact des facteurs de risque, et dans le sens d'affaiblir cet impact.

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Il existe trois groupes d'objets de gestion stratégique correspondant à trois niveaux structurels de l'organisation : les entreprises, les unités commerciales stratégiques (SHP) et les domaines fonctionnels de l'organisation.

1.Entreprise dans son ensemble(groupe d'entreprises, entreprise, usine ou usine indépendante).

2.Domaine stratégique de la gestion(entreprise), c'est-à-dire un ensemble de segments de produits et de marchés et d'activités d'une entreprise affectés à la production indépendante, à la politique technique, commerciale et régionale.Le domaine d'activité stratégique des grandes entreprises multiproduits est généralement divisé en unités commerciales stratégiques. Une unité commerciale stratégique est une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer la stratégie d'une entreprise dans un ou plusieurs segments de marché cibles.

Le concept d'unités commerciales stratégiques a eu un impact significatif sur la formation des systèmes de gestion dans les grandes entreprises du monde entier et est donc considéré comme un élément important gestion stratégique.

Le concept de segmentation du marché sous-tend l'allocation des unités d'affaires stratégiques. Un segment est une certaine partie du marché, où les produits de l'entreprise peuvent être vendus. Les objets inclus dans le segment doivent avoir caractéristiques communes.

L'identification des unités commerciales stratégiques est en grande partie une question de choix subjectif. Les critères suivants de sélection des business units peuvent être proposés :

O une business unit stratégique dispose d'un certain éventail de clients et de clients ;

O la business unit planifie et réalise de manière autonome les activités de production et de commercialisation, la logistique ;

O La performance des business units est évaluée en compte de résultat.

La tâche principale d'une unité commerciale stratégique est d'atteindre ses objectifs stratégiques (entrer sur un nouveau marché, réduire les coûts, augmenter la part de marché, développer de nouveaux produits, etc.).

3.Domaine fonctionnel d'activité, ou division, - divisions structurelles de l'entreprise, axées sur l'exécution de certaines fonctions et assurant le bon fonctionnement des unités commerciales stratégiques et de l'entreprise dans son ensemble (R & D, production, marketing, finance, etc.).

Une vision commune de la gestion stratégique est que la stratégie est le domaine exclusif de la haute direction. Cependant, sans la large participation de tout le personnel, il est impossible d'élaborer ou de mettre en œuvre des décisions stratégiques efficaces. Par conséquent, presque tous les niveaux organisationnels du système de gestion de l'organisation peuvent être considérés comme un objet de gestion stratégique.

Conformément aux niveaux attribués du système de gestion de l'organisation et, par conséquent, en fonction de l'objet de gestion stratégique choisi, il existe: stratégie d'entreprise - l'organisation dans son ensemble; stratégie commerciale - une unité commerciale stratégique distincte de l'organisation; stratégie fonctionnelle - le domaine fonctionnel de la gestion, stratégie opérationnelle - la mise en œuvre de fonctions de production et économiques spécifiques. Des exemples de stratégies d'entreprise sont les fusions et acquisitions, la formation alliances stratégiques.

Stratégie du premier arrivé signifie que l'entreprise est la première à proposer un produit ou un service original sur le marché. Son avantage repose sur le fait que quelqu'un est le premier dans ce métier, sur ce territoire ou sur un nouveau marché.

L'objectif stratégique initial du pionnier- une croissance rapide, lorsque les efforts stratégiques visent à élargir le marché en stimulant les achats de consommateurs qui n'ont pas utilisé ce produit auparavant, mais qui ont une attitude positive envers les nouveaux produits, sont capables d'apprécier les avantages réels du produit et ont les moyens de l'acheter. La stratégie concurrentielle consiste à obtenir des avantages par rapport aux entreprises successeurs grâce au développement le plus rapide possible de nouveaux segments et à la création de nouveaux canaux de distribution.

Les pionniers sont entreprises innovantes Sony, Motorola, Microsoft, General Electric et autres.

