Unternehmenskultur. Voraussetzungen für organisatorische Veränderungen. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Erfolg eines Unternehmens

Voraussetzungen für die Gestaltung der Unternehmenskultur in einem Unternehmen.

Die Individualität eines Unternehmens, sein Unterschied zu anderen Unternehmen, wird bestimmt durch Unternehmenskultur . Die Unternehmenskultur basiert auf der Philosophie des Unternehmens, die bei seiner Gründung eigenständig gewählt wird. Es definiert die Ideen, Ansichten und Grundwerte, die von seinen Mitarbeitern unterstützt werden müssen. Werte können völlig unterschiedlich sein, je nachdem, was den Aktivitäten des Unternehmens zugrunde liegt: die eigenen Interessen oder die Interessen einzelner Mitarbeiter. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist für die Positionierung eines Unternehmens am Markt und für die Entwicklung seiner Marke notwendig.

Hauptsächlich Funktion Unternehmenskultur besteht darin, Beziehungen zwischen Menschen anhand von Verhaltensgrundsätzen, Regeln und Normen zu regeln. Kultur verleiht dem Unternehmen ein Gefühl der Stabilität und seinen Mitarbeitern ein Gefühl der emotionalen Beteiligung an den Aktivitäten des Unternehmens.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur wächst in einem harten Wettbewerb, in dem der Verkauf von Produkten problematischer wird als deren Herstellung. Die Hauptgründe, die moderne Unternehmen zu einer Änderung ihrer Unternehmenskultur zwingen, sind der zunehmende Wettbewerb auf den Produktmärkten und die Ausweitung der Unternehmensaktivitäten (Entstehung neuer Abteilungen, Niederlassungen etc.).

Daher nimmt die Unternehmenskultur nicht den letzten Platz in der Unternehmensführung ein. Die Hauptaufgabe seiner Gründung besteht darin, die Veränderungen innerhalb der Unternehmensgrenzen zu unterstützen.

Analyse von Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Unternehmenskultur.

Um eine Unternehmenskultur in einem Unternehmen erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, Folgendes zu berücksichtigen:

Die Fragen der Gestaltung einer Unternehmenskultur werden vom Top-Management des Unternehmens initiiert, und ihre wahren Führer sind Top- und mittlere Manager;

Vor der Umsetzung von Veränderungen in den wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens und insbesondere vor der Gestaltung einer neuen Unternehmenskultur ist es wichtig, hochqualifizierte Spezialisten vorzubereiten oder einzuladen, die sich mit diesem Thema befassen können;

Vor der Einführung einer neuen Unternehmenskultur ist es wichtig, die Mitarbeiter mit den notwendigen Informationen zu versorgen, Probleme zu formulieren und die Richtungen einer Fehlentwicklung des Unternehmens klar festzulegen. In jeder Phase der Veränderung müssen Überwachung und Anpassung durchgeführt werden.

Faktoren, die zur Entwicklung beitragen

verstärkter Kontakt mit der äußeren Umgebung und Offenheit für neue Ideen;

Analyse der Kundenbedürfnisse;

Recherche und Analyse der Aktionen und Erfolge von Wettbewerbern;

Einbindung externer Berater;

Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften außerhalb des Unternehmens;

ein sich schnell verändernder, klar strukturierter, aber unzuverlässiger Markt;

Druck hinsichtlich der Umsetzung der Politik durch externe Unternehmensgründer;

Auswahl des Personals auf objektiver Basis.

Faktoren, die die Entwicklung behindern Effektive Unternehmenskultur:

Konzentration auf externe Abläufe und Regeln des Unternehmens;

unklare Kriterien zur Beurteilung des Erfolgs eines Unternehmens und seiner einzelnen Mitarbeiter;

marktbeherrschende Stellung des Unternehmens;

geringe Arbeitsvielfalt, starker Konformismus und Häufung von Arbeitsgruppen;

geringe berufliche Mobilität des Führungspersonals, lange Berufserfahrung in einem Unternehmen;

intuitive Personalauswahl anhand subjektiver Bewertungskriterien.

Die Hauptprobleme, die moderne Unternehmen zur Bildung einer Unternehmenskultur zwingen, sind daher der zunehmende Wettbewerb, die Zunahme der Betriebsvielfalt, die Ausweitung der Unternehmensaktivitäten, die Einführung neuer Technologien usw.

Beurteilung der Unternehmenskultur eines Unternehmens.

Ein vielversprechender Unternehmensmanager weiß, wie wichtig es ist, die Unternehmensumgebung, einschließlich der Unternehmenskultur, direkt zu studieren und zu kontrollieren.

Um die Unternehmenskultur zu analysieren, ist es wichtig, den Grad ihrer Wirksamkeit in einem bestimmten Zeitraum zu ermitteln, um den Zustand beschreiben zu können, den man anstreben sollte. Die Wirksamkeit der Unternehmenskultur kann beurteilt werden, indem alle Aspekte der Marktaktivitäten des Unternehmens ermittelt werden, nämlich:

Kunden Beschwerden;

Beschwerden von Firmenmitarbeitern;

sonstige Beschwerden (z. B. Verletzung von Pflichten durch Führungsstrukturen);

Fehler bei Managemententscheidungen;

Effizienz des Unternehmens;

Grenzwert (kritischer) Wert des Einkommensniveaus des Unternehmens;

Kapitalumschlag;

Verstöße gegen Produktions- und Handelsregeln;

Störungen usw.

Die Erhebung dieser Fakten kann sowohl durch das Personalmanagement (Personalmanagement) als auch durch die Marketingabteilung des Unternehmens sichergestellt werden.

Die Recherche kann in Form einer Fragebogenbefragung oder persönlichen Interviews mit Unternehmensmitarbeitern durchgeführt werden.

Um die Objektivität zu gewährleisten, besteht die Studie aus zwei Abschnitten:

Unternehmenskultur aus der Sicht eines Mitarbeiters;

Unternehmenskultur aus Sicht des Unternehmens.

Beide Abschnitte enthalten identische Fragen zur Analyse; nach der Analyse werden die Abschnitte verglichen und verglichen. Bei erheblichen Meinungsverschiedenheiten ist die Wahrscheinlichkeit der Existenz einer Subkultur hoch.

Eine solche Analyse ermöglicht die Bewertung einer bestimmten Art von Aktivität bzw unternehmerische Tätigkeit im Allgemeinen. Bei der Analyse ist es sehr wichtig, dass Erkenntnisse aus früheren Studien die erhaltenen Schätzungen nicht beeinflussen. Die kontinuierliche Datenerfassung ermöglicht es, die Wirksamkeit der Unternehmenskultur zu verfolgen und ihre wirksamen Prinzipien in die Praxis umzusetzen.

Ermittlung von Unterschieden zwischen nationalen Kulturen in der Unternehmensführung.

Trotz der Tatsache, dass Vertreter verschiedener Nationen biologische Ähnlichkeiten aufweisen, sind die meisten ihrer Merkmale einzigartig. Eine dieser Eigenschaften ist Kultur. In verschiedenen sozialen Gruppen bildet sich eine spezifische Kultur aus. Zahlreiche Studien weisen darauf hin, dass es Unterschiede in der Einstellung verschiedener Nationalkulturen zu bestimmten Werten und Einstellungen gibt. Die Franzosen reagieren zum Beispiel empfindlicher darauf menschlichen Beziehungen, aber bevorzugen Sie den autoritativen Führungsstil. Sie sind weniger diszipliniert als die Deutschen, die Befürworter der Organisationsdisziplin sind. Amerikaner bevorzugen eine langfristige Perspektive Professionelle Karriere, persönliche Entwicklung und die Qualität familiärer Beziehungen, ausgehend von einer „individualistischen Kultur“, in der „Ich“ Vorrang vor dem „Wir“ der Gruppe hat. Japanische Manager stellen die Interessen des Unternehmens über alles. Sie werden von einer kollektivistischen Kultur abgestoßen.

Wenn das Unternehmen Mitarbeiter mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund beschäftigt, besteht die Aufgabe des Managers darin, nationale Verhaltensstereotypen zu berücksichtigen und zu regulieren, Beziehungen zwischen verschiedenen nationalen Arbeitnehmergruppen innerhalb der Grenzen eines Unternehmens herzustellen und diese Mitarbeiter zu berücksichtigen Angehörige derselben kulturellen und ethnischen Gruppe finden eher eine gemeinsame Sprache als Vertreter verschiedener Kulturen.

Hier sind einige grundlegende Merkmale nationaler Kulturen, die die Bildung zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb eines Unternehmens und damit die Wirksamkeit der Unternehmensführung insgesamt beeinflussen können:

Merkmale nationaler Stereotypen.

Amerikanisches Nationalstereotyp: Pragmatismus, Zielorientierung; rationelle Nutzung Zeit; Individualismus; Kommunikationsfähigkeit; Offenheit; Trennung von geschäftlichen und persönlichen Beziehungen; Patriotismus usw.	Englisches Nationalstereotyp: geschäftliche Leidenschaft für das Erreichen von Ergebnissen; Nichtannahme abstrakter Projekte; Demonstration unternehmerischer Qualitäten; Selbstachtung; Respekt vor Traditionen und Konservatismus; Gelassenheit bei der Entscheidungsfindung usw.
Französisches Nationalstereotyp: Intellektualismus, Liebe zur Kunst, Harmonie und Schönheit; Feigheit und Unentschlossenheit bei der praktischen Umsetzung von Plänen; Engagement für Konflikte Probleme lösen, mangelnde Kompromissbereitschaft; Freiheit von Konventionen; Einstellung mit Humor zu den schwierigsten Situationen; Intelligenz usw.	nationales Stereotyp der Mitte und Fernost: gemeinsame religiöse Grundlagen der Kultur; Konzentrieren Sie sich nicht auf das Ergebnis, sondern auf die Idee selbst; rationelle Zeitnutzung; Wunsch, Konflikte und Kritik zu vermeiden; Verarbeitung; Respekt vor jenseitigen Kräften; harte Arbeit; Sucht nach Ritualen; der Wunsch, geschäftliche und familiäre Beziehungen zu vermischen usw.
Japanisches Nationalstereotyp: harte Arbeit mit einem inneren Wunsch nach Schönheit und Perfektion verbinden; schnelle Anpassung an Innovationen; Kollektivismus; Höflichkeit, Feinheit, Genauigkeit, Stolz und Angst vor „Persönlichkeitsverlust“, Emotionalität, schnelle Reaktion auf Kritik; Empfindlichkeit gegenüber verbaler und nonverbaler Kommunikation mit einem Partner und langsame Reaktion auf den Inhalt des Gesagten usw.	Chinesisches Nationalstereotyp: Unterwerfung, Geduld; Menschlichkeit, Intelligenz, Loyalität; das Bild einer „edlen Person“ schaffen; Mangel an einem ausreichend starken Verlangen nach Wahrheit, Ehrlichkeit und vertraglichen Verpflichtungen

Fragen zur Prüfung im Fach „Wirtschaftsdiagnostik“

Konzept, Wesen der Wirtschaftsdiagnostik.

Arten der Wirtschaftsdiagnostik.

Methoden diagnostischer Studien.

Diagnosesystem.

Wirtschaftsdiagnose-Toolkit

Kennzahlensystem zur Beurteilung des Wettbewerbsumfelds eines Unternehmens.

