Théorie x et y en gestion. Théories modernes du management : théorie « X » et théorie « Y » de D. McGregor, théorie « Z » de W. Ouchi

Introduction

Actuellement, le style de leadership est très grande importance, puisque le succès et l'efficacité de l'organisation dépendent du succès du leader et du style de leadership qu'il utilise. Ainsi, au fil des années, certains dirigeants réussissent mieux et jouissent du respect de leurs subordonnés, tandis que d’autres ressemblent à des « tyrans » aux yeux de leurs subordonnés. Cela est dû au fait que les styles de leadership diffèrent selon les managers. Par conséquent, la théorie des théories « X » et « Y » de D. McGregor est très pertinente. Sa base est que la théorie « X » est caractérisée par un style de leadership autoritaire et la théorie « Y » est caractérisée par un style démocratique. Cette théorie est le plus utilisé.

Le but de ce travail est de considérer l'essence et la signification de la théorie des « X et Y » de D. McGregor.

révéler l'essence des styles de leadership et de la théorie du leadership de D. McGregor ;

déterminer la signification pratique de la théorie du leadership de D. McGregor.

L'essence de la théorie "X" et "Y" de D. McGregor

La gestion et le leadership sont devenus des objets d’étude au début du XXe siècle, lorsque la gestion a été étudiée pour la première fois. Il faut faire attention au fait que seulement entre 1930 et 1950. l'étude du leadership a été entreprise à grande échelle et de manière systématique. Ces premières études visaient à identifier les attributs ou caractéristiques de la personnalité des leaders efficaces. Selon la théorie de la personnalité du leadership, également connue sous le nom de théorie du grand homme, les meilleurs leaders possèdent un certain ensemble de qualités personnelles communes à tous. Selon cette idée, on peut affirmer que si ces qualités pouvaient être identifiées, les gens pourraient apprendre à les cultiver et ainsi devenir des leaders efficaces.

Dans les années 40 les scientifiques ont commencé à étudier les faits collectés sur la relation entre les qualités personnelles et le leadership. Malgré de nombreuses études, les scientifiques ne sont pas parvenus à un consensus sur l'ensemble des qualités qui distinguent sans aucun doute un grand leader. En 1948, Stogdill a mené une étude approfondie des recherches sur le leadership, notant que l’étude des traits de personnalité continuait de produire des résultats contradictoires. Il a constaté que les dirigeants se distinguaient par leur intelligence, leur désir de connaissance, leur fiabilité, leur responsabilité, leur activité, leur participation sociale et leur statut socio-économique. Stogdill a également noté que les dirigeants efficaces faisaient preuve de différentes qualités personnelles dans différentes situations. Par conséquent, il est arrivé à la conclusion qu'une personne ne devient pas un leader simplement parce qu'elle possède un certain ensemble de qualités personnelles.

D'autres études ont montré que d'autres facteurs peuvent jouer un rôle crucial dans l'efficacité du leadership. Ces facteurs sont situationnels et comprennent les besoins et les qualités personnelles des subordonnés, la nature de la tâche, les exigences et les influences de l'environnement, ainsi que les informations dont dispose le manager.

Les scientifiques modernes tentent de déterminer quels styles de comportement et qualités personnelles sont les plus adaptés à certaines situations. Leurs recherches indiquent que, tout comme des situations différentes nécessitent des Structures organisationnelles, nous devons donc choisir et différentes manières manuels, c'est-à-dire selon la nature de la situation spécifique. Cela signifie qu’un leader doit être capable de se comporter différemment dans différentes situations.

La base de la classification des styles de leadership a été créée par l'approche comportementale. Cela a été une contribution majeure et un outil utile pour comprendre les complexités du leadership. Selon l'approche comportementale du leadership, l'efficacité n'est pas déterminée par les qualités personnelles du leader, mais par la manière dont il se comporte envers ses subordonnés. L'approche comportementale a fait progresser l'étude du leadership en se concentrant sur le comportement réel d'un leader qui souhaite motiver les gens à atteindre les objectifs de l'organisation. Le principal inconvénient de cette approche était sa tendance à supposer qu’il existe un style de leadership optimal. Il convient de noter qu'en résumant les résultats des études utilisant cette approche, un groupe d'auteurs soutient qu'il n'existe pas de style de leadership « optimal ».

