入り口機能的な組織構造は直線的な組織構造とどう違うのでしょうか? 企業の線形関数構造
作業のタイミング、量、順序の決定、分業、リソースの提供などのプロセスを実行する組織は、管理システムの要素間に安定した関係を実装する必要があります。 この目的のために開発されています 組織構造管理。
組織構造は階層型と有機型の 2 種類に分けられます。
階層構造は、明確に定義された階層、管理が 1 つの中心から行われること、従業員の職務の厳密な分割、従業員の権利と責任の明確な定義を意味します。
階層構造の種類を詳しく見てみましょう。
1. リニアな管理構造
直線的な構造は、小規模な組織や安定した環境で運営されている組織に適しています。 外部環境.
除去用 弱点必要な構造:
部下のマネージャーの能力分野を決定し、適切な権限を彼らに委任します。
ラインマネージャーを軽減するために、スタッフユニット、つまり責任の一部を割り当てられるアシスタントを導入します。
責任転嫁の問題を解消するには、ライン管理者間の横のコミュニケーションを確立する必要がある。
このタイプの構造は、原則として、小規模組織の設立初期に使用されます。
2. 機能的な管理体制
機能構造は、企業内の大量の専門的な作業に最もよく使用されます。
構造上の欠陥を解消する方法:
指揮統一の原則に違反した場合、原則として、実行者の責任は軽減されます。 この問題は、モチベーションと予算システムを導入することで解決する必要があります。
機能マネージャーの能力領域を明確に定義し、承認する権利を付与する必要があります。 独立した決定自分の能力の範囲内で、また活動の明確な計画を立てます。
リニアと 機能的構造純粋な形で使用されるものは一つもありません 大きな組織ロシアでも世界でも。
3. 線形関数構造
線形関数構造は中規模および大企業に適しています。 この構造により、横のコミュニケーションの品質向上に貢献します。
この構造は次の場合に効果的です。
管理タスクと機能はほとんど変更されません。
大量生産または大規模生産は限られた範囲で行われます。
製造業は科学技術の進歩の影響を最も受けにくい。
外部条件は安定しています。
この構造は通常、銀行、産業、および企業によって使用されます。 国営企業。 他の構造と併用することも効果的です。
線形関数構造の弱点を克服するにはラインマネージャーと機能マネージャーの間の権限と責任を明確に定義する必要があります。
銀行 OJSC AK BARS の例を使用した線形関数システム:
ソース : OJSC「アク・バーズ」銀行、akbars.ru
で 現代の状況ライン機能構造は、原則として、主に中小企業で使用され、多国籍企業ではほとんど使用されません。 多くの大企業にとって、部門別アプローチが重要になっています。
4. 部門管理体制
部門構造は、生産が多様化している組織や活動分野が異なる組織に適しています。
この構造は同社で初めて使用されました。ゼネラルモーターズよ。」 このような構造を導入する必要性が生じたのは、企業規模の急激な増大と、業務の複雑化によるものでした。 技術的プロセス、活動の多様化も。 急速に変化する環境では、直線的な機能構造により、単一のセンターで管理することが不可能になりました。
この構造の欠点を補うためには、組織の各部門の機能を明確に線引きする必要があります。
石油会社 OJSC ロスネフチの例を使用した事業部制:
ソース : OJSC NK ロスネフチ、rosneft.ru
場合によっては、環境条件があまりにも急速に変化するため、階層構造では開発と意思決定のプロセスが遅くなることがあります。 組織が効果的に対話できなくなった場合に備えて、 環境アドクラティックな（有機的な）構造が開発されました。
記事の後半では、 有機的な組織構造.