Atteindre le leadership est plus facile que de le garder. Par conséquent, ces grandes entreprises dépensent beaucoup d'argent dans la recherche scientifique et technique et ces coûts sont compensés par des prix élevés pour les nouveaux produits ou fixent des prix monopolistiques élevés pour leurs produits.

Les principales caractéristiques de l'avantage concurrentiel associé à la stratégie du premier entrant sont les suivantes :

1. Donné avantage compétitif reposant sur l'utilisation d'innovations (produit, technologique, organisationnelle).

2. Elle est associée à un risque important, mais si elle réussit, elle procure des profits élevés et, éventuellement, des profits excédentaires en raison de l'établissement d'un monopole sur les prix.

4. Lors de l'utilisation d'innovations, il est difficile d'effectuer une planification, car dans ce cas, il est impossible d'utiliser l'expérience passée, c'est-à-dire extrapoler les tendances passées dans le futur.

Principales caractéristiques de la stratégie du premier arrivé :

1. Manque d'analogues de produits.

2. La présence d'une demande potentielle pour les biens offerts sur le marché.

Inconvénients (dangers) :

Coûts élevés et risque commercial élevé associés aux nouveaux produits ;

Le danger d'imitation - le développement rapide de produits similaires par des concurrents;

La réticence du marché à accepter les nouveautés proposées ;

Manque de canaux de distribution pour les nouveaux produits ;

Défaut de conception, technologique ou autre de la nouveauté.

La conduite d'une analyse stratégique des risques d'une entreprise est due aux spécificités de la planification stratégique: d'une part, c'est une période assez longue pour la mise en œuvre de ces plans, d'autre part, c'est un grand nombre de participants qui exécutent et influencent le processus de planification et de mise en œuvre des plans, et troisièmement, c'est le dynamisme des changements dans les facteurs de l'environnement commercial externe et les objectifs des participants au processus de planification eux-mêmes. La durée du processus de mise en œuvre des plans stratégiques implique également l'incertitude de sa mise en œuvre. La multiplicité des participants au processus de planification, chacun prenant certaines décisions et influençant ce processus, est également un facteur de risque, puisque l'écart de chacun des participants par rapport à ses objectifs entraîne un écart par rapport au plan prévu dans son ensemble. Lors de l'élaboration d'un plan stratégique, il convient en outre de souligner les risques de participants spécifiques au processus de planification.

Les facteurs influençant le processus de mise en œuvre des plans stratégiques compliquent l'analyse des risques. Dans une analyse de risque stratégique, il est nécessaire d'examiner les participants à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie et le degré de leur influence sur le déroulement du plan ; facteurs influençant le processus de mise en œuvre du plan, et beaucoup de données caractérisant l'objet. Des risques existent à toutes les étapes de la planification stratégique, et il est donc nécessaire de mettre en évidence les risques de la stratégie, les risques de la SZH (zone économique stratégique), les risques de l'environnement commercial externe en général et les risques d'une entreprise particulière. La complexité de l'analyse des risques s'explique également par le fait que l'impact des facteurs de risque ne s'effectue pas dans un ordre séquentiel d'apparition, mais dans une certaine combinaison et interrelation. À toutes les étapes de l'élaboration et de la mise en œuvre des stratégies, une entreprise doit faire face à divers types de risques qui diffèrent par le lieu et le moment de leur survenance, le moment et le degré d'impact, une combinaison de facteurs externes et internes qui affectent le niveau et degré de sensibilité à leur égard.

Il semble que lors de l'analyse des risques d'une entreprise, il soit conseillé de distinguer les aspects suivants de l'analyse :

principales sources de risques ;

évaluation de la probabilité de subir des pertes (ou de ne pas obtenir de résultats) associée à des sources individuelles de risque ;

des actions pour réduire les difficultés à surmonter les risques émergents.

