EingangPhasen des Treffens von Managemententscheidungen. Die wichtigsten Phasen der Managemententscheidungen
Eine Führungsentscheidung (RM) ist das Ergebnis einer bestimmten Managementtätigkeiten Management. Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements.
Die Einführung von SD ist eine bewusste Wahl zwischen verfügbaren Optionen oder Alternativen einer Vorgehensweise, die die Lücke zwischen dem gegenwärtigen und dem zukünftigen gewünschten Zustand der Organisation überbrückt.
Der Prozess der Einführung von SD ist eine zyklische Abfolge von Handlungen des Themas Management, die darauf abzielen, die Probleme der Organisation zu lösen und darin besteht, die Situation zu analysieren, Alternativen zu generieren, eine Entscheidung zu treffen und ihre Umsetzung zu organisieren.
Hauptphasen der SD-Übernahme: Situationsanalyse, Problemidentifikation, Definition von Auswahlkriterien, Entwicklung von Alternativen, Auswahl der besten Alternative, Vereinbarung von Entscheidungen, Umsetzungsmanagement, Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse. Dieser Prozess ist geschlossen, d.h. Nach Auswertung der Ergebnisse wird die Situation erneut analysiert, um die Notwendigkeit einer neuen SD zu ermitteln.
Die Managementtechnologie betrachtet eine Managemententscheidung als einen Prozess, der aus drei Phasen besteht:
Lösungsvorbereitung;
Entscheidung fällen;
Lösungsimplementierung.
In der Phase der Vorbereitung einer Managemententscheidung wird eine wirtschaftliche Analyse der Situation auf Mikro- und Makroebene durchgeführt, einschließlich der Suche, Sammlung und Verarbeitung von Informationen sowie der Identifizierung und Formung von Problemen, die angegangen werden müssen.
In der Phase der Entscheidungsfindung die Entwicklung und Bewertung von Lösungs- und Handlungsalternativen auf Basis multivariater Berechnungen; die Auswahl der Kriterien für die Auswahl der optimalen Lösung, die Auswahl und Annahme der besten Lösung.
In der Phase der Umsetzung der Entscheidung werden Maßnahmen ergriffen, um die Entscheidung zu spezifizieren und sie den Vollstreckern vorzulegen, der Verlauf ihrer Umsetzung wird kontrolliert, notwendige Anpassungen werden vorgenommen und eine Bewertung des Ergebnisses der Umsetzung der Entscheidung erfolgt .
Die Klassifizierung von NE ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu definieren, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern.
Je nach Art des Entscheidungsprozesses gibt es:
1. intuitive Entscheidungen - eine Entscheidung, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. 2. Entscheidungen auf der Grundlage von Urteilen - eine Wahl, die auf Wissen oder Erfahrung basiert. 3. rationale Entscheidungen. Der Hauptunterschied zwischen rationalen und wertenden Entscheidungen besteht darin, dass erstere nicht von früheren Erfahrungen abhängen. Eine rationale Entscheidung wird durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt.
Je nach Anzahl der Alternativen gibt es:
1. Standardlösungen - eine eindeutige Wahl, die jedoch nicht den Charakter unbedingter Richtigkeit hat und möglicherweise nicht ganz der wahren Ursache des Problems entspricht; 2. Binär – eine Auswahl von 2 diametral entgegengesetzten Alternativen. Meist handelt es sich dabei um konkurrierende Alternativen, die die Wahl zwischen „Ja-Nein“ und „Entweder-Oder“ erzwingen. 3.mehrere alternative Lösungen. Die multivariante Lösungsvielfalt ist nicht so verbreitet, sie zeichnet sich durch eine Lösungsvielfalt aus; 4. innovative Lösungen – eine Wahl in Ermangelung offensichtlicher Alternativen. In diesem Fall gibt es einen Prozess des Umschaltens von rational zu kreatives Denken, und dann zurück zu rational.
Je nach Häufigkeit der Entscheidungsfindung gibt es:
1. einmalige Lösungen - Lösungen für große Probleme. Ein Beispiel für solche Entscheidungen kann die Entscheidung sein, ein Unternehmen zu gründen oder zu liquidieren;
2. Zyklische Lösungen - Lösungen für Probleme, die einen bekannten Zyklus haben. 3. häufige Entscheidungen - Entscheidungen, deren Notwendigkeit zu zufälligen Zeiten bei nicht zusammenhängenden Problemen so oft auftaucht, dass der Prozess als kontinuierlich angesehen werden kann.
Je nach Zeitpunkt des Auftretens von Folgen für das Kontrollobjekt gibt es:
1.strategische Entscheidungen - Entscheidungen über eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation durch ihre Anpassung (Anpassung) an Veränderungen im externen Umfeld zu erreichen. Das Werkzeug für solche Entscheidungen ist die strategische Planung. 2. aktuelle Entscheidungen - Entscheidungen, die vielversprechende Entscheidungen entwickeln und verfeinern und im Rahmen eines Teilsystems oder einer Phase eines seiner Zyklen, beispielsweise eines Entwicklungszyklus, getroffen werden. 3.Betriebslösungen - deckende Lösungen Herstellungsprozesse für die Herstellung und Lieferung von Elementen einer niedrigeren (in Bezug auf die oben diskutierten) Ebene, wodurch das geplante Ziel zu bestimmten Leistungsträgern in jeder Abteilung gebracht wird. 4. Stabilisierungsentscheidungen - Entscheidungen, die getroffen werden, um sicherzustellen, dass sich das System und seine Subsysteme im Bereich kontrollierter oder zulässiger Zustände befinden.
Je nach Anzahl der Themen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, gibt es:
1. Definitionsentscheidungen - Entscheidungen, die von einem Spezialisten oder Manager getroffen werden 2. Wettbewerbsentscheidungen - Entscheidungen, die von zwei Spezialisten getroffen werden; 3. adaptive Entscheidungen - Entscheidungen, die gemeinsam getroffen werden, basierend auf den Einschätzungen einer Expertengruppe.
Gemäß der Lösungsentwicklungstechnologie gibt es:
1. Organisationsentscheidungen, deren Zweck darin besteht, die Bewegung in Richtung der der Organisation übertragenen Aufgaben sicherzustellen. Organisatorische Entscheidungen können in programmierte und nicht programmierte Entscheidungen eingeteilt werden: a) programmierte Entscheidungen - das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen, ähnlich denen, die beim Lösen einer mathematischen Gleichung getroffen werden. b) unprogrammierte Entscheidungen - werden in Situationen getroffen, die teilweise neu, intern unstrukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden sind. 2. Kompromisse sind Entscheidungen, die aus Positionen getroffen werden systemischer Ansatz und unter Berücksichtigung mögliche Konsequenzen Managemententscheidung für alle Teile der Organisation.
