Menü
Ücretsiz
Kayıt
Ev  /  Papillomlar/ Kurumsal geliştirme stratejisi: türleri, geliştirme, uygulama. İşletmenin daha da geliştirilmesi için stratejiler

Kurumsal geliştirme stratejisi: türleri, geliştirme, uygulama. İşletmenin daha da geliştirilmesi için stratejiler

Strateji, belirli bir misyonu başarmak ve tamamlamak için gerekli olan, önceden düşünülmüş kapsamlı bir plandır. Çoğu zaman strateji, çok çeşitli strateji seviyelerindeki yöneticilerin yardım ettiği işletmenin üst yönetimi tarafından geliştirilir. Her biri belirli amaçlara hizmet ettiğinden yalnızca gerçekten ihtiyaç duyulduğunda kullanılır. İşletmelerin hedeflerine ulaşmak için en sık kullandıkları ana strateji türlerini ele alalım.

Kurumsal gelişim

Pazara/ürüne göre fırsat stratejileri

· Ürün geliştirme, işletmenin tüketiciler arasında çok popüler olduğu durumlarda etkilidir. Burada şunları deneyebilirsiniz: Standart (geleneksel) satış araçlarını kullanın, reklamlarda yeni ürünlerin eskilerinden daha kaliteli olduğunu vurgulayın, halihazırda piyasaya sürülen ürünlerle yakından ilişkili yeni modellere daha fazla önem verin.

· Derin pazara nüfuz etme - şirket mallara aşırı doymamış, tanıdık bir pazarda faaliyet gösterdiğinde en etkilidir. Burada asıl önemli olan üretim maliyetlerini azaltmaktır. Burada şunları kullanabilirsiniz: yoğun reklam, indirimler, avantajlar, rakiplerin çalışmaları üzerinde kontrol kurmak, malları rakiplerden daha düşük fiyata satmak.

· Pazar geliştirme - popüler ve tanınmış ürünler için yeni uygulama alanlarının ortaya çıkmasıyla pazarın genişletilmesinde etkilidir. İşletmenin eylemleri şu şekilde olabilir: bölgesel pazarlara girmek, pazarlardaki mevcut malların satışlarını artırma arzusu, talebin pratikte karşılanmadığı yeni pazarlara girmek, ürünü tanıtmak için daha enerjik çabalar kullanmak.

Entegrasyon Stratejileri

· Aşamalı - üretici ile son tüketici arasındaki mahsullerin satın alınması ve kullanılması yoluyla işletmenin büyümesini ifade eder.

· Gerileyen - yeni hammaddelerin satın alınması ve malzeme üreten yan kuruluşların oluşturulması yoluyla gerçekleştirilecek işletmenin büyümesini içerir.

· Yatay - işletmenin eylemleri, rakipleri bünyesine katmayı veya onların pazardaki faaliyetlerinin daha sıkı bir şekilde izlenmesini sağlamayı amaçlamaktadır.

Çeşitlendirme Stratejileri

· Yatay - kullanılanlardan farklı yeni ürünleri teşvik ederek mevcut pazarda büyümenin yollarını aramak. Aynı zamanda önceki müşterilere yönelik olmalıdır.

· Holding - teknik olarak önceki ürünlerle ilgisi olmayan ürünlerin üretimi yoluyla işletmenin genişletilmesi.

· Eşmerkezli - işletmenin mevcut ürün, mal ve hizmetlerine benzer yeni ürünleri, malları ve hizmetleri piyasaya sürmek için işletmede halihazırda mevcut olan ek fonların ve fırsatların araştırılması veya kullanılması.

Strateji türlerini dikkate almaya devam ederek aşağıdakilere dikkat edelim:

Ürün Stratejileri

· Düşük maliyetler - işletmenin yönetimini, fiyatları düşürmenin ve maliyetleri en aza indirmenin mümkün olduğu seri mal üretimine yönlendirir.

· Konsantrasyonlar – yönetimi benzersiz veya son derece uzmanlaşmış ürünler, hizmetler ve ürünlerle çalışmaya yönlendirir.

· Farklılaştırma - tüketicilerin ilgisini çekecek çekici bir ürünün bir işletme tarafından üretilmesinden oluşur. Ayrıca ürün çeşitli modifikasyonlarla üretilmektedir; tasarım, kalite ve ambalaj açısından farklılık gösterir.

Küçük işletme stratejileri

· Optimum boyut - büyük işletmelere küçük karlar getiren iş alanlarında kullanılır.

· Kopyalama - küçük işletmeleri, tanınmış üreticilerin yüksek kaliteli ve pahalı ürünlerinin ucuz analogları olacak ürünler üretmeye yönlendirir.

· Büyük bir üreticinin avantaj ve dezavantajlarının kullanılması - franchising buna bir örnek olabilir - küçük ve büyük bir üretici arasında, küçük bir üreticinin büyük bir üreticinin ticari markasını kullanma, onun teknolojilerini ve ekipmanlarını kullanma hakkına sahip olduğu bir sözleşme ilişkisi belli bir süre için.

· Büyük bir üreticinin ürününe katılım - mesele şu ki, karmaşık ürünler üreten ve tüm üretim aşamalarını bağımsız olarak geçen büyük şirketlerin, her zaman etkili ve karlı olmayan küçük ölçekli üretimi organize etmeleri gerekir. Bu nedenle büyük bir üreticinin küçük ölçekli üretimi durdurması ve ürünleri küçük ölçekliden satın alması daha karlı olur.

Azaltma stratejisi

· “Hasat” - kısa vadede büyük gelir elde etmek için uzun vadeli iş katılımının reddedilmesi.

· Tasfiye - maliyetleri azaltmak amacıyla işletmelerden birinin tasfiye edilmesi durumunda oluşan bir “birlik” Birlikte çalışma.

· Kısmi maliyet azaltımı, geçici, kısa vadeli bir önlemdir; bunun amacı, üretim maliyetlerini azaltmak, personel ve işe alımları azaltmak, olası bir kriz olgusu tehdidi olduğunda mal üretimini azaltmaktır.

· Bölümlerin kısmen azaltılması - kâr getirmeyen, ümit vermeyen bölümlerin işletme tarafından satışı veya kapatılması. Ana amaç, daha fazla yeniliğin geliştirilmesi vb. için fon elde etmektir.

Dolayısıyla strateji türleri, en başarısız girişimler bile olsa, herhangi bir işletmenin gelişimi için güçlü bir araçtır. Çeşitlilikleri sayesinde belirli bir durumdan çıkmak için en uygun stratejiyi seçebilirsiniz. Strateji türleri, bir işletmenin yeni ürünlerini pazara sunmasına, eski ürünlerin satışını başarılı bir şekilde organize etmesine, yeni teknolojileri üretime sokmasına, tek kelimeyle daha önce elde etmenin mümkün olmadığı durumlarda fayda elde etmesine olanak tanır.

Bu yazıda bir şirketin gelişim stratejisinin ne olduğuna, nasıl geliştirileceğine ve bir şirketin gelişim stratejisinin oluşumuna ne gibi zorluklar eşlik ettiğine bakacağız.

Öğreneceksiniz:

  • Şirketin gelişim stratejisi nedir?
  • Şirketin geliştirme stratejisi nasıl geliştirilir?
  • Nasıl geliştirildi? yeni stratejişirket gelişimi.
  • Bir şirketin gelişim stratejisinin oluşumuna ne gibi zorluklar eşlik eder?
  • Şirketin dış gelişimi için hangi stratejiler mevcuttur?
  • Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirmenin amacı nedir?

Şirket geliştirme stratejisi nedir

Farklı yazarların eserlerinde “strateji” kavramı farklı anlamlara sahip olabilir ve bu da doğal olarak anlamsal içeriklerin değiştirilmesiyle ilgili karışıklığa yol açar. “Strateji” terimi, bir ülkenin politikasının veya askeri-politik ittifakın mevcut tüm araçları kullanarak planlanması ve uygulanmasına atıfta bulunmak için kullanıldığı askeri sözlükten alınmıştır.

Bu kavramdaki genel anlamda Genellikle iş (bir şirket veya iş geliştirme stratejisi) ile ilgili olarak geniş uzun vadeli önlemleri veya yaklaşımları belirtmek için kullanılır. Bu kavram, daha önce siyaset veya işletme politikası olarak bilinen şeye atıfta bulunmak üzere işletme yönetimi sözlüğünde yaygınlaştı.

İş geliştirme stratejisi, faaliyet türünü, belirlenen hedeflere ulaşma araçlarını, dış ve iç iletişim sistemini, kuruluşun misyonunu, dış ve dış etkenlere tepki verme yöntemini belirleyen, temel alınan iş geliştirme yönüdür. iç uyaranlar, örgütün sosyal rolü. Geniş anlamda strateji, önceden kararlaştırılan belirli planların uygulanmasına yönelik bir dizi uzun vadeli eylem anlamına gelir.

Bir şirket stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanmasının gerekli olmasının 3 nedeni

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirmenin konuyla ilgili olmasının en az 3 nedeni olabilir:

  1. Tüm şirketlerin sahipleri ve yöneticilerinin, bugün neye sahip olduklarını, yarın neyi başarmayı planladıklarını ve bunu nasıl yapacaklarını anlayarak, uzun vadede rollerini ve yeteneklerini anlamaları gerekir.
  2. Sahiplerin hedeflerini, onlara ulaşma olasılığını değerlendirmeyi kolaylaştıracak şekilde formüle etmek gerekir; bu durumda strateji, mevcut durumu ve beklentileri ilişkilendirmek için bir tür ayar çatalıdır.
  3. Yöneticiler ve sahiplerin işin daha da geliştirilmesi konusunda bir anlayışa varmaları gerekir.

Ansoff matrisine göre şirket geliştirme stratejisi

Matris, herhangi bir kuruluşun maliyet ve riskleri, şirketteki ve pazardaki durumu dikkate alarak en kolay yolu seçmesine yardımcı olur. Bu matrisi kullanın ve işletmenizin yeteneklerini objektif olarak değerlendirebileceksiniz. “Ticari Direktör” elektronik dergisindeki makale, her şirket için faydalı olacak bir hesaplama algoritması içermektedir.

Başka ne tür şirket geliştirme stratejileri var?

Modern yönetim, farklı türde şirket geliştirme stratejilerini tanımlar:

  1. Temel strateji, üretim sisteminin ve üretim ve satış faaliyetlerinin genel gelişim yönünün tanımıdır.
  2. Rekabetçi üretim stratejisi - sağlamak için tasarlanmıştır rekabet avantajları kuruluşlar.
  3. Fonksiyonel strateji - genel üretim sistemine dahil olan her fonksiyonel birim için geliştirildi.

