家 / いぼ/ 企業の革新的な戦略の種類と種類。企業の攻撃的および防御的なイノベーション戦略 - 要約

企業の革新的な戦略の種類と種類。企業の攻撃的および防御的なイノベーション戦略 - 要約

戦略が目標達成に向けた企業の動きの方向性を決定することを認識することが重要です。これには、問題のある質問に対するアクションと回答の特定のアルゴリズムは含まれていません。たとえば、革新的な開発プログラムは、既存の戦略の困難を克服するのに役立ちます。

イノベーション戦略に関する一般情報

現代の戦略的イノベーションは、財務資本と業務効率を向上させるための一連のルール、行動、中間目標、および方法です。

この戦略は、既存の問題についてマネージャーに新しい視点をもたらし、新しい、より多くの方法で問題を解決するのに役立ちます。効果的な方法で。活動分野の詳細と組織自体の活動の両方が考慮されます。

企業の革新的な戦略的行動の特徴は次のとおりです。

あらゆる管理レベルと生産レベルでの変化。
会社のリスクレベルが高まります。
投資に関連するリスクの増加。

イノベーションプログラムを選択したマネージャーの最善の決定は、安定性とイノベーションの段階的な導入を巧みに組み合わせることです。

戦略的イノベーションの分類

専門家は特定の種類のイノベーション戦略を特定します。

守備的

このタイプの戦略は、一定の市場シェアを持ち、まともな生産技術と有能な人材を備えている企業によって使用されます。

防御プログラムを選択した組織は、既存のポジションの維持と強化を優先します。

模倣

競合他社の製品を「模倣」するという発想です。前提条件は、古い製品にイノベーション (新しいコンポーネント、設計、製造技術) を導入し、新しい消費者を魅了することです。

このプログラムは、市場での地位を確立し、コストを節約する機会を持つ企業の間で需要があります。特定のアルゴリズムに従って行動することで、企業は顧客を獲得し、競合他社に勝つことができます。

攻撃

ハイテク製品の生産の収益性に関する業界市場の詳細な分析をカバーします。彼女は人の間で人気があります大規模な組織熾烈な競争が可能であり、非常に有能な従業員を擁しています。

小規模企業もこのプログラムを選択できますが、良い結果を達成するには多大な努力が必要です。

中級

この戦略を選択する場合、企業は市場分析を実施し、その結果、強力で優れた戦略を見つける必要があります。弱い面競合他社。企業の次の課題は、見つかった「隙間」を上手に利用し、自社の商品（サービス）で埋めることです。

強盗の

このプログラムは以下の点で非常に効果的です初期企業の発展。これには、開発にいくつかの新規性を導入した多数の標準製品のリリースが含まれます。主なタスク– 製品の耐用年数を延ばします。

これには競合他社の製品を使用することもできますが、改善には本格的な技術基盤が必要です。

吸収する

吸収システムは他のものと組み合わせて使用されることがよくあります。独自の製品を生産するという戦略には、自社の科学開発と他者の科学開発の両方を使用することが含まれます (すべての権利を買い戻します)。他人のアイデアが、それを作成した会社の要件に適合しない場合、それを買収するのは簡単です。それが結果をもたらすこともあります。

選定方法

戦略的イノベーションを選択するには、いくつかの方法があります。

語彙と用語の分析。用語単位をある活動分野から別の活動分野に移行する可能性が分析されるため、新しい事業部門を開発する可能性について話し、その戦略を立てることができます。
出版活動のパラメーターの決定。企業に関する出版物は組織全体として研究され、それに基づいて結論が導き出され、適切な推奨事項が与えられます。
比率の計算方法。世界的な技術システムの指標の動的な動きに関する文書が研究されており、それに基づいて開発のための推奨事項が作成されています。
構造形態学的解析。イノベーションを追跡し、記録し、これに基づいてビジネス原則を作成します。
特許類似体の方法。世界の経験が考慮されます。報告期間中に特許取得されたコンセプトがレビューされ、どの開発パスが選択されるかに従って傾向が決定されます。

戦略的イノベーションの開発

戦略を立てるときは段階を考慮する必要があるライフサイクル製品: アイデアの起源、製品の誕生、競争市場での承認、安定化、簡素化、需要の減少、流出、発売の完全中止、新しいアイデアの模索。

戦略計画では、ある製品の生産と別の製品の出現の結果を明確に定義することが重要です。これを行うには、起業家は市場の新しいトレンドを認識し、そこに資本を投資する必要があります。

イノベーションプログラムの開発は、特別な従業員（イノベーション担当ディレクターの職さえあります）と企業のトップ自身の両方によって実行できます。後者の場合、次の 2 つのシナリオが考えられます。

戦略は「上から」策定され、その規定は各部門に伝達されます。
各部門自らが経営陣への提案パッケージを策定し、それに基づいて戦略を策定します。

各バージョンには、リスクと一時的要因が考慮されています。

組織の運営が成功するかどうかは、従業員の能力、マネージャーの管理スタイル、その他多くの要因によって決まります。適切に選択された企業開発戦略により、このメカニズムは調和のとれたものになります。この記事で説明されている戦略の種類とその適用方法を知っていれば、創設者はどちらかのプログラムを選択することが容易になります。