Je nach Wichtigkeit der Berücksichtigung von Zeitvorgaben gibt es:
1. Echtzeit-Entscheidungen – Entscheidungen, die schnell genug getroffen und umgesetzt werden, um das Objekt zu kontrollieren und zu verwalten, einschließlich im Fall von Notkontrollsituationen. 2.Entscheidungen, die während einer der Phasen getroffen werden – zeitlich begrenzte Entscheidungen innerhalb einer bestimmten Phase; 3. Entscheidungen, für deren Erlass keine ausdrückliche Frist gilt, sind zunächst Entscheidungen über die Einleitung eines Verfahrens oder einer einzelnen Maßnahme;
Je nach Zusammensetzung und Komplexität der Implementierung der Lösung gibt es:
1.einfache Entscheidungen - Entscheidungen, die bei der Durchführung einer Aktion umgesetzt werden; 2.Prozessentscheidungen - Entscheidungen, die bei der Durchführung einer bestimmten Reihe von miteinander verbundenen Aktionen umgesetzt werden: 3.Algorithmische Entscheidungen - mit einer klar definierten Reihenfolge, Fristen für die Durchführung von Teilaktionen und einer bestimmten Verantwortung für deren Umsetzung;
Aufgrund der Art der Berücksichtigung von Änderungen der Bedingungen für die Umsetzung der Entscheidung wird Folgendes unterschieden:
1. Flexible Lösungen - Lösungen, deren Implementierungsalgorithmen je nach den entstehenden Bedingungen verschiedene Handlungsoptionen vorsehen;
2. harte Entscheidungen - sie haben die einzige Umsetzungsoption unter allen Bedingungen und Stand der Themen und Objekte der Verwaltung.
Kenntnis und Anwendung von Klassifikationsmerkmalen Managemententscheidungen ermöglicht es Ihnen, die Aufgabe zu strukturieren, vor der der Leiter steht. Dies ermöglicht Ihnen, Managementprobleme klarer zu formulieren und zu lösen und trägt zur Konzentration der Bemühungen und einem effizienteren Einsatz von Zeit und Geld bei der Entwicklung von Lösungen bei.
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D-Aktivität - der Übergang von einseitigen, oft auf nur einem Produkt der Produktion. Hauptsächlich Stufen Annahme geschäftsführend Entscheidungen, Zeichen Klasse-gen UR. -
Hauptsächlich Stufen Annahme geschäftsführend Entscheidungen, Zeichen Klasse-gen UR. geschäftsführend Lösung (UR) ist das Ergebnis einer bestimmten geschäftsführend -
Hauptsächlich Stufen Annahme geschäftsführend Entscheidungen, Zeichen Klasse-gen UR. geschäftsführend Lösung (UR) ist das Ergebnis einer bestimmten geschäftsführend Managementtätigkeiten. Wird geladen. -
Hauptsächlich Stufen Annahme geschäftsführend Entscheidungen, Zeichen Klasse-gen UR.
Hauptsächlich Stufen Bühne -
Hauptsächlich Stufen Annahme geschäftsführend Entscheidungen, Zeichen Klasse-gen UR.
Hauptsächlich Stufen Die Entstehung des Unternehmertums in Russland. ich Bühne- die Entstehung des Unternehmertums im Bereich ... mehr ». -
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Unabhängig von der Art des Modells und ob die Entscheidung programmiert ist oder nicht, ob Manager das klassische, administrative oder politische Entscheidungsmodell wählen, umfasst der Entscheidungsprozess selbst drei Stufen.
1. Ermittlung des Lösungsbedarfs.
2.Diagnose und Analyse der Situation, Formulierung des Problems.
3. Förderung von Alternativen.
4. Wahl der bevorzugten Alternative.
5. Realisierung der gewählten Alternative.
6. Auswertung der Ergebnisse und Feedback.
Ermittlung des Lösungsbedarfs . Manager stehen vor der Notwendigkeit, im Falle eines Problems oder einer neuen Chance eine Entscheidung zu treffen. Problem entsteht, wenn organisatorische Faktoren nicht ausreichen, um die Ziele zu erreichen. Einige Aspekte der Aktivität sind unbefriedigend. Wahrscheinlichkeit wird entdeckt, wenn Manager potenzielle Faktoren sehen, die die Erfordernisse zum Erreichen aktueller Ziele übersteigen. In diesem Fall sehen Manager eine Chance, das Ergebnisniveau über das aktuelle hinaus zu steigern.
Das Bewusstsein für Probleme oder Chancen ist nur der erste Schritt in einer Reihe von Lösungen. Es erfordert die Untersuchung der Merkmale des internen und externen Umfelds, die die ausschließliche Aufmerksamkeit der Manager verdienen. Diese Studie ist geeignet, mit der Sammlung von Geheimdienstinformationen zu vergleichen. Manager untersuchen das Umfeld, um herauszufinden, inwieweit die Aktivitäten der Organisation auf die Ziele des Umfelds ausgerichtet sind. Die Bestimmung des Lösungsbedarfs ist eine ziemlich schwierige Aufgabe, da es oft die Fähigkeit erfordert, Blöcke und Informationen auf unterschiedliche Weise zu kombinieren und zu integrieren.
Diagnostik und Analyse . Wenn Probleme oder Chancen die Aufmerksamkeit von Managern auf sich gezogen haben, müssen sie die Situation klären. Diagnose ist der erste Schritt im Entscheidungsprozess, in dem Manager die zugrunde liegenden Ursachen und Faktoren analysieren, die mit der Situation verbunden sind, die eine Entscheidung erfordert. Manager machen den Fehler, direkt in die Suche nach Alternativen zu springen, ohne eine gründliche Ursachenanalyse durchzuführen.
AUS. Kepner und B. Trejo, die den Entscheidungsfindungsprozess von Managern umfassend untersucht haben, empfehlen, dass sie sich die folgenden Fragen stellen, um die zugrunde liegenden Ursachen zu identifizieren.
Was ist das Ungleichgewicht, das sich auswirkt
auf uns?
Wann ist es dazu gekommen?
Wo ist es entstanden?
Wie wirkt es sich auf die Organisation aus?
Wie dringend ist das Problem zu lösen?
Wie hängen die Ereignisse zusammen?
Wie und welche Aktionen sind mit bestimmten Ergebnissen verbunden?
Als Ergebnis des Durchlaufens dieser Phase, Das Problem ist formuliert als Fixierung der identifizierten kausalen Zusammenhänge.