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組織プロセス企業の組織構造を作成するプロセスです。
組織プロセスは次の段階で構成されます。
- 戦略に従って組織を部門に分割する。
- 力関係。
代表団タスクと権限をその実行の責任を負う人に移譲することです。 マネージャーがタスクを委任していない場合は、マネージャー自身がそれを完了する必要があります (M.P. フォレット)。 会社が成長すると、起業家は委任に対処できなくなる可能性があります。
責任— 既存のタスクを実行し、その満足のいく解決に責任を負う義務。 責任を委任することはできません。 管理職の給与が高いのは責任の大きさが理由です。
権限- 組織のリソースを使用し、特定のタスクを実行するために従業員の努力を指示する制限された権利。 権限は個人ではなく役職に委任されます。 権限の限界は限界です。
本当の行動力です。 権力が実際にできることであるならば、権威は行う権利です。
ラインとスタッフの権限
線形的な権限は、上司から部下に直接譲渡され、さらに別の部下に譲渡されます。 管理レベルの階層が作成され、段階的な性質が形成されます。 スカラーチェーン。
職員の権限は諮問的で個人的な機構（大統領行政、事務局）である。 本社には下向きの指揮系統はありません。 本部には強大な権力と権限が集中している。
組織の構築
マネージャーは自分の権利と権限を譲渡します。 構造開発は通常、トップダウンで行われます。
組織設計の段階:- 組織を水平方向に大きなブロックに分割します。
- ポジションの力のバランスを確立する。
- 仕事の責任を定義する。
管理構造を構築する例としては、M. ウェーバーによる組織の官僚的モデルがあります。
企業の組織構造
企業が外部環境の変化に適応する能力は、企業がどのように組織され、どのように経営構造が構築されるかに影響されます。 企業の組織構造はリンクの集合です ( 構造上の分割) とそれらの間の接続。
組織構造の選択は、次のような要因によって決まります。- 企業の組織的および法的形態。
- 活動分野（製品の種類、その範囲と範囲）。
- 企業の規模（生産量、従業員数）。
- 企業が経済活動の過程で参入する市場。
- 使用されるテクノロジー。
- 情報は社内外に流れます。
- 相対的な資源の賦与の程度など
- ; を持つ組織
- 組織の部門。
- 人がいる組織。
ここで重要な役割は、この相互作用が実行される組織の構造によって演じられます。 社内体制- これは、内部リンクと部門の構成と関係です。
組織運営体制
さまざまな組織の特徴は次のとおりです。 異なる種類管理体制。 ただし、通常、線形、ラインスタッフ、機能別、ライン機能別、マトリックスなど、いくつかの普遍的なタイプの組織管理構造が存在します。 場合によっては、1 つの会社 (通常は大企業) 内で別々の部門が分離される、いわゆる部門化が行われることがあります。 そうすれば、作成された構造は部門的になります。 管理構造の選択は以下に依存することを覚えておく必要があります。 戦略計画組織。
組織構造は以下を規制します。- タスクを部門や部門に分割する。
- 特定の問題を解決する能力。
- これらの要素の一般的な相互作用。
このように、会社は階層構造として形成されます。
合理的な組織の基本法則:- タスクの順序付け 最も重要な点プロセス;
- 管理タスクを能力と責任の原則に一致させ、「ソリューション分野」と利用可能な情報の調整、有能な機能単位が新しいタスクを引き受ける能力）。
- 義務的な責任配分（領域ではなく「プロセス」）。
- 短い制御パス。
- 安定性と柔軟性のバランス。
- 目標指向の自己組織化と活動の能力。
- 周期的に繰り返されるアクションの安定性の望ましさ。
線状構造
直線的な組織構造を考えてみましょう。 垂直性が特徴です。 上級リーダー- ラインマネージャー（部門） - 実行者。 あるのは縦のつながりだけ。 単純な組織には、個別の機能部門はありません。 この構造は、機能を強調することなく構築されています。
利点: シンプルさ、タスクと実行者の具体性。
欠陥: マネージャーの資格要件が高く、マネージャーの仕事量が多い。 線形構造は、シンプルなテクノロジーと最小限の専門化を備えた小規模企業で使用され、効果的です。
ラインスタッフの組織体制
成長するにつれて企業は原則として直線的な構造を持っています ラインスタッフに転向。 前のものと似ていますが、制御は本部に集中しています。 出演者に直接命令を下すのではなく、コンサルティング業務を行ったり、経営判断を下す作業員集団が登場する。
機能的な組織構造