Le style de leadership dans le contexte du management est la manière habituelle dont un leader se comporte envers ses subordonnés afin de les influencer et de les motiver à atteindre les objectifs de l'organisation. La mesure dans laquelle un dirigeant délègue son autorité, les types de pouvoir qu'il exerce et sa préoccupation première de relations humaines ou sur l'accomplissement d'une tâche - tous reflètent le style de leadership qui caractérise un leader donné.

Dans la théorie du management, il existe différentes classifications des styles de management, mais la plus courante et la plus souvent utilisée est une classification basée sur l'identification de deux types de personnes et de deux styles de management qui conviennent le mieux à chacun d'eux. Cette classification a été proposée par le psychologue Douglas McGregor, qui l'a appelée « Théorie X et Théorie Y ». Selon l'approche de McGregor, les actions de la direction sont en grande partie inefficaces en raison des idées erronées des managers sur les motivations du comportement et la nature de l'homme au travail. Au lieu d'analyser la situation objective de l'entreprise et d'identifier les erreurs de gestion, les managers ont souvent tendance à voir la source de tous les problèmes dans la paresse ou la stupidité des salariés, l'inertie de leur réflexion et leur refus de coopérer. Cette approche était caractéristique du taylorisme.

Selon la « Théorie X », la plupart des gens n’aiment pas travailler et essaient par tous les moyens d’éviter de travailler. S’ils ont le choix – travailler ou se reposer – ils se reposeront. Ils doivent être constamment surveillés et forcés à travailler, poussés, sinon ils se détendent. De plus, la plupart des gens ne sont pas particulièrement ambitieux et préfèrent faire ce qu'on leur dit, c'est-à-dire qu'ils ne s'efforcent pas d'assumer leurs responsabilités, préférant que quelqu'un d'autre les assume. Par conséquent, la meilleure façon de motiver les gens est la punition : si les gens savent que les représailles sont inévitables, ils suivront les règles et feront le maximum d’efforts au travail. La principale chose à laquelle les gens aspirent est la sécurité et la sûreté, ainsi que bien-être matériel, ce qui donne ce sentiment de sécurité.

Si la plupart des gens sont tels qu’ils sont représentés dans la théorie X, alors il s’avère que le style de management le plus efficace est autoritaire. Le style autoritaire se caractérise par les caractéristiques suivantes :

La prise de décision se fait individuellement, les instructions de gestion ne sont pas sujettes à discussion, le respect strict des instructions est la tâche de l'interprète.

Souvent, les décisions sont prises spontanément, trop rapidement, sans clarifier les circonstances, et par conséquent, certaines d'entre elles doivent être annulées par la suite ou simplement « oubliées ».

Un leader autoritaire est prêt à contrôler chaque étape de l'interprète. La liberté sous quelque forme que ce soit n’est pas la bienvenue. Meilleur interprète est un artiste discipliné. Un leader autoritaire peut parler de la nécessité de prendre des initiatives, mais en réalité, il s'avère que toute initiative se retourne contre celui qui l'exécute.

La parole du leader fait loi, toutes les instructions sont données d'une manière faisant autorité et incontestable.

Si la tâche n'est pas terminée ou terminée à temps, l'exécutant est puni ; aucune raison objective ou subjective n'est prise en compte.

D’une manière générale, par rapport aux années vingt, il y a eu une amélioration notable des relations entre les travailleurs et les entreprises aux États-Unis, estime McGregor, mais elle n’est pas encore suffisamment grande pour que les dirigeants puissent abandonner la « Théorie X ». Dans la pratique, il reste le modèle prédominant de style de leadership.