Beurteilung des Wettbewerbsumfelds der Branche.

Analyse der Attraktivität der Branche und Ermittlung ihrer Perspektiven.

Merkmale der Bildung einer strategischen Position eines Unternehmens im Wettbewerbsumfeld.

Die Verwendung der SWOT-Analyse zur Diagnose der Konfrontation zwischen konkurrierenden Unternehmen auf dem untersuchten Markt.

Merkmale der PIMS-Analyse zur Untersuchung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens auf dem Markt.

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens: Wesen und methodische Probleme des Studiums.

Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen.

Ein Algorithmus zur analytischen Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem Markt.

Vergleichende Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (Ratingbewertung).

Das Konzept der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmensprodukten.

Diagnostik von Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten. Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte eines Unternehmens beeinflussen.

Methodische Grundlage zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten.

Grundlegende Konzepte zur Diagnose des Marktwerts von Immobilien.

Merkmale der Bewertung integraler Immobilienkomplexe.

Managementdiagnostik: Essenz, diagnostischer Untersuchungsalgorithmus.

Diagnostik der Führungsstruktur.

Diagnostik des Anti-Krisen-Unternehmensmanagements.

Wesen, Inhalt und Bestandteile des Unternehmenspotenzials.

Methoden und Formen der Potenzialdiagnose eines Unternehmens.

Diagnose des Potenzials eines Unternehmens anhand einer Ratinganalyse.

Das Konzept der Finanzdiagnostik eines Unternehmens, die Notwendigkeit seiner Umsetzung.

Ziel, Aufgabe und methodische Grundlage Finanzdiagnostik.

Diagnose Finanzielle Situation Unternehmen.

Diagnose einer Insolvenz.

Das Konzept der wirtschaftlichen Sicherheit, seine Arten und Merkmale seiner Bestandteile.

Diagnose des Niveaus der wirtschaftlichen Sicherheit.

Die Rolle von Business Intelligence bei der Sicherstellung des effektiven Betriebs eines Unternehmens auf dem Markt.

Voraussetzungen für die Gestaltung der Unternehmenskultur in einem Unternehmen.

Analyse von Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Unternehmenskultur.

Beurteilung der Unternehmenskultur eines Unternehmens.

Ermittlung von Unterschieden zwischen nationalen Kulturen in der Unternehmensführung.

Bewerten Sie die Möglichkeit der Umsetzung der Unternehmensstrategie und entscheiden Sie, ob Ziele und Zielsetzungen geändert oder eine andere Unternehmenskultur aufgebaut werden sollen, die diesen Anforderungen entspricht neue Strategie, hilft die Diagnose der Unternehmenskultur. Heutzutage findet dieses Tool in der Fachwelt der HR-Spezialisten zunehmend Beachtung, da die Wirksamkeit seines Einsatzes durch die Erfahrung vieler Unternehmen bestätigt wird.

Schlechte Beziehungen zwischen Mitarbeitern und ein ungünstiges Arbeitsklima wirken sich negativ auf die Produktivität und damit auf die Unternehmensleistung aus. Gleichzeitig sind der Unternehmensgeist der Führung, das gegenseitige Verständnis und die Unterstützung sowohl horizontal (zwischen Mitarbeitern) als auch vertikal (zwischen Führungskräften und Untergebenen) der Schlüssel zur erfolgreichen Erreichung strategischer Ziele.

Um ein Unternehmen effektiv zu führen, muss man dessen Unternehmenskultur kennen und Einfluss darauf nehmen können. Das heißt, es ist notwendig zu verstehen, welche Elemente der bestehenden Kultur weiterentwickelt und welche aufgegeben werden müssen.

Es ist wichtig, die Organisation von Geschäftsprozessen und die Wirksamkeit der Mitarbeiterinteraktion darin umfassend zu bewerten. Hierzu dient die Diagnostik der Unternehmenskultur. Darüber hinaus kann dieses Tool zur Lösung aktueller Geschäftsprobleme (z. B. Erhöhung der Mitarbeiterbindung) oder strategischer Probleme (Erhöhung des Marktanteils, Steigerung der Rentabilität) eingesetzt werden.

Die Diagnose der Unternehmenskultur hat sich auch bei der Vorhersage des Potenzials des Unternehmens für die Durchführung verschiedener Veränderungen (strukturelle Veränderungen, Fusionen, Übernahmen, Eintritt neuer Eigentümer, Einführung eines neuen Informationssystems usw.) bewährt.

Mittlerweile besteht das Hauptziel der Diagnose der Unternehmenskultur darin, eine Grundlage für Managemententscheidungen zu schaffen.

Daniel Denison-Modell

Es gibt verschiedene Methoden zur Diagnose der Unternehmenskultur. Das beliebteste Modell, vielleicht aufgrund seiner Benutzerfreundlichkeit, ist das Modell von Daniel Denison. Professor für Organisationsentwicklung am International Institute of Management Development in Lausanne (IMD) (Schweiz) untersuchte die Wechselwirkung zwischen Organisationskultur und Organisationsleistung. Das Ergebnis diagnostischer Studien war ein nach ihm benanntes Modell. Heute wird es von mehr als 1.200 Organisationen auf der ganzen Welt genutzt, darunter auch in Russland.

Nach Denisons Modell ist die Unternehmenskultur durch vier miteinander verbundene Faktoren (Parameter) gekennzeichnet – Engagement, Kohärenz (Konsistenz), Anpassungsfähigkeit und die Mission des Unternehmens. Jeder von ihnen hat Komponenten.

Somit definiert die Mission die Strategie, Ziele und Zielsetzungen sowie die Vision des Unternehmens. Kohärenz – Koordination und Integration, Übereinstimmung, Grundwerte. Durch die Einbindung wird die Teamorientierung, die Entwicklung von Fähigkeiten und die Übertragung von Befugnissen sichergestellt. Anpassungsfähigkeit – Kreation (Veränderung), Kundenorientierung, organisatorisches Lernen.

Die Diagnose der Unternehmenskultur beginnt mit dem Sammeln von Informationen über die Organisation. Jeder Mitarbeiter wird gebeten, einen Fragebogen auszufüllen. Es enthält vier Gruppen von Fragen (Aussagen), die auf den Hauptfaktoren basieren. Jede Gruppe hat drei Untergruppen (siehe Beispiel). Alle Aussagen werden auf einer fünfstufigen Skala (von 1 bis 5 Punkten) bewertet.

Nach Abschluss der Fragebögen wird für jede Untergruppe ein arithmetisches Mittel berechnet – ein Index, der als Prozentsatz ausgedrückt werden kann ( Maximalwert Index 5 Punkte oder 100 %).

Verarbeitung der Ergebnisse

Nach Denisons Modell lässt sich die Unternehmenskultur als Kreis darstellen (Abbildung 1). Eine horizontale Linie unterteilt die Organisationsdimensionen in interne und externe Schwerpunkte. Engagement und Ausrichtung kennzeichnen interne Prozesse in der Organisation, während Anpassungsfähigkeit und Mission externe Prozesse charakterisieren.

Ein vertikaler Kreisausschnitt markiert die Grenze zwischen einer flexiblen Organisation (linke Bildhälfte) und einer stabilen Organisation (rechte Bildhälfte). Engagement und Anpassungsfähigkeit fördern die Flexibilität und Veränderungsbereitschaft der Organisation. Und Kohärenz (Konsistenz) und Mission bestimmen die Fähigkeit der Organisation, stabil und überschaubar zu sein.

Mission und Ausrichtung haben einen größeren Einfluss auf Finanzkennzahlen, wie ROA (Return on Assets), ROI (Return on Investment) und ROS (Return on Sales). Ein Mission and Alignment Index-Wert von 3 bis 4 weist in der Regel auf hohe Renditen aus Investitionen, Vermögenswerten und Verkäufen sowie auf die operative Stärke der Organisation hin.

Ausrichtung und Einbindung (interner Fokus) beeinflussen Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Kapitalrendite. Ebenso weist der Wert der Indizes dieser Parameter von 3 bis 4 auf ein hohes Maß an Produktqualität, einen geringeren Prozentsatz an Fehlern und Nacharbeiten, eine ordnungsgemäße Ressourcenallokation und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit hin.

Engagement und Anpassungsfähigkeit wirken sich auf Produktentwicklung und Innovation aus. Der Index dieser Parameter liegt im Bereich von 3 bis 4 Punkten hohes Niveau Innovation in Produktion und Service, Kreativität, schnelle Reaktion auf sich ändernde Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Kunden als auch der eigenen Mitarbeiter.

Anpassungsfähigkeit und Mission (externer Fokus) beeinflussen Umsatz, Umsatzwachstum und Marktanteil. Wenn die Werte dieser Parameter zwischen 3 und 4 Punkten liegen, wird das Unternehmen wahrscheinlich ein konstantes Umsatzwachstum und einen Anstieg des Marktanteils verzeichnen.

So hilft das Denison-Modell, das zur Diagnose der Unternehmenskultur eines Unternehmens und der Ergebnisse von Prozessbefragungen verwendet wird, der Unternehmensleitung bei der Beantwortung der Fragen:

wissen wir, was wir tun?

Wie koordiniert sind unsere Handlungen;

Haben wir organisatorische Flexibilität?

Wie stark sind Mitarbeiter in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden?

Darüber hinaus ermöglichen die Ergebnisse der Umfrage den Aufbau einer Unternehmenskultur, die den strategischen Zielen entspricht und für deren Erreichung durch das Unternehmen notwendig ist, und hilft, „Hebel des Wandels“ zu identifizieren, kulturelle Veränderungen zu planen, umzusetzen und zu verfolgen (Abbildung 2).

ZU IHRER INFORMATION

Unternehmenskultur hilft:

ein Entscheidungssystem im Unternehmen schaffen;

Tätigkeitsrichtungen festlegen;

das Verhalten der Mitarbeiter verwalten;

Einfluss auf die Effektivität und Produktivität des Personals haben.

Fragen (Aussagen) des Denison-Fragebogens, die die Mission des Unternehmens charakterisieren:

1. Strategie:

• die Organisation hat eine klare Mission, die unserer Arbeit Sinn und Richtung gibt;
• die Organisation hat ein langfristiges Ziel und eine langfristige Ausrichtung;
• Ich bin mir über die strategische Ausrichtung der Organisation im Klaren.
• die Organisation hat eine klare Strategie für die Zukunft;
• Die Strategie einer Organisation veranlasst andere Unternehmen, ihre Wettbewerbsstrategien zu ändern.

2. Ziele und Vorgaben:

zwischen Mitarbeitern und Führungskräften besteht vollständige Einigkeit über die Ziele der Organisation;

Organisationsleiter setzen weitreichende, aber realistische Ziele;

Organisationsleiter sprechen formell, öffentlich und offen über die Ziele, die Mitarbeiter erreichen möchten;

Wir überwachen kontinuierlich unsere Fortschritte im Vergleich zu unseren festgelegten Zielen.

Die Mitarbeiter der Organisation verstehen, was getan werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein.

3. Vision:

wir in der Organisation haben eine gemeinsame Vision von der Zukunft der Organisation;

die Führungskräfte der Organisation sind zukunftsorientiert;

kurzfristige Ziele stehen selten im Widerspruch zur langfristigen Ausrichtung der Organisation;

unsere Zukunftsvision ermutigt und motiviert unsere Mitarbeiter;

Wir sind in der Lage, kurzfristige Probleme zu lösen, ohne unsere langfristigen Aussichten zu gefährden.

