家 / オオムギ/ 企業の人事計画

企業の人員計画

人員要件を計画する主な目的は、コストを最小限に抑えながら企業に必要な労働力を提供することです。つまり、計画を立てる際には、特定の組織内で、いつ、どこで、何人、どのような資格を備えた従業員がどのくらいの費用で必要になるかが決定されます。この場合、戦略的（長期）計画と戦術的（状況に応じた）計画について話すことができます。

基本的に、人材要件の戦略的計画は、開発戦略を実行するために必要な専門家の可能性と組織の人的資源の実際の状況を収集し、将来のこれらの資源の必要性を判断することで構成されます。同時に、組織全体の発展戦略との関係も必須です。

戦術計画には、計画期間 (四半期、半年) における組織の特定のニーズを分析し、満たすことが含まれます。これは、この期間における組織の発展のための生産計画、キャリアの成長の予測、退職年齢の到達、およびスタッフの離職率に基づいています。

人的資源を計画するときは、通常、次の内部要因と外部要因が考慮されます。

対象期間中の経済および業界の状況。 - 公共政策(法律、税制、合理的な保険など);

他社との競争、市場動向。

会社の戦略目標と事業計画。

組織の財務状況、報酬のレベル。

企業文化、従業員の忠誠心。

人事異動（解雇、産休、退職、一時解雇など）。

企業における人事計画の段階は次のようになります。

1) 現金準備金、その量および構造の評価。

2) 将来のニーズの評価。要員の専門職および資格構造の変化を追跡し、必要性を特定する労働力定量的および定性的指標を示す。

3) 将来のニーズに対応したプログラムの開発。イリンA.I. 企業計画。 - ミンスク: 新しい知識、2000 年。

最初の段階では、次のことが実行されます: 使用状況の分析労働資源組織。個々のパフォーマーグループのタスクの明確化。適切な形成資格要件; 特定の作業分野ごとに労働生産性の余力を特定する。

第 2 段階では、計画期間における要員要件が決定されます。必要な数、専門職および資格の構成を決定するための初期データは、生産プログラム、生産基準、労働生産性の計画された成長、作業構造です。

上記の情報はすべて、人事記録の結果として収集されます。人事会計は、定量的な測定を監視し、組織内のすべてのカテゴリの従業員のステータスと使用状況を記録する方法のシステムです。通常、人材の必要性は事業計画の準備・策定段階で決定されます。

準備段階では、会社の組織、経済、生産の発展の見通しが調整されます。部門の設立のためにマネージャーからの申請を集めます。ビジネスプランを作成する段階では、そのセクションは期限、実行者、リソース、逸脱の原因に従って相互にリンクされ、バランスがとれています。中でも人事に直結するセクションの整備を進めています。「人事」セクションと「経営」セクションです。

企業の人材需要に影響を与える要因の状況の評価に基づいて、企業の人事方針は計画期間に向けて策定されます。つまり、今後の一時解雇、主要な専門家を含む採用、および人材の採用です。転勤、高度な研修、モチベーション・業績評価制度の変更、労働安全レベルの向上など。

必要なマネージャーの数を決定するために、平均的な制御性の基準があります。事業計画の「人事」セクションの開発者は、主要な専門家とその専門的準備レベルに最も関心を持っています。この場合、まず企業の活動分野と分野のリストが作成され、これらの分野で活動を提供する専門家の名前が示されます。未公開の空き領域の専門家については、応募者が保有すべき知識のリストを作成し、その中から最適な応募者を決定します。

人事計画の第 3 段階では、人事目標、目標、人事戦略、人事計画の実行を目的とした人事活動が展開されます。イリンA.I. 企業計画。 - ミンスク: 新しい知識、2000 年。

人事活動は、人事課題を解決し、策定した人事計画を実行することを目的とした一連の施策です。人事計画は、従業員の専門的および仕事の成長に関する問題を解決し、キャリア成長のための条件を作り出すことを目的としています。人事計画システムの実際の機能は、主に情報ベースの性質とデータバンクの内容によって決まります。人事に関するさまざまな問題を解決するために計画を使用する場合、各従業員、主に専門能力と資格能力を詳細に特徴づける広範なデータバンクを作成する必要があります。したがって、企業には、キャリアプランニング情報を収集し、常に更新するための信頼できるシステムがあることが前提となります。人事計画の基本的な問題は、従業員自身がこのプロセスに参加することです。従業員一人ひとりのキャリアプランニングは人事管理の重要な部分です。

人員を計画する際には、以下の方法が使用されます。外挿とは、特定の係数を考慮して、組織内の現在の状況を将来の (計画された) 期間に置き換えることです。この方法は、安定した組織と十分な量の組織に適しています。短い期間。ロシアの不安定な状況では、調整された外挿法がより頻繁に使用されます。労働市場の変化、物価の変化など、多くの要因の関係の変化が考慮されます。人事計画。 // 経済学および労務会計。 - 2002. - No. 4. P. 65 - 78。

専門家の評価方法。専門家、つまり部門や企業の責任者の意見に基づいています。信頼できる情報の欠如を補うのは、専門家の経験と勘です。

コンピューターのモデル。ラインマネージャーから提供された情報に基づいて、HR スペシャリストがコンピュータで人材要件の予測を作成します。

それぞれの人員配置のニーズを評価するため、構造単位、企業全体を分析します。技術的プロセス労働計画と従業員数。それは企業の人員ニーズの計画に直接関係しています。

労働力と人員計画の技術的プロセスは、特定の初期データ、指標を計算するためのアルゴリズム、および最終結果を含む一連の相互接続された手順であり、計画プロセス中に次の計画計算が実行されます。

前期間の労働および人員計画の実施状況が分析されます。

労働生産性の計画指標が計算されます。

製品、作業、商品の生産単位を製造するための標準的な労働強度が決定されます。

1人の従業員の労働時間の計画バランスが計算されます。

人員の必要性、その計画された構造と移動が計算されます。

人材育成が計画されています。

導入

多くのマネージャーは、「当社の強みは従業員の高い資質にあります」「従業員が当社の主な資源です」という言葉に同意していますが、実際にこれらの言葉を実践している人はほとんどいません。多くの場合、人事管理に関連する問題が雪だるま式に発生したときに、マネージャーはこのことを理解します。人を採用するのは簡単ですが、別れるのはさらに簡単です。人事管理は正式な採用と解雇の手続きに簡素化されます。しかし本当の理解人事管理プロセスは、企業が競争上の優位性を生み出し、維持する機会を開きます。

大小、商業、非営利、あらゆる企業のあらゆる組織にとって、人事管理は重要です。重要。人がなければ組織は存在しません。適切な人材や専門家がなければ、組織は目標を達成し、生き残ることはできません。人材管理、つまり人材管理に疑いの余地はありません。労働資源は、管理理論と実践において最も重要な側面の 1 つです。

経済制度や政治制度の変化に関連して我が国で生み出された状況は、各個人にとって大きなチャンスであると同時に深刻な脅威、つまり生存の持続可能性をもたらし、ほぼすべての人の生活にかなりの不確実性をもたらしています。このような状況における人事管理は特別な重要性を持ちます。これにより、組織の人事管理システムを構築する際に個人的な要素を考慮に入れながら、外部条件への人間の適応に関するあらゆる問題を一般化して実装することができます。

したがって、マクロレベルでの変革を確実にすることと、管理者が新しい方法で仕事をする準備をすることの両方が必要です。企業の管理担当者が解決する主な課題は、生産に投資したすべてのルーブルが全額返済されるだけでなく、追加の収入も生み出すことを保証することです。

我が国における市場経済の台頭の中で特別な意味実践的な応用問題を取得する現代の手法人事管理により、あらゆる組織の社会経済効率を向上させることができます。このプロセスの構成要素の 1 つは人事計画であり、その重要な部分は人材のニーズを計画および予測することです。効果的な人事計画は、人材の活用を最適化し、従業員の専門的潜在能力を特定して生産的に活用し、組織的な採用と人材の選択の基礎を作り、思慮深く一貫性のある積極的な活動を通じて全体の人件費を削減することにより、組織のパフォーマンスにプラスの影響を与えます。労働市場政策。したがって、勉強することは、理論的基礎人員の計画と人員要件の予測は、当社の将来の活動の重要な基礎となります。これはテストトピックの関連性です。

このテストの目的は、理論の最も重要な側面の 1 つである企業の人員要件の計画を注意深く研究することです。

1. 人員計画

人事計画は、内部 (組織内で人材を獲得できる従業員) と外部 (組織から発掘または誘致される従業員) の 2 種類のソースを使用して、適任な従業員を選択するためのシステムです。外部環境）。目標は、特定の期間内に必要な数の専門家に対する組織のニーズを満たすことです。従業員の選定と解雇の計画は、組織にとって最も問題の多いプロセスの 1 つであると同時に、最も必要なプロセスの 1 つです。重要な任務取締役は、人事マネージャーまたは直属の上司のサポートを受けて、このプロセスを最適化し、品質を損なうことなくできるだけ効率的かつ低コストにします。

計画とは、最終的には、特定の欠員を補充する必要がある所定の日付を定めた人員計画を作成することだけであると考えるのは誤りです。実際の人員配置のニーズをより詳細に分析する必要があります。頻繁、新しいポジション彼らは単にお金に余裕があるから創作するのです。

人材の選考プロセスは、労働の標準化、人件費の分析、労働時間の効率化から始める必要があります。これらは複雑なプロセスですが、このプロセスだけで、このポジションが本当に必要かどうか、どの時点で本当に補充する必要があるかを判断できます。

組織の人員ニーズの予測は、さまざまな方法を使用して実現できます。使用される方法に関係なく、予測は一定の近似を表すものであり、完全に正しい結果、つまり一種の「究極の真実」と見なされるべきではないことは明らかです。人材要件を予測する方法は、いわば判断（デルファイ法）または数学の使用（外挿法：会社の現在の位置を将来に移す）のいずれかに基づくことができます。

企業の経営者がこれを確信した後、職場それは本当に必要になるでしょう、私たちは期限を決めました、そして私たちは人員計画を立てることができます。人員計画を使用すると、特定の欠員を補充するための最適かつ実際の最大許容条件を記述したり、さまざまな時点での人選の作業負荷を比較したりできます。たとえば、同時に 5 つの欠員を「埋める」必要がないように選択を計画できます。

1.1 企業における人事計画の本質、目標、目的

人事はあらゆる組織にとって不可欠な要素です。どの組織も、共通の目標によって団結した人々の相互作用から成り立っています。人事管理と組織全体は、この相互作用に必要な要素です。「比較的大規模に行われるすべての直接的な社会的労働や協同労働には、多かれ少なかれ、管理が必要であり、それによって相互間の一貫性が確立されます。個々の作品個々の器官の動きから生じる一般的な機能を実行します。個々のヴァイオリニストは自分自身をコントロールしますが、オーケストラには指揮者が必要です。」

国内文献では人事管理の定義については統一見解がありませんが、いくつかのアプローチが区別できます。

a) 制度的アプローチ。このアプローチの観点から、人事管理は、次の実現を目的としたさまざまな主体の多様な活動であると考えられます（その中で、専門的な人事管理サービス、部下に対する管理機能を実行するラインマネージャーおよび上級マネージャーが最もよく特定されます）。組織の戦略的発展の目標と、企業で雇用されている従業員を最も効率的に活用するための戦術的タスクの遂行。

b) コンテンツベースの (機能的) アプローチ。このアプローチは、「人事管理の機能、組織内での機能の目標と目標を特定することに基づいており」、制度的なアプローチとは対照的に、「これらの目標を達成するためにどのような行動とプロセスを実行する必要があるか」を示しています。「人事管理が組織に提供すべきものは何か」に焦点を当てています。これにより、人事管理を特別な種類の活動として、独自の特定の内容を持つ統合システムとして語ることができるようになります。」人事管理システムの機能サブシステムの構成とその主な機能を付録 1 に示します。

c) 組織的なアプローチ。このアプローチの観点から、人事管理は効率性を確保する、相互に関連する経済的、組織的、社会心理学的手法の複合体として定義できます。労働活動そして企業の競争力。ここでは、オブジェクトとサブジェクトの相互作用について話しています。人事管理機能を実装するためのメカニズム、テクノロジー、ツール、手順が考慮されています。

d) 興味深いアプローチは、人事管理システムの目的が、マネージャーと従業員の共同生産活動における対象を絞った相互作用と相互影響のプロセスであるということです。このアプローチは、管理システムを管理の主体と管理の目的の統一として定義します。これは、複雑な社会システムにおける自己規制だけでなく、管理の対象が主体に及ぼす対象を絞った影響の結果としても達成されます。この場合、管理の対象は社会関係、プロセス、グループだけでなく、社会資源そしてその人自身は、必然的に社会関係に入り、社会的プロセスやグループに参加し、資源を実現します。これに基づいて、人事管理は管理の目的と主体があり、その間に組織と管理が存在するシステムとして語ることができます。経営関係、および特定の方法のシステムを通じて実装される制御機能。

