ویژگی های ساخت نقشه استراتژیک. نقشه استراتژیک

اصطلاح "مدل کسب و کار" برای پوشش دادن یک طیف گسترده استفاده می شود

مجموعه ای از توصیفات رسمی و غیر رسمی از عناصر کلیدی یک کسب و کار. ما از این اصطلاح به معنای زیر استفاده می‌کنیم: «مدل کسب‌وکار یک شرکت تعیین می‌کند که چگونه سود می‌کند – چگونه به بازار خود می‌پردازد، پیشنهادات خود را ارائه می‌دهد و روابط تجاری خود را توسعه می‌دهد.»

مشتریان

پیشنهاد (محصول یا خدمات)

زیرساخت های مورد نیاز

توانایی مالی.

مدل کسب و کار طرحی است برای چگونگی اجرای استراتژی یک شرکت در ساختارها، فرآیندها و سیستم های داخلی آن.

هدف اصلی مدل کسب و کار- تصویری جامع از فعالیت های سازمان ارائه دهید، دیدگاه های مختلف را در مورد تجارت دائماً در حال توسعه و تغییر هماهنگ کنید. ارزش یک مدل کسب و کار با میزان کمک به پاسخگویی به مسائل مبرمی که سازمان با آن مواجه است و اینکه واقعاً چگونه بر هر کارمند سازمان تأثیر می گذارد، تعیین می شود.

فرض بر این است که شرح مدل کسب و کار به شما امکان می دهد سازمان را به عنوان یک کل پوشش دهید، روی چیزهای اصلی تمرکز کنید، تنگناها و وابستگی های متقابل، تضادها و جایگزین هایی را کشف کنید که در طی یک اسکن معمولی از فعالیت های شرکت، یا شناسایی نمی شوند یا به نظر می رسد کم و بیش از آنچه در واقع هستند مهم هستند. کار با یک مدل سازمانی از نظر تئوری فرصتی برای افزایش قابل توجه کارایی فعالیت های آن می دهد.

هر مدل تجاری وجود سه عامل را پیش‌فرض می‌گیرد: فاکتور سود یا منفعت (مزایای شرکت (مشتریان، شرکا)). عامل هزینه و فاکتور سود (چگونه پول به دست می آید).

هر مدل کسب و کار باید به سه سوال کلیدی پاسخ دهد:

1. چگونه شرکت برای مشتریان خارجی ارزش ایجاد می کند.

2. چگونه شرکت پول در می آورد.

3. چگونه شرکت کنترل استراتژیک بر زنجیره های ارزش را تضمین می کند

فرم ارائه مدل کسب و کار باید شرایط زیر را داشته باشد:

1. پوشش کل تجارت شرکت؛

2. «بلوک‌های» اصلی که تجارت شرکت را تشکیل می‌دهند و در صورت لزوم روابط بین آنها را توصیف کنید.

3. فشرده و قابل درک باشد

5. نقشه استراتژی چیست و چرا در وظایف مدلسازی کسب و کار استفاده می شود.

نقشه استراتژیکنموداری است که برای مستندسازی اهداف استراتژیک اصلی تعیین شده برای یک سازمان یا مدیریت یک سازمان استفاده می شود.

ایجاد نقشه استراتژیک یک سازمان اولین گام کلیدی در روش کارت امتیازی متوازن است. این یک تعریف روشن از استراتژی کسب و کار را معرفی می کند و معمولاً می تواند پس از مجموعه ای از جلسات طوفان فکری فشرده، که در آن مدیران مسئول همه چیز باید در آن شرکت کنند، رفع شود. توابع کلیدیو فرآیندهای سازمانی

برای ایجاد یک نقشه استراتژی منسجم و واقع بینانه، درک واقعی روابط درونی سلسله مراتبی بین دیدگاه های مورد استفاده ضروری است. هر دیدگاه شامل یک یا چند هدف استراتژیک است که به نوبه خود با یک یا چند شاخص عملکرد و مقادیر هدف آنها مرتبط است. مکان اهداف استراتژیک بر روی نقشه استراتژیک به طور تصادفی انتخاب نشده است و به منظور نمایش بصری روابط بین عناوین چشم انداز انتخاب شده است.

کارت های استراتژیک:

1. شفاف سازی چشم انداز و اهداف به گونه ای که افراد

اولویت های سازمان و نقش تعیین شده آنها را درک می کنند

2. به مردم اجازه دهید تا روی آنها تمرکز کنند

اهداف مهم برای دستیابی

3. شناسایی سهم در فرآیند اجرای استراتژی زمانی که

با استفاده از ابزارهای اندازه گیری خاص

4. ارائه ساختاری برای ارائه به تیم

منابع لازم برای انجام وظایف پیشرو

به موفقیت استراتژیک

5. شناخت نقش مهم سرمایه فکری و

دارایی های نامشهود در خلق ارزش

نقشه های استراتژیک چهار جنبه اصلی فعالیت های یک سازمان به نام های: اهداف استراتژیک، مشوق ها، شاخص ها، اهداف و اهداف کوتاه مدت را ترکیب می کند که نشان می دهد:

1) جنبه های روابط با مصرف کننده: شرکت در حال حاضر باید چه تصویری در چشم مصرف کنندگان داشته باشد تا بتواند رسالت خود را محقق کند؟

2) جنبه فعالیت های مالییعنی تحلیل و جمع بندی دوره های گذشته.

3) جنبه سازماندهی فرآیندهای کسب و کار داخلی: شرکت در این مرحله از توسعه چه عملیات تجاری با اولویت را باید بهبود بخشد تا رضایت مصرف کنندگان و سهامداران خود را جلب کند؟

4) جنبه آموزش و توسعه: چگونه یک شرکت باید با شرایط متغیر در آینده سازگار شود و عملیات خود را بهبود بخشد؟

بحران مالی فرصتی را برای کسب و کارها فراهم می کند تا به مزیت های رقابتی دست یابند. انتخاب مسیر توسعه به بسیاری از عوامل خارجی و داخلی شرکت بستگی دارد که مستلزم تعریف استراتژی است. یکی از ابزارهای اجرای استراتژی، کارت امتیازی متوازن است. این روش شامل ساخت نقشه استراتژیک اهداف و سیستمی از شاخص ها است. این ساختن یک نقشه استراتژیک از اهداف است که یک نمایش گرافیکی واضح از استراتژی ارائه می دهد.

امروزه فقط تنبل ها از بحران مالی و پیامدهای آن برای اقتصاد جهانی نمی نویسند. آنها همچنین در مورد اینکه چگونه بحران یک فرصت عالی برای ایجاد مزیت های رقابتی جدید است، بسیار می نویسند، به این معنی که پایه و اساس پیروزی های آینده در تجارت امروز گذاشته می شود. بحث در این مورد دشوار است، اما باید تصمیم گرفت که در این آینده درخشان چه مزیت رقابتی خواهد داشت، چه دارایی هایی (مشهود و نامشهود) شرکت باید داشته باشد. تنها کاری که باید انجام دهید این است که به سمت اهداف خود حرکت کنید و جنبه اصلی در این فرآیند باید استراتژی باشد.

بطور کلی مدار ساده. با این حال ، اگر به همین سادگی بود ، همه اغلب به تاجران موفق تبدیل می شدند و به طور ارگانیک احترام ، نامی بی عیب و نقص و مسئولیت اجتماعی را در قبال جامعه ترکیب می کردند. اما در زندگی واقعی همه چیز کاملا متفاوت است. عوامل داخلی و خارجی خاصی وجود دارد که به برخی اجازه می دهد به اهداف خود برسند و در نهایت رهبر شوند، در حالی که برخی دیگر نقش حمایتی تعیین شده خود را ایفا می کنند و موقعیتی فرعی را اشغال می کنند.

در عین حال، نمونه‌های زیادی از تاریخ وجود دارد که در آن شخصیت‌ها جای خود را تغییر داده‌اند: کسی که نقش اصلی را بازی می‌کند در پس‌زمینه محو می‌شود (و حتی در «اضافی»)، و کسی که در نقش‌های فرعی قرار می‌گیرد به جایگاه می‌رسد. "رقابت سرمایه داری"، یکی از اولین گروه ها بود. احتمالاً در چنین مبارزه ای، آن مزیت هایی شکل می گیرد که در نهایت تعهد خاصی را از سوی مشتری نسبت به محصولات یا خدمات شرکت ایجاد می کند.

مسائل مربوط به اهداف، استراتژی ها، مزیت های رقابتی و غیره به طور فعال در تلویزیون، رادیو، اینترنت و رسانه ها مورد بحث قرار می گیرد. شاید به مرور زمان بحث در مورد اینکه چه استراتژی برای توسعه اقتصاد کشور انتخاب شده است مورد توجه متخصصان، مدیران، یعنی. افرادی که به صورت حرفه ای درگیر این موضوع هستند. اما امروزه این بحث به صورت علنی انجام می شود، از همه فرصت ها برای اطلاع رسانی عمومی استفاده می شود و در برخی موارد یک دانه عقلانی در این امر نهفته است.

به عنوان مثال، اگر عموم مردم در بحث استراتژی 2020 شرکت کنند، این ممکن است به یافتن راه حل های جدید برای توسعه پیش رونده کشور کمک کند. با این حال، این استراتژی در دوره قبل از بحران تدوین شد. اکنون زمان بازنگری خلاقانه و تصمیم گیری متعادل است.

این سوال مطرح می شود که امروزه از چه فناوری هایی می توان برای اجرای تصمیمات استراتژیک استفاده کرد. یکی از رویکردهای دستیابی به هدف مورد نظر، تشکیل نقشه استراتژیک اهداف است. بیایید با تعریف اهداف و نقش آنها در سیستم مدیریت سازمان شروع کنیم.

چرا اهداف مورد نیاز است؟

سازمان ها در زمان ایجاد می شوند و وجود دارند. از آنجایی که سازمان یک سیستم است، موثر می شود، یعنی. اگر اهداف تجاری روشنی وجود داشته باشد که بردار تکامل آن را تعیین می کند، می تواند موفق باشد. این بدان معنی است که سازمان تکامل، توسعه خود را مدیریت می کند. اگر هیچ هدفی وجود نداشته باشد، سازمان به صورت تصادفی و کنترل نشده توسعه می یابد، یعنی. تکامل خود را کنترل نمی کند و اساساً برای چیزی تلاش نمی کند.

آنچه قبلاً اتفاق افتاده قابل تغییر نیست، بنابراین کنترل گذشته غیرممکن است، در حالی که زمان حال تحت تأثیر گذشته شکل می گیرد. تنها چیزی که در این مورد قابل کنترل است آینده است، زیرا هنوز "اتفاق نیفتاده" و همه چیز در آن امکان پذیر است.

مانع اصلی دستیابی به اهداف، محدودیت ها هستند و افراد آن ها را برای خود تعیین می کنند. بسته به اینکه سازمان ها می دانند چگونه آینده خود را مدیریت کنند یا نه، به دو گروه تقسیم می شوند: آنهایی که می دانند چگونه از بازخورد فعال استفاده کنند و آنهایی که نمی دانند. بنابراین ، اولی از یک نوع مدیریت فعال استفاده می کند ، دومی - از نوع واکنشی.

یک سیستم مدیریت مبتنی بر هدف باید تمرکز تلاش را فراهم کند. اهداف شرکت باید مشخص باشد و تعداد آنها زیاد نباشد. اغلب سازمان ها از این قانون پیروی نمی کنند و بیهوده: سعی کنید به یکباره روی همه چیز تمرکز کنید و نمی توانید روی چیزی تمرکز کنید. برای اینکه مدیریت بر اساس اهداف مؤثر باشد، مدیر باید بداند که اهداف خاص کار او چیست و چگونه با اهداف شرکت تعیین شده توسط مالکان مطابقت دارد.

وظیفه یک مدیر دقیقاً حل مشکلات به نفع دستیابی به اهداف شرکت است. مدیران بخش‌ها، بخش‌ها یا بخش‌های مختلف سازمان نه تنها باید اهداف بخش خود را بشناسند، بلکه باید در تعیین این اهداف مشارکت فعال داشته باشند و مسئولیت دستیابی به آنها را بر عهده بگیرند. این مکانیسم به شما امکان می دهد تا به طور موثر کار مدیران را سازماندهی کنید، به ویژه در زمینه هایی مانند بازاریابی، نوآوری، سود، مدیریت پرسنل، منابع مالی و مادی، بهره وری و مسئولیت اجتماعی.

اهداف چیست؟

در مرحله تعیین هدف، استراتژی کسب و کار به نتایج خاصی تبدیل می شود که شرکت برای آن تلاش می کند. تعیین اهداف و نظارت بر دستیابی به آنها به پیگیری پیشرفت در فعالیت های سازمان کمک می کند. اهداف را به عنوان پیوندی بین استراتژی خود، که شامل اولویت های کلی شما می شود، و معیارها، که معیارهای کمی هستند که با آن موفقیت خود را اندازه گیری می کنید، در نظر بگیرید.

اهداف، اقدامات خاصی را که باید برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی شرکت خود انجام دهید، توصیف می‌کنند. آنها از محتوای استراتژی شما خاص‌تر هستند، اما هنوز به اندازه معیارهای عملکرد دقیق نیستند. در هسته خود، اهداف، اولویت‌های استراتژیک اغلب مبهم و مبهم را به بیانیه‌های تعیین‌کننده جهت کسب و کار مبتنی بر عمل تبدیل می‌کنند. در مورد آنچه که برای اجرای استراتژی باید انجام شود.

اهداف منعکس کننده نقش تعیین کننده دارایی های نامشهود یک کسب و کار به عنوان مبنایی برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی آن و تحقق اهداف مالی هستند. به مدیران اجازه می دهد تا با استفاده از شاخص هایی که در مراحل اولیه نتیجه را تعیین می کنند، همه عوامل کلیدی کسب و کار، از جمله عوامل غیر مالی را مدیریت کنند.

وجود اهداف مستلزم اجرای یک سیستم مدیریت مناسب است. این سیستم می تواند متدولوژی کارت امتیازی متوازن، BSC (Balanced Scorecard، BSC) باشد که شامل انتخاب اهداف بر اساس استراتژی اتخاذ شده و تجزیه آنها به اهداف فرعی است.

BSC یک رویکرد سیستماتیک است که به مدیر اجازه می دهد تا روی اهداف خود تمرکز کند و بهترین نتایج را با منابع داده شده بدست آورد. اصل عملکرد سیستم به شرح زیر است: سیستم به همه کارکنان کمک می کند تا اهداف یا اهداف سازمان را درک کنند و از میزان مسئولیت خود برای دستیابی به آنچه برنامه ریزی شده است آگاه باشند.

یک سیستم کامل BSC، اقدامات مدیران و کارکنان را برای اجرای استراتژی هدایت می کند که منجر به دستیابی خودکار به اهداف سازمان می شود. همانطور که سازندگان BSC D. Norton و R. Kaplan اشاره کردند، اگر با یک استراتژی مشکل دارید، آن را روی نقشه قرار دهید.