Alternativen aufzeigen . Nachdem die Probleme oder Möglichkeiten identifiziert und eine Analyse der Situation durchgeführt wurden, schlagen die Manager Alternativen vor. In dieser Phase werden mögliche Alternativlösungen generiert, die den Anforderungen der Situation entsprechen und den zugrunde liegenden Gründen entsprechen. Studien zeigen, dass Entscheidungen am häufigsten daran scheitern, dass Manager die Zeit für die Suche nach Alternativen und deren Anzahl begrenzen und bei der ersten akzeptablen Alternative stehen bleiben.
Es ist viel einfacher, geeignete Alternativen für programmierte Lösungen zu finden. Sie können bereits in Unternehmensrichtlinien und -verfahren enthalten sein. Nicht programmierte Lösungen beinhalten die Verwendung neuer Handlungsweisen und das Finden kreativer Alternativen.
Auswahl einer bevorzugten Alternative . Endlich wurden akzeptable Alternativen vorgeschlagen, eine davon muss nun ausgewählt werden. Eine Entscheidung zu treffen ist nur eine Auswahl aus mehreren der erfolgversprechendsten Handlungsoptionen. Die beste Alternative ist diejenige, die mit den Zielen und Werten der Organisation übereinstimmt und das Problem mit den geringsten Ressourcen löst. Manager versuchen, ihre Wahl so zu treffen, dass Risiken und Ungewissheiten minimiert werden. Bei unprogrammierten Entscheidungen sind jedoch einige Risiken unvermeidlich, sodass Manager versuchen, die Erfolgswahrscheinlichkeit abzuschätzen. Unter unsicheren Bedingungen können sie sich auf ihre Intuition und Erfahrung verlassen, wenn sie überlegen, ob eine bestimmte Vorgehensweise effektiv sein wird. Oft ist die beste Alternative eine, die auf den allgemeinen Zielen und Werten der Organisation basiert.
Die Wahl, die ein Manager trifft, hängt von seinen persönlichen Qualitäten und seiner Bereitschaft ab, Risiken und Unsicherheiten einzugehen. Risikoappetit ist die Bereitschaft, das Risiko einzugehen, das mit der Möglichkeit verbunden ist, hohe Renditen zu erzielen. Das Risiko, das ein Manager zu akzeptieren bereit ist, hängt von der Analyse der Kosten und Vorteile ab, die von jeder Lösung generiert werden.
Umsetzung der gewählten Alternative . Die Umsetzungsphase umfasst den Einsatz von Führung, Management und Überzeugungsarbeit, um sicherzustellen, dass die gewählte Alternative durchgeführt wird. Dies ist vergleichbar mit der Umsetzung der Strategie. Der letztendliche Erfolg hängt davon ab, ob die gewählte Lösungsalternative in Taten umgesetzt werden kann. Manchmal kann eine Lösung nicht umgesetzt werden, nur weil Manager nicht über die Ressourcen oder die Energie verfügen, um dies umzusetzen. In dieser Phase müssen Manager Führungsqualitäten, Kommunikationsfähigkeiten mit Mitarbeitern und Stimulation einsetzen.
Auswertung und Feedback . Während der Bewertungsphase sammeln Manager Informationen, anhand derer sie beurteilen können, wie gut die Lösung implementiert ist und ob sie zum Erreichen der Ziele beiträgt.
Das Erstellen von Feedback spielt eine wichtige Rolle, da der Entscheidungsprozess kontinuierlich und endlos ist. Feedback ermöglicht es Ihnen, Informationen zu erhalten, die einen neuen Zyklus beginnen können. Die Lösung kann sich als erfolglos erweisen, was eine erneute Analyse der Probleme, das Aufzeigen von Alternativen und die Auswahl der geeignetsten erfordert. Viele komplexe Probleme wurden gelöst, indem nacheinander alternative Optionen getestet wurden, die jeweils kleine Verbesserungen brachten. Feedback ist Teil der Kontrolle, die dabei hilft festzustellen, ob neue Lösungen erforderlich sind.
Strategische Entscheidungen beinhalten immer ein gewisses Risiko, aber Feedback und darauffolgende wohlüberlegte Entscheidungen helfen Unternehmen, wieder auf Kurs zu kommen. Indem sie aus ihren schlechten Entscheidungen lernen, gewinnen Manager und Unternehmen die Fähigkeit, Probleme in Chancen umzuwandeln.
Kapitelich
Einführung …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1. Das Konzept der Managemententscheidung………………………………..……………………….5
1.1 Wesen, Konzept und Typologie von Managemententscheidungen…………………………..5
1.2 Qualität und Optionen von Managemententscheidungen….……………………………………..6
2. Die Hauptstadien bei der Entwicklung einer Managemententscheidung……….………………8
2.1 Verständnis des Problems………………………………………………………………………………10
2.2 Erstellen eines Lösungsplans………………………………………………………………….12
2.3 Umsetzung der Entscheidung…………………………………………….……………………………..13
KapitelII
1. Treffen einer Managemententscheidung in wahres Leben ……………………..15
2. Praktische Anwendung der Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen……………………………….………….…………………………………………………………...16
Fazit…………………………………………………………………………………………………… 18
Referenzliste………………………………………………………………………………………. 19
EINLEITUNG
Die Entscheidungsfindung ist ein wichtiger Bestandteil jeder Führungstätigkeit. Die Effektivität des Managements hängt weitgehend von der Qualität solcher Entscheidungen ab. Die Entscheidungen legen alle Beziehungen fest, die sich im Prozess der Arbeitstätigkeit und des Managements der Organisation ergeben. Wenn Kommunikation eine Art „Kern“ ist, der jede Aktivität in einer Organisation durchdringt, dann ist die Entscheidungsfindung das „Zentrum“, um das sich das Leben einer Organisation dreht. Für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist eine effektive Entscheidungsfindung erforderlich. Die Verbesserung des Prozesses zum Treffen fundierter objektiver Entscheidungen in Situationen außergewöhnlicher Komplexität wird durch die Verwendung eines wissenschaftlichen Ansatzes für diesen Prozess, von Modellen und quantitativen Methoden der Entscheidungsfindung erreicht.
Es gibt verschiedene Sichtweisen darauf, welche Entscheidungen einer Person in einer Organisation als Management angesehen werden. Einige Experten beziehen sich beispielsweise auf die Entscheidung, eine Person zur Arbeit zu bringen, die Entscheidung, sie zu entlassen usw. Berechtigt ist der Standpunkt, wonach Managemententscheidungen nur solche umfassen sollten, die die Beziehungen in der Organisation betreffen.
Eine Managemententscheidung zu treffen ist eine Entscheidung darüber, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll.