一方で、イノベーション戦略は戦略として特徴付けることができます。 計画された。 これは、状況に適応する戦略を開発するときの戦略計画の古典的なバージョンです。外部環境。同社が実際に使用していると思われる戦略的計画イノベーション活動の一環として、一般に少なくとも 1 ～ 3 年に 1 回イノベーションが導入されます。したがって、定期的なイノベーションは、企業が実際にイノベーション戦略を開発していることを示唆しています。

一方で、戦略について話すこともできます 緊急の。 計画された戦略との違いは、創発的なイノベーション戦略が、発生した変化への対応として開発されることです。

イノベーション戦略を新しい市場状況における企業の行動のモデルとして理解すると、アクティブ戦略とパッシブ戦略の 2 つの主要なグループを区別できます。

積極的なイノベーション戦略 企業がそのイノベーション活動の基礎を新製品や新技術の開発と市場への導入に置いていると仮定します。言い換えれば、製品の製造と販売のための新しい技術的アイデアについて話しているのです。

2 番目の戦略グループ ( パッシブイノベーション戦略 ）には、受動的なマーケティング革新戦略が含まれます。この場合、会社は主にマーケティングと組織構築の分野でイノベーションを使用しており、したがってこのイノベーション分野により集中しているという事実について話しています。同時に、製品は伝統的なものであり、範囲は変わりません。

中小企業がどのような戦略に傾いているかを明確に言うことは非常に困難です。第一に、本格的な研究の結果はありません。第二に、すべての産業を特徴づけることは不可能であり、ましてや地域を特徴付けることは不可能です。しかし、一般に、企業がより多くのリソースを持っており、市場リーダーとしての地位を積極的に確立しているほど、両方のタイプのイノベーションを追求する可能性が高くなると言えます。したがって、積極的なイノベーション戦略にはマーケティングのイノベーションも伴います。

新しい技術的アイデアに基づく積極的なイノベーション戦略について言えば、根本的に異なる 2 つのグループを区別することができます。

最初のグループが紹介されます リーダーシップ戦略、 それは、同社が自らを市場の技術リーダーとして位置づけており、したがって新製品や新技術を最初に世に出す企業であるという事実にある。

2 番目の戦略グループは、 模倣戦略、 企業が何らかの方法でさまざまな方法やツールを使用して、リーダーの成功したイノベーションを模倣する場合。

テクノロジーリーダーの戦略には、新しい技術アイデアの開発、研究開発（R&D）の実施、試作バッチの製造、テスト、量産、マーケティングプログラムの実施という主要な段階が含まれます。

テクノロジーリーダー戦略は、原則として、新しい技術や製品を開発し市場に導入するために、かなり本格的な研究開発基盤、資源基盤、材料基盤、人材資源を有する大企業や多国籍企業によって選択されます。。このようなエレクトロニクス企業には、例えば、 サムスン、インテル、IBM、ノキア、パナソニック そして ソニー ソフトウェア開発の分野では – マイクロソフト そして グーグル、 ヘルスケアおよび製薬業界 – ロシュ、ノバルティス、ファイザー、ジョンソン・エンド・ジョンソン、サノフィ や。。など。

同時に、新製品や新技術を開発し、それを商品化する機会やリソースがないため、その製品を商品化できる大企業にライセンスを販売する、革新的な、多くの場合ベンチャーキャピタルである中小企業も存在します。。

一般に、科学技術分野の企業を除いて、中小企業は技術リーダーの戦略を採用する傾向がないと言えます。この戦略により、同社は新製品や新技術を市場に投入する際に常に自社を「ナンバーワン」として位置づけていることを強調しなければなりません。

この戦略の利点は明らかです。

新規性の要素。
超過利益を得る可能性。
イノベーションに向けてイメージを変える。

ただし、テクノロジーリーダーの戦略を選択する場合には、3 つのグループのリスクがあります。

最初のグループは、以下に関連する問題と困難です。 テクノロジーの不確実性。 技術的不確実性は、製品に組み込まれた根本的に新しいテクノロジーを市場に導入するときに、技術的または技術的市場がその製品を使用する準備ができているかどうかを常に確信できるとは限らないことを示唆しています。 B2C 市場と B2B 市場の両方で、この例が数多くあります。先ほど紹介したロボット アイボ 企業 ソニー 1990 年代初頭に開発されましたが、その発明は低レベルをまったく満たしていませんでした。技術開発、そのため、製品の発売は8年間延期されなければなりませんでした。

このような状況では、多くの分野に事業部門を持ち、B2B と B2C の両方の分野をカバーする多国籍企業は、自社の革新的な製品を適応させるための新しい技術標準を確立するという目標を設定する可能性があります。

2 番目の問題グループは次のことに関連しています。 市場の不確実性。 新製品を開発して市場に導入する場合、市場がこの新製品に肯定的な反応を示すと 100% 確信できる企業はありません。購入者の好みはすぐに変化するため、マーケティング調査の結果が必ずしも現実を正確に反映するとは限りません。アンケート、インタビュー、またはフォーカスグループで特定の製品を喜んで購入すると答えた消費者が、実際の市場状況では必ずしもその製品を購入するとは限らないことがよくあります。したがって、消費者が新製品にどのように反応するかを正確に予測することは決して不可能です。

最後に、3番目のグループ、いわゆる ビジネスの不確実性。 テクノロジーリーダーにとっての最大の課題の 1 つは、競合他社が新製品にどのように反応するかを予測することが難しいことです。以下では、ビジネスの不確実性のリスクを軽減できるイノベーションマーケティングにおける競争戦略について詳しく説明します。