تشکیل نقشه استراتژیک اهداف با استفاده از روش BSC

نقشه استراتژی چیست؟ برای پاسخ به این سوال، لازم است کلیدواژه های "نقشه" و "استراتژی" را برجسته کنیم.

نقشه یک نمایش گرافیکی از یک قلمرو یا بخشی از آن است. همانطور که می دانید یک نقشه خوب برای پیمایش منطقه ضروری است. برداشتن یک نقشه جغرافیایی که به عنوان مثال نشان نمی دهد: شهرک هاو جاده ها، پیمایش مسیر صحیح به مقصد برایتان دشوار خواهد بود. با این حال، اگر علاوه بر تصویر کل قلمرو، نشانه هایی روی آن مشخص شده باشد، می توانید از چنین نقشه ای استفاده کنید و به نقطه پایان سفر خود برسید.

از یک سو، استراتژی برای اکثر سازمان ها یک مسیر رو به جلو است. از سوی دیگر، استراتژی را می‌توان از بسیاری جهات با نقشه منطقه خاصی که می‌خواهیم از آن بازدید کنیم، اما بدون نشانه‌هایی برای هدایت حرکت ما مقایسه کرد. به همین دلیل است که اهداف تجاری شرکت مورد نیاز است: در نقشه استراتژی آنها به عنوان دستورالعمل در مسیر دستیابی به آن عمل می کنند.

خالقان BSC D. Norton و R. Kaplan توضیح می دهند: «استراتژی متضمن حرکت یک سازمان از موقعیت فعلی خود به موقعیت مطلوب است. از آنجایی که این آینده برای سازمان قابل پیش بینی باقی می ماند، مسیر رسیدن به آن متشکل از توالی از فرضیه های مرتبط با یکدیگر است. نقشه های استراتژی این روابط علت و معلولی را تعریف می کنند و ارتباطات را واضح و قابل کنترل می کنند.

در اینجا، "فرضیه های به هم پیوسته" اهدافی را نشان می دهند که باید استراتژی را تغییر دهند. اگر نقشه استراتژی دارید، پس هر چیزی که برای اجرای استراتژی کسب و کار خود مهم می دانید، تقریباً در یک صفحه به طور واضح و مختصر توضیح داده شده است.

ایده BSC تغییر سیستم سنتی معیارهای فعالیت های تجاری با افزایش تعداد شاخص ها و استفاده از ساختار خاصی است که اهداف استراتژیک و عوامل کلیدی برای دستیابی به آنها را به هم پیوند می دهد. نتیجه هر فعالیتی از یک سو با توانایی تفکر واضح و صحیح و از سوی دیگر با توانایی تبدیل این افکار به واقعیت تعیین می شود. از آنجایی که "نبوغ" یک ایده تنها پس از اجرای آن قابل آزمایش است، همواره به روش های اجرا توجه بیشتری شده است. نقشه استراتژیک دقیقاً مطابق با این روند ظاهر شد.

منحصر به فرد بودن آن در این واقعیت نهفته است که تمام اقدامات شرکت به هم پیوسته و دارای اهداف روشن است که روند اجرای برنامه استراتژیک را نشان می دهد. با این حال، باید به خاطر داشت که این سند وسیله ای برای پیاده سازی، نه توسعه استراتژی، منبعی برای شرکت هایی است که قبلاً آن را دارند و می توانند روند انتقال آن را به نقشه آغاز کنند.

علاوه بر کارکردهایی که در بالا توضیح داده شد، BSC همچنین دستیابی به اهداف شرکت را در چهار زمینه اصلی نشان می دهد: وضعیت مالی شرکت، روابط با مشتری، فرآیندهای کسب و کار داخلی، آموزش کارکنان / رشد شرکت (شکل 1).

یک سوال منطقی مطرح می شود: این ساختار نقشه بر اساس چه نتیجه گیری شکل گرفته است؟ پاسخ واضح است: معیارهای برجسته کردن مناطق در نقشه هدف توسط منطق ایجاد یک تجارت مؤثر تعیین می شود.

نتیجه نهایی فعالیت های تجاری هنوز در شاخص های مالی منعکس می شود (جهت "مالی"). این نتیجه در بازار به دست می آید، بنابراین شاخص های مالی به طور مستقیم به شاخص های بازار (جهت "بازار / مشتریان") بستگی دارد، که نشان دهنده توانایی درک و برآوردن نیازهای مشتری است. توانایی تولید و ارائه ارزش مشتری به مشتری با شاخص های کارایی و بهره وری فعالیت های داخلی (جهت "فرایندهای داخلی") مشخص می شود.

فرآیندهای مؤثر مبتنی بر سازماندهی مناسب، انگیزه، فرهنگ و دانش پرسنل، تجهیزات تکنولوژیکی آنهاست (دیدگاه "زیرساخت / کارکنان").

چشم انداز کارت BSC

نقشه BSC همانطور که در بالا ذکر شد به طور منطقی به چهار جهت تقسیم می شود که باید به عنوان نمایی از جنبه های مختلف فعالیت های سازمان در نظر گرفته شود. با استفاده از این حوزه ها، مدیران می توانند به سوالات اساسی زیر پاسخ دهند.

• سهامداران و سرمایه گذاران بالقوه چه نوع شرکتی را می بینند (جهت "مالی")؟
• خریداران چه نوع شرکتی را می بینند (جهت "بازار/مشتریان")؟
• کدام فرآیندهای تجاری را شرکت باید بهبود بخشد، کدام یک را رها کند، روی کدام یک تمرکز کند (جهت فرآیندهای داخلی)؟
• آیا شرکت منابع لازم را دارد پیشرفتهای بعدی، افزایش کارایی و افزایش ارزش آن (جهت زیرساخت / کارکنان)؟

دارایی، مالیه، سرمایه گذاری

جهت مالی یکی از اجزای کلیدی BSC است، زیرا نتایج مالی معیار اصلی برای ارزیابی فعالیت های جاری یک شرکت است. اهداف اصلی در جهت مالی افزایش شاخص های زیر است:

• سودآوری محصول؛
• بازده حقوق صاحبان سهام؛
• جریان نقدی خالص؛
• سود خالص و غیره

این اهداف مکانیسم های اصلی افزایش کارایی در این حوزه هستند. به عنوان یک قاعده، اهداف مالی در راس "درخت هدف" یک سازمان تجاری قرار دارند، اما ارتباط بسیار نزدیکی با اهداف مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد سازمان وجود دارد. در عین حال، برای سازمان های غیرانتفاعی، چشم انداز مالی ممکن است وجود نداشته باشد یا در درجه دوم اهمیت قرار گیرد.

مشتریان

به عنوان بخشی از این تمرکز، مدیران بخش های کلیدی بازار را شناسایی می کنند که شرکت قصد دارد محصولات خود را در آنها معرفی کند. اهداف اصلی عبارتند از:

• رضایت مشتری؛
• حفظ مشتری؛
• جذب مشتریان جدید؛
• سودآوری مشتری؛
• سهم بازار در بخش های هدف و غیره

این جهت همچنین باید شامل اهدافی باشد که ارزش پیشنهادی شرکت را تعریف می کند، که به نوبه خود وفاداری مشتری به عرضه کننده محصولات یا خدمات را تعیین می کند.

شناسایی معیارهای اصلی برای ارزش یک پیشنهاد برای مشتری یا خریدار کار بسیار دشواری است که نیاز به تجزیه و تحلیل کامل نیاز دارد. بنابراین، به عنوان مثال، ارزش برای مشتری (در رابطه با این جهت) ممکن است تحویل سریع و سرعت پاسخ به سفارش دریافتی باشد، به این معنی که شاخص هایی که سطح کارایی را در این مورد مشخص می کنند ممکن است زمان پردازش سفارش و میانگین سرعت تحویل در ساعت

فرآیندهای داخلی

جهت "فرایندهای داخلی" فرآیندهای اصلی تجاری را نشان می دهد که برای افزایش رقابت پذیری شرکت نیاز به بهبود دارند. سازمان‌ها به فرآیندهای تجاری کارآمد و انعطاف‌پذیر نیاز دارند، و اینها امروزه در شرکت‌ها بسیار دست و پا گیر و پر بار هستند.

اغلب این فرآیندها بدون درک نتیجه نهایی و ارزش آنها برای مشتریان انجام می شود و طراحی آنها بدون اشاره به استراتژی سازمان انجام می شود. اهداف این حوزه به فرآیندهایی مربوط می شود که سهم اصلی را در دستیابی به اهداف استراتژیک اصلی فراهم می کند.

زیرساخت / کارکنان

جهت چهارم BSC "زیرساخت / کارکنان" است. زیرساختی را که یک سازمان برای تضمین رشد و توسعه در بلندمدت باید ایجاد کند را تعریف می کند. البته این امر بدون استفاده از فناوری های روز غیر ممکن است، زیرا... رشد و توسعه یک سازمان نتیجه هم افزایی سه عامل اصلی است: منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی و رویه های سازمانی.

به همین دلیل است که یک شرکت باید برای بهبود مهارت های کارکنان، فناوری اطلاعات، سیستم ها و رویه های خود سرمایه گذاری کند. این اهداف برای این مسیر کلیدی هستند. علاوه بر آنها، اهداف اصلی افزایش کارایی در این مورد ممکن است موارد زیر باشد:

• رضایت کارکنان؛
• حفظ کارکنان؛
• مهارت ها و صلاحیت های کارکنان؛
• توانایی به دست آوردن فوری اطلاعات لازم برای تصمیم گیری مدیریت؛
• ایجاد ابتکارات؛
• کارایی سیستم اطلاعاتی

انواع شاخص ها

در چارچوب نقشه اهداف BSC، لازم است بین:

• شاخص‌هایی که نتایج به‌دست‌آمده را اندازه‌گیری می‌کنند (شاخص‌های «تاخر»).
• شاخص هایی که منعکس کننده فرآیندهایی هستند که به این نتایج کمک می کنند (شاخص های "پیشرو").

هر دو دسته از شاخص ها باید به یکدیگر مرتبط باشند، زیرا برای دستیابی به اولی (مثلاً سطح معینی از بهره وری)، لازم است دومی را اجرا کنیم (مثلاً برای دستیابی به استفاده از ظرفیت شناخته شده ماشین آلات و تجهیزات).

روابط علت و معلولی

همه اهداف و شاخص ها در تمام حوزه های سیستم به هم مرتبط هستند. زنجیره تعامل بر اساس علت و معلول است. بنابراین، اگر اهداف اساسی شرکت افزایش سود خالص از فروش محصول باشد (مکانیزمی که میزان سود را اندازه گیری می کند و به جهت مالی سیستم مربوط می شود)، دلایل احتمالی آن ممکن است شامل افزایش وفاداری از موجود باشد. مشتریان یا افزایش تعداد مشتریان جدید مشتریان جذب شده (شاخص های مربوطه مربوط به پیش بینی بازاریابی سیستم است).

به نوبه خود، افزایش وفاداری مشتریان فعلی و افزایش تعداد مشتریان جدید جذب شده معمولاً به دلیل بهبود کیفیت محصول و کاهش تعداد بازگشت، افزایش سرعت پردازش سفارش و افزایش کیفیت است. خدمات (شاخص های مربوط به جهت گیری فرآیندهای داخلی کسب و کار)، که همچنین پیامد افزایش صلاحیت پرسنل است (شاخصی مربوط به جهت آموزش و رشد).

با این حال، وابستگی علت و معلولی شاخص ها را نباید با یک وابستگی ریاضی اشتباه گرفت. در محاسبات با استفاده از فرمول ها، یک الگوریتم منحصر به فرد برای تعیین مقدار یک شاخص مشخص می شود، در حالی که یک رابطه علت و معلولی فقط همبستگی های احتمالی بین شاخص های BSC را نشان می دهد. این رابطه روابط علت و معلولی را بین شاخص های مدل شکل می دهد.

استفاده از نقشه هدف طبق متدولوژی BSC چه می دهد؟

1. BSC نتایج و عوامل استراتژیک را برای دستیابی به آنها، ایجاد و ردیابی روابط علت و معلولی بین آنها پیوند می دهد. بیشتر عوامل با شاخص‌های غیر مالی مشخص می‌شوند که توسط سیستم‌های حسابداری سنتی ثبت نمی‌شوند و در صورت ثبت، با نتایج مالی مرتبط نیستند. بنابراین، از یک سو، BSC قابلیت های حسابداری مدیریت را گسترش می دهد، از سوی دیگر، حسابداری را بر روی مجموعه محدودی از شاخص ها متمرکز می کند که تا حد امکان برای ارزیابی استراتژیک فعالیت های تجاری آموزنده هستند.

2. BSC تضاد بین مالکان و مدیران ارشد شرکت ها را از بین می برد و روابط آنها را سازنده تر می کند، زیرا به لطف BSC، این روابط بر اساس یک سیستم اندازه گیری مشترک توسعه یافته و به همان اندازه قابل درک است. در اینجا برخی از گزینه های آنها آورده شده است.

• مالک و مدیر ارشد یکی شدند. BSC سیستمی از دستورالعمل ها برای تعیین تعادل بین سرمایه گذاری و مصرف است.
• مالک به دنبال مدیر ارشد. BSC ابزاری است که با آن مالک می تواند اهداف مشخصی را برای مدیر استخدام شده تعیین کند و بر دستاوردهای آنها نظارت کند. این به مدیر ارشد یک برنامه اقدام روشن و اهداف کمی روشن می دهد.
• مالک با مدیریت ارشد در تضاد است. BSC ابزاری است که به تجسم اجرای شاخص های هدف کمک می کند و آن را برای مالک قابل درک می کند، که در نهایت دخالت در مدیریت عملیاتی را متوقف می کند و در واقع اختیار و مسئولیت را به مدیر ارشد واگذار می کند.
• مالکان در تعارض با یکدیگر. BSC یک راه عالی برای از بین بردن تناقضات در دیدگاه ها است، زیرا این سیستم به همه مالکان این اطمینان را می دهد که همه کارهای لازم برای دستیابی به اهداف آنها انجام می شود. مدیر ارشد سعی نمی کند الزامات مختلف را به طور همزمان برآورده کند، بلکه توسط یک سیستم مورد توافق از شاخص ها هدایت می شود.

3. BSC به شما این امکان را می دهد که به وضوح یک استراتژی را تدوین کنید و آن را به وظایف خاص تبدیل کنید، اهداف استراتژیک شرکت را با نتایج عملکرد هر یک از کارکنان مرتبط کنید و به درستی به کارکنان انگیزه دهید.