生産のさらなる複雑化に伴い、作業員、工場のセクション、部門などの専門化が必要になります。 機能的な管理体制が形成されつつある。 仕事は機能に応じて分散されます。
機能構造では、組織は要素に分割され、それぞれが特定の機能とタスクを持ちます。 これは、名称が小規模で外部条件が安定している組織によく見られる現象です。 ここには、マネージャー - 機能マネージャー (生産、マーケティング、財務) - 実行者という縦の階層があります。 垂直方向のつながりとレベル間のつながりがあります。 欠点: マネージャーの機能が曖昧です。
利点：専門性の深化、品質の向上 経営上の意思決定; 多目的かつ多分野にわたる活動を管理する能力。
欠陥：柔軟性の欠如。 機能部門の活動の調整が不十分。 低速経営上の意思決定を行う。 企業の最終結果に対する部門管理者の責任の欠如。
線形機能的な組織構造
線形機能管理構造では、主要な接続は線形であり、補完的な接続は機能します。
事業部組織構造
大企業では、機能別管理体制の欠点を補うために、いわゆる事業部別管理体制が採用されています。 責任は機能ごとではなく、製品または地域ごとに分散されます。 次に、各部門が供給、生産、販売などの独自の部門を設立します。この場合、上級管理者を現在の問題の解決から解放することで彼らを解放するための前提条件が生じます。 分散管理システムにより、各部門内での高い効率が保証されます。
欠陥：管理要員のコストの増加。 情報のつながりの複雑さ。
部門管理構造は、部門の配置に基づいて構築されます。 このタイプこれは現在、ほとんどの組織、特に大企業で使用されています。これは、大企業の活動を機能別構造のように 3 ～ 4 つの主要部門に押し込むことが不可能であるためです。 ただし、コマンドの連鎖が長いと制御不能になる可能性があります。 大企業でも作られています。
- 食料品部門は製品の種類ごとに作成されます。 多中心性が特徴。 このような構造は、ゼネラル・モーターズ、ゼネラル・フーズ、そして一部はロシアン・アルミニウムでも構築されている。 本製品の製造および販売の権限は一人の管理者に移管されております。 デメリットは機能が重複してしまうことです。 この構造は、新しいタイプの製品の開発に有効です。 垂直方向と水平方向のつながりがあります。
- 地域構造。 部門は会社の部門の場所に作成されます。 特に、会社が 国際的な活動。 たとえば、コカ・コーラ、ズベルバンクなどです。 市場エリアの地理的拡大に効果的。
- 顧客志向の組織体制。 特定の消費者グループを中心に部門が形成されます。 例：商業銀行、教育機関（上級研修、第二回研修） 高等教育）。 需要に応えるのに効果的です。
マトリックス組織構造
製品リニューアルのペースを加速する必要性に関連して、マトリックス マネジメントと呼ばれるプログラムを対象とした管理構造が誕生しました。 マトリックス構造の本質は、既存の構造内に一時的な作業グループが作成され、他部門のリソースと従業員が二重従属としてグループ リーダーに移管されることです。
マトリクス管理体制により、プロジェクトグループ（臨時）を編成し、対象となるプロジェクトやプログラムを実施します。 これらのグループは二重従属関係にあり、一時的に作成されます。 これにより、柔軟な人員配置と効率的なプロジェクトの実施を実現します。 短所：構造の複雑さ、競合の発生。 例としては、顧客のために大規模プロジェクトを実行する航空宇宙企業や通信会社が挙げられます。
利点: 柔軟性、イノベーションの加速、作業結果に対するプロジェクトマネージャーの個人的な責任。
欠陥：二重従属の存在、二重従属による衝突、情報のつながりの複雑さ。
企業は、共同活動の過程における人々間の関係の特別なシステムと見なされます。 企業のような 社会的なタイプ組織は、次のような特徴を持つ人々の閉鎖的なグループです。 アクセスが制限されている、最大限の中央集権化、権威主義的なリーダーシップ、狭い企業利益に基づいて他の社会コミュニティと対立する。 資源、そして何よりも人間の資源のプールのおかげで、人々の共同活動を組織する形態としての企業は、まさにその存在と再生産の機会を代表し、提供します。 社会集団。 しかし、人々の企業への統合は、社会的、職業的、カーストおよびその他の基準に従った分割を通じて行われます。
テスト
次のトピックについて
直線的で機能的な管理構造
導入
1 リニアな管理構造
2 機能的な管理体制
3 線形関数型の管理構造
状況
参考文献
導入
管理構造は、組織の管理のオブジェクトと主体の間の一連の安定した接続であり、管理の完全性とそれ自体との同一性を保証する特定の組織形態で実装されます。 さまざまな内部および環境下での基本特性の維持 外部の変化.