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens, insbesondere wenn diese schon vor langer Zeit entstanden ist und seitdem unverändert geblieben ist, kann bedarfsgerechte Anpassungen erfordern Heute und Marktrealitäten. In diesem Fall sollten alle Änderungen nur auf der Grundlage einer Diagnostik der Unternehmenskultur des Unternehmens durchgeführt werden, die dabei hilft, die richtige Arbeitsrichtung für deren Anpassung zu bestimmen.

Aus dem Material lernen Sie:

• Bei der Diagnose der Unternehmenskultur eines Unternehmens;
• Welche Methoden zur Diagnose der Unternehmenskultur sind anzuwenden?
• Wie Ihnen die Diagnostik der Unternehmenskultur dabei hilft, die Wünsche Ihrer Mitarbeiter zu verstehen;
• Wie Sie Mitarbeiter mithilfe der Unternehmenskulturdiagnostik vereinen.

Wann ist die Unternehmenskultur eines Unternehmens zu diagnostizieren?

Eine ganze Reihe von Anzeichen kann darauf hindeuten, dass die bestehende Unternehmenskultur eines Unternehmens nicht mehr den Realitäten der Zeit entspricht. Dazu gehören hohe Personalfluktuation, geringe Motivation und Loyalität der Mitarbeiter, geringe Arbeitsproduktivität, mangelnder Teamgeist, allgemein dekadente Stimmung usw. Beim ersten Auftreten eines dieser Anzeichen ist es notwendig, die Unternehmenskultur des Unternehmens zu diagnostizieren und zu bestimmen, wie wie effektiv es ist und wie es den strategischen Zielen der Organisation entspricht.

Wir verraten Ihnen in diesem Artikel, wie Sie eine Organisationskultur diagnostizieren können und worauf Sie dabei besonders achten sollten.

Methoden zur Diagnose der Unternehmenskultur

Wenn die Unternehmensleitung Fragen und Beschwerden zur bestehenden Organisationskultur hat, wenn klar wird, dass diese nicht den heutigen Anforderungen entspricht, muss sie angepasst oder neu gestaltet werden. Doch bevor sich etwas ändert, ist es notwendig, die Unternehmenskultur zu diagnostizieren und die Probleme und Bereiche zu identifizieren, in denen Maßnahmen ergriffen werden müssen.

In manchen Fällen reicht es zur Diagnose der Unternehmenskultur aus, das Team und die internen Beziehungen zu beobachten, in manchen Fällen Mitarbeiter zu befragen und von ihnen herauszufinden, welche Mängel sie im vorgeschlagenen Unternehmenswertesystem sehen und in manchen Fällen auch finden die Meinung von Managern herausholen.

Wie dem auch sei, es ist notwendig zu verstehen, wie effektiv die in der folgenden Abbildung dargestellten Hauptmechanismen zur Vermittlung der Unternehmenskultur im Unternehmen funktionieren.

Man kann die Unternehmenskultur eines Unternehmens nur dann richtig diagnostizieren, wenn man sich vollständig darauf einlässt und mit ihnen spricht eine große Anzahl Mitarbeiter - vom Manager bis zum Linienpersonal -, um ihre Bedürfnisse herauszufinden und festzustellen, wie sie von der tatsächlichen Situation abweichen. Wenn eine solche Analyse gezeigt hat, dass Unternehmenswerte die Aktivitäten der Mitarbeiter beeinflussen und von der Mehrheit der Belegschaft des Unternehmens geteilt werden, können wir sagen, dass die Organisationskultur funktioniert. Es ist auch wichtig zu verstehen, wie es sich auf die Stimmung der Mitarbeiter auswirkt und wie es wiederum durch die Nichtwahrnehmung durch einige Teammitglieder beeinflusst wird.

Sie können die Vorlage zur Unternehmenskultur einsehen

Zur Diagnose der Unternehmenskultur werden auch Methoden und Modelle von K. Cameron und R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin verwendet. Sie sollten unter Berücksichtigung der Tatsache eingesetzt werden, dass Unternehmenskultur viele Ebenen hat und traditionelle quantitative und qualitative Methoden zur Untersuchung der Oberflächenebene (Raumgestaltung, Kleiderordnung, Traditionen, emotionale Atmosphäre) eingesetzt werden können: Umfragen, Fokusgruppen. Die Hauptschwierigkeiten können während der Recherche auftreten Grundwerte Personal. In diesem Fall können Sie die Fallmethode, das Assessment Center, die N. Tichy-Matrix, Planspiele und andere Methoden der Personalbeurteilung und Selbstbeurteilung nutzen.

Wie Ihnen die Diagnose der Unternehmenskultur dabei hilft, die Wünsche Ihrer Mitarbeiter zu verstehen

Die Durchführung einer schriftlichen Befragung, an der alle Mitarbeiter des Unternehmens teilnehmen, hilft dabei, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen. Es ist notwendig, einen Fragebogen zu erstellen und ihn möglichst kurz, aber aussagekräftig zu gestalten (ein Beispiel finden Sie unten). Dabei kann es sich sowohl um offene Fragen handeln, die ausführliche Antworten erfordern, als auch um solche, die nur mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden können. Die Fragen sollten klar sein und keine Doppelinterpretation zulassen, und die Form des Fragebogens selbst sollte für die spätere Bearbeitung geeignet sein.

Damit die Ergebnisse der Unternehmenskulturdiagnose verlässlich sind, ist es vor der Durchführung einer Befragung notwendig, den Mitarbeitern zu erklären, was unter dem Begriff „Unternehmenskultur“ zu verstehen ist. Dies ist notwendig, da viele Arbeitnehmer glauben, dass der Abschluss einer Police freiwillig sei Krankenversicherung, ein Abonnent des Fitnesscenters oder der Studiengänge Fremdsprache- das sind Unternehmenskultur und Unternehmenswerte. Sehr oft erkennen viele Menschen den Unterschied nicht Sozialpaket und Unternehmenskultur. Sie können dem Fragebogen versuchsweise den Punkt „Was ist Ihrer Meinung nach Unternehmenskultur?“ hinzufügen. Ich denke, dass Sie diesbezüglich viel Neues lernen können.

So vereinen Sie Mitarbeiter mithilfe vonUnternehmenskulturdiagnostik

Bei der Diagnose der Unternehmenskultur und deren anschließender Anpassung sowie bei der Gestaltung einer neuen Unternehmenskultur ist ein möglichst enger Austausch mit formellen und informellen Führungskräften erforderlich, da deren Meinung für die Mehrheit der Mitarbeiter des Unternehmens wichtig ist. Es ist notwendig, mit ihnen Aufklärungsarbeit zu leisten, sie in den Prozess einzubeziehen und dadurch sofort ihre Unterstützung zu gewinnen, sicherzustellen, dass sie die festgelegten Regeln und Normen akzeptieren. Darüber hinaus sind Führungskräfte in der Regel Menschen, die eine bestimmte Eigenschaft haben Lebenserfahrung und durch ein System von Ansichten und Überzeugungen geformt, sodass sie etwas Neues, teilweise unerklärte Werte und positive Bilder in den Prozess der Schaffung einer neuen Unternehmenskultur einbringen können. Solche Menschen werden zu Dirigenten der Unternehmenskultur, ihrer Personifizierung.

Manager, die Unternehmenskultur diagnostizieren und neue Unternehmenswerte formen, müssen dies unter Berücksichtigung des Umfangs der Produktionsaktivitäten des Unternehmens tun. Beispielsweise ist es in Unternehmen, die auf dem Dienstleistungsmarkt tätig sind, notwendig, den Mitarbeitern Respekt und Liebe für die Kunden sowie den aufrichtigen Wunsch, ihnen zu helfen, zu vermitteln. In solchen Unternehmen sollten Werte darauf abzielen, eine Atmosphäre der Kundenorientierung, der Aufmerksamkeit für die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und des Willens zu schaffen, alles zu tun, um sie zufrieden zu stellen. An produzierende Unternehmen, deren Mitarbeiter Wert auf Stabilität legen und deren Werte mit langfristiger Zusammenarbeit und Partnerschaften verbunden sind.

Sobald die Unternehmenskultur diagnostiziert ist, lassen sich die Faktoren leichter finden, die die Mitarbeiter verbinden. So kann es in manchen Unternehmen vorkommen, dass die Mitarbeiter durch eine mögliche äußere Bedrohung (z. B. Konkurrenz) geeint werden. Der Nachteil eines solchen verbindenden Faktors ist zwar die kurze Dauer dieses Anreizes – sobald die Bedrohung nicht mehr besteht, muss dringend nach einem neuen verbindenden Faktor gesucht werden.

Schlussfolgerungen

1. Alle Veränderungen müssen auf Basis einer Diagnose der bestehenden Unternehmenskultur erfolgen. Durch die Befragung der Mitarbeiter können Sie ermitteln, in welche Richtung die Arbeiten ausgeführt werden sollen.
2. Die Bildung einer neuen und Anpassung der bestehenden Unternehmenskultur sollte unter direkter Beteiligung und Zustimmung formeller und informeller Führungskräfte unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produktionsaktivitäten des Unternehmens erfolgen.
3. Identifizieren Sie Mitarbeiter, die keine Werte oder Normen der Unternehmenskultur teilen, finden Sie heraus, warum dies geschieht, und versuchen Sie, sie zu überzeugen.

Diese Studie wurde gemäß der Methodik des Autors zur Untersuchung der Unternehmenskultur eines Unternehmens durchgeführt. Jeder Befragte wurde gebeten zu bewerten, inwieweit die im Fragebogen gemachten Aussagen die bestehende Organisationskultur des Unternehmens charakterisieren. Die Studie wurde anonym durchgeführt.

Die Verarbeitung der Forschungsergebnisse bestand darin, die Anzahl der Auswahlmöglichkeiten für jede Aussage zu zählen, die durchschnittliche Punktzahl zu berechnen und den Prozentsatz des maximal möglichen Punktes zu berechnen. Zur Berechnung der Durchschnittswerte wurde eine Skala (0-1-2) verwendet. Nach den Kriterien wurden zusammengefasst (in %):

1.
Einstellung des Personals zu Veränderungen;

2.
Persönliche Wahrnehmung der Unternehmenspolitik;

3.
Bewusstsein des Unternehmenspersonals;

4.
Personalbeurteilung der Führungsfunktionen im Unternehmen;

5.
Bestimmte Merkmale der Unternehmenskultur, einschließlich Grundeinstellungen, Annahmen und das Vorhandensein bestimmter Qualitäten in der Unternehmenskultur.

Durch die Operationalisierung des Fragebogens können Sie die Probleme diagnostizieren, die für das Unternehmen am relevantesten sind dieser Moment, um die Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter zu ermitteln, was wiederum die Entwicklung von Maßnahmen zur Reduzierung des organisatorischen Widerstands gegen die Einführung deutscher Unternehmenskultur ermöglicht.