یک مثال عملی از ساخت نقشه هدف با استفاده از روش BSC با استفاده از مثال شرکت رادوگا

شرکت رادوگا محصولات آرایشی و بهداشتی مصرفی را تولید می کند، در بخش مرکزی فدراسیون روسیه واقع شده است و حدود 500 نفر پرسنل دارد. این شرکت در فعالیت های خود به موفقیت های چشمگیری دست یافته است، اما رشد بیشتر باعث ایجاد مشکلات خاصی در کار آن شد و مدیریت تصمیم گرفت از BSC برای نظارت بر اجرای استراتژی استفاده کند. در مرحله اول، تعیین هدف برای توسعه نقشه BSC ضروری بود. از آنجایی که شرکت یک شرکت تک شرکتی است، یعنی. واحد کسب و کار استراتژیک (SBU)، سپس خود شرکت به هدف توسعه یک نقشه هدف تبدیل می شود. در مرحله بعد، "درخت اهداف" برای شرکت ایجاد شد (شکل 2).

پس از تشکیل ساختار هدف، لازم بود تحلیل استراتژیک شرکت به عنوان مبنایی برای توسعه استراتژی آن انجام شود که معمولاً نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص می کند. تجزیه و تحلیل نقاط ضعف نشان داد که ابتدا باید به کار با پرسنل (گسترش وظایف واحد)، ایدئولوژی و تغییر فرهنگ سازمانی مطابق با اهداف (توسعه تفکر بازار به جای رویکرد تولید) توجه شود. ایجاد تعامل با فروشندگان و توسعه برندها، سازماندهی برنامه ریزی و بارگذاری موزون تولید، محدود کردن منابع فیزیکی (افزایش ظرفیت تولید، احتمالاً از طریق جذب سرمایه گذاری).

عوامل دیگری نیز مهم هستند، اما از نظر تأثیرگذاری بر دستیابی به اهداف، ماهیت اولیه ندارند. "تهدیدها" بر همه شرکت کنندگان صنعت به یک شکل تأثیر می گذارد، بنابراین می توان آنها را عوامل خنثی در نظر گرفت. تجزیه و تحلیل فرصت ها و نقاط قوت نشان داد که وضعیت محیط خارجی برای شرکت مطلوب است و فرصتی را برای افزایش حضور خود در بازار و تحت فشار قرار دادن رقبا فراهم می کند و در نتیجه دستیابی به اهداف خود را تضمین می کند.

بر اساس نتایج ساختار هدف تولید شده و تحلیل های انجام شده، استراتژی شرکت تدوین شد. شرکت Raduga به بخش عملکردی و بخش پایین مصرف استاندارد خدمات می دهد، بنابراین شاخص مشخص کننده هدف مالی سود ناخالص خواهد بود. شرکت رادوگا به عنوان مسیر اصلی توسعه، افزایش سهم بازار خود را با گسترش مرزهای جغرافیایی فعالیت های خود انتخاب می کند. در عین حال، راه اصلی برای دستیابی به این امر، توسعه شبکه ای از توزیع کنندگان منطقه ای خواهد بود (ایجاد شبکه شعبه خود به منابع بسیار زیادی نیاز دارد). شرکا در مناطق باید با مطلوب ترین شرایط همکاری و اطمینان از شهرت و تصویر مناسب از شرکت و محصولات در مناطق هدف جذب شوند.

مصرف عملکردی معمولاً از فرمول "کاهش قیمت به افزایش حجم فروش کمک می کند" استفاده می کند و بخش پایین مصرف از فرمول "رشد از طریق تغییرات در نسبت قیمت به کیفیت حاصل می شود" استفاده می کند.

استراتژی رقابتی شرکت بر اساس ماتریس Porter/Tracy-Wiersema (جدول 1) تعیین شد و جهت "نزدیک شدن به مشتری" انتخاب شد.

جدول 1. پورتر / تریسی - ماتریس ویرسما

1. از "درخت اهداف" باید جمله بندی آنها را بگیرید و آن را در جدول هایی وارد کنید که داده ها را از هر یک از چهار جهت منعکس می کند. در مرحله بعد، بر اساس تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده، اهداف باید به شاخص‌ها «تجزیه» شوند و فهرستی از فعالیت‌ها تهیه شود که اجرای آن تضمین کننده دستیابی به هر یک از این تصمیمات باشد.
2. سپس روند مسیر خود را تغییر می دهد، زیرا شما باید تعادل اهداف تعیین شده را بررسی کنید. برای انجام این کار، منطق بررسی می شود: چگونه با دستیابی به اهداف جهات پایین تر ("زیرساخت / کارکنان")، شاخص های جهت های بالا ("فرایندها" و سپس "مشتریان" و "مالی") به دست خواهند آمد. .
3. برای اجرای فعالیت ها باید مسئولیت ایجاد شود. این مرحله تجزیه نامیده می شود: شاخص ها بر روی بخش های شرکت پیش بینی می شوند و یک کارمند مسئول آنها به هر بخش اختصاص می یابد.
4. در مرحله بعد، لازم است نحوه سازماندهی جمع آوری داده ها برای تعیین شاخص ها مشخص شود. برای انجام این کار، با حرکت از بالا به پایین در جهت ها، یک فرآیند بازخورد برای هر شاخص ایجاد می شود.
5. مرحله نهایی ایجاد یک نمودار علت و معلولی است که به وضوح نشان می دهد که چگونه اهداف جهت ها به هم مرتبط هستند. این نمودار نمونه اولیه نقشه هدف استراتژیک خواهد بود (شکل 3).

سیستم توسعه یافته اهداف و شاخص ها باید بر اساس چهار حوزه فوق الذکر (مالی، بازار / مشتریان، فرآیندهای داخلی، زیرساخت ها / کارکنان) در یک جدول اطلاعاتی جمع آوری شود. نمونه ای از جدول اطلاعات جهت مالی در زیر آورده شده است (جدول 2).

جدول 2. اهداف استراتژیک و شاخص های چشم انداز مالی

نقشه ساخته شده از اهداف سطح بالای شرکت Rainbow استراتژی توسعه یافته را در نظر می گیرد. در اصل، این تجسم استراتژی به عنوان یکی از الزامات اصلی مفهوم BSC است. یک استراتژی ارائه شده به درستی نباید هیچ ابهامی در مورد چگونگی دستیابی به اهداف استراتژیک ایجاد کند.

مفهوم BSC شامل تجزیه یک هدف استراتژیک به اهداف فرعی است که به نوبه خود می توانند به اهداف فرعی نیز تجزیه شوند، تا اهدافی که امکان توسعه اقدامات خاص برای دستیابی به آنها را فراهم می کند. بر این اساس، در مراحل بعدی، نقشه‌های هدف برای بخش‌هایی تهیه می‌شود که در آنها تجزیه‌ای از اهداف سطح بالای شرکت است.

بنابراین، استفاده از نقشه هدف طبق متدولوژی BSC به شما امکان می دهد استراتژی را به عمل تبدیل کنید. استراتژی تبدیل به روال روزانه هر کارمند می شود، زیرا ارتباط بین اهداف و شاخص های BSC و شاخص های عملکرد هر یک از کارکنان شرکت تضمین می شود. این استراتژی با نظارت مداوم بر دستیابی به اهداف نقشه و انجام اقدامات سریع برای تعیین علل و از بین بردن اختلافات به یک فرآیند تجاری مداوم تبدیل می شود.

نقشه های استراتژیک

استراتژی توصیف می کند که چگونه سازمان قصد دارد ارزش پایدار (بلند مدت) برای سهامداران خود ایجاد کند. در فصل 1، نحوه استفاده سازمان‌ها از دارایی‌های نامشهود را به عنوان اهرمی قدرتمند برای ایجاد ارزش، مستند کردیم. فرآیندهای ایجاد ارزش از دارایی های نامشهود از یک سو و از سوی دیگر از دارایی های مشهود و مالی با یکدیگر تفاوت جدی دارند.

1. ایجاد ارزشماهیت غیر مستقیم دارددارایی های نامشهود، مانند دانش و فناوری، به ندرت تأثیر مستقیمی بر نتایج مالی مانند رشد درآمد، کاهش هزینه و بهبود سود دارند. بهبود دارایی های نامشهود از طریق زنجیره ای از علت و معلول بر نتایج مالی تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، آموزش کارکنان در مدیریت کیفیت جامع (TQM) و شش سیگما مستقیماً بر بهبود کیفیت تأثیر می گذارد که به نوبه خود به رضایت مشتری و در نتیجه تقویت وفاداری آنها کمک می کند. در نهایت وفاداری مشتری شرط افزایش فروش و سود یعنی نتیجه روابط بلندمدت با مشتری است.
2. هزینه متناوب است.ارزش دارایی های نامشهود به همسویی آنها با استراتژی شرکت بستگی دارد. بنابراین، آموزش مدیریت کیفیت جامع و شش سیگما برای سازمان‌هایی که بر استراتژی کاهش هزینه متمرکز شده‌اند، ارزش بیشتری نسبت به سازمان‌هایی دارد که استراتژی رهبری محصول و نوآوری را دنبال می‌کنند.
3. هزینه بالقوه است.بر اساس هزینه های سرمایه گذاری در دارایی های نامشهود، ارزیابی ارزش آنها برای شرکت بسیار دشوار است. نکته این است که سرمایه گذاری در دارایی های نامشهود، مانند آموزش کنترل کیفیت آماری یا تجزیه و تحلیل علل ریشه ای، ارزش بالقوه ای برای سازمان دارد، اما ارزش بازار ندارد. فرآیندهای داخلی مانند طراحی، ساخت، تحویل و خدمات مشتری برای تبدیل ارزش بالقوه دارایی های نامشهود به ارزش مشهود ضروری هستند. اگر فرآیندهای داخلی با هدف ارائه ارزش به مشتری یا بهبودهای مالی، در این صورت ارزش بالقوه توانایی های کارکنان و دارایی های نامشهود محقق نخواهد شد.
4. به هم پیوستگی دارایی هادارایی های نامشهود به خودی خود به ندرت ارزش ایجاد می کنند. جدا از سازمان و استراتژی آن، ارزشی ندارند. ارزش دارایی های نامشهود زمانی به وجود می آید که به طور موثر با سایر دارایی های نامشهود و مشهود ترکیب شوند. به عنوان مثال، ارزش آموزش مدیریت کیفیت در صورتی که کارکنان به موقع به پایگاه‌های اطلاعاتی سیستم‌های اطلاعاتی که در خدمت فرآیندهای کسب‌وکار هستند، دسترسی داشته باشند، به‌شدت بالاتر می‌رود. حداکثر ارزش زمانی ایجاد می شود که همه دارایی های نامشهود کاملاً با یکدیگر، با دارایی های مشهود و با استراتژی شرکت مطابقت داشته باشند.

نقشه استراتژی کارت امتیازی متوازن (نگاه کنید به شکل 2.1) مدلی است که نشان می دهد چگونه استراتژی دارایی های نامشهود و فرآیندهای خلق ارزش را یکپارچه می کند. مؤلفه مالی، نتایج مادی اجرای یک استراتژی را با استفاده از مفاهیم مالی سنتی توصیف می کند. معیارهایی مانند ROI، ارزش سهامداران، سودآوری، رشد درآمد و هزینه های واحد، شاخص هایی با تاخیر هستند که موفقیت یا شکست استراتژی یک شرکت را نشان می دهند. بعد مشتری، ارزش پیشنهادی مشتری را برای مشتریان هدف تعریف می کند. عرضه مصرف کننده در این مورد شرایطی است که تحت آن دارایی های نامشهود ارزش ایجاد می کنند. اگر مشتریان به کیفیت بالا و تحویل به موقع اهمیت می‌دهند، شایستگی‌ها و مهارت‌های کارکنان، سیستم‌ها و فرآیندهایی که محصولات و خدمات با کیفیت را تولید و ارائه می‌کنند برای سازمان ارزش بالایی دارند. اگر مشتری نوآوری و عملکرد بالا را در اولویت قرار دهد، مهارت‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهایی که محصولات و خدمات جدید پیشرو در بازار را ایجاد می‌کنند ارزشمندتر می‌شوند. همراستایی مداوم اقدامات و قابلیت ها با ارائه ارزش به مشتریان برای اجرای استراتژی حیاتی است.

مؤلفه های مالی و مشتری، نتایج مطلوب استراتژی را توصیف می کنند. هر دو شاخص های تاخیری زیادی دارند. سازمان چگونه به نتایج برنامه ریزی شده خود می رسد؟ جزء فرآیندهای داخلی یا جزء داخلی، چندین فرآیند حیاتی را تعریف می کند که در اجرای استراتژی حیاتی هستند. به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است سرمایه گذاری در توسعه و بازاریابی محصولات جدید و فناوری ساخت را افزایش دهد تا مشتریان محصول جدید با فناوری پیشرفته را در نتیجه دریافت کنند. دیگری، در تلاش برای ارائه ارزش پیشنهادی مشابه به مشتریان، تصمیم می گیرد محصولات جدیدی را از طریق سرمایه گذاری مشترک و مشارکت توسعه دهد.

جزء آموزش و توسعه آن دارایی های نامشهود را منعکس می کند که برای استراتژی مهم ترین هستند. اهداف این مؤلفه فعالیت‌ها (سرمایه انسانی)، سیستم‌ها (سرمایه اطلاعاتی) و جو اخلاقی (سرمایه سازمانی) لازم برای حمایت از فرآیندهای خلق ارزش را ایجاد می‌کند. همه آنها باید به هم مرتبط باشند و با فرآیندهای اصلی داخلی مطابقت داشته باشند.

اهداف چهار جزء از طریق روابط علت و معلولی با یکدیگر مرتبط می شوند. همه چیز با این فرضیه شروع می شود که نتایج مالی تنها در صورتی قابل دستیابی است که گروه مشتری هدف راضی باشد. پیشنهاد ارزش مشتری چگونگی افزایش فروش و جلب وفاداری مشتریان هدف را توصیف می کند. فرآیندهای داخلی این پیشنهاد را ایجاد و به مشتری ارائه می کنند. در نهایت، دارایی های نامشهود که از اجرای فرآیندهای داخلی پشتیبانی می کنند، مبنایی را برای استراتژی فراهم می کنند. اهداف همه مؤلفه‌های وارد شده به همسویی استراتژیک، ابزار اصلی خلق ارزش و در نتیجه یک استراتژی متمرکز و منسجم است.

این معماری علت و معلولی که چهار جزء BSC را به هم پیوند می دهد، ساختاری است که نقشه استراتژی حول آن ساخته می شود. این فرآیند سازمان را وادار می کند تا به وضوح تعریف کند که منطق خلق ارزش چیست و برای چه کسانی ایجاد شده است. در این فصل در مورد اصول ساخت نقشه استراتژیک صحبت خواهیم کرد.

شکل 2.1. مدل کارت امتیازی متوازن

استراتژی به عنوان گامی در پیوسته

استراتژی یک فرآیند مدیریتی مجزا نیست. این فقط یک مرحله از یک دنباله منطقی از مراحل است که مسیر سازمان را از بالا - ماموریت - تا وظایف استراتژیک خاص تعیین شده به مجریان تعیین می کند. شکل 2.2 نموداری را ارائه می دهد که به نظر ما در عمل بسیار مفید است.