人事管理は社会的なものであるため、いくつかの側面が含まれます。特に、人事管理の次の側面が強調されています。

技術的および経済的 - 特定の生産物の開発レベル、そこで使用される装置および技術の特徴、生産条件などを反映します。

組織的および経済的 - 労働者の数と構成、道徳的および物質的なインセンティブ、労働時間の使い方などの計画に関連する問題が含まれます。

法的 - 従業員との連携における労働法の遵守の問題が含まれます。

社会心理学的 - 人事管理に対する社会心理学的サポートの問題、仕事の実践へのさまざまな社会学的および心理学的手順の導入を反映しています。

教育的 - 人材トレーニング、指導などに関連する問題の解決が含まれます。

人事管理にはさまざまな側面があることに加えて、さまざまな概念上の立場に基づくことができます。この概念は、組織と従業員の利益の調整の基礎となる人事管理の哲学と初期原則を反映しています。それらは客観的に存在し、組織的に実現および組織化することも、特定の組織設計なしに直感的に実装することもできます。

人事管理の概念には、経営の基本原則とその一般的な方向性が含まれており、その規定は単一の組織内で特有のものですが、人事管理の内容には共通する要素も含まれています。したがって、人事管理の内容には次のものが含まれます。

企業の発展戦略を考慮して人材要件を決定する。

人員の数値的・質的構成の形成（採用・選定・配置）

人事方針（人材の選定・配置の原則、採用・解雇の条件、研修・高度な研修、人材の評価とその活動）

一般および専門トレーニングのシステム。

企業における従業員の適応。

労働に対する支払いとインセンティブ（報酬の形態、労働生産性を高める方法など）。

要員のパフォーマンス評価と認定。

人材育成制度（研修、キャリアプラン等）

人員予備軍の形成。

企業の組織文化、従業員、行政、公的機関との人間関係人事管理システムは、あらゆる組織の管理と発展に不可欠な要素であり、客観的であるためです。組織自体の出現とともに、誰の意志にも関係なく発生します。実際、人事管理システムは組織の最も重要なサブシステムの 1 つであり、その開発の成功を左右します。

人事管理システムとは何か、そしてその最も効果的な機能を達成するにはどうすればよいかを可能な限り理解するには、人事管理へのすべてのアプローチを一貫して統一して考える必要があります。

効果的に機能するためには、人事管理システムは科学に基づいた原則に基づいて構築され、その基礎となる原則に対応する最適な方法とテクノロジーを使用し、組織の発展の一般的な概念と矛盾しない必要があります。

人事管理システムの変更と改善は、多くの変数を考慮する必要がある複雑なプロセスです。同時に、人事制度そのものの変革もイノベーションの観点から検討してはいかがでしょうか。これを行うには、イノベーション一般とイノベーションの特徴を考慮することが合理的と思われます。

人事計画の主なタスクの 1 つは、人材要件を決定することです。企業の人材ニーズは、企業が選択した開発戦略に従って決定される、必要な量的および質的な構成として理解されます。この計画は、特定のタスクの実行に関与する人員カテゴリーごとに労働者の数を決定することを目的として実行されます。この場合、彼らの専門スタッフ、州が承認されています。

上記からもわかるように、人材に対するニーズは定性的ニーズと量的ニーズを区別する必要があります。人口計画の実践におけるこれらのタイプのニーズはどちらも、統一性と相互接続の中で計算されます。

企業が製品の生産計画や販売計画を遂行するために必要な人材のニーズを計画するのが労務計画です。

労務および人事計画を策定する目的は、企業の人材に対する合理的な（経済的に正当な）必要性を判断し、計画された期間内にその人材を確実に効果的に活用することです。

1.2 計画段階

人的資源を計画するときは、通常、次の内部要因と外部要因が考慮されます。

調査期間中の経済および業界の状況。 - 公共政策（法律、税制、合理的な保険など）。

他社との競争、市場動向。

会社の戦略目標と事業計画。

財務状況組織、報酬レベル。

企業文化、従業員の忠誠心。

人事異動（解雇、産休、退職、一時解雇など）。

企業における人事計画の段階は次のようになります。

）現金準備金、その量および構造の評価。

）将来のニーズの評価。職員の専門的および資格構造の変化を追跡し、定量的および定性的指標を示す労働ニーズを特定する。

) 将来のニーズに対応したプログラムの開発。

最初の段階では、次のことが実行されます。組織の労働資源の使用状況の分析。個々のパフォーマーグループのタスクの明確化。適切な資格要件の形成。特定の作業分野ごとに労働生産性の余力を特定する。

人事計画の第 3 段階では、人事目標、目標、人事戦略、人事計画の実行を目的とした人事活動が展開されます。

1.3 人員計画の手法

外挿とは、特定の係数を考慮して、組織内の現在の状況を将来の (計画された) 期間に置き換えることです。この方法は、安定した組織で短期間の場合により適しています。ロシアの不安定な状況では、調整された外挿法がより頻繁に使用されます。労働市場の変化、物価の変化など、多くの要因の関係の変化が考慮されます。

専門家の評価方法。それは専門家、つまり部門や企業の責任者の意見に基づいています。信頼できる情報の欠如を補うのは、専門家の経験と勘です。

コンピューターのモデル。ラインマネージャーから提供された情報に基づいて、HR スペシャリストがコンピュータで人材要件の予測を作成します。

各構造単位および企業全体の人員の必要性を評価するために、労働計画と従業員数の技術的プロセスが分析されます。それは企業の人員ニーズの計画に直接関係しています。

前期間の労働および人員計画の実施状況が分析されます。
労働生産性の計画指標が計算されます。
製品、作業、商品の生産単位を製造するための標準的な労働強度が決定されます。
1人の従業員の労働時間の計画バランスが計算されます。
人員の必要性、その計画された構造と移動が計算されます。
人材育成が計画されています。

.4 人事計画の原則

人事計画のプロセスは、実装中に考慮する必要がある多くの原則に基づいています。

まずはこれ関与組織の従業員は、準備の初期段階からすでに計画に取り組むことができます。

人事計画のもう 1 つの原則は、連続、対応する性質により経済活動組織とその職員自身が所属しているという事実一定の動き。同時に、計画は単一の行為としてではなく、常に繰り返されるプロセスとして考慮されます。

原理 柔軟性 これは、状況の変化に応じて、以前に行われた人事決定を常に調整する可能性を意味します。柔軟性を確保するために、計画は一定の制限内で自由に行動できるようにする必要があります。

組織の個々の部分の活動を統一し、相互に関連させるには、次のような計画原則に従う必要があります。調整調整と統合の形での人事計画。調整は同じレベルのユニット間で「水平」に実行され、統合は上位と下位のユニット間で「垂直」に実行されます。

原理効率これは、計画の策定にかかるコストが、その実施によってもたらされる効果よりも低くなければならないことを意味します。計画の原則として、次のことも考慮できます。 創造必要な条件計画を実行するために .

考慮されている原則は普遍的であり、さまざまなレベルの管理に適しています。同時に、特定の原則が各レベルに適用される場合があります。

たとえば、部門で計画を立てる場合、原則が重要な役割を果たします。 ボトルネック : 最もパフォーマンスの低い従業員が全体的なパフォーマンスを決定します。同時に、組織レベルでは、この原則は通常適用されませんが、おそらくここで最も重要な特定の原則は次のとおりです。 科学的性格 計画中。

人事計画は計画の他の分野と多くの共通点があるにもかかわらず、そのプロセスでは次のような理由で多くの特有の問題が発生する可能性があります。

予測の複雑さに伴う人事計画プロセスの難しさ労働行動、競合の可能性など。人材の将来の活用と将来の勤務態度は、高い不確実性を伴って予測されます。さらに、組織の参加者は計画の「対象」になることに抵抗し、計画の結果に同意せず、これに反応して対立を引き起こす可能性があります。

人事政策における経済目標体系の二重性。マーケティングや財務の分野で計画を立てるときに、計画の目標が経済的側面に影響を与える場合、人員を計画するときには、社会的効率の要素が追加されます。他の分野で定量的な値を使用して運用できる場合、人事計画のデータは主に定性的な性質のものになります (能力、行われた仕事の評価など)。

2. 人事計画の基本要素

.1 人事分析

まず第一に、人員の定性的および量的構成が、組織が直面しているタスクおよび実行者に対する要件と実際に適合しているかどうかの分析が実行されます。この場合、評価は定期的な活動ではなく、継続的な監視の形をとります (つまり、「在庫は何ですか?」という質問に対する答えは常に用意されています)。

定性分析の主なタスクは、明確に定義された計画期間までに従業員の知識とスキルを判断し、評価することです。

人員構成の定量的分析のタスクは、人員の各カテゴリ (たとえば、従業員または労働者、訓練を受けた人員または資格のない人員、男性と女性、若者など) の従業員数を決定することです。

ここで、何が存在するのか、そして必要なものとの矛盾は何なのかという質問に対する答えが与えられなければなりません。つまり、企業の人材が評価されるのです。

計画の本質は、評価が定期的な活動ではなく継続的なモニタリングの形をとることです。

この段階では、次の 3 つの方向で作業を実行する必要があります。

· 利用可能な資源の状態（資源の量、流動性、質、労働生産性、メリット、能力、積載の最適性など）の評価、分析。

· 外部情報源の評価。これらには、他の企業の従業員、教育機関の卒業生、学生が含まれます。

· これらの資源の可能性（資源開発のための質の高い埋蔵量）の評価。

人事政策の進化（即戦力の供給機能から、既に雇用されている労働者の総合的な開発と最大限の活用機能へ）に伴い、外部ソースの評価から人事政策のより徹底的な分析への移行が見られる。内部リソースの状態と可能性。同時に、評価自体も、定量的および定性的パラメータの考慮から可能性の探索まで、ますます活発になっています。

人材は企業の科学的および技術的可能性の最も重要な要素を構成し、アクティブなフィードバックモード（イノベーションの生成）で働くため、イノベーションプロセスの条件においてリソースブロックは特に重要になります。このブロックでは、不確実な状況でも成長できる人材（イノベーター）を特定し、クリエイティブな仕事への適性を評価します。評価の単位は頻繁に変更され、従業員のグループになります。

次のステップは、要件とリソース (現在および将来) の適合性を評価することです。ギャップを特定することで、最終的に人材の量的および質的な必要性が修正されます。要求と既存の不一致の性質を確立することは、それを解消するための対策の範囲を決定するため、非常に重要です。

2.2 将来のニーズの判断

必要な人材と利用可能な人材の間の差異の性質を確立することが重要です。これにより、そのような差異を解消することを目的とした措置の範囲が決定されるからです。

組織、部門、部門の目標を設定した後、実際の人事問題を提起する必要があります。いわば、ここに疑問が横たわっています。人員配置の観点から、制作には何が必要なのでしょうか? 特定の生産プログラムのパラメータと会社の組織構造によって、必要な労働量が決まります。そしてその質（知識、経験、スキルのレベル）。

労働力に対する一般的なニーズと、個々の職位や専門分野に対するニーズの両方が高まっています。狭い専門分野ごとに必要性を特定しないように、さまざまなパラメータに応じたグループ化が積極的に使用されます。ここで重要なことは、代表される従業員の資格や能力を考慮するのではなく、目標を達成するために必要な資格や能力を決定することです。

そしてここで、仕事の内容を分析するためのいくつかのテクニックがマネージャーの助けになります。これは職場の写真と、現在この（または同様の）作業を行っている労働者へのインタビューです。これらの方法をもう少し詳しく見てみましょう。