革新的な中小企業の場合、3 つの主要な開発分野に区別できます。

1 つ目の選択肢は、新製品や新テクノロジーに対する忠実な投資家を見つけ、これらの投資で成長することです。 Bystoff ブランド（インスタントお粥）の開発戦略はこれに基づいており、見事な投資を集めることに成功し、その約 40% は積極的なプロモーションキャンペーンを目的としたものでした。しかし、投資家を見つけるという問題は、自分自身のビジネスのコントロールを失うリスクと、原則として投資を集めるためのかなり厳しい条件を伴うため、最も困難な問題の1つです。

2 番目の選択肢は、フランチャイズスキームによる開発です。フランチャイズ加盟者は、提供された技術の料金、スタッフのトレーニング料金、商標の使用権などの形で収入を受け取ります。平均的なフランチャイズ料は企業利益の約 10% です。しかし、それを持たない中小企業にとっては、幅広い可能性ロシアの状況におけるフランチャイジーのビジネスの透明性は依然としてかなり低いレベルにあるため、この計画も最適とは言えません。

3 番目の選択肢は、既製のビジネス、製品、または技術をタイムリーに販売することです。彼らを完全に拒絶すること。しかし、ここで逸失利益の概念が生じ、起業家が自らの発案を放棄することが心理的に困難になることが非常に多い。

企業は模倣戦略のいずれかを選択できます。そのうちの最初のものは、 リーダーに従う戦略。 これは、企業がリーダーのイノベーションを取り入れ、製品自体の配合を変更することで大幅な技術的改善を行うことを示唆しています。その結果、イノベーションの第二波が生まれます。多くの場合、新製品の改良には、同様の本格的な研究開発基盤、多額の財政支出、および積極的なマーケティングが必要です。模倣者は、研究開発ポートフォリオのリーダーと同じ技術を持っていて、新製品に対する市場の認識を分析し、技術的およびマーケティング上の間違いを避けるために、意図的にその技術を保持することがあります。

この場合、ターゲット市場の十分に大きなシェアが忠実な、より強力なブランドを持つことによって、（市場の観点から）リーダーを回避することが可能であることに注意すべきである。集中的なマーケティング活動のおかげで、模倣者とリーダーが消費者の目に入れ替わるときに効果を得ることができますが、重要なのは、自社の製品が模倣品として認識されるのを防ぎ、絶対的な新規性として位置づけることだけです。同社はこの道に沿って大きな成功を収めた りんご。

これは面白い

革命家、革新者というイメージが確立されているにもかかわらず、同社は りんご 多くの場合、実際には、技術的なリーダーとしてではなく、追随者として機能します。同社の製品は、多くの場合、すでに市場で入手可能な類似品を大幅に変更および改良した (技術とデザインの両方の点で) バージョンです。とともに iPad、 スマートウォッチも例として使用できます りんご 模倣した時計（ただし大幅な改良が施されています）たくさんの「前任者」: LG Gウォッチ 、Moto 360、Pebble 時計 、サムスン ギャラクシーギア 、ソニー スマートウォッチなど革新的 りんご 多くの場合、それはテクノロジーではなく、人間工学や製品の使いやすさにあります。

次のタイプの模倣戦略は、 コピー戦略。 フォロー・ザ・リーダー戦略とは対照的に、コピー戦略では、コピー企業がリーダーまたはフォロワーの革新的なアイデアを採用し、新しい製品や技術を完全にコピーします。この場合、研究開発への投資がなく、イノベーターにはマーケティングリスクがないため、同社は柔軟な価格設定ポリシーを導入する機会があり、一定の価格優位性を備えた自社ブランドの新製品を市場に提供できます。

に関する統計西洋諸国特許を取得したイノベーションの 60% が 4 年以内に合法的に模倣されていることを示しています。違法な模造品やコピーについて言えば、その数はさらに多くなるでしょう。

例

1998 年にサンクトペテルブルク市場に発売されました。新しい種類のスナック - 「Chapaevskie」ブランドのライ麦クラッカー。彼らを解放した小さな会社かなり限られたリソースで。その時はおやつが出てましたロシア市場量はそれほど多くなく、ライ麦クラッカーはまったく提供されませんでした。この製品の需要は過大であり、事業の拡大について疑問が生じました。革新的な企業には生産能力を拡大して生産性を向上させる資金がなかったため、強力なリソースと生産基盤を持った強力な競合他社（バルティカ、ボチカレフ）が、技術的に難しくないこの製品をコピーしました。 2001年、ロシアでは2,200万ドル相当のライ麦クラッカーが販売されたが、チャパエフスキーブランドの市場シェアは5%未満であった。したがって、中小企業は、市場で技術的リーダーとしての役割を果たしてきましたが、まさにリソースベースの欠如により、その地位を維持することができませんでした。

当選した場合 依存症の戦略、 同社はリーダーに対する二次的な役割を十分に認識しており、リーダーとフォロワーによって設定された新しい技術基準によって必要とされる場合にのみ革新を行います。この戦略は技術戦略として分類されますが、それを選択した企業の革新的な活動の程度は非常に低いです。この戦略の最も一般的な選択は、知識集約度が低い業界に属する企業、またはサービス部門の小規模 (家族経営の場合が多い) 企業向けです。

