İşletmelerin yenilikçi stratejilerinin türleri ve türleri. Şirketin hücum ve savunma inovasyon stratejisi - özet

Stratejinin, şirketin hedeflerine ulaşma yönündeki hareketinin yönünü belirlediğini anlamak önemlidir. Belirli bir eylem algoritması ve sorunlu soruların cevaplarını içermez. Örneğin yenilikçi bir geliştirme programı, mevcut bir stratejinin zorluklarının aşılmasına yardımcı olacaktır.

İnovasyon stratejisi hakkında genel bilgi

Modern stratejik yenilikler, finansal sermayeyi ve operasyonel verimliliği artırmaya yönelik bir dizi kural, eylem, ara hedef ve yöntemdir.

Bu strateji, yöneticiler için mevcut bir soruna ilişkin yeni bir bakış açısı açar ve bu sorunun yeni, daha fazla çözümle çözülmesine yardımcı olur. etkili yollarla. Hem faaliyet alanının özellikleri hem de kuruluşun çalışması dikkate alınır.

İşletmenin yenilikçi stratejik davranışının özellikleri şunlardır:

• Tüm yönetim ve üretim seviyelerinde değişiklikler.
• Şirketin risk düzeyini arttırmak.
• Yatırımlarla ilgili artan riskler.

Bir inovasyon programı seçen bir yöneticinin en iyi kararı, istikrar ve yeniliklerin kademeli olarak tanıtılmasının ustaca bir kombinasyonu olacaktır.

Stratejik yeniliklerin sınıflandırılması

Uzmanlar belirli inovasyon stratejisi türlerini tanımlıyor.

Savunmacı

Bu tür strateji, sabit bir pazar payına sahip, iyi üretim teknolojisine ve yetkin personele sahip şirketler tarafından kullanılmaktadır.

Savunma programını seçen bir organizasyon, mevcut pozisyonların korunmasına ve güçlendirilmesine öncelik verir.

Taklit

Buradaki fikir rakiplerin ürünlerini “taklit etmektir”. Bir ön koşul, yeni tüketicileri çekmesi gereken yeniliklerin eski ürünlere (yeni bileşenler, tasarım, üretim teknolojisi) getirilmesidir.

Bu program, piyasada kendini kanıtlamış ve tasarruf etme fırsatına sahip olan işletmeler arasında talep görmektedir. Şirket, belirli bir algoritmaya göre hareket ederek müşterileri kazanabilecek ve rakiplerinden daha iyi performans gösterebilecektir.

Saldırgan

Yüksek teknolojili ürünler üretmenin karlılığı konusunda endüstri pazarının ayrıntılı bir analizini kapsar. O arasında popüler büyük organizasyonlar kıyasıya rekabet edebilen ve son derece yetkin çalışanlardan oluşan bir kadroya sahip.

Küçük şirketler de bu programı tercih edebilir ancak olumlu sonuçlara ulaşmak için çok çaba harcamaları gerekir.

Orta seviye

Bu stratejiyi seçerken şirketin bir pazar analizi yapması ve bunun sonucunda güçlü ve zayıf taraflar rakipler. İşletmenin bir sonraki görevi, bulunan “boşlukları” ustaca kullanmak ve bunları kendi ürünleriyle (hizmetleriyle) doldurmaktır.

Soyguncu

Program son derece etkili İlk aşama Kurumsal gelişim. Gelişimine bazı yeniliklerin getirilmesiyle birlikte çok sayıda standart ürünün piyasaya sürülmesini içerir. Ana görev– Ürünlerin servis ömrünü uzatın.

Bunun için bir rakibin ürünü kullanılabilir ancak iyileştirme ciddi bir teknik temel gerektirir.

Sürükleyici

Absorbsiyon sistemi sıklıkla diğerleriyle birlikte kullanılır. Strateji, kendi ürünlerinizi üreterek hem kendi bilimsel gelişmelerinizi hem de başkalarının bilimsel gelişmelerini (tüm hakların geri alınmasıyla birlikte) kullanmayı içerir. Başka birinin fikirlerini, onları yaratan şirketin gereksinimlerine uymuyorsa satın almak kolaydır. Bazen sonuç getirir.

Seçim Yöntemleri

Stratejik yenilikleri seçmenin çeşitli yöntemleri vardır:

1. Kelime ve terimlerin analizi. Terminolojik birimlerin bir faaliyet alanından diğerine aktarılma olasılığı analiz ediliyor, bu da yeni bir iş dalı geliştirme olasılığından bahsetmemize ve stratejisini oluşturmamıza olanak tanıyor.
2. Yayın faaliyeti parametrelerinin belirlenmesi. İşletmeyle ilgili yayınlar, sonuçların çıkarıldığı ve uygun tavsiyelerin verildiği bir bütün olarak incelenir.
3. Oranlar yöntemi. Kalkınma önerilerinin oluşturulduğu küresel teknolojik sistemlerin göstergelerinin dinamik hareketine ilişkin belgeler incelenmektedir.
4. Yapısal morfolojik analiz. Yenilikleri takip etmek, kayıt altına almak ve bu temelde iş prensipleri oluşturmak.
5. Patent analoglarının yöntemi. Dünya deneyimi dikkate alınır; raporlama döneminde patenti alınan kavramlar gözden geçirilmekte ve hangi gelişim yolunun seçildiğine göre trendler belirlenmektedir.

Stratejik yeniliklerin geliştirilmesi

Strateji geliştirirken aşamaları dikkate almak gerekir. yaşam döngüsüÜrünler: Bir fikrin kökeni, bir ürünün doğuşu, rekabetçi bir piyasada onaylanması, istikrar, basitleştirme, talepte düşüş, çıkış, piyasaya çıkışın tamamen iptali ve yeni bir fikir arayışı.

Stratejik planlamada, bir ürünün üretiminin sonucunun ve diğerinin ortaya çıkışının net bir şekilde tanımlanması önemlidir. Bunu yapabilmek için girişimcinin pazardaki yeni trendlerden haberdar olması ve bunlara sermaye yatırımı yapması gerekir.

Bir inovasyon programının geliştirilmesi hem özel çalışanlar (inovasyon direktörü pozisyonu bile vardır) hem de bizzat şirket başkanı tarafından gerçekleştirilebilir. İkinci durumda iki senaryo mümkündür:

1. Strateji “yukarıdan” geliştirilir ve hükümleri departmanlara iletilir.
2. Bölümlerin kendisi, yönetime bir stratejinin oluşturulduğu bir teklif paketi hazırlar.

Her versiyon riskleri ve geçici faktörleri dikkate almayı içerir.

Bir kuruluşun başarılı bir şekilde çalışması, personelinin yetkinliğine, yöneticinin yönetim tarzına ve daha birçok faktöre bağlıdır. Doğru seçilmiş bir kurumsal geliştirme stratejisi, bu mekanizmayı uyumlu hale getirecektir. Bu makalede açıklanan strateji türlerini ve bunların uygulanma yollarını bilerek, kurucunun şu veya bu program lehine seçim yapması daha kolaydır.