タスク、役割、権限、責任の一定の順序を表す管理構造は、企業が活動を実行し、設定された目標を達成するための条件を作成します。
活動分野、生産される製品の性質と複雑さ、企業の規模、差別化の度合い、および地域の違いを考慮に入れると、構造の多様性がさらに高まります。
1 リニアな管理構造
線形管理構造（図1）は、管理機能（組織）と手順（意思決定）を含む他の生産および管理レベルに経営上の影響が伝達される構造です。
管理機能に加えて、管理者は特定の実行者による作業の実行に必要な他の機能を引き受けることができます。 同時に、マネージャーに作業の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 このような構造のマネージャーは線形と呼ばれます。
管理機能と手順は、管理構造の下位レベルの主要なマネージャーに委任される場合があります。 請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインマネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
米。 1. リニアな管理構造
直線構造は、均質で単純なテクノロジーを備えた小規模企業で使用されます。
線形構造の利点:
施工の容易さ。
一貫した任務を受ける。
仕事の結果に対する全責任は個人にあります。
欠点:
小規模な組織にのみ有効です。
生産プロセスと管理プロセスの調整が難しい。
マネージャーには、個々の機能の専門知識を犠牲にして、幅広い知識と経験が必要です。
線形構造のバリエーションとして、ラインスタッフ管理構造があります。これは、各ラインマネージャーの下に専門サービス (本部) を作成することによって形成されます。 たとえば、生産マネージャーの下で、供給、組み立て、梱包、輸送などのサービスが作成され、審議権と執行権が与えられます。
このタイプの管理構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。
2. 機能的な管理体制
機能的管理構造とは、経営上の影響を線形的影響と機能的影響に分割し、それぞれの影響を実行するために必須である構造です。 機能接続は、一連の一般的および特定の管理機能を実装します。 機能構造は、線形譜構造を現代化したものです。 違いは、機能組織の本社のスタッフには審議権と執行権が与えられていないが、リーダーシップと意思決定の権利が与えられているということです。
機能別構造は活動を組織する最も一般的な形式であり、ほぼすべての企業で構造のいずれかのレベルで使用されます。 機能的な構造を作成するには、結局のところ、担当者が実行する広範なタスク (生産、マーケティング、財務など) に応じて担当者をグループ化する必要があります。
この構造では、部長および部門 (技術、経済など) の責任者が、役割ごとに実行者に対する影響力を分割します。 ゼネラルマネージャーは部門長の行動を調整するだけであり、限られた職務を実行します (図 2)。
各マネージャーは、特定の実行者が作業を実行するために必要な機能の一部のみを実行します。 同時に、マネージャーに仕事の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 ただし、これは利点というよりは欠点です。 このような構造のマネージャーは機能的と呼ばれます。
請負業者は、自分の作業の一部を下位レベルに転送することもできます。 したがって、1 人の幹部が同時に複数の機能マネージャーに従属することができます。
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図2. 機能的な管理体制
指揮系統は社長（CEO）から始まり、上から下へ流れます。 営業組織、財務問題、データ処理、および特定の企業に特有のその他の機能の管理は、副社長によって実行されます。 マネージャーは彼らに報告します。 など、階層のはしごを下っていくにつれて、タスクはプロセスに応じてさらに機能的に分割されます。
機能別組織品質を刺激し、 創造性、また、商品またはサービスの生産規模の増加による貯蓄への欲求。