改善戦略 従来のバージョンに起因する可能性があります革新的な行動 1980年代初頭までの企業。この戦略は、コストを削減することを主な目標として製品を改善する必要性を受け入れることで構成されます。原則として、製品の価格を下げるために、新しい生産技術を導入し、全体的な労働生産性を向上させてコスト構造を最適化することについて話しています。

受け身、 または マーケティング、 革新的な戦略には、古い伝統的な製品を宣伝するための新しいマーケティングアプローチの使用が含まれます。ここでは通常、新製品の差別化や再ポジショニングなどの側面について話します。

例

会社 モトローラ 同社は、「6 シグマ」品質管理システムの枠組みの中で、品質などの指標に基づいて製品の差別化を積極的に推進しました。米国では、「6 シグマ」品質 (生産 100 万個あたり 3 ～ 4 個の欠陥) を達成したことに対して特別賞が設けられました。

競争力における環境要素の重要性がますます高まっているため、環境要因を強調することで製品を差別化することが可能です。

例

会社 3M 1995 年、環境コストの総額は 130 億ドルであると発表されました。これらの費用の構造を見ると、その大部分は慈善活動、あらゆる種類の環境運動への支援です。生産や製品の環境への配慮とは直接関係ありません。しかし、それにもかかわらず、新しいイメージが市場によって同社の製品に投影され、製品はより環境に優しいものとして認識され始めました。

マーケティングイノベーション戦略には、販売、価格設定ポリシー、マーケティングコミュニケーションの概念における継続的なイノベーションが含まれます。

イノベーション活動と戦略的経営

イノベーションは組織の戦略的発展と密接に関係しています。成功している組織は必ず独自の戦略を開発します。戦略的経営とは、目標を達成しながら競争上の優位性を管理することです。競争上の優位性イノベーションによって可能になります。戦略の選択がイノベーションの成功の鍵となります。状況の変化を予測し、タイムリーに対応できなかった場合、企業は危機に陥る可能性があります。戦略の選択は、イノベーション管理の最も重要な要素です。

全てより大きな数企業は戦略的計画の必要性を認識し、それを積極的に実行します。これは、競争の激化によるものです。人は今日だけを生きることはできません。競争で生き残って勝つためには、起こり得る変化を予測して計画する必要があります。

70年代の初めまでに。 XX世紀西側諸国では、戦略計画から戦略管理への移行を特徴とする状況が生じています。

戦略的管理は、環境要因の不安定性が増大し、時間の経過とともにその不確実性が増大する状況における管理技術として定義されます。戦略的管理活動は、組織の目標と目標の設定と関連しており、目標を達成し、内部の能力に対応し、外部の課題を受け入れ続けることを可能にする組織と環境の間の関係システムを維持します。組織の特定の戦術的目標を達成するために機能する運営管理とは異なり、組織の戦略的管理は長期的な戦略的地位を確保するように設計されています。

戦略計画と戦略計画の本質的な違い戦略的経営主な特徴は、最初の、特にその開発の初期段階では、実際には戦略的プログラミング、つまり既存の戦略または戦略的ビジョンの形式化と詳細な精緻化に行き着いたという事実です。したがって、効果的な戦略変更には、従来の境界や特定のビジネスに関する確立されたアイデアを超える画期的な突破口が必要です。過度に形式化された戦略計画とは対照的に、戦略管理は主に総合的なものです。したがって、戦略的計画はプロセスの必要な要素です戦略的経営、これは組織の戦略を策定するプロセスの不可欠な部分です。

戦略の選択に関連するのは、研究開発やその他の形式のイノベーションの計画の策定です。

戦略は意思決定プロセスとして定義できます。

戦略競合他社と比較して企業（企業）の存続可能性と力を強化するという名目で相互に関連した一連の行動を意味します。これは、目標を達成するための詳細かつ包括的で統合された計画です。

競争環境で事業を営む企業は、他の企業に対する優位性を確保しようと努めます。

企業戦略は、イノベーション戦略の役割、場所、内容を形成し、事前に決定します。次に、イノベーション戦略は、企業が実施する企業戦略の実施に調整し、貢献します。

企業戦略とイノベーション戦略の結びつきは、新製品の生産と社会の変化をマスターするときに実現します。生産工程。企業戦略とイノベーション戦略の特徴の比較を表 1 に示します。

表 1 - 企業戦略とイノベーション戦略の特徴の比較

影響範囲	企業戦略	イノベーション戦略
リソース	管理領域（マーケティング、生産、研究開発など）間の分配	プロジェクト間の分散
目標	経済状況によって決まる	企業の立場によって決まる
事業分野	製品市場戦略、製品市場範囲	技術戦略と製品戦略、バランスのとれたプロジェクトポートフォリオ
時間的側面		長期、中期、短期の側面を結びつける。

イノベーション戦略の特徴は、方向性の選択と提案される変更の規模の決定にあります。さらに、その規模と望ましいペースは、企業のイノベーション能力（イノベーションの可能性と外部環境の状態）と外部環境の状態（イノベーション環境）によって異なります。