Pour une réorientation décisive de la gestion en lien avec l'évolution des conditions historiques et socio-économiques spécifiques aux États-Unis dans la seconde moitié du XXe siècle, il est nécessaire nouvelle approche, qu'il a appelé « Théorie Y ». Selon cette théorie, la plupart des gens aiment travailler et atteindre leurs objectifs ; l’effort physique et mental au travail est aussi naturel pour une personne que le repos ou le divertissement. Le travail peut apporter du plaisir aux gens ; ils peuvent bien travailler non seulement sous la contrainte. Il vous suffit de les guider un peu et ils pourront organiser leur travail et travailler parfaitement seuls. Si les employés sont encouragés, ils travaillent avec une vigueur renouvelée.

À Conditions favorables les gens prennent leurs responsabilités pour acquises et s’efforcent de bien performer et de faire leurs preuves. Les gens veulent aussi exprimer leur intelligence, ils sont créatifs et ils apprécient particulièrement qu’on leur donne la possibilité d’exprimer leurs capacités. Lorsqu'il atteint les objectifs de l'organisation qui l'intéresse, l'individu exerce la maîtrise de soi ; la contribution à la cause commune est fonction de la récompense qui y est associée. Dans des conditions appropriées, l'employé non seulement accepte ses responsabilités, mais s'efforce également de les assumer. La créativité, qui n’est pas pleinement exploitée dans les organisations, est inhérente à la plupart des gens. Adopter un concept négatif (« Théorie X ») signifie retirer les subordonnés de la participation à la prise de décision et supprimer l'initiative avec un contrôle détaillé et mesquin.

Le concept positif (« Théorie Y »), qui suppose que le manager exerce un contrôle global et implique les travailleurs dans la gestion, est plus cohérent avec un style de leadership démocratique.

Un leader qui adhère à un style de gestion démocratique se distingue par les caractéristiques comportementales suivantes :

La prise de décision se déroule en deux étapes : premièrement, le manager consulte ses subordonnés et les implique dans le processus de gestion. Après avoir collecté les informations nécessaires et procédé à diverses approbations auprès des collaborateurs les plus compétents, il prend seul les décisions.

Les décisions sont prises assez rapidement, mais pas dans la précipitation.

Les gestionnaires adhérant à un style de gestion démocratique utilisent un contrôle sélectif des activités des employés.

Ils ne contrôlent pas chaque étape et donnent à leurs subordonnés la possibilité de prendre des initiatives et de réaliser leur potentiel créatif.

La récompense et la punition sont utilisées.

La devise d'un tel leader est : « Faire confiance, mais vérifier » ; ses subordonnés les considèrent souvent comme stricts, mais justes.

Une caractéristique fondamentale du concept de McGregor, à laquelle on ne prête pas toujours attention, est que la « Théorie X » et la « Théorie Y » ne sont pas de nature recherche, c'est-à-dire ne répondez pas à la question de savoir comment cela se produit réellement. Tout d’abord, ils ont une valeur de recommandation, car ils expliquent comment cela doit être fait. L'essence du concept est d'établir une relation entre le style de gestion et le comportement des employés.

Un leader autoritaire n'est pas nécessairement une personne qui considère consciemment ses subordonnés comme des créatures paresseuses et inertes, capables uniquement d'obéir aux cris et aux menaces. En fait, de nombreux managers perçoivent de manière assez réaliste les gens tels qu’ils sont réellement, avec leurs complexités. monde intérieur, mais en raison de circonstances objectives ou d'autres raisons, ils se comportent avec leurs subordonnés comme décrit dans le modèle d'un leader autoritaire. De plus, cela ne dépend pas toujours des conditions sociales. Même dans un système démocratique, de nombreux dirigeants pratiquent des méthodes de gestion autocratiques.

Parfois, derrière leur fanfaronnade extérieure, ils cachent une vision cynique des gens. Bien plus souvent, le style autoritaire est imposé par des conditions objectives, même si subjectivement, ils n'y sont probablement pas enclins. Par conséquent, on pense que dans d'autres situations, ce n'est pas la personne qui choisit son style de leadership, mais le style qui choisit la personne. Et le choix est indépendant de la volonté et de la conscience du leader lui-même. Les raisons du choix d'un modèle autoritaire peuvent être la désorganisation de la production, l'effondrement de la discipline du travail ou l'incompétence du manager ou des subordonnés.