上記の最初の方法 (作業時間の写真) を使用すると、従業員が実行したタスクと行動が特定され、長期にわたって記録されます。このような研究の結果に基づいて、個々の労働行為の実現可能性の程度と重要性のランクを非常に正確に決定することができます。

従業員や直属の上司に面談して必要な情報を収集する方法もあります。標準的なアンケートに記入したり、業務内容を自由記述で記入したりする際に、アンケートを利用することも可能です。

このフェーズの最後のステップは、資格と能力を従業員の種類と数に変換することです。

2.3 具体的な計画の策定

人材要件が決定されたら、望ましい結果を達成するための行動計画を作成する必要があります。ネットワーク要件が追加の必要性を示している場合は、必要な特定の数と種類の人員を採用、選択、ターゲット設定し、準備する計画を立てる必要があります。従業員の削減が必要な場合は、必要な調整に対応する計画を立てる必要があります。時間が問題にならない場合は、自然な磨耗を利用して人件費を削減できます。ただし、組織が通常の損耗を許容できない場合は、従業員の総数を減らすか、従業員の退職に至らないその他の調整を行うことによって、従業員数を減らすことができます。

総従業員数を削減するには、次の 4 つの基本的な方法があります。

A) 生産削減。

B) 有効期限、完了。

B) 早期退職に対するインセンティブ。

D) 自発的に退任するインセンティブ。

期限切れとは対照的に、生産の削減では、一定の日が経過すると、ある程度の数の従業員が再び雇用される可能性が高いと想定されます。ほとんどの早期退職および退職計画は、これらの退職に対して何らかの金銭的インセンティブを提供します。

従業員の退職を招かないアプローチには次のようなものがあります。

再分類。

転送。

仕事の分配。

再分類には、従業員の降格、雇用機会の削減、またはその 2 つの組み合わせが含まれます。通常、再分類には支払いの減額が伴います。配置転換には、従業員を組織の別の部分に移動することが含まれます。

作業分散とは、従業員の時間を比例的に削減することで、生産量と完成度の低下を制限するための取り決めです。行動計画は、人員計画を実行しながら段階的に計画する必要があります。目標を達成するために必要な人材は、個々の管理者が決定します。人事計画部門は、特定の組織の全体的な人員需要を結びつけ、決定します。同様に、人材要件のネットワークは、利用可能な人材と予想される変更を考慮して、組織のさまざまな部門が検討するために提出された情報に基づいています。ネットワークの需要が高い場合、組織的なツールは採用、選考、トレーニング、開発です。需要がマイナスの場合は、減産、期限切れ、早期退職、希望退職などを通じて適切な調整を行わなければなりません。

3. 人員計画

.1 人員要件の計画

企画スタッフは解放が必要

主な目標は、企業の現在および将来の生産性を確保するために必要な人材の量的および定性を判断することです。

人員要件の具体的な決定は、企業の現在および将来の発展目標に応じて、資格、勤務時間、雇用および配置に応じて必要な労働者の数を計算することです。この計算は、ある日付の推定労働需要と実際の供給状況の比較に基づいて行われ、労働力を決定するための情報根拠を表します。経営上の意思決定人材の誘致、研修、再研修の分野で。

含まれるもの:

労働資源の利用可能な可能性の評価。

将来のニーズの評価。

人材育成プログラムの開発。

人員要件の具体的な決定は、企業の現在および将来の発展目標に従って、従業員の数、資格、時間、雇用および配置に応じて必要な従業員の数を計算することです。この計算は、ある日付における労働需要の推計と実際の供給状況との比較に基づいて行われ、人材の確保、人材の育成、再訓練の分野における経営判断の基礎となる情報となります。

表 1. 人員要件の計画における現在の関係

要因その影響決定方法１．企業外部に存在する要因１．１．市場環境の変化 企業の営業力傾向分析・評価1.2. 市場構造の変化 市場分析1.3. 競争関係市場での地位の分析1.4. データ定義経済政策原価経済データとプロセスの分析1.5. 関税協定結果の予測、採択された協定の分析2. 企業内に存在する要因（内部）２．１．計画販売量定量的および定性的な人材ニーズ (新規需要または減少需要) 1.2.2 項に挙げた要因の評価に従って経営上の意思決定を行う。設備、技術、生産および労働の組織必要な人員の数最終製品の量と品質組織の性質と労働科学の経験的データに基づく指標 2.3. 従業員の離職率退職者を補充するための追加の従業員の必要性 損失の会計処理2.4. ダウンタイム人員の不合理な使用生産量の削減離職率とダウンタイムの割合の決定 2.5. 連合戦略 人事方針交渉

3.2 人員配置計画

これは、人材要件の計画に直接基づいており、定量的および定性的な側面も考慮されています。これは 4 つのコンポーネントに分かれています。

採用計画。候補者を誘致するための情報源（外部または内部）の選択、およびメディア（出版物、インターネットなど）を使用して候補者に提案された求人情報を周知することに関連します。

選考計画。欠員ポジションの候補者を選択する個々の段階の構造化と同様に、選択ツールの選択に関連します。

従業員の適応計画、つまり新入社員が組織、職場、チームについて知るのに役立つイベント。

3.3 人員計画

その目標は、職種間の従業員の配置を確実に遵守することであり、その基礎となるのは、特定の職場の要件に資格を準拠させることです。従業員の資格プロフィールとこれらの要件を比較することで、従業員の職場に対する職業的適合性の係数を評価することができます。

また、人材活用を計画する際には、従業員の能力、スキル、意欲などを考慮し、従業員の仕事に対する満足度が最適化されるよう努める必要があります。人材活用の計画は、正規職の補充計画の策定に反映されます。

この計画要素のもう 1 つの領域は、従業員の時間管理です (シフト計画の策定、臨時およびパートタイムの労働者およびサポートスタッフの使用計画、季節の変化などに伴う不安定な勤務サイクル中の従業員の使用の組織化)。貿易）。休暇の計画や従業員の各種教育プログラムへの参加の計画にも注意を払う必要があります。

3.4 人材育成計画

目標は、将来の職場の要件を特定し、従業員の専門能力開発に貢献する活動を計画することです。人材育成計画は、外部の労働市場で人材を探すのではなく、内部リソースを活用するように設計されています。教育計画、従業員育成、キャリア計画に分けることができます。

すべての人材育成活動は、従業員の知識とスキルの不足を解消することを目的とすべきです。多くの大企業では、従業員をトレーニングするために独自の企業を作成しています。教育センター、企業の活動の詳細に可能な限り近いもの。中小規模の組織は、外部の教育センターのサービスを利用できます。

3.5 スタッフの解放の計画

目標は、余剰人員を確立し、適時または積極的に削減することです。リリースの理由は、企業の存続の不都合による生産の停止である可能性があります。生産の減少。新しい技術開発。職場に対する要件の変化。変化組織構造等

有能な人材が外部労働市場に流出するのを防ぎ、社会的緊張を緩和するために、組織は高度な人材リリースを利用できます。つまり、人材リリースの予測を作成し、従業員を代替的に活用する方法を計画します。残念ながら、この分野の人事管理活動は国内組織では発展していません。

人員の解放を計画するときは、まず、人員削減を必要としない活動の概要を説明する必要があります。

）雇用の終了。この措置により、人員削減を犠牲にして余剰労働者を雇用することが可能になります。

) 余剰労働力の他の労働者への移転無料の場所;

）労働時間の短縮。この場合、より多くの労働者が必要となるため、超過数は排除されます。削減には、残業の廃止、一部の従業員のパートタイム勤務などの選択肢が考えられます。

) 組織に必要な接続を失うことなく、これらの注文を社内で完了できる場合、他の組織への注文の転送のキャンセル。

) 週短縮勤務の導入。

その後、従業員を削減する措置が計画されています。従業員が自発的に退職するイベントが優先されます。この場合、解雇時に金銭補償が支払われる可能性がある（西側企業では、勤続年数やその他の指標に応じて月給が最大7～10月）。早期退職; 従業員の新しい仕事の選択などの支援。

3.6 人件費計画

目標は、一定の計画期間内での人件費の変化を確立することです。同時に、企業の期待される成功の程度と、そのようなコストの変化に耐える能力とが比較されます。人事計画のこの要素は、財務計画や事業活動の分析と密接に関連しています。

産業用先進国コスト計画の重要性は、企業コストに占める人件費の比重が高まる傾向にあるためであり、これは次の要因によって説明できます。

労働者の生産性と人件費の不均衡。

より有能な、したがってより「高価な」人材を必要とする新しいテクノロジーの使用。

法律や関税協定の影響。

人件費を計画するときは、まず次のコスト項目に留意する必要があります。社会保険料; 出張および公用旅行の費用。要員の訓練、再訓練、および高度な訓練にかかる費用。公共の食事、住居および文化サービス、体育、医療およびレクリエーション、保育施設の提供、および特別な衣類の購入に対する追加の支払いに関連する費用。労働保護コストも計画する必要があります。環境、より有利な労働条件（精神生理学および労働人間工学の要件の遵守、技術的な美学）、組織内の健全な心理的環境、および雇用の創出を目的としています。

組織内で人材の離職率が高い場合、新しい労働者の探し、彼らの指導、仕事の習熟に関連して追加コストが発生します。離職率が高くなると、残業代の支払い率、欠陥のレベル、ダウンタイムの数が増加し、病気や労働災害のレベルが増加し、早期の障害が発生します。これらすべてが人件費の増加、製品コストの増加、そして競争力の低下につながります。

市場関係が発展するにつれて、組織の利益と資本への従業員の参加に関連する新たなタイプのコストを考慮する必要が生じます。

結論

人事計画は、企業の安定した機能とそのダイナミックな発展にとって重要であり、まさに必要な要素です。また、人事計画は必要な人材の採用を計画するだけでなく、育成やキャリアアップの計画も含めて行います。必要に応じて、人事計画では、企業からの不必要な人材の解雇の問題にも対処する必要があります。一般に、人事計画を会社の生産および商業活動の計画と組み合わせることで、会社の従業員の生産性を最大化することができ、それによって会社に競合他社に対するさらなる優位性をもたらし、市場での新たな利益に弾みを与えることができます。

労働要件を決定することは、第一段階人員計画。必要な人数（カテゴリー別も含む）が分からなければ、最も効果的な人員配置の方法を見つけることはできません。

市場経済への移行に伴い、企業を取り巻く状況は大きく変化しました。まず第一に、次の理由により生産の安定性が低下しました。

製品の量をその需要に結び付けて生産を再構築する必要がある。

イノベーションと新製品のリリースにより重点を置きます。

すでにマスターされた製品の生産と新しいタイプの製品をマスターするプロセスを並行して存在させ、新しい生産施設を組織する必要がある。

統合と解体のプロセスによる企業自体の組織構造の変化を伴います。

これらすべてにより、特に将来の労働需要の計算が複雑になることは避けられません。

基本的な計画プロセスと類推すると、人員計画の次の時間枠を区別できます。

短期（0～2年）。

中期（2～5年）。

長期（5年以上）。

人事計画を立てる過程ではさまざまな困難が生じることがありますが、無視すると致命的な結果を招く「つまずき」も数多くあります。

労働者の必要性の計画は、生産の発展と組織的および技術的措置の計画の実施、従業員の数を考慮した、利用可能な仕事、将来の労働者の数と構造に関するデータに基づいて行われます。、専門家およびマネージャーは、現在の管理体制に基づいて、その改善、人員配置、空席の補充計画に取り組みます。

従業員数の計画は、製品の販売計画、財務・投資計画などと連動する必要があります。各種指標の計画は、生産計画ではなく製品の販売予測からスタートするため、計画そのものが確率的になります。そしてその結果は、それらまたは他の指標の予測となります。