Yenilik stratejileri bir yandan stratejiler olarak nitelendirilebilir planlandı. Bu, uyum sağlayacak bir strateji geliştirdiğimizde stratejik planlamanın klasik bir versiyonudur. dış ortam. Şirketin gerçekten kullandığına inanılıyor stratejik Planlama Yenilik faaliyetlerinin bir parçası olarak, genel olarak yeniliklerin en az 1-3 yılda bir tanıtılması. Dolayısıyla periyodik inovasyon, şirketin aslında inovasyon stratejileri geliştirdiğini gösteriyor.

Öte yandan stratejilerden de bahsedebiliriz. acil. Planlanan stratejilerden farkı, ortaya çıkan yenilik stratejilerinin, meydana gelen değişikliklere yanıt olarak geliştirilmesidir.

İnovasyon stratejisini bir şirketin yeni pazar koşullarındaki davranışının bir veya başka modeli olarak anlayarak, iki ana strateji grubunu aktif ve pasif olarak ayırt edebiliriz.

Aktif inovasyon stratejileri Bir şirketin inovasyon faaliyetlerini yeni bir ürünün veya yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve pazara sunulmasına dayandırdığını varsayalım. Yani bir ürünün üretimi ve satışına yönelik yeni teknolojik fikirlerden bahsediyoruz.

İkinci grup stratejiler ( pasif inovasyon stratejileri ) pasif pazarlama inovasyon stratejilerini içerir. Bu durumda şirketin ağırlıklı olarak pazarlama ve organizasyonel yapı alanındaki yenilikleri kullandığından ve buna bağlı olarak bu yenilik alanına daha fazla yoğunlaştığından bahsediyoruz. Aynı zamanda ürünler geleneksel kalıyor ve çeşitlilik değişmiyor.

Küçük şirketlerin hangi stratejilere yöneldiğini kesin olarak söylemek oldukça zordur. Öncelikle ciddi araştırmaların sonuçları yok; ikincisi, bölgeleri bir kenara bırakın, tüm endüstrileri karakterize etmek imkansızdır. Ancak genel olarak, bir şirketin sahip olduğu kaynaklar ne kadar fazlaysa ve şirket kendisini pazar lideri olarak ne kadar aktif bir şekilde konumlandırıyorsa, her iki tür yeniliği de takip etme olasılığının o kadar yüksek olduğu söylenebilir. Buna göre aktif inovasyon stratejilerine pazarlama inovasyonları eşlik edecek.

Yeni bir teknolojik fikre dayalı aktif inovasyon stratejilerinden bahsederken, temelde iki farklı grubu ayırt edebiliriz.

İlk grup tanıtıldı liderlik stratejisi, bu da şirketin kendisini pazarda teknolojik lider olarak konumlandırması ve buna bağlı olarak yeni bir ürün veya yeni teknolojiyle ilk çıkan şirket olması gerçeğinde yatmaktadır.

İkinci grup stratejiler ise taklit stratejileri, Bir şirket, liderin başarılı inovasyonunu kopyalamak için şu ya da bu şekilde çeşitli yöntemler ve araçlar kullandığında.

Bir teknoloji liderinin stratejisi aşağıdaki ana aşamaları içerir: yeni bir teknik fikrin geliştirilmesi, araştırma ve geliştirmenin (Ar-Ge) yürütülmesi, bir deneme partisinin üretilmesi, test edilmesi, seri üretim ve bir pazarlama programının uygulanması.

Teknoloji lideri stratejisi, kural olarak, oldukça ciddi bir Ar-Ge tabanına, kaynak tabanına, malzeme tabanına ve insan kaynağına sahip olan büyük şirketler, TNC'ler tarafından yeni teknolojiler ve ürünler geliştirmek ve bunları pazara sunmak amacıyla seçilir. . Bu tür elektronik şirketleri arasında örneğin şunlar yer alır: Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic Ve sony yazılım geliştirme alanında – Microsoft Ve Google, sağlık ve ilaç endüstrisinde – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi ve benzeri.

Aynı zamanda, yeni bir ürün, yeni teknoloji geliştiren ve daha sonra bunu ticarileştirme fırsatı ve kaynaklarına sahip olmayan, ürünü ticarileştirebilecek daha büyük şirketlere lisans satan yenilikçi, genellikle risk sermayesi olan küçük şirketler de vardır. .

Genel olarak bilimsel ve teknik alanda faaliyet gösteren şirketler dışındaki küçük ve orta ölçekli işletmelerin genellikle teknoloji lideri stratejisini kullanmaya yatkın olmadıklarını söyleyebiliriz. Bu stratejiyle şirketin kendisini sürekli olarak pazara yeni ürün veya teknoloji getirmede “bir numara” olarak konumlandırdığını vurgulamak gerekir.

Bu stratejinin avantajları açıktır:

• yenilik faktörü;
• aşırı kar elde etme olasılığı;
• İmajı yeniliğe doğru değiştiriyoruz.

Ancak bir teknoloji lideri stratejisi seçerken üç grup risk vardır.

Birinci grup, bununla ilgili sorunlar ve zorluklardır. tekno-belirsizlik. Teknolojik belirsizlik, bir ürüne yerleştirilmiş temelde yeni teknolojileri pazara sunarken, teknik veya teknolojik pazarın bu ürünü kullanmaya hazır olduğundan her zaman emin olamayacağınızı göstermektedir. Hem B2C hem de B2B pazarında bunun pek çok örneği var. Daha önce bahsedilen robot AIBO şirketler sony 1990'ların başında geliştirildi, ancak buluş düşük seviyeyi hiç karşılayamadı teknolojik gelişme ve bu nedenle ürünün piyasaya sürülmesinin sekiz yıl ertelenmesi gerekti.

Bu gibi durumlarda, birçok alanda iş birimleri bulunan ve hem B2B hem de B2C sektörlerini kapsayan çokuluslu şirketler, kendi yenilikçi ürünlerini uyarlamak için yeni bir teknolojik standart oluşturma hedefi koyabilirler.

İkinci grup problemler ise piyasa belirsizliği. Yeni bir ürün geliştirip pazara sunarken hiçbir şirket pazarın bu yeni ürüne olumlu tepki vereceğinden %100 emin olamaz. Alıcı tercihleri ​​çok hızlı değişiyor ve pazarlama araştırmasının sonuçları her zaman gerçeği tam olarak yansıtmıyor. Bir ankette, bir röportajda veya bir odak grubunda belirli bir ürünü satın almaktan mutluluk duyacağını söyleyen bir tüketicinin, onu gerçek bir pazar durumunda mutlaka satın almayabileceği sıklıkla görülür. Dolayısıyla tüketicinin yeni bir ürüne nasıl tepki vereceğini doğru bir şekilde tahmin etmek hiçbir zaman mümkün olmuyor.

Son olarak üçüncü grup - sözde iş belirsizliği. Teknoloji liderleri için en büyük zorluklardan biri, rakiplerin yeni bir ürüne nasıl tepki vereceğini tahmin etmenin zor olmasıdır. Aşağıda, inovasyon pazarlaması kapsamında iş belirsizliği riskini azaltabilecek rekabetçi stratejiler ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Yenilikçi küçük ve orta ölçekli işletmeler için üç ana gelişim alanı ayırt edilebilir.