Selon l'approche de McGregor, les actions du management sont en grande partie inefficaces en raison des idées erronées des managers sur les motivations du comportement et la nature de l'homme au travail (5, p. 119).

McGregor a appelé les hypothèses d'un leader autocratique envers les employés Théorie X. Selon la théorie X :

1. Au début, les gens n’aiment pas travailler et évitent de travailler autant que possible.

2. Les gens n’ont aucune ambition et essaient de se débarrasser de leurs responsabilités, préférant se laisser diriger.

3. Ce que les gens souhaitent le plus, c’est la sécurité.

4. Pour forcer les gens à travailler, il faut recourir à la coercition, au contrôle et à la menace de sanctions.

Sur la base de telles hypothèses initiales, un autocrate centralise généralement les pouvoirs autant que possible, structure le travail des subordonnés et ne leur laisse pratiquement aucune liberté de décision, s'efforce de simplifier les objectifs, de les diviser en plus petits, d'attribuer à chaque subordonné sa propre tâche spécifique. , ce qui facilite le contrôle de sa mise en œuvre , c'est-à-dire gère de près tous les travaux relevant de sa compétence et, afin d'assurer l'achèvement des travaux, peut exercer une pression psychologique, en règle générale, proférer des menaces.

La division hiérarchique dans ces organisations est généralement très stricte et les canaux de collecte d'informations fonctionnent de manière claire et rapide. Ce type de leader se concentre sur la satisfaction des besoins fondamentaux de ses subordonnés et utilise le style de gestion le plus autocratique.

Les idées d'un leader démocrate sur les employés diffèrent de celles d'un leader autocratique. McGregor les a appelés Théorie Y :

1. Le travail est un processus naturel. Si les conditions sont favorables, les gens non seulement accepteront leurs responsabilités, mais ils s’efforceront de les assumer.

2. Si des personnes sont impliquées dans objectifs organisationnels, ils utiliseront l’autogestion et la maîtrise de soi.

3. L'inclusion est fonction de la récompense associée à la réalisation des objectifs.

4. La capacité à résoudre des problèmes de manière créative est courante, et potentiel intellectuel La personne moyenne n’est que partiellement utilisée. (6, p.349-350)

On peut voir qu'un leader démocrate part de l'idée que les gens sont motivés par les besoins de plus en plus nombreux. haut niveau-- dans l'interaction sociale, dans la réussite, dans l'expression de soi. Il essaie de créer une situation dans laquelle les gens pourraient s'épanouir et travailler en tant que tel serait pour eux un facteur de motivation, c'est-à-dire fournir une motivation interne pour l’activité (3, p. 509).

Les organisations dominées par un style démocratique se caractérisent par haut degré décentralisation des pouvoirs. Les subordonnés participent activement à la prise de décision et jouissent d’une grande liberté dans l’exécution des tâches. Bien souvent, après avoir expliqué les objectifs de l'organisation, le leader permet à ses subordonnés de définir leurs propres objectifs conformément à ceux qu'il a formulés. Au lieu de superviser étroitement ses subordonnés pendant qu'ils travaillent, le responsable de niveau inférieur attend généralement que le travail soit terminé pour l'évaluer. Le gestionnaire agit comme agent de liaison en s'assurant que les objectifs du groupe de production sont alignés avec ceux de l'organisation dans son ensemble et en s'assurant que le groupe reçoit les ressources dont il a besoin.

Parce qu’un leader démocrate suppose que les gens sont motivés par des besoins supérieurs d’interaction sociale, de réussite et d’expression de soi, il essaie de rendre les responsabilités de ses subordonnés plus attrayantes. En un sens, il essaie de créer une situation dans laquelle les gens se motivent dans une certaine mesure parce que leur travail est, par nature, gratifiant. Cela aide également les subordonnés à comprendre qu’ils devront résoudre la plupart des problèmes sans demander l’approbation ou l’aide. Mais le leader s'efforce de créer une atmosphère d'ouverture et de confiance afin que si ses subordonnés ont besoin d'aide, ils n'hésiteront pas à le contacter. Pour y parvenir, le manager organise une communication bidirectionnelle et joue un rôle de guide.