使用したソースのリスト

1.デュラコフ I.B. 人事管理: 選考と採用 - M.、2008。

2.デムチェンコフ V.S.、ミレタ V.I. 企業活動のシステム分析。 - M.: 財務と統計、2008 年。

.リトヴィンツェワ NA 人材の選択と審査の政治的側面 - M.、2009。

4.キバノフ A.Ya.、I.B. デュラコバ、「組織人事管理」。モスクワ、2008 年

.モルドビン S.K. マネージャー向けのモジュール式プログラム組織開発管理。モジュール 16. - 修士、2009

.マズロフ E.V. 企業の人事管理。 - M.、2009

.Odegov Yu.G.、Zhuravlev P.V. 人事管理。 - M.、2007

8.シェクシェン S.V. 人材の計画と採用 - M.、2008 年。

.ツベタエフV.M. 人事管理。 - サンクトペテルブルク、2010

10.企業経済学: 教科書 (O.I. Volkov 教授編) - M.、2009 年

人的資源を計画するときは、通常、次の内部要因と外部要因が考慮されます。

- 調査期間中の経済とこの業界の状況。
? 公共政策（法律、税制、合理的な保険など）。
- 他社との競争、市場動向。
- 会社の戦略目標と事業計画。
- 組織の財務状況、報酬のレベル。
- 企業文化、従業員の忠誠心。
- 従業員の異動（解雇、産休、退職、一時解雇など）。

企業における人事計画の段階は次のようになります。

1) 現金準備金、その量および構造の評価。この段階では、次のことが実行されます。組織の労働資源の使用状況の分析。個々のパフォーマーグループのタスクの明確化。適切な資格要件の形成。特定の作業分野ごとに労働生産性の余力を特定する。
2) 将来のニーズの評価。職員の専門的および資格構造の変化を追跡し、定量的および定性的指標を示す労働ニーズを特定します。この段階で、計画期間における人員要件が決定されます。必要な数、専門職および資格の構成を決定するための初期データは、生産プログラム、生産基準、労働生産性の計画された成長、作業構造です。

上記の情報はすべて、人事記録の結果として収集されます。人事会計？これは、定量的な測定を観察し、組織内のすべてのカテゴリーの従業員の状態と使用状況を記録するための方法のシステムです。通常、人材の必要性は事業計画の準備・策定段階で決定されます。

3) 将来のニーズに対応したプログラムの開発。人事計画の第 3 段階では、人事目標、目標、人事戦略、人事計画の実行を目的とした人事活動が展開されます。

人事計画には次の活動が含まれます。

? 人事計画プロセスを組織する。
? 部門向けの初期データと情報の準備。
? 人事計画方法論の開発。
?特定の役職および部門に関する計画の収集と作成。
? 特定のポジションの計画データの分析と合成。
? 人事計画の戦略と戦術について企業評議会に通知する。
? 各部門から受け取った人事計画提案の収集、分析、処理。
? 決定を下すか承認する。
? 決定を部門に持ち込む。

人事計画？これは2種類のソースを使って適任者を選抜するシステムですか？特定の期間内に必要な数の専門家に対する組織のニーズを満たすことを目標として、内部 (組織内で利用可能な従業員) と外部 (外部環境から発見または誘致された従業員) の 2 つの人材を配置します。

したがって、組織における計画は重要な役割を果たしており、組織全体のさらなる成功はその正確さにかかっています。

1. 人事計画の本質。

人事計画は、事業体の目標を達成するために必要な人材の必要性を定量的、定性的、時間的、空間的に決定するプロセスです。

人事計画の領域:

1. 構造的に決定された人事計画: RT および CT の枠組み内で実行され、雇用の創出と従業員間の活動の調整の原則が決定されます。これは企業経営の組織構造の研究に基づいており、人員配置の計画が含まれます。

2. 個別人事計画：特定の個別の従業員が計画の対象となります（従業員のキャリア計画、従業員のリリース）。

3. 部門のチームの計画: 計画の対象は、従業員またはその個々のグループの総数です (人員要件、構造部門別、人件費の計画)。

人員計画の主な要素:

1. 企業管理の生産と組織構造。

2. 商品およびサービスのリリースのためのプログラム (Te)。

3. 製造プロセスの詳細。

4. 生産の機械化と自動化の程度。

要員数を計画するときは、次の点を考慮してください。

1. 企業の経済状況および市況。

2. 生産の技術設備のレベル。

3. 離職率（離職率）：

離職率 = (自らの要求による U + 労働違反の U。ディスク..)/(年間平均従業員数)。

定量的計画における主な指標は、仕事の量（労働強度）です。

品質計画では次のことが考慮されます。

1. 技術的プロセス。

2. 合理化計画 (テクノロジーの変更)。

3. 職務要件のプロファイル。

4. トレーニングおよび高度なトレーニングプログラム。

定性的計画中に検討されるパラメータ:

2. 計画要員の資格。

3. 実際の人員配置の変更。

時間計画は学習と関連しています年齢構成要員の交代および異動のタイミング（退職および定年前の年齢）によって決定されます。

時間に基づいて次のように区別されます。

1. 短期（最長 1 年）。

2. 中期 (1 ～ 5 年)。

3. 長期（5年以上）の人材育成計画。

2. 人事計画の手法。

人事計画には、定性的および定量的な側面が含まれます。

定量的な人事計画では、定量化可能な数量 (従業員の数、仕事の数、人件費) を扱います。

品質人材計画では、資格に関する問題を扱います。

質の高い人材計画の方法:

1.専門的評価の方法：人事サービスの従業員、人事部門の責任者。

2. グループ評価方法：ブレインストーミング法、Delphi 法。

質の高い人事計画は次のことから生まれます。

1. 専門的および技術的文書に記録された作業の専門的および資格的分割により、作業プロセス (技術マップ) が作成されます。

2. に定める職位及び勤務場所の要件職務内容または記載されている職場。

3. 組織とその部門の人員配置表。役職の構成が記録されます。

4. 組織および管理プロセスを規制し、実行者の専門的および資格構成の要件を強調する文書。

人事計画の定量的手法:

1. 係数と変化率の使用。

1)。達成されたものから計画を立てる:

2)。労働集約度計画:

3)。サービス基準に基づく計画（派遣社員向け）、集計方法：

人員の数を決定するには、ローゼンクランツの公式が使用されます。

H = (Σ(mi *t i) * K nrv)/T。

2. 人事計画の統計的手法。予測には過去および将来の値が使用されます。これらは、数値特性の計算、回帰分析、相関分析など、考慮中の指標の他の変数への依存性を確立する計算方法です。

2. 人事企画部門。

人事計画は人事業務のすべての領域をカバーしており、次のセクションが含まれます。

1. 人員要件の計画: 以下を含む貸借対照表計算システムが使用されます。

専門的な状況におけるニーズのバランスを計算する:

人材の再訓練と再配置のバランス計算。

内部および外部ソースからの人員配置ニーズを満たすための貸借対照表の計算。

2. 人員の放出計画は、生産と経営の合理化による余剰労働力の出現を伴う。資格のある人材の外部市場への異動や、この人材に対する社会的困難の発生を回避できます。

職員の解雇とは、行政と従業員との間の雇用契約または契約の終了です。

人員解放 – コンプライアンス活動法的規範従業員を解雇する際には、行政による組織的および心理的サポートが必要です。解雇の理由に応じて、解雇を計画するさまざまな方法があります。

従業員の主導による解雇。

マネージャーの主導による解雇。

客観的な理由による解雇。

3. 人材活用計画: 労働時間と PT の使用計画に関連します。

4. 人材育成計画には、組織内、組織外の研修および自己研修の活動が含まれます。

a) 人材トレーニング計画: オンザジョブトレーニングおよびオフザジョブトレーニング。

b) ビジネスキャリア計画には、役職と職務の体系における従業員の水平的および垂直的昇進の方向を決定するための一連の措置が含まれます。

5.人件費の計画。人件費に影響を与える要因:

社内（人員構成、企業の福利厚生制度）。

外部（労働保護、社会保険、社会立法に関する国家規制、国家労働市場).

人件費グループ:

1. 直接人件費（直接人件費）：

1.1. 実行された作業と作業時間に対する支払い。

実行された仕事と働いた時間に対する給与。

定期的かつ保証されたベースでのインセンティブ支払い（ボーナス、手当）。

労働条件および労働時間に関連する補償金。

1.2. 非労働時間に対する支払い:

年次休暇および追加休暇の支払い。

労働協約に基づく法律で定められた休暇を超える追加休暇の支払い。

特別休憩および優遇時間の支払い。

1.3. 1 回限りの支払いとインセンティブ。

1.4. 現物での支払い。

2. 間接費(間接人件費):

住居費や公共料金の支払いにかかる費用。

社会保障費。

職業訓練費用。

その他人件費。

導入

1. 企業の人事計画の理論的側面

1.1 企業における人材要件計画の本質、目標、目的

1.2 人員計画の段階

2. 人材要件を計画するためのアルゴリズム

2.1 人員要件の計画段階、その簡単な特徴、使用される指標

2.2 人員要件の計画

2.3 従業員数の計画方法とその本質

2.4 人員配置のニーズを予測する方法

2.5 要員数の決定

2.6 人事プロセスの計画段階

2.7 人件費の計画

3.美容室合同会社「Molodost」の仕事

3.1 Molodost LLCの特徴

3.2 仕事の経済的成果

結論

使用したソースのリスト

付録 1

導入

このコースの課題は、「人材の採用、訓練、再訓練の計画」という、複雑かつ間違いなく重要なテーマに特化しています。現在、この問題は十分に研究されている問題の 1 つですが、そのすべての側面について理論的および実験的研究の両方が必要です。

この研究の関連性は、次の事実によるものです。 企業の市場経済への移行に伴い、人材の採用、訓練、再訓練を計画するという問題が特に増大します。目標 人事方針- 組織自体のニーズ、現在の法律の要件、労働市場の状況に従って、人員の数値的および質的構成を更新および維持するプロセス間の最適なバランスを確保する。企業の効率性と競争力を決める決め手となるのは、質の高い人材の確保です。

市場環境においては、企業における経済活動や人事政策の立案の効率は、人事管理サービスの業務の質と人事管理サービスが行う意思決定の有効性に大きく依存します。したがって、人事管理サービスの活動をタイムリーに客観的かつ包括的に分析することの重要性を過大評価することはできません。このような分析は、企業の性質と効率の根本的な変化に必要な情報を提供します。

国内文献では、次の著者がこのトピックを研究しました：Liberman I.A.、Bustard V.V.、Polovinko V.S.、Odegov Yu.G.、Goremykin V.A.、Makarova V.I.。や。。など。

研究の目的は、人材の採用・育成・再教育の計画プロセスとその意義を分析し、人事管理サービスの効果的な業務の意義を明らかにすることである。

この目標を達成するために、次のタスクが特定されました。

企業の人事計画の理論的側面を考慮する。

人材ニーズを計画および予測する方法を研究する。

人事プロセスの計画段階を分析する。

作業の結果と Molodost LLC の活動の特徴を示します。

研究方法: 観察、分析、一般化。

この研究の理論的かつ実際的な重要性は、この研究が「企業計画」という学問の研究の一環としてこのテーマを研究するのに使用でき、管理者や人事管理サービスが最高の成果を達成するために実際に応用するのに役立つという事実にあります。事業活動における経済的成果。

このコースの作品は、序論、3 つの章、結論、参考文献で構成されています。

1. 企業の人事計画の理論的側面

1.1 企業における人材要件計画の本質、目標、目的

どのような組織であっても、共通の目標によって団結した人々の相互作用で構成されるため、人事はどのような組織にとっても不可欠な部分です。人事管理と組織全体は、この相互作用に必要な要素です。「比較的大規模に行われる直接的な社会的または協同的な仕事はすべて、多かれ少なかれ、個々の仕事間の一貫性を確立し、個々の器官の動きから生じる一般的な機能を実行する管理を必要とします。個々のヴァイオリニストは自分自身を制御し、オーケストラには指揮者が必要だ」

国内文献では人事管理の定義については統一見解がありませんが、いくつかのアプローチが区別できます。

制度的アプローチ。このアプローチの観点から、人事管理は、「さまざまな主体（その中で、専門的な人事管理サービス、部下との関係で管理機能を実行するラインおよび上級マネージャー）のさまざまな活動が最も頻繁に特定され、その目的は次のとおりである」と考えられます。組織の戦略的発展の目標を実現し、企業で雇用されている従業員を最も効率的に活用するための戦術的タスクを実行する。」