Akzeptanzverantwortung wichtige Entscheidungen- eine schwere moralische Belastung, die auf den höchsten Regierungsebenen besonders ausgeprägt ist. Daher kann der Anführer in der Regel keine unüberlegten Entscheidungen treffen.
Der Zweck davon Seminararbeit besteht darin, die Merkmale zu identifizieren, die für Managemententscheidungen charakteristisch sind, sowie den Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung durch den Leiter des Unternehmens zu analysieren.
Kapitelich
DAS KONZEPT DER MANAGEMENTENTSCHEIDUNG
1.1 Wesen, Konzept und Typologie von Managemententscheidungen.
Jede menschliche Aktivität umfasst zwei Hauptelemente: eine Entscheidung und eine praktische Handlung, um sie umzusetzen.
Entscheidungsfindung ist eine bewusste Wahl unter den verfügbaren Optionen oder Handlungsalternativen, die die Lücke zwischen dem gegenwärtigen und dem zukünftigen gewünschten Zustand der Organisation überbrückt. Grundlage für effektive Managemententscheidungen sind qualitativ hochwertige Informationen. Merkmale von Managemententscheidungen: Validität; Aktualität; die Komplexität des Ansatzes; Rechtmäßigkeit; eine klare Aufgabenstellung; Machbarkeit der Ausführung; Kontinuität und Kohärenz mit früheren Entscheidungen.
Der Manager ist während seiner Tätigkeit gezwungen, ständig Entscheidungen zu treffen, er sammelt gewisse Erfahrungen in diesem Bereich. Managementtechnologie hängt in vielerlei Hinsicht von den persönlichen Qualitäten der Führungskraft ab nationale Besonderheiten, Verwaltungsfunktionen, die in einem bestimmten Land übernommen wurden.
Die Managemententscheidung ist ein kreativer Akt des Managements, der darauf abzielt, die Probleme zu beseitigen, die im Managementobjekt aufgetreten sind.
Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit der an ihrer Geburt beteiligten Führungskraft geprägt. Dabei ist es üblich, zwischen ausgewogenen, impulsiven, trägen, riskanten und vorsichtigen Entscheidungen zu unterscheiden.
Ausgewogene Entscheidungen werden von Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch mit ihrem Handeln umgehen, Hypothesen aufstellen und deren Überprüfung durchführen. Normalerweise haben sie, bevor sie eine Entscheidung treffen, die erste Idee formuliert.
impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge generieren, aber nicht in der Lage sind, diese richtig zu überprüfen, zu klären und zu bewerten. Entscheidungen erweisen sich daher als unzureichend begründet und verlässlich;
Inerte Lösungen sind das Ergebnis einer sorgfältigen Suche. Dagegen überwiegen bei ihnen Kontroll- und Klärungshandlungen die Ideenfindung, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu entdecken.
riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Verfasser keiner gründlichen Begründung ihrer Hypothesen bedürfen und, wenn sie von sich überzeugt sind, möglicherweise keine Gefahren fürchten.
Vorsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die Gründlichkeit der Bewertung aller Optionen durch den Manager aus, eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft. Sie sind noch weniger als träge, sie zeichnen sich durch Neuheit und Originalität aus.
Die aufgeführten Arten von Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess des betrieblichen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Teilsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen basierend auf den Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.
1.2 Qualität und Optionen für Managemententscheidungen.
Eine Managemententscheidung ist nur dann erfolgreich, wenn sie bestimmte Voraussetzungen erfüllt:
1. Einhaltung der geltenden Gesetzgebung und der Charta;
2. Gewährleistung der Aktualität;
3. Das Vorhandensein einer klaren Zielorientierung und Ausrichtung;
4. Das Fehlen von Widersprüchen im Text, sowohl zwischen einzelnen Absätzen, als auch von Widersprüchen in Bezug auf frühere Entscheidungen;
5. Möglichkeit der organisatorischen Machbarkeit;
6. Verfügbarkeit von Parametern für die externe oder interne Kontrolle über die Implementierung der Lösung;
7. Abrechnung möglich negative Konsequenzen bei der Umsetzung der Punkte des Beschlusses;
8. Verfügbarkeit der zuständigen Behörden für die Umsetzung der Entscheidung;
9. Möglichkeit der angemessenen positives Ergebnis.
Das wichtigste Problem bei der Vorbereitung und Entscheidungsfindung ist die Gewährleistung einer hohen Qualität. Zu den Hauptbedingungen für die Gewährleistung der Qualität einer Managemententscheidung gehören:
1. Anwendung wissenschaftlicher Ansätze;
2. Untersuchung des Einflusses ökonomischer Gesetzmäßigkeiten auf die Effektivität der Lösung;
3. Bereitstellung zuverlässiger Informationen für den Entscheidungsträger;
4. Anwendung von Methoden der funktionalen Kostenanalyse, Prognose, Modellierung und wirtschaftlichen Begründung jeder Entscheidung;
5. Das Problem strukturieren und einen Zielbaum aufbauen;
6. Rechtswirksamkeit;
7. Automatisierung des Prozesses zum Sammeln und Verarbeiten von Informationen sowie des Prozesses zum Entwickeln und Implementieren von Lösungen;
8. Entwicklung eines Verantwortungs- und Motivationssystems;
9. Verfügbarkeit eines Mechanismus zur Implementierung der Lösung;
10. Gewährleistung der Multivarianz von Lösungen und ihrer Vergleichbarkeit;
Um die Vergleichbarkeit alternativer Optionen für Managemententscheidungen zu gewährleisten, sind folgende Regeln zu beachten:
a) die Anzahl der Optionen muss mindestens drei betragen;
b) die zeitlich neueste Variante soll als Basisvariante der Entscheidung genommen werden und die verbleibenden Varianten werden mit Hilfe von Korrekturkoeffizienten auf die Basisvariante reduziert;
c) die Bildung alternativer Optionen sollte auf der Grundlage der Bedingungen zur Gewährleistung der hohen Qualität und Wirksamkeit der Managemententscheidung erfolgen;
d) Um Zeit und Kosten zu reduzieren, ist es notwendig, Methoden und Mittel der Informationsunterstützung für den Entscheidungsprozess umfassender anzuwenden.