Divers types de recherches suggèrent que les managers qui adhèrent à la fois à la théorie X et à la théorie Y obtiennent un succès significatif en affaires. Cependant, si un manager est confronté à un choix, mais ressent la force de créer un système de gestion comme la Théorie Y, cela vaut la peine de le choisir, car ce sera mieux pour lui-même et pour ses subordonnés. Mais tout manager doit évaluer si, dans les conditions qui caractérisent le développement de son entreprise, il est possible d'appliquer la Théorie Y, ainsi que quelles conséquences peut entraîner l'application de la Théorie X.

Né en 1906. Titulaire d'un doctorat de l'Université Harvard en 1934. A travaillé comme maître de conférences à l'Université Harvard. A déménagé au Massachusetts Institute of Technology (MIT) en 1937. A été recteur de l'Antioch College. Retourné au MIT en 1954. Décédé 1964. .

Théorie X : une personne est paresseuse et a tendance à éviter le travail ; une direction et un contrôle stricts sont les principales méthodes de gestion ; les travailleurs ne sont pas très ambitieux, ont peur des responsabilités et veulent être dirigés ; le désir de sécurité domine le comportement des travailleurs. pour atteindre les objectifs, il faut obliger les travailleurs à travailler sous la menace de sanctions, sans oublier la rémunération

Les gens sont paresseux Ils n'aiment pas le travail Pour amener les gens à travailler, ils ont besoin d'être contrôlés, dirigés et détenus sous la menace de sanctions Ils évitent toute responsabilité Ils n'ont aucune ambition Les gens sont paresseux Ils travaillent le moins possible Pour amener les gens à travailler, ils ont besoin d'être contrôlés, dirigés et détenus sous peine de punition. Ils évitent toute responsabilité. Ils n'ont aucune ambition. Ils résistent au changement. La motivation négative basée sur la peur de la punition devrait prévaloir dans les activités d'un leader.

Théorie Y 1 la réticence à travailler n'est pas une qualité innée du salarié, mais une conséquence de mauvaises conditions de travail qui suppriment l'amour inné du travail ; 3 le meilleur moyen atteindre les objectifs de l'organisation - rémunération et développement personnel 2 avec une expérience passée favorable et réussie, les employés ont tendance à assumer leurs responsabilités 4 avec la présence bonnes conditions les employés développent des qualités telles que l'autodiscipline et la maîtrise de soi ; 5 potentiel de travail les travailleurs sont plus élevés qu’on ne le croit généralement B production moderne leur potentiel créatif n’est que partiellement utilisé

Les gens aiment le travail Ils se gèrent selon leurs objectifs Ils acceptent les responsabilités Ils sont ambitieux et créatifs Les gens aiment le travail Ils se gèrent selon leurs objectifs Ils sont motivés Ils acceptent les responsabilités Ils sont ambitieux et créatifs S'ils ne veulent pas travailler, cela signifie que les conditions sont appropriées n’ont pas été créés pour eux. Il est nécessaire de donner aux travailleurs plus de liberté pour exercer leur indépendance et leur créativité.

Conclusions : Théorie X : Les activités du leader doivent être dominées par la motivation des subordonnés, basée sur la peur de la punition. Théorie Y : il faut donner aux salariés plus de liberté pour faire preuve d'initiative, de créativité et créer pour cela des conditions favorables.

Les salariés doivent être utilisés en tenant compte de l’état de conscience et de la motivation spécifiques des salariés. Les managers doivent s'efforcer de faire évoluer le groupe, s'il n'est pas suffisamment motivé, de l'état « X » à l'état « Y », ou de l'état « homme économique"à" l'homme social ". Théorie Z Théorie Z

A. La théorie des besoins physiologiques de Maslow (nourriture, boisson, sommeil, besoins sexuels, vêtements, logement) ; besoins de sécurité et de confiance dans l'avenir (besoins de sécurité physique de l'individu, de stabilité, de sécurité, besoin d'ordre, de lois et de limites. Par rapport à l'entreprise, cela signifie la protection du travail, l'assurance, un système clair de normes et de règles, protection contre l'arbitraire, absence de crainte de perdre les bénéfices et avantages obtenus, etc.)