ただし、異なる機能間の相互作用を維持することは複雑で、問題が発生することが多い作業です。 さまざまな機能の実装にはさまざまな期限、目標、原則が含まれるため、活動の調整やスケジュール設定が困難になります。 さらに、機能指向は、標準的なタスクの好み、狭く限定された視点の促進、およびパフォーマンスに関するレポートに関連付けられています。
機能別管理構造の利点:
特定の分野におけるより有能な専門家を経営陣に引き付ける。
非標準的な状況を効率的に解決する。
機能マネージャーの専門性が急速に成長しています。
機能構造の欠点:
指揮統一原則の違反。
責任は非個人的なものです。
すべての部門の活動を調整するのが難しい。
機能構造のバリエーションとして、機能オブジェクト管理構造があります。 これは、最も資格と経験のある専門家が管理組織の機能部門に配置されている場合に当てはまります。 機能上の責任特定の企業 (組織) における特定のオブジェクトに対するすべての作業の実行に対する責任が割り当てられます。 これらの専門家は、自分の部門の職務の枠組み内で自分に任されたオブジェクトに関する作業を割り当てるだけでなく、他の部門の同様の問題すべてについても作業を割り当てます。 彼らは管理者として、現場で作業を行うすべての従業員と対話します。 同時に、他のオブジェクトに対する作業の実行に関連して、彼らは実行者として機能し、他のオブジェクトの責任者である他の専門家の指示に従わなければなりません。
この機能構造は、急速に変化する消費者や技術的ニーズがある環境で活動し、幅広い製品を扱う組織や、法律が異なる国の複数の市場で同時に幅広い国際規模で活動する組織には適していません。 この形式のロジックは、集中的に調整された専門化です。 バリューチェーンに沿った各リソース要素の最終結果と組織全体の収益への貢献を追跡することは困難です。 実際には 現代のトレンド解体への影響（つまり、コンポーネントの生産ではなく購入など）は、コストと使用するリソースの必要な調整が業績に影響を与えるという多くの企業の理解を反映しています。
機能別組織は、製品の多様化に容易に適応できない集中管理のロジックであるため、適用ミスにより失敗する可能性があります。
純粋な形では、関数構造は実際には使用されません。 それは密接かつ有機的に組み合わせて使用されます 線状構造、上から下まで管理階層に沿って運営され、下位の管理レベルから上位の管理レベルへの厳密な従属に基づいています。 この構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。
3 線形関数型の管理構造
線形機能構造（図3）は、経営への影響を線形（実行必須）と機能的（実行推奨）に分けた構造です。
この構造では、部長および部門 (技術、経済など) の責任者が職務ごとに業績への影響力を分割します。 ゼネラルマネージャーは構造内のすべての参加者に直線的な影響力を行使し、機能マネージャーは実行された作業の実行者に技術的な支援を提供します。
請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインまたは機能マネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
経営の機能的組織構造は、経営組織の運営スキームであり、各組織が技術、生産、設計、財務、情報などの一定範囲の機能を実行するよう割り当てられています。 機能機関に従属する生産部門は、機能機関のすべての指示に従う必要があります。
最も一般的なタイプの管理構造は線形機能型です。この管理スキームには、組織内の主要な作業を実行する線形単位と、機能別サービス単位が含まれます。 リニアユニットはそのレベルでの意思決定に関与しますが、部門はマネージャーの意思決定と策定を支援し、マネージャーに情報を提供します。
線形関数型組織構造: 説明
この管理スキームは、鉱山建設方式に基づいており、機能サブシステム（生産、販売、財務、開発・研究、人事など）によって専門化が行われます。 各サブシステムは独自の階層を形成し、組織全体に上から下まで浸透します。 各サービスのパフォーマンスは、タスクのパフォーマンスを特徴付ける指標によって評価されます。 それに応じて、従業員に報酬を与え、モチベーションを高めるシステム全体が構築されます。 最終的な結果 (企業全体の品質と効率) は、すべての部門がその達成に向けて取り組んでいると考えられるため、背景に消えてしまいます。