رأس - مأموریت سازمان - نقطه شروع مشخصی است که هدف از وجود شرکت یا جایگاه واحد تجاری را در معماری کلی شرکت تعیین می کند. ماموریت و ارزش‌های اصلی همراه با آن نسبتاً پایدار باقی می‌مانند. چشم انداز یا چشم انداز یک سازمان، تصویری از آینده ترسیم می کند، مسیر سازمان را به وضوح مشخص می کند و به کارکنان کمک می کند تا درک کنند که چرا و چگونه باید در اجرای استراتژی مشارکت کنند. علاوه بر این، این مفهوم حرکت سازمان را آغاز می کند - از ثبات ماموریت و ارزش های اصلی تا پویایی استراتژی - مرحله بعدی پیوستگی. استراتژی در طول زمان برای پاسخگویی به شرایط متغیر محیطی خارجی و قابلیت های داخلی توسعه یافته و تکامل می یابد.

اکثر سازمان ها قبلاً مأموریت و چشم انداز مربوطه خود را تدوین کرده اند. البته همه آنها بسته به نوع فعالیت و اهداف متفاوت هستند، اما برخی مقررات کلی وجود دارد که این مفاهیم را مشخص می کند:

ماموریت. مختصر، به وضوح بیان شده است سند داخلی، هدف از ایجاد سازمان، اهداف و ارزش های اصلی آن را توضیح می دهد که بر اساس آن جهت شرکت و هر یک از کارکنان آن تعیین می شود. این ماموریت همچنین باید نحوه ایجاد و ارائه ارزش پیشنهادی مشتری به مشتریان را مشخص کند. این مأموریت درونی است. در زیر ماموریت های دو سازمان کاملا متفاوت را ارائه می دهیم.

ماموریت بن و جری

چشم انداز بن و جری توسعه و اجرای یک چشم انداز جدید شرکتی برای رفاه است. ماموریت ما دارای سه بخش وابسته به هم است.

تولید - محصول.این شرکت با استفاده از مواد لبنی ورمونت طیف وسیعی از بستنی های طبیعی و باکیفیت را تولید، توزیع و به بازار عرضه می کند.

اقتصاد.این شرکت بر اساس یک پایه مالی قوی سودآوری رو به رشد، افزایش ارزش سهامداران، ایجاد فرصت‌های شغلی و پاداش‌های مالی برای کارکنان فعالیت می‌کند.

انجمن.این شرکت نقش اصلی کسب و کار را در ساختار جامعه، پیشگام راه‌های جدید برای بهبود کیفیت زندگی جوامع - در سطح محلی، ملی و بین‌المللی می‌شناسد.

ماموریت شهر شارلوت

ماموریت شهر شارلوت ارائه خدمات عمومی با کیفیت است که ایمنی، سلامت و کیفیت زندگی ساکنان آن را بهبود می بخشد. شهر نیازهای جامعه را شناسایی کرده و سعی در برآوردن آنها دارد:

• ایجاد و حفظ مشارکت موثر؛
• جذب و حفظ کارکنان حرفه ای و با انگیزه؛
• استفاده كردن کسب و کار استراتژیکبرنامه ریزی.

چشم انداز. یک سند داخلی کوتاه و شفاف که اهداف میان مدت و بلند مدت (سه تا ده ساله) سازمان را تعریف می کند. چشم انداز بیرونی است و باید بر بازار متمرکز باشد. به صورت مجازی و «مفهوم» به این سؤال پاسخ می دهد: سازمان چگونه می خواهد خود را از چشم جهان اطراف ببیند.

چشم انداز شهر شارلوت

شهر شارلوت الگویی از تعالی خواهد بود که مردم شهر را در مرکز علایق خود قرار می دهد. متخصصان مجرب و با انگیزه همه نوع خدمات و ارزش را ارائه می دهند. ما مبنای فعالیت های اقتصادی حیاتی خواهیم بود که شهر را تامین می کند مزیت رقابتیدر فروشگاه. ما با شهروندان و مشاغل کار خواهیم کرد تا شارلوت را به شهری نمونه برای زندگی، کار و بازی تبدیل کنیم.

چشم انداز یک شرکت خدمات مالی

ما به یک رهبر محترم در خدمات مالی تبدیل خواهیم شد، با تمرکز بر تعالی در روابط با مشتری، رضایت مشتری و نتایج مالی که ما را در بین چهار شرکت برتر در صنعت قرار می دهد.

ماموریت و چشم انداز اهداف و جهت کلی سازمان را تعیین می کند. این به سهامداران، مشتریان و کارمندان کمک می کند تا بفهمند شرکت آنها در مورد چه چیزی است و قصد دارد به چه چیزی برسد. با این حال، این اظهارات به اندازه کافی روشن و قطعی نیستند که آنها را در فعالیت های روزمره راهنمایی کند و در مورد تخصیص منابع تصمیمات عملیاتی بگیرد. ماموریت و مفهوم تنها زمانی به راهنمای عمل تبدیل می شود که شرکت استراتژی دستیابی به اهداف و حل مشکلات تعیین شده در آنها را تدوین کند.

استراتژی. ادبیات در مورد این موضوع بسیار متنوع است. نظریه پردازان و دست اندرکاران نه تنها مدل خود را برای توسعه استراتژی ارائه می دهند، بلکه هنوز در مورد تعریف آن به اجماع نرسیده اند. از آنجایی که نقشه‌های استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای هر تفسیری از استراتژی جهانی هستند، ما بر اساس رویکرد پیشنهادی مایکل پورتر، بنیان‌گذار و پیشگام برجسته در زمینه استراتژی هستیم. پورتر استدلال می کند که استراتژی عبارت است از انتخاب آن دسته از فعالیت هایی که در آن سازمان به برتری دست یابد و مزیت رقابتی پایدار در بازار ایجاد کند. این می تواند به مشتریان پیشنهادی ارائه دهد که ارزش بیشتری نسبت به رقبا دارد یا از نظر ارزش قابل مقایسه است اما هزینه کمتری دارد. او می گوید: «تمایز هم از انتخاب فعالیت و هم از نتایج به دست آمده ناشی می شود». خواهیم آورد نمونه های خاصچنین استراتژی هایی زمانی که ما پیشنهادات مصرف کننده را به عنوان انتخاب یک شرکت برای ارائه به مشتریان مورد بحث قرار می دهیم.

بنابراین، با شرح مختصری از بالاترین سطوح - ماموریت، چشم انداز و استراتژی - می توان شروع به تهیه یک نقشه استراتژیک کرد که اهداف و مقاصد استراتژیک و همچنین راه های دستیابی و حل آنها را برای هر کارمندی روشن و قابل ارتباط خواهد ساخت. سازمان. بیایید با مولفه مالی نقشه استراتژیک شروع کنیم و سپس گام به گام مشتری، اجزای داخلی و آموزشی و توسعه را در نظر بگیریم.

شکل 2.2. کارت امتیازی متوازن گامی بر روی یک زنجیره است که توصیف می کند ارزش چیست و چگونه ایجاد می شود.

جزء مالی: استراتژی نیروهای مخالف را متعادل می کند - نتایج بلند مدت یا کوتاه مدت

کارت امتیازی متوازن عملکرد مالی را به عنوان هدف نهایی شرکت ها برای دستیابی به بالاترین سود ممکن نشان می دهد. معیارهای عملکرد مالی شواهدی را ارائه می‌کنند که نشان می‌دهد چگونه استراتژی یک شرکت به بهبود نتیجه آن کمک می‌کند. اهداف مالی معمولاً به افزایش سودآوری اشاره دارد، به عنوان مثال، درآمد عملیاتی و ROI اندازه گیری می شود. اساساً، استراتژی‌های مالی ساده هستند: یک شرکت می‌تواند اولاً با فروش بیشتر و دوم با خرج کردن کمتر، درآمد کسب کند. همه چیز دیگر "پس زمینه موسیقی" است. هر برنامه - اعتماد مشتری، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری پیشرفته، تحویل به موقع محصول - فقط در صورتی ارزش ایجاد می کند که منجر به افزایش فروش یا کاهش هزینه شود. بنابراین، نتایج مالی شرکت از طریق دو عامل اصلی بهبود می یابد - رشد درآمد و بهره وری (نگاه کنید به شکل 2.3).

یک شرکت می تواند با تقویت روابط با مشتریان فعلی به رشد درآمد دست یابد. این به شما امکان می دهد فروش محصولات و خدمات موجود یا محدوده اضافی آنها را افزایش دهید. به عنوان مثال، یک بانک ممکن است سعی کند مشتریان دسته چک خود را متقاعد کند که از کارت های اعتباری صادر شده توسط بانک نیز استفاده کنند یا برای خرید خانه یا ماشین وام بگیرند.

همین هدف - افزایش درآمد - با فروش محصولات کاملاً جدید قابل دستیابی است. به عنوان مثال، Amazon.com در حال حاضر علاوه بر کتاب، دیسک‌های فشرده و تجهیزات الکترونیکی می‌فروشد، و Mobil نیز محصولات مرتبط را به رانندگان در پمپ بنزین‌های خود در فروشگاه‌های فست‌فود ارائه می‌دهد. راه دیگر فروش محصولات در بخش های جدید بازار است. بنابراین، Staples محصولات خود را به مشاغل کوچک همراه با مصرف کنندگان خرده فروشی - یا گسترش بازار - از داخلی به بین المللی می فروشد.

رشد بهره وری، دومین عامل مؤلفه مالی نیز از دو طریق حاصل می شود. اول، این کاهش هزینه از طریق کاهش هزینه های مستقیم و غیرمستقیم به شرکت اجازه می دهد تا همان مقدار محصول را با هزینه های کمتر برای نیروی کار، مواد، برق و لوازم تولید کند. ثانیاً، شرکت با استفاده کارآمدتر از دارایی های مالی و فیزیکی خود، سرمایه در گردش و سرمایه ثابت مورد نیاز برای حفظ سطح معینی از کسب و کار را کاهش می دهد. به عنوان مثال، با استفاده از رویکرد به موقع، یک شرکت می تواند سطح فروش مورد نیاز خود را بدون موجودی اضافی کالا و مواد حفظ کند و با کاهش زمان توقف برنامه ریزی نشده، بدون افزایش سرمایه گذاری در تجهیزات، بهره وری را افزایش دهد.

ارتباط بین استراتژی و مؤلفه مالی BSC زمانی به وجود می آید که سازمان تعادل خاصی را بین دو عامل اغلب متناقض - رشد و بهره وری - برقرار کند. به طور معمول، دستیابی به رشد درآمد، و بنابراین ایجاد ارزش، بسیار بیشتر از بهبود بهره وری طول می کشد. تحت فشار روزانه برای نشان دادن دستاوردهای مالی به سهامداران، تمایل آشکاری برای ترجیح نتایج کوتاه مدت بر نتایج بلندمدت وجود دارد. هنگام تهیه یک نقشه استراتژیک، یک سازمان ناگزیر با چنین تعارضی روبرو می شود. هدف مالی اولیه باید رشد پایدار در ارزش سهامداران باشد. به همین دلیل است که مؤلفه مالی استراتژی باید دارای شاخص های بلندمدت (رشد) و کوتاه مدت (بهره وری) باشد. تعادل آنی این نیروهای متضاد، مدل سازمانی نقشه استراتژی است.

شکل 2.3. جزء مالی - تعریف مادی ارزش

جزء مشتری: اساس استراتژی ارائه متمایز ارزش مشتری است

یک استراتژی رشد درآمد نیاز به یک پیشنهاد مشتری خاص دارد. در بعد مشتری، این به این اشاره دارد که چگونه سازمان قصد دارد ارزش متمایز و پایدار برای بخش های بازار مشتری هدف ایجاد کند. هنگام تدوین مولفه مشتری در نقشه استراتژیک، مدیران بخش‌های بازار مصرف‌کننده هدف را که یک واحد تجاری معین در آن رقابت می‌کند و شاخص‌های عملکرد عملکرد آن را از دیدگاه مشتریان شناسایی می‌کنند. به طور معمول، مؤلفه مشتری شامل معیارهای کلی معینی برای فعالیت موفقیت آمیز به عنوان نتیجه یک استراتژی درست فرموله شده و اجرا شده است (شکل 2.4 را ببینید):

شکل 2.4. جزء مشتری: ایجاد یک ارزش پیشنهادی متمایز پایدار اساس استراتژی است

این معیارهای کلی نتیجه مشتری خود را می توان در زمینه روابط علت و معلولی تفسیر کرد. به عنوان مثال، رضایت مشتری معمولاً منجر به حفظ و گسترش می شود. پایگاه مشتریاز طریق انتقال اطلاعات از مصرف کننده به مصرف کننده. با حفظ مشتری، شرکت این فرصت را دارد که سهم خود را در تجارت خود افزایش دهد، همانطور که در مورد گروهی از مشتریان وفادار اتفاق می افتد. با ترکیب فرآیند چند برابر شدن پایگاه مشتری و افزایش تجارت با مشتریان فعلی، شرکت باید به طور مداوم سهم بازار خود را از مشتریان هدف افزایش دهد. در نتیجه، حفظ پایگاه مشتری به طور اجتناب ناپذیری منجر به افزایش سودآوری مشتری می شود، زیرا حفظ آن به طور قابل توجهی ارزان تر از به دست آوردن مشتریان جدید یا جایگزینی مشتریان قدیمی است.

اساساً همه سازمان‌ها سعی می‌کنند این عملکرد کلی مشتری را بهبود بخشند، اما تلاش برای جلب رضایت و حفظ مشتریان به سختی یک استراتژی است. این استراتژی باید بخش‌های خاصی از بازار مصرف را مشخص کند که شرکت قصد دارد آن‌ها را گسترش داده و سودآورتر کند. به عنوان مثال، شرکت هواپیمایی Southwest قیمت های پایینی را برای جلب رضایت و حفظ مشتریانی که قیمت برای آنها بسیار مهم است، ارائه می دهد. در عین حال، فروشگاه های زنجیره ای مد Neiman Marcus مشتریانی با درآمد قابل تصرف بالا را هدف قرار می دهند که مایل به پرداخت هزینه برای محصولات و خدمات با کیفیت عالی هستند. رضایت، حفظ مشتری و سهم بازار مصرف کننده هدف باید ارزیابی شود. به طور طبیعی، خریداران کم درآمد احتمالاً از خرید در فروشگاه نیمان مارکوس ناراضی هستند و مسافران کلاس تجاری بعید است با خطوط هوایی Southwest پرواز کنند، که دارای مسیرهای طولانی و در دسترس بودن صندلی های درجه یک محدود است.

