Système de contrôle fonctionnel linéaire. Structure organisationnelle de la direction

Dans cette partie du cours, nous analyserons la structure de gestion la plus courante et généralement reconnue. Quelle est cette structuration ? Il s'agit plutôt d'une symbiose de deux structures organisationnelles à la fois - linéaire et fonctionnelle, nous obtenons ainsi une structure de gestion linéaire-fonctionnelle ! Mais tout d'abord, car il n'est pas apparu immédiatement, mais à la suite d'une transformation structure fonctionnelle la gestion de l'entreprise.

Le concept de structure de gestion fonctionnelle

Quelle est la caractéristique de la structure fonctionnelle? Dans la vision classique, la structure fonctionnelle est apparue à la suite de la complication et de l'expansion des processus de production. C'est-à-dire que le volume de produits fabriqués et le nombre d'employés ont tellement augmenté qu'il n'était plus possible de gérer à l'ancienne. Ces principes et approches de gestion qui existaient à l'époque ont dû être modifiés pour s'adapter aux nouvelles conditions. On comprend que, tout comme , la structure fonctionnelle est le fruit de processus de développement et, en premier lieu, de production.

Historiquement, la structure organisationnelle fonctionnelle est la troisième structure à apparaître après la ligne et le personnel. Cependant, il est fondamentalement différent des deux premiers. Si nous rappelons la classification des structures de gestion que nous avons considérée, alors là nous avons classé les structures selon les catégories verticales et principe horizontal le management. Ici, la structure fonctionnelle fait référence à la construction horizontale de structures, ou elle est caractérisée par le processus de départementation - l'attribution de départements (départements).

La principale caractéristique de la structure fonctionnelle réside dans le fait que des spécialistes ou des départements pour les principales fonctions de base de la gestion y figurent, et ces départements ont le droit de prendre des décisions sur cette fonction, dont ils sont responsables.

C'est-à-dire qu'un service spécial est formé, par exemple un service d'approvisionnement, il exécute toutes les fonctions associées à l'approvisionnement, prend des décisions sur l'approvisionnement lui-même et est responsable des actions effectuées ou non effectuées. C'est principe de base le travail de la structure fonctionnelle, contrairement au siège.

Bien que la structure fonctionnelle ait été transformée à partir du siège, dans cette situation, le siège a reçu le statut d'unités indépendantes et a commencé à exercer ses fonctions de manière indépendante. C'est ainsi que des structures fonctionnelles sont apparues. De plus, l'Ecole Administrative de Gestion, et en particulier son fondateur Henri Fayol, ont eu une grande influence sur la formation et le développement des structures fonctionnelles. Fayol a été le premier à parler de la division des fonctions non seulement dans l'organisation elle-même, mais aussi dans le processus de gestion.

Représentez schématiquement la structure fonctionnelle de la gestion dans la figure.

L'avantage évident de la structure fonctionnelle est la spécialisation dans une certaine direction (fonction), mais l'inconvénient de cette structure est également important. Ensuite, nous examinerons de plus près les avantages et les inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle.

Avantages et inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle

Comme indiqué ci-dessus, l'avantage le plus important de la structure fonctionnelle est la spécialisation fonctionnelle, c'est-à-dire le processus historiquement bien connu de fractionnement de l'action générale en petites opérations, dans ce cas, des fonctions de gestion. Dans une telle situation, la performance de l'action est considérablement améliorée, ce qui est nécessaire. grande organisation. L'inconvénient que la structure fonctionnelle a reçu est la subordination simultanée de tous les exécutants à tous les gestionnaires fonctionnels, comme on peut le voir sur la figure. Nous allons présenter tous les inconvénients et avantages dans le schéma.

Le principal inconvénient qui rend difficile l'utilisation de cette structure dans sa forme pure est le manque d'unité de commandement. Comme indiqué précédemment, la structure de gestion devrait être basée sur le principe de la subordination de l'exécuteur à un superviseur immédiat (gestion par une seule personne), c'est ce principe qui viole la structure fonctionnelle. Par conséquent, cette structure n'est pas utilisée dans sa forme pure, précisément à cause des difficultés de coordination, lorsque l'interprète ne sait pas exactement qui est son supérieur immédiat et quel travail effectuer en premier lieu.

La sortie a été rapidement trouvée. Pour utiliser les avantages d'une structure fonctionnelle, il fallait y ajouter les avantages d'une autre structure de base - une structure linéaire.

Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la direction et ses caractéristiques

La pratique de la gestion a très vite fait comprendre qu'en gestion, il est nécessaire d'utiliser à la fois des principes fonctionnels et linéaires de gestion des processus. C'est ainsi que la structure linéaire-fonctionnelle de la gestion de l'organisation est apparue. Ce type de structures est le plus souvent utilisé dans la pratique, en particulier dans les petites et moyennes organisations. Ils sont établis depuis longtemps et, malgré un certain nombre de lacunes, ce sont des structures classiques et fondamentales de la gestion moderne.

Le principe de base de la construction linéaire-fonctionnelle est que les principales décisions de production sont prises par le responsable de ligne responsable de ce domaine, tandis que les unités fonctionnelles travaillent avec le responsable de ligne (dans le diagramme, cette interaction est représentée par des lignes pointillées), et ne ne participent pas à la gestion directe du personnel de production, c'est-à-dire que tous les artistes interprètes sont subordonnés à un seul supérieur hiérarchique. Dans une telle situation, le principe de l'unité de commandement sera respecté.

Un exemple de structure fonctionnelle linéaire

Ainsi, caractéristique principale structure linéaire-fonctionnelle en ce qu'elle permet d'utiliser immédiatement les avantages des approches de gestion à la fois linéaires et fonctionnelles. Mais le principal inconvénient qui caractérise cette classe de structures est la faible flexibilité. Les organisations sont extrêmement difficiles à adapter aux changements, lorsqu'elles utilisent une telle construction de l'appareil de gestion. Pour améliorer l'adaptation à l'environnement, de nouvelles structures de gestion ont commencé à apparaître - et. Mais ceci est discuté dans les parties suivantes de la leçon 7.

La structure linéaire-fonctionnelle est une superposition de structures linéaires et fonctionnelles les unes sur les autres. Il a des branches de subordination à la fois linéaires et fonctionnelles. La structure de gestion linéaire-fonctionnelle, comme la structure fonctionnelle, se compose de gestionnaires hiérarchiques et d'unités fonctionnelles, la différence réside dans les liens entre eux.

Le supérieur hiérarchique gère directement les responsables hiérarchiques de niveau inférieur sur les problèmes de production. Les liens fonctionnels sont contrôlés par les principaux indicateurs de performance : profit, rentabilité, productivité du travail, fonds les salaires, rythme, niveau technique de production.

Le lien fonctionnel gère les liens linéaires du niveau inférieur relevant de sa compétence (contrôle indirect), à travers la gestion des exécutants fonctionnels du niveau inférieur : économistes, comptables, ingénieurs.

Contrairement à la structure de gestion fonctionnelle, il n'y a pas de relations de subordination entre les fonctionnels et les supérieurs hiérarchiques du deuxième niveau. La décision prise par le lien fonctionnel est envoyée au supérieur hiérarchique en tant que retour d'information, et ce n'est qu'alors que le supérieur hiérarchique organise l'ordre d'exécution des tâches fonctionnelles par les supérieurs hiérarchiques inférieurs. Entre les liens fonctionnels et linéaires inférieurs, il existe des liens sous forme de flux d'informations, qui s'expriment dans des rapports périodiques, des demandes, des réponses.

Dans une structure de gestion linéaire-fonctionnelle les bénéfices sont préservés structure fonctionnelle (spécialisation de l'activité managériale) et dignité structure linéaire(unité de commandement).

