入り口企業開発の戦略的管理におけるリスク会計の理論的基礎。 組織における戦略的管理の対象。 先行者戦略を導入するリスク
一般に、企業活動において発生する可能性のあるあらゆるリスクは、従来、以下の種類に分類されてきました。
1. 分析対象のビジネスの種類に影響を与える特定の種類の影響または要因の変化から生じる既知のリスク（たとえば、罰金の支払い、盗難や安全違反によるリソースの一部の損失など）。
2. 企業の蓄積された経験に基づいて発生の可能性が予測可能な予見リスク。 これは、開発された標準の要件への準拠の失敗、前払い条件に関する契約上のリスク、 個々の種為替リスクなど。
3. 経験や情報の不足により事前に予測される予期せぬリスク。 この種のリスクには、株主の目標の変化、国内の政治情勢の変化などが含まれます。
戦略的選択のプロセスは常に、多変量の選択肢の状況で発生し、それぞれの選択肢には何らかのリスクが内在していることに注意する必要があります。
客観的要因には、特定の企業とそのステークホルダーに依存しない要因、つまり外部のビジネス環境の要因が含まれます。 主観的要因には、企業の活動、その資源の可能性、および利害関係者の活動に直接関連する要因が含まれます。
リスクを測定するには、一定レベルのリスクに対応する戦略を実行するための可能なオプションを決定し、次にこれらの各オプションの可能性を決定する必要があります。 実際には、リスクのレベルを測定するための基準や指標が数多くあります。 リスクは主に 2 つの側面によって特徴付けられます。それは、変動性 (評価指標の変動性、イベントの確率または頻度) と、その結果に対するパフォーマンス基準の感度です。 リスク メーターには主に 2 つのカテゴリがあります。
感度インジケーター。
確率的 (統計的) 量。
目的のために 戦略的計画多くの著者が推奨しているリスク レベル指標を使用することをお勧めします。 特定の戦略ごとにこの指標は、目標設定の段階で決定する必要があります。 このレベルは、一連の評価基準とその偏差の制限によって指定できます。 評価基準からの所定の逸脱が達成された場合、戦略は実装されたとみなされます。
まず、企業開発戦略を正当化して策定する際に考慮する必要があるリスクは、その影響の規模に応じて次のように分類されます。
壊滅的; 致命的; 重要な; 適度; マイナー。
さらに、企業レベルでの戦略的意思決定では、さまざまな利害関係者グループのさまざまな程度のリスク感受性を考慮する必要があります。 これに従って、次の種類のリスクを区別できます。
許容できる; 許容できる; 受け入れられない。
リスク分析を実行するときは、影響範囲ごとにリスクを分類することをお勧めします。
したがって、それらは 2 つのグループに分類できます。
1. 外部ビジネス環境のリスク：遠方の環境によるマクロ経済的リスク。 身近な環境のリスク。
2. 内部リスク。
1. 遠隔環境のマクロ経済リスクは、次のタイプに分類できます。
1) 政治的。 2）経済的（財政的）。 3) 環境、4) 生産、5) 予期せぬ不可抗力の状況の発生に伴うリスク。
身近な環境のリスクには、1) 産業的、2) 科学的および技術的、3) 社会経済的リスクのタイプが含まれます。
主観的な内部リスクには、受け入れるリスクが含まれます。 経営上の意思決定戦略の計画と実行のすべての段階（特に、誤って選択された目標、誤った SZH の割り当て、戦略的、戦術的および作戦計画のギャップ、目標と計画の従属階層の違反などのリスク）。 。
客観的な内部リスクには、企業活動のさまざまな分野に関連するリスクが含まれます。
異なる種類のリスク間の明確な境界を決定するのは難しいため、上記のリスクの分類はかなり条件付きであることに注意してください。 それらはすべて相互に関連しており、リスク要因の影響を増大させる方向と、その影響を弱める方向の両方で変化し、補完し合っています。 リスク レベルはさまざまであり、多くの要因によって決まります。
25. 戦略的提携の管理: 理論と実践の実践
戦略的提携 (ユニオン) は、企業 (組織) 間の協力の一種であり、相互のニーズに基づいて連合を形成します。
戦略的提携の例
| 提携の種類 | 例 |
| 広告キャンペーンの共同運営 | アメリカン・エキスプレスとトイザらス（ コラボレーションテレビ広告や商品プロモーションの分野） |
| 研究開発パートナーシップ | サイテルと住戸化学工業（次世代バイオテクノロジー医薬品の開発における提携） |
| サービスシステム利用譲渡に関する同意書 | シグナとユナイテッド・モーターズ・ワークス（米国以外の企業とユナイテッド・モーターズ・ワークスに資金援助を提供する協定） 政府機関) |
| 商品流通システムの共有化 | Nissan Volkswagen (日産は日本でフォルクスワーゲン製品を販売し、欧州では日産がパートナー製品を販売します) |
| 技術移転 | IBMh Apple Computers (オペレーティング システム開発契約) |
| 研修への共同参加 | ボーイング社、ゼネラル・ダイナミクス社、ロッキード社（改良型戦術戦闘機製造競争での勝利につながった共同の取り組み） |
| 共同制作 | フォードとマツダ（同じ生産/組立ラインで同様の自動車を開発、生産） |
| 天然資源の共同開発 | Swott Chemical Co、テキサスグルト、RTZ、および US Borax (カナダの鉱山合弁事業) |
| 支店内（子会社の設立） | カミンズエンジンと株式会社東芝（創設） 新しい会社窒化ケイ素製品の開発および販売のため） |
| ライセンス交換 | ホットマン・ラローシュとグラクソは、製造された医薬品ザンタックを米国で販売する契約を締結した。 |
戦略的提携では、離脱する際にすべてのパートナーが同等の権利を持たなければなりません。
第二に、ほとんどの研究者は労働市場以外の市場分野における戦略的提携の存在を認識していない。
第三に、戦略的提携の枠組み内では、利益の平等が想定されており、これはすべての参加者に保証されます。
上記の問題を解決する必要性を考慮すると、戦略的提携は、相互に利益となる戦略的に重要な目標を達成するために設立された 2 つ以上の企業 (組織) の連合として定義できます。 これらの目標は本質的に政治的および/または経済的なものであり、非常に柔軟です。
同時に、相互利益は収入の平等を意味するものではなく、同盟のすべてのメンバーが貢献に比例して利益を受け取ることに注意する必要があります。
戦略的提携には目的や参加者数が異なります。 ただし、同盟の形成を促進するための最低限の基準を定義する必要があります。 そのような基準は次のとおりです。
戦略的に重要な活動目標。
参加者が相互に（必ずしも平等ではない）利益を得る機会。
他の方法では得られないメリットを得るチャンス。
戦略的提携を形成することで、企業は外部からの支援なしに、新しい世界市場に迅速に参入できるようになります。
戦略的提携の枠組みの中で、組織は根本的に新しいテクノロジーを迅速に実装し、習得する真の機会を得ることができます。
戦略的提携の形成は、競争上の優位性を確保し発展させるための最も有利な機会を生み出します。