En règle générale, les risques qui ont un impact unique sont rares. Pour la plupart, tous les types de risques sont interdépendants, ce qui complique grandement le choix des méthodes pour leur analyse. Tout d'abord, l'analyse des risques doit être effectuée en divisant tous les risques en trois catégories principales :

les risques du SBA et de l'environnement commercial externe ;

les risques spécifiques à l'entreprise ou les risques internes ;

risques d'un certain projet, stratégie, produit.

Un diagramme schématique d'une analyse de risque stratégique est illustré à la fig. une.

Il nous semble que l'analyse des risques devrait commencer par une analyse des risques SZH (zone économique stratégique), puis procéder à une analyse des risques internes d'une entreprise particulière et de la relation de ces risques, et en conclusion, analyser les risques de stratégies spécifiques qui affectent le résultat prévu, en tenant compte de la relation et de l'interdépendance de tous les risques énumérés ci-dessus.

L'analyse stratégique des risques peut être effectuée selon différents schémas et avec des degrés de profondeur variables. La nature de l'analyse stratégique, le choix de la méthode d'analyse et son degré de profondeur dépendent de nombreux facteurs. Les principaux sont : l'attitude des sujets à risque face aux risques, le niveau de risque acceptable et les capacités financières de l'objet à risque.

Dans le processus d'analyse des risques stratégiques, un certain nombre d'exigences doivent être prises en compte :

Riz. une.

les écarts des critères d'évaluation pour la mise en œuvre de la stratégie sous l'influence d'un facteur de risque spécifique doivent être déterminés individuellement (si possible);

les pertes sur un type de risque n'augmentent pas nécessairement la probabilité de perte sur un autre ;

l'écart maximal possible ne doit pas dépasser les paramètres spécifiés de risque acceptable et de capacités financières de l'entreprise ;

les coûts financiers pour le développement et la mise en œuvre d'une stratégie d'optimisation des risques ne doivent pas dépasser la perte possible du potentiel de l'entreprise due à l'impact des risques.

Dans ce schéma, l'ensemble des tâches d'analyse des risques stratégiques peut être divisé en trois groupes :

analytique et managériale ;

exécutif;

coordination.

À groupe d'analyse et de gestion les tâches devraient inclure: l'analyse stratégique d'une entreprise ou d'un type d'entreprise en activité, l'identification et la classification des risques, l'identification des sources de risque, l'identification des facteurs de risque et l'étude de la dynamique de leurs relations et de leurs changements, la détermination de méthodes d'analyse et d'évaluation des risques.

Le groupe exécutif comprend les tâches suivantes: la séquence des actions de tous les participants au processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie, le contrôle des actions pour mettre en œuvre les stratégies adoptées, la prévision des événements à risque imprévisibles.

À groupe de coordination comprennent les tâches de prendre des mesures urgentes pour ajuster les stratégies précédemment adoptées et prévenir les conséquences des risques émergents, ainsi que d'identifier les méthodes de gestion des risques.

* Le schéma d'analyse stratégique et l'exhaustivité de l'étude des facteurs de risque, leur évaluation et la détermination du niveau de risque dépendent de la base d'informations, des capacités financières de l'entreprise, du degré de sensibilité de cette activité aux risques, l'attitude face au risque des sujets - les parties prenantes de l'entreprise. De plus, la spécificité de l'analyse des risques stratégiques est le fait que lors de l'élaboration et de la mise en œuvre du plan stratégique, de nouveaux types de risques peuvent apparaître et le degré d'impact des risques déjà identifiés peut changer. L'analyse stratégique implique l'étude du processus d'élaboration et de mise en œuvre des stratégies, ainsi que l'analyse de tous les facteurs qui déterminent et influencent le résultat prévu. Par conséquent, l'analyse stratégique n'est pas une action discrète, mais est considérée comme un processus continu qui permet d'optimiser le degré d'impact des risques.