A. La théorie des besoins de Maslow, le besoin d'amour (puisque le besoin d'amour et le besoin de sexe sont souvent confondus, ce niveau est mieux défini comme besoins sociaux). Ce concept comprend un sentiment d'appartenance à quelque chose ou à quelqu'un, un sentiment d'être accepté par les autres, un sentiment de réciprocité, d'affection et de soutien, le besoin d'identification personnelle avec les objectifs du groupe, les objectifs de l'entreprise ;

A. La théorie des besoins de Maslow le besoin de respect ou le besoin de différenciation de la personnalité (le besoin de reconnaissance, de respect, d'estime de soi, l'attention des autres, la promotion, le besoin de pouvoir, de statut, de titre, la croyance en ses propres capacités ) le besoin de réalisation de soi (le besoin de réaliser ses capacités potentielles et de grandir en tant qu'individu, de réussir à atteindre les objectifs, de résoudre les tâches assignées, d'obtenir et de comprendre des informations, d'effectuer des tâches créatives, d'être indépendant dans la prise et la mise en œuvre de décisions, d'influencer environnement externe en mettant en œuvre vos idées, etc.).

Profil motivationnel de F. Herzberg Chacun de nous est motivé par 2 facteurs : le besoin d'éviter la souffrance ; le besoin de croissance psychologique. L'entreprise doit créer : des facteurs d'hygiène (prévenir l'insatisfaction) des motivateurs (donner satisfaction, motivation pour les réalisations) Des méthodes d'identification : enquêtes, tests, observation, communication d'entreprise.

Théorie des attentes de V. Vroom Motivation = (Z-P) × (P-V) × (UV), où (Z – P) représente les coûts de main-d'œuvre - les résultats de l'effort donneront les résultats souhaités ; il devrait y avoir un niveau d'exigences élevé mais réaliste. (P-B) sont des résultats - une récompense, l'attente qu'ils recevront une certaine récompense pour un certain résultat ; une relation ferme doit être établie entre les résultats et les récompenses uniquement pour travail efficace. HC est la satisfaction de la rémunération ; la rémunération doit être précieuse et répondre aux besoins

Théorie de l'équité et de l'égalité (A. Adamson) Les gens perçoivent subjectivement les récompenses et les comparent avec les récompenses d'autres personnes pour un travail similaire, et si un travailleur trouve sa récompense injuste, il réduit considérablement la productivité et la qualité du travail.

Situation à analyser Vous êtes l'employé A (Alexey). Votre collègue, employé B (Boris), travaille avec vous dans le même service et effectue des tâches similaires. Votre manager R (Roman) a noté le travail d'Alexey au cours du trimestre en cours. Vous savez qu'une commande de bonus pour Alexey a été préparée. Vous êtes convaincu que vous ne faites pas moins de travail qu'Alexey et que vous ne travaillez pas pire que lui. En même temps, votre travail n’est en aucun cas marqué. Quelle est votre réaction ? Vos actions?

Dis-moi ce dont tu as besoin, peut-être que je te donnerai ce que tu veux ! La motivation ne peut pas résoudre tous les problèmes, même si elle est souvent considérée comme une machine à mouvement perpétuel pour de hautes performances. Lorsqu'il résout les problèmes de motivation des employés, un manager doit toujours se rappeler que la productivité du travail d'un employé se compose de trois éléments : - la capacité à travailler de manière productive, - la capacité à travailler de manière productive, - la volonté de travailler de manière productive. Il est logique de parler du troisième volet seulement après s’être assuré des deux premiers volets !