戦略的提携により、費用がかかり非効果的な業界団体の結成をある程度回避することができます。
重要な問題戦略的同盟の形成と機能のプロセスを研究するときに生じるのは、同盟内の力と力のバランスの決定です。
で 現代の状況さまざまな動機要因と環境条件により、組織は戦略的提携を結ぶ必要性が高まります。 同時に、同盟の参加者は、最も受け入れられ、効果的な形式を決定する必要があります。 西側諸国の経験によれば、現在、戦略的提携には 2 つの最も一般的な形態があることがわかります。
対等なパートナーの同盟 (同盟のメンバー全員が強いか、メンバー全員が弱い)。
混合アライアンス、または混合タイプのアライアンス (強いパートナー - 弱いパートナー、または弱いパートナー - 強いパートナー)。
戦略的提携のそれぞれの形態には、独自の特徴と運営上の特徴があることは明らかです。
対等パートナーの提携は、リソースの提供、規模、財務能力などの点で対等なパートナー間で締結されます。
強力なパートナーによるアライアンスの最も典型的な例は、GM-トヨタおよび ATT-フィリップスのアライアンスです。 この種の提携は、主にパートナーの競争力を維持または向上させるために締結されます。 同時に、対等なパートナーが同等に強い同盟の枠組みの中で、運営ルールとその活動から得られる利益の分配の性質を決定することが非常に重要になります。
体験ショー 外国、このタイプの同盟は比較的安定しており、かなり長期間にわたって活発に機能することができます。 この安定性は主に、パートナーが持つ力とリソースの平等によって説明されます。
高度な技術を持たず、その開発と実装に必要な手段を持たない弱いパートナーの戦略的提携は、生き残りを目的として作成されます。 原則として、このような提携内のパートナーは 1 つの法人に合併します。 実際には、弱いパートナー同士の同盟は最も不安定であり、比較的短期間しか続きません。 これは、パートナーが同盟内の関係をそれほど重視していないという事実によって説明されます。
混合アライアンス、または混合タイプのアライアンスは、さまざまな強みを持つパートナー間で形成されます。 現在、外国では、原則として次の場合にこのような提携が発生します。
パートナーの 1 つが支配的な地位を占めているか、特定の市場セグメントへのアクセスを制御しています。
パートナーの 1 つは高度なテクノロジーを所有しているか、新しいタイプのテクノロジーへのアクセスを制御しています。
混合アライアンスの最も典型的な例は、IBM-Rolm および Olivetti-Line アライアンスです。
混合同盟を形成する際に解決しなければならない最も困難な課題は、同盟内の弱いパートナーの独立性と自律性の程度を決定することです。 同時に、諸外国の慣行が示すように、ほとんどの混合同盟の機能は、最終的には弱いパートナーの吸収によって終了する。 混合同盟は、弱いパートナーに対する公正な扱いを提供する場合にのみ、比較的安定し、長期間機能することができることに注意する必要があります。 より強いパートナーがより弱いパートナーに対して不公平で間違った態度を示す最もわかりやすい例は、教育同盟内のドイツの大企業 Thissen AG のアメリカの中小企業 Pevco に対する態度です。
戦略的同盟のライフサイクル、つまりその形成、機能、崩壊のプロセスの研究は、将来の同盟の形成にとって最も重要です。 外国の研究者によると、戦略的提携の発展には次の 5 つの段階が連続して行われます。
戦略的同盟を形成するプロセスは、「求愛」の儀式から始まります。 この段階では、パートナーはお互いを研究し、互いの長所と短所を評価し、相互に最初の連絡と予備交渉を確立し、将来の提携から生じる将来のコストと利益を批判的に評価します。 この段階を正常に完了すると、戦略的同盟の形成に関連するコストを大幅に最小限に抑えられるだけでなく、その後の段階での破壊の可能性も減らすことができます。
戦略的提携の立ち上げフェーズが完了すると、関係するパートナーは通常、維持フェーズに移行します。 戦略的提携の立ち上げ段階がうまく進まなかった場合、パートナーは維持段階を回避して直ちに最終段階に進むことができます。
同盟の終了には実質的に 3 つの選択肢があります。
1. 特定の種類の活動を実行するために戦略的提携の枠組み内で団結したパートナーは、これらの関係をさらに拡大することについて相互に合意した決定を下し、他の市場分野または活動分野に再度焦点を当てます（たとえば、共同での活動の実施）。マーケティングリサーチ）。 この場合、パートナーは、潜在的なパートナーのさらなる関与を考慮に入れて、アライアンスがさらに機能する見通しを研究しています。
2. 以前に戦略的同盟で団結したパートナーは、たとえ同盟の機能が低下したとしても、友好的な分離を選択する可能性があります。 肯定的な結果。 これは、パートナーが将来の共同活動の可能性を考えていない場合に発生します。 過去の提携における各参加者のさらなる発展の計画と見通しを考慮すると、将来的には戦略的提携の枠組みの中で統合することが可能である。
3. 戦略的提携パートナーは、重大な意見の相違や矛盾を理由に関係を終了します。 実際には、同盟内のこの種の関係の断絶は、原則として非常に「騒々しく」起こり、個々の役人の職業的キャリアの崩壊につながる可能性があります。 戦略的提携の存在を終了するためにこのオプションを選択したパートナーは、今後、戦略的提携への参加を決定する際に非常に慎重かつ慎重になるでしょう。
1. 宿泊施設：UNWTOの基本分類
UNWTOは国連の世界観光機関です。 スポーツ観光青少年政策部令 ロシア連邦(ロシアスポーツ観光省) 2011 年 1 月 25 日付 N 35 「ホテルおよびその他の宿泊施設、スキー場、ビーチを含む観光産業施設の分類手順の承認について」
指定された分類システムに従って観光産業の対象を分類する主な目的は次のとおりです。
国際基準、国連世界観光機関（UNWTO）の勧告、および既存の外国慣行に従って開発された分類システムの要件を満たす観光サービスの品質を確保する。
観光産業対象が分類システムで規定されているカテゴリに準拠しているかどうかについて、消費者に必要かつ信頼できる情報を提供し、適切な選択を確保する。
観光客の流れの増加とインバウンドおよび国内観光からの収入の増加を目的として、観光サービスの競争力と観光産業施設の魅力を高める。
観光産業の対象カテゴリーと観光サービスの質を評価する客観性に対するロシアおよび外国の消費者の信頼を強化する。
分類には次のものが含まれます。
a) 所定の方法で認定された組織（以下、認定組織という）による審査、関連する分類体系に規定され提出された申請書および書類 法人または観光産業施設を所有または運営する個人事業者（以下「申請者」という）が分類を決定する。
b) 関連する分類システムのカテゴリーに対して確立された要件に対する観光産業対象の適合性の評価。
c) 観光産業対象の評価結果の登録。
d) 認定組織は、評価の結果に基づいて、関連する分類システムによって提供されるカテゴリーを観光産業対象に割り当てる決定を下します。
宿泊施設はさまざまな基準に従って分類できます。