コンテンツベース（機能的）アプローチ。このアプローチは、「人事管理の機能、組織内での機能の目標と目標を特定することに基づいており」、制度的なアプローチとは対照的に、「これらの目標を達成するためにどのような行動とプロセスを実行する必要があるか」を示しています。これは、「人事管理が組織に何を提供すべきかについて焦点を当てています。...これにより、人事管理を特別な種類の活動として、独自の特定の内容を持つ統合システムとして語ることができます。」人事管理システムの機能サブシステムの構成とその主な機能を付録 1 に示します。

組織的なアプローチ。このアプローチの観点から、人事管理は「業務活動の効率性と企業の競争力を確保する、相互に関連する経済的、組織的、社会心理学的手法の複合体」と定義できます。ここでは、人事管理の相互作用について話しています。オブジェクトと主題を考慮して、スタッフが管理機能を実装するためのメカニズム、テクノロジー、ツール、および手順を検討します。」

興味深いアプローチは、人事管理システムの目的が、マネージャーとスタッフの共同生産活動における対象を絞った相互作用と相互影響のプロセスであるということです。このアプローチは、管理システムを管理の主体と管理の目的の統一として定義します。これは、複雑な社会システムにおける自己規制だけでなく、管理の対象が主体に及ぼす対象を絞った影響の結果としても達成されます。この場合、管理の対象は社会関係、プロセス、グループ、さらには社会資源であり、必然的に社会関係に入り、社会プロセスやグループに参加し、リソースの実装に参加する人自身です。これに基づいて、人事管理は、管理の目的と主体を持ち、その間に組織的関係と管理的関係があり、また、特定の方法のシステムを通じて実装される管理機能としてのシステムとして話すことができます。

人事管理は社会的なものであるため、いくつかの側面が含まれます。特に、人事管理の次の側面が強調されています。

技術的および経済的 - 特定の生産物の開発レベル、そこで使用される装置および技術の特徴、生産条件などを反映します。

組織的および経済的 - 労働者の数と構成、道徳的および物質的なインセンティブ、労働時間の使い方などの計画に関連する問題が含まれます。

法的 - 従業員との連携における労働法の遵守の問題が含まれます。

社会心理学的 - 人事管理に対する社会心理学的サポートの問題、仕事の実践へのさまざまな社会学的および心理学的手順の導入を反映しています。

教育的 - 人材トレーニング、指導などに関連する問題の解決が含まれます。

「人事管理には多くの側面があるという事実に加えて、それはさまざまな概念的規定に基づくことができます。概念は、組織と従業員の利益の調整の基礎となる人事管理の哲学と最初の原則を反映しています。概念は客観的に存在します」を理解して組織的に形式化することも、特定の組織設計を行わずに直感的に実装することもできます。」

企業の発展戦略を考慮して人材要件を決定する。

人員の数値的・質的構成の形成（採用・選定・配置）

人事方針（人材の選定・配置の原則、採用・解雇の条件、研修・高度な研修、人材の評価とその活動）

一般および専門トレーニングのシステム。

企業における従業員の適応。

労働に対する支払いとインセンティブ（報酬の形態、労働生産性を高める方法など）。

要員のパフォーマンス評価と認定。

人材育成制度（研修、キャリアプラン等）

人員予備軍の形成。

人事計画の主なタスクの 1 つは、人材要件を決定することです。企業の人材ニーズは、企業が選択した開発戦略に従って決定される、必要な量的および質的な構成として理解されます。この計画は、特定のタスクの実行に関与する人員カテゴリーごとに労働者の数を決定することを目的として実行されます。同時に、彼らの専門的な構成が示され、その人員配置が承認されます。

企業が製品の生産計画や販売計画を遂行するために必要な人材のニーズを計画するのが労務計画です。

1.2 人員計画の段階

人的資源を計画するときは、通常、次の内部要因と外部要因が考慮されます。

調査期間中の経済および業界の状況。 - 公共政策（法律、税制、合理的な保険など）。

他社との競争、市場動向。

会社の戦略目標と事業計画。

組織の財務状況、報酬のレベル。

企業文化、従業員の忠誠心。

人事異動（解雇、産休、退職、一時解雇など）。

企業における人事計画の段階は次のようになります。

1) 現金準備金、その量および構造の評価。

2) 将来のニーズの評価。職員の専門的および資格構造の変化を追跡し、定量的および定性的指標を示す労働ニーズを特定する。

3) 将来のニーズに対応したプログラムの開発。

人事計画の第 3 段階では、人事目標、目標、人事戦略、人事計画の実行を目的とした人事活動が展開されます。

人員を計画する際には、以下の方法が使用されます。外挿とは、特定の係数を考慮して、組織内の現在の状況を将来の (計画された) 期間に置き換えることです。この方法は、安定した組織で短期間の場合により適しています。ロシアの不安定な状況では、調整された外挿法がより頻繁に使用されます。労働市場の変化、物価の変化など、多くの要因の関係の変化が考慮されます。

専門家の評価方法。専門家、つまり部門や企業の責任者の意見に基づいています。信頼できる情報の欠如を補うのは、専門家の経験と勘です。

コンピューターのモデル。ラインマネージャーから提供された情報に基づいて、HR スペシャリストがコンピュータで人材要件の予測を作成します。

各構造単位および企業全体の人員の必要性を評価するために、労働計画と従業員数の技術的プロセスが分析されます。これは、企業の人員ニーズの計画に直接関係しているためです。

前期間の労働および人員計画の実施状況が分析されます。

労働生産性の計画指標が計算されます。

製品、作業、商品の生産単位を製造するための標準的な労働強度が決定されます。

1人の従業員の労働時間の計画バランスが計算されます。

人員の必要性、その計画された構造と移動が計算されます。

人材育成が計画されています。

2. 人材要件を計画するためのアルゴリズム

2.1 人員要件の計画段階、その簡単な特徴、使用される指標

企業の人材とその変化には、一定の量的、定性的、構造的特徴があり、それは多かれ少なかれ信頼性をもって測定および反映され、次の絶対的および相対的指標によって反映されます。

特定の日付の企業および（または）その内部部門、個々のカテゴリおよびグループの従業員のリストと出席者数。

一定期間における企業および（または）その内部部門の平均従業員数。

企業の総従業員数に占める各部門（グループ、カテゴリー）の従業員の割合。

一定期間における企業の従業員数の増加率。

企業従業員の平均的なカテゴリー。

企業の従業員および従業員の総数に占める、高等または中等の専門教育を受けた従業員の割合。

企業のマネージャーおよび専門家の専門分野における平均的な職務経験。

離職;

企業の従業員および（または）従業員の資本労働比率など

これらと他の多くの指標を組み合わせることで、企業の人材の量的、質的、構造的状態とその変化の傾向を把握することができ、改善策の計画、分析、開発などの人事管理を行うことができます。企業の労働資源の利用効率。企業の労働資源（人材）の量的特徴は、主に給与出勤率や平均従業員数などの指標によって測られます。企業の従業員給与数は、その日に雇用された従業員と退職した従業員を考慮した、特定の日付または日付の時点で給与計算上の従業員の数です。投票率とは、出勤した給与計算上の従業員の数です。

一定期間の従業員数を決定するには、給与計算上の平均数が使用されます。労働生産性、平均賃金、離職率、離職率、その他多くの指標の計算に使用されます。月あたりの平均従業員数は、休日や週末を含む月の各暦日の給与計算上の従業員数を合計し、その結果の金額をその月の暦日の数で割ることによって決定されます。平均従業員数を正確に判断するには、雇用命令、従業員の別の仕事への異動、雇用契約の終了を考慮して、給与計算上の従業員の毎日の記録を保管する必要があります。

従業員数に加えて、企業とその内部部門の潜在的な労働力の定量的特性は、工数または工数で表される労働資源基金 (F RT) によって表すこともできます。F RT は、次の乗算によって求められます。平均従業員数 (H sp) を日数または時間で表した労働期間の平均期間 (T rv) で表したもの:

F rt = Ch sp * Trv。

このフェーズの最後のステップは、資格と能力を従業員の種類と数に変換することです。

計画の本質は、評価が定期的な活動ではなく継続的なモニタリングの形をとることです。

この段階では、次の 3 つの方向で作業を実行する必要があります。

利用可能な資源の状態（資源の量、流動性、質、労働生産性、メリット、能力、積載の最適性など）の評価、分析。

外部情報源の評価。これらには、他の企業の従業員、教育機関の卒業生、学生が含まれます。

これらの資源の可能性（資源開発のための質の高い埋蔵量）の評価。

人員配置のニーズを予測する方法は、判断または数学の使用に基づいて行うことができます。判断にはマネージャーの評価と Delphi テクニックが含まれます。

数学ベースの手法には、さまざまな統計手法やモデリング手法が含まれます。統計的手法では、履歴データを使用して将来の状態を予測します。それらの 1 つは外挿と考えることができます。これは、今日の状況 (比率) を将来に移すことからなる、最も単純で最も頻繁に使用される方法です。この方法の魅力はそのアクセシビリティにあります。限界は、組織の発展や外部環境の変化を考慮できないことにあります。したがって、この方法は、短期的な計画や、比較的安定した外部条件で運営されている安定した構造を持つ組織に適しています。

モデリング手法は通常、組織の人員配置のニーズを簡素化したビューを提供します。入力データが変化すると、さまざまな人員配置需要シナリオに対して人員配置への影響をテストできます。

企業に必要な人員数を決定する方法については、別途取り上げます。以下を区別する必要があります。

総需要は、組織の人員配置スケジュール、タスクの分析、および次の式を使用した統計的手法を使用して決定できます。

BPP =

ここで、BPP は総人員要件です。

m I - 計画期間内の作業プロセスの数、

t I は各作業プロセスの平均実行時間 (分単位)、ТРВ は計画期間の料金労働時間 (時間単位) (残業を含む場合もあります)、

KNV - 休憩、休暇、病気を考慮するための時間不足の係数。

総額の定量値から実際に利用可能な人員を差し引き、将来の変動（退職、異動、解雇）を考慮すると、正味の人員要件が得られます。この値が正の場合は人材の採用に問題が発生し、負の場合は人材をニーズに適応させることに問題が発生します。

総従業員数を削減するには、次の 4 つの基本的な方法があります。

(1) 減産。

(2) 有効期限、完了。

(3) 早期退職に対するインセンティブ。

(4) 自主的に退任するインセンティブ。

従業員の退職を招かないアプローチには次のようなものがあります。

(1) 再分類。

(2) 転送。

(3) 作品の配布。

作業分散とは、従業員の時間を比例的に削減することで、生産量と完成度の低下を制限するための取り決めです。

行動計画は、人員計画を実行しながら段階的に計画する必要があります。目標を達成するために必要な人材は、個々の管理者が決定します。人事計画部門は、特定の組織の全体的な人員需要を結びつけ、決定します。

同様に、人材要件のネットワークは、利用可能な人材と予想される変更を考慮して、組織のさまざまな部門が検討するために提出された情報に基づいています。ネットワークの需要が高い場合、組織的なツールは採用、選考、トレーニング、開発です。需要がマイナスの場合は、減産、期限切れ、早期退職、希望退職などを通じて適切な調整を行わなければなりません。

2.2 人員要件の計画

含まれるもの:

労働資源の利用可能な可能性の評価;

将来のニーズの評価;

人材育成プログラムの開発。

表 1. 人員要件の計画における現在の関係

	彼らの影響力	判定方法
1. 企業の外部に存在する要因。
1.1 市場環境の変化	販売機会企業原価	傾向分析・評価
1.2 市場構造の変化		市場分析
1.3 競争関係		市場状況の分析
1.4 経済政策によって決定されるデータ		経済データとプロセスの分析
1.5 関税協定		結果の予測、合意された合意の分析
2. 企業内に存在する要因（内部）
2.1 販売予定数量	量的および質的な人員配置のニーズ（新規需要または需要減少）	パラグラフ 1 に列挙された要素の評価に従ってビジネス上の意思決定を行う。
2.2 設備、技術、生産組織、労働力	必要人員数完成品の量と品質	組織科学および労働科学の実証データに基づく指標
2.3 スタッフの離職率	離職者の代わりに従業員がさらに必要になる	損失の会計処理
2.4 ダウンタイム	人員の無駄使い生産量の削減	スタッフの離職率とダウンタイムの割合の決定
2.5 組合戦略	人事方針	交渉