短所と利点
良い点部門間の対話システムの明確さ、指揮の統一（マネージャーが主導権を握る） ゼネラルマネジメント）、責任の明確化（誰もが自分の責任を知っています）、上から受け取った指示に対して執行部が迅速に反応する能力。
この構造の欠点は、共通の作業戦略を開発するためのリンクが存在しないことです。 ほぼすべてのレベルのマネージャーは主に業務上の問題を解決しますが、 戦略的問題。 複数の部門の連携が必要な問題を解決する場合、責任転嫁と事務手続きのための前提条件があります。 企業経営には柔軟性がほとんどなく、変化にうまく適応できません。 組織や部門によって仕事の効率や質は異なります。 指標を形式的にしようとする現在の傾向は、不統一と恐怖の雰囲気を生み出す傾向があります。
この構造での管理の欠点は次のとおりです。 大量の従業員と意思決定を行うマネージャーの間にある中間リンク。 トップレベルのマネージャーは過負荷になりやすい。 仕事の成果と資格、ビジネスとの依存関係 個人的な資質上級管理チーム。
したがって、現代の状況では、線形機能型の組織構造には利点よりも欠点の方が多いと結論付けることができます。 このような組織システムでは、企業の質の高い仕事を達成することは困難です。
リニアスタッフ組織構造は、リニア方式の欠点を解消するように設計されています。 これにより、目的のリンクの欠如に伴う主な欠点を排除できます。この構造により、上級マネージャーの作業負荷が軽減され、外部の専門家やコンサルタントを誘致することができます。 しかし、責任の分担は依然として不明確である。
テスト
次のトピックについて
直線的で機能的な管理構造
導入
1 リニアな管理構造
2 機能的な管理体制
3 線形関数型の管理構造
状況
参考文献
導入
管理構造は、組織の管理のオブジェクトと主体の間の一連の安定した接続であり、管理の完全性とそれ自体との同一性を保証する特定の組織形態で実装されます。 さまざまな内部および外部の変化の下での基本特性の維持。
タスク、役割、権限、責任の一定の順序を表す管理構造は、企業が活動を実行し、設定された目標を達成するための条件を作成します。
活動分野、生産される製品の性質と複雑さ、企業の規模、差別化の度合い、および地域の違いを考慮に入れると、構造の多様性がさらに高まります。
1 リニアな管理構造
線形管理構造（図1）は、管理機能（組織）と手順（意思決定）を含む他の生産および管理レベルに経営上の影響が伝達される構造です。
管理機能に加えて、管理者は特定の実行者による作業の実行に必要な他の機能を引き受けることができます。 同時に、マネージャーに作業の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 このような構造のマネージャーは線形と呼ばれます。
管理機能と手順は、管理構造の下位レベルの主要なマネージャーに委任される場合があります。 請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインマネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
米。 1. リニアな管理構造
直線構造は、均質で単純なテクノロジーを備えた小規模企業で使用されます。
線形構造の利点:
施工の容易さ。
一貫した任務を受ける。
欠点:
小規模な組織にのみ有効です。
生産プロセスと管理プロセスの調整が難しい。
マネージャーには、個々の機能の専門知識を犠牲にして、幅広い知識と経験が必要です。
線形構造のバリエーションとして、ラインスタッフ管理構造があります。これは、各ラインマネージャーの下に専門サービス (本部) を作成することによって形成されます。 たとえば、生産マネージャーの下で、供給、組み立て、梱包、輸送などのサービスが作成され、審議権と執行権が与えられます。
このタイプの管理構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。
2. 機能的な管理体制