İlk alternatif yeni ürününüze, yeni teknolojinize sadık bir yatırımcı bulmak ve bu yatırımlarla büyümek. Yaklaşık% 40'ı agresif bir tanıtım kampanyasını hedefleyen etkileyici yatırımları çekmeyi başaran Bystoff markasının (hazır yulaf lapası) geliştirme stratejisi buna dayanıyordu. Bununla birlikte, yatırımcı bulma sorunu, kişinin kendi işi üzerindeki kontrolünü kaybetme riskiyle ve kural olarak yatırımların çekildiği oldukça katı koşullarla ilişkili olması nedeniyle en zor sorunlardan biridir.

İkinci alternatif, franchising planı yoluyla geliştirmedir. Franchise alan, sağlanan teknoloji için ücretler, personel eğitimi için ücretler ve ticari markayı kullanma hakkı şeklinde gelir elde eder. Ortalama franchise ücreti, bir şirketin kârının yaklaşık %10'udur. Ancak, küçük işletmeler için geniş olanaklar Onların çıkarları için lobi faaliyeti yürüten bu program aynı zamanda yetersizdir, çünkü franchise alanın Rus koşullarındaki işinin şeffaflığı hala oldukça düşük bir seviyededir.

Üçüncü alternatif ise hazır bir işin, ürünün veya teknolojinin zamanında satışıdır. bunların tamamen reddedilmesi. Ancak burada kar kaybı kavramı ortaya çıkıyor ve çoğu zaman girişimcilerin beyin çocuklarını terk etmeleri psikolojik olarak zor.

Şirket taklit stratejilerinden birini seçebilir. Bunlardan ilki Lideri takip etme stratejisi. Bu, bir şirketin bir liderin inovasyonunu alıp, ürünün formülünü değiştirerek ona büyük teknolojik iyileştirmeler yaptığını ileri sürüyor. Sonuç, ikinci dalga inovasyondur. Çoğu zaman yeni bir ürünün geliştirilmesi aynı ciddi Ar-Ge tabanını, büyük mali harcamaları ve agresif pazarlamayı gerektirir. Bazen Ar-Ge portföyünde liderle aynı teknolojiye sahip olan taklitçiler, pazarın yeni ürüne ilişkin algısını analiz etmek ve teknik ve pazarlama hatalarından kaçınmak için kasıtlı olarak bu teknolojiye tutunurlar.

Bu durumda, hedef pazarın yeterince büyük bir kısmının sadık olduğu daha güçlü bir markaya sahip olarak lideri (pazar açısından) atlamanın mümkün olduğu unutulmamalıdır. Yoğun pazarlama faaliyetleri sayesinde tüketicinin gözünde taklitçi ve liderin yer değiştirmesiyle etki yaratabilirsiniz; önemli olan ürününüzün taklit olarak algılanmasını önlemek ve onu mutlak yenilik olarak konumlandırmaktır. Şirket bu yolda büyük bir başarıya imza attı Elma.

Bu ilginç

Şirket, devrimci ve yenilikçi imajına rağmen Elma Aslında çoğu durumda teknolojik bir lider olarak değil, bir takipçi olarak hareket eder. Şirketin ürünleri genellikle piyasada halihazırda mevcut olan analogların önemli ölçüde değiştirilmiş ve geliştirilmiş (hem teknoloji hem de tasarım açısından) versiyonlarıdır. İle birlikte iPad, akıllı saatler de örnek olarak verilebilir Elma Taklit eden saat (önemli iyileştirmelerle de olsa) çok sayıda"öncüller": LG G İzle , Moto 360, Çakıl Taşı Kol saati , SAMSUNG Galaksi Donanımı ,Sony SmartWatch vb. Devrim niteliğinde Elma çoğu zaman teknolojide değil, ürünlerin ergonomisinde ve kullanım kolaylığında yatmaktadır.

Bir sonraki taklit stratejisi türü kopyalama stratejisi. Lideri takip etme stratejisinin aksine kopyalama stratejisi, kopyalayan şirketin liderin veya takipçinin yenilikçi fikrini alıp yeni ürün veya teknolojiyi tamamen kopyalamasını içerir. Bu durumda Ar-Ge yatırımı olmadığı ve yenilikçi için pazarlama riski bulunmadığı için firma esnek bir fiyat politikası uygulama fırsatına sahip oluyor ve yeni ürünleri kendi markası altında belirli fiyat avantajlarıyla pazara sunuyor.

İstatistikler Batı ülkeleri patentli yeniliklerin %60'ının dört yıl içinde yasal olarak taklit edildiğini göstermektedir. Yasadışı taklit ve kopyalamadan bahsedersek rakamlar çok daha yüksek olacaktır.

Örnek

1998 yılında St. Petersburg pazarına sunuldu. yeni tür atıştırmalıklar – “Chapaevskie” markası altında çavdar krakerleri. Onları serbest bıraktı küçük şirket oldukça sınırlı kaynaklarla. O zamanlar atıştırmalıklar vardı Rusya pazarıçok fazla yoktu ve çavdar krakerleri hiç sunulmuyordu. Bu ürün aşırı talep görüyordu ve işin genişletilmesiyle ilgili soru ortaya çıktı. Yenilikçi şirketin kapasitesini genişletecek ve verimliliği artıracak fonları yoktu ve güçlü bir kaynak ve üretim üssüne sahip güçlü rakipler (Baltika, Bochkarev), teknolojik olarak zor olmayan bu ürünü kopyaladı. 2001 yılında Rusya'da 22 milyon doların üzerinde çavdar krakerleri satılırken, Chapaevskiye markasının pazar payı %5'in altındaydı. Bu nedenle, pazarda teknolojik lider olarak hareket eden küçük işletmeler, kaynak tabanı eksikliği nedeniyle konumlarını tam olarak koruyamadılar.

Seçilirse bağımlılık stratejileri, firma, lidere karşı ikincil rolünü tamamen kabul eder ve yalnızca liderler ve takipçileri tarafından belirlenen yeni teknolojik standartlar gerektirdiğinde yenilik yapar. Bu strateji teknolojik olarak sınıflandırılmasına rağmen onu seçen firmaların yenilikçi faaliyet derecesi oldukça düşüktür. Bu stratejinin en tipik tercihi, düşük düzeyde bilgi yoğunluğuna sahip endüstrilere ait firmalar veya hizmet sektöründeki küçük (çoğunlukla aile mülkiyetindeki) firmalar içindir.

İyileştirme stratejisi geleneksel versiyona atfedilebilir yenilikçi davranış 1980'lerin başına kadar şirketler. Bu strateji, bir ürünü iyileştirme ihtiyacını, ana hedefi maliyetini düşürmek olarak kabul etmekten ibarettir. Kural olarak, ürünlerinin fiyatlarını düşürmek amacıyla maliyet yapısını optimize etmek için yeni üretim teknolojilerinin tanıtılmasından ve genel işgücü verimliliğinin arttırılmasından bahsediyoruz.

Pasif, veya pazarlama, Yenilikçi stratejiler eski, geleneksel ürünleri tanıtmak için yeni pazarlama yaklaşımlarının kullanılmasını içerir. Burada genellikle yeni ürün farklılaştırması veya yeniden konumlandırma gibi yönlerden bahsediyoruz.