Temel strateji - açıklar Genel yönşirketin gelişimi ve üretim ve satış faaliyetleri. Mal ve hizmet portföyünün genel dengesi için farklı iş türlerinin nasıl yönetileceğini yansıtır. Bu seviyedeki stratejik kararlar, şirketin tamamını ilgilendirdiği için en karmaşık kararlar olarak kabul edilir. Bu seviyede kuruluşun ürün stratejisi belirlenecek ve üzerinde anlaşmaya varılacaktır.

Farklı kombinasyonları tanımlayan temel stratejiye ek olarak stratejik alanlarŞirketin faaliyetleri açısından rekabet stratejileri, şirketin bu alanların her birinde faaliyet göstermek için kullanması gereken yaklaşımların belirlenmesini içerir. Bazen bir şirketin rekabetçi gelişme ve büyüme stratejisine iş stratejisi veya iş stratejisi de denir.

Kuruluşun rekabet avantajını elde etmek için iş stratejisini yönlendirir. Bir şirket belirli bir iş türünde uzmanlaşıyorsa, iş stratejisi kuruluşun genel stratejisinin bir parçasıdır. Bir kuruluşta birden fazla iş birimi varsa, bunların her biri kendi hedef stratejisini geliştirir.

Üçüncü strateji türü işlevseldir. Gelişim fonksiyonel stratejilerŞirket her fonksiyonel alan için özel olarak yürütülmektedir. Fonksiyonel strateji, departman kaynaklarını tahsis etmeyi ve fonksiyonel birimlerin genel stratejideki etkili davranışlarını araştırmayı amaçlamaktadır. Başlıca fonksiyonel strateji türleri şunlardır:

  • Ar-Ge stratejisi, geliştirme anından pazara sunulmasına kadar yeni bir ürün hakkındaki ana fikirleri özetlemektedir. Bu stratejinin 2 türü vardır; taklit ve yenilik.
  • üretim stratejisi - gerekli kapasite, endüstriyel ekipmanın yerleştirilmesi, siparişlerin düzenlenmesi ve üretim sürecinin ana unsurları hakkındaki kararlara odaklanmıştır.
  • Pazarlama stratejisi – sunulabilecek uygun hizmetleri, ürünleri ve pazarları belirlemek. Pazarlama karmasının en etkili bileşimi belirlenir. Bu strateji özellikle reel gelir düzeyinde düşüş olan kitlesel tüketicileri hedefleyen üretim için başarılıdır.
  • finansal strateji – stratejik tahminlerde bulunmak için tasarlanmıştır finansal göstergeler yatırım projelerinin değerlendirilmesi, gelecekteki satışların planlanması, dağıtımı ve kuruluşun mali kaynaklarının kontrolü ile.

Birçok şirket, şirketteki çalışan sayısını ve etkili davranışa karşılık gelen iş türlerini korurken, işin çekiciliğini artırma, motivasyonu artırma, personelin sertifikalandırılması sorunlarını çözmek için tasarlanmış bir personel yönetimi stratejisi geliştirmektedir. iş.

Aşağıdaki şirket geliştirme stratejileri türleri ayırt edilir:

  • büyüme stratejileri;
  • çeşitlendirilmiş;
  • monostratejiler;
  • çok atfedilebilir.

Şirketin geliştirdiği strateji, çeşitli stratejilerin birleşiminden oluşmalıdır. Bu stratejiler arasındaki etkileşimin koordine edilmesi ve yakınlaştırılması gerekmektedir. Bir şirketin gelişim stratejisinin seçimi açık ve kesin olmalıdır. Bir şirket ancak bu koşullar altında faaliyetlerinde başarıya ulaşacağına güvenebilir.

Tamamen yeni bir şirket geliştirme stratejisine ihtiyaç duyulan dönem geldi

Alexey Petropolsky,

"Yurvista" şirketinin Genel Müdürü, Moskova

Belirsizlik zamanlarında geriye kalan tek şey yeni umutlar aramaktır. Şirketin yeniden yapılanmaya, eğitime, kaynak kontrolüne, ciddi bir stratejik planlamaya hazır olması koşuluyla bulunabilirler. CEO'ların risk yönetimi sistemlerinde yeniden ince ayar yapmaları gereken bir zaman gelir.

Bir şirket geliştirme stratejisine sahip olmak bir ön koşuldur. Modern koşullarda stratejik ufuk, önceki üç ila yedi yıl değil, birkaç aydır. Ancak yönü belirlemek için hala uzun vadeli bir stratejiye ihtiyaç var. Ufku da hatırlamanız gerekiyor, aksi takdirde karar verme kriterleri kalmayacaktır.

İş geliştirmenin başarısı giderek talebe değil politikaya bağımlı hale geliyor. Ekonomik toparlanma dönemindeki hedefler istikrarlı ve anlaşılırdı; şirketin gelişimindeki ana itici faktörler rakipler ve müşterilerdi, ancak bugün politika ve devlettir.

Yönetmen ne yapmalı? Uzun vadeli stratejik beklentilere dayanarak yakın gelecekte nasıl ve nereye taşınmayı planladığınızı belirlemeniz gerekir. Artık “eskisi gibi” olmayacağını anlamak önemlidir. Bu nedenle krizin geçmesini beklemenin bir anlamı yok. Kuruluşunuzun faaliyetlerinde gözden geçirilecek çok şey vardır; şirket kültürü, pazarlama stratejisi ve belirli rutin prosedürler.

Bir şirketin gelişim stratejisinde hangi özellikler tanımlanabilir?

Üretim çeşitliliğinin derecesine ve büyüme oranlarına bağlı olarak büyük şirketler 3 ana gruba ayrılabilir:

Gururlu aslanlar. Bu tür şirketler için tipik davranış, en yeni "yıldız" ürünlerin, rakiplerinden analoglar olmadan piyasaya sürülmesi, yeni ürünlerin pazara zamanında ve hızlı bir şekilde girmesi ve pazarlama araştırmasının sonuçlarına dayanarak talebin onaylanmasıdır.

Güçlü filler. Bu tür şirketler için tipik davranış, sunulan ürün yelpazesini sürekli olarak genişletmek, talebi koruyan kanıtlanmış ürünlerin yanı sıra "yıldız" kategorisinden "nakit inek" sayısına geçen ürünleri sunmaktır. zengin ürün yelpazesi, her segmentte kar elde etme imkanı.

"Kocaman Su Aygırı"ürünlerin üretimi ve montajı için gerekli her şeyi üreten üretim tesislerine sahip çok uluslu büyük bir şirkettir. Bu tür şirketlerin sorunları, her şeyi bağımsız olarak üretmeye çalıştıklarında ortaya çıkıyor ve bu da her zaman ekonomik olarak mümkün olmuyor. Bazen başka bir şehirdeki üçüncü taraf bir şirkete başvurmak, ürünü birkaç ülkede kendiniz üretip teslim etmekten daha ucuz ve daha güvenilirdir.

Orta ölçekli şirketler de seçtikleri niş uzmanlığa bağlı kalırlarsa hayatta kalabilir ve gelişebilirler. Orta ölçekli şirketler için niş uzmanlaşma, her şeyden önce rakiplerin doğrudan eylemlerinden koruyucu bir rolü yerine getiren gerekli bir koşul haline gelir. Sonuçta artık küçük ölçekli firmaların avantajları şeklinde başka bir rekabetçi özelliğe sahip değiller. Strateji seçimi, nişin büyüme oranına ve ortalama şirketin büyüme oranına bağlıdır:

Koruma stratejisi. Strateji, faaliyetlerin genişletilmesine gerek olmadığından ve buna uygun bir fırsat bulunmadığından şirketin mevcut konumunu korumayı amaçlamaktadır. Bu şirket stratejisi, değişen ihtiyaçlar nedeniyle nişini kaybetme riskiyle karşı karşıya değil.

“İşgalci” için arama stratejisi. Bu gibi durumlarda şirket, nişteki konumunu korumak için ciddi bir fon eksikliği sorunuyla karşı karşıyadır. Tipik olarak, bu tür koşullardaki orta ölçekli bir şirket, kendisini absorbe edecek büyük bir şirket aramaya başlar - ancak bu arada nispeten bağımsız, özerk bir üretim birimini korur. Finansal kaynakların kullanımı sayesinde ortalama şirket büyük organizasyon bir niş içinde yer kazanma fırsatını yakalar. Aynı zamanda şirket, faaliyetlerin niş uzmanlığını koruyarak düzenli olarak sahiplerini değiştirebilir.

Niş liderlik stratejisi. Bu strateji, öncekine kıyasla yalnızca 2 durumda kullanılabilir:

  • Şirketin büyümesi o kadar hızlı ki tekelci bir kuruluş haline gelebilir ve rakiplerin kendi nişine girmesini engelleyebilir.
  • Şirketin hızlı büyümeyi desteklemek için yeterli mali kaynaklara sahip olması gerekir.

Nişin ötesine geçme stratejisi. Bu strateji ancak şirketin niş çerçevesinin çok dar olması durumunda etkili olacaktır. Şirket “niş yüzünü” kaybederek büyük bir tekel olmaya çalışabilir.Nişin sınırlarına ulaşan şirket, daha güçlü işletmelerin doğrudan rekabetiyle karşı karşıya kalır. Bu "belirleyici mücadeleyi" atlatmak için şirketin niş içinde yeterli kaynağın birikmiş olması gerekir.

Küresel şirketler hangi kalkınma stratejilerini seçiyor: Gref, Friedman ve Branson'un hikayeleri

"Ticari Direktör" editörleri, büyük Rus ve uluslararası kuruluşların başkanlarıyla işbirliği yapan çok satan "Anti-Titanik" kitabının yazarı Yaroslav Glazunov ile röportaj yaptı. Alfa Grubu, Sberbank, Severstal ve diğerleri örneğini kullanarak, bir yöneticinin bir şirketin işini geliştirmeye devam edebilmesi için zor koşullarda nasıl davranması gerektiğini göstereceğiz.

Şirketin gelişim stratejisi planı hangi noktalardan oluşuyor?

Bir işletmenin misyonu, bir kuruluşun faaliyetlerinin amacını, stratejik hedeflerini, varoluş nedenini ve stratejik hedeflere ulaşma taktiklerini tanımlayan bir değerler bütünüdür.