その標識の 1 つは、すべての宿泊施設をホテル型宿泊施設と追加宿泊施設の 2 つのタイプに大きく分類することです。
ホテル企業は、その所在地、提供されるサービスの範囲、提供されるサービスのレベルに応じて分類されます。
場所に基づいて、ホテルは次のカテゴリに区別されます。
市内中心部のホテルは通常、ホテル自体またはホテルの隣に閉鎖された駐車場がある高層の建物です。
道路沿いのホテルは通常低層で、屋外駐車場、レストラン、スナックバー、会議用の最小限の設備があり、場合によっては屋外プールも備えています。
都市近郊や空港にあるホテルは通常、自動車用のオープン駐車場、レクリエーション施設、宴会場や会議室を備えた低層および中層の建物です。
水上ホテルは、海、川、湖の近くで観光客の宿泊やレクリエーションのためのホテルとして装備された水上ボートです。 水上ホテルは通常、観光スポットからそれほど遠くない、美しい場所の桟橋に設置されます。 必要に応じて、ホテルを観光客と一緒に別の駐車場まで水上で牽引することもできます。
リゾートホテルは、観光客を惹きつけるために自然や人工の魅力を利用しているため、都市部の外に位置しています。 これらのホテルは主にレジャーやエンターテイメントの観光客を対象としているため、通常は幅広いレクリエーション施設、飲食施設、宴会や会議施設を備えています。 リゾートホテルは独自の「イメージ」を持ち、特定のホリデービジネスとして自らを宣伝するよう努めています。
企業運営におけるリスクとその種類
企業体は多要素の状況で運営されています。 企業の活動は、マクロ環境、メゾ環境、ミクロ環境の影響を受ける可能性があります。 要因には、制御可能な場合と制御不可能な場合があります。
リスクとは、マイナスの変化をもたらす可能性のある有害事象が発生する可能性を指します。
定義 1
制御可能なリスクとは、さまざまな方法を使用して予測でき、その影響の結果を最小限に抑えることができるタイプのリスクです。
いくつかの種類のリスクを見てみましょう。
- 影響の結果に応じて、リスクは投機的なリスクと純粋なリスクに分類されます。 最初の結果は、肯定的、否定的、または中立的な結果を与えます。 これには、利益をもたらす可能性のある財務リスクが含まれます。 正味リスクは通常、ゼロまたは 否定的な結果。 ここでは、自然リスク、人為的リスク、自然リスクが区別されます。
- リスクが生じた場合に危機的状況を乗り越える手段の一つが保険です。 それはサードパーティのものでも内部のものでもかまいません。つまり、リスクの最小化は自分自身のリソースと準備金を犠牲にして行われます。 したがって、保険と保険外に分かれます。
- 悪影響の性質に応じて、人間または自然への曝露に関連するリスクが区別されます。
- 保険の原則によれば、リスクは個別のものと普遍的なものに分けられます。 前者は保険対象の物体または現象の特定の特性の存在を暗示し、後者は一般的な保険形式を指します。
- 異常リスクは、オブジェクトの寿命を完全に破壊したり混乱させたりする一連のマイナスの影響です。
- 発生の特徴に応じて、商業的、技術的、環境的、政治的、通貨、財産、生産、その他の種類のリスクが区別されます。
- 企業が廃業する可能性に関連するリスクは、破産、清算、財務上の損失、収益性の低下のリスクと呼ばれます。
エンタープライズリスク管理
リスク状況の発生を克服する方法の 1 つはリスク管理です。 その本質は、リスクを特定し、分析し、リスクを排除または最小限に抑えるための適切な管理上の決定を下すためのプロセスを組織化することにあります。 リスク管理手順自体には次のものが含まれます。
- リスク計画は、企業活動の中でリスクを克服するための方法論を開発することを目的としています。
- 分析作業に基づいてリスクとその発生場所を特定します。
- 定性的評価は、リスクがもたらす可能性のある影響を理解することを目的としています。
- 定量化は、リスクが引き起こす可能性のある損害の量を示します。
- 過去のリスクを継続的に監視および分析し、それらを克服し、将来のリスクを防止します。
起業家精神は、危機的状況を克服するための一連の方法を開発してきました。 最も一般的なのは、ネガティブな傾向の発生を回避することです。 このアプローチにより、リスクを予測し、それを克服する方法を実践することができます。 これには、信頼できないサプライヤーとの取引の拒否、疑わしい契約、取引、協定の拒否が含まれます。 さらに、起業家は、リスクの一部を引き受けてくれる保険サービスや保証人に頼ることもできます。
リスクの局所化とは、特定の作業領域を分離することです。 ただし、このアプローチには弱点を明確に特定し、リスクを特定する必要があります。 これらの目的のために、特例子会社や組織部門を設立したり、リスクのあるプロジェクトを実行するための第三者企業との契約を締結したりすることができます。
注1
リスクの分散は、損失を最小限に抑えるために、その影響の結果を企業活動全体に分散することで構成されます。 リスクは、プロジェクト参加者、活動の種類、調達の種類の間で分散できます。 投資活動の分野では、リスクを分散するためにさまざまな資産の存在を意味するポートフォリオを形成することができます。
戦略的リスク管理
企業が使用する管理手法は通常、戦略的手法と戦術的手法に分けられます。 1 つ目は企業の長期的な計画に関するものです。 彼らは企業のライフプロセス全体に焦点を当てています。 戦術管理は、特定の時間枠内での特定の実践的なタスクの実装を扱います。 戦略的リスク管理では、マイナスの傾向が発生した場合の分析、計画、およびその克服を扱います。
この戦略には、予測と分析の準備作業を考慮した、企業行動の方法と原則の開発が含まれます。 リスク管理に慎重に取り組むことで、企業の投資魅力を高め、取引相手、パートナー、サービスを提供する第三者組織の信頼を高めることができます。 戦略を策定することで、一連の代替ソリューションを作成し、危機事象に柔軟に対応することができます。
会社のリスク管理ポリシーは、次の指示に従う場合があります。 リスク回避は、リスクの発生を最小限に抑えるような方法で企業プロセスを組織することにあります。 保持には、リスクが発生する可能性があることを受け入れることが含まれます。 危機を克服するために、突然の出費や損害をカバーできる準備金が積み立てられます。 このアプローチを実現するには、意思決定環境の不確実性を最小限に抑える透明な情報環境を構築する必要があります。 リスクを受け入れることには、それを保証することが含まれます。 保険会社が費用を負担することを約束し、保険料を保険会社が支払っていることが判明した。 自己保険とは、企業が独自に一定の財政準備金を積み立て、危機が発生した場合の費用をカバーするためにのみ使用されることを意味します。
注2
で 財務活動ヘッジ手法は広く使用されています。 金融サービス部門に保険を提供する特別な基金もあります。 この手続きの本質は、結果に関係なく、資産の所有者が一定額の支払いを受け取ることができるように操作を実行することです。
戦略的計画というのは、 最も重要な機能戦略的管理とその中心的なリンク。 これは、組織の戦略を次の形式で開発および特定するプロセスです。 戦略計画.