Ch pl = Ch b (I q / I w)、

ここで、N b - 基準期間の平均従業員数、人。

この種の分析は、企業の人事政策が人件費の節約と生産開発の集中的な方向に焦点を当てている場合に特に必要です。

一般に認められている計算式を用いて必要数を計算すると年平均値が得られるため、この年平均値に対して生産高の違いにより一定期間の労働必要量に変動がないか分析する必要がある。

さらに、専門的な観点から分析すると、その変動幅は特に重要になる可能性があります。

製品生産量（フォーミュラの数）の標準労働集約度は概要指標であり、生産量の変動に応じて労働集約度が年間の月または四半期にわたってどの程度均等に配分されるかは考慮されていません。そして、これらの変動は非常に大きくなる可能性があります。

ただし、従業員数の変動範囲 (最大要件から最小要件まで) だけでなく、人員の過剰または不足が特徴的な期間を知ることも重要です。この後初めて、年間平均需要と新たな不一致を規制する方法に従って人材採用の問題を解決することができます。

多くの既存のベラルーシ企業における労働生産性の向上の正当化は、要因に基づいています。この場合、労働生産性上昇のすべての要素について労働者数を節約する必要性に基づいて計算が実行されます。この場合、計画期間内の企業の従業員数は次の式を使用して決定できます。

Ch pl = Ch b * I q + E、

ここで、Hpl は従業員の平均予定数です。

E - 従業員の初期数、人数の一般的な変化（減少 - 「マイナス」、増加 - 「プラス」）。

企業の総労働需要を計算するこの方法は、生産計画が安定的かつスムーズに変更されている既存の企業にのみ適用できます。新設の企業や施設、生産計画や従業員構成に大きな変動がある企業には適用されません。新しく設立された企業や施設を含め、より正確かつ合理的な方法は、企業の計画従業員数を直接的に決定する方法です。

仕事の労働強度に応じて、

生産基準に従って、

機械やユニットの整備、技術プロセスの監視に関する基準に基づいて職場を対象にしています。

従業員の数を計画する際には、出勤率と平均構成が決まります。シフトあたりの労働者の出動数 (Chyav) は、製品生産量の生産シフトタスクを完了するための標準的な労働者の数です。

Hav = T r / (T cm * D n * S * K in)、

ここで、T r - 生産プログラムの労働強度、標準時間。 T cm - 1人の労働者の労働時間の勤務シフトまたはシフト資金の期間、時間。 S - 1 日あたりの勤務シフト数。 D n - 計画期間中に企業が運営される日数。

Ch sp = Ch yav * K sp、

ここで、Ksp は平均給与係数です。この係数は次のように計算されます。

K sp =F n / f、

ここで、F n は名目労働時間資金（暦上の労働日数）です。

fは作業者1人の実労働時間（予定労働日数）です。

サービス標準がある作業を実行する補助要員の数を計画することは、結局のところ、作業シフトを考慮してサービス対象の総数を決定することになります。この数量をサービス水準で割った商が、在籍する労働者の数となります。

サービス要員の数は、総合的なサービス基準によって決定できます。たとえば、清掃員の数 - 敷地の平方メートル数別、洋服ダンスの係員 - サービスを受ける人数別などです。

管理者の数は、制御性の基準やその他の多くの要因を考慮して決定できます。

生産量、設備と技術、製品範囲の変化は、労働者の総数だけでなく、専門職や資格の構造にも影響を与えます。それを計画するには、さまざまなアプローチと方法が使用されます。このようにして、各職業（専門職集団）ごとの労働者数を算出することができ、これを基にして総労働者数を算出し、総数に占める各専門職集団の割合を求めることができる。

計算は別の方法でも行うことができます。まず、従業員の総数が決定され、次に、職業 (専門職グループ) ごとの既存の (または指定または予測された) 構造に従って配分されます。

前者の場合、独自の方法論に基づいて職業ごとに計算された職業別の合計数が、集計方法を使用して計算された合計数と一致せず、その差が非常に大きくなる可能性があります。

2 番目のケースでは、計算の精度は、次の期間の専門構造自体の正確な決定に依存します。構造を計算するには少なくとも 3 つの方法があります。そのうちの 1 つ目は、外挿法の使用に基づいています。つまり、企業の従業員の専門的構造を長期 (数年間) にわたって比較し、新たな傾向を特定し、それを将来に広めます。

統計機関が定期的に実施する業界労働者の職業構成調査の結果が示すように、職業構造は非常に安定しており、大きな変化は長期間（5～10年）にわたってのみ検出されます。確かに、これらの結論は計画経済と比較的安定した事業運営の状況に関連しています。したがって、「純粋な」形式のデータ外挿に基づくアプローチは、市場環境で運営されている企業のレベルではほとんど正当化されません。この方法を使用して得られる労働者の構造は、技術の導入、計画された生産の再構築、および生産における企業の専門分野の変化を考慮して調整する必要があります。

職業別の将来の労働者の構造を計算する別のアプローチは、職業グループ別の労働生産性レベルの変化の分析に基づいています。労働生産性が高いほど、同じ量の仕事を行うのに必要な人数は少なくなります。労働者の将来の職業構造を計算するこの方法を適用するための前提条件は、すべての労働者全体ではなく、最も人気のある職業の労働者の労働生産性レベルの変化を考慮する体系化である。さらに、労働生産性の向上には過剰労働者の解放が伴わなければならず、したがって総労働者数に占めるこの専門職労働者グループの割合の変化も伴わなければなりません。

人材の専門的構造を予測するときは、マルコフ過程の装置を使用できます。この方法は、離職理由（解雇後の前のグループへの復帰を含む）による専門職間の移行の可能性を評価し、既存の傾向を推定することに基づいています。マルコフモデルで遷移確率を推定する最も簡単な方法は、対応する遷移の詳細として遷移確率を取得することです。ただし、この方法を使用する場合は、重要な要件を遵守する必要があります。つまり、企業における労働者の職業上の動きの現在の方向と強度は、ある程度安定していて慣性的である必要があり、これは対応する予備分析によって明らかになります。

この場合、新しい労働者の必要性の増加は雇用された労働力をより完全に使用することで補うことができることが多いため、労働力の使用の合理性の分析が非常に重要です。

構造部門の必要人員数の計画的な計算を実行するときは、構造部門のマネージャーがこの作業に関与する必要があります。

2.3 従業員数の計画方法とその本質

企業の従業員は、産業部門（工業および生産従事者）と非産業部門（医療従事者、保育園や幼稚園の従業員など）の 2 つのグループに分けられます。

工業生産担当者は、労働者（主要および補助）と従業員（管理者および専門家を含む）のカテゴリーに分類されます。

生産プログラムの実施に必要な工業生産要員の数は、基準数を調整する方法または直接カウントする方法を使用して決定できます。

鉱工業生産人員基準調整方式は拡大方式である。従業員数は次の式で計算されます。

ここで、Chpl は工業生産要員の計画数、人です。 Chv - 基準期間における工業生産要員の数、人。 K - 計画期間における生産増加率。 Ech - 主な技術的および経済的要因、人員による計画された数の変更。

直接カウントによる従業員数の計算は、従業員のカテゴリーごと、または総労働集約度に基づいて行われます。

数値を計算するには i 番目のカテゴリ直接働くためには、従業員 1 人の有用な (有効な) 労働時間の価値が必要です。そこで、直接集計法による区分別従業員数計画の検討に入る前に、従業員一人当たりの労働時間の収支を集計する手順を検討していきます。

労働時間の収支は、通常、作業所内の労働者ごとに集計されますが、労働者の性別や年齢構成に大きな違いがある場合や、地域による労働条件の違いがある場合には、地域ごとに労働時間の収支を集計することも可能です。労働時間収支表を表 1 に示します。

労働時間および週末と休日はカレンダーによって決まります。公称労働時間は、カレンダー上の労働時間と土日祝日の数との差です。

労働法に基づいて、労働時間（日曜、祝日、休暇）の範囲内での欠勤が計画されています。ベラルーシ共和国の労働法に従って、基本的な最低休暇の期間は 21 暦日を下回ってはなりません。 18 歳未満の労働者の場合、主な休暇の期間は 30 暦日に設定されます。危険な条件での作業に従事する従業員には、7 日から 41 暦日続く追加休暇が与えられます。追加のインセンティブ休暇、1つの企業での長期勤務経験に対する休暇を提供することも可能です。

表2 作業者1人の労働時間のバランス（条件付きデータ）

	労働時間基金の構成		インジケーターの値
	カレンダーの時間の資金
	週末
	休日
	名目労働時間基金
	欠勤 - 合計
	a) 基本休日および追加休日 b) 産休 c) 学生の休暇と労働週の短縮 d) 病気のため e) 国家および公の義務の履行 f) 行政の許可がある場合





	登場時間
	営業日内の損失（シフト内損失）
	a) 時短勤務： - 休日 - 夜間
	b) 子供たちに食事を与えるための休憩
	c) 労働時間の短縮:
	ティーンエイジャー
	重労働で危険な作業に従事する労働者
	シフト内損失の合計
	有用な（有効な）労働時間基金

労働法には社会休暇も規定されています。女性には、出産前に 70 暦日、出産後に 56 暦日（出産の合併症または 2 人以上の子供の誕生の場合は 70 暦日）の産休が与えられます。中等普通教育の夜間（シフト制）学校で勤務中に勉強している労働者には、暦日の9日から23日までの追加休暇が与えられます。雇用主の指示により職業教育機関で実地学習する従業員の場合 - 30 暦日。夜間および通信制の高等および中等専門教育機関、大学院では - 10〜40暦日、卒業証書プロジェクト（仕事）の準備と防衛の期間 - 120暦日。中等普通教育夜間（シフト制）学校で勤務して勉強する労働者については、学年度中に 1 日（または相当する労働時間数）短縮された週の労働時間が設定されます。

調整が必要な特別な事情がない限り、国務および公務の遂行に関連する仕事の欠勤は、行政の許可を得て、報告期間のデータレベルで計画されます。

シフト内の労働時間の損失は次のように計算されます。休日前の日は、勤務時間は 1 時間短縮され、夜間勤務の場合は勤務時間（シフト）も短縮されます。子どもに食事を与えるための休憩は、報告データに従って、作業場（現場）の労働者の総数に占める女性の割合の変化を考慮して取られます。短縮労働日は、16 歳から 18 歳の青少年には週 35 時間以内、14 歳から 16 歳の青少年には週 23 時間以内、危険な労働条件で生産に従事する労働者には禁止されています。週に35時間以上。

有効な労働時間の資金は、利用可能な時間 (時間単位) からシフト内での労働時間の損失を差し引くことによって決定されます。主要な生産労働者の数を計算する際には、作業の労働強度別、サービス水準別、職場別の計算方法が使用されます。技術的な性質の仕事において、仕事が個々の労働生産性を規制する厳密なリズムに拘束されていない場合、主要な生産労働者の数は仕事の労働集約度に基づいて決定されます。初期データは、計画期間の生産プログラム、現在の操業基準、貸借対照表上の有効な作業時間資金、基準の達成計画率、および複数の機械のメンテナンスです。ここから、主要な出来高労働者 (Chor) の数は次の式で決定されます。

ここで、n はサイト (ショップ) に割り当てられたアイテムの命名法です。 Ko は、j 番目の製品を製造する技術プロセスの操作数です。 nj - j 番目の種類の製品の年間生産 (発売) プログラム、個。 tij - j 番目の製品名の i 番目の操作の標準時間、分。 Тj は、すべての操作に対するオブジェクトの処理 (組み立て) の合計複雑さ (最小)。 Faf - 1 人の労働者に役立つ労働時間資金、h; Kv - 規範の達成度の平均係数。 Kmo - マルチマシンサービス係数。