Organizasyon yapısı - bu yetki devri yöntemi, üretilen malların farklılaşmasına ve iş bölümü yöntemlerine dayanmaktadır. Çoğu zaman bir şirketin küçük bölümlere bölünmesi, yönetim yapısındaki kalite gelişiminin, kapsanan pazarın genişliğinin ve ürün segmentlerinin bir göstergesidir.

Rekabet avantajları, bir şirketin pazar ve kaynaklara erişim mücadelesinde pazardaki rakipleriyle yüzleşmesine olanak tanıyan kalite göstergeleridir. Rekabet avantajı kazanmak, kuruluşun tüketici talebini karşılama hedeflerine ulaşmasının ana yöntemlerinden biridir.

Şirket ürünleri, satışı işletmenin ana mevcut amacını temsil eden şirketin mal ve hizmetleridir.

Satış pazarları, ürünlerin tüketicileri ile bunların üreticileri ve satıcıları arasındaki emtia-para alışverişinin alanıdır.

Kaynak potansiyeli, bir şirket tarafından nihai ürünü üretmek için kullanılan bir dizi kaynaktır (somut ve soyut dahil). Maddi kaynakların potansiyelinin özelliği, bir işletmenin üretim için hammaddeyi temsil eden belirli malzemelere veya yarı mamul ürünlere erişme yeteneğidir.

Maddi olmayan potansiyel, şirketin stratejisini uygulamak, iş ihtiyaçlarını karşılamak ve kalkınmayı finanse etmek için şirketin yatırım çekme yeteneğidir. İş planında finansman stratejisinin doğru şekilde uygulanması için kaynakların değerlendirilmesi gereklidir.

Birleşmeler ve satın almalar - işletmenin etkisiz yapısal bölümlerini tasfiye etmeye, bazı üretim tesislerini satmaya ve ayrıca satış pazarlarını geliştirmek ve ürün yelpazesini genişletmek için işletmeleri satın almaya hazır olması.

Geliştirme taktikleri, şirketin büyümesine, yeni pazarlardaki varlığının genişletilmesine ve ürün yelpazesinin genişletilmesine yönelik bir dizi eylemdir.

Kurum kültürü, kuruluşun personeline özgü bir değerler sistemidir. Personelin davranış yapısı ve kişisel niteliklerinin, organizasyonun stratejik hedefleri ve taktik yöntemleri ile uyumlu hale getirilmesi, yatırımcıların oluşturduğu ve gelişim stratejisi ile belirlenen şirket hedeflerine ulaşılmasına katkı sağlanması.

Kendinize güvenmek için kaç tane stratejik plana ihtiyacınız var?

Sergey Zyuzya,

Zika şirketinin Genel Müdürü, Moskova

Pazar düştüğünde bile kendimize sadece kârlı satışlar yapmayı değil, aynı zamanda gelecekte satışların büyümesini sağlamayı da hedefliyoruz. Çalışmalarımız 1, 3 ve 5 yıllık stratejileri içeren planlamaya dayalıdır.

Üç yıllık şirket geliştirme planı. Kalkınma, yatırım, personel planları vb. ile ilgili temel göstergeleri sunar. Göz önünde bulundurulan her gösterge, her hedef pazar ve bölgeler için yazılır. Plan, son 5 yılın istatistiklerinin yanı sıra pazar araştırmalarının sonuçlarına da dayanıyor.

Beş yıllık şirket geliştirme stratejisi. 2004 yılı sonunda 2010 yılına kadar bir strateji geliştirdik. Hedeflere ulaşmak için kendi üretim tesislerimize, laboratuvarlarımıza, eğitim merkezimize ve depolarımıza ihtiyacımız vardı. Üretim ve depo kompleksi ile kendi ofisimiz için arsa satın aldık. Stratejide her yıl, özellikle 2008 yılında düzenlemeler yapıldı. Planı gerçekleştirdik ve 2010 yılında 2015'e kadar beş yıllık yeni bir strateji hazırladık.

Yıllık satış planı. Bu planın sağladığı bireysel planlar satışların yanı sıra ücret tutarları.

Bir yıllık ve üç yıllık bütçe planları. Satış hacmi ve karlılık göstergelerini aylık olarak sorumlu yöneticileri de belirterek yıllık planda yazıyoruz. Her yönetici için kendi temel göstergelerimizi belirliyoruz. 3 yıllık plan daha genel göstergelere dayanıyor.

Yedek plan. Yıllık satış planında değişiklik yapılmasına karşıyım. Maliyetleri düşürmenin gerekli olduğu bir durum ortaya çıkarsa, ön ödemesiz tedarikleri engelleyerek, depo kaynaklarımızı optimize ederek ve üretim maliyetlerini azaltarak “B Planı”na geçiyoruz.

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirmek: adım adım talimatlar

İlk adım, şirketin mevcut durumunu ve gelişim dinamiklerini değerlendirmektir. Bu aşamada geriye dönüp şirketin mevcut konumunu analiz edebilirsiniz. Mümkünse planlama dönemine eşit bir geçmiş kesiti tarafından yönlendirilmek en uygunudur. Belirli bir dönemde işletmenin faaliyetlerinde bir dizi göstergeye rehberlik etmelisiniz:

  • Ürünlerin satışı: sunulan ürün çeşitliliği ve yönlerine göre gruplara göre kar, yapı ve satış hacimleri, ana rakipler not edilir. Anahtar sorular arasında şunlar yer alıyor: satışlarda bir değişiklik neden gerekli, ürün yelpazesindeki ana şey ne olarak kabul ediliyor, işletmenin ana müşterileri ve rakipleri nelerdir, hangi pazar olayları bazı önemli değişikliklere yol açtı?
  • Sermaye ve yatırım piyasası: yatırım yapılan ve çekilen yatırımlar, ana yatırımcılar, ticari alacaklılar, yatırımların faaliyeti ve likiditesi. Anahtar soru, şirketinizin ne tür bir finansal potansiyele sahip olduğudur?
  • İşgücü piyasası: personel sayısı, bölüme göre yapı, seviye ücretler. Kilit sorular arasında çalışanların yetkinliği ve işletmenizin yeni çalışanları çekme yeteneği yer alıyor.
  • Tedarikçiler ve lojistik sağlayıcılar pazarı: Fiyat dinamiklerinin değerlendirilmesi, şirketin ihtiyaçları için temel malzeme kaynaklarının tedarikinin mevcudiyeti. Anahtar soru Ana tedarikçi ve sağlayıcıların pazarındaki durumun şirketinizin faaliyetlerine etkisini düşünebilirsiniz.

Önceki tüm gösterge gruplarında şirketin faaliyetlerini önemli ölçüde etkileyen mevzuat değişikliklerinin bir analizi de yapılabilir. İlk adım bir SWOT analizinin yapılmasıyla sona erebilir.

İkinci adım, işletmenin hedeflerini ve kaynaklarını uyumlu bir şekilde birleştirmektir. Bu aşamada, ortaya çıkan stratejinin seçimiyle birlikte stratejik bir davranış çizgisi için 4 seçenek formüle edersiniz. Seçenekler, SWOT analizi tablosundaki faktörlere göre formüle edilen tarafların, fırsatların ve tehditlerin analizinin sonuçlarını içerir.

Seçenekleri oluşturduktan sonra hislerinize göre en uygun olanı belirlersiniz. Ana seçenek planlanan sonuçları sağlamadıysa reddedilen seçenekleri kullanmak mümkün olacaktır.

Seçilen senaryoya dayanarak, belirli göstergeleri, bunların başarılarını içeren ve seçilen stratejinin izlenmesini içerecek bir hedef oluşturulur.

Üçüncü adım ise yöneticilerin yetkilerinin ve şirketin yönetim yapısının değiştirilmesidir. Bu aşamadaki ekip, yeni pozisyonlar, bölümler veya departmanlar getirilmesi gerekiyorsa şirketin yönetim yapısında değişiklikler hazırlıyor. Şirketin hedeflerini ayarlamak şu şekilde görünebilir:

  1. Satın alma havuzu oluşturulacak ve tedarikçilerle doğrudan sözleşmeler imzalanacak şekilde satın alma biriminin güçlendirilmesi.
  2. Yeni perakende dağıtım kanallarında ürünün tanıtımını yapma konusunda yetkin çalışanlarla satış biriminin güçlendirilmesi.
  3. Çevrimiçi perakendeciliğe girmek için tedarik ve hizmet istikrarı vb. gerekli olduğundan dağıtım bloğunu güçlendirin.

Dördüncü adım, risklerin değerlendirilmesi ve önlemlerin telafi edilmesidir. Bir şirketin gelişim stratejisini uygularken nihai sonucu etkileyen bazı faktörler olabilir. Bunlar “Tehdit ve Tehdit” bölümünde dikkate alınmalıdır. zayıf taraflar» SWOT analizi sırasında. Bu aşamada, stratejik hattının uygun şekilde korunmasını sağlamak için, tehditlerin ortaya çıkması veya şirketin daha da zayıflaması durumunda bu faktörün olumsuz etkisini etkisiz hale getirmenin yollarını belirlemek gerekir.

Beşinci adım stratejinizi ne zaman ayarlamanız gerektiğidir. Şirketin stratejisi bir dogma olarak görülmemelidir. İş koşulları hızla değişiyorsa aşağıdaki durumlarda bu belgeye geri dönme olanağının sağlanması gerekir:

  • bir yıl sonra - planlı bir ayarlama yapılıyor.
  • yeni benzersiz fırsatlar ortaya çıkarsa ve şirketin potansiyeli ne zaman ortaya çıkarsa.
  • herhangi bir stratejik göstergenin gerçek sonucunun herhangi bir yönde planlanandan %20'den fazla farklı olması durumunda.
  • Bir tehdidin ortaya çıkması veya işletmenin stratejik çizgisine esas alınan faktörlerde değişikliğe yol açabilecek herhangi bir durumun ortaya çıkması durumunda. Özellikle strateji geliştirirken dikkate alınamayan olaylar.

Şirketin gelişme ve büyüme stratejisinin yalnızca önemli bir planlama aracı değil, aynı zamanda faaliyet ve işinin özüne ilişkin sürekli bir yansıma haline geldiğini de hesaba katmak gerekir.

Güçlü yönlerin ve tehditlerin kesiştiği noktada seçilen Trud girişiminin geliştirme stratejisinin uygulanmasına bir örnek

Alexander Mokeev,

TNT Express'in Rusya'daki Nizhny Novgorod şubesi müdürü, Nizhny Novgorod

Hedef. Yerel bir şirketin bölgesel kategoriye aktarılması ve bunun için bölgedeki büyük uzmanlaşmış ağlara erişimi olan “A” ürününün distribütörlerinden oluşan bir havuz oluşturulması gerekmektedir.