Die Einheitlichkeit der Wahlverteilung weist auf das Vorhandensein einer bestimmten Unternehmenssubkultur in jeder Abteilung der JSC Moskau-Efes-Brauerei hin, die die eine oder andere Einstellung zu Veränderungen bestimmt und bestimmte organisatorische Probleme angibt. Die folgende Tabelle zeigt Aussagen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter der Moskau-Efes-Brauerei CJSC als besonders charakterisierend für das Unternehmen angesehen werden.

So wurden als Ergebnis der Untersuchung der Unternehmenskultur des Unternehmens folgende organisatorische und psychologische Gründe identifiziert, die bei den Mitarbeitern zu Widerstand gegen die Umsetzung organisatorischer Veränderungen und Veränderungen im Allgemeinen führen:

1.
Die Mitarbeiter des Unternehmens haben in der Vergangenheit negative Erfahrungen mit organisatorischen Veränderungen gemacht. Da die Mitarbeiter keine Vorstellung vom Ziel haben, das Wesentliche nicht verstehen und die Aussichten der durchgeführten Veränderungen nicht einschätzen, empfinden sie die Veränderungen als schlecht durchdacht, „aus Nichts zu tun“ und als unwirksame Maßnahmen.

2.
Veränderungen im Unternehmen erfolgen plötzlich und spontan, was dem Grundbedürfnis des Einzelnen nach Stabilität und Sicherheit widerspricht

3.
Mangel an materiellen Anreizen, was zu einer geringen Motivation der Mitarbeiter für Veränderungen im Allgemeinen führt („Wir werden mit dem Unternehmen reich“ – 33 % der gesamten Stichprobe (10 Personen))

4.
Geringes Bewusstsein (im Allgemeinen weist diese Gruppe den niedrigsten Wert auf – 42,9 % (13 Personen) des gesamten Unternehmenspersonals, was im Prozess organisatorischer Veränderungen völlig inakzeptabel ist. Schlechtes Bewusstsein selbst direkter Ausführender hinsichtlich der von ihnen ausgeführten Arbeit, Der Mangel an objektiven Informationen aus zuverlässigen Quellen (unmittelbarer Manager) wird durch Gerüchte ausgeglichen. Fragmentierte Informationen werden willkürlich zusammengestellt und interpretiert. Es gibt keine Richtlinie im Bereich Geschäftsgeheimnisse, was zu der Möglichkeit des Durchsickerns kommerzieller Informationen führt („In unserem In diesem Land ist, wie in ganz Russland, alles ein Geheimnis und nichts ein Geheimnis“ 62,7 % (19 Personen).

5.
Die Politik des Unternehmens im Bereich Personalmanagement (Vergütung, Bewertung, Anerkennung von Verdiensten) wird als nicht ausreichend fair empfunden, was auf eine geringe Loyalität des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern hinweist („Zuerst sucht man nach Fairness und dann nach einem anderen Arbeitsplatz“ – 46,2). % (14 Personen)

6.
Inkonsistenz, Spontaneität des Managements, Mängel im System der aktuellen Planung und Verwaltung (allen Angaben zufolge 50-70 %). Dies führt nicht nur zu Arbeitsstress, sondern untergräbt auch das Sicherheitsgefühl, das notwendig ist, um eine nachhaltige Motivation für Veränderungen und eine bewusst positive Einstellung gegenüber Innovationen zu schaffen.

7.
Ein negativer Wert der Unternehmenskultur ist die Bürokratie, die auf eine ausgeprägte bürokratische Unternehmensführungsstruktur (übermäßiger Papierkram, Formalismus) hinweist. In dieser Hinsicht wird jede organisatorische Änderung, die mit zusätzlicher Dokumentation verbunden ist, ohne materielle Anreize negativ aufgenommen, was einen umfangreichen zusätzlichen Dokumentenfluss impliziert.

Um unsere Hypothese sowie alle zuvor durchgeführten Methoden zu bestätigen, ist es anschließend erforderlich, eine Untersuchung der Art der Unternehmenskultur durchzuführen. Im Fragebogen stehen nach jeder Frage vier Antwortmöglichkeiten zur Verfügung. Ihre Antworten auf jede Frage müssen auf mehrere Aussagen verteilt werden, sodass ihre Summe 100 % ergibt. Nehmen wir zur Verteilung die Zahl 10.

Tabelle 6

Faktoren der Unternehmenskultur der JSC „Moscow-Efes Brewery“

№№	Aussagen	Anzahl der Befragten in %
1	Zuvor festgestellte Innovationskraft des Personals „Lieber alt – vertraut als neu ausgezeichnet“	39,6 % (12 Personen)
2	Ziemlich hohe Mitarbeitermotivation (interne Arbeitsmotivation), trotz fehlender externer materieller Anreize „Ich will unbedingt arbeiten“	56,1 % (17 Personen)
3	Die Sorge der Mitarbeiter, ihre Sorge um die Probleme des Unternehmens „Die Interessen des Unternehmens stehen an erster Stelle“	69,3 % (21 Personen)
4	Hohes Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter, Loyalität gegenüber dem Unternehmen und den Kollegen „Verantwortung ist wie eine Frau: man kann sich ihr immer entziehen“, „Die Interessen des Unternehmens stehen an erster Stelle“	26,4 % (8 Personen)
5	Günstiges psychologisches Klima mit Schwerpunkt auf gegenseitigem Respekt und Zusammenarbeit „Die Kuh eines Nachbarn ist gestorben. Es scheint, was ist mein Geschäft? … Es ist schön!“	33 % (10 Personen)

Laut einem allgemeinen Test zur Ermittlung der Stärke der Unternehmenskultur wurde die Kultur der Moscow-Efes Brewery CJSC als mäßig stark eingestuft. Die Stärke der Unternehmenskultur hängt von der Organisationsstruktur des Unternehmens ab. Da es sich bei der Moscow-Efes Brewery CJSC um ein streng hierarchisches Unternehmen mit einer starken vertikalen Verteilung handelt, ist die Organisationskultur daher alles andere als leistungsstark. Solche Bauwerke sind in der Regel vor direktem Außendruck geschützt und weisen eine streng ausgeglichene Niveauverteilung auf. Als Marktführer richtet die Moscow-Efes Brewery CJSC ihre Politik ständig auf die Notwendigkeit eines effektiven Betriebs und der Einhaltung von Mission und Zielen aus. Das Setzen langfristiger Ziele, die feierliche Imageunterstützung und die Aufrechterhaltung der Gesamtvision des Unternehmens sind die Hauptmerkmale der Unternehmenskultur der Moscow-Efes Brewery CJSC.

Abb. 3. Untersuchung der Unternehmenskultur der JSC „Moscow-Efes Brewery“
Basierend auf den Berechnungen erstellen wir ein Profil der Unternehmenskultur, das die Schwere bestimmter Ausprägungen widerspiegelt. Den Ausprägungsgrad von Unternehmenskulturtypen stellen wir in Form eines Histogramms dar.

Die günstigste Situation in der Organisation wird sein, wenn das Profil in Form einer Raute dargestellt wird, wenn die Kultur der Hierarchie und die Kultur der Kreativität vorherrschend sind, weil Ist die Kultur hierarchisch geprägt, dann braucht der Mitarbeiter Bedingungen für Kreativität, zumindest im Rahmen seines Arbeitsplatzes bzw. seines funktionalen Verantwortungsbereichs.

Eine ungünstige Situation in einer Organisation liegt dann vor, wenn irgendeine Art von Kultur unzureichend zum Ausdruck kommt oder wenn ein einziger Kulturtyp vorherrscht. Dies sollte ein Signal für das Management sein, einzugreifen, um das Klima im Team zu verbessern und die Ursachen zu beseitigen, die zu destruktiven Konflikten und ungesundem Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern führen.

Die Unternehmenskultur der Mitarbeiter der Brauerei ZAO Moskau-Efes kennzeichnet eine ergebnisorientierte Organisation (Kreativitätskultur D – Wettbewerbskultur B). Das Hauptanliegen ist, dass die Arbeit erledigt werden muss. Menschen konzentrieren sich auf bestimmte persönliche Ziele.

Führungskräfte sind hart und anspruchsvoll und auf das Endergebnis konzentriert.

Die Integrität der Organisation wird durch die Betonung des Gewinnens gewahrt. Langfristig geht es darum, wettbewerbsfähig zu agieren und messbare Ziele zu erreichen.

Erfolg definiert sich über den Gewinn von Marktanteilen. Marktführerschaft und wettbewerbsfähige Preise sind wichtige Parameter.

(normale Grenzen von 1 bis 5)

„C“ Clankultur „D“ Kreativkultur

„A“ Hierarchische Kultur „B“ Wettbewerbskultur

Reis. 4 Profil der Unternehmenskultur der Mitarbeiter der Brauerei ZAO Moskau-Efes

Organisationsstil – streng dominant
Wettbewerb. Die Organisation ist nach außen ausgerichtet und weist ein hohes Maß an Flexibilität und Individualität auf.

Erfolg wird durch Lieferzuverlässigkeit, Nachverfolgungsleistung und niedrige Kosten definiert. Fleiß und Effizienz werden gefördert. Die Wettbewerbskultur (C) für die russische Unternehmenskultur ist durch Parameter wie Marktführerschaft und wettbewerbsfähige Preise gekennzeichnet. Der Stil der Organisation ist hart umkämpft. Die Organisation ist nach außen ausgerichtet und weist ein hohes Maß an Flexibilität und Individualität auf.

Eine Kultur der Kreativität prägt ein dynamisches, kreatives und unternehmerisches Arbeitsumfeld. Die Leute strecken den Kopf raus und gehen Risiken ein.

Führungskräfte gelten als Innovatoren und Risikoträger. Der Kitt, der eine Organisation zusammenhält, ist die Verpflichtung zu Experimenten und Innovation. Gefordert ist die Bereitschaft zur Veränderung und zu herausfordernden Aufgaben. Die Organisation setzt auf langfristiges Wachstum und die Entwicklung neuer Ressourcen.

Das sozialpsychologische Klima ist das ganzheitlichste psychologische Merkmale Gruppe, die mit den Merkmalen der Reflexion einzelner Phänomene und Prozesse durch die Gruppe verbunden ist. Mit diesen Phänomenen und Prozessen ist alles gemeint, was in direktem Zusammenhang mit gemeinsamen Gruppenaktivitäten steht. Zu den wichtigsten davon gehören „horizontale“ und „vertikale“ Beziehungen, der Inhalt der Aktivität und einige situative Elemente der Aktivität.

Die Verarbeitung der mit dieser Technik erzielten Ergebnisse ist standardisiert und erfolgt nach folgendem Algorithmus. Für jeden Einzelnen werden verschiedene Aspekte der Einstellung zum Team analysiert. Jede Komponente wird durch drei Fragen geprüft, und die Antwort auf jede von ihnen kann nur eine von drei möglichen Formen annehmen: +1;-1; 0. Folglich können für ein ganzheitliches Merkmal einer Komponente die resultierenden Antwortkombinationen jedes Themas auf Fragen zu dieser Komponente wie folgt verallgemeinert werden:

Positive Bewertung (zu dieser Kategorie gehören jene Kombinationen, in denen alle drei Fragen zu dieser Komponente positiv beantwortet werden oder zwei Antworten positiv sind und die dritte ein anderes Vorzeichen hat);

Negative Bewertung (dazu gehören Kombinationen, die drei negative Antworten enthalten, oder zwei Antworten sind negativ, und die dritte kann mit jedem anderen Zeichen erscheinen);

Unsichere, widersprüchliche Bewertung (diese Kategorie umfasst die folgenden Fälle: Alle drei Fragen werden auf unbestimmte Zeit beantwortet; die Antworten auf zwei Fragen sind unbestimmt und die dritte Antwort hat ein anderes Vorzeichen; eine Antwort ist unsicher und die anderen beiden haben unterschiedliche Vorzeichen).