Sérieuse désavantage de cette structure peut être considérée, sa lourdeur, sa rigidité, son incapacité à répondre rapidement et adéquatement aux imprévus et des changements drastiques situations. Les branches linéaires et fonctionnelles ne peuvent répondre aux changements qu'en transmettant séquentiellement des informations les concernant du niveau de gestion le plus bas au niveau le plus élevé et la même réponse cohérente tout au long de la chaîne de gestion, ce qui est associé à des retards et à une distorsion des informations. La structure étant fermée au top manager, avec la croissance de l'échelle d'activité, sa surcharge d'informations augmente, ce qui augmente la probabilité de prendre de mauvaises décisions. L'absence de connexions horizontales dans cette structure lors de la résolution de problèmes de gestion complexes ne permet pas de prendre des mesures globales pour les éliminer. La réorganisation d'une telle structure est très pénible pour l'entreprise.

11.2. OSU divisionnaires : axées sur les produits, les régions et les consommateurs

La structure divisionnaire (de l'anglais. Division - branch) - a été utilisée pour la première fois dans la pratique de la gestion du président de General Motors Corporation, Alfred Sloan, à la fin des années 20 et au début des années 30. Le pic de l'utilisation pratique de telles structures est tombé sur les années 60-79. La nécessité de nouvelles approches de l'organisation de la gestion a été causée par une forte augmentation de la taille des entreprises, la diversification de leurs activités et la complication procédés technologiques dans un environnement en constante évolution. En conséquence, les succursales sont devenues une sorte de «centres de profit» des entreprises, utilisant activement la liberté offerte pour accroître l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise. Dans le même temps, les structures de gestion divisionnaires conduisent à une augmentation de la hiérarchie et à l'allongement de la verticale de gestion, car avec leur développement, il est devenu nécessaire de former des niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements et des groupes, et, par conséquent, créer un secondaire système fonctionnel dans les groupes intermédiaires de gestion eux-mêmes. Ceci, à son tour, entraîne une augmentation du coût de maintenance de l'appareil de gestion, une augmentation du degré d'inertie de l'organisation.

La structure divisionnaire est principalement utilisée par les grandes entreprises qui, dans le cadre de leurs gigantesques entreprises, ont commencé à créer des divisions de production - des divisions, leur conférant une indépendance économique et opérationnelle-tactique. En même temps, l'administration se réservait le droit d'un contrôle strict en matière développement stratégique, recherche et développement, investissement. Par conséquent, la structure divisionnaire se caractérise par une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée. Les personnages clés de ces structures ne sont pas des responsables fonctionnels, mais des managers opérationnels qui dirigent des services de production et rapportent directement au président de l'entreprise.

Les structures divisionnaires existent sous trois formes :

épicerie

axé sur le consommateur

régional (territorial)

Structure de la division produit diffère en ce que chaque division se concentre sur la production de certains produits qui ne sont pas technologiquement liés les uns aux autres.

But de la création épicerie structure de gestion divisionnaire - prêter autant d'attention à la production de chaque type de divers produits de l'entreprise qu'une petite entreprise produisant un type de produit y prête. Pour cela, l'entreprise organise des branches de produits. Les pouvoirs de gestion et de vente sont transférés aux directeurs exécutifs des succursales. Dans chaque branche, des services fonctionnels secondaires sont organisés, qui sont également subordonnés au directeur exécutif de la branche, mais sont contrôlés par les services primaires de l'entreprise sur les questions de leur compétence.

Cette structure réussit dans les entreprises très diversifiées. La présence de leurs propres fonctionnalités dans chaque division donne aux divisions la possibilité de se développer indépendamment les unes des autres.

Dans ces conditions, l'entreprise peut sans peine pour elle-même et surtout pour ses divisions, liquider certaines divisions ou en créer de nouvelles. De même, sans préjudice des autres, il y a une réorganisation au sein de la division. La construction de la division elle-même peut être organisée comme une structure de gestion bureaucratique.

Cette structure réussit dans un environnement de production en évolution rapide. cependant, les structures divisionnaires présentent également un inconvénient : un coût élevé dû à la duplication des fonctions de gestion. La présence des fonctionnels au siège s'explique par leurs missions, qui sont différentes des missions des fonctionnels dans les divisions : les fonctionnels du siège sont focalisés sur la résolution globale enjeux stratégiques entreprises.

Structure de gestion divisionnaire, axé sur le consommateur, est créé lorsque l'entreprise fabrique un produit homogène, qui doit être modifié en fonction des besoins de plusieurs grands groupes de consommateurs. L'objectif est de satisfaire les besoins de tous les clients comme le ferait une entreprise centrée sur un seul groupe de clients. Chacune de ses divisions dessert un marché de consommation distinct.

Processus organisationnel est le processus de création de la structure organisationnelle d'une entreprise.

Le processus organisationnel comprend les étapes suivantes :

• division de l'organisation en divisions selon les stratégies;
• relation d'autorité.

Délégation- c'est le transfert de tâches et de pouvoirs à une personne qui assume la responsabilité de leur mise en œuvre. Si le chef n'a pas délégué la tâche, alors il doit l'accomplir lui-même (M.P. Follet). Si l'entreprise se développe, l'entrepreneur peut ne pas être en mesure de faire face à la délégation.

Responsabilité- l'obligation d'exécuter les tâches existantes et d'être responsable de leur résolution satisfaisante. La responsabilité ne peut être déléguée. Le montant de la responsabilité est la raison des salaires élevés des gestionnaires.

Pouvoirs- droit limité d'utiliser les ressources de l'organisation et de diriger les efforts de ses employés pour effectuer certaines tâches. Les pouvoirs sont délégués à des postes et non à des individus. Les limites de l'autorité sont des restrictions.

est la capacité réelle d'agir. Si le pouvoir est quelque chose qui peut vraiment faire, alors l'autorité est le droit de faire.

Pouvoirs de ligne et d'état-major

L'autorité linéaire est transférée directement du patron au subordonné, puis à un autre subordonné. Une hiérarchie de niveaux de gestion est créée, formant son caractère étagé, c'est-à-dire chaîne scalaire.

Les pouvoirs du siège sont un appareil consultatif et personnel (administration présidentielle, secrétariat). Il n'y a pas de subordination descendante au siège. Grande puissance, les pouvoirs sont concentrés au siège.

Construire des organisations

Le chef transfère ses droits et pouvoirs. Le développement de la structure se fait généralement de haut en bas.

Étapes de la conception organisationnelle :

• diviser l'organisation horizontalement en grands blocs ;
• fixer le rapport des pouvoirs pour les postes ;
• définir les responsabilités professionnelles.

Un exemple de construction d'une structure de gestion est le modèle bureaucratique d'une organisation selon M. Weber.

Structure organisationnelle de l'entreprise

La capacité d'une entreprise à s'adapter aux changements de l'environnement externe est influencée par la façon dont l'entreprise est organisée, la façon dont la structure de gestion est construite. La structure organisationnelle d'une entreprise est un ensemble de liens ( divisions structurelles) et les liens entre eux.

Le choix de la structure organisationnelle dépend de facteurs tels que :

• forme organisationnelle et juridique de l'entreprise;
• domaine d'activité (type de produits, sa nomenclature et son assortiment);
• l'échelle de l'entreprise (volume de production, nombre d'employés);
• les marchés sur lesquels l'entreprise pénètre dans le cadre de son activité économique;
• technologies utilisées;
• les flux d'informations à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise ;
• le degré de dotation relative en ressources, etc.

Compte tenu de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise, les niveaux d'interaction sont également pris en compte:

• organisations avec ;
• départements de l'organisation;
• organisations avec des personnes.

Un rôle important est ici joué par la structure de l'organisation à travers laquelle et à travers laquelle cette interaction est réalisée. Structure ferme- c'est la composition et le ratio de ses liens internes, départements.

Structures de gestion de l'organisation

Pour diverses organisations, différentes sortes structures de gestion. Cependant, il existe généralement plusieurs types universels de structures de gestion organisationnelle, telles que linéaire, linéaire-personnel, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, matricielle. Parfois, au sein d'une même entreprise (généralement une grande entreprise), il existe une séparation de divisions distinctes, ce que l'on appelle la départementalisation. Ensuite, la structure créée sera divisionnaire. Cependant, il ne faut pas oublier que le choix de la structure de gouvernance dépend de plans stratégiques organisations.