هنگامی که یک شرکت شروع به درک مشتری هدفش می کند، می تواند اهداف و معیارهایی را برای پیشنهاد ارزش مشتری مورد نظر خود تدوین کند. این پیشنهاد استراتژی مشتری شرکت را با توصیف ترکیب محصول منحصر به فرد، قیمت، خدمات، روابط و تصویری که شرکت قصد دارد به گروه مشتری هدف خود ارائه دهد، تعریف می کند. این باید اطلاعات واضحی را در مورد آنچه که شرکت قرار است در مقایسه با رقبای خود بهتر یا متفاوت انجام دهد، منتقل کند. به عنوان مثال، شرکت‌هایی مانند ساوت‌وست ایرلاینز، دل، وال مارت، مک‌دونالدز و تویوتا با درخواست از مشتریان برای «خرید خوب» یا «دریافت کمترین قیمت در دسته‌بندی محصول یا خدمات» بسیار خوب عمل کرده‌اند. از پیشنهاد مشتری "پایین ترین قیمت" بر جذابیت قیمت، کیفیت عالی ثابت، سرعت تحویل، سهولت خرید و انتخاب خوب تاکید می کند (به خط بالای شکل 2.5 مراجعه کنید).

نوع دیگری از ارزش پیشنهادی مشتری، مانند مواردی که توسط سونی، مرسدس و اینتل ایجاد شده است، بر نوآوری و رهبری محصول تأکید دارد. اکثر محصولات تولید شده توسط این شرکت ها به دلیل عملکرد بسیار بالا قیمت بالایی دارند. هدف از چنین پیشنهادی برجسته کردن ویژگی‌ها و ویژگی‌های خاص محصولی است که به ویژه در میان مصرف‌کننده ماهر محبوب است و مصرف‌کننده حاضر است بدون تردید برای آن هزینه بپردازد. شاخص ها در این مورد می تواند سرعت، اندازه، دقت، مصرف انرژی و سایر ویژگی های عملکردی باشد که به لطف آنها محصول نسبت به محصولات مشابه رقبا برتری دارد و بنابراین برای مصرف کننده ارزش ویژه ای دارد. شرکت هایی که استراتژی آنها مبتنی بر مفهوم نوآوری و رهبری محصول است، هدف بسیار مهم دیگری نیز دارند: "اولین کسانی باشند که ویژگی ها و عملکردهای محصول جدید را به بازار معرفی می کنند" (به خط دوم شکل 2.5 مراجعه کنید).

سومین نوع پیشنهاد مشتری، ارائه راه حل کامل برای مشتری است. یک مثال خوب IBM و Goldman Sachs هستند. در این حالت، مشتریان احساس می‌کنند که شرکت نیازهای آنها را درک می‌کند و می‌تواند محصولات و خدمات سفارشی‌شده را به آنها ارائه دهد، یعنی خدماتی که نیازهای خاص مشتریان را برآورده می‌کنند. IBM در طول رهبری خود در صنعت کامپیوتر، کمترین قیمت را ارائه نکرد و اغلب با محصول جدیدی وارد بازار نشد. علاوه بر این، محصولات این شرکت از نظر فناوری، قدرت و سرعت پیشرفته نبود. اما به مشتریان هدف ما - روسای بخش فناوری اطلاعات- IBM یک راه حل کامل برای مشتری ارائه کرد - سخت افزار، نرم افزار، نصب، نگهداری، آموزش، آموزش و مشاوره پرسنل و همه اینها با توجه به مشخصات و نیازهای هر سازمان خاص. شرکت هایی که چنین پیشنهاداتی را ارائه می دهند، هدف اصلی را ارائه یک راه حل کامل برای مشتری (فروش مجموعه ای از محصولات و خدمات)، پیش فروش استثنایی و خدمات پس از فروش و همچنین کیفیت روابط با مشتری می دانند (به خط سوم مراجعه کنید). در شکل 2.5).

نوع چهارم استراتژی کلی، قفل در نامیده می شود. این به وضعیت ایده آلی اشاره دارد که در آن یک محصول متعلق به شرکت، مانند سیستم عامل یا پیکربندی رایانه، به یک استاندارد صنعتی تبدیل می شود. در این حالت، هم خریداران و هم فروشندگان تلاش می‌کنند تا محصولات خود را بر اساس استانداردهای از قبل تعیین‌شده بسازند تا حداکثر سود را از استفاده مصرف‌کنندگان به دست آورند. در چنین شرایطی شرکت ها برای اتصال به سیستم هزینه های بالایی را دریافت می کنند. مثال دیگری از استراتژی قفل موفق، بورس کالایی بزرگ مانند eBay یا Yellow Pages است. خریداران محلی را انتخاب می کنند که فروشندگان، کالاها و خدمات به طور کامل در آن حضور داشته باشند، و فروشندگان نیز به نوبه خود، این فرصت را دارند که در همان صرافی، کالاها و خدمات خود را به طور همزمان به طیف وسیعی از خریداران بالقوه ارائه دهند. در چنین شرایطی، یک یا دو شرکت عرضه کننده تمایل دارند بر بورس تسلط داشته باشند، از مشارکت سایر ارائه دهندگان جلوگیری کنند و به خریداران و فروشندگان قیمت بالایی برای اتصال به شبکه ارائه دهند (به خط پایین شکل 2.5 مراجعه کنید).

اهداف و شاخص های یک پیشنهاد مصرف کننده خاص، استراتژی سازمان را تعیین می کند. شرکت با تعیین اهداف و شاخص‌های خاص، استراتژی خود را به شاخص‌های ملموسی تبدیل می‌کند که برای همه کارکنان واضح است و تلاش‌های آنها به سمت آن هدایت می‌شود.

شکل 2.5. اهداف تجربه مشتری: پیشنهاد ارزش مشتری متمایز

جزء داخلی: فرآیندهای کسب و کار داخلی - ابزاری برای ایجاد ارزش

اهداف مشتری استراتژی (مشتریان هدف و پیشنهاد مشتری) را توصیف می کنند، در حالی که اهداف مالی نتایج اقتصادی یک استراتژی موفق (رشد درآمد و سود و همچنین بهره وری) را توصیف می کنند. اهداف دو جزء دیگر - فرآیندهای کسب و کار داخلی و آموزش و توسعه - نحوه اجرای استراتژی انتخاب شده را تدوین می کند. سازمان فرآیندهای داخلی و توسعه سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی خود را مدیریت می کند تا یک پیشنهاد متمایز به مشتری ارائه دهد که منعکس کننده این استراتژی باشد. نتایج عالی این دو جزء، نیروی محرکه استراتژی است.

مؤلفه داخلی مسئول دو جزء حیاتی استراتژی است: 1) توسعه و ارائه ارزش پیشنهادی به مشتری و 2) بهبود فرآیند و کاهش هزینه به عنوان ابزاری برای افزایش عملکرد مالی. ما تعداد بی شماری از فرآیندهای داخلی ممکن را به چهار گروه طبقه بندی کردیم (شکل 2.6 را ببینید):

1. فرآیند مدیریت تولید؛
2. فرآیند مدیریت مشتری؛
3. فرآیندهای نوآوری؛
4. فرآیندهای قانونی و اجتماعی

فرآیند مدیریت تولید

فرآیند مدیریت تولید، فرآیند اساسی روزانه است که توسط آن شرکت ها محصولات و خدمات خود را تولید و به مشتریان تحویل می دهند. مدیریت عملیات برای شرکت های تولیدی شامل:

• خرید مواد اولیه از تامین کنندگان؛
• تبدیل مواد خام به محصولات نهایی؛
• توزیع محصول نهایی به مشتریان (توزیع)؛
• مدیریت ریسک ها

فرآیندهای عملیاتی شرکت های خدماتی تولید و ارائه خدمات به مصرف کنندگان است.

فرآیند مدیریت مشتری

فرآیند مدیریت مشتری، روابط با مشتریان هدف را گسترش و تعمیق می بخشد. ما چهار جزء این فرآیند را شناسایی کرده‌ایم:

• انتخاب مشتری هدف؛
• برنده شدن مشتری هدف؛
• حفظ پایگاه مشتری؛
• توسعه و گسترش تجارت با مشتریان.

انتخاب مشتری شامل شناسایی جمعیت هدفی است که ارزش پیشنهادی شرکت برای آن بهترین است. فرآیند انتخاب ویژگی های مشتری را توصیف می کند که او را برای شرکت جذاب می کند. برای شرکت هایی که با مصرف کنندگان فردی کار می کنند، درآمد، ثروت، سن، اندازه خانواده و سبک زندگی آنها مورد توجه است. بخش تجاری بازار مصرف با حساسیت خاصی نسبت به قیمت، علاقه به نوآوری مشخص می شود و از نظر فنی پیشرفته است. برنده شدن مشتری مستلزم اقدامات پیشگیرانه فعال در رابطه با خریداران بالقوه جدید است. انتخاب درستمحصولات اولیه، قیمت گذاری و توقف فروش. حفظ پایگاه مشتری نتیجه خدمات عالی و پاسخ سریع به درخواست های مشتری است. خدمات به موقع و حرفه ای مهمترین عامل در وفاداری مصرف کننده است. افزایش سهم تجاری مشتری در شرکت نتیجه مدیریت موثر روابط، فروش متقابل انواع محصولات و خدمات و ایجاد شهرت شرکت به عنوان یک مشاور و تامین کننده قابل اعتماد است.

فرآیندهای نوآوری

نوآوری شامل توسعه و توسعه محصولات، فرآیندها و خدمات جدید است که اغلب به شرکت کمک می کند تا به بازارهای جدید نفوذ کند و بخش های جدیدی از بازار مصرف را تسخیر کند. مدیریت نوآوری به شرح زیر است:

• شناسایی فرصت های محصول و خدمات جدید؛
• مدیریت پورتفولیو برای توسعه و ترویج محصولات و خدمات جدید؛
• توسعه و ترویج محصولات و خدمات جدید به بازارها؛
• معرفی و معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار.

توسعه دهندگان و مدیران محصول با گسترش قابلیت های محصولات و خدمات موجود، به کارگیری فناوری ها و اکتشافات جدید و در نظر گرفتن پیشنهادات و خواسته های مشتریان، ایده های جدیدی تولید می کنند. هنگامی که یک ایده برای یک محصول یا خدمات جدید فرموله شد، مدیران باید تصمیم بگیرند که کدام پروژه ها بودجه دریافت می کنند، برای آن ها به صورت داخلی پرداخت می شود، که می تواند به طور مشترک با شرکت دیگری انجام شود یا دارای مجوز است، و باید به طور کامل به شخص ثالث برون سپاری شود. . طراحی و توسعه محصول - قلب فرآیند توسعه - مفاهیم کاملاً جدیدی را به بازار می آورد. زمانی می‌توان فرآیندی را موفق در نظر گرفت که منجر به محصولی کاربردی شود که برای بخش بازار هدف جذاب باشد و بتواند با کیفیت ثابت و سود مناسب تولید شود. مرحله نهایی چرخه توسعه و توسعه محصول، ارائه آن به بازار توسط تیم پروژه است. فرآیند نوآوری یک پروژه خاص زمانی تکمیل می شود که شرکت به حجم فروش و تولید برنامه ریزی شده خود در سطح مشخصی از عملکرد، کیفیت و هزینه دست یابد.

فرآیندهای قانونی و اجتماعی

فرآیندهای قانونی و اجتماعی به یک شرکت اجازه می دهد تا به طور مستمر حق خود را برای حضور در جامعه و کشوری که در آن محصولات و خدمات خود را تولید و به فروش می رساند به دست آورد. قوانین ایالتی و محلی - محیط زیست، بهداشت، ایمنی، اشتغال - تعهدات خاصی را برای رعایت قوانین و مقررات اتخاذ شده در یک منطقه خاص تحمیل می کند. با این حال، بسیاری از شرکت ها نه تنها تلاش می کنند تا حداقل الزامات قانونی را رعایت کنند، بلکه از طریق اقدامات خود تلاش می کنند تا به عنوان کارفرمای منتخب در جامعه شهرت پیدا کنند.

شرکت ها فعالیت های خود را بر اساس معیارهای زیر سازماندهی می کنند:

• محیط؛
• ایمنی و سلامت؛
• استخدام؛
• سرمایه گذاری در توسعه جامعه

البته سرمایه گذاری در محیط زیست، بهداشت، ایمنی، اشتغال و توسعه جامعه نباید صرفاً نوع دوستانه باشد. شهرت بی عیب و نقص یک سازمان برای پیروی از قوانین و مقررات جامعه به آن کمک می کند تا استعدادهای برتر را جذب و حفظ کند و در عین حال کارهای بیشتری انجام دهد. فرآیندهای کارآمددر حوزه منابع انسانی علاوه بر این، کاهش بروز آلودگی های زیست محیطی، ارتقای ایمنی و ارتقای سلامت پرسنل سازمان باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های تولید می شود. در نهایت، شرکت‌هایی که شهرت عالی دارند، معمولاً مورد علاقه مشتریان و سرمایه‌گذاران هستند. همه این عوامل - پرسنل واجد شرایط، فرآیندهای مرتبط با مؤلفه های داخلی، مشتری و مالی - نشان می دهد که چگونه مدیریت مؤثر فرآیندهای قانونی و اجتماعی به عاملی در ایجاد موفقیت آمیز ارزش بلندمدت برای سهامداران تبدیل می شود.

شکل 2.6. فرآیندهای داخلی برای مشتریان و سهامداران ارزش ایجاد می کند

استراتژی در حال توسعه همزمان در جهت‌های مکمل متقابل است

مدیران با توسعه مولفه داخلی نقشه استراتژیک، مهمترین فرآیندها را تعیین می کنند. شرکت هایی که استراتژی خود را بر اساس رهبری محصول قرار می دهند توجه ویژهتوجه به بهبود فرآیندهای نوآوری؛ کسانی که بر کاهش هزینه های کلی متمرکز هستند باید برای برتری در فرآیندهای تولید تلاش کنند. و سازمان هایی که استراتژی کلی پیشنهاد مشتری را اجرا می کنند بر فرآیندهای مدیریت مشتری تمرکز می کنند.

با این حال، حتی هنگام تمرکز بر یکی از چهار حوزه مولفه داخلی، باید یک مسیر استراتژیک "متوازن" را دنبال کرد و در هر یک از آنها سرمایه گذاری کرد. به طور معمول، مزایای مالی بهبود فرآیند در دوره های زمانی مختلف قابل مشاهده است (شکل 2.7 را ببینید). کاهش هزینه ها به دلیل بهبود فرآیندهای عملیاتی، سریع ترین نتایج (از شش تا دوازده ماه) را به همراه دارد. رشد درآمد مرتبط با بهبود روابط با مشتری در میان مدت (از 12 تا 24 ماه) رخ می دهد. افزایش درآمدها و سود حاصل از فرآیندهای نوآوری معمولاً بین 24 تا 48 ماه طول می‌کشد و مزایای پیروی از قوانین و مقررات جوامعی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، ایجاد و تقویت وجهه عضو قانونمند و کارفرمای آن است. انتخاب، حتی بیشتر طول بکشد.