Örnek

Şirket Motorola'nın “6 Sigma” kalite yönetim sistemi çerçevesinde ürünlerini kalite gibi bir göstergeye dayanarak çok aktif bir şekilde farklılaştırdı. ABD'de “6 sigma” kalitesine (bir milyon üretim birimi başına üç ila dört kusur) ulaşmak için özel bir ödül bile oluşturuldu.

Rekabet gücünün çevresel bileşeni giderek daha önemli hale geldiğinden, çevresel faktörü öne çıkararak ürünleri farklılaştırmak mümkündür.

Örnek

Şirket 3 milyon 1995'te toplam çevresel maliyetinin 13 milyar dolar olduğunu söyledi. Bu maliyetlerin yapısına baktığınızda büyük oranda hayırseverlik, her türlü çevre hareketine destek yani. üretimin ve ürünün çevre dostu olmasıyla doğrudan ilgili değildir. Ancak yine de yeni imaj, pazar tarafından şirketin daha çevre dostu olarak algılanmaya başlayan ürünlerine yansıtıldı.

Pazarlama inovasyon stratejileri, satış, fiyatlandırma politikası ve pazarlama iletişimi kavramları alanında sürekli yenilikleri içerir.

İnovasyon faaliyetleri ve stratejik yönetim

İnovasyon, bir organizasyonun stratejik gelişimiyle yakından bağlantılıdır. Her başarılı kuruluş kendi stratejisini geliştirir. Stratejik yönetim, başarıya ulaşırken rekabet avantajlarını yönetmekle ilgilidir. rekabet avantajları inovasyonla mümkün. Strateji seçimi inovasyonun başarısının anahtarıdır. Bir şirket, değişen koşulları öngörmede ve bunlara zamanında yanıt vermede başarısız olursa kendisini bir krizde bulabilir. Strateji seçimi inovasyon yönetiminin en önemli bileşenidir.

Tüm daha büyük sayıŞirketler stratejik planlamanın gerekliliğinin farkındadır ve bunu aktif olarak uygulamaktadır. Bunun nedeni artan rekabettir: Sadece bugünü yaşayamazsınız; rekabette hayatta kalabilmek ve kazanabilmek için olası değişiklikleri öngörmeli ve planlamalısınız.

70'lerin başında. XX yüzyıl Batı'da stratejik planlamadan stratejik yönetime geçişin damgasını vurduğu bir durum gelişti.

Stratejik yönetim, çevresel faktörlerin artan istikrarsızlığı ve zaman içinde belirsizliği koşullarında bir yönetim teknolojisi olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim faaliyetleri, kuruluşun amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, kuruluş ile çevre arasında, hedeflerine ulaşmasına, iç yeteneklerine karşılık gelmesine ve dış zorluklara karşı açık kalmasına izin veren bir ilişkiler sisteminin sürdürülmesiyle ilişkilidir. Kuruluşun belirli taktiksel hedeflerine ulaşmaya hizmet eden operasyonel yönetimin aksine, kuruluşun stratejik yönetimi, kuruluşun uzun vadeli stratejik konumlarını sağlamak için tasarlanmıştır.

Stratejik planlama ile planlama arasındaki temel fark stratejik YönetimÖncelikle, ilkinin, özellikle gelişiminin ilk aşamasında, aslında stratejik programlamaya, yani mevcut stratejilerin veya stratejik vizyonun resmileştirilmesi ve ayrıntılı bir şekilde detaylandırılmasına indirgenmesiyle karakterize edilir. Bu nedenle, etkili stratejik değişiklikler, geleneksel sınırların ötesinde bir atılım yapmayı ve belirli bir işletme hakkında yerleşik fikirleri gerektirir. Aşırı resmileştirilmiş stratejik planlamanın aksine, stratejik yönetim öncelikle bir sentezdir. Dolayısıyla stratejik planlama sürecin gerekli bir unsurudur stratejik Yönetim Bu, bir kuruluşun stratejisini geliştirme sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Strateji seçimiyle ilgili olarak araştırma ve geliştirme planlarının ve diğer yenilik biçimlerinin geliştirilmesi de vardır.

Strateji bir karar verme süreci olarak tanımlanabilir.

Strateji Bir işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmek adına birbirine bağlı bir dizi eylem anlamına gelir. Bu, hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı, kapsamlı ve entegre bir plandır.

Rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren bir işletme, diğer işletmelere göre avantaj elde etmeye çalışır.

Kurumsal strateji, inovasyon stratejisinin rolünü, yerini ve içeriğini oluşturur ve önceden belirler. Buna karşılık inovasyon stratejisi, işletmenin uyguladığı kurumsal stratejinin uygulanmasına uyum sağlar ve katkıda bulunur.

Kurumsal ve inovasyon stratejileri arasındaki bağlantı, yeni ürünlerin üretiminde ve teknolojideki değişikliklerde uzmanlaşıldığında gerçekleşir. üretim süreci. Kurumsal ve inovasyon stratejilerinin karşılaştırmalı özellikleri Tablo 1'de sunulmaktadır.

Tablo 1 - Kurumsal ve inovasyon stratejilerinin karşılaştırmalı özellikleri

Etki alanı	Kurumsal Strateji	İnovasyon stratejisi
Kaynaklar	Yönetim alanları arasındaki dağılım (pazarlama, üretim, Ar-Ge vb.)	Projeler arası dağıtım
Hedefler	Ekonomik duruma göre belirlenir	İşletmenin konumuna göre belirlenir
İş alanları	Ürün-pazar stratejisi, ürün-pazar aralığı	Teknik ve ürün stratejisi, dengeli proje portföyü
Zamansal yön		Uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli yönleri birbirine bağlamak.

İnovasyon stratejilerinin özelliği, yönlerin seçilmesinde ve önerilen değişikliklerin ölçeğinin belirlenmesinde yatmaktadır. Üstelik bunların ölçeği ve istenen hızı, işletmenin yenilik yapma yeteneğine (yenilikçilik potansiyeli ve dış çevrenin durumu) ve dış çevrenin durumuna (inovasyon iklimi) bağlıdır.

İnovasyon stratejileri aşağıdaki hedeflere ulaşmak için geliştirilir:

Kuruluşun rekabetçi konumunun sağlanması;

Çevresel etkilere yanıt vermek

Yeni bir pazar nişini işgal edebilmek için;

Üretim hacmini (iş veya hizmet) artırabilmek

Strateji geliştirmenin iki temel amacı vardır.

1. Kaynakların verimli tahsisi ve kullanımı. Bu bir “iç stratejidir” - kullanılması planlanmaktadır sınırlı kaynaklar Sermaye, teknoloji, insan gibi. Ayrıca yeni sektörlerdeki işletmelerin satın alınması, istenmeyen sektörlerden çıkış ve etkili bir işletme “portföyünün” seçimi gerçekleştirilmektedir. Sürekli yenilikçi faaliyet, yüksek yenilikçilik potansiyeli ile sağlanır.

İnovasyon potansiyeli aşağıdakileri içeren bir dizi göstergeyle karakterize edilir: yenilik faaliyetlerinin personel potansiyelinin özellikleri, yenilik süreci için kaynaklar ve yönergeler, yenilik sürecinin yapısal özellikleri, yenilik çabalarının sonuçları.