La structure organisationnelle réglemente:

• division des tâches par départements et subdivisions;
• leur compétence à résoudre certains problèmes;
• l'interaction générale de ces éléments.

Ainsi, l'entreprise est créée comme une structure hiérarchique.

Lois fondamentales de l'organisation rationnelle :

• ordonnant les tâches selon points clés processus;
• alignement des tâches de gestion sur les principes de compétence et de responsabilité, coordination du « champ de décision » et des informations disponibles, capacité des unités fonctionnelles compétentes à accepter de nouvelles tâches à résoudre) ;
• répartition obligatoire des responsabilités (pas pour le domaine, mais pour le « processus ») ;
• chemins de contrôle courts ;
• équilibre entre stabilité et flexibilité ;
• capacité d'auto-organisation et d'activité axées sur les objectifs ;
• l'opportunité de la stabilité des actions répétées cycliquement.

Structure linéaire

Considérons une structure organisationnelle linéaire. Elle se caractérise par une verticale : chef suprême- supérieur hiérarchique (divisions) - artistes interprètes ou exécutants. Il n'y a que des connexions verticales. Dans les organisations simples, il n'y a pas d'unités fonctionnelles distinctes. Cette structure est construite sans mise en évidence des caractéristiques.

Structure de contrôle linéaire

Avantages: simplicité, spécificité des tâches et des exécutants.
désavantages: exigences élevées pour les qualifications des managers et charge de travail élevée du manager. La structure linéaire est utilisée et efficace dans les petites entreprises avec une technologie simple et une spécialisation minimale.

Structure organisationnelle du siège de ligne

Au fur et à mesure que tu grandis entreprises, en règle générale, une structure linéaire converti en portée linéaire. Il est similaire au précédent, mais la gestion est concentrée au siège. Un groupe d'employés apparaît qui ne donne pas directement d'ordres aux exécuteurs, mais effectue un travail de conseil et prépare les décisions de gestion.

Structure de gestion du personnel opérationnel

Structure organisationnelle fonctionnelle

Avec une complication supplémentaire de la production, il devient nécessaire de spécialiser les ouvriers, les sections, les départements des ateliers, etc., une structure de gestion fonctionnelle est en cours de constitution. La répartition du travail se fait par fonction.

Avec une structure fonctionnelle, l'organisation est divisée en éléments, chacun ayant une fonction, une tâche spécifique. C'est typique pour les organisations avec une petite nomenclature, la stabilité des conditions externes. Il y a ici une verticale : le chef - managers fonctionnels (production, marketing, finance) - exécutants. Il existe des connexions verticales et interniveaux. L'inconvénient est que les fonctions du leader sont floues.

Structure de gestion fonctionnelle

Avantages: approfondissement de la spécialisation, amélioration de la qualité décisions de gestion; la capacité à gérer des activités polyvalentes et multi-profils.
désavantages: manque de flexibilité ; mauvaise coordination des activités des unités fonctionnelles ; faible vitesse de prise de décisions managériales ; manque de responsabilité des responsables fonctionnels pour le résultat final de l'entreprise.

Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle

Avec une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, les principales connexions sont linéaires, complémentaires - fonctionnelles.

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Structure organisationnelle de la division

Dans les grandes entreprises, pour éliminer les lacunes des structures de gestion fonctionnelles, la structure de gestion dite divisionnelle est utilisée. Les responsabilités ne sont pas réparties par fonctions, mais par produits ou régions. À leur tour, les départements créent leurs propres sous-divisions d'approvisionnement, de production, de marketing, etc.. Cela crée des conditions préalables pour décharger les cadres supérieurs en les libérant de la résolution des tâches courantes. Le système de gestion décentralisé garantit une grande efficacité au sein des différents départements.
désavantages: croissance des charges de personnel d'encadrement ; complexité des liens d'information.

La structure de gestion divisionnaire est basée sur la répartition des divisions ou des divisions. Ce type est actuellement utilisé par la plupart des organisations, en particulier les grandes entreprises, car il est impossible de regrouper les activités d'une grande entreprise en 3-4 départements principaux, comme dans une structure fonctionnelle. Cependant, une longue chaîne de commandes peut conduire à une gestion ingérable. Il est également créé dans les grandes entreprises.

Structure de gestion divisionnaire Les divisions peuvent être distinguées selon plusieurs critères, formant des structures du même nom, à savoir :

• épicerie.Les rayons sont créés par types de produits. caractérisée par la polycentricité. De telles structures ont été créées chez General Motors, General Foods, et en partie chez Russian Aluminium. Les pouvoirs de production et de commercialisation de ce produit sont transférés à un seul gestionnaire. L'inconvénient est la duplication des fonctions. Cette structure est efficace pour le développement de nouveaux types de produits. Il existe des connexions verticales et horizontales ;
• structure régionale. Les départements sont créés à l'emplacement des divisions de l'entreprise. En particulier, si l'entreprise a Activité internationale. Par exemple, Coca-Cola, Sberbank. Efficace pour l'expansion géographique des zones de marché ;
• structure organisationnelle orientée client. Des divisions se forment autour de certains groupes de consommateurs. Par exemple, les banques commerciales, les institutions (formation supérieure, deuxième enseignement supérieur). Efficace pour répondre à la demande.

Structure organisationnelle matricielle

Dans le cadre de la nécessité d'accélérer le rythme de renouvellement des produits, des structures de gestion des cibles du programme sont apparues, appelées matrices. L'essence des structures matricielles est que des groupes de travail temporaires sont créés dans les structures existantes, tandis que les ressources et les employés des autres départements sont transférés au chef de groupe en double subordination.

Avec une structure de gestion matricielle, des équipes de projet (temporaires) sont formées qui mettent en œuvre des projets et des programmes ciblés. Ces groupes sont en double subordination, sont créés temporairement. Cela permet une flexibilité dans la répartition du personnel, une mise en œuvre efficace des projets. Inconvénients - la complexité de la structure, la survenue de conflits. Un exemple est une entreprise aérospatiale, des entreprises de télécommunications qui réalisent de grands projets pour des clients.

Structure de contrôle matricielle

Avantages: flexibilité, accélération des innovations, responsabilité personnelle du chef de projet sur les résultats du travail.
désavantages: la présence d'une double subordination, les conflits dus à la double subordination, la complexité des liaisons d'information.

L'entreprise ou est considérée comme un système spécial d'interconnexion entre les personnes dans le cadre de leurs activités conjointes. des sociétés comme type social les organisations sont des groupes fermés de personnes accès limité, centralisation maximale, leadership autoritaire, s'opposant aux autres communautés sociales sur la base de leurs intérêts corporatistes étroits. Grâce à la mise en commun des ressources et, en premier lieu, des ressources humaines, une société en tant que forme d'organisation de l'activité commune des personnes représente et offre une opportunité pour l'existence même et la reproduction de l'un ou l'autre groupe social. Cependant, les gens sont unis dans les sociétés par leur division selon des critères sociaux, professionnels, de caste et autres.

Caractérisons les différents types de structures organisationnelles de gestion /

Type linéaire La structure organisationnelle de la gestion est formée à la suite de l'agencement des postes selon le principe de subordination directe: "superviseur" - "dirigeants" - "exécuteurs". Cette méthode est la plus simple et la plus logique, fournit à l'organisation une subordination hiérarchique, une unité de commandement avec une indication de quoi, à qui et comment faire. La hiérarchie, avec toutes les possibilités de modifier les relations dans la structure organisationnelle de la gestion, ne peut pas du tout disparaître, puisque l'existence de ses différents niveaux correspond le plus pleinement à la tâche d'institutionnalisation de la responsabilité.

Le type de structure linéaire lui confère stabilité, fiabilité, efficacité de gestion; en règle générale, il est efficace dans de petites équipes résolvant des tâches relativement simples et répétitives.