L'analyse des risques stratégiques devrait également inclure une analyse des incertitudes futures à toutes les étapes de la mise en œuvre de la stratégie afin de déterminer l'impact des risques sur le résultat prévu ou sur un objectif donné. Elle peut être réalisée par diverses méthodes, mais dans son contenu, il convient de distinguer deux aspects interdépendants et complémentaires - qualitatif et quantitatif.

L'analyse qualitative vise à déterminer la zone d'impact du risque, à identifier toutes sortes de risques dans la SZH (zone économique stratégique), à ​​déterminer les facteurs externes et internes qui affectent le niveau des risques identifiés.

L'analyse quantitative a pour objectif principal le calcul de paramètres numériques du niveau d'exposition à certains risques et de la probabilité d'occurrence de chacun des risques identifiés.

Lors de l'analyse des risques au niveau macroéconomique, on peut s'appuyer principalement sur l'expérience d'experts. Ayant une base initiale pour évaluer le degré de risque, il convient de surveiller en permanence la situation des changements dans les données initiales afin de réagir rapidement aux changements qui se produisent. Avec une analyse cohérente des options d'optimisation de la structure de l'entreprise, il devient nécessaire de déterminer exigences fondamentales de la gestion des risques.

• 1. La gestion des risques ne signifie pas toujours minimiser l'impact des risques. Pour obtenir un certain résultat dans la mise en œuvre des stratégies développées pour le développement d'une entreprise, un certain niveau de risque est tout à fait acceptable, basé sur la garantie d'un équilibre optimal entre le résultat obtenu et le niveau de risque.
• 2. La réalisation d'un compromis entre la rentabilité de l'optimisation de la structure de l'entreprise avec un certain niveau de risque est associée à des coûts supplémentaires. De plus, les coûts de la gestion des risques ne doivent pas dépasser l'ampleur de l'impact des risques sur le résultat prévu.
• 3. La nécessité d'identifier les domaines prioritaires de gestion avec les paramètres de base optimaux proposés de la stratégie et le niveau de risque pour chacun d'eux pour différents horizons de planification.

La méthodologie d'analyse stratégique des risques peut inclure la mise en œuvre séquentielle des étapes suivantes :

analyse des risques de l'environnement extérieur lointain, SZH (zone économique stratégique);

analyse des risques de l'environnement proche, risques industriels ;

analyse des risques d'entreprise ou d'entreprise;

analyse des risques des stratégies typiques.

Les risques liés à l'environnement commercial externe distant comprennent le risque pays, qui peut être divisé en deux types principaux qui nécessitent une analyse distincte : commercial et Risque politique. Risque commercial dans ce cas, il comprend une analyse du risque d'insolvabilité et du processus de sa régulation étatique. Risque politique,à son tour, il est divisé en macro-risque et micro-risque. Un risque macro est un risque qui affecte toutes les entités étrangères dans le pays où la stratégie est mise en œuvre. Les micro-risques sont les risques spécifiques de l'industrie et de l'entreprise. Une partie importante des spécialistes du risque politique est persuadée que les événements politiques comportent, en plus des opportunités à perdre, d'énormes chances de développement. entreprise efficace. Pour la planification stratégique, cela signifie que lors de la prévision de ce risque, il est nécessaire de prendre en compte non seulement les conséquences négatives, mais également les conséquences positives.

Lors de l'analyse des risques d'un environnement commercial externe distant, il est nécessaire d'identifier d'abord les principaux facteurs qui affectent le niveau de risque. Tous les facteurs peuvent être subdivisés sur les facteurs d'influence directe et les facteurs d'influence indirecte. Les principaux facteurs d'impact direct dans l'analyse des risques comprennent la législation existante, le système fiscal, les activités des organismes étatiques et non étatiques liées au processus de mise en œuvre des stratégies développées. Les principaux facteurs d'impact indirect sont les suivants : la situation politique et économique du pays, les événements internationaux dans le monde.