Güçlü. O zamana kadar, üretim kapasitelerini hızla artırma becerisiyle birlikte ürün yelpazesinde benzersiz avantajlara sahiptiler. Ancak aynı zamanda en başarılı ürünlerin kopyalanması ve Çinli rakiplerin fiyat indirimi tehdidini de hesaba katmak gerekiyordu.

Bu nedenle, seçilen hedef, şirketimizin hedeflerini, pazar payını hızlı bir şekilde artırma yeteneğini, Çin'deki şirketlerle etkileşim ihtiyacını dikkate alarak, ürün grubumuzun distribütörlerinin çabalarının raporlama grubunda konsolidasyonunu sağladı.

Stratejik göstergeler

Şirketimizle doğrudan tedarik sözleşmesi olan mağaza sayısı X'e ulaşmalıdır.

Şirketin doğrudan satın alma sözleşmesi yaptığı üretici sayısı X'e ulaşmalıdır.

İşletmenin yıllık geliri, yılda en az %X büyüme oranıyla X milyon ruble olmalıdır.
Toplam satın alma fiyatları hacmini %X oranında azaltmak (%X'lik yıllık endeksleme dikkate alınarak) bir alım havuzu oluşturmak gerekmektedir.

Yıllık net kâr X milyon rubleye ulaşmalıdır (yılda en az %X büyüme oranıyla).

Seçilen stratejinin değerlendirilmesi

Onaylanan stratejinin değerlendirilmesi, stratejinin uygulanma olasılığını belirleyen ana faktörlerin seçiminde dikkate alınmasının doğruluğu ve yeterliliği analiz edilerek gerçekleştirilir.

Sonuçta tüm değerlendirme prosedürü tek bir şeye bağlıdır: Şirketin onaylanmış stratejisinin hedeflerine ulaşmasına izin verip vermeyeceği. Bu değerlendirmenin ana kriteridir. Stratejinin şirketin hedefleriyle örtüşmesi durumunda değerlendirme aşağıdaki alanlarda yapılacaktır:

  1. Strateji çevrenin durumuna ve gereksinimlerine ne ölçüde uyuyor?
  2. Seçilen stratejinin işletmenin yetenekleri ve potansiyeli ile ne kadar iyi eşleştiği.
  3. Bu stratejiye eşlik eden riskin kabul edilebilirliği.
  4. 4Oluşturulmuş bir şirket geliştirme stratejisi, eğer şirket bunun uygulanması için bir mekanizma sağlamıyorsa işe yaramayabilir. Ayrı bir büyük sorun, yöneticilerin seçimi, fonksiyonel stratejilerin finansmanı ve uygun kurum kültürünün oluşturulmasıyla birlikte organizasyonel yapılar için yeterli stratejilerin oluşturulmasıdır.

Yazar ve şirket hakkında bilgi

Alexander Mokeev, TNT Express'in Rusya'daki Nizhny Novgorod şubesinin müdürü, Nizhny Novgorod. Moskova Havacılık Enstitüsü'nden ekonomi ve finans diploması ve Devlet Üniversitesi İktisat Yüksek Okulu'nda Stratejik Lojistik dersi ile mezun oldu. Ulusal Faktoring Şirketi'nin pazarlama hizmeti başkan yardımcısı ve Trud üretim işletmesinde (Nizhny Novgorod) lojistik direktörü olarak çalıştı.

TNT Ekspres Rusya'da. Faaliyet alanı: nakliye lojistiği, malların ekspres teslimatı. Organizasyon şekli: LLC. Bölge: merkez ofis – Moskova'da; bölge ofisleri - Rusya Federasyonu'nun 12 şehrinde; ağ kapsama alanı - 5.500 Rusya şehri Personel sayısı: 750 Aylık işlenen sipariş sayısı: 100.000'den fazla Müdürün hizmet süresi: 2006'dan beri.

Alexey Petropolsky,"Yurvista" şirketinin Genel Müdürü, Moskova. İki tane var Yüksek öğretim Devlet ve Belediye İdaresi Enstitüsü'nden hukuk diplomasıyla ve Rusya Federasyonu Başkanı'na bağlı Rusya Ulusal Ekonomi ve Kamu Yönetimi Akademisi'nden devlet ve belediye idaresi diplomasıyla mezun oldu. 2013 yılında kendi emlak acentesi olan “Ajans”ı kurdu. HAYIR".

Sergey Zyuzya, Zika şirketinin Genel Müdürü, Moskova. Moskova Devlet Otomotiv ve Traktör Mühendisliği Akademisi'nden makine mühendisliği teknolojisi ve Moskova Devlet Enstitüsü'nden mezun oldu Uluslararası ilişkiler Dış ekonomik ilişkiler alanında ticaret diplomasına sahip, yabancı dil bilgisine sahip.

Strateji, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan eylemlerin genelleştirilmiş bir modelidir. Hedefler, bir işletmenin faaliyetlerinde ulaşmaya çalıştığı temel sonuçlardır. Yönetim, belirli hedefleri belirleyerek işletmenin ve ekibinin tüm faaliyetlerine odaklanması gereken ana kuralları formüle eder.

Etkin bir şekilde çalışmak için yöneticiler belirli bir süre için kuruluşa özel, ölçülebilir, ilgili, teşvik edici, görünür hedefler belirler. Etkili hedefler geliştirmek, teşvikleri güçlendirir, faaliyet için net yönergeler belirler ve beklenen sonuçların net bir resmini oluşturur.

Tipik hedefler arasında belirli bir işletmenin satış pazarlarındaki payına ulaşmak, iş hacmini büyütmek, karlılığını, karlılığını ve diğer özelliklerini içerir.

Bir şirketin uzun vadede rekabette ayakta kalabilmesini sağlayacak bir strateji geliştirmenin önemi son derece yüksektir. Şiddetli rekabet ve hızla değişen pazar koşullarında, yalnızca şirketin iç durumuna odaklanmak değil, aynı zamanda uzun vadeli bir strateji geliştirmek de çok önemlidir. Geçmişte birçok firma, mevcut faaliyetlerde kaynak kullanımı verimliliğinin artırılmasıyla ilgili iç sorunları günlük olarak çözerek başarılı bir şekilde faaliyet gösterebiliyordu. Günümüzde şirketin hızla değişen çevreye uyumunu sağlayacak bir strateji son derece önemlidir.

Örneğin, Japon firmalarının stratejisi aşağıdakilerle karakterize edilir:

  • hem dış ortamda hem de şirket içinde sürekli değişikliklere yönelim;
  • bu ortamda yer alma yönelimi;
  • deterministik bir gidişatın olmaması;
  • hayatta kalmak için tüm fırsatları hesaba katmak ve kullanmak, değişen dünyada kişinin rolünü sadece mevcut anda değil, uzun vadede de güçlendirmek;
  • şirket çalışanlarının entelektüel potansiyelini ve sürekli gelişen teknolojileri ana unsur olarak öne çıkarmak.

Esneklik, uyum sağlama yeteneği ve değişimin zirvesinde olma arzusuyla karakterize edilen bu stratejiyle, kişinin pazardaki yerini kazanma becerisine olan ihtiyacı objektif olarak yansıtılmaktadır.

Ancak tek bir strateji yok. İşletme teorisi ve pratiği, iş yapmaya yönelik birçok stratejik yaklaşım geliştirmiştir. Bu çeşitlilik, işin yürütüldüğü özel koşullar, dış ve iç faktörlerin birleşimi, ilgili sektördeki eğilimler, iş hedeflerinin doğası ve bir dizi başka faktörden kaynaklanmaktadır. Bir işletmenin ana iş stratejisi türleri Şekil 9.1'de sunulmaktadır.

İş dünyasında bulunan tüm strateji türleri üç grupta toplanabilir:

  • saldırı veya atılım stratejisi;
  • savunma veya hayatta kalma stratejisi;
  • iş türlerini azaltma ve değiştirme stratejisi.

Her birinin şirketin özel çalışma koşullarına bağlı olarak birçok seçeneği vardır. Ayrıca grupların her birinin unsurlarını birleştiren çok amaçlı stratejiler de olabilir.

Belirli bir pazar payı elde etme hedefini izleyen ve genellikle yeni bir pazarda veya yeni bir endüstride lider konuma sahip olan saldırı stratejisi veya çığır açan stratejinin daha çekici olduğu açıktır. Saldırgan bir strateji genellikle belirli bir yeniliğin uygulanmasına dayanır ve girişimci bir yaklaşımı içerir. Dünya iş uygulamalarında bu stratejinin pek çok çeşidi vardır.

Örneğin, iş uzmanı P. Drucker dört girişimcilik stratejisi belirliyor:

  1. "Önce koşun ve büyük bir saldırı yapın."
  2. "Hızlı ve beklenmedik bir şekilde saldırın."
  3. "Ekolojik nişin" aranması ve ele geçirilmesi.
  4. Bir ürünün, pazarın veya endüstrinin ekonomik özelliklerinde meydana gelen değişiklikler.

Bu stratejilerin tümü, adından da anlaşılacağı gibi, doğası gereği saldırgandır ve her birinin kendi varyasyonları vardır.

Saldırgan stratejiler, kural olarak, pazarda veya endüstride lider bir konuma sahip olmak için tasarlanmış bilimsel keşiflere ve icatlara dayanır. Ancak önemli finansal maliyetler gerektirirler ve yüksek derecede risk taşırlar, ancak başarılı oldukları takdirde yüksek sonuçlar verirler.

Savunma stratejisi veya hayatta kalma stratejisi, şirketin mevcut pazar payını korumasını ve pazardaki konumunu korumasını içerir. Böyle bir strateji, firmanın pazar konumu tatmin ediciyse veya aktif bir saldırı stratejisini yürütmek için yeterli fona sahip değilse seçilir; Firma, güçlü rakiplerin istenmeyen misilleme tedbirleri veya hükümetin cezai tedbirleri nedeniyle ikincisini gerçekleştirmekten korkuyor.

Bununla birlikte, bu tür bir strateji oldukça tehlikelidir ve onu uygulayan şirketin bilimsel ve teknolojik ilerleme konularına ve rakip firmaların eylemlerine en yakın ilgiyi gerektirir. Rakiplerin zamanla fark edilmeyen icatları, üretim maliyetlerinin düşmesine yol açacağı ve savunan şirketin konumunu zayıflatacağı için şirket çöküşün eşiğinde olabilir ve pazarı terk etmek zorunda kalabilir.