イノベーション戦略は、次の目標を達成するために開発されます。

組織の競争力を確保する。

環境影響への対応

新しい市場のニッチ市場を占有することができること。

生産量（仕事やサービス）を増やすことができる

戦略の策定には 2 つの主な目標があります。

1. リソースの効率的な割り当てと使用。これは「内部戦略」であり、使用することが計画されています。限られたリソース、資本、技術、人材など。また、新たな産業における企業の買収や望まない産業からの撤退、効果的な企業の「ポートフォリオ」の選定などが行われます。継続的な革新的な活動は、高い革新的な可能性によって保証されます。

イノベーションの可能性は、次のような一連の指標によって特徴付けられます。イノベーション活動における人材の可能性の特徴、イノベーションプロセスのリソースとガイドライン、イノベーションプロセスの構造的特徴、イノベーションの取り組みの結果。

イノベーション活動とイノベーション活動の有効性は、イノベーションの可能性の状態に大きく依存します。ただし、企業の外部環境の変化を考慮することが重要です。したがって、外部環境の状況を評価するイノベーション環境の分析を行う必要があります。

2. 外部環境への適応- 課題は、外部要因の変化（経済的変化、政治的要因, 人口動態や。。など。）。

イノベーション戦略の種類と種類

イノベーション戦略を策定するための基礎は、企業の目標、製品ライフサイクルの理論、組織の市場での地位と科学的および技術的方針、および組織の内部環境との関係です。

イノベーション戦略は次のグループに分類されます。

- 食料品 -新しい商品、サービス、技術の創造に焦点を当てます。

- 機能的- これらには、科学、技術、生産、マーケティング、サービス戦略が含まれます。

- リソース- 新規性の要素がリソースの提供 (労働力、物流、財務、情報) に導入されます。

- 組織的および管理的 -管理システムの変更に関連しています。

組織の目標に応じて、暴力、特許、交換者、探検家の 4 つのタイプの戦略が区別されます。

競争戦略の特徴を表 2 に示します。

表 1 - 競争戦略

Yu.A.ユダノフ、M.I. クニシュ、A.I. パノフは、競争戦略の分類に対する「生物学的」アプローチを提案しています。生物学では、競争戦略のタイプの理論は 1935 年に L.G. ラメンスキーによって最初に提案されましたが、認められず、わずか 40 年後に J.P. ラメンスキーによって再発見されました。グライム。 L.G. ラメンスキーは、行動のタイプを「暴力的」、「忍耐強い」、「暴言を吐く」、「通勤者」と定義しました。ユダノフA.Yu。 A.Yu. Yudanov によって提案された分類に従って、製品市場における 4 つの競争戦略が区別されます: 暴力的 (力)、特許的 (ニッチ)、可換的 (適応的)、エクスプレレント（パイオニア）。

暴力（力）戦略大規模な標準的な商品やサービスの生産の分野で活動する企業によって使用されます。この戦略の特徴は、高い生産性による低コスト、そしてその結果としての製品価格の低さです。このような企業は、大規模な標準ビジネスの分野で事業を行っています。

暴力的な企業とは、「権力」戦略を持つ企業です。資本力が大きく、技術開発力も高い。 Violenty は、品質に対して「平均的な要求」を持ち、平均的な価格レベルに満足している幅広い消費者に向けて、製品の大規模かつ大量生産に取り組んでいます。暴力者は最大出力付近で動作します。同社の科学技術政策では、製品を生産するタイミング（ライセンスの取得を含む）を決定する必要があります。製品の生産中止について。投資と生産拡大について。機械設備の入れ替えについて。

各社のモットーは「安くてもそれなり」です（ただし「高くてまずい」ではありません）。

これらには、ロシアの大規模産業企業の大部分が含まれます。

暴力的な製品は高品質であり、高レベルの標準化、統一性、製造可能性を備えています。大量生産ならではの低価格。暴力団の多くは寡占市場を作り出す多国籍企業です。

暴力団の活動地域にはいかなる制限もありません。

患者（ニッチ）この戦略は、特定の消費者層向けに特別で珍しい製品を生産することに基づいています。これらの製品は高い品質を持っています。この戦略によれば、組織が生産する製品は特定の消費者にとって不可欠なものになります。この戦略は中小企業で使用されています。こうした戦略を採用する企業は一般に「」と呼ばれます。ずるいキツネ」主な競争上の利点は、ニッチな市場を見つけることです。

特許（ニッチ）戦略は、限られた数の消費者向けに狭い専門分野を歩む企業に典型的なものです。従来の製品では満足できない人々に向けて、高価で高品質な製品を提供しています。モットーは「高いけど良いもの」。

特許事務所は、ファッション、広告、その他の手段の影響下で形成されたニーズを満たす、市場の狭いセグメントを対象に活動しています。それらは、製品生産量の成長段階であると同時に、発明活動の低下段階でも機能します。これらの企業の製品の品質と量に対する要件は、市場を征服するという問題に関連しています。開発を実行するか中止するか、ライセンスを販売するかどうかなどを決定する必要があります。これらの企業は経済的に利益を上げています。同時に、誤った決定を下して危機を招く可能性もあります。このような企業では、活動を確実にするために常任のイノベーションマネージャーを配置することをお勧めします。このような従業員の主な目標は、会社のリスクを軽減し、従業員にとって快適な労働条件を作り出すことです。