به معنای واقعی کلمه صدها فرآیند به طور همزمان در یک سازمان در حال انجام است که به هر طریقی ارزش ایجاد می کند. هنر استراتژی شناسایی و اصلاح موارد معدودی است که برای ارزش پیشنهادی مشتری مهم هستند. البته لازم است همه فرآیندها به طور مؤثر مدیریت شوند، اما چندین فرآیند استراتژیک نیازمند توجه و تمرکز ویژه نیروها هستند، زیرا آنها تمایز ایجاد می کنند. چنین فرآیندهایی باید در هر یک از چهار جهت انتخاب شوند. هر استراتژی باید یک یا چند فرآیند را در چارچوب مدیریت تولید، مدیریت مشتری، نوآوری و همچنین جنبه های قانونی و اجتماعی تعریف کند. به این ترتیب فرآیند خلق ارزش در رابطه با دوره های کوتاه مدت و بلندمدت متعادل می شود که رشد ارزش پایدار و مستمر را برای سهامداران تضمین می کند.

چندین فرآیند استراتژیک حیاتی اغلب در جهت‌های استراتژیک سازمان‌دهی می‌شوند که به سازمان اجازه می‌دهد فعالیت‌های خود را متمرکز کند و یک ساختار گزارش‌دهی ایجاد کند. جهت‌های استراتژیک بلوک ساختمانی هستند که پیاده‌سازی استراتژی حول آن انجام می‌شود.

شکل 2.7. فرآیندهای داخلی: ارائه ارزش در دوره های زمانی مختلف

شکل 2-8 هفت جهت استراتژیک را برای یک شرکت تولیدی با تکنولوژی بالا نشان می دهد. استراتژی آن گسترش عرضه مصرف کننده است: فراتر از وظیفه محدود ارائه محصول با کیفیت بالابه یک راه حل کامل برای مشتری در قلب این استراتژی دو جزء مدیریت مشتری قرار داشت - پیشنهاد فروش و مدیریت ارتباط. آنها اساس یک مشارکت جدید با مشتری را تشکیل دادند. دو حوزه مدیریت عملیات - "درست به موقع" و تولید انعطاف پذیر - توانایی اصلاح محصول و تحویل به موقع آن را در مدت زمان کوتاه تری مطابق با نیاز مشتری تضمین می کند. دو جزء فرآیند نوآوری - توسعه محصول داخلی و مشارکت های فناوری - به منابع متوازن دانش مورد نیاز برای باقی ماندن رهبران بازار تبدیل شده اند. مؤلفه های قانونی و اجتماعی استراتژی - ایجاد جامعه - منعکس کننده تمایل شرکت، به عنوان کارفرمای اصلی منتخب، برای کمک به تقویت نهادهایی است که بر کیفیت زندگی کارکنانش تأثیر می گذارد. با انجام این کار، شرکت ساختار پیچیده استراتژی خود را ساده کرده است و تعداد جهت های استراتژیک را به هفت جهت کاهش داده است، که هر کدام به طور منطقی با ایجاد یک پیشنهاد مشتری و دستیابی به نتایج مالی برتر مرتبط است.

شکل 2.8. استراتژی: جهت گیری های مبتنی بر فرآیندهای خلق ارزش

شکل 2.9. دارایی های نامشهود باید از نظر استراتژیک همسو شوند تا به خلق ارزش کمک کنند

یادگیری و توسعه: همسویی استراتژیک دارایی های نامشهود

چهارمین جزء نقشه استراتژیک BSC - مولفه آموزش و توسعه - دارایی های نامشهود سازمانی و نقش استراتژیک آنها را توصیف می کند (شکل 2.9 را ببینید).

سرمایه انسانی:داشتن مهارت ها، استعدادها و دانش لازم برای حمایت از استراتژی.

سرمایه اطلاعاتی:در دسترس بودن سیستم های اطلاعاتی و شبکه های زیرساختی لازم برای حمایت از استراتژی.

سرمایه سازمانی:توانایی شرکت برای بسیج و پشتیبانی از فرآیند تغییر لازم برای اجرای استراتژی.

همه سازمان‌ها برای توسعه افراد، فناوری و فرهنگ خود تلاش می‌کنند، اما اکثر آنها دارایی‌های نامشهود خود را به صورت استراتژیک همسو نمی‌کنند. کلید ایجاد این همسویی، "گرانوله بودن" یا ریزه کاری است - یعنی تمرکز بر عبارات گسترده ای مانند "مردم خود را توسعه دهیم" یا "حفظ ارزش های اصلی خود"، بلکه تمرکز بر روی عوامل خاص و خاص مورد نیاز برای استراتژیک داخلی حیاتی است. فرآیندها نقشه استراتژی کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد به شکلی خاصبرجسته کردن آن انسان خاص، اطلاعات و منابع سازمانیکه برای اجرای استراتژی ضروری هستند.

کارت امتیازی متوازن: معیارها، اهداف و ابتکارات، استراتژی را به عمل تبدیل می کنند

یک نقشه استراتژی منطق استراتژی را توصیف می کند و به وضوح فرآیندهای داخلی حیاتی که ارزش ایجاد می کند را نشان می دهد و دارایی های نامشهود مورد نیاز برای حمایت از آنها را شناسایی می کند. کارت امتیازی متوازن، اهداف نقشه استراتژی را به شاخص ها و اهداف خاص تبدیل می کند. اما اهداف و مقاصد را نمی توان تنها با تعریف آنها به دست آورد - سازمان باید مجموعه کاملی از برنامه ها را راه اندازی کند که با کمک آنها تمام شاخص های مورد نظر محقق شود. برای هر یک از این برنامه ها، شرکت موظف است منابع کافی - افراد، بودجه، ظرفیت را فراهم کند. ما این برنامه ها را ابتکارات استراتژیک می نامیم. برای هر معیار سیستم متوازن، مدیران باید ابتکارات استراتژیک مورد نیاز برای دستیابی به اهداف را شناسایی کنند. ابتکارات نتیجه می دهد. بنابراین اجرای استراتژی از طریق اجرای ابتکارات محقق می شود.

یک برنامه عملیاتی که ابتکارات استراتژیک را شناسایی و منابع می‌دهد باید با جهت‌های استراتژیک همسو باشد و به‌عنوان مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های یکپارچه دیده شود تا فهرستی از پروژه‌های مجزا. هر جهت استراتژیک منعکس کننده یک موقعیت تجاری خاص است.

شکل 2.10 برنامه اقدام و وضعیت تجاری "بهینه سازی چرخه عملیات زمینی" یک شرکت هواپیمایی کلاس اقتصادی را نشان می دهد. این تمرکز مبنای پیشنهاد مشتری کم هزینه با هدف حفظ ورود و خروج به موقع است که به رضایت مشتری و در نتیجه رشد درآمد در آینده کمک می کند. با استفاده از هواپیماهای کمتر و خدمه کمتر نسبت به رقبای خود، این شرکت قادر خواهد بود هزینه ها را کاهش دهد، که به نوبه خود بلیت هواپیما را در دسترس مسافران ارزان قیمت قرار می دهد و در عین حال سود و بازگشت سرمایه بیش از هزینه افزایش سرمایه ایجاد می کند.

این شکل همچنین دارایی های نامشهودی را نشان می دهد که برای اجرای استراتژی ضروری هستند: مهارت های جدید برای خدمه فرودگاه، بهبود یافته سیستم های اطلاعاتیو همچنین تناسب استراتژیک خدمه زمینی. در وسط شکل یک سیستم متعادل از شاخص ها و اهداف نقشه استراتژیک است. در سمت راست ابتکارات استراتژیک و هزینه های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف تعریف شده در BSC قرار دارند. این شرکت هشت ابتکار را تدوین کرده است که هر کدام با یک یا دو هدف مطابقت دارد. همه این ابتکارات هستند یک شرط ضروریاجرای موفقیت آمیز استراتژی اگر حتی یکی از آنها را حذف کنید، مهمترین هدف مرتبط با این ابتکار ناپدید می شود و بنابراین، روابط علت و معلولی از بین می رود. مثلا می توانید خدمه زمینی را آموزش دهید و معرفی کنید سیستم جدیدبرنامه ریزی کنید، اما اگر اعضای تیم منطق پشت آن را درک نکنند یا انگیزه ای برای بهبود عملکرد خود نداشته باشند (به عنوان مثال، طرح مالکیت سهام کارکنان، ESOP)، استراتژی محکوم به شکست است.

شکل 2.10. جهت‌های استراتژیک فرآیندها، دارایی‌های نامشهود، اهداف و ابتکارات لازم برای اجرای بخش استراتژی را تعریف می‌کنند.

یک کل - نقشه استراتژیک

کارت امتیازی متوازن یک رویکرد سیستماتیک برای تعریف اهداف و معیارهایی که استراتژی را توصیف می کنند ارائه می دهد. نقشه استراتژی (نگاه کنید به شکل 1.3) نوعی نمایش بصری یک استراتژی است که در یک صفحه نشان می دهد که چگونه اهداف یکپارچه و ترکیبی چهار جزء به یک استراتژی واحد اضافه می شود. هر شرکتی مدل نقشه استراتژی را برای حل مشکلات خاص خود تطبیق می دهد.

به طور معمول، برای دستیابی به اهداف چهار جزء نقشه استراتژی، 20 تا 30 شاخص BSC مورد نیاز است. برخی از منتقدان نظام متوازن بر این باورند که تمرکز بر 25 شاخص مختلف غیرممکن است. اگر BSC را مجموعه‌ای از شاخص‌های مجزا در نظر بگیریم، این در واقع درست است. اما این رویکرد به سیستم اساساً اشتباه است. نقشه استراتژیک نشان می دهد که چند پارامتر مختلف از یک BSC به درستی کامپایل شده به ابزار یک استراتژی واحد تبدیل می شود. شرکت‌ها می‌توانند برنامه‌های بلندمدت خود را با استفاده از یک سیستم یکپارچه از دو تا سه دوجین معیار که روابط علت و معلولی را بین متغیرهایی مانند شاخص‌های پیشرو و عقب‌افتاده یا حلقه‌های بازخوردی که مسیر استراتژی را نشان می‌دهند، تنظیم و ارتباط برقرار کنند.

در فصل های بعدی به تفصیل بیشتر در مورد اهداف و شاخص های جزء و مؤلفه داخلی آموزش و توسعه صحبت خواهیم کرد. فرآیندهای داخلی ارزش پیشنهادی را ایجاد و به مشتریان ارائه می کنند، ارزش سهامداران را افزایش می دهند و عملکرد برتر را به جامعه نشان می دهند. به منظور اجرای استراتژی، شرکت باید این وظایف را در بالاترین سطح. اهداف مؤلفه آموزش و توسعه توصیف می کند که چگونه شرکت دارایی های نامشهود خود را برای حداکثر استفاده در ایجاد ارزش بسیج می کند. سازمان‌هایی که قادر به بسیج و حفظ دارایی‌های نامشهود خود هستند، جزو پیشتازان صنعت خواهند بود.

نتیجه

نقشه استراتژی یک مدل بصری برای ادغام اهداف یک سازمان در چهار بعد یک کارت امتیازی متوازن است. این رابطه علت و معلولی بین نتایج مورد نظر مشتری و مؤلفه های مالی از یک سو و نتایج برجسته به دست آمده در فرآیندهای اصلی داخلی - مدیریت تولید، مدیریت مشتری، نوآوری و فرآیندهای قانونی و اجتماعی را نشان می دهد. این فرآیندهای حیاتی، پیشنهاد مشتری را ایجاد می کند و آن را به مشتریان هدف تحویل می دهد، که به هدف عملکرد مالی نیز کمک می کند. علاوه بر این، نقشه استراتژیک قابلیت های خاص دارایی های نامشهود سازمان - انسانی، اطلاعات و سرمایه سازمانی را که برای حل مشکلات جزء داخلی بسیار ضروری است، تعیین می کند.

در موقعیت های عملی برای این فصل، ما نقشه استراتژیک St. کلینیک های مری دولوث (SMDC)، بخشی از یک سیستم مراقبت های بهداشتی منطقه ای. این کلینیک نمونه ای از سازمانی است که به مشتریان مختلف خدمات ارائه می دهد. این کلینیک ها بیماران، پزشکان، پرداخت کنندگان (خریداران خدمات پزشکی) هستند. استراتژی آن ارائه یک مصرف کننده متمایز است. ارائه هر گروه، یعنی: روابط قابل اعتماد با بیماران، خدمات رهبری برای پزشکان و هزینه های کلی پایین برای خریداران خدمات پزشکی.

یادداشت

1. استراتژی های سازمان های غیرانتفاعی و دولتی با هدف ایجاد ارزش پایدار برای اعضا و جوامع خود است.
2. به عنوان مثال، هنری مینتزبرگ، بروس آلستراند و جوزف لمپل را ببینید. Safari استراتژی: یک تور با راهنما در میان طبیعت مدیریت استراتژیک. نیویورک: سیمون و شوستر، 1998; ص قمت. رقابت و استراتژی کسب و کار در دیدگاه تاریخی // بررسی تاریخچه کسب و کار، 2002، بهار، ص. 37-74
3. مایکل پورتر استراتژی چیست؟ // Harvard Business Review، 1996، نوامبر/دسامبر، ص. 61-78.
4. هدف اولیه سازمان‌های غیرانتفاعی و دولتی ایجاد ارزش برای شهروندان جامعه است، نه برای اعضا و کارکنان آن‌ها. ویژگی‌های یک نقشه استراتژی برای چنین سازمان‌هایی را در فصل 5، «کارت‌های امتیازی متوازن استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی و مراقبت‌های بهداشتی»، در سازمان متمرکز بر استراتژی: چگونه کسب و کار جدیدسازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند در محیط موفق می شوند»، م.: «Olympus-Business»، 1383، صص 142-170.
5. سهم بازار معیاری از فروش یک شرکت به عنوان درصدی از کل فروش در یک صنعت معین است. سهم در حجم فروش مشتری با حجم خرید مشتری در این دسته مشخص می شود. به عنوان مثال، یک فروشگاه پوشاک خرده فروشی به طور متوسط ​​13 درصد از مشتریان لباس را تامین می کند. و کافه های فست فود 40 درصد از خرید یک خانواده یا 2 درصد از کل خرید مواد غذایی را تشکیل می دهند.
6. کارل شاپیرو، هال آر. واریان. قوانین اطلاعات: راهنمای استراتژیک برای اقتصاد شبکه. بوستون: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 1998; آرنولدو سی. هاکس، دین ال. وایلد. پروژه دلتا: کشف منابع جدید سودآوری در یک اقتصاد شبکه ای نیویورک: پالگریو مک میلان، 2001.

وضعیت عملی (مطالعه موردی)

شبکه کلینیک ها خ. مریم دولوث

داستان

شبکه کلینیک ها خ. Mary's در Duluth پیشرو در توسعه است آخرین تحولاتدر مراقبت های بهداشتی در شمال شرقی مینه سوتا و ویسکانسین. دارای 20 کلینیک مرکز پزشکیبا 350 تخت، دو بیمارستان شهرستانی و یک مرکز تخصصی تشخیصی. تیم SMCD متشکل از 380 پزشک و 200 مرکز پزشکی اضافی با کارکنان بسیار آموزش دیده متشکل از 6000 متخصص مراقبت های بهداشتی است که مراقبت های پزشکی و خدمات تخصصی را به شهروندان جوامع خود ارائه می دهند. درآمد سالانه SMDC 650 میلیون دلار است.