Cette théorie est quelque peu isolée des autres théories procédurales de la motivation en raison du fait qu'elle décrit les types et le comportement des dirigeants organisationnels. Par conséquent, en gestion, elle est souvent classée comme une théorie du pouvoir et du leadership. Cependant, étant donné que les managers sont également des employés de l'équipe, caractérisés par une motivation au travail et un certain comportement dans le processus de travail, elle est classée comme une théorie des processus de motivation.

Comme caractéristique comportementale d'un leader, le D McGregor a identifié le degré de son contrôle sur ses subordonnés. Les pôles extrêmes de cette caractéristique sont le leadership autoritaire et démocratique.

Douglas McGregor a analysé les activités de l'artiste sur le lieu de travail et a constaté que le manager peut contrôler les paramètres suivants qui déterminent les actions de l'artiste :

• tâches qu'un subordonné reçoit ;
• qualité de l'exécution des tâches ;
• heure de réception de la tâche ;
• temps d'achèvement prévu de la tâche ;
• les moyens disponibles pour accomplir la tâche ;
• l'équipe dans laquelle travaille le subordonné ;
• instructions reçues par un subordonné ;
• convaincre le subordonné que la tâche est réalisable ;
• convaincre un subordonné de récompenses pour un travail réussi ;
• le montant de la rémunération pour le travail effectué ;
• le niveau d'implication du subordonné dans une gamme de problèmes liés au travail.

Tous ces facteurs dépendent du manager et, en même temps, influencent à un degré ou à un autre le salarié, déterminent la qualité et l'intensité de son travail. Douglas McGregor a conclu que, sur la base de ces facteurs, il était possible d'appliquer deux approches différentes de gestion, qu'il a appelées « Théorie X » et « Théorie Y ».

• une personne est paresseuse par nature, n'aime pas travailler et l'évite de toutes les manières possibles ;
• la personne manque d'ambition, elle évite les responsabilités, préférant se laisser diriger ;
• un travail efficace n'est obtenu que par la coercition et la menace de punition.

Il convient de noter que cette catégorie de travailleurs existe. Par exemple, les personnes psychasthénoïdes par type de personnalité. Sans faire preuve d'initiative dans leur travail, ils obéiront volontiers à la direction, et en même temps se plaindront de leurs conditions de travail, de leurs bas salaires, etc.

La « Théorie Y » correspond à un style de management démocratique et implique la délégation d'autorité, l'amélioration des relations au sein de l'équipe, la prise en compte de la motivation appropriée des interprètes et de leurs besoins psychologiques et l'enrichissement du contenu du travail. D'après elle:

• le travail pour les humains est un processus naturel ;
• dans des conditions favorables, une personne aspire à la responsabilité et à la maîtrise de soi ;
• il est capable de solutions créatives, mais ne réalise que partiellement ces capacités.

Ce sont ces personnes et ce style de leadership qui sont les plus adaptés pour parvenir à une motivation efficace dans les conditions du marché.

Les deux théories ont l'égalité des droits exister, mais, en raison de leur polarité, on ne les trouve pas sous leur forme pure dans la pratique. En règle générale, dans vrai vie Il existe une combinaison de différents styles de gestion.

Ces théories ont eu une forte influence sur le développement de la théorie du management en général. On en trouve aujourd'hui des références dans de nombreux manuels pratiques sur la gestion du personnel des entreprises et la motivation des subordonnés.

Les théories de McGregor ont été développées en relation avec l'individu. Une nouvelle amélioration des approches de gestion a été associée au développement de l'organisation en tant que système ouvert, et le travail d'une personne en équipe a également été pris en compte. Cela a conduit au concept d’une approche holistique du management, c’est-à-dire la nécessité de prendre en compte l'ensemble des problèmes productifs et sociaux.