Dans le même temps, il faut voir la rigidité et les possibilités limitées du type linéaire de la structure organisationnelle de la gestion. Ils sont les suivants :

Lors de son utilisation, une charge importante incombe au sujet principal de la gestion. Dans ce cas, il doit avoir une connaissance approfondie de tous les domaines de travail de ses subordonnés. Ainsi, plus les fonctions exercées par les subordonnés sont diverses, plus il est difficile pour le supérieur hiérarchique d'exercer un management efficace ;

La formalisation stricte, la subordination dans les relations conduit à des degrés divers de blocage du feedback, ce qui réduit l'efficacité du management ;

La structure linéaire présente le syndrome classique de "l'invention extérieure", lorsqu'une innovation introduite dans les unités depuis l'extérieur échoue souvent en raison d'un manque de soutien interne.

Aide à surmonter ces problèmes type fonctionnel.

type fonctionnel La structure organisationnelle de la gestion est basée sur le transfert des droits de gestion linéaire à plusieurs sujets de gestion, dont chacun l'exerce dans l'une des fonctions spécialisées. En conséquence, les exécutants ont plusieurs responsables dits fonctionnels.

Avec la construction fonctionnelle des structures de gestion organisationnelle, chaque dirigeant se concentre sur un seul domaine de travail et a sans aucun doute de grandes opportunités pour une gestion efficace. Il peut comprendre les subtilités des activités de ses subordonnés plus profondément et plus en détail que le sujet principal de la gestion avec un type linéaire de structures organisationnelles.

La structure fonctionnelle assure le maintien de fonctions spécifiques, vous permet de sélectionner un personnel hautement qualifié de spécialistes, d'utiliser les compétences particulières des meilleurs travailleurs comme levier d'influence sur le reste du personnel. Elle crée les conditions d'un transfert de compétences, de l'établissement de standards élevés, de standards de performance.

Enfin, une organisation fonctionnelle élimine les pertes dues aux doubles emplois, par exemple lorsque chaque département a son propre comptable ou agent du personnel.

Les structures fonctionnelles sont particulièrement adaptées au travail d'équipe et donnent à la direction la flexibilité de passer d'une tâche à l'autre afin d'optimiser la réponse à l'évolution des besoins.

Cependant, le type fonctionnel de structure de gestion organisationnelle n'est pas exempt d'inconvénients :

La spécialisation étroite complique la redistribution des salariés au sein des instances dirigeantes, crée un problème complexe de coordination interfonctionnelle ;

Parmi les lacunes importantes, citons la perte des principes centralisés de leadership. L'entrepreneur reçoit des instructions de plusieurs responsables fonctionnels et ne peut pas toujours déterminer quelle instruction doit être exécutée en premier lieu, une grande quantité de temps est associée à la coordination des actions dans la gestion ;

Les mêmes raisons qui aident les départements fonctionnels à acquérir un point de vue unique et partagé peuvent sembler aveugler les employés et les empêcher de voir les besoins des autres départements. Trop préoccupés par leurs propres intérêts professionnels, ils peuvent devenir immunisés contre les conditions changeantes extérieures à l'organisation, puis leur réponse ralentit, peut devenir inadéquate et une résistance au changement et à l'innovation est générée.

Type de fonction linéaire La structure organisationnelle de la gestion est dérivée de types linéaires et fonctionnels. Il concentre en lui-même les aspects positifs de chacun d'entre eux et s'affranchit dans une certaine mesure des défauts inhérents à chacun d'eux.

La base des structures linéaires fonctionnelles est le principe "mine" de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation: marketing, finance, planification, production. Pour chacun des sous-systèmes, une hiérarchie de services est formée, la soi-disant «mine», qui imprègne toute l'organisation de haut en bas. Les résultats du travail de chaque service de l'appareil administratif sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation par eux de leurs buts et objectifs.

Les chefs de ligne assurent la gestion directe de la production, chacun d'eux agit en tant que chef individuel dans l'unité de production correspondante. Les supérieurs hiérarchiques sont dotés des droits nécessaires et sont responsables des résultats finaux des activités de leurs unités subordonnées. Les services fonctionnels (services: planification, travail et salaires, finances, comptabilité, etc.) effectuent les travaux préparatoires nécessaires, effectuent la comptabilité et l'analyse de l'entreprise, élaborent des recommandations pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise. Sur la base de ces recommandations, l'appareil de ligne prend les décisions nécessaires et donne des ordres pour assurer l'accomplissement des tâches pertinentes. Le personnel de l'appareil de ligne et des services fonctionnels ne sont pas directement subordonnés les uns aux autres, cependant, ils ont certaines obligations mutuelles pour résoudre les problèmes auxquels l'entreprise est confrontée.

Avantages de la structure : dégagement des supérieurs hiérarchiques des fonctions d'apport à la production de ressources qui leur sont inhabituelles ; la possibilité de coordonner les actions entre unités linéaires et fonctionnelles ; degré élevé de spécialisation des divisions structurelles de l'entreprise.

Inconvénients de la structure : nécessité pour les responsables hiérarchiques de se coordonner en permanence lors de la résolution des problèmes actuels de production, d'économie, de personnel, tant avec les services fonctionnels concernés qu'avec la direction générale ; une longue chaîne de commandements et, par conséquent, une distorsion des communications.

Type de portée linéaire (ou de portée fonctionnelle linéaire) la structure organisationnelle de la gestion peut améliorer considérablement la qualité de la gestion hiérarchique en combinant des spécialistes en groupes spécialisés, appelés unités du siège qui sont engagés dans l'analyse des informations de gestion des propriétés statistiques, analytiques, de planification, de coordination et autres et dans l'élaboration de recommandations et de propositions basées sur celles-ci. Afin de libérer le chef de l'organe de direction de la résolution de questions secondaires, les responsables fonctionnels sont chargés de l'obligation de donner des instructions aux objets de gestion sur les fonctions individuelles de l'organe de direction.

Cependant, ce type de structures de gestion organisationnelle présente certains inconvénients. Par exemple, les unités du siège ont tendance à augmenter constamment leur composition, ce qui les conduit souvent à se séparer de la solution des problèmes pratiques urgents. Dans le même temps, la charge de travail du supérieur hiérarchique augmente considérablement. Il devient un intermédiaire entre l'état-major et les autres unités structurelles qui lui sont subordonnées: toutes les informations «d'en bas» passent par lui, sur la base desquelles il donne à l'unité-état-major les ordres appropriés, et ce n'est qu'alors qu'elles parviennent de là au liens inférieurs du système sous forme d'instructions, de recommandations. Précisément pour décharger la tête, les unités du siège peuvent se voir accorder des droits limités par rapport aux unités de niveau inférieur (par exemple, contrôler uniquement, coordonner leurs activités).

Type de programme-cible La structure organisationnelle de l'administration publique offre la plus grande souplesse de gestion. La structure de gestion programme-cible est l'un des types de structures de gestion organisationnelle, qui est un ensemble ordonné d'unités structurelles unies organisationnellement pour résoudre des problèmes complexes. Le gestionnaire de programme qui recrute une équipe a peu de chances d'embaucher des personnes superflues et incompétentes.

Selon les types de mécanismes organisationnels, ces structures diffèrent en régulier et matriciel.

Dans le premier cas, les employés des unités fonctionnelles concernées sont affectés au gestionnaire de programme pour qui la participation au programme devient leur occupation principale pendant un certain temps. À la fin du travail dans le cadre du programme, les employés retournent dans leur unité. Les tâches sont confiées aux participants par le responsable du programme. Les sanctions disciplinaires sont prononcées par le supérieur hiérarchique sur proposition des responsables des structures programmes-cibles.