Im Allgemeinen können aufgrund dieser Methodik die folgenden Hauptfaktoren für die Bildung des psychologischen Klimas identifiziert werden:

1) die Art der Produktionsbeziehungen des Teams, Bestandteil um welche Gruppe handelt es sich?

3) Merkmale der Arbeit der Leitungs- und Selbstverwaltungsorgane der Organisation;

4) die Art der Führung;

5) der Grad der Überschneidung zwischen der offiziellen und der informellen Struktur der Gruppe;

6) soziodemografische und psychologische Merkmale der Gruppenmitglieder;

7) Gruppengröße usw.

Die Diagnostik ermöglicht es auch, den Entwicklungsstand des psychologischen Klimas einer Gruppe im Vergleich zu anderen Gruppen innerhalb derselben Organisation zu bestimmen, eine allgemeine Einschätzung des psychologischen Klimas abzugeben und auch die Faktoren zu identifizieren, die bei seiner Entstehung genutzt werden können das psychologische Klima einer bestimmten Gruppe zu korrigieren und zu verbessern.

Darüber hinaus kann die Diagnostik des sozialpsychologischen Klimas dabei helfen, die Wirksamkeit der umgesetzten Unternehmensveränderungen zu ermitteln bzw. aufzuzeigen, welche davon in dieser Phase der Organisationsentwicklung notwendig sind.

Basierend auf den Diagnoseergebnissen entwickeln Berater Projekte zur Verbesserung des Klimas und zur Steigerung der Effizienz der Gelenke Arbeitstätigkeit.

Tabelle 7

Forschungsergebnisse zum Test „Diagnose“. sozialpsychologisch Klimagruppe“ (Mikhalyuk und Khryashcheva) zeigten folgende Ergebnisse

	Mitarbeiter	Führungskräfte und Management
Befriedigt	Teilweise zufrieden	Nicht zufrieden	Befriedigt	Teilweise zufrieden	Nicht zufrieden
Verantwortung	46,2 % (7 Personen)	33 % (5 Personen)	19,8 % (3 Personen)	33,3 % (5 Personen)	52,8 % (8 Personen)	13,2 % (2 Personen)
Zusammenhalt	53,8 % (8 Personen)	46,2 % (7 Personen)	______	______	33,3 % (5 Personen)	63,3 % (10 Personen)
Kollektivismus	19,8 % (3 Personen)	26,4 % (6 Personen)	33,3 % (5 Personen)	19,8 % (3 Personen)	26,4 % (4 Personen)	52,8 % (8 Personen)
Kontakt	26,4 % (4 Personen)	52,8 % (8 Personen)	13,2 % (2 Personen)	19,8 % (3 Personen)	19,8 % (3 Personen)	60,4 % (9 Personen)
Offenheit	39,6 % (6 Personen)	39,6 % (6 Personen)	19,8 % (3 Personen)	19,8 % (3 Personen)	26,4 % (6 Personen)	33,3 % (5 Personen)
Organisation	19,8 % (3 Personen)	______	79,2 (12 Personen)	46,2 % (7 Personen)	46,2 % (4 Personen)	7,6 % (1 Person)
Bewusstsein	19,8 % (3 Personen)	46,2 % (7 Personen)	13,2 % (2 Personen)	52,8 % (8 Personen)	33 % (5 Personen)	13,2 % (2 Personen)

Basierend auf der Datenanalyse glaubt die Mehrheit der Mitarbeiter, dass ihr Team ruhig ist gute Menschen, die im Allgemeinen haben positiven Eigenschaften. Gleichzeitig äußern Mitarbeiter, die ursprünglich bei der Moskau-Efes-Brauerei CJSC gearbeitet haben, realistischer über ihre Kollegen, weshalb es unter ihnen mehr gibt, die die Antwortmöglichkeiten 2 und 3 gewählt haben. 70 % aller befragten Mitarbeiter zeigten, dass ihr Team überwiegend positiv eingestellt ist; 60 % glauben, dass ihre Kollegen „alle möglichen“ Charaktere haben; 20 % glauben, dass ihre Kollegen unangenehme Menschen sind.

Mitarbeiter der Moskau-Efes-Brauerei CJSC äußern sich optimistischer. Darüber hinaus antworten Personen in einer höheren Position realistischer und ihre Antworten sind daher negativer konnotiert.

Zur Frage nach Inhalt, Organisation und Arbeitsbedingungen:

• 
  60 % antworteten, dass sie nicht wussten, wie sie diese Frage beantworten sollten.
• 
  30 % glauben, dass die Kommunikation in der Organisation schlecht aufgebaut ist.
• 
  30 % stimmen zu, dass die Kommunikation in der Organisation auf einem recht hohen Niveau ist.

Unter den Antworten stechen die Antworten der Brauerei ZAO Moskau-Efes hervor, die in den meisten Fällen mit „Ich weiß nicht“ antwortete. Die Unsicherheit in den Antworten scheint auf die geringe Erfahrung in der Arbeit in diesem Team zurückzuführen zu sein. Darüber hinaus kamen negative Reaktionen insbesondere von der Moskau-Efes-Brauerei CJSC. Dieses Bild zeigt, dass es den Mitarbeitern der Moskau-Efes Brewery CJSC schwerfällt, die Bildung eines neuen Teams zu akzeptieren, und versuchen, sich fernzuhalten, da sie aufgrund der Fusion der beiden Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit verspüren.

Dieses Beispiel zeigt, wie die Stimmen bei der Bestimmung der Atmosphäre im Team verteilt wurden. Die Mehrheit der Befragten glaubt, dass die Atmosphäre im Team von gegenseitigem Verständnis und Wohlwollen gegenüber allen Mitgliedern geprägt ist. Allerdings gibt es einige Mitarbeiter, die glauben, dass ihr Team weniger „gesund“ sei. Dies sind hauptsächlich Abteilungsleiter und der Generaldirektor selbst. Aufgrund dieser Ergebnisse kann davon ausgegangen werden, dass entweder Führungskräfte ihren Teams gegenüber eher negativ eingestellt sind oder alle Abteilungsmitarbeiter die Beziehungen im Team überschätzen. Schaut man sich die Skala jedoch genauer an, erkennt man, dass die Mehrheit der Abteilungsmitarbeiter ihre Antworten mit 7 angibt. Dies deutet darauf hin, dass sich die Beziehungen in Teams verschiedener Abteilungen von Zeit zu Zeit ändern und es zu einigen Problemen kommt, obwohl im Allgemeinen Menschen sind mit der Atmosphäre am Arbeitsplatz und den Menschen, mit denen sie im Dienst kommunizieren, zufrieden.

Damit bestätigt die Studie die in der Anfangsphase der Studie aufgestellte Hypothese, dass eine der Hauptquellen des Personalwiderstands bei der Verschmelzung von Organisationskulturen die bestehende Unternehmenskultur des Unternehmens ist, nämlich die negativen Erfahrungen der Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Umsetzung organisatorischer Maßnahmen Veränderungen, geringes Bewusstsein der Mitarbeiter und fehlende materielle Anreize, sich an Veränderungen zu beteiligen. Die im Rahmen der Forschung identifizierten Resistenzquellen können durch die Entwicklung und Umsetzung geeigneter organisatorischer Maßnahmen reduziert werden, die im Kapitel 3 der vorgeschlagenen Arbeit aufgeführt sind.

2.3. Bewertung des Unternehmensimages der JSC „Moscow-Efes Brewery“

In diesem Teil der Arbeit werden wir das bestehende Image der CJSC Moskau-Efes-Brauerei bewerten.

Im Folgenden betrachten wir eine Methodik zur Beurteilung des Unternehmensimages eines Unternehmens, die auf der Annahme basiert, dass das Image als Instrument zur Beeinflussung des externen Umfelds dem Positiven angenähert werden muss und dadurch die „Marktmacht“ des Unternehmens erhöht wird. Daher müssen die in Abbildung 3 dargestellten Parameter, die den Zustand des Unternehmensimages charakterisieren, einem positiven Image entsprechen.

Die Imagebewertung erfolgte durch eine Expertenbefragung von Vertretern relevanter Wahrnehmungsgruppen und Unternehmensmitarbeitern. Methoden der Expertenbewertung in diesem Fall sowie für eine Vielzahl anderer nicht formalisierbarer Probleme in verschiedenen Bereichen Menschliche Aktivität scheinen ein wirksames und einziges Mittel zur Lösung dieser Probleme zu sein.

Um den Zustand des Unternehmensimages zu ermitteln, werden Experten gebeten, den Grad der positiven Übereinstimmung jedes Parameters aller Komponenten (Abb. 2) des Unternehmens einzuschätzen – um Bewertungen abzugeben:

„5“- wenn der Zustand dieses Parameters vollständig dem positiven Bild entspricht;

„4“- wenn der Zustand dieses Parameters nicht einem vollständig positiven Bild entspricht;

"3"- wenn der Zustand dieses Parameters nur unzureichend einem positiven Bild entspricht;

„2“- wenn der Zustand dieses Parameters überhaupt nicht dem positiven Bild entspricht.

Reis. 6. Parameter, die den Stand des Unternehmensimages der CJSC Moskau-Efes-Brauerei charakterisieren

Die Beurteilung des Unternehmensimages des Unternehmens und seiner einzelnen Bestandteile wurde als Durchschnittswert ermittelt:

wobei b ij die Bewertung des j-ten Experten für den Grad der Übereinstimmung des i-ten Parameters mit einem positiven Bild ist;

n – Anzahl der Experten;

m ist die Anzahl der betrachteten Parameter.

Anhand des ermittelten Durchschnittswerts können Rückschlüsse darauf gezogen werden, inwieweit das reale Image des Unternehmens dem positiven gemäß der in Abb. dargestellten Skala entspricht. 4:

Reis. 4. Skala zur Beurteilung der Übereinstimmung des Unternehmensimages der JSC „Moscow-Efes Brewery“ mit einem positiven Image

Darüber hinaus wurde auf der Grundlage der Ergebnisse einer Expertenbefragung des Top-Managements des Unternehmens das „Spiegelbild“ der Moscow-Efes Brewery CJSC bewertet – die Vorstellung des Managements davon, was verschiedene öffentliche Gruppen über das Unternehmen denken. Wie die Praxis der Durchführung von Marketingaudits in den meisten Fällen gezeigt hat Russische Unternehmen Das „Spiegelbild“ weicht merklich vom echten ab, hin zu einem positiven Bild.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung des Unternehmensimages wurde ein Aktionsplan entwickelt, der darauf abzielt, die Imageparameter näher an die Werte zu bringen, die einem positiven Image entsprechen.