Küçülme ve iş türlerini değiştirme stratejisi, bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide yapısal uyum gibi durgunluklar ve dramatik değişiklikler olduğunda kullanılır. , vesaire.

Uygulamada işletmeler bir değil birden fazla stratejiyi aynı anda uygulayabilmektedir. Bu özellikle çeşitlendirilmiş şirketler arasında yaygındır.

Bir grup stratejinin altında yaygın isim büyüme stratejisi. Ürünü ve/veya pazarı değiştirmeyi içerir.

Derin pazara girme stratejisini kullanırken şirket, belirli bir ürünle belirli bir pazarda en iyi konumu kazanmak için her şeyi yapar.

Pazar geliştirme stratejisi halihazırda üretilmiş mallar için yeni pazarlar bulmaktır.

Ürün geliştirme stratejisi, gelişmiş bir pazara yeni bir ürünle girerek büyümeyi içerir.

Çeşitlendirme stratejisi, yeni bir ürünle yeni bir pazara girmeyi içerir.

Başka bir strateji grubu, şirketin yeni yapılar ekleyerek genişlemesiyle ilişkilidir. Bunlara entegre büyüme stratejileri denir.

Bir firma, satın almalar veya içeriden genişleme yoluyla entegre büyümeyi sürdürebilir. Burada iki seçenek olabilir.

Tersine dikey entegrasyon stratejisi, tedarik şirketlerinin satın alınması veya tedarik yan kuruluşlarının oluşturulması yoluyla büyümenin gerçekleşmesine izin vermeyi amaçlamaktadır.

İleriye doğru dikey entegrasyon stratejisi, şirket ile son tüketici arasında yer alan yapıların satın alınması yoluyla şirketin büyümesini içerir.

Bu nedenle oldukça fazla iş geliştirme stratejisi vardır. Şirket yönetiminin görevi, işin özel koşullarını ve hedeflerini dikkate alarak en uygun stratejiyi seçmektir.

V. Gribov, V. Gryzinov

Strateji oluşturma süreci üç aşamadan oluşur:

  • genel bir işletme stratejisinin (portföy) oluşturulması;
  • iş (rekabet) stratejisinin oluşturulması;
  • Fonksiyonel stratejilerin tanımı.

Bir şirket için genel bir gelişim stratejisi geliştirmek amacıyla iş planlama uygulamalarında en sık kullanılan ana modeller şunlardır. Portföy analizi (matris "büyüme - pazar payı" - Amerikan danışmanlık firması Boston Consulting Group tarafından geliştirilen bir yöntem, matris "çekicilik - rekabet edebilirlik" - General Electric'in talebi üzerine McKinsey tarafından geliştirilen bir yöntem); I. Ansoff tarafından önerilen “ürün-pazar” matrisi.

Göreli pazar payı aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Göreceli pazar payı = Belirli bir SEB'in pazar payı / SEB'in en büyük rakibinin pazar payı

Bir ürünün (hizmetin) satışından elde edilen gelir ve piyasada satış sürecinin özellikleri, büyük ölçüde ürünün (hizmetin) yaşam döngüsünün hangi aşamasında olduğuna göre belirlenir.

Ürün yaşam Döngüsü- Bir ürünün geliştirildiği andan piyasadan çekilmesine kadar ana geliştirme aşamalarını yansıtan belirli bir süre (döngü). Bir ürünün yaşam döngüsü, bir ürünün pazardaki rekabet gücünün dinamiklerini karakterize eder.

Aşağıdaki ürün yaşam döngüsü türleri ayırt edilir:

  • geleneksel (kademeli büyüme ve talepte düşüş);
  • patlama (talepteki hızlı büyüme ve yüksek seviyede tutulması yeterlidir) uzun zaman);
  • geçici heves (talepte hızlı artış ve düşüş);
  • mevsimsellik (mevsimlere göre talebin değişmesi) ve diğerleri.

Herhangi bir ürünün yaşam döngüsünün aşağıdaki ana aşamaları ayırt edilebilir: ürünün pazara sunulması, talebin artması, olgunluk, doygunluk ve talebin azalması. Yaşam döngüsünün bir aşamasından diğerine geçiş, satışların ve kârların büyüme oranındaki önemli değişikliklerle karakterize edilir. Ürün yaşam döngüsü kavramı, tüketici özellikleri ne olursa olsun herhangi bir ürünün er ya da geç piyasadan daha gelişmiş başka bir ürünle değiştirildiği gerçeğine dayanmaktadır.

Stratejik analizde kullanılan genel stratejilere yönelik çeşitli seçenekler, kolaylık olması açısından üç ana tipte birleştirilmiştir:

  • istikrar stratejisi – mevcut iş alanlarına odaklanmak ve onları desteklemek;
  • büyüme stratejisi - genellikle yeni pazarlara nüfuz etme ve ele geçirme yoluyla organizasyonun arttırılması;
  • azaltma stratejisi - işletmenin hayatta kalmasının risk altında olduğu durumlarda kullanılır. Kendini "hasat etme", yani kritik bir noktaya ulaşıldığında - işin tasfiyesi - pazar payını azaltarak mümkün olan maksimum büyüklükte kısa vadeli kâr payı elde etmede gösterir.

Şirketin genel stratejisi, SEB stratejilerinin kombinasyonunun analizine dayanarak belirlenmektedir. Seçim kriteri- kurumsal büyüme için en karlı koşullar. Bu seçim dikkate alınarak bireysel SEB'lerin stratejileri belirlenir.

Bir büyüme stratejisi seçilirse şirketin ticari faaliyetini genişletmenin yönleri belirlenir. Pazarın türüne (mevcut veya yeni) ve ürün türüne (mevcut veya yeni) bağlı olarak I. Ansoff dört temel büyüme stratejisi belirliyor:

  1. Derin nüfuz stratejisi (eski pazar ve eski ürün).
  2. Pazar genişletme stratejisi (yeni pazar ve eski ürün).
  3. Ürün geliştirme stratejisi (eski pazar ve yeni ürün).
  4. Çeşitlendirme stratejisi (yeni pazar ve yeni ürün).

Günümüzde en popüler teori, stratejik yönetim bölgelerinin belirlenerek temel stratejilerin geliştirilmesidir.

Stratejik yönetim bölgesi(SZH), işletmenin erişime sahip olduğu (veya sahip olmak istediği) dış ortamının ayrı bir bölümüdür.

Stratejik ekonomik merkezler(SHC), sorumlulukların dağılımı nedeniyle, özel SZH çerçevesinde ürünlerin rekabet gücünü ve satış stratejilerini geliştirme işlevleriyle görevlendirilen işletmenin bölümleridir.

Ürün yelpazesi geliştirildiğinde kârın elde edilmesi sorumluluğu size düşer. mevcut ticari faaliyetlerin bölümleri(PTCD). Eğer bu teknolojik olarak mümkünse, sorumluluğu dağıtmamak için SCC ve PTKD'yi birleştirmek gerekir.

SZH'yi tanımlamak için aşağıdaki parametreler kullanılır:

  1. Potansiyel ürün tüketicilerinin ihtiyacı.
  2. Belirlenen ihtiyacı karşılayacak ürünler oluşturmaya yönelik olası teknolojik çözümler.
  3. Belirlenen ihtiyaçlara ve teknolojik çözümlere göre müşteri (alıcı) türü belirlenir.
  4. Müşterilerin çoğunluğunun yoğunlaştığı coğrafi bölge belirlenir.

Listelenen parametreleri analiz ederek, bunlardan hangisinin belirli bir tarım sektöründe işletmenin başarısını sağlayabileceği belirlenir.

İşletmenin temel gelişim stratejisi, işletmenin fonksiyonel gelişim stratejilerinde, işletme faaliyetlerinin ana yönlerine uygun olarak belirlenir ve yönetim tarafından belirlenen ana hedefe ulaşılması sağlanır.

İşletmenin fonksiyonel gelişim stratejileri ilgili departmanlar tarafından geliştirilmektedir.Amaçları ve faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle, işletmenin çeşitli hizmetlerinin kendi hedeflerine (dönüm noktaları) ulaşma vizyonu vardır, bu nedenle geliştirdikleri stratejiler her zaman uymaz. birlikte, bazen de birbiriyle çelişiyor. Liderlik sanatı, çıkarların dengelenmesinde ve geliştirilen stratejilerin koordine edilmesinde yatmaktadır. Kısaca ana işlevsel stratejileri ele alalım.

Pazarlama stratejisi- Pazardaki faaliyetlerinin bir dizi yönü ve bireysel pazarlama faaliyetlerini işletmenin stratejisinin mümkün olan en iyi şekilde uygulanmasına yönlendiren ilgili temel kararlardan oluşan işletme stratejisinin pazarlama kısmının detaylandırılması.

Aşağıdaki stratejiler genellikle pazarlama karmasına uygun olarak geliştirilir:

  • ürün stratejisi;
  • fiyatlandırma stratejisi;
  • ürün dağıtım stratejisi;
  • ürün tanıtım stratejisi.

Her pazar segmenti (ürün) için bir pazarlama stratejisi geliştirilir, ancak maliyet tasarrufu açısından sistemik bir etki elde edilmeye çalışılır.

Finansal strateji işletmenin temel kalkınma stratejisini uygulamak için finansal kaynakların kullanımına yönelik talimatların oluşturulmasını ve belirlenmesini içerir.

Bu fonksiyonel stratejinin önemi, finansta her türlü faaliyetin ekonomik göstergeler aracılığıyla yansıtılması, fonksiyonel hedeflerin dengelenmesi ve bunların işletmenin ana kalkınma hedeflerine ulaşılmasına bağlı olması gerçeğinde yatmaktadır. Öte yandan finans, diğer işlevsel stratejilerin geliştirilmesinin kaynağıdır, başlangıç ​​noktasıdır, çünkü finansal kaynaklar çoğu zaman bir işletmenin faaliyetlerinin ölçeği ve yönü üzerindeki en önemli kısıtlamalardan biridir.

Bir finansal stratejinin aşağıdaki temel bileşenlerini tanımlamak gelenekseldir:

  1. Finansal kaynaklar ve yapılarının rasyonelleştirilmesi de dahil olmak üzere işletmenin varlıklarındaki artışla ifade edilen girişimciliğin yapısı, Özel dikkat işletmenin likiditesini sağlamak için ödenir.
  2. Temel stratejinin uygulanmasını sağlayan, tüketim fonları ile birikim fonları arasındaki oranın optimize edilmesini içeren birikim ve tüketim stratejisi.
  3. Bir kredi planının ana unsurlarını tanımlayan bir borç stratejisi: kredi miktarı, kredinin kaynağı ve kredi geri ödeme planı.
  4. İşlevsel stratejilerin ve büyük programların finansmanına yönelik strateji.