Yenilik faaliyeti ve yenilik faaliyetlerinin etkinliği büyük ölçüde yenilik potansiyelinin durumuna bağlıdır. Ancak işletmenin dış ortamında meydana gelen değişiklikleri dikkate almak önemlidir. Bu nedenle dış çevrenin durumunun değerlendirilmesini sağlayan inovasyon iklimi analizinin yapılması gerekmektedir.

2. Dış çevreye uyum- Görev, dış faktörlerdeki değişikliklere (ekonomik değişiklikler, Siyasi faktörler, demografik durum ve benzeri.).

İnovasyon Stratejilerinin Türleri ve Türleri

Bir inovasyon stratejisi geliştirmenin temeli şirketin hedefi, ürün yaşam döngüsü teorisi, kuruluşun pazar konumu, bilimsel ve teknik politikası ve kuruluşun iç çevresi ile olan ilişkisidir.

İnovasyon stratejileri aşağıdaki gruplara ayrılır:

- bakkal - yeni mallar, hizmetler ve teknolojiler yaratmaya odaklanmış;

- işlevsel- bunlar bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

- kaynak- kaynak tedariğine (işgücü, lojistik, finans, bilgi) bir yenilik unsurunun getirilmesi:

- organizasyonel ve yönetsel - Yönetim sistemlerindeki değişikliklerle ilgilidir.

Kuruluşun hedeflerine bağlı olarak dört tür strateji ayırt edilir: şiddet içerenler, patentler, değiştirilenler, açıklayıcılar.

Rekabet stratejilerinin özellikleri Tablo 2'de sunulmaktadır.

Tablo 1 - Rekabet stratejileri

Yu.A. Yudanov, M.I. Knysh, A.I. Panov, rekabet stratejilerinin sınıflandırılmasına “biyolojik” bir yaklaşım sunuyor. Biyolojide, rekabetçi strateji türleri teorisi ilk olarak 1935'te L.G. Ramensky tarafından önerildi, ancak tanınmadı; yalnızca 40 yıl sonra J.P. Ramensky tarafından yeniden keşfedildi. Kir. L.G. Ramensky şu davranış türlerini tanımladı: “şiddet içeren”, “sabırlı”, “açıklayıcı”, “işe gidip gelen”. Yudanov A.Yu. Ekonomik içeriği L.G. Ramensky'nin sınıflandırmasına koyar A.Yu.Yudanov tarafından önerilen sınıflandırmaya göre, ürün pazarındaki dört rekabet stratejisi ayırt edilir: şiddetli (kuvvet), patent (niş), değişmeli (uyarlanabilir), açıklayıcı (öncü).

Şiddet (kuvvet) stratejisi Büyük standartlarda mal ve hizmet üretimi alanında faaliyet gösteren firmalar tarafından kullanılır. Bu strateji, yüksek üretkenlik ve dolayısıyla düşük ürün fiyatları nedeniyle düşük maliyetlerle karakterize edilir. Bu tür firmalar büyük standart iş alanında faaliyet göstermektedir.

Şiddet uygulayan firmalar “güç” stratejisine sahip firmalardır. Büyük sermayeleri ve yüksek düzeyde teknoloji geliştirmeleri var. Şiddet, kalite konusunda "ortalama talepleri" olan ve ortalama fiyat seviyesinden memnun olan geniş bir tüketici yelpazesi için büyük ölçekli ve seri ürün üretimiyle uğraşmaktadır. Şiddet uygulayanlar maksimum çıktıya yakın bir yerde faaliyet gösteriyor. Bilimsel ve teknik politikaları, ürünlerin üretime sokulma zamanlamasına (lisansların alınması dahil) ilişkin kararların alınmasını gerektirir; ürünlerin üretimden çekilmesi; yatırım ve üretimin genişletilmesine ilişkin; makine ve teçhizatın değiştirilmesiyle ilgili.

Şirketlerin sloganı: “Ucuz ama iyi” (ama “Pahalı ve kötü” değil).

Bunlar arasında Rus büyük sanayi kuruluşlarının çoğunluğu yer alıyor.

Şiddet içeren ürünler, yüksek düzeyde standardizasyon, birleştirme ve üretilebilirlik ile ilişkilendirilen yüksek kalitededir; düşük fiyatlar seri üretimin karakteristiğidir. Şiddet uygulayanların çoğu, oligopolistik bir pazar yaratan ulusötesi şirketlerdir.

Şiddet olaylarının faaliyet alanları hiçbir şekilde sınırlı değildir.

Hasta (niş) Strateji, belirli bir tüketici çevresi için özel, sıra dışı ürünlerin üretilmesine dayanmaktadır. Bu ürünler yüksek kaliteye sahiptir. Bu stratejiye göre kuruluşun ürettiği ürünler belirli tüketiciler için vazgeçilmez hale gelmektedir. Bu strateji küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından kullanılmaktadır. Bu stratejileri kullanan firmalara genel olarak " kurnaz tilkiler" Temel rekabet avantajı pazarda uygun bir yer bulmaktır.

Patent (niş) stratejisi, sınırlı sayıda tüketici için dar uzmanlaşma yolunu izleyen firmalar için tipiktir. Pahalı ve kaliteli ürünleriyle geleneksel ürünlerden memnun olmayanlara hitap ediyorlar. Sloganları: “Pahalı ama iyi.”

Patent firmaları, moda, reklam ve diğer araçların etkisi altında oluşan ihtiyaçları karşılayarak pazarın dar bir segmenti için çalışmaktadır. Ürün çıktısındaki büyüme aşamalarında ve aynı zamanda yaratıcı aktivitedeki düşüş aşamasında çalışırlar. Bu şirketlerin ürün kalitesi ve hacmine yönelik gereksinimleri, pazarları fethetme sorunlarıyla ilgilidir. Geliştirmenin yürütülmesi veya durdurulması, lisans satışının tavsiye edilebilirliği vb. konularda karar alınmasına ihtiyaç vardır. Bu firmalar ekonomik açıdan karlıdır. Aynı zamanda yanlış karar alma ve krize yol açma ihtimali de var. Bu tür şirketlerde, faaliyetlerini güvence altına almak için tasarlanmış kalıcı bir inovasyon yöneticisinin görevlendirilmesi tavsiye edilir. Böyle bir çalışanın temel amacı şirketin risklerini azaltmak ve çalışanlar için konforlu çalışma koşulları yaratmaktır.

Hastalar önde gelen şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınmaya çalışıyor. Bu firmalara ekonominin “sinsi tilkileri” deniyor.

Patent (niş) stratejisinde açıkça görülebilen iki bileşen vardır:

Yerli firmalar için bu strateji girişimcilik felsefesi olarak benimsenebilir.

Değişmeli (uyarlanabilir) – Bu, küçük firmaların, küçük hacimli, kısa vadeli, sıklıkla değişen tüketici ihtiyaçlarını mümkün olduğu kadar çabuk karşılamayı amaçlayan, uzmanlaşmamış ürünlerin üretimine dayanan bir stratejisidir. Araştırmacılara göre, yeni Rus özel firmaları arasında hakim olan bu stratejidir.

Yerel ve ulusal ihtiyaçları karşılamaya odaklanan orta ve küçük işletmeler, firma (bağlayıcı) anahtarlama işiyle uğraşmaktadır.