Alternative Optionen für Managemententscheidungen werden in vergleichbarer Form nach folgenden Faktoren angegeben (hinter jedem Punkt verbergen sich bestimmte Berechnungen):
1. Zeitfaktor;
2. Der Qualitätsfaktor des Objekts;
3. Skalierungsfaktor oder Produktionsvolumen von Waren oder Dienstleistungen;
4. Entwicklungsstand der Waren in der Produktion;
5. Methode der Informationsbeschaffung;
6. Bedingungen für den Betrieb der Waren oder die Erbringung einer Dienstleistung;
7. Inflationsfaktor;
8. Risikofaktor und Unsicherheit.
2. HAUPTSTAPEN DER ENTWICKLUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN
Im Management einer Organisation werden Entscheidungen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen getroffen und sind stärker formalisiert als im Privatleben. Tatsache ist, dass die Entscheidung hier nicht nur eine Person betrifft, sondern sich meistens auf einen Teil oder die gesamte Organisation bezieht und daher die Verantwortung für organisatorische Entscheidungen steigt. In dieser Hinsicht gibt es zwei Ebenen von Entscheidungen in der Organisation: individuell und organisatorisch. Interessiert sich die Führungskraft im ersten Fall mehr für den Prozess selbst, seine innere Logik, so verschiebt sich im zweiten Fall das Interesse dahin, ein angemessenes Umfeld um diesen Prozess herum zu schaffen.
Unterscheidungsmerkmale Entscheidungsfindung in einer Organisation sind: bewusste und zielgerichtete Aktivitäten, die von einer Person ausgeführt werden; Verhalten auf der Grundlage von Fakten und Werten; der Prozess der Interaktion zwischen Mitgliedern der Organisation; Wahl von Alternativen im Rahmen des sozialen und politischen Zustands des organisatorischen Umfelds; Teil des gesamten Managementprozesses; ein unvermeidlicher Bestandteil der täglichen Arbeit eines Managers; Bedeutung für alle anderen Managementfunktionen.
Das Ergebnis der Arbeit des Managers ist eine Managemententscheidung. Die gesamte Aktivität der Organisation hängt davon ab, wie diese Entscheidung aussehen wird, es hängt auch davon ab, ob das Ziel erreicht wird oder nicht. Daher ist die Annahme einer Entscheidung durch einen Manager immer mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Dies liegt sowohl an der Verantwortung, die der Manager übernimmt, als auch an der Unsicherheit, die bei der Wahl einer der Alternativen vorhanden ist.
Die meisten Probleme, die in der Arbeit eines Managers auftreten, wiederholen sich nicht so oft, und daher ist ihre Lösung auch eine Art Problem – ein Wahlproblem, das nicht immer leicht zu treffen ist.
Eine Entscheidung ist die Wahl einer der Alternativen, die zur Lösung eines Problems zur Verfügung stehen.
Ein Problem wiederum ist eine Situation, die ein Hindernis für das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele darstellt. Wenn das Leben eintönig und vorhersehbar wäre, dann gäbe es keine Probleme und es müssten keine Entscheidungen getroffen werden, um sie zu überwinden. Aber man kann nicht sofort vorhersagen, wie sich diese oder jene Situation entwickeln wird, und daher ist es unmöglich, bei der Planung alle Abweichungen der Soll-Situation von der Ist-Situation zu berücksichtigen. Als Ergebnis dieser Abweichungen treten Probleme auf. Ineffektive Entscheidungen zu treffen, ist oft das Ergebnis mangelnder Fähigkeiten zum logischen Denken. Es ist wichtig, die Entscheidungsfindung als rationalen Prozess anzugehen. Das Ziel der Entscheidungsfindung besteht darin, aus mehreren verfügbaren Optionen die beste Wahl zu treffen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.
Es gibt viele Ansätze zur Zuordnung verschiedener Stufen und Stadien der Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse. Die meisten Unterschiede ergeben sich bei der Frage der Einbeziehung in den Prozess der Phase, die mit der Umsetzung der Entscheidung verbunden ist. In vielen ausländischen Quellen wird der gesamte Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung in einer Organisation als Funktion des Problems, der Alternativen und der Umsetzung der Lösung betrachtet.
Jede Managemententscheidung geht durch 3 Stufen:
| Das Problem verstehen Sammlung von Informationen Klärung der Relevanz Bestimmung der Bedingungen, unter denen dieses Problem gelöst wird |
| |
| Erstellen eines Lösungsplans Entwicklung alternativer Lösungen Vergleich von Lösungsoptionen mit verfügbaren Ressourcen Bewertung alternativer Optionen für soziale Folgen Bewertung alternativer Optionen auf Wirtschaftlichkeit Erstellung von Lösungsprogrammen Entwicklung und Erstellung eines detaillierten Lösungsplans |
| |
| Ausführung der Lösung Übermittlung von Entscheidungen an bestimmte Testamentsvollstrecker Entwicklung von Anreizen und Strafen Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen |
Stufe Nummer 1.
Klärung des Problems.
Erste Stufe Der Prozess besteht darin, die Notwendigkeit einer Lösung zu erkennen und umfasst die folgenden Schritte: Erkennen des Problems; Problem Formulierung; Definition von Kriterien für eine erfolgreiche Lösung.
Jede neue Entscheidung im Management entsteht auf der Grundlage einer zuvor getroffenen Entscheidung, deren Handlung entweder beendet oder von der ursprünglich gewählten Option abgewichen ist. Abweichungen der Situation vom vorgegebenen Zustand im Entscheidungsprozess werden von der Führungskraft nicht sofort erkannt. In der Praxis stellt diese Abweichung eine Lücke zwischen den Zielen der Organisation und der Art und Weise dar, wie sie erreicht werden.
Wie schnell diese Diskrepanz erkannt wird, hängt von zwei Faktoren ab:
1) die Fähigkeit des Steuersystems, dies in einem selbstregulierenden Modus zu tun;
2) Erfahrung und individuelle Eigenschaften des Managers.
Die Phase der Untersuchung der Situation zielt darauf ab, das in der Organisation bestehende Problem zu erkennen oder nicht zu erkennen. Der Prozess wird hier für strukturierte und unstrukturierte Probleme unterschiedlich ablaufen. Im ersten Fall erfolgt die Erkennung des Problems recht einfach. Wenn die Produktionsaufgabe zu 70 % abgeschlossen ist, ist es für den Manager ziemlich offensichtlich, dass das Problem existiert und gelöst werden muss. Im zweiten Fall wird das Erkennen des Problems selbst zum Problem. Dies geschieht, wenn unklare und unzureichende Informationen über Entwicklungen und Trends in der Organisation und ihrem externen Umfeld vorliegen. Ein Beispiel für eine solche Entscheidung wäre die Markteinführung eines neuen Produkts auf der Grundlage von Informationen der Marketingabteilung.