戦略計画の主なタスクは、どのようなビジネスにも存在する許容可能なレベルのリスクを抱えながら、企業の能力の範囲内で目標を達成するために必要な組織活動の柔軟性と革新性を確保することです。
したがって、戦略計画のすべての段階で、得られる結果に対するリスクの影響を考慮する方法の特定、分類、開発を行う必要があります。
GB クライナーは、戦略的意思決定に関連して、リスクを次のように定義しています。
「リスクとは、設定された目標が部分的または完全に達成されないような戦略的決定が下される結果が生じる可能性です。」
開発戦略を策定するという概念は、将来の結果が決定、評価、または測定できることを前提としています。
リスクの主な特徴は、矛盾、代替性、不確実性です。 リスクの不一致などの特徴により、客観的に存在する危険な行動とその主観的な評価との間に衝突が生じます。
以来、こうした取り組みとともに、 革新的なアイデア、加速する新たな有望な活動の紹介 技術の進歩そして世論や社会の精神的な雰囲気に影響を与えるのは、保守主義、独断主義、主観主義などです。
リスクにおける代替性は、意思決定、方向性、行動について 2 つ以上の可能な選択肢から選択する必要があることを前提としています。 選択の余地がない場合は、危険な状況は発生しないため、リスクは発生しません。 不確実性とは、プロジェクトの実施条件（決定）に関する情報が不完全または不正確であることです。 リスクの存在は不確実性の存在と直接関係しており、不確実性はその現れ方や内容が不均一です。 起業家活動は不確実性の影響下で行われる 外部環境(経済的、政治的、社会的など)、多くの変数、取引相手、行動を常に許容可能な精度で予測できない人物。 決定と結果の不確実性は、次の要因によるものです。
- - 戦略の策定とその実施から得られる結果との間に十分な長い時間間隔があること。
- - 管理プロセスの制御可能性の程度。
- - 開発された戦略と関係の性質に影響を与える変数の認識の程度。
- - 特定の管理上の決定を下す経験が不足している。
- - 経営上の意思決定を行うための主観的なアプローチ。
戦略的選択のプロセスは常に、さまざまな選択肢が存在する状況で発生し、それぞれの選択肢には何らかのリスクが内在しています。 戦略の策定とその実施のプロセスは継続的であり、さまざまな段階で継続的な意思決定が必要です。 このプロセスは、目標の策定、計画された結果の形式化、リスクと選択ルールを考慮した目標達成方法とその評価基準の決定で構成されます。 さらに、解決策の選択は、そのレベル（組織的、個人的、機能的）の問題を研究する過程で得られる情報のレベル、分析の構造と完全性、リスク管理システム、選択の心理的メカニズムによって異なります。解決策（意志的、知的、感情的など）。 意思決定の主な要因は、情報の状況とその不確実性です。
確実性の程度に応じて、戦略計画が実行される条件は、決定的、ランダム、不確実に分類できます。 決定的な（特定の）条件は、さまざまな代替選択の下での既知の結果を前提としています。 ランダム条件には、それぞれの結果を決定することが含まれます。 代替オプションある程度の確率で。 曖昧な条件は、潜在的な結果の決定を意味するものではありません。
一般に、企業活動中に発生する可能性のあるすべてのリスクは、従来、既知、予見、予見されないものに分類されます。
既知のリスク（罰金の支払い、盗難や安全違反によるリソースの一部の損失のリスク）は、分析対象のビジネスの種類に影響を与える特定の種類の影響や要因の変化の結果として発生します。
予見されるリスク - 開発された規格の要件に準拠しないことによる品質の損失、前払い条件に関する契約上のリスク、特定の種類の為替リスクなど、リスクが発生する可能性は、企業の蓄積された経験に基づいて予測可能です。 予期せぬリスク - 株主の目標の変化、国内の政治情勢の変化などは、経験や情報が不足しているため、事前に予測することができません。
リスク管理戦略を効果的に策定するには、企業戦略の実行に参加するすべての参加者に対して、「リスク」の概念が何を意味するのかを明確かつ正確に定義する必要があります。 この概念の最も一般的な定義を次に示します。
AP グラドフ氏は、リスクを解釈する際に次の側面に注意を払います。
- - 第一に、リスクとは、プロジェクトの実施によって損失が発生する可能性がある危険性を意味します。
- - 第二に、リスクは、複数の予測の結果として得られる、検討中のプロジェクトの推定指標 (利益、収益性など) のばらつき (分散) の尺度として理解されます。
- - 第三に、リスクとは、起業プロジェクトの目標が意図した程度に達成されないという事実に伴う危険を指します。
次にシャノンは、事業評価の必要性に関してリスクを次のように定義しています。「リスクとは、将来の期待収益の獲得に関連する確実性 (または不確実性) の程度です。」
E.A.によると、 ウトキン氏、リスクは、策定された行動計画の実施による物質、労働力、財政的資源の特定の量的損失と比較されることが非常に多いです。
「リスク」の概念について一般に受け入れられている定義がないのは、主にリスク自体の多様性、事業展開に対するリスクの影響の程度の違い、およびリスクに対する感受性の程度の違いによるものです。 リスクはどの領域にも客観的に存在します 人間の活動、企業の戦略的開発計画の実施プロセスを含む。
この活動分野では、リスクは企業の基本的または機能的開発戦略を実行する過程で評価基準の値を達成できない可能性として理解されるべきであるように思えます。
戦略の実施に対するリスクの影響を示す指標は、目標を達成できなかった場合の影響の評価です。 その影響はマイナスにもなりますし、 前向きな効果。 しかし、策定された戦略の実施にはさまざまな障害やリスク要因が存在するため、これらの開発の魅力が低下するか、まったく魅力のないものになってしまいます。 リスクとその結果に影響を与える要因は、客観的（外部のビジネス環境の要因）と主観的（企業の活動とその資源の可能性に直接関係する）に分けられます。
リスク主体には、リスクを完全、部分的、または間接的に引き受ける人、またはリスクを管理する人のいずれかを含める必要があります。 これによれば、企業のすべての利害関係者は、特定の企業の戦略の実施に関係しており、その実施の過程に影響を与える機会があるため、リスク主体とみなすことができます。 ステークホルダーとは、企業に関係するかなり幅広い人々です。 企業の主な利害関係者は次のとおりです。
- - 一定のリスクを負って企業に資本を投資し、収益を上げる投資家。
- - 債権者。
- - 企業マネージャー。
- - 企業の従業員。
- - サプライヤー;
- - 消費者 (企業の顧客);
- - 公共および政府機関。
多くの場合、ある被験者の許容リスク限界は、他の被験者のリスク評価と一致しないことがあります。 すでに目標設定の段階で、リスクを理解する上で妥協点を見つける必要があります。
企業は、確立され合意された一連の基本戦略指標に基づいて、特定の境界の最適値を見つけ、その許容レベルの境界を決定する必要があります。 このようなパラメータの調整は、戦略的リスク管理において最も困難なタスクの 1 つです。
企業の発展目標を策定する際には、リスクが生じる可能性があります。 企業の戦略的発展計画の目標を策定する段階では、次の情報を収集する必要があります。 最高額これにより、主観的要因の影響が軽減され、特定のリスク状況において最適なソリューションが選択されます。
情報には、公式および非公式の両方の信頼できる情報源から得られる信頼できる情報 (信頼性の程度は関係者に大きく依存します)、比較的信頼できる情報と、ある程度の歪みを伴って得られる信頼できない情報があります。
リスク測定を行うには、まず考えられるすべてのリスクを調査し、特定して分類する必要があります。 この点で、リスクを詳細に分類することが非常に重要になります。
まず、企業開発戦略を正当化して策定する際に考慮する必要があるリスクは、その影響の規模に応じて次のように分類されます。
- - 壊滅的な;
- - 致命的;
- - 重要な;
- - 適度;
- - 重要ではありません。
さまざまな利害関係者グループのリスクに対する敏感度に基づいて、次のタイプのリスクを区別できます。
- - 許容できる;
- - 許容できる;
- - 受け入れられない。