Bir finansal strateji geliştirirken üç temel prensibe bağlı kalmak önemlidir: basitlik, süreklilik ve uyarlanabilirlik.

Ar-Ge stratejisi, işletmenin ürünlerinin rekabetçi durumunu artırmasına ve (veya) korumasına olanak tanıyan inovasyon politikasını ifade eder. Savunma ve saldırı Ar-Ge stratejileri arasında ayrım yapmak genellikle gelenekseldir. Savunma stratejisi pazardaki konumunu korumayı amaçlar ve çoğunlukla üretilen ürünlerin yaşam döngüsünün sürdürülmesiyle ilişkilendirilir.

Agresif bir Ar-Ge stratejisi, büyüme stratejisini uygulamaya yönelik yeni teknolojik çözümler geliştirmeyi amaçlamaktadır. Ar-Ge biçimi önemli ölçüde sektörün özelliklerine (ürün yelpazesinin güncellenme hızı) bağlıdır.

Üretim stratejisiİşletmenin üretim alanındaki ana faaliyetlerini sağlar. burada üretim süreci pratikte en istikrarlı faaliyettir ancak aynı zamanda üretimde istikrarsızlık olması durumunda işletme için şoklar en şiddetli olur. - Gelişim açısından güçlü bir atılım yapmak istediklerinde stratejik inovasyon yönetimine başvurulur.

Planlamanın pek çok türü vardır ancak mevcut ekonomik koşullarda yalnızca tek bir planlama türü maksimum verimliliği sağlar.

Bir iş planı bir yol haline geldi iş iletişimi, işletmenin gelişimi için durum ve beklentiler hakkında konuşmak.

Pek çok planlama türü vardır ve iş planlamasının bunların içinde yeri vardır.

İş planlamasının organizasyonu, rollerin dağılımını ve geliştirme sistemini içerir.

Stratejik planlama çeşitli ilgili yaklaşımlardan gelişmiştir. Geliştikçe çeşitli okulların doğmasına neden oldu. Hepsi birbirleriyle barış içinde geçinemiyor. Bazıları bir organizasyonun stratejilerini geliştirme ve uygulama sürecine odaklanırken, diğerleri stratejiyi tanımlamak için belirli yöntemleri tartışıyor. Tüm yaklaşımların en az bir ortak noktası vardır: Odak noktası stratejidir.

Strateji, bir kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşmaya yaklaşmasını sağlayan araçlar dizisi olarak anlaşılmaktadır. Stratejik planlama, hem uzun vadeli hedeflerin hem de bu hedeflere ulaşma stratejisinin ayrıntılı bir açıklamasıdır. Uygulanması için önceden düşünülmüş bir yöntem olmadan formüle edilen bir stratejinin başarılı olması pek mümkün değildir. Stratejik planlama, bir stratejiyi basitçe kağıda dökmekten daha fazlasıdır: organizasyondaki kültüre, yapıya ve sistemlere dikkat etmelidir, böylece organizasyonun her unsuru stratejinin etkililiğini sağlamak için harekete geçirilebilir.

Seçilen temel strateji çerçevesinde, genellikle stratejik alternatifler olarak adlandırılan çeşitli eylem planları mümkündür.

Stratejik planlama sırasında alınan kararlar kuruluşun tüm çalışanlarını ilgilendirdiğinden, strateji geliştirme kurumsal yönetimin tüm düzeylerini etkilemelidir. Bu nedenle, bir strateji geliştirirken çıkarları koordine etmek gerekir, ayrıca grup tartışması da dikkate almanıza olanak tanır Büyük sayı alternatifler. Ancak grup seçimiyle yakınlaşma, komuta birliğinden önemli ölçüde daha düşüktür. Bu nedenle genellikle grup tartışması ve bireysel karar alma söz konusudur. Aşağıdaki kurumsal strateji türleri ayırt edilir:

Büyüme stratejisi

Büyüme stratejisi ilk kez ayrıntılı olarak Igor Ansoff tarafından geliştirildi. Ayrıca şirketin büyümesine ilişkin bir model oluşturdu. Beş aşamadan oluşur:

1. Planlama aşaması. Şirket bir büyüme stratejisi formüle etmeye hazır durumda, yani dış koşulların ve iç fırsatların bir kombinasyonu var.

2. Başlangıç ​​aşaması. Genellikle şirket bu aşamayı çok hızlı geçer. Bu aşamada, planda öngörülmeyen belirli projelerin uygulama süreçlerinde ve yapısında darboğazlar ortaya çıkar ve ortadan kaldırılır. Şirketin neredeyse hiç gelir elde etmemesine rağmen satış hacmi de artıyor.

3. Penetrasyon aşamaları.

4. Hızlandırılmış büyüme.

5. Geçiş aşaması.

Başlangıç ​​stratejisi

Başlangıç ​​stratejisinin amacı, işletmenin optimum verimliliğe ulaşmasını sağlamak için ılımlı bir büyümedir. Yönetim, pazarda daha güçlü bir saldırı konumu oluşturmak amacıyla darboğazların tespit edilip ortadan kaldırılmasını sağlayarak, geliştirme hızını hızlandırma konusunda dikkatlidir. Daha önce de belirtildiği gibi, yönetim, ilk aşamada üretimde zorluklar, idari sürtüşmeler ve yüksek maliyetler ve karlılık eksikliği ile bağlantılı gergin bir mali durum olabileceği gerçeğine hazırlıklı olmalıdır. Ancak başlangıç ​​stratejisinin hedeflerinden biri bu aşamayı hızlandırıp bir sonraki stratejiye geçmektir.

Penetrasyon stratejisi

Bu strateji, işletmenin çabalarını daha derin pazar nüfuzuna ve satış büyüme oranlarını artırmaya yönelik ek çabalara yönlendirir. Eğer bu satın alma ve satın almaları gerektiriyorsa bu strateji çerçevesinde gerçekleştirilir. Uzun vadeli programlar, özellikle finansal pozisyonların güçlendirilmesi, sabit varlıkların modernizasyonu ve Ar-Ge konularına dikkat edilerek işletmenin işleyişinin tüm alanlarında güçlendirme ve geliştirme eylemleri sağlar.

Bu hedeflere ulaştıktan ve gerekli tüm iç yeniden yapılanmayı gerçekleştirdikten sonra işletme bir sonraki stratejiye geçebilir.

Hızlandırılmış Büyüme Stratejisi

Bu stratejinin amacı iç ve dış fırsatlardan tam olarak yararlanmaktır. Büyüme döngüsünün bu aşaması mümkün olduğu kadar uzun süre gerçekleştirilmelidir, çünkü bu aşamada kaynaklar tamamen kullanılır, gelir artışı satış büyümesini aşmaya başlar ve pazar payı planlanana yaklaşır. Ancak hızlandırılmış büyüme aşamasında, işletmenin faaliyetlerindeki olumsuz eğilimler ortaya çıkmaya ve birikmeye başlar, dolayısıyla bu stratejinin hedeflerinden biri bunları mümkün olduğu kadar erken tespit etmek ve çözmeye çalışmaktır. Ortaya çıkan sorunları çözmek mümkün değilse, işletmenin yönetimi bu strateji çerçevesinde bir sonraki stratejinin uygulanmasına sorunsuz bir geçiş başlatır.

Geçiş stratejisi

Bu stratejinin amacı, hızlı bir büyüme döneminden sonra, yeni bir büyüme döngüsüne mümkün olduğunca çabuk girmek, yani uzun süreli durgunluktan kaçınmak için işletmenin faaliyetlerinin yeniden gruplandırılması ve yeniden yapılandırılması dönemini sağlamaktır.

Strateji tasarruf ve yeni üretim tesislerinin terk edilmesini öngörüyor. Maliyetleri azaltmak, ürünlerin karlılığını artırmak ve yönetim sistemini yeniden yapılandırmak amacıyla işletmedeki mevcut durumun derinlemesine bir analizi yapılmaktadır.

Büyüme stratejisinin kendisi çeşitli durumlarda uygulanabilir:

· İş kurmak;

· hayatta kalma mücadelesi veren genç bir şirket;

· tek ürün konusunda uzmanlaşmış kuruluş;

· Bir bütün olarak kuruluşun büyüme stratejisinin, şirketin büyüme stratejisiyle desteklenebildiği, çeşitlendirilmiş bir kuruluş ayrı türlerürün.

İstikrar ve hayatta kalma stratejisi

Bozulmuş bir ekonomide, iş döngüleri ve kurumsal gelişim döngüleri, satışların ve kârların düşmeye başladığı acı verici bir istikrarsızlık dönemi yaşamasına neden olabilir. Bir işletmenin büyüme aşamasından düşüş aşamasına geçiş dönemini, yani saldırıdan saldırı-savunma stratejisine - istikrar stratejisine yeniden yönlendirmeyi mümkün kılan özel analiz prosedürlerinin geliştirilmesine ihtiyaç vardır. .

İstikrar stratejisi

İstikrar stratejisi, satışların ve kârların daha sonraki artışlarla, yani büyümenin bir sonraki aşamasına geçişle erken seviyelendirilmesini sağlamayı amaçlamaktadır. Düşüş oranına bağlı olarak bir işletme en olası üç yaklaşımdan birini kullanabilir:

· Hızlı iyileşme niyetiyle tasarruf etmek;

· Hızlı bir toparlanma umudunun azalmasıyla birlikte uzun süreli bir krizde yaşanan değişimler;

· İstikrar, işletmenin piyasada dengeli bir duruma ulaşması için uzun vadeli programlara ihtiyaç duyulduğunda.