L'analyse des risques de l'environnement commercial externe distant peut être effectuée de différentes manières. Le plus connu sont la méthode des vieilles connaissances et la méthode des grandes tournées. La première d'entre elles consiste en l'élaboration d'un rapport par des spécialistes travaillant dans le secteur et connaissant les spécificités des évolutions de chaque pays. La seconde consiste à visiter un pays particulier par un groupe d'experts experts et à étudier la situation sur le terrain selon un certain nombre de critères.

Le processus d'analyse de ces risques peut être réalisé en deux étapes principales.

Sur je organiser les principaux types de risques pouvant survenir lors du processus de mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise sont déterminés.

Sur II organiser l'analyse des risques détermine les principaux facteurs externes et internes qui affectent le degré de risque de l'entreprise. A ce stade, la plage d'évolution des principaux indicateurs caractérisant les facteurs identifiés à l'étape précédente est établie, et sur la base de la distribution probabiliste des indicateurs sélectionnés pour chacun des facteurs, un modèle de valeurs d'indicateurs est développé, qui est le plus préférable pour le développement de cette entreprise. La chose la plus importante dans le processus d'analyse des risques est l'établissement de corrélations entre les indicateurs du degré de risque. Selon les résultats de l'analyse, les variables dites critiques sont déterminées, selon lesquelles le moindre écart affecte de manière significative le résultat attendu de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise.

Par ailleurs, la sensibilité aux risques identifiés est déterminée à toutes les étapes de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise. L'évaluation de l'écart du résultat obtenu dans le processus de mise en œuvre de la stratégie de modification des indicateurs de risque est effectuée afin d'identifier le degré d'influence de chacun des facteurs de risque sur le résultat prévu. La méthode Delphi peut être utilisée dans le processus d'analyse des risques.

La quantification des risques pays offre la possibilité de comparer les risques entre les pays. De plus, l'évaluation des risques du pays est effectuée en additionnant les coefficients d'évaluation des risques de l'impact divers facteurs. Cependant, cette évaluation est de nature probabiliste et ne peut pas prendre en compte tous les facteurs qui reflètent les spécificités du risque pays pour des types d'activité spécifiques. Cela est dû au fait qu'un facteur très spécifique est l'orientation sectorielle des risques pays. Ainsi, les changements politiques en cours dans le pays peuvent conduire au fait que pour les entreprises de certaines industries, la mise en œuvre de leurs stratégies de développement devient un processus plutôt risqué, alors que pour d'autres, au contraire, elle est très rentable. Par exemple, le développement d'entreprises du complexe militaro-industriel dans le contexte de conflits interethniques est très rentable et peu risqué, tandis que le développement d'entreprises d'industries civiles devient un processus très risqué.

Par conséquent, l'analyse du risque pays est essentielle pour élaborer des stratégies de développement des entreprises dans un pays donné, en particulier lorsqu'il s'agit de décider de choisir comme SBA soit un pays à économie en transition, soit un pays au développement non durable, soit un pays à forte croissance économique. fluctuations de l'environnement politique.

L'analyse et l'évaluation des risques de l'environnement commercial externe distant peuvent être effectuées en comparant la notation des différentes stratégies de développement de l'entreprise et les types de risques possibles. Une analyse des facteurs spécifiques et de la dynamique de leur évolution nous permet d'évaluer l'ampleur du risque pays, de déterminer le degré de sensibilité du développement d'une entreprise particulière dans la mise en œuvre d'une stratégie particulière à l'évolution de ces facteurs afin de optimiser leur impact sur le résultat prévu. Au stade de l'analyse des risques stratégiques, il est nécessaire non seulement d'examiner les risques eux-mêmes, mais également de déterminer au préalable les facteurs qui, selon les experts, affectent le plus l'ampleur du risque pays.