実際的に特に興味深いのは、許容リスクです。これは、選択した戦略目標を達成するために、期待される利益と脅威の間の一定のバランスに対応する一定の妥協レベルのリスクを提供する解決策を見つけることが常に可能であると仮定しています。損失。
リスクもまた、体系的と非体系的とに分けられます。 そして、それらは次のようなものになる可能性があります。
- - 予測可能なものと予測不可能なもの。
- - 明らかなものと隠されたもの。
- - 測定可能なものと測定不可能なもの。
- - 予測可能なものと予測不可能なもの。
- - 直接的および間接的。
会計の性質上、リスクは外部（遠い環境のマクロ経済的リスクと近い環境のリスク）と内部（客観的および主観的）に分けられます。
1. 遠隔環境のマクロ経済リスクには、政治的、経済的（金融）、環境、生産、および予期せぬ不可抗力の状況の発生に関連するリスクが含まれます。 政治リスクとは、政府の政策によって損失や利益が減少する可能性を指します。 したがって、政治的リスクは、政府の政策の変更、政府の活動の優先分野の変更の可能性に関連しています。 この種のリスクを考慮することは、法律が不安定で、伝統や起業家精神の文化が欠如している国では特に重要です。 起業家活動には政治リスクが避けられず、回避することはできず、正しく評価して考慮する必要があります。 政治的リスクには、主に国内の好ましくない社会政治的変化のリスクと、国内のビジネス安全のリスク（破壊行為、失業、テロ、妨害行為など）が含まれます。 経済（財務）リスクには、税制、自然独占の価格設定、土地利用、地代基準、輸出入、海外の経済活動の分野における政府規制が考慮されます。 これは、インフレ、自国通貨の兌換性の変化、銀行および金融システムに対する政府規制の変化などにより、予測結果が損失（変動）するリスクです。
生産リスクとは、特定の産業、企業、地域の発展に対する政府の規制、自社の製造業者を支援する政府政策の可能性、または外国製造業者による国内市場への侵入の可能性に対する条件の創出に関連するリスクです。 環境保護活動は国によって規制されているため、環境リスクは外部のビジネス環境に対する直接的な脅威となります。 環境保護分野における予期せぬ政府の規制措置は、予測結果からの逸脱に大きな影響を与える可能性があります。 予期せぬ不可抗力の状況に伴うリスク。 この種のリスクには自然災害が含まれます。
外部ビジネス環境におけるリスクの上記の分類は網羅的なものではないことに注意してください。 上記のパラメータのいずれかにおける予期せぬ変化は、望ましい結果を達成する上での脅威または不確実性を表します。
身近な環境のリスクには、産業、科学、技術、社会経済的なリスクが含まれます。 生産リスク:
- - 販売市場のニーズの変化または生産される製品の品質の低下による生産能力の損失の可能性に関連するリスク。
- - 計画された作業量の不履行、コストの増加、計画の不備のリスク。
- - 科学的および技術的リスク - 主要な企業の業績の低下によって引き起こされる企業の競争上の優位性を失うリスク 技術設備完全に停止することも含めて。
- - 固定資産および技術の陳腐化のリスク、投資リスク、再建リスク、新しい技術や活動の種類の出現のリスクなど。
- - 製品生産のための、より経済的な新しい技術を開発するリスク。
- - 社会経済的リスク - 企業にとって不利な価格政策を追求するリスク、販売市場における独占的優位性を利用したり、株式を取得したりしてある企業が別の企業に吸収されるリスク、企業の不利な社会情勢のリスク企業、倒産など。
- 2. 主観的な内部リスクには、戦略の計画と実行のすべての段階で経営上の意思決定を行うリスクが含まれます（特に、誤って選択された目標のリスク、戦略的、戦術的および運営上の計画のギャップ、目標の従属階層の違反、および目標の従属関係の違反）。計画など）。
客観的な内部リスクには、環境、法律、経済、マーケティング、財務、人事リスク、状況など、企業活動のさまざまな分野に関連するリスクが含まれます。
異なる種類のリスク間の明確な境界を決定するのは難しいため、上記のリスク分類はかなり条件付きです。
に 環境リスク企業には、自然災害や、ライセンスや許可の欠如、処理施設の効率低下などによる環境法違反の結果として生じる洪水、火災などのリスクが含まれます。
企業の法的リスクとは、企業の存続に必要な活動を行うためのライセンスの欠如、特許法の違反、契約上の義務の不履行、外部顧客との訴訟の発生などによって引き起こされるリスクです。
経済的リスク - 企業の収益性の損失のリスク、企業の資産の損失のリスク、流動性の低下、および 金融の安定企業の経営不振、自己資本の減少と借入金の増加、製品販売価格の下落リスク、基礎原料やエネルギー資源の市況変化など。
マーケティング リスクには、満足できない広告、新たな競合他社の出現または代替製品の出現、誤った品揃えポリシー、および誤って選択された価格設定ポリシーによるリスクが含まれます。 これらは、製品の市場の喪失、消費者の要件の変化、消費者の需要の変化などに関連しています。
インフレ、借り換え金利の上昇、税制の変更、エネルギー価格の上昇、自然独占企業の債務を返済するための財源の損失などのリスクが財務リスクです。
人事リスクは、不十分な人材管理、従業員のモチベーション、高度な専門性を持つ人材の喪失、非効率な報酬制度に関連しています。
状況のリスクとは、経済活動の状況における予測不可能な変化、および技術および安全規制に違反する特定のリスクです。 すべてのリスクは相互に関連しており、リスク要因の影響を増大させる方向と、その影響を弱める方向の両方で変化し、補完し合います。
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組織の 3 つの構造形成レベル (エンタープライズ、戦略的ビジネス ユニット (SBU)、および組織の機能ゾーン) に対応する戦略的管理オブジェクトの 3 つのグループがあります。
1.企業全体(企業グループ、関係者、独立した工場または工場)。
2.経営戦略分野（ビジネス）、つまり 独立した生産、技術、商業、および地域政策の実施のために割り当てられた、企業の一連の製品および市場セグメントと活動の種類。大規模な多製品企業の戦略的ビジネス分野は、原則として戦略的ビジネスに分割されます。単位。 戦略的ビジネス ユニットは、1 つ以上の対象市場セグメントにおける企業の戦略の開発を担当する社内組織単位です。
戦略的ビジネスユニットの概念は、世界中の大企業の経営システムの形成に大きな影響を与えており、重要な要素と考えられています。 戦略的経営.
戦略的なビジネスユニットを特定するための基礎となるのは、市場セグメンテーションの概念です。 セグメントは、企業の製品が販売される市場の定義された部分です。セグメントに含まれるオブジェクトには次のものが必要です 共通の特徴.
戦略的なビジネスユニットの特定は、主に主観的な選択の問題です。 ビジネスユニットを識別するための次の基準が提案されます。
O 戦略的ビジネス ユニットには、一定の顧客と顧客のサークルが存在します。
○事業部門が自主的に生産・販売活動、物流を企画・実行する。
○事業部門の業績は損益ベースで評価されます。
戦略的ビジネスユニットの主な任務は、そこに設定された戦略目標（新市場への導入、コスト削減、市場シェアの拡大、新製品の開発など）を達成することです。
3.機能的な活動領域、または部門, - 企業の構造部門。特定の機能を実行し、戦略的な事業単位および企業全体（研究開発、生産、マーケティング、財務など）の確実な運営を確実に成功させることに重点を置いています。
戦略的経営に関する一般的な見方の 1 つは、戦略は経営トップの独占的な権限であるというものです。 しかし、全職員の広範な参加がなければ、効果的な戦略的意思決定を策定したり実行したりすることは不可能です。 したがって、組織の管理システムのほぼすべての組織レベルが戦略的管理の対象と考えることができます。
組織の管理システムの識別されたレベルに従って、したがって、選択された戦略的管理の対象に応じて、それらは次のように区別されます。 企業戦略 - 組織全体。 ビジネス戦略 - 組織の独立した戦略的ビジネスユニット。 機能戦略 - 管理の機能領域、運営戦略 - 特定の生産および経済機能の実装。 企業戦略の例としては、M&A、設立などが挙げられます。 戦略的提携.