この数の計算は、職業と労働者のカテゴリーによって行われ、結婚を計画する場合には、各事業の立ち上げプログラムを考慮して行われます。

複合施設の整備に従事する主な労働者 (Chav) の出勤数は、次の式で決定されます。

ここで、l は単位数、個です。 S - ユニットの動作のシフト。 Nob - サービスの標準、つまり 1 つのユニットを保守する作業者の数。

職種別の主な従業員の数も同様の方法で計算されます。

ここで、K はジョブの数です。ただし、勤務基準に基づく主な従業員の予定数を計算する場合や事業場については、出勤数を名簿数に合わせる必要があります。これを行うには、主要な労働者の出勤数に給与係数 (Ksp) を掛けます。Ksp は、出勤時間 (日) に対する名目労働時間の比率として計算されます。この場合、従業員の給与計算上の数は次のようになります。

補助労働者の数は、業務の内容に応じて、企業の生産プロセスが正常に機能するのに十分な数でなければなりません。補助ワーカーがメインワーカーの仕事にどの程度影響を与えるかはさまざまです。場合によっては、エッセンシャルワーカーはサービスを待つ時間が実質的にないこともあります。これらの補助労働者のカテゴリには、コントローラー、機器修理工 (機械部品および動力部品)、輸送作業員、および工場施設の清掃員が含まれます。これらのカテゴリの補助労働者の数は、作業の労働強度またはサービス基準に基づいて決定されます。

たとえば、サイト (Chk) の検査官の数は次の式で決定できます。

ここで、n はサイト (ショップ) に割り当てられたアイテムの命名法です。 - 制御対象となる操作の数。 - 生産プログラム、製品名、個数; - 製品名の i 番目の動作を制御するための時間基準、分。 - 制御中の選択性のパーセンテージ。 - 計画期間中の管制官の作業時間の有効資金（残高に応じて）、時間機器修理整備士の数は、次の式を使用して計算できます。

種はどこにありますか修理作業現場（作業場）。 - 計画期間の PPR 基準に従った、現場 (作業場) でのタイプの修理作業の労働強度 (n/h)。

他の場合には、補助ワーカーがメインワーカーの要請に応じてその機能を実行します。この場合、主要な作業者の要件と補助的な作業者の能力の間に矛盾が生じる可能性があります。その結果、両方にダウンタイムが発生します。このような場合、補助ワーカーの数は、標準とサービスの場所によって、またはキュー理論の使用に基づいて決定されます。たとえば、サービス基準に従って、当直の整備士や電気技師、潤滑剤、技術機器を修理する労働者、店主、積み込み作業員、清掃員、クローク係員などの数を決定することが推奨されます。

なお、服務基準に基づく補助職員の数を計算する際には、出席者数が決定されます。給与数は、投票率に給与係数を乗じることによって求められます。

従業員数は人員配置表に基づいて決定されます。人員配置表は、企業（店舗）管理の採用された組織構造に関連して作成されます。

企業の工業生産従業員の総数は、カテゴリー別および構造部門別の従業員数を合計することによって決定されます。

工業生産要員の総数は、総労働集約度を 1 人の労働者の有効労働時間で割ることによっても計算できます。

工業生産要員の数を計画するために検討された方法は、計算を相互に制御するために並行して使用されなければなりません。

非産業要員の数は、実行される作業の構成に応じて、仕事の空き状況または人員配置表に基づいて計画されます。

2.4 人員配置のニーズを予測する方法

組織の人員ニーズの予測は、さまざまな方法 (個別または組み合わせて) を使用して行うことができます。使用される方法に関係なく、予測は一定の近似を表すものであり、完全に正しい結果、つまり一種の「究極の真実」と見なされるべきではないことは明らかです。

人員要件を予測する方法は、専門家の判断または数学の使用に基づくことができます。判断にはマネージャーの評価と Delphi テクニックが含まれます。

1. 管理者見積もり手法を使用する場合、管理者は将来の人員配置の必要性を見積もります。これらの評価は、上級管理者によって行われて引き継がれることも、下位レベルの管理者によって行われてさらなる変更のために引き継がれることもあります。ただし、これら 2 つのオプションを組み合わせることにより、最大の成功が可能になります。

2. Delphi テクニックを使用すると、各専門家は、すべての基本的な仮定に基づいて、次のリクエストが何になるかを独立して評価します。仲介者は各専門家の予測や仮定を他の専門家に提示し、必要に応じて専門家が立場を修正できるようにします。このプロセスは合意に達するまで続けられます。

これとは別に、企業の必要な人員数を決定する方法があります。以下を区別する必要があります。

総人員要件。企業が計画された作業量を完了するために必要な人員の全体数 (総人員要件) を表します。

追加の必要性。企業の現在のニーズ (正味の人員要件) により、基準年の既存の数に加えて計画期間に必要な従業員の数。

総需要は、組織の人員配置スケジュール、タスクの分析、および次の式を使用した統計的手法を使用して決定できます。

2.5 要員数の決定

人事計画は、企業内の人材の必要性を評価し、それをカバーするための措置を決定する社内計画の領域です。

人事計画の作業は次のとおりです。

定性的および量的特性に基づいた利用可能な人材の評価。

現在および将来の人員ニーズを計算する。

従業員の雇用、訓練、昇進、解雇などの人的ニーズをカバーするための対策プログラムを開発する。

利用可能なリソースの評価は、社内で行われる業務内容の分析に重点が置かれており、これにより、さまざまな専門職グループの従業員の資格要件と、企業の目標への準拠度を判断することが可能になります。このような分析の結果、企業の人員配置レベル（不足または余剰）が決定され、現在の人員の必要性または人員の削減が計算されます。

将来の人員要件の計算は、本質的に予測的なものであり、企業活動の起こり得る変化に焦点を当てているため、より複雑なタスクです。この作業の過程で、スタッフの流出の可能性がある指標と理由が分析されます。この研究は人材要件を予測するためのモデルに基づいており、その中で最も一般的なのは傾向を予測するための経済的手法です。

人材要件の計画の最終段階では、計画の前の段階で計算された労働者の必要性に基づいて、労働者の採用、訓練、昇進、解雇のための活動プログラムの開発が行われます。

従業員数の計算は、企業の人員配置に関するその後の作業を決定するため、単純化した方法で行うべきではありません。このため、労働力の必要性を判断する際には、一般に受け入れられている公式を使用した正式な計算に限定されるのではなく、追加の分析計算を実行して生産状況の特殊性を特定します。

したがって、実際には、「達成レベルから」計画を立てる方法がよく使用されます。このアプローチに従って、計画期間内の従業員の数 (N pl) は次のように計算されます。

Ch pl = Ch b (I q / I w)、

ここで、Nb は基準期間の平均従業員数、人です。

I q - 計画期間中の生産量の変化の指数。

I w - 労働生産性成長指数。

ただし、この場合、レポート期間の従業員の使用における欠点が計画期間に自動的に転送される危険があります。したがって、計算には労働者の労働時間資金の使用状況の分析が補足されるべきであり、それに基づいて労働力のより有効な活用を目的とした対策計画が策定され、それが労働生産性上昇指数に反映されるべきである。

この種の分析は、企業の人事政策がコスト削減、労働力、生産開発の集中的な方向に焦点を当てている場合に特に必要です。

一般に認められている計算式を用いて必要数を計算すると、年間の平均的な指標が得られるため、この年間の平均的な指標に対して、製造される製品の違いによって一定期間の労働需要が変動するかどうかを分析する必要があります。

さらに、数値を専門的な観点から分析すると、その変動幅が特に大きくなる可能性があります。

標準化された作業のための生産労働者の計画数は、製品の労働集約度に基づいて決定されます。

Ch pl = T p. n / (F r. v * K v. n)、

ここで、T p. n - 計画された標準労働強度、標準時間。

Fr. c は 1 人の労働者 h の有効な年間時間資金です。

K v. n は、規格への準拠の計画係数です。

製品生産量（フォーミュラの数）の標準労働集約度は概要指標ですが、生産量の変動に応じて労働集約度が年間の月または四半期にわたってどの程度均等に配分されるかは考慮されていません。そして、これらの変動は非常に大きくなる可能性があります。

したがって、公式を使用して平均年間指標を計算すると、企業は特定の期間に人員不足または人員過剰のいずれかを経験する可能性があります。

また、生産量の変化と労働者数の関係の性質を考慮する必要もあります。つまり、これら 2 つのプロセスが時間的にどのようにリンクされているか、生産量の減少 (または増加) の直後に常に比例した変化が起こるかどうかなどです。数値の変化または数値インジケーターの変化は、一定期間後に発生します。一定のタイムシフトで。

実践が示すように、生産量と従業員数の指標の変化は同期して発生しません。つまり、生産量の変化に対する反応は即時ではありません。事実は、生産の成長（または減少）条件における生産労働集約度は、まず第一に、企業における生産プロセスの組織化に関連する要因の影響下で形成されるということです。

多くの営業中のロシア企業における労働生産性の向上の正当化は、生産要素に基づいている。この場合、労働生産性上昇のすべての要素について労働者数を節約する必要性に基づいて計算が実行されます。

企業の総労働需要を計算するこの方法は、生産計画が安定的かつスムーズに変更される既存の企業にのみ適用できます。新設の企業や施設、生産計画や従業員構成に大きな変動がある企業には適用されません。新しく設立された企業や施設を含め、より正確かつ合理的な方法は、企業の計画従業員数を直接的に決定する方法です。

最も一般的なのは、労働力要件を決定するための次の基本的な方法です。

仕事の労働強度に応じて、

生産基準に従って、

従業員の数を計画する際には、出勤率と平均構成が決まります。

必要な平均従業員数を計算するには、平均給与係数による計算と計画欠勤率による計算の 2 つの主な方法を使用できます。

サービス標準がある作業を実行するサポートワーカーの数を計画することは、結局のところ、勤務シフトを考慮してサービスオブジェクトの総数を決定することになります。この数量をサービス水準で割った商が、在籍する労働者の数となります。

従業員数は業界平均データの分析に基づいて決定され、従業員が不在の場合は企業が策定した基準に従って決定されます。人員基準は、その目的に応じて、個々の管理機能、機能のグループ、および企業全体に対して作成するだけでなく、特定の種仕事 (会計、グラフィック、コンピューティングなど) および役職 (デザイナー、技術者、経済学者など) ごとに分類されます。

サービス要員の数は、総合的なサービス基準によって決定できます。たとえば、清掃員の数は敷地の平方メートル数に基づいており、クロークの係員はサービスを受ける人数に基づいています。

管理者の数は、制御性の基準やその他の多くの要因を考慮して決定できます。

2.6 人事プロセスの計画段階

人員計画プロセスは、次の 4 つの基本的な計画ステップで構成されます。

組織目標が組織単位に及ぼす影響を判断する。

将来のニーズの決定（将来の人材に必要な資格と、この組織が目標を達成するために必要な従業員の総数）。

組織の既存の人員を考慮しながら、追加の人員のニーズを決定する。

人員配置の必要性を排除するための具体的な行動計画の策定。

国内の文献で、私は人員計画の段階に関する 2 番目の、わずかに切り詰められた解釈を見つけました。

利用可能な人材とその可能性の評価。

将来のニーズの評価;

人材育成プログラムの開発。

最初のオプションを基礎として、人事計画の各段階をより詳細に検討してみましょう。

2.7 人件費の計画

人件費の計画は、その数と構成の計画と密接に関係しています。これは、一般に主要な計画パラメータの 1 つです。

人件費には、労働力の使用に関連するすべての支払いが含まれ、次の要素で構成されます。

基本給。

現金ボーナス賃金(ボーナス)

給与計算に関連する必須の支払い。

社会プログラムの実施を保証する自発的な支払い。

人件費維持費。

研修および高度な研修にかかる費用。

人件費の計画は人事管理の重要なタスクの 1 つであり、外部要因と内部要因の両方を考慮する必要があります。

これらのコストに影響を与える外部要因には、法律や料金協定の変更、環境規制、マクロ経済動向などが含まれます。

これらのコストに影響を与える内部要因には、主に人員の数、専門職および資格の構成を計画した結果、および企業活動の他の組織面を計画した結果が含まれます。

人件費の有効性を評価するための可能な指標は次のとおりです。

人件費と売上高（サービス）の比率。

利益に対する人件費の比率。

人件費と生産費の比率。

基本的に、人件費は次の方法で管理できます。

会社の人員数の変更。

人件費構造の変化。

会社全体の目的と目標の変化。

人事計画の業務では、従業員の採用、教育、解雇にかかるコストを評価することも重要です。

3.美容室合同会社「Molodost」の仕事

3.1 Molodost LLCの特徴

集団所有形態を持つ有限責任会社「Molodost」がソリカムスク市に登録されました。協会の設立と活動の目的は、市場関係システムへの移行の文脈における州および独自のプログラムを実際に実施し、市場関係の形成と発展を促進し、ニーズの最大限の満足を促進することです。国民経済サービスにおける国民と生産資源と労働資源の合理的な利用、雇用された従業員の創設者の社会的および経済的利益の利益に基づいた実施。