Das Erkennen oder Nichterkennen des Problems hängt weitgehend von der Ebene seiner Wahrnehmung ab. In diesem Fall sind Fehler im Zusammenhang mit folgenden Umständen möglich:
das Problem wird von jemandem von oben vorgegeben und der Manager hat keine andere Wahl, als es zu „erkennen“;
ü eine schnelle Lösung des Problems wünschenswert ist und für dessen Erkennung nicht genügend Zeit bleibt;
ü Eine Lösung von schlechter Qualität ist akzeptabel. Das Problem kann erneut auftreten;
ü das Problem ist bekannt und die alte Lösung wird höchstwahrscheinlich darauf angewendet;
ü Emotionen entwickeln sich auf einem hohen Niveau und führen zu einer "verkürzten" Suche beim Erkennen des Problems;
ü es gibt keine früheren Erfahrungen mit dem Problem und seine Erkennung findet möglicherweise nicht statt;
das Problem ist sehr komplex und macht es schwierig, es vollständig zu identifizieren;
Das Erkennen des Problems ist eine notwendige Bedingung für seine Lösung, denn wenn das Problem für denjenigen, der die Entscheidung trifft, nicht besteht, wird die Entscheidung nicht stattfinden. Ist das Problem erkannt, ist der nächste Schritt im betrachteten Prozess die Interpretation und Formulierung des Problems.
Beim Interpretieren eines Problems geht es darum, Bedeutung zu geben und das erkannte Problem zu definieren. Ein Problem kann als Chance, Krise oder Routine definiert werden. Die erste Art von Problem muss entdeckt und aufgedeckt werden. Die zweite und dritte manifestieren sich und erfordern das Eingreifen des Managers. Routinemäßige oder wiederkehrende Probleme werden als strukturiert eingestuft, während Chancen und Krisen als unstrukturiert eingestuft werden. Dementsprechend erfordert jeder von ihnen eine andere Art von Lösungen: strukturiert - programmiert; unstrukturiert - unprogrammiert.
Die Definition und anschließende Formulierung des Problems ermöglicht es dem Manager, es in eine Reihe anderer Probleme einzuordnen. Die Priorisierung des Problems kann auf folgenden Faktoren basieren:
ü die Folgen des Problems (Kapitalintensität, Effizienz, Auswirkungen auf ... usw.);
Auswirkungen auf die Organisation (was als Ergebnis der Lösung des Problems passieren wird);
die Dringlichkeit des Problems und Zeitbeschränkungen;
ü bessere Nutzung der Fähigkeiten und der Zeit des Managers;
ü Lebenszyklus Probleme (ob das Problem allein oder im Zuge anderer Probleme gelöst werden kann).
Die Untersuchung dieser Faktoren ermöglicht es dem Manager, die Reihenfolge der Problemlösung von den wichtigsten zu den unwichtigsten zu bestimmen. Das Ranking ist ein wichtiger Schritt im Entscheidungsprozess. Die wichtigsten werden in der Regel zu Problemen mit den folgenden Merkmalen:
ü das Problem erhält starke Unterstützung und Druck von außen zugunsten seiner Lösung (z. B. besteht das höhere Management darauf, das Projekt innerhalb von zwei Wochen abzuschließen);
ü das Problem wird durch die zu seiner Lösung erforderlichen Ressourcen unterstützt (z. B. werden zusätzliche Haushaltsmittel zugewiesen);
ü Die Lösung eines Problems eröffnet eine nicht zu leugnende Chance (z. B. ermöglicht der Markteintritt mit einem neuen Produkt dem Unternehmen, seine Wettbewerbsposition zu verbessern).
In der Praxis übersteigt die Anzahl der als am wichtigsten eingestuften Probleme in der Regel die Fähigkeit des Managers, sie innerhalb der verfügbaren Zeit zu lösen.
Die Definition der Kriterien für eine erfolgreiche Lösung geht der Suche nach Alternativen voraus, was viele später auftretende Fehler vermeiden hilft. Dazu gehören Fragen zur Einstellung zu Zielen, zu Entscheidungsmethoden und zum Abbau emotionaler Spannungen in den frühen Phasen des Entscheidungsprozesses. Experten zufolge beginnt diese Phase mit der Definition von zwei Arten von Kriterien: dem Kriterium „Wir müssen“ (oder Ziele) und dem Kriterium „Wir wollen“. Der erste Kriteriumstyp muss gelöst werden, bevor eine Alternative in Betracht gezogen wird. Wenn zum Beispiel die Liste der beruflichen Verantwortlichkeiten oder das, was der Mitarbeiter tun sollte, nicht seinen Fähigkeiten entspricht, wird er nicht als möglicher Kandidat für diese Position in Betracht gezogen. Dieses Kriterium erfordert eine sorgfältige Begründung, da es die Grundlage für die Entwicklung von Optionen und Alternativen entziehen kann. Es gibt also möglicherweise keinen einzigen Mitarbeiter, der die Anforderungen erfüllt. In der Praxis wird die Definition dieses Kriteriums im Rahmen des Entscheidungsprozesses häufig neu aufgegriffen.
Hinsichtlich des Kriteriums „wir wollen“ werden diejenigen Ziele berücksichtigt, die wünschenswert sind, für die jedoch nicht zwingend Alternativen in Betracht gezogen werden sollten. Beispielsweise möchte ein Mitarbeiter die in der Stellenbeschreibung aufgeführten Aufgaben erfüllen, was jedoch nicht bedeutet, dass ihm diese Stelle angeboten werden sollte. Das Kriterium „Wir wollen“ zwingt den Manager, über alle möglichen Optionen nachzudenken, ohne die idealen auszuschließen.
Stufe Nummer 2.
Erstellen eines Lösungsplans.
Phase des Lösungsplans besteht aus den Phasen Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Alternativen. Sobald die Faktoren identifiziert sind, die die Lösung einschränken, beginnt der Manager, nach Alternativen oder möglichen Vorgehensweisen zur Lösung des Problems zu suchen. Sie können also die Möglichkeit in Betracht ziehen, die Position mit einem Ihrer Kandidaten zu besetzen, jemanden von außen einzustellen usw. Viele der alternativen Lösungen sind leicht zu entdecken. Sie sind in der Regel aus früheren Erfahrungen bekannt, sind Standard und passen problemlos in die Kriterien der besten Lösung.
Allerdings treten oft neue, einzigartige Probleme auf, deren Lösung nicht in den Standardrahmen passt. In diesem Fall ist Kreativität gefragt. Das Geheimnis eines kreativen Umfelds ist gute Führung. Methoden zur kreativen Suche nach Alternativen gibt es viele: Brainstorming, Vorschlagsmethode, Gruppenanalyse der Situation, Meinungskarte etc.