患者は大手企業との直接競争を避けようとしている。これらの企業は経済の「ずるいキツネ」と呼ばれています。

特許 (ニッチ) 戦略には、明確に目に見える 2 つの要素があります。

国内企業の場合、この戦略は起業哲学として採用できます。

可換（適応） –これは、少量、短期間、頻繁に変化する消費者のニーズをできるだけ早く満たすことを目的とした、非専門製品の生産に基づく中小企業の戦略です。研究者らによると、ロシアの新興民間企業の間ではこの戦略が普及しているという。

中小企業は、地域および国のニーズを満たすことに重点を置き、交換会社 (コネクタ) に従事しています。

地元の非専門企業の強みは、特定の顧客の小規模な (そして多くの場合は短期的な) ニーズを満たす優れた適応力にあります。これは、（患者のような）超高品質を犠牲にすることなく、消費者の価値を高める方法です。ただし、サービスの個別化に基づいています。「私があなたの問題を正確に解決するという事実に対して、あなたは追加料金を支払います」 - コミュテーターのスローガン。

中小企業は新製品や新技術を積極的に推進し、それをベースにした新サービスを一斉に生み出します。これにより、イノベーションの普及プロセスが加速します。

通勤者はまた、活動を模倣する傾向や、新しいテクノロジーに基づいた新しいサービスの組織化により、イノベーションのルーチン化のプロセスに積極的に参加します。

削減戦略は、ロシアの多くの民間企業にとって典型的なものである。

エクスプレレント（先駆者）戦略 - 製品の革新と継続的な更新に基づいて実装される戦略。主な競争上の優位性は、まったく新しい製品を市場に導入し、そのための新しい市場を創造することです。これは、そのような企業を「最初のツバメと」比較するための基礎として機能しました。この戦略は、科学的および技術的な潜在力が高い組織が使用できます。

探索的（パイオニア）戦略は、古い市場セグメントの新しい変革または根本的な変革の創出に関連しています。彼らは、革新的なソリューションの探索と実装における先駆者です。このような企業の中には、パソコンやバイオテクノロジーなどの先駆者が多数を占めています。

エクスポネントの強みは画期的なイノベーションの導入によって生まれ、初期の市場での存在感から恩恵を受けています。 100 件中 85 件の場合、実験者は失敗しますが、まれなケースのおかげで、技術的、経済的、精神的に大きな成功を収めます。彼らは科学の原動力です技術の進歩.

実験者のモットーは、「うまくいけばより良く、より安く」です。

企業の種類（暴力企業、違反企業、特許企業、および違法企業）のそれぞれには、独自の特徴があり、製品の競争力を達成するための戦略の実行度合いも異なります（表 2）。

表 2 - イノベーション戦略の分析

市場での地位と競争行動に応じて、攻撃的、防御的、模倣という 3 種類の戦略があります。

攻撃戦略他産業を侵略することで競争上の優位性を獲得・維持し、利益を拡大し、追加資金を獲得することを目的としています。これらは必要なリソースを持つ企業によって使用されていますが、その市場シェアは可能な市場シェアを下回っています。このような戦略の実行には、新製品の導入、生産の拡大、競合企業の買収などが伴い、多大なコストがかかります。

革新的な攻撃戦略がいくつかあります。

1. 新たな市場の創造

2. 企業の買収

3.強盗戦略。その本質は、次のことに基づいています。新技術ある組織は、特性が大幅に改善されたよく知られた製品を市場に投入します。全体のサイズ市場。

4. 継続的改善戦略

5. 比較優位の戦略。

守備戦略 –これらは、組織の業績が悪化していることを考慮して、市場での地位を維持することを目的とした戦略です。したがって、悪化した状況を修正するために、組織は防御-攻撃の性質の行動をとります。基本的に、こうした戦略は、貯蓄（不採算分野からの撤退、非中核企業の売却）、合理化などの施策から得た資金によって賄われている。

防御戦略は、既存の競争上の優位性を保護することを目的とした戦略です。基本的に、このような戦略は、現状に満足している組織によって使用されます。組織は、防御戦略の導入を通じて、その利点をより持続可能なものにしようとします。防御戦略を実行するには投資が必要です。防衛戦略は、構造的な障壁を高くする、重大な報復措置を警告する、敵の攻撃の動機を奪うという 3 つのタイプの戦術に基づいています。

模倣戦略実際に投資する際に、テクノロジーリーダーが以前に使用または製造したテクノロジーや製品を変更せずにコピーすることを含みます。技術または製品は他の企業から購入されます。特定の条件下では、模倣戦略は非常に有益になります。模倣戦略を使用すると、イノベーションのリスクがなくなり、技術的リスクが最小限に抑えられ、商業的および財務的リスクが軽減されます。

イノベーション戦略の種類。イノベーション戦略は主に次のタイプに分類されます。

攻撃的 - 起業家的競争の原則に基づいて活動を行う企業に典型的です。これは、「画期的な」イノベーションの創出を専門とする小規模な革新的企業、いわゆる探索的企業の特徴です。調達した資金のほとんどすべては、そのような企業によって研究開発に費やされます。

防御 - 既存市場における企業の競争力を維持することを目的としています。このような戦略の主な機能は、イノベーションプロセスにおけるコストと結果の比率を活性化することです。この戦略には集中的な研究開発も必要です。大企業も中堅企業もこの戦略に頼ることができます。