正式名称：有限責任会社「Molodost」。

モロドスト協会は、化粧品およびエステティックサービスの提供に取り組んでいます。

協会の主な目的:

企業活動の結果として企業が実施するサービスの販売。

サービスの調達とさらなる販売。

市場調査、長期的な協力と供給のためのパートナーの発見:

サービスの提供、各種ノウハウ商品の販売・供給、取引先の利益の代表。

憲章で定められた目標と目的を達成するために、当社は現行法に従って以下の権利を有します。 - さまざまな種類の経済的、法的、民事上の協定を履行する。

あなたの財産を独立して管理します。

顧客を見つけてビジネス上の連絡先を確立します。

サービスの販売および当社のその他の活動から得た利益を犠牲にして財産を形成するため。

商品の販売による利益と減価償却費から財源を生み出す。

総収入を義務的控除の支払いと物件費の払い戻しに使用する。

当社の所在地で金銭取引を行うために銀行機関に口座を開設すること。

～の仕事に参加する雇用契約書当事者の合意により賃金を受け取る国民。

従業員の総数、専門職および資格の構成を独自に決定します。

モロドスト企業はロシアの憲章と現在の立法に基づいて運営されており、国家登録の瞬間から法人としての権利を有し、独立した財産、独立した貸借対照表、授権資本、その他の資金および準備金を有しています。ロシアの銀行機関の決済およびその他の口座。自分の名前が記されたシール、スタンプ、フォーム、および法律で禁止されていないその他の道具が付いています。

3.2 仕事の経済的成果

Molodost LLC の物質的および技術的基盤には、固定資産および運転資本、ならびにその他の重要な資産および財務資源が含まれます。生産能力と固定資産を効果的に使用して、材料と技術ベースの再生産を継続的に漸進的に保証します。参加者の寄付を利用して、46,000ルーブルの認定基金が設立されました。

企業の利益から、ロシアの国家予算との決済額およびモロドストLLCの資金の創設と補充およびその他の目的に割り当てられた額を差し引いた額が、参加者会議の決定により、参加者に分配されます。認可された基金への寄付に比例します。

当社は、ロシアの法律で規定された方法で業務、会計、統計記録および報告を維持します。

モロディスト企業は成長段階にありますライフサイクル、なぜなら、売上が急速に成長しており、利益が最大であり、競合他社の数が絶えず増加しており、価格が市場価格よりわずかに低く、製品が常に改善されているためです。

マーケティング環境は、一連の活動的な主体と企業の外部で活動する勢力で構成され、協力を成功させるために対象顧客との関係を維持するためにマーケティングサービスの管理に影響を与え、企業の効率と財務の安定性に最大の影響を与えます。企業。

企業リソースの使用効率を示す指標
材料	テンポの変更。	逸脱
ターンオーバーを 1 摩擦と交換します。の
1こすりあたりの利益。の
小売面積 1 平方メートルあたりの取引高
売場面積1m当たりの利益
労働
平均的な従業員1人当たりの貿易売上高
平均従業員1人当たりの利益
ターンオーバーを 1 摩擦と交換します。給与計算
1こすりあたりの利益。給与計算
金融
ターンオーバーを 1 摩擦と交換します。運転資金
1こすりあたりの利益。運転資金
100ルーブルの取引高。流通コスト
100ルーブルの利益。

財務状況を評価するときは、データの比較可能性に注意を払う必要があります。売上高、労働生産性、使用面積 1 平方メートルあたりの負荷の動態は、同等の価格での売上高に基づいて計算する必要があります。

企業の経営は、その財産の経済的利用のための所有者の権利、企業が独自に決定する権利、労働集団の自治原則の組み合わせに基づいて、憲章に従って実行されます。管理構造を決定し、人員配置表を承認し、公務員の給与額を決定します。

この構造の利点は、ビジネスと専門分野の専門化が促進され、機能領域間の調整が向上することです。この構造の欠点は、下位レベルの実行者がさまざまな機能部門からの命令を受けることですが、矛盾が排除されないことです。当社の経営は、労働者集団の自治原則と、創業者の財産の経済的利用に対する権利の組み合わせに基づいて行われます。当社の機関は次のとおりです。

協会の創設者。

最高経営責任者（CEO;

取締役は、憲章に記載されている指示を除き、企業活動のすべての問題を決定します。取締役は創設者によって任命および解任され、会社を代表して行動し、会社の利益を代表します。

会社の従業員のリスト。

結論

「人材の採用、訓練、再訓練の計画」というテーマの授業は予定通り完了しました。研究の目標は達成されました。企業の人事計画の理論的側面が検討されました。人材ニーズを計画および予測する方法が研究されました。人事プロセスの計画段階が分析されました。作業の結果がレビューされ、Molodost LLC の活動が特徴づけられました。

私たちに割り当てられたタスクが研究され、結論が導き出されました。

人事計画は、特定の期間内に必要な数の専門家に対する組織のニーズを満たすことを目的として、内部と外部の 2 種類の情報源を使用して資格のある人材を選択するためのシステムです。どの組織も人事計画を使用していますが、そのことに気づいていない組織もあります。

人的資源計画では、組織の人的資源のニーズを解決するための基本的な計画プロセスの適用ができなくなります。人員計画が成功するかどうかは、そのプロセスがベースライン計画にどれだけ密接にリンクされているかにかかっています。

また、従業員数の計画は、製品の販売計画、財務・投資計画などと連動する必要があります。各種指標の計画の出発点は生産計画ではなく、製品の販売予測であるため、計画自体が計画となります。本質的に確率的なものであり、その結果は特定の指標の予測となります。

こうして、採用と研修の計画に関するトピックを公開するという作業の目標は達成され、タスクは完了しました。

使用したソースのリスト

アフィトフ E.A. 企業計画: M: 高等学校、2001 年。

ブジレフ V.V. 事業計画：土曜日タスク / V.V. ブジレフ、NG クシェフスキー。 M-一般的にそして教授。教育ロス。フェデレーション。サンクトペテルブルク州 ing.-econ. アカデミー。 1999年。

ヴォルギン A.P. 市場経済における人事管理（ドイツの経験）。 1992年 - 745秒。

ゴンチャルク A.P. 企業における計画の教科書。手当 / A.P. ゴンチャルク、I.V. デミャノヴィッチ、TV ナルケフスカヤ: ハバロフスク: 出版社 DVGUPS、2004 年。

ゴレミキン V.A. 企業での計画: Proc. のために大学生たち, 経済学を勉強しています。スペシャリスト。 /ゴレミキンV.A.、ブグロフE.R.、ボゴモロフA.Yu。 M.: フィーリン、1999 年。

バスタード V.V.、ポロヴィンコ V.S. 研究・生産組織の人事管理。 - M.: 情報知識。オムスク：ヘリテージ出版社。対話-シベリア、2001年。

イリンA.I. 企業計画。 - ミンスク: 新しい知識、2000 年。

人事計画。 // 経済学と労働会計。 - 2002年。 - 第4位。

カリーニナ AD 企業における計画の教科書。経済専門学生向けマニュアル / A.D. カリーニナ：ノボシビルスク、2006年。

カンター E.L. 企業における計画の教科書。マニュアル /Kantor E.L.、Makhovikova G.A.、Drogomiretsky I.I.: サンクトペテルブルク: ベクター、2006 年。

コザノバ O.N. 企業での計画: Proc. マニュアル。: M.: 2001。

リャシチェンコ副大統領株式会社の活動企画・VP リャシチェンコ M.: 出版社。家 " 新時代", 2001.

マルクス K. キャピタル。 T.1 // マルクス K.、エンゲルス F. 著作集、第 2 版。 T.23。

Odegov Yu.G.、Zhuravlev P.V. 人事管理。 - M.: フィンスタチンフォーム、1997 年。

企業計画: 実践ガイド / [Lapygin Yu.N. や。。など。] ; によって編集 Yu.N. ラピギナ: M.: オメガ-L、2007。

プラトノバ、NA 企業活動の計画: モスクワ: MGUS、2006。

プロシュキナ T.P. マーケティング：中等職業教育機関の学生向け教科書：ロストフ・ナ・ドヌ：フェニックス、2008年。

サビツカヤ G.V. 企業の経済活動の分析第2版改訂版。および追加: Mn.、1997。

エンタープライズ経済学 / V.Ya. クリパッハ、G.Z. スシャ、GK オノプリエンコ。エド。 V.Ya。クリパチャ：Mn.、2000。

付録 1

組織の人事管理システムの機能サブシステムの構成とその主な機能

労働条件サブシステム	職業精神生理学の要件の遵守労働人間工学要件への準拠技術的な美的要件への準拠労働安全衛生環境を守ること
労使関係サブシステム	集団関係および対人関係の分析と調整経営関係の分析と規制産業紛争とストレスの管理社会心理学的診断人間関係における倫理基準の遵守労働組合との交流管理
人事登録および会計サブシステム	入学、退学、異動の登録および会計人事管理システムの情報サポートキャリアガイダンス雇用の確保
人事計画、予測、およびマーケティングのサブシステム	PM戦略の策定人材分析労働市場分析、人材ニーズの企画・予測、広告企画人事計画組織に人材を提供する外部ソースとの関係欠員候補者の評価現在の人事評価
人材育成サブシステム	技術的および経済的トレーニング再トレーニングと高度なトレーニング人員確保に取り組むビジネスキャリアの計画と管理労働者の職業的および社会心理的適応
労働インセンティブの分析と開発のためのサブシステム	労働プロセスの配給と関税化報酬制度の整備道徳的インセンティブを利用する利益と資本への参加形態の発展仕事のモチベーション管理
法務サービスサブシステム	労働関係の法的問題の解決管理プログラムのための管理文書の調整経済活動における法的問題の解決
社会資本整備サブシステム	ケータリング組織住宅サービス管理文化と身体の発達教育健康とレクリエーションの確保保育施設の提供社会的対立とストレスの管理準備と再訓練人員大手保険会社向け論文 >> 経営 ... 準備彼ら再訓練人員保険会社 1.1 保険会社の人事管理の概念。 1.2. 特徴準備そして再訓練人員保険... プロフェッショナル制度の開発準備そして再訓練農工団地職員概要 >> 管理このエリアには次のタスクがあります準備, 再訓練人員 1. ... 契約を含む雇います労働者。命令と指示を発する...機会が与えられなければならない計画キャリアとかプロとか… 職員企業と労働生産性コースワーク >> 経済学終了手続き雇用. 9. 準備先頭に立って人員、プロモーションの管理...産業上の危険。準備そして再訓練人員、先進的な... 経営の普及。相互の作用計画 - 計画に基づく... 企画企業で (28) 要約 >> 経済学確立された方法論を使用する計画. 1. 企画企業Bの...そしてその魅力。雇用市場環境にある従業員...企業、会社など。準備そして再訓練人員; 州の控除と...

企業の人員計画

導入

1. 企業の人事計画の理論的側面

1.1 企業における人材要件計画の本質、目標、目的

1.2 人員計画の段階

2. 人材要件を計画するためのアルゴリズム

2.1 人員要件の計画段階、その簡単な特徴、使用される指標

2.2 人員要件の計画

2.3 従業員数の計画方法とその本質

2.4 人員配置のニーズを予測する方法

2.5 要員数の決定

2.6 人事プロセスの計画段階

2.7 人件費の計画

3.美容室合同会社「Molodost」の仕事

3.1 Molodost LLCの特徴

3.2 仕事の経済的成果

結論

使用したソースのリスト

付録 1

プロフェッショナル制度の開発 準備そして 再訓練農工団地職員

職員企業と労働生産性

企画企業で (28)

パスワードの復元

プロフェッショナル制度の開発準備そして再訓練農工団地職員