Die Wahl einer Alternative ist eine Art Höhepunkt im Entscheidungsprozess. In dieser Phase ist der Manager gezwungen, bestimmte Verpflichtungen hinsichtlich der zukünftigen Vorgehensweise einzugehen. Eine gute vorherige Analyse von Alternativen ermöglicht es Ihnen, den Umfang der bevorstehenden Wahl deutlich einzugrenzen. Bei der Auswahl einer Alternative können drei Ansätze verwendet werden: Erfahrungen aus der Vergangenheit; Durchführung eines Experiments; Forschung und Analyse.
Bei der Auswahl einer Alternative wird am häufigsten auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgegriffen. Erfahrene Führungskräfte nutzen diesen Ansatz nicht nur, sondern haben auch starkes Vertrauen in ihn. Dem liegt die Behauptung zugrunde, dass je höher das Führungsniveau, desto mehr Erfahrung erforderlich ist. Erfahrung verleiht dem Manager bis zu einem gewissen Grad die Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Allein die Tatsache, dass der Manager höher aufgestiegen ist, zeugt vom Wert und Nutzen des Sammelns von Erfahrung.
Das Experiment als Methode der Wahl einer Alternative beruht darauf, dass eine oder mehrere Alternativen genommen und in der Praxis getestet werden, um festzustellen, was als nächstes passieren wird? Das Experiment ist in der Wissenschaft weit verbreitet. Allerdings sollte man die hohen Kosten der Versuchstechnik berücksichtigen.
Forschung und Analyse beinhalten die Lösung eines Problems, indem man es versteht. Die Methode besteht darin, das Problem in Teile zu zerlegen und jeden von ihnen zu untersuchen. Die Studie und Analyse selbst sind in diesem Fall viel billiger als das Experiment. Ein wichtiges Werkzeug dieser Methode ist die Entwicklung und Wiedergabe verschiedener Lösungsmodelle.
Stufe Nummer 3.
Implementierung der Lösung.
Dritte, der letzte Schritt im Prozess der Entwicklung von Lösungen - Entscheidung Umsetzung- besteht aus der Organisation der Umsetzung der Lösung, der Analyse und Kontrolle der Umsetzung und der Umsetzung des Feedbacks. Die Organisation der Umsetzung der Entscheidung als Etappe beinhaltet die Koordination der Bemühungen vieler Menschen. Die Führungskraft sollte hier an dem Wunsch interessiert sein, Menschen für die Umsetzung der Entscheidung zu interessieren und zu motivieren, Menschen so zu platzieren, dass sie ihre Fähigkeiten optimal einsetzen.
Diese Phase besteht aus mehreren Schritten, die erforderlich sind, damit die Lösung mit der Ausführung beginnen kann. Dazu gehört die Erstellung eines Aktionsplans, der den Manager dazu zwingt, über bestimmte Maßnahmen nachzudenken, die die Entscheidung in die Tat umsetzen. Es ist notwendig, die Rechte und Pflichten unter den Beteiligten zu verteilen. Auch sollte ein Kommunikationsnetzwerk für den Informationsaustausch aufgebaut und entsprechende Berichtsbeziehungen zwischen den Beteiligten eingestellt werden.
Der Manager muss Interessenkonflikte und Entscheidungsfindungen seiner Führungskräfte als Vorbild für sein Verhalten zeigen.
Die nächste Stufe besteht darin, einen Mechanismus in die Lösung einzubetten, um Informationen über den Fortschritt der Lösung zu erhalten. Diese. Es sollte eine Kontrollfunktion geben, die Standards setzt und Indikatoren in Bezug auf diese Standards misst. Mit diesem Abweichungsverfolgungssystem können Probleme verhindert werden, bevor sie auftreten.
Die während des Trackings gewonnenen Informationen sind notwendig, um die Anpassung von Aktionen durchzuführen. Tracking und Feedback nehmen viel Zeit eines Managers in Anspruch. In diesem Fall ist es für den Manager besser, die Situation direkt zu kontrollieren. Dies wird durch mehrere Aspekte belegt. Erstens: Informationen aus erster Hand sind immer besser. Zweitens können Sie den Mitarbeitern das für das Führungsverhalten wichtige Interesse der Führungskraft an der getroffenen Entscheidung zeigen.
Wenn ein Manager jedoch zu viel Aufwand für Tracking und Feedback aufwendet, entsteht ziemlich viel. gefährliche Situation, wodurch der zunehmende Einsatz von Computern diese Funktion einfach aus der Arbeit des Managers eliminiert. Gleichzeitig treffen Informationen so schnell und mit einer solchen Genauigkeit ein, dass sich eine Unterschätzung persönlicher Faktoren manifestiert. Ein Computer kann jedoch eine Reihe von Führungsfunktionen wie Beratung und persönlichen Kontakt nicht ersetzen.
KapitelII
1. EINE MANAGEMENTENTSCHEIDUNG IM ECHTEN LEBEN TREFFEN
Bisher wurde die Entwicklung und Annahme einer Managemententscheidung als rationaler Prozess betrachtet, d.h. als eine Reihe von Stufen und Phasen, die der Manager von Anfang bis Ende durchlaufen muss, um die vollständige Umsetzung der Lösung und die Beseitigung des aufgetretenen Problems zu erreichen. Im wirklichen Leben nicht ganz so, denn. Es gibt eine Reihe von Einschränkungen in der "realen Welt", die die Anwendung eines rationalen Modells im Entscheidungsprozess verhindern:
ü Manager wissen oft nicht, dass ein Problem besteht. Sie sind entweder überlastet oder das Problem ist ihnen gut verborgen;
ü es aus technischen oder Kostengründen nicht möglich ist, alle verfügbaren Informationen rund um das Problem zu sammeln;
ü Zeitdruck zwingt dazu, nicht die besten Entscheidungen zu treffen;
ü In vielen Fällen werden nicht alle Alternativen berücksichtigt, und bei deren Bewertung und Auswahl ist es schwierig, qualitative Faktoren zu berücksichtigen;
ü Die Umsetzung der Lösung wird von vielen Managern nicht mit der Lösung selbst in Verbindung gebracht, wodurch sich das Problem weiterentwickeln kann;
Die allgemeinen Entscheidungsmechanismen im realen Leben bleiben jedoch bestehen.
Die Entscheidung kann als Produkt der Managementarbeit und ihrer Annahme angesehen werden - als ein Prozess, der zur Entstehung dieses Produkts führt. Die richtigen Entscheidungen zu treffen ist ein Bereich der Managementkunst. Die Fähigkeit und Fähigkeit dazu entwickelt sich mit der Erfahrung, die die Führungskraft im Laufe des Lebens gesammelt hat. Die Gesamtheit an Wissen und Können macht die Kompetenz einer jeden Führungskraft aus und spricht je nach Niveau von einer effektiven oder ineffizienten Führungskraft.