模倣 - 市場および技術的に強い地位を持つ企業によって使用されます。同時に、他社が市場にリリースしたイノベーションの基本的な消費者特性がコピーされます。この戦略は通常、連続生産と規模の経済によって競合他社に先んじようとする大企業 (いわゆる暴力企業) に典型的です。ロシアでは、これらには防衛産業と民間産業の大規模複合施設が含まれます。

「ニッチ」戦略は、独自の特性を備えた新製品または最新化された製品の特殊なリリースを通じて、広い市場の狭いセグメント (ニッチ) に適応することで構成されます。「ニッチ」（特許）戦略では、製品の差別化への焦点と、狭い市場セグメントに最大限の努力を集中する必要性という 2 つの要素が明確に見えます。患者企業の規模は、小規模、中規模、場合によっては大規模までさまざまです。このような企業の研究開発費は平均的な傾向があります。

企業レベルのビジネス活動では、次の目標の戦略的計画と実行が最大の関心事です。

限られたリソースの効率的な割り当てと使用。

経済的、政治的、人口動態およびその他の要因の変化。

テクノロジーの最新化と製品のアップデートを通じて利益を増やす。

革新的な開発レベルを高めることで商品の競争力を確保する。

新しい市場への商品の販売促進、またはすでにカバーされている市場セグメントの拡大。

新製品の量、設備の生産性、生産能力の増加。

研究開発に従事する人員の比率、（古いものではなく）実装の準備ができている新しい製品や技術の量、イノベーション活動にかかるコストなどの改善。

開発の初期段階では、企業は原則として攻撃的な戦略を選択することはできません。本当のものは戦略だ伝統的なタイプ。そして、自社の創造力に基づいた攻撃的な戦略にどれだけ早く移行できるかは、企業の発展のダイナミクスと適切なリーダーシップにかかっています。

攻撃的なイノベーション戦略は、1 回限りのイノベーションではなく、一連のイノベーション全体に基づいています。短期的または中期的な利益の実現ではなく、長期的な目標の達成に焦点を当てます。この戦略は複雑な管理タスクであり、大きなリスクと困難を伴います。ただし、一貫して実行すれば、優れた結果が得られる可能性があります。この戦略は、ダイナミックな技術進歩の現代の状況に最もよく適合します。それを選択することで、企業は「技術ギャップ」をうまく克服する機会を得ることができます。

テクノロジーの向上と会社の成功の間にはどのような関係があるのでしょうか? 成功は最初はゆっくりと起こり、その後ペースを上げて加速しますが、その後は必然的に消え去り、テクノロジーは衰退します。企業がタイムリーに新しいテクノロジーに切り替えるためには、テクノロジーの限界の概念を認識することが重要です。

攻撃戦略は陣地を獲得し維持するという点で非常に複雑であり、リスクを伴います。企業がすべての努力（資源、科学的および技術的可能性）を集中する、適切な有望な生産分野を選択するとき、それはそれ自体を正当化します。正しい選択地域と活動領域（市場セグメント）を活用することで、特定のセグメントにおける新製品によるブレークスルーを戦略的に計画し、イノベーションの導入に伴う高コストの壁を克服することが可能になります。この市場セグメントでは、比較的短期間 (2 ～ 3 年) の間、企業は主導的な地位を支配し、維持する必要があります。その後、競合する企業がこれらの商品の広範な消費者を獲得しようと努める場合、他の可能なイノベーションに方向転換するか、熾烈な競争条件での販売競争に乗り出す必要があります。圧倒的な優位性を求める企業の攻勢的な市場行動の主な戦略。現代の市場、競合他社に対するイノベーションの優位性と、このギャップの絶え間ない拡大に焦点を当てています。

企業が市場で占める位置を決定し、革新的な開発のための適切な戦略を策定するには、製品ライフサイクルの理論に基づいたアプローチが使用されます。次の段階が考慮される場合があります: 発展、成長、成熟、衰退。新しい製品や技術の開発を目的としたイノベーション戦略の場合、次の対応関係を確立できます。

表 1 ライフサイクルの段階におけるイノベーションの種類の依存性

ライフサイクル段階イノベーションの種類開発製品イノベーション（創造、修正、デバッグ）成長技術革新（技術開発と生産組織）成熟期コスト最適化、品質向上、コスト削減衰退減産、利益減少

製品ライフサイクル理論と文書情報フローの分析方法を使用することで、企業は次のような決定を行うことができます。次の質問: 新製品のコンセプトを提案します。最新の、柔軟で環境に優しい、エネルギーと資源を節約するテクノロジーを適用します。時代遅れの製品を市場から速やかに削除する。企業の生産および販売戦略を高い率で再構築することを保証する。新しい市場に素早く参入する。選ばれた消費者グループの問題解決に努力を集中する（専門化）。活動を他の国にも広げます。

これらすべてにより、研究開発作業の実行に必要なコスト構造の改善に基づいた革新的な戦略を選択することができ、市場セグメントにおける企業の競争力の向上が保証されます。

革新的な計画の必要性。イノベーション計画の必要性を認識し、積極的に導入する企業が増えています。これは、競争の激化によるものです。今日だけを生きることはできません。競争で生き残って勝つためには、常にイノベーションを探して実装し、起こり得る変化を予測して計画する必要があります。

戦略の選択がイノベーションの成功の鍵となります。状況の変化を予測し、タイムリーに対応できなかった場合、企業は危機に陥る可能性があります。

イノベーション戦略の選択。イノベーション戦略を選択する際には、通常、企業の市場での地位、科学技術政策、企業が提供する特定の製品やサービスがライフサイクルのどの段階にあるかが考慮されます。