L'analyse des risques de l'environnement externe lointain des affaires dans notre pays a ses propres spécificités, principalement liées à l'influence assez forte du facteur de risque politique. De plus, ce processus est compliqué par la réforme des structures de pouvoir et le dynamisme du processus législatif à tous les niveaux de gestion économique. De plus, bien souvent, les actes législatifs sont complétés en pratique par divers types d'arrêtés et de règlements, ce qui rend encore plus difficile la prévision du niveau de risques.

Un degré élevé de risque dans le processus de mise en œuvre des stratégies de développement des entreprises nationales est également dû à l'influence significative des structures fantômes sur l'organisation des entreprises, qui doit être prise en compte lors de l'élaboration d'une stratégie de développement pour toute entreprise.

En même temps, dans notre pays, dans la plupart des cas, l'évaluation du risque pays pour les entreprises ne se présente au mieux que sous la forme d'une description de l'environnement politique et économique et de la dynamique de leur évolution dans le passé avec une description probabiliste du futur proche. Ce dernier complique considérablement le processus d'investissement Entreprises russes, car avec une telle incertitude dans l'évaluation des risques de l'environnement extérieur, les experts considèrent que les affaires en Russie sont très risquées. Les affaires en Russie entrent en contact avec les facteurs suivants :

instabilité de l'état politique économique y compris la politique financière ;

un système d'imposition des entreprises nationales assez complexe et en constante évolution;

un cadre réglementaire très faible pour la protection des droits et intérêts des propriétaires ;

manque de culture d'entreprise;

faible protection de la propriété intellectuelle;

infrastructure d'information insuffisamment développée;

criminalité commerciale.

Les facteurs mentionnés ci-dessus ont un impact significatif sur le niveau de risque des stratégies de développement développées pour les entreprises russes. Par conséquent, lors de l'élaboration d'une option pour effectuer une analyse stratégique du développement des entreprises nationales, il convient de prendre suffisamment en compte un degré élevé risque pays.

Afin de réduire le niveau de risque pays, il est nécessaire de réaliser les principales activités suivantes :

stabilisation de la situation politique dans le pays;

établissement d'un régime fiscal à long terme;

stabilisation du fonctionnement du système financier et bancaire ;

renforcer les garanties des droits de propriété ;

augmenter le degré de sécurité des entreprises;

développement de mesures pour soutenir les producteurs nationaux;

formation d'une infrastructure d'information développée.

Lors de l'analyse des risques pouvant survenir dans le processus de mise en œuvre de la stratégie de développement d'une entreprise ou d'un commerce particulier, il est nécessaire, en plus d'étudier les risques de l'environnement commercial externe distant, d'analyser et d'évaluer les risques de SHZ (Strategic Economic zone). Pour cela, vous avez besoin de :

déterminer les spécificités et le type de SHZ d'une entreprise ou d'un commerce particulier ;

identifier les types possibles de risques SHZ ;

déterminer et évaluer la dynamique du niveau de ces risques ;

identifier la zone d'action acceptable des risques identifiés.

Il convient de noter qu'il convient de subdiviser les zones à risque possibles en quatre groupes principaux :

zone sans risque;

zone de risque acceptable ;

zone à risque critique ;

zone à risque catastrophique.

Les critères d'attribution de SKhZ à une zone à risque particulière sont établis par le propriétaire en fonction de la rentabilité d'une certaine direction de développement des affaires dans cette SKhZ, de la taille réelle des ressources, ainsi que de la personnalité du propriétaire lui-même.

Dans le processus d'analyse de la structure du développement des affaires, courbe risque, sur lequel sont distingués des zones et des indicateurs de risques acceptables, critiques et catastrophiques (Fig. 2).

Riz. 2.

Bénéfice Chiffre d'affaires Capital calculé net calculé

En outre, il est nécessaire de mettre en évidence la méthodologie d'analyse et d'évaluation du niveau d'un risque particulier, de déterminer le niveau d'erreurs et les limites d'écarts admissibles. Au sein d'une SHZ donnée, il est important de déterminer la capacité à gérer les risques identifiés. Étant donné que la planification stratégique du développement d'une entreprise prend en compte la possibilité de son fonctionnement dans plusieurs SHZ en même temps, il est nécessaire de déterminer le montant total des risques pouvant survenir lors du processus de mise en œuvre de la stratégie de base choisie pour le développement de l'entreprise.