هدف SMDC ارائه طیف وسیعی از خدمات بهداشتی و درمانی و تا حد امکان نزدیک به خانه بیماران است. آنها مأموریت خود را اینگونه تعریف کردند: "SMDC یک سیستم مراقبت های بهداشتی منطقه ای است که متعهد به بهبود سلامت ساکنان خود از طریق:

• توجه به سلامت و رفاه عمومی بیماران؛
• ارائه مراقبت های بهداشتی با کیفیت بر اساس شفقت، مراقبت و نوآوری؛
• ایجاد ارزش برای بیماران و مشتریان خود از طریق کار تیمی و بهبود مستمر؛
• نشان دادن رهبری در آموزش و پژوهش پزشکی؛
• با هر فردی با عزت و احترام رفتار کنیم.»

وضعیت

در ژانویه 1997، ادغام St. مری با یک کلینیک بزرگ با تخصص گسترده در شهر Duluth. در این زمان، هم بیمارستان و هم درمانگاه وضعیت مالی ثابتی داشتند. آنها از ادغام انتظار ثبات اقتصادی و تقویت پایه مادی داشتند که به مؤسسه جدید اجازه می داد تا از نظر دامنه و کیفیت خدمات ارائه شده با موفقیت رقابت کند. با این حال، تغییر در سیاست یارانه دولت ایالات متحده ( قانون فدرالقانون بودجه متوازن ایالات متحده در سال 1997، و همچنین مشکلات مالی غیرمنتظره مرتبط با ادغام، SMDC را در موقعیت دشواری قرار داد.

نقشه استراتژیک

با درک اینکه استراتژی قدیمی کار نمی کند، مدیریت SMDC برای یک رویکرد جدید برای مشکل آماده شد. هنگامی که رئیس پیتر پرسون کتاب ما، کارت امتیازی متوازن را خواند، می‌دانست که مفهوم جدیدی پیدا کرده است که به حل دو تا از بزرگترین چالش‌های او کمک می‌کند: افزایش سود SMDC و بهبود تجربه بیمار. وی در هیئت مدیره بعدی قصد خود را برای اجرای کارت امتیازی متوازن اعلام کرد.

فرآیند توسعه BSC، و به طور خاص ایجاد نقشه استراتژی، به SMDC کمک کرد تا خود را به عنوان یک شرکت تجاری معرفی کند. تیم مدیریت ارشد زمینه های رشدی را شناسایی کرده است که به توسعه حوزه های غیرانتفاعی فعالیت کمک می کند. سیستم یارانه متقابل به SMDC اجازه داد تا خدمات مورد نیاز بیماران را حفظ کند، اما سود کمتری برای کلینیک داشت. کارت امتیازی متوازن همچنین به شناسایی سه گروه مشتری متمایز و ایجاد یک پیشنهاد مشتری مناسب برای هر یک کمک کرد.

نقشه راهبردی بیمارستان، مانند بسیاری از سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی، با چشم‌انداز و مأموریت مشخص آغاز می‌شود و ارتباط مستقیمی بین اهداف نهایی سازمان و نتایج مالی ملموس‌تر - رشد و کارایی - که سازمان برای آن تلاش می‌کند ترسیم می‌کند (شکل 2.11 را ببینید). .

نقشه استراتژی SMDC مقادیر هر یک از سه گروه مشتری را بیان می کند. تعریف سه پیشنهاد مشتری، استراتژی را واضح و قابل درک می کند. به عنوان مثال، برای بیماران اولیه، یک استراتژی "رابطه اعتماد با مشتریان" مورد نیاز است. مری جانسون، مدیر عامل SMDC می گوید: «این بیماران باید بدانند که لازم نیست هر بار که با ما تماس می گیرند یا به دیدن ما می آیند، داستان خود را تکرار کنند. بیمارانی که نیاز به مراقبت های تخصصی دارند از یک سو، و «ارائه دهندگان» و پزشکان از سوی دیگر، در یک گروه هستند زیرا «ارائه دهندگان» اغلب بیماران خود را به SMDC ارجاع می دهند. جانسون ادامه می دهد: «این گروه به ویژه برای امکانات عالی، فناوری پیشرفته پزشکی و حرفه ای بودن ارزش قائل است. به همین دلیل است که استراتژی «رهبری محصول» برای این گروه تدوین شده است.

در نهایت، آخرین گروه از مشتریان، خریداران هستند، یعنی کسانی که خدمات را از SMDC خریداری می کنند. این گروه تجاری به قیمت های پایین و برنامه های پزشکی نوآورانه نیاز دارد. این مصرف کنندگان می خواهند بتوانند با کمترین قیمت بیشترین ارزش را به کارکنان و مشتریان خود ارائه دهند. این با استراتژی "کم هزینه کل" سازگار است.

جزء داخلی کلینیک فرآیندهای داخلی را فرموله می کند که یک پیشنهاد مصرف کننده مناسب به هر گروه از مشتریان ارائه می دهد. SMDC بر فرآیندهایی تمرکز دارد که "خدمات استثنایی به مشتریان" را برای بیماران اولیه ارائه می دهد. "توسعه مستمر خدمات بالینی نوآورانه" برای بیماران نیازمند مراقبت های تخصصی و پزشکان آنها؛ "پیگیری تعالی عملیاتی" برای خریداران خدمات. به عنوان مثال، از آنجا که SMDC در حال حاضر بزرگترین ارائه دهنده مراقبت های بهداشتی در Duluth است، بخش مراقبت های اولیه داخلی آن بر فرآیند ایجاد یک محیط خوش آمد و خوشایند در هر کلینیک اجتماعی در سیستم متمرکز است. در عین حال، جامعه محلی تمام مزایای مقیاس را احساس می کند - دسترسی آزادتر به پزشکان و فناوری جدید برای پذیرش بیماران. هنگامی که صحبت از بیماران نیازمند مراقبت های تخصصی و پزشکان آنها می شود، SMDC بر فناوری های جدیدی متمرکز است که از یک سو مزیت رقابتی ایجاد می کند و از سوی دیگر بهترین پزشکان را جذب می کند. در نهایت، از نظر فرآیندهای داخلی که منجر به «تعالی عملیاتی» می‌شوند، کلینیک تلاش‌های خود را بر بهینه‌سازی فرآیندهای اداری، مانند بهبود برنامه‌ریزی کارکنان یا رویه‌های صورت‌حساب، متمرکز می‌کند و در نتیجه هزینه کلی برای مراجعین (خریداران/کارفرمایان مراقبت‌های بهداشتی) را کاهش می‌دهد.

برنج. 2.11 نقشه استراتژیک شبکه St. مریم در دولوث است

و در نهایت، SMDC توجه ویژه ای به آن دسته از اهداف مؤلفه آموزش و توسعه دارد که تمام قابلیت های کارکنان و سازمان را به طور کلی برای بهبود و بهبود فرآیندهای داخلی بسیج می کند. SMDC انتظار یک "توافق" دو طرفه را با کارمندان دارد: هر گونه حمایت ممکن را برای آنها فراهم می کند و در مقابل انتظار وفاداری و نتایج بالا را دارد. سازمان اعتقاد راسخ دارد که تنها اطلاعات واضح در مورد استراتژی و نقش هر یک از کارکنان در اجرای آن که به موقع به آنها ابلاغ شود، به دستیابی به اهداف بلند پروازانه آنها کمک می کند. اهداف مؤلفه آموزش و توسعه یادآوری دائمی از آنچه برای ایجاد چنین ارتباط دو طرفه قوی بین سازمان و کارکنان لازم است. تمام وظایف دیگر نقشه استراتژیک تنها زمانی قابل دستیابی است که سرمایه گذاری مناسب در آموزش و توسعه پرسنل انجام شود.

نتایج

به دنبال توسعه و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و نقشه برداری استراتژیک، SMDC کارت امتیازی متوازن را در سراسر سازمان به صورت آبشاری درآورد و تمام خدمات، کلینیک های شهر و واحدهای پشتیبانی کلیدی را در راستای استراتژیک قرار داد. تیم پیاده سازی BSC یک کمپین اطلاعاتی را در سراسر سیستم انجام داد. این استراتژی به فرآیند بودجه مرتبط بود و BSC به عنوان موضوع اصلی برای بحث در جلسات ماهانه مورد استفاده قرار گرفت. سومین سال زندگی SSP در SMDC آغاز شده است.

هر سال در طول دوره بودجه، SMDC نقشه استراتژی سال بعد را بررسی و تنظیم می کند و به دقت بررسی می کند که اهداف، ابتکارات و شاخص ها با برنامه های آن دوره مطابقت داشته باشند.

سه سال پس از توسعه و اجرای کارت امتیازی متوازن، SMDC نتایج چشمگیری را نشان داده است. بنابراین، در سال مالی 2001:

• سودآوری 23 میلیون دلار افزایش یافت، از جمله در سال اول اجرای BSC، گردش مالی بالغ بر 18 میلیون دلار بود.
• با وجود افزایش قیمت داروها و افزایش حقوق پزشکی، هزینه های بستری بدون برنامه تثبیت شده است.
• شرایط پرداخت خدمات کاهش یافته است: کلینیک ها - تا 10 روز، بیمارستان ها - تا 8 روز.
• نرخ بهبود برای برنامه ریزی قرار ملاقات بیماران اولیه 13٪ بود.
• میزان بهبود رضایت کلی بیماران در بیمارستان ها 15% بود.
• همین رقم برای کلینیک ها 11 درصد بود.

به گفته دکتر پیتر پرسون، مدیر اجرایی SMDC:

نقشه استراتژی نقطه عطفی در درک تیم رهبری بود که سازمان ما یک تجارت است، بیماران و پزشکان ما مشتریان ما هستند و ما باید فوراً گروه های آن مشتریان را شناسایی کنیم و یک استراتژی روشن با تمرکز بر موفقیت تدوین کنیم. کارت امتیازی متوازن به یک ابزار مدیریتی تبدیل شد. برای من، به عنوان یک مدیر، جلسات ماهانه برای تجزیه و تحلیل BSC بسیار ارزشمند است، که به ما امکان می دهد به سرعت نتایج به دست آمده را بررسی کنیم و بسته به آنها دوره را تنظیم کنیم. اکنون در این جلسات بیشتر وقت را نه به بررسی وظایف عملیاتی روزانه، بلکه به بحث در مورد استراتژی و تصمیم گیری استراتژیک اختصاص می دهیم.

St. سیستم سلامت کلینیک Mary's Duluth یکی از اعضای تالار مشاهیر کارت امتیازی متوازن است.

این نمونه توسط Anne Nevius و Judith Ross از Balanced Scorecard Collaborative و Barbara Possin از SMDC تهیه شده است. از دکتر پیتر پرسون و همکارانش برای ارائه اطلاعات تشکر می کنیم.

* بزرگترین صرافی اینترنتی جهان، که می توانید تقریباً همه چیز را بخرید، بفروشید، مبادله کنید - از تمبرهای پستی گرفته تا املاک و مستغلات. - توجه داشته باشید. مترجم

همکاری ما با بیش از 300 سازمان منجر به ایجاد یک پایگاه داده جامع از استراتژی ها، نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن شده است. علاوه بر این، ما یاد گرفتیم که تا چه حد حوزه های مختلف مدیریت در شرکت های مختلف توسعه یافته است - مدیریت ارزش سهامداران، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه و ترویج محصولات جدید به بازار، نوآوری، مدیریت عملیاتی، محیطی و اجتماعی، مدیریت انسانی. مدیریت منابع، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی. با این تجربه و دانش، ما کشف کرده‌ایم که BSC، که در ابتدا به عنوان وسیله‌ای برای بهبود ارزش‌گذاری دارایی‌های نامشهود تصور می‌شد، می‌تواند ابزار مؤثری برای تدوین و اجرای استراتژی در سطح شرکت باشد. مدل چهار ستونی که استراتژی خلق ارزش یک سازمان را توصیف می کند، در واقع زبان ارتباط بین مدیریت ارشد شرکت و کارکنان آن در مورد جهت ها و اولویت های توسعه شرکت است. آنها می توانند شاخص های استراتژیک را نه به عنوان مجموعه ای از پارامترهای مستقل از مؤلفه های مستقل، بلکه به عنوان زنجیره ای از اهداف وابسته به هم از چهار مؤلفه یک کارت امتیازی متوازن، بر اساس روابط علت و معلولی ببینند. ما با ارائه تعامل کلی این ارتباطات در قالب یک نقشه استراتژی به بحث در میان مدیران ارشد کمک کردیم. و اکنون می‌دانیم که نقشه استراتژی - نمایشی بصری از روابط علت و معلولی بین عناصر استراتژی یک شرکت - به اندازه خود کارت امتیازی متوازن یک پدیده مهم و مهم است.

نقشه استراتژیک کلی نشان داده شده در شکل 1.3 از یک BSC ساده با چهار جزء تشکیل شده است. نقشه سیستم شاخص ها را به تفصیل نشان می دهد، پویایی توسعه استراتژیک را نشان می دهد و تمرکز بر جهت های اصلی را واضح تر می کند. همانطور که قبلاً اشاره کردیم، در عمل رویکردهای زیادی برای ایجاد یک استراتژی وجود دارد. با این حال، مهم نیست که کدام یک مورد استفاده قرار گیرد، نقشه استراتژی یک راه جهانی و ثابت برای توصیف استراتژی ارائه می دهد به گونه ای که به شما امکان می دهد نه تنها اهداف و معیارها را تعیین کنید، بلکه آنها را نیز مدیریت کنید. نقشه استراتژی حلقه مفقوده بین تدوین استراتژی و اجرای آن است.

الگوی نقشه استراتژی (نگاه کنید به شکل 1.3) نوعی چک لیست از اجزای استراتژیک و روابط متقابل آنها است.

فرآیند مدیریت عملیات

فرآیندهای نظارتی و اجتماعی

جذب مشتریان جدید حفظ رشد پایگاه مشتری

طراحی محصول جدید و قابلیت های توسعه سبد توسعه محصول جدید راه اندازی پروژه/توسعه

جامعه استخدامی ایمنی و بهداشت محیط

اقدامات. اگر عنصری از دست رفته باشد، استراتژی به احتمال زیاد محکوم به شکست است. به عنوان مثال، اغلب متوجه می شویم که در یک سازمان هیچ رابطه ای بین عملکرد فرآیندهای داخلی و ارزش پیشنهادی مشتری وجود ندارد. هیچ هدف نوآورانه ای وجود ندارد. وظایف مربوط به توسعه شایستگی ها و انگیزه کارکنان به درستی تدوین نشده است. نقش فناوری اطلاعات تعریف نشده است. چنین خطاهایی در نقشه استراتژیک معمولاً منجر به نتایج فاجعه آمیزی می شود.