Die Imagebewertung erfolgte durch eine anonyme Befragung von Verbrauchern der Produkte der Moskau-Efes Brewery CJSC, Geschäftspartnern, Mitarbeitern des Unternehmens sowie Vertretern der lokalen öffentlichen und regionalen Verwaltung. Die Anzahl der Expertengruppen, die die entsprechenden Wahrnehmungsgruppen repräsentierten, lag zwischen 15 und 20 Personen, was völlig ausreicht, um eine repräsentative Stichprobe zu bilden. Gleichzeitig wurde als Ergebnis einer Expertenbefragung eine Einschätzung des tatsächlichen Unternehmensimages der Moskau-Efes-Brauerei CJSC sowie eine Einschätzung des „Spiegelbildes“ erhalten, das die Vorstellungen des Leiters der Brauerei widerspiegelt Unternehmen (Generaldirektor) über das Unternehmensimage der Organisation.

Tabelle 8

Bewertung des Unternehmensimages der Moscow-Efes Brewery CJSC durch Experten und den Generaldirektor

Parameter des Unternehmensimages	Beurteilung der Übereinstimmung von Parametern mit einem positiven Image
	Expertenmeinung	Meinung des CEO
Das Image des Unternehmens bei den Verbrauchern	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Qualität, Design, Produkteigenschaften	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Markenbekanntheit	nicht ganz übereinstimmt	stimmt völlig überein
Dienstleistungen	entspricht schwach	nicht ganz übereinstimmt
Rabattsystem	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Produktpreis	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Corporate Identity des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Geschäftsimage des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Der Grad der Loyalität des Unternehmens gegenüber Partnern	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Unternehmenszuverlässigkeit	nicht ganz übereinstimmt	voll kompatibel
Unternehmensprestigeniveau	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Ansichten der Partner zur erklärten Mission und den Strategien des Unternehmens	entspricht schwach	nicht ganz übereinstimmt
	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Grad der Loyalität des Managements gegenüber den Mitarbeitern	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Grad der Informationsoffenheit des Managements	entspricht schwach	nicht ganz übereinstimmt
Bereitstellung sozialer Garantien	entspricht schwach	nicht ganz übereinstimmt
Chance zur beruflichen Weiterentwicklung	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Lohn- und moralisches Anreizsystem	entspricht schwach	nicht ganz übereinstimmt
Prestigeniveau des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Corporate Identity des Unternehmens	entspricht schwach	stimmt völlig überein
Moralische Atmosphäre im Unternehmen	nicht ganz übereinstimmt	stimmt völlig überein
Persönliche Wahrnehmung der erklärten Mission und Strategien des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Vom Unternehmen durchgeführte gesellschaftliche Veranstaltungen	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Informationsoffenheit des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	stimmt völlig überein
Einhaltung der Umweltstandards durch das Unternehmen	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Öffentliche Wahrnehmung der erklärten Mission des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Bild für Regierungsbehörden	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Die Bedeutung der Produkte des Unternehmens für die Region	nicht ganz übereinstimmt	stimmt völlig überein
Beteiligung von Unternehmen an sozialen Programmen	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Gesetzestreues Unternehmen	nicht ganz übereinstimmt	stimmt völlig überein
Anzahl der bereitgestellten Arbeitsplätze	entspricht schwach	entspricht schwach
Darstellungen der Regionalverwaltung zum Auftrag des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt
Offenheit des Unternehmens für informelle Kontakte	nicht ganz übereinstimmt	stimmt völlig überein
Prestige des Unternehmens	nicht ganz übereinstimmt	nicht ganz übereinstimmt

Lassen Sie uns die in Tabelle 9 erhaltenen Daten analysieren.

Tabelle 9.

Das Image des Unternehmens bei den Verbrauchern der CJSC Moskau-Efes-Brauerei

Verbraucher	Verbraucher der Produkte der Moskau-Efes Brewery CJSC entwickeln ein Bild des Unternehmens, das nicht ganz dem positiven entspricht, was vor allem auf das unzureichend entwickelte Dienstleistungssystem und das mangelnde Verständnis der Verbraucher für die Mission und Ziele des Unternehmens zurückzuführen ist
Geschäftsimage des Unternehmens	Die Vorstellungen der Partner über die Moskau-Efes-Brauerei CJSC entsprechen nicht vollständig dem positiven Image, das durch die unzureichende Informationsoffenheit des Unternehmens und den Mangel an Informationen über die Ziele und Strategien des Unternehmens bestimmt wird
Internes Image des Unternehmens	Das Image der Moskau-Efes-Brauerei CJSC unter ihren Mitarbeitern ist nicht annähernd positiv, was auf die schwache Informationsoffenheit des Managements, unklare Vorstellungen der Mitarbeiter über die Mission und die vom Unternehmen gelösten Aufgaben sowie ein unentwickeltes System moralischer und materieller Anreize für das Personal zurückzuführen ist und ein unentwickeltes System sozialer Garantien.
Soziales Image des Unternehmens	Die breite Öffentlichkeit ist sich der Ziele und strategischen Ziele der Moskau-Efes-Brauerei CJSC und der vom Unternehmen durchgeführten sozialen Kampagnen nicht ausreichend bewusst und ist auch mit der Zahl der bereitgestellten Arbeitsplätze unzufrieden
Bild für Regierungsbehörden	Vertreter der Exekutiv- und Legislativbehörden der Region haben sich ein Bild von der Moskau-Efes-Brauerei CJSC gemacht, das nicht ganz dem Positiven entspricht; die Regionalverwaltung ist nicht ausreichend über die Ziele und strategischen Ziele des Unternehmens informiert und damit nicht zufrieden die Anzahl der angebotenen Arbeitsplätze

Somit entspricht das Image der Moskau-Efes Brewery CJSC insgesamt nicht ganz dem Positiven. Beispielsweise spiegeln die Vorstellungen des Generaldirektors über das von ihm geleitete Unternehmen in verschiedener Hinsicht seine Sicht auf eine Reihe von Problemen in einem „rosigen“ Licht wider (obwohl die abschließenden Einschätzungen der strukturellen Komponenten des Unternehmensimages durch Experten und die Unternehmensleitung übereinstimmen).

Die Verbraucher haben praktisch keine Vorstellung von der Mission und den Zielen des Unternehmens; die Qualität des in den Geschäften der Stadt verkauften Bieres sowie die angebotenen Dienstleistungen tragen nicht zur Schaffung eines positiven Images des Unternehmens bei.

Die Geschäftspartner der Moscow-Efes Brewery CJSC haben keinerlei Ahnung von der Mission und den strategischen Zielen des Unternehmens.

Die Mitarbeiter der CJSC Moskau-Efes-Brauerei sind mit dem Grad der Informationsoffenheit des Managements, dem System der Löhne und moralischen Anreize, den bereitgestellten sozialen Garantien und dem Unternehmensstil des Unternehmens unzufrieden. Besondere Aufmerksamkeit verdient der Mangel an klaren und klaren Vorstellungen der Mitarbeiter über die Mission und die strategischen Ziele des Unternehmens.

Gleichzeitig weichen die Ansichten des Generaldirektors zu diesen Themen weitgehend von den Ansichten der Belegschaft ab, was für das „Eigentümer-Mitarbeiter“-Verhältnis durchaus typisch ist.

Die breite Öffentlichkeit hat unklare Vorstellungen über die Mission und die strategischen Ziele des Unternehmens „Moscow-Efes Brewery CJSC“. Die Vorstellung des Generaldirektors vom Image des Unternehmens in den Augen der Öffentlichkeit kommt der Realität recht nahe.

Das Image des Unternehmens in den Augen von Vertretern regionaler, exekutiver und gesetzgebender Behörden trägt nicht vollständig zur Förderung der Produkte auf dem Markt bei. Wenn Vertreter der Regionalverwaltung die Produkte des Unternehmens als bedeutsam für die Region erachten und mit der Beteiligung des Unternehmens an den Sozialprogrammen der Region, der Einhaltung der Gesetze im Unternehmen und der Informationsoffenheit einigermaßen zufrieden sind, dann haben sie keine klare Vorstellung von der Mission und den strategischen Zielen des Unternehmens.

Tabelle 10.

Einschätzung des Images der JSC „Moscow-Efes Brewery“ durch Verbraucher

		1	2	3	4	5
Standort	Überhaupt nicht profitabel						Sehr profitabel
Reichweite	Keine Auswahl verfügbar						Reich, breit
Produktqualität	Niedrig						Hoch
Anpassung des Sortiments an die Kundenbedürfnisse	Keiner						Große Auswahl moderne Produkte
Preisniveau	hoch						kurz
Servicequalität	Niedrig						Hoch
Atmosphäre des Handelssaals	ungünstig						Sehr günstig
Werbung und Verkaufsförderung	Praktisch keine						Das vielfältigste

Die Verarbeitung der erhaltenen Fragebögen ermöglichte es, die Meinungen und Einschätzungen der Befragten für jedes Merkmal zusammenzufassen, ihre Einstellung zu verschiedenen Geschäften zu ermitteln und eine in der Abbildung dargestellte semantische Differentialskala zu erstellen.

Eine Untersuchung der Wettbewerbspositionen zeigt, dass die Moscow-Efes Brewery CJSC ihr bestehendes Image bewahren und es weiter „aufbauen“ muss.

Dazu ist es notwendig, Attribute wie „Sortimentsreichtum“, „Einhaltung der Verbraucherbedürfnisse“ sowie die „Atmosphäre der Verkaufsfläche“ und „Werbe- und Verkaufsförderungsmittel“ zu verbessern. Dadurch kann sich das Geschäft klar im Zielsegment der „anspruchsvollen und wohlhabenden Verbraucher“ positionieren, Wettbewerbsvorteile schaffen und die Präsenz von Stammkunden sicherstellen, deren Bedürfnisse mit dem Konzept der Moscow-Efes Brewery CJSC übereinstimmen.

Es sollte auch berücksichtigt werden, dass die Wahl der Käufer vom Grad der Übereinstimmung zwischen dem Image des Geschäfts und dem eigenen Image des Verbrauchers abhängt. Viele Käufer ordnen einzelnen Geschäften bestimmte Kundenkategorien zu und vergleichen deren Image mit dem Image, das sie sich selbst zuschreiben.

Bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist der Einfluss folgender Faktoren zu berücksichtigen: Durchdringung neuer Wettbewerber; Drohungen, dass Ersatzgüter auf den Markt kommen; Käuferfähigkeiten; Lieferantenfähigkeiten; Wettbewerb zwischen Unternehmen, die sich bereits am Markt etabliert haben.

Tabelle 11

Karte der Bildanalyse der CJSC Moskau-Efes-Brauerei nach einzelnen Elementen

Kriterien zur Bewertung

+5

+ 4

+ 3

+ 2

+ 1

0

-1

-2

-3

-4

-5

Strategie

Strategische Zielorientierung

Planungssystem

Management

Marktorientierung

Kontrollierbarkeit

Führungsstil

Kompetenz

Fähigkeit zur Innovation

Verwaltung

Qualität

Abrechnungssystem

Rationalität

Organisation

Organisatorische Struktur

Einen Computer benutzen

Produktion

Leistung

Organisation

Rationalität

Implementierung

Marketing

Marktstrategie

Menge

Qualität

Intensität

Organisation

Verkäufe

Qualität auf dem heimischen Markt

Menge innerhalb des Landes

Kundenservice

Liefertechnik

Angebot

Relevanz

Qualität

Breites Sortiment

Alle Bewertungen, die im „+“-Bereich liegen, entsprechen Exzellenz; und in der „-“-Zone entsprechen die am stärksten gefährdeten Stellen. Eine Einschätzung der JSC Moskau-Efes-Brauerei zeigt, dass dies in den am stärksten gefährdeten Gebieten nicht der Fall ist signifikante Menge. Ein Unternehmen sollte ihnen Aufmerksamkeit schenken, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, das Produktionspotenzial zu verbessern und eine Betriebsstrategie zu wählen.