Il convient de noter que pour les entreprises nationales, les risques liés à l'environnement commercial immédiat sont très importants. Cela est dû aux principales raisons suivantes : premièrement, l'influence plutôt forte de la politique de l'État sur le développement de n'importe quel secteur de l'économie nationale ; d'autre part, le caractère peu développé des relations marchandes et la faiblesse de leur régulation juridique.

Actuellement, les risques de l'industrie dans notre pays se manifestent principalement en l'absence de programmes spécifiques développement stratégique industries reflétant les priorités de la politique économique de l'État. L'analyse de la survenance d'éventuels risques industriels implique l'étude des principaux facteurs suivants sur une période de temps sélectionnée :

analyse de la dynamique des principaux indicateurs techniques et économiques du développement des entreprises de l'industrie, ainsi que des entreprises des industries connexes ;

analyse de la concurrence des entreprises du secteur ;

analyse des facteurs spécifiques caractérisant le fonctionnement et le développement des entreprises de cette industrie;

analyse du marché des produits de cette industrie et des perspectives de son développement ;

analyse du système existant de régulation étatique de l'économie et de la disponibilité des commandes gouvernementales;

analyse des indicateurs de durabilité des entreprises du secteur par rapport aux entreprises des secteurs connexes ;

analyse des indicateurs de progrès scientifique et technologique pour les entreprises des industries connexes.

Analyse d'une éventuelle manifestation risques de concurrence intra-sectorielle est effectuée par un expert en comparant les coefficients pour un nombre prédéterminé d'indicateurs. L'analyse stratégique d'une entreprise particulière dans notre pays devient extrêmement importante en vue d'assurer sa sécurité économique. Le ministère des Situations d'urgence de Russie et Gosgortekhnadzor de la Fédération de Russie élaborent une déclaration de sécurité industrielle. Cette déclaration suppose la création obligatoire d'un système de gestion des risques pour toute entreprise. De tels développements confirment une fois de plus les spécificités particulières du développement des entreprises nationales et le degré assez élevé de risque de développement des entreprises en Russie. À cet égard, une analyse stratégique des risques découlant de l'exploitation et du développement d'une entreprise est une composante (élément) importante de l'élaboration d'une stratégie pour son développement.

Il convient de noter que les facteurs ci-dessus sont sujets à des changements importants, dont la nature ne peut être appréciée qu'avec un certain degré de probabilité au stade de la planification stratégique. C'est cette incertitude des facteurs changeants qui constitue le risque de l'industrie. En tableau. La figure 1 montre les principaux types de ce risque, qui correspondent aux cinq forces de la concurrence selon M. Porter. Pour chacun des types de risques énumérés dans le tableau, une évaluation de son niveau pour une entreprise particulière dans le cadre de la mise en œuvre des stratégies doit être faite.

Tableau 1 Les principaux types de risque des "cinq forces de la concurrence selon M. Porter"

Les forces de la concurrence selon M. Porter	Nom des types de risque
1. Pénétration nouveaux concurrents	1. Perte de parts de marché. 2. La menace de baisser le prix du produit.
2. La menace de l'apparition de biens de substitution sur le marché	1. Perte d'une part ou de l'ensemble du marché des ventes. 2. Le risque de baisse des prix. 3. Le risque d'augmenter les coûts pour améliorer la qualité du produit.
3. Opportunités acheteurs	1. Le risque de réduire la solvabilité des acheteurs. 2. Risque de hausse des charges de provision des services supplémentaires et garanties. 3. Destruction de la barrière de la dépendance.
4. Opportunités Fournisseurs	1. Le risque de durcissement des conditions d'approvisionnement en matières premières, ce qui conduira à un risque accru d'augmentation des coûts. 2. Diminution de la qualité de la livraison. 3. Faillite des fournisseurs.
5. Concurrence entre entreprises déjà implantées sur le marché.	1. Le risque de perdre des parts de marché. 2. Le risque de baisse des prix. 3. Le risque de perdre une certaine gamme, réduisant le degré de spécialisation de l'entreprise. 4. Le risque d'augmenter les coûts d'amélioration de la qualité du produit et d'étendre le service des services supplémentaires à l'acheteur.