機能的管理構造とは、経営上の影響を線形的影響と機能的影響に分割し、それぞれの影響を実行するために必須である構造です。 機能接続は、一連の一般的および特定の管理機能を実装します。 機能構造は、線形譜構造を現代化したものです。 違いは、機能組織の本社のスタッフには審議権と執行権が与えられていないが、リーダーシップと意思決定の権利が与えられているということです。
機能別構造は活動を組織する最も一般的な形式であり、ほぼすべての企業で構造のいずれかのレベルで使用されます。 機能的な構造を作成するには、結局のところ、担当者が実行する広範なタスク (生産、マーケティング、財務など) に応じて担当者をグループ化する必要があります。
この構造では、部長および部門 (技術、経済など) の責任者が、役割ごとに実行者に対する影響力を分割します。 ゼネラルマネージャーは部門長の行動を調整するだけであり、限られた職務を実行します (図 2)。
各マネージャーは、特定の実行者が作業を実行するために必要な機能の一部のみを実行します。 同時に、マネージャーに仕事の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 ただし、これは利点というよりは欠点です。 このような構造のマネージャーは機能的と呼ばれます。
請負業者は、自分の作業の一部を下位レベルに転送することもできます。 したがって、1 人の幹部が同時に複数の機能マネージャーに従属することができます。
図2. 機能的な管理体制
指揮系統は社長（CEO）から始まり、上から下へ流れます。 営業組織、財務問題、データ処理、および特定の企業に特有のその他の機能の管理は、副社長によって実行されます。 マネージャーは彼らに報告します。 など、階層のはしごを下っていくにつれて、タスクはプロセスに応じてさらに機能的に分割されます。
機能別組織は、品質と創造性を刺激し、商品やサービスの生産における規模の経済を追求することを目的としています。
ただし、異なる機能間の相互作用を維持することは複雑で、問題が発生することが多い作業です。 さまざまな機能の実装にはさまざまな期限、目標、原則が含まれるため、活動の調整やスケジュール設定が困難になります。 さらに、機能指向は、標準的なタスクの好み、狭く限定された視点の促進、およびパフォーマンスに関するレポートに関連付けられています。
機能別管理構造の利点:
機能マネージャーの専門性が急速に成長しています。
機能構造の欠点:
指揮統一原則の違反。
責任は非個人的なものです。
すべての部門の活動を調整するのが難しい。
機能構造のバリエーションとして、機能オブジェクト管理構造があります。 これは、最も資格と経験のある専門家が管理機構の機能部門に割り当てられ、主な機能上の責任に加えて、特定の企業（組織）の特定の施設でのすべての作業を実行する責任を負っている場合に当てはまります。 これらの専門家は、自分の部門の職務の枠組み内で自分に任されたオブジェクトに関する作業を割り当てるだけでなく、他の部門の同様の問題すべてについても作業を割り当てます。 彼らは管理者として、現場で作業を行うすべての従業員と対話します。 同時に、他のオブジェクトに対する作業の実行に関連して、彼らは実行者として機能し、他のオブジェクトの責任者である他の専門家の指示に従わなければなりません。
この機能構造は、急速に変化する消費者や技術的ニーズがある環境で活動し、幅広い製品を扱う組織や、法律が異なる国の複数の市場で同時に幅広い国際規模で活動する組織には適していません。 この形式のロジックは、集中的に調整された専門化です。 バリューチェーンに沿った各リソース要素の最終結果と組織全体の収益への貢献を追跡することは困難です。 実際、現在の解体傾向（つまり、コンポーネントの生産ではなく購入など）は、コストとリソースの必要な調整が業績に反映されるという多くの企業の理解を反映しています。
機能別組織は、製品の多様化に容易に適応できない集中管理のロジックであるため、適用ミスにより失敗する可能性があります。
純粋な形では、関数構造は実際には使用されません。 これは、トップダウンの管理階層に沿って機能し、下位の管理レベルから上位の管理レベルへの厳密な従属に基づいて動作する線形構造と密接かつ有機的に組み合わせて使用されます。 この構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。