Uzmanlaşmamış yerel bir işletmenin gücü, belirli bir müşterinin küçük ölçekli (ve çoğunlukla kısa vadeli) ihtiyaçlarını karşılama konusunda daha iyi uyarlanabilme yeteneğinde yatmaktadır. Bu, ultra yüksek kalite (hasta gibi) pahasına değil, tüketici değerini artırmanın bir yoludur. ancak hizmetlerin bireyselleştirilmesi temelinde. Komütatörlerin sloganı "Sorunlarınızı tam olarak çözdüğüm için fazladan para ödüyorsunuz".

Küçük firmalar aktif olarak yeni ürün ve teknolojileri teşvik etmekte ve bunlara dayalı olarak toplu olarak yeni hizmetler yaratmaktadır. Bu, yeniliklerin yayılma sürecini hızlandırır.

Yolcular aynı zamanda faaliyetleri taklit etme eğilimleri ve yeni teknolojilere dayalı yeni hizmetlerin organizasyonu nedeniyle yeniliklerin rutinleştirilmesi sürecine aktif olarak katılmaktadır.

Geçiş stratejisi birçok özel Rus firması için tipiktir.

Explerent (öncü) strateji - uygulanması yeniliğe ve ürünlerin sürekli güncellenmesine dayanan bir strateji. Temel rekabet avantajı, tamamen yeni bir ürünü pazara sunmak ve ona yeni bir pazar yaratmaktır. Bu, bu tür şirketleri "ilk kırlangıçlarla" karşılaştırmanın temelini oluşturdu. Bu strateji, bilimsel ve teknik potansiyeli yüksek kuruluşlar tarafından kullanılabilir.

Keşif (öncü) stratejisi, eski pazar segmentlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasıyla ilişkilidir. Devrim niteliğinde çözümlerin araştırılması ve uygulanmasında öncüdürler. Bu tür şirketler arasında kişisel bilgisayar, biyoteknoloji vb. üretimindeki öncüler çoğunluktadır.

Temsilcilerin gücü, çığır açan yenilikler sunmaktan gelir ve pazarda erken var olmanın avantajlarından yararlanırlar. 100 olaydan 85'inde deneyciler başarısız oluyor, ancak nadir durumlardan dolayı muazzam teknik, mali ve ahlaki başarılar elde ediyorlar. Onlar bilimselliğin motorlarıdır teknik ilerleme.

Deneycilerin sloganı şu: “İşe yararsa daha iyi ve daha ucuz.”

Şirket türlerinin her biri (şiddet yanlıları, sıradan kişiler, patentler ve sömürgeciler) kendine has karakteristik özelliklere ve ürünlerinin rekabet edebilirliğine ulaşma stratejisinin değişen derecelerde uygulanmasına sahiptir (Tablo 2).

Tablo 2 - İnovasyon stratejilerinin analizi

Pazar konumuna ve rekabetçi davranışa bağlı olarak üç tür strateji vardır: saldırı, savunma ve taklit.

Saldırı Stratejileri rekabet avantajı elde etmeyi ve sürdürmeyi, kârı artırmayı ve diğer endüstrileri istila ederek ek fon elde etmeyi hedefliyordu. Gerekli kaynaklara sahip firmalar tarafından kullanılmaktadır ancak pazar payları olası pazar payının altındadır. Bu tür stratejilerin uygulanması, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi, üretimin genişletilmesi ve rakiplerin işletmelerinin satın alınmasını içerir ve bu da önemli maliyetler gerektirir.

Birkaç yenilikçi saldırı stratejisi vardır:

1. Yeni bir pazarın yaratılması

2. Şirketlerin satın alınması

3. Soyguncu stratejisi. Bunun özü şuna dayanmaktadır: yeni teknoloji Bir kuruluş, önemli ölçüde geliştirilmiş özelliklere sahip, iyi bilinen bir ürünü piyasaya sürer; toplam büyüklük pazar.

4. Sürekli İyileştirme Stratejisi

5. Karşılaştırmalı üstünlük stratejisi.

Savunma stratejisi – Bunlar, kuruluşun performansının kötüleştiği göz önüne alındığında pazar konumunu korumayı amaçlayan stratejilerdir. Bu nedenle, kötüleşen durumu düzeltmek için organizasyon savunma-saldırı niteliğinde eylemler gerçekleştirir. Temel olarak bu tür stratejiler, tasarruflarla (kar getirmeyen alanlardan çekilme, çekirdek olmayan işletmelerin satışı) ve rasyonalizasyonla ilgili önlemlerden elde edilen fonlarla finanse edilmektedir.

Savunma stratejileri, mevcut rekabet avantajlarını korumayı amaçlayan stratejilerdir. Temel olarak bu tür stratejiler mevcut durumlarından memnun olan organizasyonlar tarafından kullanılmaktadır. Örgüt, savunma stratejisi uygulayarak avantajlarını daha sürdürülebilir hale getirmeye çalışır. Savunma stratejisini uygulamak için yatırım gereklidir. Savunma stratejisi üç tür taktiğe dayanır: yapısal engellerin kaldırılması, ciddi misilleme önlemleri konusunda uyarıda bulunulması ve düşmanı saldırı teşviklerinden mahrum bırakma.

Taklit stratejisi Gerçekte yatırım yaparken, teknoloji liderleri tarafından daha önce kullanılan veya üretilen teknolojilerin ve/veya ürünlerin değiştirilmeden veya değiştirilerek kopyalanmasını içerir. Teknoloji veya ürün diğer işletmelerden satın alınır. Belirli koşullar altında taklit stratejisi çok karlı hale gelir. Taklit stratejisi kullanıldığında inovasyon riski ortadan kalkar, teknolojik risk en aza indirilir, ticari ve finansal riskler azalır.

Yenilik stratejisi türleri. Aşağıdaki ana inovasyon stratejisi türleri ayırt edilir:

Saldırgan - faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipiktir. Bu, "çığır açan" yeniliklerin yaratılmasında uzmanlaşmış, küçük yenilikçi firmaların veya sözde araştırmacı firmaların karakteristik özelliğidir. Çoğunlukla toplanan fonların neredeyse tamamı bu tür şirketler tarafından Ar-Ge'ye harcanıyor.

Savunmacı - Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. Böyle bir stratejinin temel işlevi inovasyon sürecinde maliyet-sonuç oranını harekete geçirmektir. Bu strateji aynı zamanda yoğun Ar-Ge gerektirmektedir. Hem büyük hem de orta ölçekli şirketler bu stratejiye başvurabilir.

Taklit - güçlü pazar ve teknolojik konuma sahip firmalar tarafından kullanılır. Aynı zamanda diğer şirketlerin piyasaya sunduğu yeniliklerin temel tüketici özellikleri de kopyalanıyor. Bu strateji genellikle seri üretim ve ölçek ekonomileri nedeniyle rakiplerinin önüne geçmeye çalışan büyük şirketler (sözde şiddet içeren şirketler) için tipiktir. Rusya'da bunlara büyük savunma ve sivil sanayi kompleksleri dahildir.