特定の戦略を選択する場合は、次の表 (表 2) を使用できます。

表 2 - 市場技術マトリックス

市場での地位強い他社による買収リーダーに従う戦略集中的な研究開発、技術的リーダーシップ中合理化技術応用の収益性の高い分野の探索弱い事業清算合理化「リスクのある」プロジェクトの組織弱い中強い技術的地位

競争環境で活動する組織は、他の企業に対する優位性を確保しようとします。

これを行うために、戦略、つまり特定の目標を達成するためのリソースの組織的使用を使用します。

企業戦略は、イノベーション戦略の役割、場所、内容を形成し、事前に決定します。次に、後者は、企業が実施する企業戦略の実現に貢献します。企業戦略とイノベーション戦略の関係は、主に新製品の生産と生産プロセスの変更を習得するときに実現されます。

イノベーション戦略の主な方向性は次のように形成されます。

便宜的な手続きの中で、合理的な使用企業の一般的な目標（特定の種類の製品のニーズを満たす、または特定の種類のサービスの提供）を達成するための革新的な活動の最もアクセスしやすい結果。
革新的な製品の開発におけるリソースの提供と経済的利用のおかげで。

組織が追求するビジネス戦略、そのリソース能力、競争上の地位に応じて、すべての革新的な戦略は、攻撃的、防御的、ライセンス供与、中間的ないくつかの主要なタイプに分類できます。

攻撃戦略独立してイノベーションを開発することです。それには多額の投資が必要であり、重大なリスクが伴います。このオプションは、それぞれの市場でリーダーである大企業、または革新的な戦略の失敗のリスクが現在の戦略のリスクと同等である革新的な小規模企業に適しています。商業活動。攻撃的な戦略では、企業の従業員には、イノベーションの実装に貢献する特定の資格、見通しを見て迅速に実装できる能力、および重要なリソースの利用可能性が求められます。

大企業であっても、製品の一部のみを生産するという攻撃的な戦略を採用する可能性があります。この戦略は、企業がその生産に力と資源を集中して、適切な有望な種類の製品を選択する場合にのみ正当化されます。

守りのイノベーション戦略市場で強い地位を占めているものの、主導的ではない中規模企業でより頻繁に使用されます。この戦略を実行するリスクは攻撃的な戦略よりも低くなりますが、潜在的な利益も低くなります。

守備戦略リスクが低いことが特徴で、競争環境で利益を上げることができる企業によって使用されます。彼らは次のような理由で成功します特別な注意生産とマーケティングまで。その主な利点は、生産コストが低いことと、重要な市場セグメントでの地位を維持できることです。このような企業はイノベーションにより重点を置いており、修正の可能性が十分にあります。

ライセンス（買収）戦略他社が取得した革新的なソリューション（特許またはノウハウで保護されている）を獲得することに重点を置いています。大企業であっても、広範な分野で研究を行うのに十分な能力がない場合があります。同時に、自社の研究開発やライセンス取得にもバランスよくリソースを配分していく考えだ。同時に、自社の急進的なイノベーションのライセンスを販売することは、攻撃的な戦略を維持する効果的な手段となり得ます。これは、他の状況では攻撃戦略が成功する可能性がまったくない革新的な小規模企業に特に当てはまります。

ライセンス契約を通じて競合他社のテクノロジーを取得する代わりの方法は、その専門家、つまりプロジェクトの主要な従業員または「チーム」全体を関与させることです。これは、競合他社が実装を継続することに消極的であるためです。研究プロジェクトまたはそのためのコストを削減します。競合他社のポリシーの変更の可能性についてのこの知識は、最小限のコストで経験を積む素晴らしい機会を提供します。

あらゆる規模の企業が、買収戦略のさまざまなオプションを使用できます。大企業では、リソースを大量に消費する合併または買収戦略が使用されます。

中間戦略製品の差別化と市場での優位性を維持したいという欲求に基づいています。この欲求は、標準製品の生産における巨大企業との戦いは明らかに失敗する運命にあるため、大手企業との直接競争を避けたいという欲求によって動かされています。同時に、消費者の特別な要望を考慮し、それを研究し、満足させることに専念する企業側にもメリットがあります。彼らは、標準的な製品に満足していない消費者層をターゲットに、通常は高価で高品質の製品をターゲットにしています。この意味で、役割は変化しており、巨大な利点が欠点に変わり、中小企業が利点を獲得しています。

イノベーション戦略の選択に影響を与える要因のうち、最も重要なものは次のとおりです。

経済変動時の競合他社の行動に関する情報。
企業のトップマネジメントのリスクに対する傾向と態度、およびリスクを最小限に抑えるための対策を開発する能力。
業界の発展の傾向と見通し。

特に急速に発展している業界では、低レベル競争が激しい場合は、攻撃的な戦略が望ましいです。

市場が成長し、競争が激化するにつれて、企業の活動は次のことに重点を置く必要があります。防御戦略、製品の改善またはライセンス戦略。成熟段階（低成長または衰退、および競争レベルが高い状況）では、企業は防御的な技術革新戦略または業界ライセンス戦略に焦点を当てる必要があります。

企業の革新的な戦略の種類と種類。 企業の攻撃的および防御的なイノベーション戦略 - 要約