先行者戦略企業が独自の製品やサービスを市場に初めて提供することを意味します。 その利点は、特定のビジネス、特定の領域、または新しい市場において最初であるという事実に基づいています。
パイオニアの本来の戦略目標– 急速な成長とは、これまでこの製品を使用したことはないが、新製品に対して前向きな姿勢を持ち、製品の本当の利点を評価でき、購入してください。 競争戦略は、新しいセグメントの可能な限り迅速な開発と新しい販売チャネルの作成を通じて、後続企業に対して優位性を獲得することです。
先駆者たちは、 革新的な企業「ソニー」、「モトローラ」、「マイクロソフト」、「ゼネラル・エレクトリック」など。
リーダーシップを獲得することは、それを維持することよりも簡単です。 したがって、こうした一流企業は科学技術研究に多額の費用を費やし、その費用を新製品の高価格で補ったり、自社製品に独占的な高価格を設定したりしている。
先行者戦略に関連する競争上の優位性の主な特徴は次のとおりです。
1.与えられた 競争上の優位性イノベーション (製品、技術、組織) の使用に基づいています。
2. 大きなリスクを伴いますが、成功すれば価格独占により高い利益が得られ、場合によっては超過利益も得られます。
4. イノベーションを使用する場合、過去の経験を使用することができないため、計画を立てるのが困難です。 過去に確立された傾向を将来に推定します。
先行者戦略の主な特徴:
1. 製品の類似品が不足している。
2. 市場で提供される商品に対する潜在的な需要の存在。
デメリット（危険性）：
新製品に伴う高コストと高い商業リスク。
模倣の危険 - 競合他社による同様の製品の急速な開発。
提案された新製品を市場が受け入れる準備ができていない。
新製品の流通チャネルの欠如。
新製品の設計、技術、またはその他の欠陥。
企業の戦略的リスク分析の実施は、戦略的計画の詳細によるものです。第一に、これらの計画の実施にはかなり長い期間がかかります。第二に、計画と計画のプロセスを実行し影響を与えるのは多数の参加者です。計画の実行、そして第三に、外部のビジネス環境の要因と計画プロセスの参加者自身の目標のダイナミズムの変化です。 戦略計画の実行プロセスにかかる期間は、その実行の不確実性も意味します。 計画プロセスにおける参加者の多さも、各参加者が特定の決定を下し、このプロセスに影響を与えることにより、リスク要因となります。各参加者の目標からの逸脱が、全体として計画された計画からの逸脱につながるからです。 戦略計画を作成するときは、計画プロセスの特定の参加者のリスクをさらに強調する必要があります。
戦略計画の実施プロセスに影響を与える要因により、リスク分析が複雑になります。 戦略的リスク分析では、戦略の策定と実施に参加する人物と、その参加者が計画の進捗に与える影響の程度を調査する必要があります。 計画実施のプロセスに影響を与える要因と、オブジェクトを特徴付ける多くのデータ。 リスクは戦略計画のあらゆる段階に存在するため、戦略のリスク、SZH（戦略的ビジネスゾーン）のリスク、外部ビジネス環境一般のリスク、および特定の企業のリスクを強調する必要があります。 。 リスク分析の複雑さは、リスク要因の影響が発生順に実行されるのではなく、特定の組み合わせと関係で実行されるという事実によっても説明されます。 企業戦略の策定と実行のすべての段階で、発生の場所と時間、影響の時期と程度、レベルに影響を与える一連の外部要因と内部要因が異なるさまざまな種類のリスクに対処する必要があります。そしてそれらに対する感受性の程度。
企業のリスクを分析するときは、分析の次の側面に焦点を当てることが推奨されるようです。
リスクの主な原因。
個々のリスク源に関連する損失（または結果の達成失敗）の可能性の評価。
新たなリスクを克服する際の困難を軽減するための行動。
一般に、単一の影響を与えるリスクはまれです。 ほとんどの場合、あらゆる種類のリスクは相互に関連しているため、リスクを分析する方法の選択が非常に複雑になります。 まず、すべてのリスクを次の 3 つの主要カテゴリに分類してリスク分析を実行する必要があります。
農業セクターと外部ビジネス環境のリスク。
特定の企業のリスクまたは内部リスク。
特定のプロジェクト、戦略、製品のリスク。
戦略的リスク分析の概念図を図に示します。 1.
リスク分析は、SZH（戦略的管理区域）のリスク分析から始めるべきであり、次に、特定の企業の内部リスクとそれらのリスクの関係の分析に進むべきであると思われます。そして、結論として、上記のすべてのリスクの関係と相互依存を考慮して、予測結果に影響を与える特定の戦略のリスクを分析します。
戦略的リスク分析は、さまざまなスキームに従って、さまざまな深さで実行できます。 戦略分析の性質、分析方法の選択、およびその深さの程度は、多くの要因によって決まります。 主なものは、リスク対象のリスクに対する態度、許容可能なリスクのレベル、リスク対象の財務能力です。
戦略的リスク分析プロセスでは、次のような多くの要件を考慮する必要があります。
米。 1.