نقشه استراتژی بر چند اصل استوار است.

استراتژی نیروهای متضاد را متعادل می کند. به طور معمول، سرمایه گذاری در دارایی های نامشهود برای رشد سود بلندمدت با کاهش هزینه ها برای دستیابی به نتایج مالی سریع در تضاد است. هدف اصلیبرای سازمان های بخش خصوصی ارائه رشد پایدار در ارزش سهامداران است. این (هدف) متضمن تعهدات بلند مدت است. در عین حال، سازمان باید بهبود در نتایج کوتاه مدت را نشان دهد. نتایج کوتاه مدت تنها با قربانی کردن سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت به دست می‌آیند و اغلب این امر بدون توجه اتفاق می‌افتد. بنابراین، اولین کاری که باید هنگام تعیین استراتژی انجام داد، ایجاد تعادل بین اهداف مالی کوتاه مدت کاهش هزینه ها و افزایش کارایی با اهداف بلندمدت رشد سود پایدار است.

این استراتژی مبتنی بر یک پیشنهاد ارزش متمایز به مصرف کننده است. رضایت مشتری منبع خلق ارزش پایدار است. این استراتژی مستلزم تعریف روشنی از مشتریان هدف و ارزش پیشنهادی است که بتواند آنها را خشنود کند. وضوح این پیشنهاد یکی از مهمترین جنبه های استراتژی است. در فصل 2 و سپس در فصل 11، چهار گزاره ارزش اصلی مشتری و استراتژی های مشتری را که می بینیم در سازمان های مختلف اجرا می شود مورد بحث قرار می دهیم: 1) هزینه کل کم. 2) رهبری محصول؛ 3) راه حل کامل مشتری؛ 4) قفل سیستم.

هر یک از گزاره های ارزش مشتری به وضوح پیش نیازهایی را تعریف می کند که اگر قرار است رضایت مشتری هدف باشد، باید برآورده شوند.

ارزش (هزینه) در یک فرآیند کسب و کار داخلی ایجاد می شود. مولفه های مالی و مشتری در نقشه های استراتژیک و BSC ها نتایجی هستند که سازمان قصد دارد به آن دست یابد: افزایش ارزش سهامداران از طریق رشد درآمد و بهبود کارایی. گسترش سهم شرکت در کل هزینه های مشتری که با حفظ و گسترش پایگاه مشتری، ارضای نیازهای مصرف کننده، آموزش و وفاداری مشتری به دست می آید.

فرآیندهای مؤلفه داخلی و مؤلفه آموزش و توسعه، نیروی محرکه استراتژی هستند. آنها توضیح می دهند که چگونه می توان این استراتژی را عملی کرد. فرآیندهای داخلی مؤثر و منسجم چگونگی ایجاد ارزش پایدار را تعیین می کند. یک شرکت باید بر روی چند فرآیند داخلی حیاتی تمرکز کند که ارزش پیشنهادی مشتری را متمایز می کند و برای بهبود عملکرد شرکت و حفظ دوام آن ضروری است. در قسمت دوم این کتاب، یک رویکرد سیستمی را معرفی می کنیم که در آن یک فرآیند کسب و کار داخلی را می توان به چهار جزء پیچیده تقسیم کرد:

مدیریت عملیات: تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتریان؛

مدیریت مشتری: ایجاد و تنظیم روابط با مصرف کنندگان.

نوآوری: توسعه و توسعه محصولات، خدمات، فرآیندها و روابط جدید؛

انطباق با قوانین محلی و کمک به جامعه: یک دارایی

مشارکت فعال در زندگی جامعه و رعایت دقیق قوانین جاری.

هر یک از این اجزا می تواند به معنای واقعی کلمه صدها جزء داشته باشد که به درجات مختلف در ایجاد ارزش نقش دارند. رهبرانی که استراتژی خود را توسعه می دهند باید چندین فرآیند حیاتی را که برای ایجاد و ارائه یک پیشنهاد ارزش مشتری متمایز حیاتی هستند، شناسایی کنند. ما این فرآیندها را جهت گیری استراتژیک می نامیم.

این استراتژی شامل مناطقی است که متقابلاً مکمل و به طور همزمان در حال توسعه هستند. هر جزء پیچیده (یا جهت) فرآیندهای داخلی به طور همزمان در نقاط مختلف سود ایجاد می کند. بهبود فرآیندهای عملیاتی، مانند کاهش هزینه و بهبود کیفیت، تمایل به ایجاد نتایج کوتاه مدت دارند. مزایای بهبود روابط با مشتری شش تا دوازده ماه پس از ایجاد تغییرات در فرآیندهای مدیریت مشتری احساس می شود. برای افزایش سود در نتیجه نوآوری باید خیلی بیشتر منتظر بمانید و نتایج فعالیت های شرکت در یک جامعه مشخص به طور کامل در آینده ای دور ظاهر می شود، زمانی که بتواند تصویر مثبت و شهرت متناظری را در جامعه ایجاد کند. . استراتژی باید متعادل باشد و حداقل یک جهت استراتژیک از هر چهار مولفه جامع را شامل شود. به این ترتیب، سازمان به فرصت های نوظهور برای افزایش ارزش سهامداران پی می برد.

تناسب استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند. چهارمین جزء نقشه استراتژیک کارت امتیازی متوازن - مولفه آموزش و توسعه - دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها در اجرای استراتژی را تشریح می کند. دارایی های نامشهود را می توان به سه دسته تقسیم کرد:

سرمایه انسانی: مهارت ها، استعدادها، دانش کارکنان.

سرمایه اطلاعاتی: پایگاه های اطلاعاتی، سیستم های اطلاعاتی، شبکه ها و فناوری ها؛

سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، افراد مرتبط، کار تیمی و مدیریت دانش.

هیچ یک از این دارایی های نامشهود خود ارزش قابل اندازه گیری ندارند. ارزش آنها در این واقعیت نهفته است که به شرکت ها کمک می کنند تا استراتژی را به واقعیت تبدیل کنند. تحقیقات ما نشان داده است که دو سوم سازمان‌ها همسویی استراتژیک بین برنامه‌های بلندمدت خود و برنامه‌های بخش منابع انسانی و فناوری اطلاعات خود ایجاد نمی‌کنند. علاوه بر این، شرکت ها از قابلیت های این بخش ها در اجرای استراتژی های خود استفاده نمی کنند. طبیعتاً با این رویکرد به سختی می توان روی بازگشت سرمایه مثبت حساب کرد.

ما سه رویکرد هدفمند برای همسو کردن دارایی های نامشهود با استراتژی شرکت شناسایی کرده ایم:

1) گروه های استراتژیک انواع فعالیت های حرفه ای (خانواده های شغلی) که سرمایه های انسانی را در یک راستا قرار می دهند

با جهت گیری های استراتژیک؛

2) پورتفولیوی استراتژیک فناوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با جهت گیری های استراتژیک همسو می کند.

3) برنامه ریزی کنید تغییرات سازمانی، که سرمایه سازمانی را با جهت گیری های استراتژیک برای یادگیری و بهبود مستمر یکپارچه و همسو می کند.

وقتی هر سه مؤلفه آموزش و توسعه - انسان، اطلاعات و سرمایه سازمانی - با استراتژی همسو باشند، شرکت کاملاً برای تغییر آماده است: توانایی بسیج نیروها برای اجرای استراتژی را دارد. به نظر ما، درجه بالاآمادگی توسط سازمانی مشخص می شود که در آن:

قابلیت‌های سرمایه انسانی در انواع حرفه‌های استراتژیک با جهت‌گیری‌های توسعه در راستای استراتژیک قرار می‌گیرد.

سرمایه اطلاعاتی در دسترس بودن زیرساخت ها و فناوری های اطلاعاتی را تضمین می کند که مکمل سرمایه انسانی به منظور دستیابی به نتایج برجسته در حل مشکلات استراتژیک است.

فرهنگ، رهبری، همسویی استراتژیک و کار تیمی، روحیه سالم مورد نیاز برای تبدیل استراتژی به عمل را ایجاد و تقویت می کند.

به طور کلی، مدل نقشه استراتژی که برای تناسب با استراتژی سازمان تنظیم شده است، توضیح می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به ایجاد ارزش برای مشتریان، سهامداران و جوامع کمک می کند. خواننده با مطالعه دو مطالعه موردی که در ادامه این فصل دنبال می‌شود، نحوه استفاده از نقشه‌های استراتژی را برای همسویی استراتژیک دارایی‌های نامشهود درک خواهد کرد. پرونده بانک توکیو تصویری از ایجاد و کاربرد نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن در بخش خصوصی اقتصاد است. انجمن دیابت آمریکا نمونه ای از رویکرد مشابه در بخش غیرانتفاعی است.

کارت های استراتژیک- بیان استراتژی و اهداف استراتژیک در هر سطح از مدیریت شرکت. برای اجرا و کنترل استراتژی، تنظیم اهداف استراتژیک (تعیین هدف) استفاده می شود.

این اصطلاح در انگلیسی است نقشه استراتژی

نقشه استراتژی یک نمودار یا نقشه ای است که استراتژی را به عنوان مجموعه ای از اهداف استراتژیک و روابط علت و معلولی بین آنها توصیف می کند (مدل های تجاری را رجوع کنید). اگر استراتژی را نتوان به روشی ساده و در دسترس توصیف کرد، نمی‌توان امیدوار بود که آن را پیاده‌سازی کند. نقشه استراتژی چارچوبی را برای ارائه و توضیح منطقی و واضح استراتژی فراهم می‌کند و آن را از یک سند به ندرت استفاده می‌شود که در پوشه‌ای غبارآلود پنهان شده است، به یک برنامه عملیاتی تبدیل می‌شود.

چرا نقشه های استراتژی مورد نیاز است؟

نقشه‌های استراتژیک از این جهت مفید هستند که تضادهای اصلی در فعالیت‌های سازمان‌های مدرن، یعنی ناسازگاری‌های بین آنها را از بین می‌برند.

اهداف کوتاه مدت و بلند مدت
اهداف کوتاه مدت عمدتاً به فرآیندهای تجاری، تولید و فعالیت های مالی شرکت، روابط با تامین کنندگان، مصرف کنندگان و رقبا مربوط می شود. اهداف بلند مدت معمولاً چندان مشخص و تعریف نشده اند، اما در هر صورت برای درآمدزایی در آینده طراحی شده اند.
نقشه های استراتژی ابزاری است که می تواند برای ارتباط اهداف کوتاه مدت با فعالیت ها، ماموریت و استراتژی بلند مدت یک سازمان استفاده شود.

علاوه بر این، شایان ذکر است که مفهوم چشم‌اندازهای بلندمدت یک پدیده بسیار فضایی در زمان است. زیرا تلاش‌هایی که امروز یک شرکت برای بهبود وضعیت مالی خود انجام می‌دهد، فقط پس فردا می‌تواند نتایج آشکاری به همراه داشته باشد.» این عبارت گویا که از کتاب "نقشه های استراتژیک" نوشته رابرت کاپلان و نورتون دیوید گرفته شده است، تنها تایید می کند که نقشه های استراتژیک سه بعد زمانی را منعکس می کنند: گذشته، حال و آینده.
با کمک نقشه های استراتژیک می توانید نشان دهید که مدیران سازمان ها چه مسئولیتی دارند و همچنین معیارهای مشخصی از عملکرد سازمان ارائه دهید.
در نتیجه استفاده از نقشه های استراتژیک، میدان دید مدیریت شرکت گسترش می یابد که امکان افزایش تعداد شاخص های کنترل شده را فراهم می کند.

نقش نقشه های راهبردی در دستیابی به تعادل شاخص ها

نقشه های استراتژیک چهار جنبه اصلی فعالیت های یک سازمان به نام های: اهداف استراتژیک، مشوق ها، شاخص ها، اهداف و اهداف کوتاه مدت را ترکیب می کند که نشان می دهد:
1) جنبه های روابط با مصرف کننده: شرکت در حال حاضر باید چه تصویری در چشم مصرف کنندگان داشته باشد تا بتواند رسالت خود را محقق کند؟
2) جنبه فعالیت های مالی، یعنی تجزیه و تحلیل و جمع بندی دوره های گذشته.
3) جنبه سازماندهی فرآیندهای کسب و کار داخلی: شرکت در این مرحله از توسعه چه عملیات تجاری با اولویت را باید بهبود بخشد تا رضایت مصرف کنندگان و سهامداران خود را جلب کند؟
4) جنبه آموزش و توسعه: چگونه یک شرکت باید با شرایط متغیر در آینده سازگار شود و عملیات خود را بهبود بخشد؟

روش تالیف

یکی از متداول ترین روش ها در عمل مدیریت برای ساختن نقشه های استراتژیک کسب و کار متعلق به اقتصاددانان آمریکایی رابرت کاپلان و دیوید نورتون است.

روش - الگوریتم کامپایلطبق SSP این است:

مرحله 1 تعیین اهداف استراتژیک و بسیج تیم اجرایی و سازمان برای تغییر است.

مرحله 2 - ترجمه استراتژی به زبان عملیاتی، یعنی به قالب نقشه استراتژیک، BSC، سیستم شاخص های هدف، مجموعه ابتکارات استراتژیک، تخصیص مسئولیت.

مرحله 3 - استقرار استراتژی در سطح SBU و واحدهای عملکردی.

مرحله چهارم – پخش و تبیین استراتژی در سازمان، پیوند اهداف و شاخص های شخصی کارکنان با استراتژی سازمان، تشکیل یک سیستم انگیزشی.

مرحله 5 - قرار دادن تمام منابع و فرآیندها در راستای استراتژیک، ایجاد شرایطی که تحت آن کار بر روی استراتژی و اجرای آن یک فرآیند مستمر باشد.

مکانیسم کارت استراتژی

از آنجایی که نقشه های استراتژیک امری ملموس و ملموس هستند، باید در نظر داشت که فرآیند ایجاد آنها به زمان معینی نیاز دارد. اگر در مورد این کارت ها به عنوان دارایی مادی شرکت صحبت کنیم، آنها نشان دهنده مالکیت معنوی، جمع آوری و ساختاردهی اطلاعات خاص هستند که اغلب به شکل یک برنامه رایانه ای است که متعاقباً توسط کارمندان شرکت استفاده می شود.
طبیعتاً برای تهیه نقشه های استراتژیک پاسخ و راه حلی برای سؤالات زیر لازم است:

• چه اهدافی باید تعیین شود، چگونه به هم مرتبط هستند و ابتدا باید به چه مواردی توجه ویژه داشته باشید؟
• انجام مطالعات تحلیلی لازم،
• استفاده از ابزارهای مختلف تحلیل استراتژیک
• توسعه روش های تجسم. نقشه های استراتژیک با کیفیت بالا باید ظاهری جمع و جور، بدون اضافه بار اطلاعات، با طرح رنگی واضح داشته باشند، الزامات منطق، وجود روندها و ضرایب وزنی را با مجموعه ای بصری از سیگنال ها برآورده کنند.