Structures matricielles Les contrôles garantissent que les participants exécutent les fonctions du programme en parallèle dans le système stationnaire, c'est-à-dire que l'emploi dans le programme ne les dispense pas d'exercer des fonctions permanentes. Une telle structure se caractérise par une subordination double, triple et plus complexe des unités structurelles. Selon cette structure, divers comités sont créés, des commissions de spécialistes de diverses organisations qui ne sont pas liées à la subordination organisationnelle. Oui, on peut en dire qu'il est mobile, flexible, universel, bien qu'il puisse également causer des dommages aux spécialistes dans l'exercice de fonctions permanentes.

Le type programme-cible de la structure organisationnelle de la gestion est utilisé dans la pratique sous la forme d'une structure programme-cible à court terme et à long terme, la structure organisationnelle de la gestion de projet.

La structure organisationnelle de gestion du programme-cible à court terme est conditionnée par la nécessité de créer des formations structurelles temporaires (par exemple, des groupes de spécialistes pour assister les collectivités territoriales, conduire des licences, attestation d'établissements d'enseignement ou de spécialités). Pour les salariés compris dans leur composition, l'ancien poste est conservé. La création de telles structures est formalisée par un bref arrêté sans préciser les attributions de leurs représentants.

Des structures organisationnelles de gestion ciblées par des programmes à long terme sont créées pour réguler le déroulement d'un travail à grande échelle conçu pour une période relativement longue. Leur composition comprend, en règle générale, des unités de quartier général spécialement constituées à cet effet. Les activités de ces structures nécessitent une réglementation juridique détaillée.

La structure organisationnelle de la gestion de projet est formée pour fournir un programme pour la mise en œuvre de projets à grande échelle, lorsqu'une restructuration fréquente du système est possible à mesure que les objectifs intermédiaires sont atteints.

Lors de l'utilisation de types matriciels de structures organisationnelles, chaque employé du service fonctionnel se voit attribuer soit une certaine zone, soit un objet. Dans ce cas, ce salarié est en quelque sorte dans une double subordination : le chef de son service et le conservateur de la zone (objet). La création de groupes zonaux permet aux employés des différents services de coordonner leurs actions par rapport aux unités inférieures sans avoir recours à la direction supérieure.

Coordination des structures organisationnelles les directions sont formées sur la base des structures organisationnelles existantes de divers services, départements sans affectation de personnel supplémentaire. Il s'agit par exemple de diverses commissions, conseils, groupes de consultants internes, etc. L'avantage des structures de coordination est la capacité de résoudre rapidement des problèmes complexes affectant les intérêts de nombreux organismes et services.

Les structures du programme regroupent les employés selon les services et la clientèle. Il y a moins d'incertitude sur les questions de responsabilité et d'imputabilité. La taille et la composition de ces unités peuvent être déterminées en fonction de la demande avec les plus petits écarts.

Grâce à sa capacité à répondre rapidement aux changements de la demande de services, une organisation peut optimiser l'utilisation des ressources.

Après l'achèvement réussi du projet, les membres de l'équipe retournent dans leurs domaines fonctionnels respectifs. Il y a un double avantage à cela : les gens acquièrent de nouvelles compétences au fur et à mesure que le projet progresse ; l'intensité des conflits séparatistes traditionnels entre départements est réduite, à mesure que les employés se familiarisent avec le travail des autres unités fonctionnelles.

Une structure matricielle ou mixte, où un projet spécial ou un groupe de travail est "superposé" à l'organisation fonctionnelle traditionnelle et les problèmes sont résolus à l'aide de "transfert de personnes", est innovante et favorise l'innovation dans le processus de gestion de l'influence. Ici, l'accent est mis sur les liens horizontaux, le concept de valeurs et de normes communes est clairement mis en œuvre. Les zones d'emploi se chevauchent, les gens communiquent au-delà des limites de ces zones, les flux d'informations ne sont pas entravés, de nombreux managers ont des fonds libres dans leurs budgets, de nombreux managers occupent des postes avec une gamme libre de tâches et les systèmes de récompense sont axés sur les résultats futurs, pas sur le passé.

Les progrès de l'informatique, et notamment le développement de systèmes informatiques au service des équipes de projet, peuvent remplir la même fonction qu'une structure de gestion matricielle, mais sans son coût élevé. Toutes les structures cibles du programme (maîtrise d'ouvrage, services d'innovation, commissions de coordination matricielle, etc.), selon la nature des circonstances, peuvent être d'urgence et ordinaires, de court terme et de long terme. Récemment, de plus en plus de structures cibles d'urgence sont apparues dans la pratique de gestion de la Russie - commissions gouvernementales lors de catastrophes naturelles, d'accidents, de guerres locales, de migrations forcées de la population, etc.

En résumé, nous pouvons tirer les conclusions suivantes sur la nature et les spécificités de la structure organisationnelle de l'administration publique.

Le choix de la construction optimale des structures de gestion organisationnelle dépend d'un certain nombre de facteurs d'influence directe et indirecte. Le premier comprend les buts, les objectifs, les fonctions et les méthodes de gestion, et le second - le personnel, l'équipement, la technologie de gestion, l'organisation du travail.

Tous ces facteurs déterminent ensemble les principes comme base pour la construction (sélection) des structures organisationnelles et des structures de gestion.

1. La présence de chaque unité structurelle de son propre objectif et la certaine indépendance organisationnelle et juridique correspondante au sein de l'appareil de cet organe, c'est-à-dire autorité et responsabilité pour un domaine de travail spécifique. Liée à ce principe est l'attribution normative au chef de chaque organe d'une obligation fonctionnelle d'établir et de fixer clairement la responsabilité des unités structurelles et des fonctionnaires pour les résultats spécifiques de l'accomplissement des tâches et des pouvoirs qui leur sont attribués. Chaque fonction doit être responsable de sa mise en œuvre, de son exécution.

2. Conditionnalité de la structure de l'organisation à ses fonctions afin d'éviter une redondance structurelle ou une insuffisance structurelle. Ce principe prévoit une certaine autonomie des fonctions individuelles, une tendance à leur autosuffisance. Une fonction nouvellement émergée, conditionnée par de nouveaux besoins, peut également être remplie par la création d'une nouvelle subdivision structurelle ou d'un organisme indépendant, ainsi que par une activité plus complète et plus intensive des structures préexistantes.

3. La sécurité organisationnelle de la fonction prévoit l'attribution de ressources humaines et matérielles appropriées aux organisations. Dans le cas contraire, les fonctions qui leur sont attribuées ne seront pas exécutées ou ne seront exécutées que périodiquement. Ainsi, dans de nombreuses organisations étatiques, les fonctions de prévision, de modélisation sociale, de suivi et de correction des décisions managériales sont actuellement encore non sécurisées organisationnellement.

4. La structure organisationnelle des institutions publiques ne doit pas être complexe. Une analyse rétrospective montre qu'à mesure que les systèmes sociaux se développent, leurs structures organisationnelles deviennent plus complexes, ceci est le résultat de l'élargissement de leurs fonctions, de leurs connexions, de l'augmentation des flux d'informations, etc. La complication des structures organisationnelles a un certain nombre de conséquences négatives. Il s'agit notamment : d'une augmentation du nombre de cadres, d'une augmentation du coût des systèmes, d'un ralentissement de la circulation de l'information, d'une diminution de la réactivité. Parfois, cela conduit au fait que le client (visiteur) ne sait pas à quelle porte frapper pour résoudre son problème. La simplification de la structure organisationnelle de la gestion est une tâche urgente.

5. Atteindre la combinaison optimale de centralisation et de décentralisation. La concentration des principales fonctions de contrôle à son niveau supérieur permet de manœuvrer efficacement les forces et les moyens en situation d'urgence. La centralisation des fonctions support de la gestion - information-analytique, personnel, etc., s'est également avérée positive. Dans des conditions normales, si les subdivisions du système couvrent un large territoire, une centralisation excessive de la gestion ne contribue pas à accroître sa Efficacité. De plus, dans le même temps, l'efficacité dans la prise de décision, l'initiative, la subordination des liens et le sens de leur responsabilité pour atteindre les objectifs fixés sont souvent réduits.