L'analyse des risques découlant du processus de concurrence intrasectorielle entre les entreprises peut être effectuée selon les critères indiqués dans le tableau 2.

Tableau 2 Analyse des risques liés à la concurrence

Formes de risques proches de l'environnement	Probabilité de manifestation
1. Perte de parts de marché due à : - émergence de nouveaux concurrents ; - apparition de produits de substitution ; - réduction des opportunités pour les acheteurs ; - accroître la concurrence entre les entreprises qui se sont déjà établies sur le marché.
2. Le risque de baisse du prix des produits vendus
3. Le risque de hausse des coûts pour : - améliorer la qualité des produits ; - développement de nouvelles technologies au stade de la mise en œuvre ; - hausse des prix des matières premières ; - la réduction de la spécialisation de l'entreprise ; - augmentation du volume des services additionnels à l'acheteur.

Il convient d'évaluer la probabilité de manifestation de l'un ou l'autre type de risque concurrentiel sur la base soit de la méthode des expertises, soit de la méthode des observations statistiques. Dans certains cas, une méthode d'évaluation de la probabilité des risques basée sur expérience personnelle haute direction de l'entreprise.

L'analyse et l'évaluation des risques d'une entreprise ou d'un commerce individuel peuvent être effectuées selon le schéma suivant.

je organiser. Analyse et évaluation du niveau des risques identifiés et identification des facteurs externes et internes qui affectent le résultat pouvant être obtenu à la suite de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise.

IIe stade. Identification et analyse d'indicateurs caractérisant le niveau d'influence des facteurs externes et internes sélectionnés à l'étape précédente.

organiser. Sélection du nombre optimal d'indicateurs pouvant être utilisés pour suivre la dynamique de l'influence des facteurs de risque sur le résultat prévu.

organiser. Le choix des indicateurs de contrôle et l'établissement de limites normatives d'évolution de ces indicateurs afin d'atteindre la taille de risque optimalement acceptable.

Stade V. Détermination de la méthode d'analyse des risques (construction de modèles, expertise, méthodes mathématiques d'étude de données statistiques, choix d'un analogue).

Stade VI. Développement d'un système de gestion des risques dans l'entreprise et identification des moyens de les optimiser.

L'analyse stratégique des risques d'une entreprise implique la prise en compte de tous les types d'activités et de toute la gamme de produits et services à partir des positions suivantes :

segmentation du marché ;

étudier la relation et l'interdépendance d'un type d'activité ou d'un type de produits (services) produits à partir d'un autre ;

l'attractivité du marché ;

force concurrentielle de l'entreprise.

L'étude de segments de marché individuels permet d'évaluer et de prévoir la possibilité de risques liés aux consommateurs des produits (services) de l'entreprise.

L'étude des risques découlant de l'impact des variations des volumes de production et des ventes d'un produit sur le volume de production et le coût de production d'un autre produit est nécessaire pour justifier et sélectionner des méthodes de production de types de produits stratégiquement prometteurs et rentables.

Une analyse de l'attractivité du marché est nécessaire pour réduire à long terme les pertes liées au développement de la production de biens vendus sur des marchés peu attractifs et peu prometteurs.

Une analyse de la force concurrentielle d'une entreprise en termes de portefeuille d'assortiments permet de déterminer les limites de risque acceptables pour chaque entreprise.