Douglas McGregor s'est vu offrir théorie "X" et théorie "Y", regarder la motivation humaine sous deux angles opposés. La théorie X suppose que la plupart des gens ne sont pas intéressés par la responsabilité et que les gens travaillent soit uniquement pour de l'argent, soit par peur de certaines menaces. Cependant, après avoir créé la théorie "X", McGregor est arrivé à la conclusion qu'une telle compréhension de la nature humaine ne correspond pas à la réalité et que celle construite sur cette approche ne répond pas aux besoins modernes. Ainsi a été créée la Théorie « Y », dont le postulat principal est que les gens ne sont ni paresseux ni irresponsables. Cette théorie prouve que les gens peuvent être autonomes et créatifs au travail lorsque bonne motivation. Il convient de souligner que la théorie X et la théorie Y ne s’opposent pas mutuellement. Au contraire, croit leur auteur ; que la plupart des gens ont le potentiel d’être matures et consciencieux, il existe donc une différence entre les attitudes et les comportements. Les théories « X » et « Y » décrivent les attitudes et les tendances des gens. Un manager doit s'en tenir à la théorie Y, mais il doit également garder à l'esprit la théorie X, car certaines personnes ont besoin d'être traitées selon la théorie X pendant un certain temps pour les aider à se réaliser et à passer dans la catégorie Y.

Les théories X et Y de McGregor

Douglas McGregor, scientifique, célèbre pour ses œuvres dans le domaine du leadership, appelée les conditions préalables d'un leader autoritaire par rapport aux employés Théorie X. Selon la théorie X :

• Au départ, les gens n'aiment pas travailler et évitent de travailler autant que possible ;
• les gens n'ont aucune ambition et essaient de se débarrasser de leurs responsabilités, préférant se laisser diriger ;
• Ce que les gens veulent le plus, c’est la sécurité ;
• Pour forcer les travailleurs à travailler, il faut recourir à la coercition, au contrôle et à la menace de sanctions.

Sur la base de telles hypothèses initiales, un autocrate centralise généralement les pouvoirs autant que possible, structure le travail des subordonnés et ne leur laisse pratiquement aucune liberté de décision, s'efforce de simplifier les objectifs, de les diviser en plus petits, d'attribuer à chaque subordonné sa propre tâche spécifique. , ce qui permet de contrôler facilement sa mise en œuvre, c'est-à-dire .e. gère de près tous les travaux relevant de sa compétence et, afin d'assurer l'achèvement des travaux, peut exercer une pression psychologique, en règle générale, proférer des menaces. La division hiérarchique dans ces organisations est généralement très stricte et les canaux de collecte d'informations fonctionnent de manière claire et rapide. Ce type de leader se concentre sur la satisfaction des besoins fondamentaux de ses subordonnés et utilise le style de gestion le plus autocratique.

Les idées d'un leader démocrate sur les employés diffèrent de celles d'un leader autoritaire. McGregor les a appelés Théorie Y :

• - le processus est naturel. Si les conditions sont favorables, les travailleurs non seulement accepteront leurs responsabilités, mais s’efforceront de les assumer ;
• si les employés sont impliqués dans les objectifs de l'organisation, ils feront appel à l'autogestion et à la maîtrise de soi ;
• l'initiation est fonction de la récompense associée à la réalisation d'un objectif ;
• De nombreuses personnes ont la capacité de résoudre des problèmes de manière créative, mais le potentiel intellectuel de l’individu moyen n’est que partiellement utilisé.

Sur la base de ces hypothèses, les dirigeants démocratiques préfèrent les mécanismes d’influence qui font appel à des besoins de niveau supérieur : le besoin d’appartenance, de but, d’autonomie et d’expression de soi. Un leader véritablement démocratique évite d’imposer sa volonté à ses subordonnés. Les organisations où domine le style démocratique se caractérisent par un degré élevé de décentralisation des pouvoirs. Les subordonnés participent à la prise de décision et jouissent de la liberté dans l'exécution des tâches. Bien souvent, après avoir expliqué les objectifs de l'organisation, le leader permet à ses subordonnés de définir leurs objectifs conformément à ceux qu'il a formulés. Le leader déploie beaucoup d'efforts pour créer une atmosphère d'ouverture et de confiance, afin que les subordonnés puissent se tourner vers le leader pour obtenir de l'aide si nécessaire. Pour y parvenir, le manager organise une communication bidirectionnelle et joue un rôle de guide.