Par conséquent, dans chaque cas individuel, il est nécessaire de trouver le rapport optimal de centralisation et de décentralisation des fonctions, qui permet de neutraliser, d'une part, les tendances départementales et, d'autre part, les tendances locales. La solution de ce problème permet au niveau supérieur de la direction de se concentrer sur les grands problèmes stratégiques, et au niveau inférieur - sur les problèmes de nature opérationnelle et tactique.

6. Élimination de la duplication des fonctions dans les structures organisationnelles de gestion. Ce principe signifie que plusieurs services ne peuvent être tenus responsables de l'exécution d'une même fonction. C'est parfois incontournable, mais il faut s'efforcer de faire en sorte qu'une seule cellule organisationnelle corresponde à chaque fonction.

7. Assurer une relative uniformité des charges sur chaque unité structurale. La violation de cette exigence peut entraîner des conséquences négatives telles qu'une redistribution constante du personnel entre les services, un roulement élevé du personnel, un sous-effectif chronique, des tensions dans les relations, etc.

8. Le nombre minimum possible de niveaux hiérarchiques dans la structure organisationnelle de gestion, pour assurer le chemin le plus court pour l'accumulation et le passage des informations entre l'ordre (décision) et son exécution.

9. Dans la structure organisationnelle de la direction, il convient de prévoir la possibilité de complémentarité et d'interchangeabilité des employés, afin que chacun puisse exercer la fonction d'au moins deux employés de son niveau, et que le responsable puisse imiter les fonctions d'un supérieur et plus bas dans la hiérarchie de gestion /

Les formes et les méthodes de mise en œuvre des principes de formation des structures organisationnelles permettent d'en distinguer plusieurs types. Ainsi, selon le niveau (degré) de différenciation et d'intégration des fonctions de gestion, on distingue deux classes de structures :

• mécaniste, ou bureaucratique, pyramidale, basée sur le type d'intégration centraliste ;
• organique, ou adaptative, multidimensionnelle, basée sur une combinaison d'intégrations centralisatrices et libres.

Structures pyramidales mécanistes (bureaucratiques)

La durabilité et le rationalisme étaient des paramètres prioritaires pour la formation des structures bureaucratiques de gestion des organisations déjà au début du XXe siècle. Le concept de bureaucratie, alors formulé par le sociologue allemand Max Weber, contient les caractéristiques suivantes d'une structure rationnelle :

• une division claire du travail, qui conduit à l'émergence de spécialistes hautement qualifiés à chaque poste;
• hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• la présence d'un système interconnecté de règles et de normes formelles généralisées qui assure l'uniformité de l'exécution de leurs fonctions par les employés et la coordination des différentes tâches ;
• impersonnalité formelle de l'exécution par les fonctionnaires fonctions officielles;
• recrutement dans le strict respect des les exigences de qualification; protection des salariés contre les licenciements arbitraires.

Les structures bureaucratiques pyramidales comprennent : les structures organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, linéaires du personnel, divisionnaires.

Structure organisationnelle linéaire de la direction

La structure linéaire met en œuvre le principe d'unité de commandement et de centralisme, prévoit l'exécution par un seul chef de toutes les fonctions de gestion, en lui subordonnant les droits d'unité de commandement de toutes les unités inférieures (Fig. 11.1).

C'est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. La hiérarchie se manifeste clairement dans des structures linéaires : à la tête de chaque unité structurelle se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, qui exerce seul la direction des employés subalternes et concentre toutes les fonctions de gestion entre ses mains.

Avec la gestion linéaire, chaque lien et chaque subordonné a un leader, à travers lequel toutes les commandes de contrôle passent par un canal à la fois. Dans ce cas, les liaisons de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de l'attribution de gestionnaires par objet, chacun effectuant tous les types de travail, développe et prend des décisions liées à la gestion de cet objet.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises de haut en bas dans la chaîne et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des chefs de cette organisation particulière se forme (par exemple, chef de section, chef de service, directeur de magasin, chef de chantier, ingénieur, chef de magasin, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a son propre patron et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure fonctionne dans les petites organisations, et dans les grandes - sur le plus bas niveau direction (section, brigade, etc.).

La structure organisationnelle linéaire de la gestion a ses avantages et ses inconvénients (tableau 11.1).

Tableau 11.1

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion linéaire

Avantages

désavantages

Unité et clarté du commandement. Cohérence des actions des interprètes. Facilité de gestion (un seul canal de communication). Responsabilité clairement définie. Efficacité dans la prise de décision. Responsabilité personnelle du chef des résultats finaux des activités de son unité.

Des exigences élevées pour le leader, qui doit être parfaitement préparé afin de fournir un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion. Manque de liens pour la planification et la préparation des décisions. Surcharge d'informations de niveaux moyens due à de nombreux contacts avec des organisations subordonnées et supérieures. Communication difficile entre unités de même niveau. La concentration du pouvoir au plus haut niveau de la direction.

Dans les structures fonctionnelles, des unités fonctionnelles sont créées, dotées de l'autorité et de la responsabilité des résultats de leurs activités. Les liens linéaires se différencient des liens fonctionnels par l'intégration de fonctions de gestion d'objets, un ensemble de pouvoirs et de responsabilités. L'essentiel est que l'exécution de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes, c'est-à-dire chaque organe directeur (ou exécuteur) est spécialisé dans la mise en œuvre certains types activités de gestion. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service de planification, de comptabilité, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion de l'organisation est divisée, à partir du niveau intermédiaire, selon le critère fonctionnel. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle (Fig. 11.2). Au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, il existe un personnel de spécialistes hautement compétents dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision).

La structure fonctionnelle met en œuvre le principe de séparation et de consolidation des fonctions de gestion entre divisions structurelles, prévoit la subordination de chaque division linéaire de niveau inférieur à plusieurs managers de niveau supérieur qui mettent en œuvre des fonctions de gestion. Les avantages et les inconvénients de cette structure sont présentés dans le tableau. 11.2.

Tableau 11.2

Avantages et inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle

Avantages

désavantages

Haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre des fonctions (professionnalisme croissant). Exemption des supérieurs hiérarchiques de résoudre certains problèmes particuliers. Standardisation, formalisation et programmation des processus et opérations de gestion. Élimination des doubles emplois et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion. Réduire le besoin de généralistes. Centralisation des décisions stratégiques et décentralisation des décisions opérationnelles.

Intérêt excessif pour la mise en œuvre des buts et objectifs de leurs unités. Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différentes unités fonctionnelles. Apparition de tendances de centralisation excessive. Durée des procédures de prise de décision. Forme organisationnelle relativement figée, avec des difficultés à réagir aux changements. La complexité de la division du pouvoir (multiplicité de la subordination).

Les experts soulignent une relation étroite entre la taille de l'entreprise et la structure organisationnelle de la direction. L'expansion de la taille de l'entreprise, la complication des relations internes créent des conditions et nécessitent également l'adoption de décisions globales visant à restructurer l'organisation de la gestion intra-entreprise, une augmentation de la taille de l'entreprise conduit à un approfondissement des structures différenciation (filiales, niveaux de direction, unités organisationnelles).

Cela entraîne à son tour une augmentation des coûts administratifs et de gestion, ainsi que des coûts associés à la coordination, mais ne réduit pas l'avantage d'homogénéité des grandes entreprises, qui est dû au fait que ces entreprises sont gérées à partir d'un centre unique. Cependant, la différenciation structurelle inhérente aux grandes entreprises nécessite l'utilisation de méthodes indirectes (économiques) de gestion et de coordination des activités des différentes unités organisationnelles.

Types de comités

Il n'y a aucun doute sur l'intérêt d'utiliser des comités dans un tel travail, qui nécessite la coordination des actions des unités de gestion, la concertation dans la prise de décision, la définition des pouvoirs et des responsabilités et l'élaboration d'un calendrier de travail.