Somit zeigte die Analyse, dass die Moscow-Efes Brewery CJSC ein äußerst wettbewerbsfähiges Unternehmen ist. Das Vorhandensein von Schwächen des Unternehmens weist auf eine unzureichende Analyse der Marketingaktivitäten und einen Mangel an qualifiziertem Personal in diesem Bereich hin. Die Beseitigung von Mängeln wird zu einer erhöhten Nachfrage nach Produkten, einer höheren Effizienz des Unternehmens und einer verbesserten Finanzlage führen.

Bei der Zusammenfassung jeder Frage notieren wir die Buchstaben, die im Fragebogen angegeben wurden. Dann zählen wir für jede Spalte die Anzahl der Punkte (markierte Buchstaben).

Die erhaltenen Indikatoren zur Bewertung aller Komponenten des Unternehmensimages der Moscow-Efes Brewery CJSC sind in der Tabelle zusammengefasst. 12

Tabelle 12

Ausgangsdaten zur Berechnung des Gesamtbildbewertungsindikators

Basierend auf dem Wert dieses Indikators können wir schließen, dass der Grad, in dem das Image der Moskau-Efes-Brauerei CJSC zu „hoch“ gehört, 0,74 und zu „niedrig“ 0,26 beträgt.

Das Profil der JSC Moskau-Efes-Brauerei zeigt, dass sie nachhaltige Vorteile bei Attributen wie „Qualität der Waren“ und „Qualität der Dienstleistung“ hat. Wir können daraus schließen, dass die Brauerei CJSC Moskau-Efes das Image eines Unternehmens mit hochwertigen und nützlichen Produkten hat.

In diesem Zusammenhang ist es unmöglich, nicht zu erwähnen, dass bei der Gestaltung eines Bildes dessen emotionale und sensorische Wahrnehmung berücksichtigt werden muss. Ein Bild entsteht oft durch bestimmte Assoziationen, die in den Köpfen der Verbraucher entstehen. Daher in Werbebotschaften Positionierung Handelsunternehmen Auf dem Markt ist es effektiv, die „Zeugnis“-Technik anzuwenden, wenn eine bekannte und beliebte Person im Zielsegment zugunsten des beworbenen Unternehmens „aussagt“. Eine interessante Frage ist die Beziehung zwischen dem Image des Produkts und dem Image des Ladens. Untersuchungen zeigen, dass das Image eines Ladens eine untergeordnete Rolle spielt, wenn die in seinem Sortiment vertretenen Marken klar definierte Positionen einnehmen. Im Gegenteil: Je schwächer die „Persönlichkeit“ der Marke zum Ausdruck kommt, desto größere Rolle spielt das Image des Unternehmens.

Und schließlich kann man die Bedeutung nicht übersehen die richtige Entscheidung Namen für Produkte, um ihr Image zu schaffen. Die Aufgabe besteht nicht nur darin, ein für Kunden verständliches Erscheinungsbild zu schaffen, sondern dieses auch im Firmennamen und anderen Elementen der Corporate Identity zum Ausdruck bringen zu können.

Der Aufbau eines Außenbildes eines Unternehmens wird in seiner Tätigkeit von einer unüberlegten Strategie geleitet, die sich nicht auf die Eigenschaften des Produkts, seine Neuheit und Nachfrage, sondern vor allem auf seinen Einkaufspreis konzentriert. Mit anderen Worten, der Vermarkter entscheidet zusammen mit den Managern der Moskau-Efes-Brauerei CJSC bei der Planung des Wareneinkaufs hauptsächlich, wo er dieses oder jenes Produkt günstiger kaufen kann, aber den Fragen seiner Eigenschaften wird nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt. Dies führt häufig dazu, dass das Unternehmen Verträge mit unseriösen Lieferanten abschließt, die teilweise gegen die in den Verträgen vereinbarten Lieferbedingungen verstoßen, und die von ihnen gelieferten Produkte stellen sich manchmal als falsch heraus schlechte Qualität oder Konfiguration. Dadurch sinkt das Image in den Augen der Verbraucher.

Eine Untersuchung der Unternehmenskultur und des Images der im Unternehmen entstandenen Organisation ergab, dass die negativen Erfahrungen der Unternehmensmitarbeiter durch laufende Innovationsprozesse (Spontaneität, schlechte Organisation und geringe Innovationsleistung) zur Bildung von beitragen eine generell ablehnende Haltung gegenüber der Einführung neuer Managementmethoden. Gleichzeitig ermöglicht die Präsenz der notwendigen positiven Werte (Verantwortung, Motivation, Teamgeist) in der Unternehmenskultur, die erfolgreiche Umsetzung neuer Managementmethoden vorherzusagen, wenn dafür die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Kapitel 3. Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur im Image der CJSC Moskau-Efes Brauerei

3.1. Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der Unternehmenskultur der CJSC Moskau-Efes Brauerei

Wie Sie wissen, ist die Unternehmenskultur ein Element des internen Erscheinungsbildes einer Organisation.

Bei der ZAO Moskau-Efes-Brauerei wird die Organisationskultur, wie unsere Untersuchungen gezeigt haben, durch öffentliche Äußerungen und persönliche Beispiele des Top-Managements gesteuert. durch die Manipulation von Symbolen und Dingen in der materiellen Welt der Organisation. Dieser Abschnitt enthält eine Reihe von Empfehlungen für Veränderungen in der Unternehmenskultur, deren Umsetzung dazu beitragen kann, den Unternehmensgeist zu stärken und das Image der Organisation zu bewahren.

Änderungen im Inhalt der Kultur der JSC MOSCOW-EFES BREWERY sind erforderlich, da die bestehende Kultur in der Organisation nicht dazu beiträgt, das Verhalten in den Zustand zu ändern, der zur Erreichung des gewünschten Niveaus der organisatorischen Wirksamkeit erforderlich ist.

Mit anderen Worten: Dies ist mit erheblichen und dynamischen Anpassungen der „Spielregeln“ erforderlich, zu denen Folgendes gehört:

1.
Verbesserung der organisatorischen Effektivität und Moral;

2.
eine grundlegende Änderung der Mission der Organisation;

3.
verstärkter internationaler Wettbewerb;

4.
bedeutende technologische Veränderungen; wichtige Änderungen Auf dem Markt;

5.
Übernahmen, Fusionen, Joint Ventures;

6.
schnelles Wachstum der Organisation;

7.
Übergang vom Familienunternehmen zum professionellen Management;

8.
Einstieg in die außenwirtschaftliche Tätigkeit.

Im Laufe der Zeit und unter dem Einfluss der Umstände kann sich die Kultur verändern. Daher ist es wichtig zu wissen, wie man in einer solchen Serie Änderungen vornehmen kann. Methoden zur Veränderung der Kultur einer Organisation stimmen mit Methoden zur Aufrechterhaltung der Kultur überein. Diese beinhalten:

• 
  sich ändernde Objekte und Themen der Aufmerksamkeit seitens des Managers;
• 
  sich ändernder Krisen- oder Konfliktmanagementstil;
• 
  Neugestaltung der Rollen und Änderung des Schwerpunkts in Schulungsprogrammen;
• 
  sich ändernde Anreizkriterien;
• 
  Schwerpunktveränderung in der Personalpolitik;
• 
  Veränderung organisatorischer Symbole und Rituale.

Veränderungen in der Organisationskultur der JSC MOSCOW-EFES BREWERY müssen in drei Aspekten durchgeführt werden: Veränderungen in der sozialpsychologischen Kultur, der Wirtschaftskultur, der Rechtskultur und der politischen Kultur.

Innerhalb dieser Richtungen könnten die wichtigsten Elemente, die in der Organisationskultur der JSC MOSCOW-EFES BREWERY geändert werden müssen, die folgenden sein:

1. Sprache: In fast allen Situationen spielt die Sprache als Kommunikationsmittel eine entscheidende Rolle. Die Sprache in einem Unternehmen wie der JSC MOSCOW-EFES BREWERY lässt immer Rückschlüsse auf die Kultur zu und ohne besondere Anstrengung, es hängt alles nur davon ab, wie aufmerksam die Leute zuhören oder lesen. Mit seiner Hilfe wird Kultur vermittelt und geformt.

Kultur, das heißt Wertorientierungen, Normen, geschriebene und ungeschriebene Gesetze, offizieller und inoffizieller Informationsaustausch werden im Unternehmen nicht nur zu besonderen Anlässen, sondern auch im Alltag verankert. In der Praxis lassen sich jedoch möglicherweise zwei Trends unterscheiden.

1). Der informelle Meinungsaustausch erweist sich oft als schneller und zuverlässiger als der formelle. Nicht umsonst scheint seine Bedeutung heute wiederentdeckt zu sein und seine Entwicklung wird teilweise sogar offiziell gefördert.

Viele Menschen reden bei Zusammenkünften am liebsten „über das Geschäftliche“. Bei Schreibtischgesprächen, Gesprächen im Esszimmer, abendlichem Austausch bei Besprechungen und Seminaren, Kontakten auf festliche Veranstaltung, bei einem Glas Bier – bei all diesen Möglichkeiten verbreitet sich Kultur unbemerkt und wahrscheinlich ungewollt.

Diese Form der Informationsbeschaffung durch Verkürzung des Weges geht häufig der offiziellen Unterrichtung der Mitarbeiter voraus. Es gilt auch als zuverlässiger, da die Person, von der es empfangen wird, in der Regel ein persönlicher Bekannter ist. Darüber hinaus kann man in einem persönlichen Gespräch ganz andere Dinge mitteilen, man kann über Hintergründe reden, Vermutungen anstellen, Gerüchte äußern, also jene Bedürfnisse befriedigt werden, die auf offiziellem Weg nicht befriedigt werden.

2). Mündliche Information und Meinungsaustausch sind tendenziell viel effektiver als schriftliche Ankündigungen, Rundschreiben, Anweisungen und Aufklärungsplakate. Es ist unmöglich, mithilfe einer Broschüre über die Hauptaktivitäten zu kommunizieren. Getreu dem Motto „Was schwarz auf weiß geschrieben steht, kann man getrost mit nach Hause nehmen“ besteht oft die fatale Tendenz, dass das, was schließlich formuliert und schließlich gedruckt wird, praktisch überflüssig wird. Es besteht kein Grund mehr, besondere Bedenken zu äußern, da Sie alles, was Sie brauchen, bereits in gedruckter Form haben.

2. Slogans, auch wenn sie äußerst primitiv sind, ermöglichen es JSC MOSCOW-EFES BREWERY, sich eine ziemlich vollständige Vorstellung davon zu machen, welche Grundwerte das Unternehmen hervorhebt oder welchen Eindruck, manchmal völlig unabhängig von der Realität, es anstrebt um andere zu beeindrucken.