Hayatta kalma stratejisi

Hayatta kalma stratejisi tamamen savunmaya yönelik bir stratejidir ve tam bir hayal kırıklığı durumunda kullanılır. ekonomik aktivite iflasın eşiğinde olan bir eyaletteki işletmeler. Stratejinin amacı durumu istikrara kavuşturmak, yani istikrar stratejisine ve ardından büyüme stratejisine geçiş yapmaktır. Bu stratejinin uzun vadeli olamayacağı açıktır. Bir yandan hızlı, kararlı ve tam koordineli eylemler gerektirirken, diğer yandan karar almada basiretli ve gerçekçi olmayı gerektirir. Bu nedenle, hayatta kalma stratejisinin uygulanması bağlamında, yönetimin sıkı bir şekilde merkezileştirilmesi söz konusu olup, çevresel rahatsızlıklara hızlı müdahale önlemleri almanın yanı sıra, aşağıdakileri geliştiren ve sıkı bir şekilde uygulayan bir “kriz karşıtı komite” oluşturulmuştur. programları takip etmek

· yönetimin yeniden yapılandırılması

· finansal yeniden yapılandırma

Pazarlamanın yeniden yapılandırılması

İşletmenin daha da geliştirilmesine yönelik strateji, işletmenin ürünlerinin rekabet gücünü ve şirketin rekabet avantajlarını artırması gerektiğinden, saldırgan (hızlandırılmış büyüme stratejisi) olarak tanımlanabilir.

Rekabet avantajı neredeyse her zaman başarılı saldırı yoluyla elde edilir stratejik eylemler; savunma stratejileri Rekabet avantajını koruyabilir ve sürdürebilirler, ancak nadiren bu avantajın yaratılmasına yardımcı olurlar.

Başarılı bir hücum stratejisinin avantaj yaratmasının ne kadar süreceği sektördeki rekabetin özelliklerine bağlıdır. Saldırı operasyonları için ekipman ve dağıtım sistemlerine olan ihtiyacın minimum düzeyde olduğu hizmet sektöründe olduğu gibi, oluşturma süresi kısa olabilir. Ürünlerin üretimi için karmaşık teknolojik süreçlere sahip sermaye yoğun endüstrilerde yaratım süresi önemli ölçüde daha uzun olabilir, çünkü bu durumda firmaların gelişmesi birkaç yıla ihtiyaç duyabilir. yeni teknoloji, yeni kapasitelerin devreye alınması ve ürünün tüketici tarafından tanınması. İdeal olarak, saldırgan eylemler hızlı bir şekilde rekabet avantajı yaratır; Böyle bir avantajın yaratılması ne kadar uzun sürerse, rakiplerin firmanın niyetlerini fark etmesi, stratejisinin potansiyelini değerlendirmesi ve karşı önlemler alması da o kadar muhtemeldir.

Rakiplere ayak uydurmak (onlara ayak uydurmak), fiyata karşı fiyat, modele karşı model, promosyon taktiklerine karşı piyasada malları tanıtma taktikleri, faaliyet coğrafyasına karşı faaliyet coğrafyası ile onlarla mücadele etmek için iki ciddi fırsat vardır. İlk olasılık, daha zayıf rakiplerden pazar payı almaya çalışmaktır. Firma üstün bir ürün sunabildiğinde ve daha az yetkin, daha az kaynaklara sahip bir rakipten pazar payını alacak organizasyonel kapasiteye sahip olduğunda, daha zayıf rakiplere en güçlü oldukları alanlarda meydan okumak mantıklı olur. İkinci olasılık, güçlü bir rakibin rekabet avantajını ortadan kaldırmaktır. Burada başarının boyutu, rakibin açtığı “farkın” ne kadar daraltıldığı, yani avantajlardaki farkın ne kadar azaldığıyla belirleniyor. Bir "güç karşı kuvvet" saldırısının değeri, maliyetinin elde edilen faydalarla ne kadar karşılaştırılabilir olduğuna göre belirlenir. Başarılı olmak için bir firmanın, pazarın en azından bir kısmını rakiplerinden uzaklaştıracak yeterli rekabet gücüne ve kaynaklara ihtiyacı vardır. Rekabet avantajı ve artan kar için uzun vadeli iyi beklentilerin yokluğunda, saldırıya geçmek akıllıca değildir.

Düşmanın güçlü yönlerine yönelik saldırı herhangi bir yönde (herhangi bir cephede) gerçekleştirilebilir: fiyat indirimi; benzer bir reklam kampanyasının uygulanması; ürüne rakip tüketicilerin ilgisini çekebilecek yeni özellikler (özellikler) vermek; rakiplerin topraklarında yeni kapasitelerin yaratılması; Rakiplerin modellerinin yerini alabilecek veya onların yerini alabilecek yeni ürün modellerinin piyasaya sürülmesi (modele karşı model). F. Kotler'in belirttiği gibi klasik bir durum, benzer kalitede bir ürünü daha düşük fiyata sunan bir şirketin rakiplere saldırısıdır. Bu, hedef rakibin fiyatları düşürmemek için iyi nedenleri varsa ve rakip, tüketicileri ürününün rakibininkiyle aynı olduğuna ikna edebilirse pazar payı kazanmasını sağlayabilir. Ancak böyle bir strateji, yalnızca satış hacmindeki artışın, satılan ürün birimi başına düşük gelir düzeyini telafi etmesi durumunda kâr artışını sağlayacaktır.

Rakiplere yönelik agresif fiyat mücadelesini artırmanın bir başka yolu da, önce maliyet avantajı elde etmek, sonra da düşmanı düşük fiyatlarla vurmaktır. Düşük maliyetlere dayalı fiyat indirimleri, agresif bir fiyat saldırısına girişmek ve onu sürdürmek için en güçlü temeldir. Maliyet avantajı olmadan, fiyat indirimleri ancak saldırgan firmanın daha fazla finansal kaynağa sahip olması ve bu meşakkatli savaşta rakiplerinden daha uzun süre hayatta kalabilmesi durumunda işe yarayacaktır.

Neredeyse her zaman stratejik bir saldırı, bir şirketin en iyi yaptığı şeyle ilgili olmalıdır; rekabet gücü ve yeteneklerini hedef alarak. Tipik olarak bu tür güçlü yönler, şirketin temel yetkinliklerinden ve hünerlerinden (maliyet azaltma yetenekleri, müşteri hizmetleri, teknik beceriler), benzersiz derecede güçlü fonksiyonel yeterliliklerden (mühendislik ve ürün geliştirme, üretim deneyimi, reklam ve tanıtım, pazarlama bilgisi) veya Değer zincirindeki temel faaliyetleri gerçekleştirmek için üstün yetenekler, daha düşük maliyetler veya artan farklılaşma ile sonuçlanır. ZAO SMNU No. 70 şirketinin daha da geliştirilmesi için seçilen strateji, bölgelerin endüstriyel ve sosyal tabanının aşamalı olarak inşa edilmesini sağlar. Şirketin uzmanları, ekipmanın ayarlanması ve kurulumu da dahil olmak üzere hizmet sağlamak için yeni bir işletmenin inşasını öneriyor. Bu modern bir kurulum ve inşaat işletmesi olacak. Program aynı zamanda rekabet edebilirlik için hizmetlerin iyileştirilmesi için gerekli tesislerin inşasını da sağlamaktadır. bitmiş ürün iç ve dış pazarlarda. Bu projelerin uygulanması 1.480'den fazla istihdam yaratacak ve şehrin sosyal sorunlarını çözecek. Üretim programının daha da geliştirilmesi, standart dışı ekipmanların üretiminin organize edilmesini içerir.

CJSC “SMNU No. 70” birkaç yıldır faaliyetlerini başarıyla yürütmektedir.

Anonim şirketin faaliyetlerinin iyileştirilmesine yönelik alanlar olarak aşağıdakiler önerilebilir:

organizasyon yapısının iyileştirilmesi - bir kişinin liderliğinde çok sayıda yönetilmesi sakıncalı olan insanlar. Bazı birimlerin bölümler halinde birleştirilip bu bölümlerin başkanının atanması gerekiyor. Doğru, bu bazı zorluklara, yani meslektaşların kıskançlığına ve onların adına güvensizliğe yol açacaktır.

Temettülerin alınmasını, tutarlarının bileşimini ve ödemelerin zamanında yapılmasını sağlamaya yönelik önlemler.

Organizasyon yapısının iyileştirilmesi, Şekil 6'da yeni bir organizasyon yapısı şeklinde sunulmaktadır.

CJSC "SMNU No. 70" temettü politikası, temettü ödemelerinin boyutunu belirlerken şirketin ve hissedarlarının çıkarları dengesine, şirketin yatırım çekiciliğini ve sermayesini artırmaya, saygı ve sıkı uyuma dayanmalıdır. Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatı, Şirket Şartı ve iç belgeleri tarafından sağlanan hissedarların hakları.

Şirket temettü politikası alanında aşağıdaki hedefleri anlamalıdır:

temettü miktarının Şirketin yatırım çekiciliğinin temel göstergelerinden biri olarak kabul edilmesi.

Kârlardaki tutarlı büyümeye ve/veya temettü ödemelerinin dağıtılmamış kârlar içindeki payına dayalı olarak temettü miktarının artırılması.

Ayrıca ZAO SMNU No. 70 işletmesindeki planlama sistemini iyileştirmeye yönelik bir önlem olarak MRP II sisteminin kullanılması önerilebilir.

Son dönemde endüstriyel işletmelerin otomasyon sistemlerine olan ilgisi önemli ölçüde arttı. İşletmenin işleyişini etkileyen faktörlerin sayısında sürekli bir artışla ve aynı zamanda karar verme süresini azaltarak, zamanında ve güvenilir bilgi temelinde yönetim sorunlarını çözmek, modern yöntemler kullanılmadan imkansızdır. Bilişim Teknolojileri. Birkaç yıl önce muhasebeye ve her şeyden önce şirketin mali raporlamasına dikkat edildiyse, şimdi kurumsal yönetimin görevleri geçerli.

MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP terimlerini giderek daha fazla duyabilirsiniz. Bu kısaltmaların tümü PLANLAMA sözcüğünü içermektedir. Bu terimler Batı'da iyi biliniyor, ancak ne yazık ki tüm Rus kullanıcılar bunları net bir şekilde anlayamıyor. Birincil kaynaklardan biri olan Darryl Landvater'in MRP II Standart Sistemi kitabına dönelim, 1989 baskısı ve MRPII (İmalat Kaynak Planlaması) sınıfının bir bilgi sistemi için gereksinimleri belirleyelim.