Nouveaux types de structures organisationnelles

Actuellement, de tels types de structures se développent en tant qu'organisations en réseau et virtuelles, organisations avec des marchés "internes", organisations multidimensionnelles, organisations orientées vers le marché, organisations entrepreneuriales, organisations participatives, adhocratiques, intellectuelles, apprenantes, sociétés circulaires, etc.

Une structure en réseau signifie qu'une organisation désagrège ses fonctions principales (fabrication, ventes, finances, recherche et développement) entre des entreprises contractantes individuelles négociées par une petite organisation mère. L'organigramme d'une organisation de réseau hypothétique est illustré à la fig. 11.10.

Les organisations en réseau diffèrent des organisations d'autres types à plusieurs égards. Premièrement, les organisations en réseau s'appuient davantage sur les mécanismes du marché que sur les formes administratives de gestion des ressources. Deuxièmement, bon nombre des réseaux qui se sont récemment développés impliquent un rôle plus actif et plus motivé pour les participants. Troisièmement, dans un nombre croissant d'industries, les réseaux représentent une association d'organisations fondée sur la coopération et la propriété mutuelle des actions par les membres du groupe - fabricants, fournisseurs, sociétés commerciales et financières.

L'organisation ou structure dite virtuelle est étroitement liée à la structure du réseau. Contrairement aux fusions et acquisitions traditionnelles, les partenaires des organisations virtuelles partagent les coûts, utilisent l'expérience de production de chacun et l'accès aux marchés internationaux.

Les caractéristiques des organisations virtuelles en réseau du futur peuvent être résumées comme suit :

1. usage technologies de l'informationétablir des contacts solides;
2. unir nos forces pour concrétiser de nouvelles opportunités ;
3. absence de frontières traditionnelles - avec une coopération étroite entre fabricants, fournisseurs, clients, il est difficile de déterminer où commence une entreprise et où finit une autre ;
4. les principaux avantages et inconvénients de ces organisations sont indiqués dans le tableau. 11,7 ;
5. confiance - les partenaires partagent un sentiment de "destin commun", réalisant que le sort de chacun dépend de l'autre;
6. l'excellence - puisque chaque partenaire apporte au syndicat son " cœur de métier ", il est possible de créer une organisation moderne à tous points de vue.

Tableau 11.7

Les principaux avantages et inconvénients de la structure en réseau de l'organisation

Avantages	désavantages
Compétitivité au niveau mondial. Utilisation flexible de la main-d'œuvre. Grande adaptabilité aux exigences du marché. Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques (jusqu'à 2-3 niveaux) et, par conséquent, le besoin de personnel d'encadrement.	Absence de contrôle direct sur les activités de l'entreprise. Possibilité de perte non désirée de membres du groupe (si le sous-traitant prend sa retraite et que son entreprise fait faillite). Faible fidélité des employés.

Organisation multidimensionnelle. Ce terme a été utilisé pour la première fois en 1974 par W. Goggin pour décrire la structure de Dow Corning Corporation. Les organisations multidimensionnelles sont une alternative type traditionnel Structures organisationnelles. Comme nous le savons, dans les structures organisationnelles traditionnelles, l'attribution des unités organisationnelles se fait, en règle générale, selon l'un des critères suivants :

• fonctionnel (finance, production, marketing) ;
• épicerie (par exemple, usines ou unités de production qui produisent divers biens et services);
• marché (par exemple, par principe régional ou par type de consommateur).

Selon les spécificités de l'activité, l'un ou l'autre critère prévaut dans la construction de la structure organisationnelle. Au fil du temps, sous l'influence changements externes et les changements dans l'entreprise elle-même (sa taille, l'échelle de son activité, d'autres facteurs internes), la structure même de l'organisation de l'entreprise et le principe prédominant des divisions de division peuvent changer. Par exemple, avec l'accès aux marchés régionaux, la structure fonctionnelle linéaire traditionnelle peut être transformée en une structure divisionnaire régionale. Dans le même temps, la réorganisation est un processus plutôt long et compliqué.

Dans un environnement externe dynamique, l'entreprise doit être capable de réagir instantanément aux changements, il faut donc une structure qui n'aurait pas besoin d'être reconstruite. Une telle structure est une organisation multidimensionnelle.

Les organisations multidimensionnelles sont des organisations dans lesquelles des unités structurelles remplissent simultanément plusieurs fonctions (comme dans plusieurs dimensions) (Fig. 11.11), par exemple :

• doter leurs activités de production des ressources nécessaires ;
• produire un type spécifique de produit ou de service pour un consommateur ou un marché spécifique ;
• assurer la vente (distribution) de leurs produits et servir un consommateur spécifique.

La base d'une organisation multidimensionnelle est un groupe de travail autonome (subdivision) qui met en œuvre les trois fonctions : approvisionnement, production, distribution.

Un tel groupe peut être un "centre de profit". Parfois, il peut s'agir d'entreprises indépendantes.

Les unités sont facilement incluses dans la structure organisationnelle et peuvent en sortir, leur viabilité dépend de leur capacité à produire des biens et services demandés. Les divisions orientées produits ou services rémunèrent les fournisseurs internes et externes sur une base contractuelle. Les divisions fonctionnelles (production, entrepôt, personnel, comptabilité) fournissent des services principalement aux autres divisions de l'entreprise, étant leurs fournisseurs. Ainsi, il existe un marché interne au sein de l'organisation. Les divisions répondent avec souplesse aux besoins changeants des clients internes et externes. Les consommateurs contrôlent automatiquement leurs fournisseurs. Dans le même temps, les performances de l'unité ne dépendent pas des performances d'une autre unité, ce qui facilite le contrôle et l'évaluation des performances de l'unité.

Les caractéristiques des organisations multidimensionnelles sont les suivantes :

• les budgets départementaux sont élaborés par les départements eux-mêmes, l'entreprise y investit ou accorde des prêts ;
• dans les organisations multidimensionnelles, il n'y a pas de double subordination, car dans un modèle matriciel bidimensionnel, le leadership du groupe est un;
• de nombreuses divisions au sein d'une organisation multidimensionnelle peuvent également être multidimensionnelles. Les départements peuvent également être multidimensionnels, même si l'organisation dans son ensemble n'est pas multidimensionnelle (par exemple, bureau régional une grande société peut avoir une structure multidimensionnelle, tandis que la société dans son ensemble est une structure divisionnaire );
• il n'est pas nécessaire de procéder à une réorganisation de la structure organisationnelle dans son ensemble et de la relation des groupes autonomes, des unités peuvent simplement être créées, supprimées ou modifiées ;
• chaque division de l'organisation peut être complètement autonome, s'occupant à la fois du recrutement et des ventes produits finis etc.;
• le principal indicateur de l'efficacité du travail des groupes autonomes est le profit reçu; cela simplifie l'analyse et le contrôle des activités des groupes, réduit la bureaucratisation et le système de gestion fonctionne plus efficacement.

Les principaux avantages et inconvénients des organisations multidimensionnelles sont présentés dans le tableau. 11.8.

Tableau 11.8

Principaux avantages et inconvénients de l'organisation multidimensionnelle

Avantages	désavantages
Flexibilité et adaptabilité aux changements de l'environnement extérieur. Réduction de la bureaucratie et simplification du système de gestion. Concentrez-vous sur les fins, pas sur les moyens. Combinaison d'une large autonomie des départements utilisant l'effet de synergie au niveau de l'organisation.	En soi, la multidimensionnalité de la structure ne garantit pas l'efficacité du travail des services. tendance à l'anarchie. Concurrence pour les ressources au sein de l'organisation. Manque de contrôle direct sur les unités. Difficultés dans la mise en œuvre des projets stratégiques.

Organisation du cercle. Le principe de base de l'organisation circulaire est la hiérarchie démocratique. Les managers ne sont pas des commandants, mais agissent plutôt comme des leaders. Contrairement à la structure hiérarchique des organisations traditionnelles, une organisation circulaire présente des caractéristiques telles que l'absence d'autorité indivise des dirigeants, la possibilité de participation de chaque membre de l'organisation à la gestion, la prise de décision collective par la direction de chaque membre de l'organisation. Ces principes sont mis en œuvre à travers les caractéristiques de la structure de l'organisation circulaire, dont la principale est qu'un conseil est formé autour de chaque leader (Fig. 11.12).