“Niş” stratejisi, benzersiz özelliklere sahip yeni veya modernize edilmiş ürünlerin özel olarak piyasaya sürülmesi yoluyla geniş bir pazarın (nişlerin) dar bölümlerine uyum sağlamayı içerir. Bir “niş” (patent) stratejisinde iki bileşen açıkça görülebilir: ürün farklılaştırmaya odaklanma ve maksimum çabayı dar bir pazar segmentine yoğunlaştırma ihtiyacı. Hasta şirketleri farklı boyutlarda olabilir: küçük, orta ve hatta bazen büyük. Bu tür şirketler ortalama Ar-Ge harcamalarına sahip olma eğilimindedir.

Firma düzeyindeki iş faaliyetleri için en büyük ilgi, aşağıdaki hedeflerin stratejik planlanması ve uygulanmasıdır:

sınırlı kaynakların verimli tahsisi ve kullanımı;

ekonomik, politik, demografik ve diğer faktörlerdeki değişiklikler;

teknoloji modernizasyonu ve ürün güncellemeleri yoluyla kârın artırılması;

yenilikçi gelişme düzeyini artırarak malların rekabet gücünün sağlanması;

malları yeni pazarlara tanıtmak veya halihazırda kapsanan pazar segmentini artırmak;

yeni ürünlerin hacminin, ekipman üretkenliğinin ve üretim kapasitesinin arttırılması;

Ar-Ge'de istihdam edilen personel sayısının oranının iyileştirilmesi, uygulamaya hazır yeni ürün ve teknolojilerin hacminin (güncel olanlar yerine) ve inovasyon faaliyetlerine ilişkin maliyetlerin miktarının vb. iyileştirilmesi.

Gelişimin ilk aşamasında, bir şirket kural olarak saldırgan bir strateji seçemez. Gerçek olan stratejidir geleneksel tip. Daha sonra şirketin gelişim dinamiklerine ve doğru liderliğe, kendi yaratıcı yeteneklerine dayalı hücum stratejisine ne kadar hızlı geçebileceği bağlıdır.

Saldırgan bir inovasyon stratejisi, tek seferlik bir yeniliğe değil, bir dizi yeniliğe dayanır. Kısa vadeli veya orta vadeli çıkarların uygulanmasına değil, uzun vadeli hedeflere ulaşmaya odaklanır. Bu strateji, büyük risk ve zorluğun eşlik ettiği karmaşık bir yönetim görevini temsil eder. Ancak tutarlı bir şekilde uygulandığında olağanüstü sonuçlara yol açabilir. Dinamik teknolojik ilerlemenin modern koşullarını en iyi karşılayan da bu stratejidir. Şirket bunu seçerek “teknolojik boşlukları” başarıyla aşma fırsatına sahip oluyor.

Teknolojinin gelişmesi ile şirketin başarısı arasındaki bağlantı nedir? Başarı başlangıçta yavaş yavaş ortaya çıkar, sonra hızlanır, hızlanır ama sonra kaçınılmaz olarak söner, teknoloji geriler. Firmaların yeni teknolojiye zamanında geçiş yapabilmeleri için teknolojik sınır kavramının farkında olmaları önemlidir.

Saldırı stratejisi, pozisyon kazanma ve sürdürme açısından son derece karmaşıktır ve riskle ilişkilidir. İşletmenin tüm çabalarını (kaynaklar, bilimsel ve teknik potansiyel) yoğunlaştırdığı, gelecek vaat eden uygun bir üretim alanı seçerken kendini haklı çıkarır. Doğru seçim faaliyet alanı ve alanı (pazar segmenti), belirli bir segmentte yeni ürünlerle stratejik bir atılım planlamayı ve yenilikleri uygulamaya koymanın yüksek maliyet engelini aşmayı mümkün kılar. Bu pazar segmentinde, nispeten kısa bir süre için (2-3 yıl), işletmenin hakimiyet kurması ve lider konumlarını sürdürmesi gerekmektedir. Daha sonra, rakip işletmeler bu malların geniş bir tüketici kitlesini kazanmaya çalışırken, kendilerini ya diğer olası yeniliklere yeniden yönlendirmek ya da şiddetli rekabet koşullarında satış mücadelesine girmek gerekir. Ezici bir avantaj arayan firmaların saldırgan pazar eylemlerinin ana stratejisi modern pazar, inovasyonda rakiplerine göre üstünlüğe ve bu farkın sürekli genişlemesine odaklanmaktadır.

Bir şirketin pazarda işgal ettiği yeri belirlemek ve yenilikçi gelişime yönelik uygun bir strateji geliştirmek için ürün yaşam döngüsü teorisine dayalı bir yaklaşım kullanılır. Şu aşamalar dikkate alınabilir: gelişme, büyüme, olgunluk ve gerileme. Yeni ürün ve teknolojiler geliştirmeye yönelik bir inovasyon stratejisi için aşağıdaki yazışmalar kurulabilir:

Tablo 1 Yenilik türlerinin yaşam döngüsü aşamasına bağımlılığı

Yaşam döngüsü aşaması Yenilik türü Gelişim Ürün yeniliği (yaratma, değiştirme ve hata ayıklama) Büyüme Teknolojik yenilik (teknoloji geliştirme ve üretim organizasyonu) Olgunluk Maliyet optimizasyonu, kalite iyileştirme, maliyet azaltma Düşüş Üretimde düşüş, kârda azalma

Ürün yaşam döngüsü teorisinin ve belge bilgi akışlarını analiz etme yöntemlerinin kullanılması, işletmelerin karar vermesini sağlar. sonraki sorular: yeni ürünler için konseptler ortaya koymak; en yeni, esnek, çevre dostu, enerji ve kaynak tasarrufu sağlayan teknolojileri uygulayacak; tarihi geçmiş ürünleri derhal piyasadan kaldırmak; şirketin üretim ve satış stratejisinin yüksek oranda yeniden yapılandırılmasını sağlamak; hızla yeni pazarlara girmek; çabaları seçilen tüketici gruplarının sorunlarının çözümü üzerinde yoğunlaştırmak (uzmanlaşma); Faaliyetlerini diğer ülkelere genişletmek.

Tüm bunlar, araştırma ve geliştirme çalışmaları için gerekli maliyet yapısının iyileştirilmesine dayanan ve şirketin pazar segmentinde rekabet gücünün artırılmasını sağlayan şirket için yenilikçi bir strateji seçmenize olanak tanır.

Yenilikçi planlama ihtiyacı. Artan sayıda firma inovasyon planlamasının gerekliliğini kabul ediyor ve bunu aktif olarak uyguluyor. Bunun nedeni artan rekabettir: Sadece bugün için yaşayamazsınız, hayatta kalmak ve rekabette kazanmak için sürekli olarak yenilikleri aramanız ve uygulamanız, olası değişiklikleri tahmin etmeniz ve planlamanız gerekir.

Strateji seçimi inovasyonun başarısının anahtarıdır. Bir şirket, değişen koşulları öngörmede ve bunlara zamanında yanıt vermede başarısız olursa kendisini bir krizde bulabilir.

Bir inovasyon stratejisi seçmek. Bir inovasyon stratejisi seçerken genellikle şirketin pazar konumunu, bilimsel ve teknolojik politikasını ve ayrıca şirketin sunduğu belirli ürün veya hizmetlerin bulunduğu yaşam döngüsü aşamasını dikkate alırlar.