Her şeyden önce, söz konusu "model" (yani biraz basitleştirilmiş) MRP II sisteminin, özel bir üretim türü - sözde "siparişe montaj" temelinde oluşturulduğuna dikkat edilmelidir. bu, tüm orijinal bileşenlerin stokta olduğu veya taşeron siparişi ile mevcut olduğu kabul edilirken, ürünün bileşiminin alıcının siparişine bağlı olarak değişkenliğidir. Bu tür imalat faaliyeti, örneğin, alıcının siparişinde belirtilen bitmiş ürünün bileşenlerinin bir kısmının işletmenin kendisinde (yani stokta değil) üretilmesi gerektiği "sipariş üzerine üretim" faaliyetinden ayrılmalıdır. veya örneğin, Bitmiş ürün bileşenlerinin tasarlanması (zaman ve maliyet gerektirir) ve ancak daha sonra üretilmesi veya dış kaynaklardan temin edilmesi gereken "siparişe göre tasarım"dan. Proses üretimine yönelik planlama sistemi de farklıdır, çünkü ikincisinin karakteristik bir detayı, üretilen ürünlerin hacmi (veya kalitesi) ile kullanılan hammaddelerin hacmi (veya kalitesi) arasındaki yalnızca yaklaşık bir benzerliktir. Sonuç olarak, üretim hacimlerinin planlanması ve hammaddelerin silinmesi için çeşitli ilkeler pratik olarak uygulanır (ikincisi kural olarak ters hesaplamayla, yani bitmiş ürünlerin fiili çıktı hacmine dayanarak yapılır).

MRP metodolojisinin özellikle modern uygulamalarında temel avantajı, elde edilen verilerin dinamik yapısı, verimliliği ve "gerektiğinde" güncellenebilir olmasıdır.

Standart bir MRPII sistemi aşağıdaki alanları kapsayan özellikleri içermelidir:

· Satış ve Operasyon Planlama;

· Talep yönetimi;

· Ana Üretim Programı;

· Malzeme İhtiyaç Planlaması;

· spesifikasyonların korunmasına yönelik alt sistem (Malzeme Listesi Alt Sistemi);

· Envanter İşlemleri Alt Sistemi;

· sonuçlanan sözleşmeler için tedarik planlama alt sistemi (Planlı Tahsilat Alt Sistemi);

· operasyonel üretim yönetimi (Atölye Kontrolü veya Üretim Faaliyet Kontrolü);

Kapasite İhtiyaç Planlaması;

· giriş/çıkış akışının operasyonel kontrolü (Giriş/Çıkış Kontrolü);

· Satın alma;

· Dağıtılmış bir yapıda kaynak planlaması (Dağıtım Kaynak Planlaması);

· Takımlama;

· finansal planlama ile arayüz (Finansal Planlama Arayüzleri);

· modelleme (Simülasyon);

· kurumsal faaliyetin değerlendirilmesi (Performans Ölçümü).

MRPII (Üretim Kaynak Planlaması), kurumsal performansı iyileştirmek için kullanılan bir dizi kanıtlanmış yönetim ilkesi ve prosedürüdür. MRPII standardı geliştirilirken çeşitli gelişim aşamalarından geçti:

60-70 yıl - malzeme ihtiyaçlarının planlanması, envanter verilerine ve ürün özelliklerine göre patlayan sorunların çözülmesi;

70-80 yıl - kapalı bir döngüde (Kapalı Döngü MRP) bir üretim programının hazırlanması ve atölye düzeyinde kontrolü;

90'lar - işletmenin ihtiyaçlarını bir bütün olarak planlamak (Kurumsal Kaynak Planlama).

MRPII'nin ilkeleri bir plan hiyerarşisine dayanmaktadır. Alt düzeydeki planlar, üst düzeydeki planlar temel alınarak inşa edilir. yüksek seviye aynı zamanda alt düzey planların uygulanmasının sonuçları üst düzey planları da etkiler.

Bir işletmenin stratejik planı birkaç yıl için hazırlanır ve işletmenin ana hedeflerini belirler. Makroekonomik göstergelere dayanmaktadır. Temelde stratejik plan satış, üretim ve maliyetlerin ana göstergelerini belirleyen şirket için bir mali plan oluşturulur. Daha sonra bir üretim planı ve bir malzeme satın alma planının geliştirildiği bir üretim hacmi programı geliştirilir. Geliştirilen planlar operasyonel kontrol, görevlerin dağıtılması ve kaynak yükünün hesaplanmasıyla ilgili sorunların çözümü için temel oluşturur.

Mevzuat ve referans bilgilerinin ve her şeyden önce üretim sürecinin ve ürün spesifikasyonlarının bir açıklamasının muhafaza edilmesi, gerekli koşullar Etkili bir planlama sistemi düzenlemek. Üretim süreci, bir ürünü üretmek için yapılması gereken operasyonların sırasını temsil eder. Her biri için bu operasyonun gerçekleştirileceği çalışma alanı ve bunu tamamlamak için gerekli kaynaklar belirlenir. Bu, bir üretim emrinin süresini ve kaynak kullanım düzeyini belirlemenize olanak tanır. Her bileşen için ürün spesifikasyonu, bileşenin kullanıldığı işlemi belirtebilir. Bu, her operasyon için malzeme alımına yönelik limit kartları yazmanıza ve üretim siparişinin başlatıldığı tarihte ve her operasyonun başlangıcında her malzemenin kullanılabilirliğini kontrol etmenize olanak tanır; bu, özellikle uzun bir üretim döngüsü sırasında önemlidir.

Malzeme ihtiyacının hesaplanması (Malzeme İhtiyaç Planlaması) aşağıdaki temel prensiplere dayanmaktadır:

· Ürünler ve parçalar arasındaki yatay ve dikey bağımlılıklar;

· brüt ihtiyaçların nete dönüştürülmesi;

· Üretim çevrimlerinin süresi dikkate alınarak.

Hesaplama sonucunda bilgi sistemi NE, HANGİ HACİMDE ve NE ZAMAN üretileceğine dair öneriler üretir. Hesaplama için çeşitli yöntemler kullanılabilir; örneğin, her ihtiyaç için teslimat (Parti için Parti), bir dönem için toplam ihtiyaçların karşılanması (Dönem Sipariş miktarı), birim maliyetlerin en aza indirilmesi (En Az Birim Maliyet) ve diğerleri. Siparişin büyüklüğü, emniyet stokunun miktarı, sipariş edilen partinin çokluğu ve diğerleri gibi diğer parametrelerden etkilenebilir. Her parça için farklı hesaplama seçenekleri tanımlanabilir.

Bir üretim hacmi çizelgesi hazırlanırken, planlanan satışlar ve alınan siparişler, devam eden işler ve depolardaki stok mevcudiyeti hakkındaki veriler kullanılır. Operasyonel üretim planı, vardiya atamalarının doğruluğuyla ortaya çıkar. Atölye düzeyinde, her operasyon için siparişlerin gönderilmesi ve kuyrukların kontrol edilmesi görevleri çözülür ve ürünlerin fiili çıktısı ve harcanan çalışma süresine ilişkin veriler toplanır.

Gerçek verilerin planlanan göstergelerden sapmalarının izlenmesi, yöneticilerin sorunları hızlı bir şekilde bulmasına ve gerekli yönetim kararlarını almasına olanak tanır.

Önerilen çözüm, modern bilgi sistemlerine dayalı yönetim sorunlarını hızlı bir şekilde çözmenize olanak tanır ve çeşitli üretim türlerine (depoya üretim, siparişe göre üretim ve siparişe montaj) sahip işletmelerde başarıyla kullanılır. .

Bu aşamada, ZAO SMNU No. 70 şirketinin daha da geliştirilmesi hakkında bazı sonuçlar çıkarabiliriz.

Söz konusu işletme nakit ve işletme sermayesi ile kısa vadeli borçları karşıladığı için likit niteliktedir. Ek olarak, ödeme gücü göstergesi yüksek bir seviyeye işaret ediyor finansal istikrar bu işletmenin.

ZAO SMNU No. 70 kuruluşu daha önce etkin olmayan planlamayı kullanıyordu. Dezavantajları vardı:

· Malzemelerin zamanında teslim edilmemesi üretimin yavaşlamasına neden oldu,

· geçmişe kıyasla mali planların eksikliği, üretim hacimlerinde makul olmayan bir artışa neden oldu ve bu da, işgücü kaynaklarının yetersizliği nedeniyle başlatılan işin zamanında tamamlanmasının imkansız olması nedeniyle siparişlerin aksamasına neden oldu,

· Yalnızca şimdiki zamana odaklanmak, planlanan göstergelerin hesaplanmasında yanlışlığa ve bunun sonucunda işletmedeki bilgilerin bozulmasına neden olmuştur.

Bununla birlikte, aktif olmayan planlama şu prensibin uygulanmasını mümkün kıldı: "Olayların doğal gidişatını değiştirmemek için gereken minimum miktarı planlayın." Bu bağlamda, işletmenin başkanı, işletmenin doğal gelişim yolunu tercih ederek, kuruluşunun faaliyetlerinde herhangi bir ciddi değişiklik için çaba göstermedi.

Artık şirketin yönetimi, daha önce olduğu gibi yalnızca mevcut durumu değil, aynı zamanda işletmenin performans göstergelerindeki geçmiş eğilimleri de hesaba katmaya olanak tanıyan reaktif planlamaya geçmeye karar verdi.

İşletmenin daha da geliştirilmesine yönelik strateji şunları içerir:

· Modern bir tesisat ve inşaat işletmesinin inşaatı. Bu projenin uygulanması 1.480'den fazla istihdam yaratacak ve şehrin sosyal sorunlarını çözecek.

· Organizasyon yapısının iyileştirilmesi – organizasyon personelinin yönetimini iyileştirecektir.

· Temettülerin alınmasını, ödemelerin büyüklüğünü ve zamanında yapılmasını sağlayacak önlemler, hissedarların satın aldıkları hisseler üzerinden temettü ödemesi gereksinimleriyle ilgili sorunları ortadan kaldıracaktır.

· MRP II sistemini kullanmak. Önerilen çözüm, modern bilgi sistemlerine dayalı yönetim sorunlarını hızlı bir şekilde çözmenize olanak tanır ve çeşitli üretim türlerine (depoya üretim, siparişe göre üretim ve siparişe montaj) sahip işletmelerde başarıyla kullanılır.

Daha fazla gelişme için stratejiler sisteminin yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir. 7.

Piyasa koşullarında planlama bir organizasyon için en önemli koşullardan biridir. verimli çalışmaİşletme, üretim ve ekonomik faaliyetlerinin tüm ana alanlarını (satış, finans, üretim, satın alma, bilimsel ve tasarım gelişmeleri) kapsadığı için birbiriyle yakından bağlantılıdır. Bu faaliyet, ekonomik koşulların/ekonomik koşulların geliştirilmesi için mevcut kaynakların ve beklentilerin belirlenmesi ve tahmin edilmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesine dayanmaktadır.