3 線形関数型の管理構造
線形機能構造（図3）は、経営への影響を線形（実行必須）と機能的（実行推奨）に分けた構造です。
この構造では、部長および部門 (技術、経済など) の責任者が職務ごとに業績への影響力を分割します。 ゼネラルマネージャーは構造内のすべての参加者に直線的な影響力を行使し、機能マネージャーは実行された作業の実行者に技術的な支援を提供します。
請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインまたは機能マネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
線形関数型管理構造の利点:
特定の分野におけるより有能な専門家を経営陣に引き付ける。
非標準的な状況を効率的に解決する。
機能別マネージャーの専門性が急速に成長。
一貫した任務と命令を受ける。
仕事の結果に対する全責任は個人にあります。
線形関数型管理構造の欠点:
すべての部門の活動を調整するのが難しい。
生産と管理の運営上の問題に関するゼネラルマネージャーとそのスタッフの多大な仕事量。
米。 3. 線形関数型の管理構造
線形機能構造の枠組み内で進行中の管理の分散化プロセスは、技術開発、原材料の購入、生産、販売などを主導する異なる組織間で権利と責任がより深く分割されるという事実につながります。 このプロセスは、均質な製品を大量に持続的に生産し、規模の経済が重要な企業に最も一般的です。 構造の分散化の条件の 1 つは、市場が単一の全体でありながら異なる状況である可能性があります。 高度な消費濃度。
同時に、生産の多様化の拡大、内外の関係の急激な複雑化、技術革新の導入のダイナミズム、製品の市場をめぐる熾烈な争いが深刻な困難をもたらし、多くの場合、製品の使用が完全に排除されています。管理の機能的な形態。 企業規模が拡大し、製造品目や販売市場が拡大するにつれ、各機能の権利と責任が不統一となり、機能別管理体制が変化に対応できなくなります。 管理プロセスにおいては、優先順位を巡って衝突が生じ、意思決定が遅れ、通信回線が長くなり、制御機能の実現が困難になります。
生産の多様化の度合いが高まるにつれて、企業を管理するための厳密に機能的なスキームの使用からの脱却、部門によって組織された部門構造の採用は、非常にはっきりと目に見えています。
テスト
生産集中の増加が以下に寄与するというのは本当ですか?
1) 大企業、中堅企業、中小企業の最適な組み合わせ。
2）独占の発展。
3）製品不足を減らす。
4) 基本的な機能と リボルビングファンド, 労働力.
回答: 1 – いいえ、各業界には大企業、中規模企業、中小企業の最適な組み合わせがあります。 2 – はい。 3 – いいえ。 4 – はい。
状況
どのような書類を提出しなければならないのか 州登録企業？
1. 活動初年度の事業計画。
2. ロシア連邦法務省の証明書。
3. 登録の申請。
5. 創業者の収入に関する税務署の証明書。
6. 創設者の同意。
7. 50％以上の支払いを確認する書類 授権資本.
8. 月額最低賃金の 150 倍の授権資本の支払いを確認する文書。
9. 州税の支払い証明書。
答え: 1、3、4、6、7、9。
参考文献
1. Valuev S.A.、Ignatieva A.V. 組織管理。 – M.: 石油とガス、1993 年。
2. ヴェスニン V.R. みんなのためのマネジメント。 – M.: 弁護士、1994 年。
3. ゴンチャロフ V.V. 上級管理職向けのガイド。 – M.: MNIIPU、1996 年。
4. ミルナーB.Z. 組織論。 – M.: INFRA-M、1999 年。
5. オガネシアン A. 企業経済学 (講義ノート)。 – M.: PRIOR 出版社、2001 年。
6. Rumyantseva Z.P.、Solomatin N.A.、Akberdin R.Z. 組織管理。 – M.: INFRA-M、1995 年。
7.ホデエフFP。 管理。 – ロストフ n/d: フェニックス出版社、2002 年。
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