特定のリスク要因の影響下で戦略を実施するための評価基準の逸脱は、（可能であれば）個別に決定されるべきである。
ある種類のリスクによる損失が別の種類のリスクによる損失の可能性を必ずしも高めるわけではありません。
可能な最大偏差は、許容可能なリスクと企業の財務能力の指定されたパラメーターを超えてはなりません。
リスク最適化戦略の開発と実施にかかる財務コストは、リスクの影響によって企業の可能性が失われる可能性を超えてはなりません。
このスキームでは、戦略的リスク分析タスクのブロック全体を 3 つのグループに分けることができます。
分析と管理。
エグゼクティブ;
調整。
に 分析・管理グループタスクには、既存の企業または事業の種類の戦略的分析、リスクの特定と分類、リスク源の特定、リスク要因の特定とそれらの関係と変化のダイナミクスの研究、分析とリスク評価の方法の決定が含まれるべきです。 。
実行グループには、戦略の策定と実施のプロセスにおけるすべての参加者の一連の行動、採用された戦略を実行するための行動の管理、予測不可能なリスク事象の予測などのタスクが含まれます。
に 調整グループこれには、リスク管理方法を特定するだけでなく、以前に採用された戦略を調整し、新たなリスクの影響を防ぐための緊急措置を講じるタスクが含まれます。
* 戦略的分析を実行するためのスキームとリスク要因の研究の完全性、リスクのレベルの評価と決定は、情報ベース、企業の財務能力、リスクに対する企業の感応度、およびリスク要因によって異なります。主体（企業の利害関係者）のリスクに対する態度。 さらに、戦略的リスク分析の特殊性は、戦略計画の策定および実行中に、新しい種類のリスクが出現したり、すでに特定されたリスクの影響度が変化したりする可能性があるという事実です。 戦略分析には、計画された結果を決定し影響を与えるすべての要因の分析とともに、戦略の開発および実行のプロセスを研究することが含まれます。 したがって、戦略分析は個別のアクションではなく、リスクの影響度の最適化を可能にする継続的なプロセスと考えられます。
戦略的リスク分析には、計画された結果または特定の目標に対するリスクの影響を判断するために、戦略実施のすべての段階における将来の不確実性の分析も含める必要があります。 さまざまな方法を使用して実行できますが、その内容では、定性的および定量的という 2 つの相互に関連し補完的な側面を強調することをお勧めします。
定性分析の目的は、リスクにさらされるゾーンを特定し、農業部門（戦略的管理ゾーン）のあらゆる種類のリスクを特定し、特定されたリスクのレベルに影響を与える外部要因と内部要因を特定することです。
定量分析の主な目的は、特定のリスクの影響レベルと特定された各リスクの発生確率の数値パラメーターを計算することです。
マクロ経済レベルでリスクを分析する場合、主に専門家の経験に頼ることができます。 リスクの度合いを評価するための初期の基礎を備えた上で、発生する変化に迅速に対応するために、初期データの変化状況を常に監視する必要があります。 ビジネス構造を最適化するためのオプションを一貫して分析する場合、次のことを決定する必要があります。 リスク管理の基本的な要件。
- 1. リスク管理は、必ずしもリスクの影響を最小限に抑えることを意味するわけではありません。 開発された企業開発戦略を実行する際に特定の結果を達成するには、得られる結果とリスクのレベルとの間の最適なバランスを確保することに基づいて、一定レベルのリスクは十分に許容されます。
- 2. 事業構造の最適化による収益性と一定レベルのリスクとの妥協点を達成するには、追加コストがかかります。 さらに、リスク管理のコストは、計画された結果に対するリスクの影響を超えてはなりません。
- 3. 提案された戦略の最適な基本パラメーターと、さまざまな計画期間におけるそれぞれのリスクのレベルを使用して、ビジネスの優先分野を特定する必要性。
戦略的リスク分析の方法論には、次の段階の順次実装が含まれる場合があります。
遠く離れた外部環境、SZH（戦略的管理区域）のリスク分析。
身近な環境のリスク、業界リスクの分析。
企業またはビジネスのリスク分析。
典型的な戦略のリスク分析。
遠く離れた外部のビジネス環境のリスクにはカントリー リスクが含まれます。カントリー リスクは主に 2 つのタイプに分類でき、個別の分析が必要です。 コマーシャルそして 政治的リスク。 商業上のリスクこの場合、破産のリスクとその国家規制のプロセスの分析が含まれます。 政治的リスクさらに、マクロリスクとミクロリスクに分けられます。 マクロリスクは、戦略が実施されている国のすべての外国企業に影響を与えるリスクです。 マイクロリスクは、業界や企業に固有のリスクです。 政治リスクの専門家の大部分は、政治的出来事は損失の可能性とともに、大きな発展のチャンスをもたらすと確信している。 効果的なビジネス。 これは、戦略計画の場合、特定のリスクを予測するときに、マイナスの結果だけでなくプラスの結果も考慮する必要があることを意味します。
遠く離れた外部のビジネス環境のリスクを分析する場合、まずリスクのレベルに影響を与える主な要因を特定する必要があります。 すべての要素は細分化できます 直接的な影響要因と間接的な影響要因について。リスク分析における直接的な影響の主な要因には、既存の法律、税制、策定中の戦略の実施プロセスに関連する州および非州機関の活動が含まれます。 間接的な影響の主な要因としては、国内の政治経済状況、世界の国際情勢などが挙げられます。
遠く離れた外部の事業環境のリスク分析は、さまざまな手法で行うことができます。 最も有名な 旧知の方法と大規模なツアーの方法です。 1 つ目は、この業界で働き、各国の変化の詳細を知る専門家によるレポートの作成です。 2つ目は、専門家集団が特定の国を訪問し、さまざまな基準に基づいて現地の状況を調査することです。
このようなリスクを分析するプロセスは、主に 2 つの段階で実行できます。
私について ステージ企業開発戦略の実施過程で発生する可能性のある主なリスクの種類が決定されます。
オン II ステージリスク分析では、企業のリスクの程度に影響を与える主な外部要因と内部要因を特定します。 この段階では、前の段階で特定された要因を特徴付ける主要な指標の変化の範囲が確立され、各要因について選択された指標の確率分布に基づいて、指標値のモデルが開発されます。それは特定の企業の発展にとって最も好ましいことです。 リスク分析のプロセスで最も重要なことは、リスク指標間の相関関係を確立することです。 分析の結果に基づいて、いわゆる重要変数が決定されます。この変数では、わずかな偏差が企業開発戦略の実行で期待される結果に大きく影響します。
さらに、特定されたリスクに対する感応度は、企業開発戦略の実施のすべての段階で決定されます。 リスク指標変更戦略の実行過程で得られた結果の偏差の評価は、計画された結果に対する各リスク要因の影響度を特定するために実行されます。 Delphi メソッドはリスク分析プロセスで使用できます。
カントリーリスクを定量的に評価することで、各国のリスクを比較することが可能になります。 さらに、国のリスク評価は、暴露によるリスク評価係数を合計することによって行われます。 さまざまな要因。 同時に この評価は確率的な性質を持っており、特定の種類のビジネスのカントリー リスクの詳細を反映するすべての要因を考慮することはできません。 これは、非常に特殊な要因がカントリーリスクのセクター別の方向性であるという事実によるものです。 したがって、国内で起こっている政治的変化は、一部の業界の企業にとっては開発戦略の実施がかなり危険なプロセスになる一方で、他の業界にとっては逆にそれが非常に有益であるという事実につながる可能性があります。 たとえば、民族間紛争の状況下での軍産複合体における企業の発展は非常に収益性が高く、リスクも低いですが、民間産業における企業の発展は非常にリスクの高いプロセスになります。
したがって、特定の国で企業の発展戦略を立てるとき、特に移行経済の国、持続不可能な発展の国、あるいは経済発展の国をSZHとして選ぶかを決めるとき、カントリーリスクの分析が不可欠である。政情の急激な変動。
企業のさまざまな発展戦略と起こり得るリスクの種類に対する格付けを比較することにより、遠く離れた外部のビジネス環境におけるリスクの分析と評価を実行できます。 特定の要因とその変化のダイナミクスを分析することで、カントリーリスクの大きさを評価し、これらの要因の変化に対する特定の戦略を実施する際の特定の事業の展開の感応度を判断して、それらの要因が社会に与える影響を最適化することができます。予想された結果。 戦略的リスク分析の段階では、リスクそのものを検討するだけでなく、専門家によれば、カントリーリスクの量に最も大きな影響を与える要因をまず特定する必要がある。
我が国における遠く離れた外部ビジネス環境のリスク分析には、主に政治的リスク要因のかなり強い影響に関連した独自の特徴があります。 さらに、このプロセスは、政府構造の改革と経済運営のあらゆるレベルにおける立法プロセスのダイナミズムによって複雑化しています。 さらに、実際には立法行為がさまざまな種類の条例や規制によって補完されることが非常に多く、そのことがリスクのレベルを予測することをさらに困難にしています。
国内企業の発展戦略を実行する過程での高いリスクは、企業組織に対する影の構造の大きな影響によるものでもあり、どの企業でも発展戦略を策定する際にはそれを考慮する必要があります。
同時に、現在我が国では、ほとんどの場合、企業のカントリーリスクの評価は、せいぜい、政治的、経済的環境と過去の企業の発展のダイナミクスの説明の形でのみ提示されています。近未来の確率論的な記述。 後者は投資プロセスを大幅に複雑にします ロシア企業外部環境のリスクを評価するのにこのような不確実性があるため、専門家はロシアの状況でのビジネスは非常に危険であると考えています。 ロシアでのビジネスは次の要因に影響されます。
国家の不安定性 経済政策、金融政策を含む。
国内企業に対するかなり複雑で常に変化する課税制度。
所有者の権利と利益を保護するための非常に弱い規制枠組み。
ビジネス文化の欠如。
知的財産保護が弱い。
情報インフラストラクチャの開発が不十分。
ビジネスの犯罪性。
上記の要因は、ロシア企業の開発戦略のリスクのレベルに大きな影響を与えます。 その結果、国内企業の発展に関する戦略的分析を行うためのオプションを開発する際には、十分な考慮が必要です。 高度なカントリーリスク。
カントリーリスクのレベルを軽減するには、次の主な活動が必要です。
国内の政治情勢の安定化。
長期的な税制の確立。
金融および銀行システムの機能の安定化。
財産権の保証を強化する。
ビジネスセキュリティのレベルを向上させる。
国内生産者を支援する施策の展開。
発達した情報インフラの形成。
特定の企業や事業の発展戦略を実行する過程で生じ得るリスクを分析する際には、遠く離れた外部の事業環境のリスクを検討することに加えて、SKZ（戦略的リスク）のリスクを分析・評価する必要がある。ビジネスゾーン）。 これを行うには、次のものが必要です。
特定の企業またはビジネスの農業保護の詳細と種類を決定する。
考えられるSCPリスクの種類を特定する。
これらのリスクのレベルの動態を決定および評価する。
特定されたリスクに対して許容されるアクションのゾーンを特定する。
考えられるリスクゾーンを条件付きで 4 つの主要なグループに分けることをお勧めします。
リスクフリーゾーン。
許容可能なリスクゾーン。
クリティカルリスクゾーン。
壊滅的なリスクゾーン。
農業企業を特定のリスクゾーンに分類する基準は、農業企業における事業展開の特定の方向性の収益性、実際の資源の規模、および所有者自身の性格に応じて、所有者によって設定されます。 。
ビジネス開発の構造を分析する過程で、次のことを構築できます。 曲線リスク。許容可能なリスク、重大なリスク、壊滅的なリスクのゾーンと指標を特定します (図 2)。
米。 2.