Belirli bir strateji seçerken aşağıdaki tabloyu kullanabilirsiniz (Tablo 2):

Tablo 2 - Pazar teknolojisi matrisi

Pazar konumuGüçlüBaşka bir şirket tarafından satın almaLideri takip etme stratejisiYoğun Ar-Ge, teknolojik liderlikOrtaRasyonalizasyonTeknolojinin kârlı uygulama alanları aramaZayıfİş tasfiyesiRasyonalizasyonRiskli bir projenin organizasyonuZayıfOrtaGüçlüTeknolojik konum

Rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren bir kuruluş, diğer işletmelere göre avantaj elde etmeye çalışır.

Bunu yapmak için, belirli hedeflere ulaşmak için kaynakların organizasyonel kullanımı olan stratejiyi kullanır.

Kurumsal strateji, inovasyon stratejisinin rolünü, yerini ve içeriğini oluşturur ve önceden belirler. İkincisi, işletme tarafından uygulanan kurumsal stratejinin uygulanmasına katkıda bulunur. Kurumsal strateji ile inovasyon stratejisi arasındaki bağlantı, öncelikle yeni ürünlerin üretimine ve üretim sürecindeki değişikliklere hakim olunmasıyla gerçekleşir.

İnovasyon stratejisinin ana yönleri oluşturulmuştur:

• uygun bir süreçte ve akılcı kullanım işletmenin genel amacına ulaşmak için yenilikçi faaliyetin en erişilebilir sonuçları - belirli bir ürün türüne yönelik ihtiyaçların karşılanması veya belirli türde hizmetlerin sağlanması;
• İnovasyon ürünlerinin geliştirilmesinde kaynakların sağlanması ve ekonomik kullanımı sayesinde.

Kuruluşun izlediği iş stratejisine, kaynak yeteneklerine ve rekabetçi konumlarına bağlı olarak, tüm yenilikçi stratejiler birkaç ana türe indirgenebilir: saldırı, savunma, lisanslama ve orta düzey.

Saldırgan strateji yenilikleri bağımsız olarak geliştirmek; büyük yatırımlar gerektirir ve önemli riskler taşır. Bu seçenek, kendi pazarlarında lider olan büyük şirketler veya yenilikçi bir stratejinin başarısızlık riskinin mevcut stratejinin riskiyle karşılaştırılabilir olduğu küçük yenilikçi firmalar için uygundur. ticari faaliyetler. Saldırgan bir strateji, şirket çalışanlarının, yeniliklerin uygulanmasına katkıda bulunan belirli niteliklere sahip olmasını, beklentileri görme ve bunları hızla uygulayabilme becerisinin yanı sıra önemli kaynakların mevcudiyetini gerektirir.

Büyük şirketler bile ürünlerinin yalnızca bir kısmını üretmek için saldırgan bir strateji benimseyebilir. Bu strateji, yalnızca şirketin güçlerini ve kaynaklarını yoğunlaştırdığı, gelecek vaat eden uygun ürün türünü seçerken haklı çıkar.

Savunma amaçlı inovasyon stratejisi piyasada güçlü ancak lider konumda olmayan orta ölçekli işletmeler tarafından daha sık kullanılır. Bu stratejiyi uygulamanın riski, saldırı stratejisine göre daha düşüktür ancak potansiyel kazanç da daha düşüktür.

Savunma stratejisi Düşük riskle karakterize edilen ve rekabet ortamında kar elde edebilen işletmeler tarafından kullanılır. sayesinde başarılı oluyorlar özel dikkatüretim ve pazarlamaya yöneliyoruz. Başlıca avantajları düşük üretim maliyetleri ve önemli bir pazar segmentindeki konumlarını korumaktır. Bu tür işletmeler inovasyona daha fazla odaklanmaktadır ve modifikasyonları için yeterli potansiyele sahiptir.

Lisanslama (satın alma) stratejisi diğer şirketler tarafından elde edilen yenilikçi çözümlerin (patentler veya teknik bilgi ile korunan) edinilmesine odaklanmayı içerir. Bazen büyük şirketler bile geniş bir alanda araştırma yapma konusunda yeterli donanıma sahip olmayabilir. Aynı zamanda kendi araştırma ve geliştirmelerini yürütmek ve lisans almak için kaynakları dengeli bir şekilde dağıtmayı amaçlıyorlar. Aynı zamanda, kendi radikal inovasyonunuz için lisans satmak, saldırgan bir stratejiyi sürdürmenin etkili bir yolu olabilir. Bu, özellikle diğer koşullarda başarılı bir saldırı stratejisi şansı olmayan küçük, yenilikçi bir şirket için geçerlidir.

Bir rakibin teknolojisini bir lisans sözleşmesi yoluyla satın almanın bir alternatifi, uzmanlarını dahil etmektir: ya önde gelen çalışanlar ya da projenin tüm "ekibi". Bunun nedeni, rakibin uygulamayı sürdürme konusundaki isteksizliğidir. Araştırma projesi veya bunun için maliyetleri azaltmak. Rakiplerin politikalarındaki olası değişikliklere ilişkin bu bilgi, minimum maliyetle deneyim kazanmak için mükemmel bir şans sağlayabilir.

Her büyüklükteki işletme tarafından çeşitli satın alma stratejileri seçenekleri kullanılabilir. Büyük şirketler için kaynak yoğun bir birleşme veya satın alma stratejisi kullanılmaktadır.

Orta düzey stratejiürün farklılaştırmasına ve pazardaki avantajları sürdürme arzusuna dayanmaktadır. Bu arzu, lider şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınma arzusundan kaynaklanmaktadır, çünkü standart ürünlerin üretiminde devlere karşı mücadele açıkça başarısızlığa mahkumdur. Aynı zamanda, özel tüketici isteklerini dikkate almanın avantajları, faaliyetlerini bunları incelemeye ve karşılamaya adayan şirketin tarafındadır. Genellikle pahalı ve kaliteli ürünleriyle standart ürünlerden memnun olmayan tüketici kategorilerini hedef alıyorlar. Bu anlamda roller değişiyor; devasa avantajlar dezavantaja dönüşüyor, küçük ve orta ölçekli şirketler ise avantaj elde ediyor.

İnovasyon stratejisi seçimini etkileyen faktörlerden en önemlileri şunlardır:

1. ekonomik değişimler sırasında rakiplerin davranışları hakkında bilgi;
2. şirketin üst yönetiminin riske yönelik eğilimi ve tutumu ve bunu en aza indirecek önlemler geliştirme yeteneği;
3. Endüstrinin gelişimi için eğilimler ve beklentiler.

Özellikle hızla gelişen bir endüstride düşük seviye Rekabette hücum stratejisi tercih edilir.

Pazar büyüdükçe ve rekabet yoğunlaştıkça işletmenin faaliyetlerine odaklanılmalıdır. savunma stratejisi, ürün iyileştirme veya lisanslama stratejisi. Olgunluk aşamasında (düşük büyüme veya gerileme ve yüksek düzeyde rekabet koşullarında), kuruluş savunma teknolojisi yenilik stratejisine veya endüstri lisanslama stratejisine odaklanmalıdır.