Chaque conseil, outre le chef d'unité, comprend ses subordonnés, ainsi que des représentants tiers - chefs d'autres unités structurelles, clients et consommateurs externes, représentants du public. La participation au conseil est obligatoire pour les cadres, mais volontaire pour les subordonnés.

organisation virtuelle. L'émergence du concept d'organisation virtuelle est associée à la publication en 1992 de la monographie "Virtual Corporation" de W. Davidow et M. Malone.

Une organisation virtuelle est un réseau qui comprend l'union des ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles, technologiques et autres de diverses entreprises et leur intégration à l'aide de réseaux informatiques. Cela vous permet de créer un système d'organisation flexible et dynamique, le plus adapté à la création rapide d'un nouveau produit et à son introduction sur le marché. Une organisation virtuelle n'a pas de centre géographique, le fonctionnement de ses divisions est coordonné à l'aide des technologies modernes de l'information et des moyens de télécommunication.

Le développement des technologies de l'information a permis de rendre inutile la présence physique des managers sur le lieu de travail. Les associations virtuelles sont regroupées selon le principe de conception, c'est-à-dire à titre temporaire.

au fur et à mesure que le besoin se fait sentir de créer un certain produit, de mettre en œuvre un projet, de réaliser un profit. Le concept d'organisation virtuelle crée des opportunités commerciales fondamentalement nouvelles et est largement utilisé au 21ème siècle.

Une organisation avec un "marché intérieur". L'évolution des structures organisationnelles passe progressivement de structures bureaucratiques hiérarchiques à des structures matricielles et de projets, et au cours des dernières décennies à des réseaux décentralisés et des unités commerciales.

Le concept de "marchés intérieurs" contraste fortement avec la structure hiérarchique. D'une part, il vous permet d'utiliser le potentiel de l'entrepreneuriat au sein de l'organisation, d'autre part, il présente les inconvénients des relations de marché.

Le principe de base de ces organisations est la large autonomie des divisions (à la fois linéaire et fonctionnelle). Les divisions sont considérées comme des "entreprises internes" autonomes qui achètent et vendent des biens et des services et s'engagent dans des communications intra et interentreprises.

Nous énumérons les principes de formation et de fonctionnement des organisations avec des "marchés internes":

1. Transformation de la hiérarchie en business units internes. Toutes les divisions sont transformées en "entreprises internes" autonomes, devenant responsables des résultats des activités.

2. Création d'infrastructures économiques, y compris systèmes généraux rapports, communications et incitations.

3. Stimulation ciblée de la synergie.

4. Tous les départements sont responsables des résultats, l'esprit d'entreprise créatif est encouragé. Chaque division est traitée comme une petite entreprise distincte qui gère ses activités et gère ses ressources de manière indépendante. Les divisions ont la liberté de mener des opérations commerciales à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.

5. Les divisions fonctionnelles auxiliaires sont des centres commerciaux qui vendent leurs services à la fois aux autres divisions de l'entreprise et aux clients externes.

Ainsi, compte tenu des tendances dans le développement des organisations et des structures organisationnelles, on peut noter que organisation moderne- Cette:

• organisation orientée vers le marché. Ce sont des organisations divisionnaires ou matricielles organiques, rapidement adaptables, dans lesquelles toutes leurs parties (R&D, fabrication, ressources humaines, marketing, sourcing, ventes, finance, service) sont regroupées autour d'un marché ou de marchés. Ce sont des organisations « pilotées par le marché » ;
• organisation entrepreneuriale, c'est à dire. une organisation plus axée sur la croissance et sur les opportunités et réalisations disponibles que sur des ressources maîtrisées ;
• organisation participative - une organisation qui maximise la participation des employés à la gestion;
• organisation adhocratique - une organisation qui utilise un degré élevé de liberté dans les actions des employés, leur compétence et leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. Il s'agit d'une structure organique de type matrice, projet, réseau, avec une prédominance de connexions horizontales informelles. Souvent, la structure de l'organisation est complètement absente, la structure hiérarchique est en constante évolution, les connexions verticales et horizontales sont majoritairement informelles ;

Une analyse de l'expérience de la construction de structures organisationnelles montre que la formation des unités de gestion est fortement influencée par l'environnement externe et interne de l'organisation. C'est la principale raison de l'impossibilité d'appliquer un modèle unique. structure de management pour toutes les organisations. De plus, cette impossibilité est due aux spécificités d'une organisation particulière. La création d'une structure de gestion moderne et efficace devrait être basée sur des méthodes et des principes scientifiques pour la construction de structures organisationnelles.

La principale caractéristique des nouveaux systèmes de gestion intra-entreprise devrait être : l'orientation vers le long terme ; mener des recherches fondamentales; diversification des opérations; activité innovante; utilisation maximale de l'activité créative du personnel. La décentralisation, la réduction des niveaux dans l'appareil administratif, la promotion des employés et leur rémunération en fonction des résultats réels deviendront les principales orientations des changements dans l'appareil administratif.

Le processus de modification des structures de gestion organisationnelle se développe dans un certain nombre de domaines spécifiques. Les principaux sont les suivants.

1. Mise en œuvre de la décentralisation des opérations de production et de commercialisation. A cet effet, au sein des plus grandes entreprises, des succursales semi-autonomes ou autonomes ont déjà été créées ou sont en cours de création, entièrement responsables du compte de résultat. Ces services se voient confier l'entière responsabilité de l'organisation des activités de production et de commercialisation. Chaque département finance intégralement ses activités, noue des partenariats avec toute organisation sur une base commerciale.

2. Expansion innovante, recherche de nouveaux marchés et diversification des opérations. Cette orientation est mise en œuvre par la création d'entreprises innovantes au sein de grandes entreprises axées sur la production et la promotion indépendante de nouveaux produits et technologies sur les marchés et fonctionnant sur les principes du « financement du risque ». La pratique répandue des grandes entreprises est la création de petites entreprises dans les domaines les plus prometteurs, visant à acquérir une position forte sur le marché dans les plus brefs délais.

3. Débureaucratisation, augmentation constante de l'efficacité de la production créative du personnel. À cette fin, une grande variété de mesures sont prises, y compris la distribution d'actions parmi le personnel et la création d'entreprises détenues collectivement par leurs employés.

Dans les conditions modernes, non seulement des formes d'organisation fondamentalement nouvelles pour notre pays sont requises, non seulement des méthodes de gestion radicalement différentes, mais aussi des modes d'activité transitoires, une transformation progressive d'une structure en une autre. Afin de tenir pleinement compte de la manière dont caractéristiques internes organisations, et des circonstances externes en évolution dynamique, ainsi que des tendances progressistes émergentes, il est nécessaire d'utiliser approche systémiqueà la création et à la réorganisation des entreprises.

L'approche systématique de la formation de la structure organisationnelle se manifeste dans les éléments suivants:

• ne perdre de vue aucune des tâches de gestion, sans lesquelles la mise en œuvre des objectifs sera incomplète ;
• identifier et interconnecter, en relation avec ces tâches, un système de fonctions, droits et responsabilités le long de la verticale de gestion ;
• explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations le long de l'horizontale de la gestion, c'est-à-dire coordonner les activités des différents maillons et organes de gestion dans l'exécution des missions courantes communes et la mise en œuvre de programmes transversaux porteurs ;
• fournir une combinaison organique de gestion verticale et horizontale, c'est-à-dire trouver le rapport optimal de centralisation et de décentralisation dans la gestion pour les conditions données.

Tout cela nécessite une conception soignée procédure étape par étape conception de structures, analyse détaillée et définition d'un système d'objectifs, attribution réfléchie d'unités organisationnelles et formes de leur coordination, élaboration de documents pertinents.