利益 収益 自社推定推定資本金
さらに、特定のリスクのレベルを分析および評価し、エラーのレベルと逸脱の許容限界を決定するための方法論を強調する必要があります。 特定の SHS 内で、特定されたリスクを管理できるかどうかを判断することが重要です。 企業の発展のための戦略計画は、複数の農業プラントが同時に機能する可能性を考慮に入れるため、選択された基本的な企業発展戦略を実行する過程で発生する可能性のあるリスクの全体量を決定する必要があります。
国内企業にとって、周囲のビジネス環境のリスクは非常に大きいことに留意する必要があります。 これは主に次の理由によるものです。第一に、国家政策が国民経済のあらゆる分野の発展にかなり強い影響を与えることです。 第二に、市場関係の未発達な性質と法的規制の弱さです。
現在、我が国の産業リスクは主に特定のプログラムが存在しない場合に顕在化します。 戦略的開発国の経済政策の優先事項を反映する産業。 起こり得る業界リスクの発生の分析には、選択した期間にわたって次の主な要因を調査することが含まれます。
業界の企業および関連業界の企業の発展に関する主要な技術的および経済的指標のダイナミクスの分析。
業界内の企業間の競争の分析。
この業界における企業の機能と発展を特徴づける特定の要因の分析。
この業界の製品市場の分析とその発展の見通し。
経済に対する国家規制の既存システムと政府命令の利用可能性の分析。
関連業界の企業と比較した業界企業の持続可能性指標の分析。
関連業界の企業のための科学技術の進歩の指標の分析。
考えられる症状の分析 業界内競争のリスク所定の数の指標の係数を専門家が比較することによって実行されます。 我が国の特定企業の戦略的分析は、経済安全保障を確保する観点から非常に重要になっています。 ロシア非常事態省は、ロシア連邦国家技術監督局と協力して産業安全宣言を作成中です。 この宣言は、あらゆる企業に対してリスク管理システムの構築を義務付けることを前提としています。 このような動向は、国内企業の発展の特殊性とロシアでの事業展開のかなり高いリスクを改めて裏付けるものである。 この点において、企業の運営および発展中に生じるリスクの戦略的分析は、企業の発展のための戦略を策定する重要な要素（要素）です。
上記の要因は重大な変化の可能性があり、その性質は戦略計画の段階である程度の確率でのみ評価できることに注意する必要があります。 この要因の変化の不確実性が業界のリスクを形成します。 テーブル内 表 1 は、このリスクの主なタイプを示しており、M. ポーターによる競争の 5 つの力に対応しています。 表に示したリスクの種類ごとに、特定の企業のリスクのレベルを戦略の実施に照らして評価する必要があります。
表 1 「M. ポーターによる競争の 5 つの力」の主なリスクの種類
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M.ポーターによる競争力 |
リスクタイプの名前 |
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1. 浸透 新しい競争相手 |
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2. 代替品が市場に出回る脅威 |
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3. 機会 買い手 |
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4. 機会 サプライヤー |
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5. すでに市場に地位を確立している企業間の競争。 |
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企業間の業界内競争の過程で生じるリスクの分析は、表2に示す基準に従って行うことができます。
表 2 競争リスク分析
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身近な環境におけるリスクの形態 |
発現確率 |
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2. 販売した商品の価格が下落するリスク |
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専門家による評価方法または統計的観察方法のいずれかに基づいて、特定のタイプの競争リスクの可能性を評価することをお勧めします。 場合によっては、以下に基づいてリスクの確率を評価する方法が使用されます。 個人的体験企業の上級管理職。
個別の企業・事業の分析・リスク評価は、以下のスキームに従って行うことができます。
私 ステージ。 特定されたリスクのレベルの分析と評価、および企業開発戦略の実施の結果として得られる結果に影響を与える外部要因と内部要因の特定。
ステージ II。前の段階で選択された外部要因および内部要因の影響のレベルを特徴付ける指標の特定と分析。
ステージ。 計画された結果に対するリスク要因の影響のダイナミクスを追跡できるようにするための、最適な数の指標の選択。
ステージ。 最適な許容リスク量を達成するための、管理指標の選択とこれらの指標の変化に対する規範的制限の確立。
Vステージ。リスク分析方法の決定（モデルの構築、専門家による評価、統計データを研究するための数学的方法、類似物の選択）。
ステージⅥ。企業におけるリスク管理システムの開発とそれを最適化する方法の特定。
企業の戦略的リスク分析には、以下の立場からあらゆる種類の活動と製品およびサービスの範囲全体を考慮することが含まれます。
市場セグメンテーション;
ある種類の活動または製品 (サービス) と別の種類の製品 (サービス) の関係と相互依存性を研究する。
市場の魅力。
企業の競争力。
個々の市場セグメントを調査することで、企業の製品（サービス）の消費者から生じるリスクの可能性を評価し、予測することができます。
ある製品の生産量と売上の変化が別の製品の生産量と生産コストに与える影響から生じるリスクを研究することは、戦略的に有望で収益性の高い種類の製品を生産する方法を正当化して選択するために必要です。
市場の魅力の分析は、魅力のない、将来性のない市場で販売される商品の生産開発による将来の損失を減らすために必要です。
製品ポートフォリオ全体にわたる企業の競争力を分析することで、各企業の許容可能なリスク制限を決定できます。