Planungssysteme, wie beispielsweise das Management des Endziels, spiegeln in ihrem Inhalt ganz spezifische kulturelle Parameter wider. Der damit verbundene Prozess, also die Funktionsweise dieser Systeme, lässt jedoch Rückschlüsse auf den Beziehungsstil in der Organisation zu. Wie offen und ehrlich oder wie taktvoll und gehorsam sind Menschen bei der Festlegung ihrer endgültigen Ziele?

3. Legenden der JSC MOSCOW-EFES BRAUEREI. Entwickelte Unternehmenskulturen entwickeln schnell eine recht vielfältige Mythologie. Grundlage der Mythologie ist die sprachliche Komponente – die Sprache. Der inhaltliche Teil der Unternehmensmythologie besteht in Form metaphorischer Geschichten und Anekdoten, die ständig im Unternehmen kursieren.

4. Fabrikspiele und Manöver. Vielleicht ist folgende Situation nicht neu: Jemand sitzt mit Kollegen aus anderen Abteilungen in einer Besprechung, in der ein neues Projekt besprochen wird. Das Gespräch wird sachlich geführt, es wird intensiv über Zahlen und Fakten diskutiert. Dennoch gewinnt unser „Jemand“ zunehmend den Eindruck, dass das Geschehen unwirklich ist. Das Treffen kann nicht in Gang kommen, seit einer Viertelstunde stimmen die Teilnehmer ab, obwohl ihre Begeisterung keineswegs abgekühlt ist. In diesem Moment greift „jemand“ zu einem Trick, nämlich die offensichtliche Frage zu stellen: Worüber reden wir genau genommen, über Zahlen oder über Interpretation? Und plötzlich sieht „jemand“, dass es in Wirklichkeit um etwas ganz anderes geht, nämlich um Fragen wie „Wer hat Recht?“, „Wer ist wichtiger?“, „Unter wessen Führung soll das Projekt entstehen?“ oder „Wer sollte wem gehorchen?“

5. Rituale, Rituale, Bräuche, Traditionen. Die synthetische Form der Kultur sind Riten, Bräuche, Traditionen und Rituale, d.h. sogenannte Verhaltensmuster. Rituale sind standardmäßige und wiederholte Teamveranstaltungen, die zu einem festgelegten Zeitpunkt und zu einem besonderen Anlass stattfinden, um das Verhalten und das Verständnis der Mitarbeiter für das Organisationsumfeld zu beeinflussen. Die Kraft des Rituals liegt in seiner emotionalen und psychologischen Wirkung auf die Menschen. In einem Ritual kommt es nicht nur zur rationalen Aneignung bestimmter Normen, Werte und Ideale, sondern auch zur Empathie der Teilnehmer an der rituellen Handlung für diese.

Das typischste Beispiel hierfür ist in gewöhnliches Leben sind Verhandlungen über den Abschluss von Tarifverträgen, insbesondere wenn diesen Arbeiterproteste vorausgegangen sind. Drama verbietet es, während des Arbeitstages eine Einigung zu erzielen. Nein, wir müssen die ganze Nacht kämpfen, und der neue Tarifvertrag muss möglichst kurz vor Tagesanbruch unterzeichnet werden, damit die Gewerkschaftsvertreter und Arbeitgeber völlig erschöpft bei Tagesanbruch vor den Fernsehkameras erscheinen können.

6. Es gibt viele Volksglauben dass, wenn das Symbol oder Maskottchen einer Organisation erfolgreich ausgewählt wird (unter Berücksichtigung ihrer Mission und Ziele), ein unbestreitbarer Erfolg auf sie wartet. Gut gewählte Symbole vermitteln zudem die Grundwerte der Organisation.

Vorbilder setzen symbolisches Management zur Förderung neuer Ideen problemlos um. Gemeint sind damit Handlungen, Handlungsweisen und Inszenierungen ohne unnötige Worte für andere verständlich werden, Veränderungen aufzeigen, den Kern der Sache erläutern und Akzente setzen.

Die Verbesserung der Organisationskultur der JSC MOSCOW-EFES BREWERY erfordert eine subtilere und komplexere Orientierung im externen Umfeld, was eine erhöhte Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft und eine genauere Berücksichtigung von Veränderungen im externen Umfeld gewährleisten kann. Das Werk muss auf ein neues Paradigma umstellen, dessen Bedeutung darin besteht, die Überzeugung zu verbreiten, dass der Erfolg des Unternehmens in erster Linie von der internen rationalen Organisation, der Kostensenkung und der Identifizierung von Reserven innerhalb der Produktion bestimmt wird. Unter dem neuen Paradigma sollte JSC MOSCOW-EFES BREWERY als „offenes“ System betrachtet werden, und die Hauptvoraussetzungen für den Erfolg sind eine angemessene Reaktion auf Auswirkungen Außenumgebung. Die Orientierung an externen, auch „schwachen“ Signalen führt zur Innovationstätigkeit des Unternehmens, die die sozioökonomische Verantwortung der Organisation zum Ausdruck bringt. Man kann argumentieren, dass für den Erfolg eines modernen Unternehmens, das JSC MOSCOW-EFES BREWERY sein möchte, es von einem Team von Top-Managern mit einer etablierten Innovationskultur geführt werden muss.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Aufgabe, die strategischen Aufgaben des Unternehmens ZAO MOSCOW-EFES BREWERY, den Einfluss der bestehenden Organisationskultur auf diese Aufgaben und den möglichen Einfluss einer neuen Innovationskultur auf die Umsetzung strategischer Aufgaben zu vergleichen.

Die wichtigsten bei der Analyse identifizierten strategischen Ziele werden mit den Elementen der Organisationskultur der JSC MOSCOW-EFES BREWERY verglichen und in Tabelle 13 dargestellt.

Aus den Daten in der Tabelle folgt, dass nur eine neue Innovationskultur eines Unternehmens in der Lage ist, mit dem geringsten Aufwand verschiedener Ressourcen zur Umsetzung neuer strategischer Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens beizutragen.

Tabelle 13.

Vergleich strategischer Ziele und Elemente der Organisationskultur

Strategischen Ziele	Bestehende Organisationskultur	Geforderte Organisationskultur (Innovationskultur)
Steigende Verkaufsmengen im In- und Ausland	Trägt dazu bei, die gleiche Wachstums- und Entwicklungsrate aufrechtzuerhalten. Hemmt das Eindringen in neue Märkte.	Fördert die Manifestation von Initiative und Kreativität sowie die Bildung eines Entwicklungsprogramms.
Entwicklung eines neuen Marketingprogramms	Behält frühere Positionen bei, ermöglicht Anpassungen und verlangsamt die Entwicklung von Beziehungen zu potenziellen Kunden	Entwickelt und bringt die Organisation voran und ermöglicht ihr ihre Expansion Kundenstamm Unternehmen, die auf dem Einsatz von Marketingtechnologien basieren, gehen individuell auf jeden Kunden ein
Entwicklung einer Personalmanagementstrategie, die die Eigeninitiative und die Bildung einer aktiven Personalposition fördert	Eine Kultur, die traditionelle Werte unterstützt und die Initiative der Mitarbeiter einschränkt	Bildet neue Grundsätze der Personalpolitik, die darauf abzielen, eine aktive Position des Personals zu schaffen, die Innovation unterstützt, Innovation und Selbstverwirklichung im Unternehmen motiviert
Unternehmensleitbild	Vermeidet die Formulierung einer Mission und verwendet traditionelle Ansätze zur Definition von Entwicklungszielen und -zielen	Hilft bei der Bestimmung der Philosophie der Unternehmensexistenz unter den neuen Bedingungen der postindustriellen Gesellschaft
Erhöhte Investitionen in Forschung und Entwicklung	Unterstützt Innovationen auf der Ebene der Modernisierung bisheriger Geräte und Produkte mit dem Ziel konsequenter Änderungen und Verbesserungen	Fördert Forschung und Entwicklung mit minimalem Material-, Zeit- und Personalaufwand
Aus- und Weiterbildung von Führungskräften	Hemmt die Entwicklung von Führungskräften und hält sie in einem stabilen Zustand	Weckt den Wunsch, ein Unternehmen zu entwickeln und weiterzuentwickeln, fördert die Selbstbildung und Selbstverwirklichung
Junge Arbeitskräfte gewinnen	Ermöglicht jungen Initiativarbeitern nicht, sich unter den Bedingungen eines großen Industrieunternehmens zu entwickeln.	Trägt dazu bei, junge Initiativkräfte anzuziehen, die in der Lage sind, sich bei der Erreichung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens zu verwirklichen.

Die Unternehmenskultur kann durch das Management der JSC MOSCOW-EFES BREWERY oder einer anderen einflussreichen Mitarbeitergruppe bewusst verändert werden.

Dieser Prozess ist äußerst komplex und zeitaufwändig und erfordert von den Menschen, die ihn leiten, außergewöhnliche Führungsqualitäten, Ausdauer, Geduld und strategisches Denken.

Die Vorbereitungsphase der Änderungen umfasst:

Verwandte Informationen.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Ähnliche Dokumente

Der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg und die Merkmale des Widerstands gegen Veränderungen. Diagnostik, Methodik zur Bestimmung des Entwicklungsstandes der Unternehmenskultur und ihres Einflusses auf den Prozess organisatorischer Veränderungen von LLC TD Sibiriada.

Dissertation, hinzugefügt am 10.09.2010


Konzept, Wesen, Bestandteile und Faktoren der Unternehmenskultur. Der Prozess der Verbesserung der Unternehmenskultur eines Unternehmens am Beispiel der LLC STC „Diatex“. Bedarf und Aufgaben kollektiver Formen der Kreativität. Optimierung der Unternehmenskultur.

Dissertation, hinzugefügt am 29.08.2012


Die wichtigsten Möglichkeiten zur Gestaltung, Entwicklung und Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur. Grundmerkmale der Unternehmenskultur. Analyse und Diagnostik der Unternehmenskultur beim Föderalen Landeseinheitsunternehmen NMZ „Iskra“. Entwicklung eines Aktionsplans zur Schaffung einer Unternehmenskultur.

Dissertation, hinzugefügt am 01.01.2014


Allgemeine Konzepte und das Wesen der Unternehmenskultur. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das externe und interne Organisationsleben. Merkmale der Bildung der Unternehmenskultur. Unternehmensmythologie, Werte, Mottos, Slogans, Symbole, Rituale.

Zusammenfassung, hinzugefügt am 09.11.2010


Grundlagen der Gestaltung der Unternehmenskultur und ihrer Regelung in einer modernen Organisation am Beispiel des Unternehmens Oft Group. Die Rolle der Unternehmenskultur im Managementprozess. Empfehlungen zur Optimierung des Einsatzes als Managementinstrument.

Zertifizierungsarbeiten, hinzugefügt am 09.02.2014


Der Trend einer zunehmenden Bedeutung der Unternehmenskultur und ihrer Rolle bei der Führung von Organisationen. Analyse von Modellen, Typen, Strukturen und Elementen der Unternehmenskultur. Unternehmenskultur zur Verbesserung der Unternehmensleistung nutzen.

Dissertation, hinzugefügt am 20.10.2011


Das Konzept der Unternehmenskultur. Seine Haupttypen und Typen. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Aktivitäten eines Sanatorium-Resort-Komplexes. Merkmale der Aktivitäten des Don-Sanatoriums, Pjatigorsk. Empfehlungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

Dissertation, hinzugefügt am 28.05.2010