Theoretisch gibt es vier Arten von Situationen, in denen es notwendig ist, Managemententscheidungen zu analysieren und zu treffen, auch auf Unternehmensebene: unter Bedingungen der Gewissheit, des Risikos, der Ungewissheit, des Konflikts.
In diesem Abschnitt werde ich nur die Annahme von Managemententscheidungen unter Bedingungen der Ungewissheit (einige Punkte) und unter Konfliktbedingungen betrachten, da diese Situationen im wirklichen Leben am häufigsten anzutreffen sind.
Analyse und Annahme von Managemententscheidungen unter Unsicherheitsbedingungen. Diese Situation ist in der Theorie entwickelt worden, aber formalisierte Analysealgorithmen werden in der Praxis selten verwendet. Die Hauptschwierigkeit besteht hier darin, dass es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeiten der Ergebnisse abzuschätzen. Das Hauptkriterium – Gewinnmaximierung – funktioniert hier nicht, daher kommen andere Kriterien zum Einsatz:
ü maximin (minimale Gewinnmaximierung)
ü minimax (Minimierung maximaler Verluste)
ü maximax (Maximierung des maximalen Gewinns) usw.
Analyse und Management-Entscheidungsfindung in einem Konflikt. Die komplexeste und am wenigsten entwickelte Analyse aus praktischer Sicht. Ähnliche Situationen werden in der Spieltheorie betrachtet. In der Praxis sind diese und die vorherigen Situationen natürlich recht häufig. In solchen Fällen versuchen sie, sie auf eine der ersten beiden Situationen zu reduzieren, oder verwenden nicht-formalisierte Methoden, um eine Entscheidung zu treffen.
Schätzungen, die durch die Anwendung formalisierter Methoden gewonnen werden, sind nur die Grundlage für eine endgültige Entscheidung. In diesem Fall können zusätzliche Kriterien, auch informeller Natur, berücksichtigt werden.
2. PRAKTISCHE ANWENDUNG DER MANAGEMENTENTSCHEIDUNGSENTWICKLUNGSTECHNOLOGIE
In der Regel werden Managemententscheidungen von Unternehmensleitern auf der Grundlage ihrer eigenen getroffen persönliche Erfahrung, was rein subjektiv ist. Feedback - Es gibt praktisch keine Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen. Aber seltsamerweise unterliegt die Annahme der richtigen Managemententscheidung meistens allen in der Arbeit beschriebenen Prozessen, und unabhängig vom Wissen derjenigen, die die Entscheidung treffen, durchläuft sie alle drei Phasen, jedoch in einer viel komplizierteren Weg.
Den praktischen Einsatz der Technologie zur Entwicklung einer Managemententscheidung möchte ich am Beispiel der AKANTIT LLC betrachten.
LLC "AKANTIT" ist in verschiedenen Aktivitäten tätig, wie zum Beispiel: Installation, Reparatur und Wartung von Heizkesseln sowie Ausrüstungen für die Herstellung von Baumaterialien; Vermietung von Räumlichkeiten usw.
In diesem Unternehmen bestand einmal die Notwendigkeit, die Arbeitseffizienz zu steigern. Um den vom Unternehmen erzielten Gewinn zu steigern, ist es notwendig, die Kosten der Produkte des Unternehmens zu senken, dh eine wirksame Kostenkontrolle einzuführen.
Der erste Schritt auf diesem Weg ist die Schaffung eines Systems zum Erhalt zeitnaher, genauer und zuverlässiger Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens - eines Management-Berichtssystems.
Das Management-Reporting ist für fast alle Führungskräfte ein Problem, da ein geeignetes System zur Erfassung, Verarbeitung und Präsentation von Daten fehlt. Einige Manager wissen einfach nicht, welche Arten von Informationen sie benötigen, um die Arbeit der Untergebenen und die produktivere Arbeit des Unternehmens effektiver zu steuern. Entscheidungen werden häufig auf der Grundlage des Steuermeldesystems getroffen. In vielen Unternehmen gibt es parallel zwei Buchhaltungssysteme - Buchhaltung und praktische, dh die Erfüllung der täglichen Arbeitsaufgaben für Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens.
Die Konsequenz dieser Herangehensweise an die Bildung eines Berichtssystems ist, dass in der Regel ein Konflikt zwischen den Informationen besteht, die das Management erhalten möchte, und den Daten, die die ausübenden Unternehmen bereitstellen können. Der Grund für diesen Konflikt liegt auf der Hand: Auf verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie verschiedene Informationen, und beim Aufbau eines Bottom-up-Berichtssystems das Grundprinzip des Aufbaus Informationssystem- Orientierung an der ersten Person. Performer haben entweder die falschen Arten von Daten, die das Management benötigt, oder die richtigen Daten mit dem falschen Maß an Zuverlässigkeit.
Damit das Management des Unternehmens die Daten erhält, die es benötigt, um Managemententscheidungen zu treffen, ist es notwendig, ein Berichtssystem „von oben nach unten“ aufzubauen, das die Bedürfnisse der oberen Managementebene formuliert und sie auf die unteren Ausführungsebenen projiziert . Dies ist der einzige Weg zu bekommen. Festlegung solcher Primärdaten auf der untersten Führungsebene, die in verallgemeinerter Form dem Management des Unternehmens die Informationen liefern können, die es benötigt.
Die wichtigsten Anforderungen an das Managementberichtssystem sind die Aktualität, Einheitlichkeit, Genauigkeit und Regelmäßigkeit der Informationsbeschaffung durch die Unternehmensleitung.
Offensichtlich können diese Anforderungen am vollständigsten unter Verwendung eines automatisierten Systems implementiert werden. Der Einsatz der Technologie elektronischer Buchhaltungssysteme versprach ernsthafte Vorteile in Bezug auf die Geschwindigkeit der Beschaffung und Verarbeitung von Informationen und folglich ernsthafte Vorteile in Bezug auf die Geschwindigkeit, mit der Managemententscheidungen getroffen werden.
Die Entscheidung, ein Berichtssystem zu erstellen, wurde der Automatisierungsabteilung überlassen, die auch mit anderen Problemen beschäftigt war.
Es gibt ein Problem, sein Missverständnis seitens des Managements und völlige Abwesenheit fertige Lösungen.
Die Automatisierungsabteilung hat die erste Phase der Managemententscheidung abgeschlossen: Alle Informationen zu diesem Problem wurden gesammelt, nämlich die auf dem Markt für Spezialsoftware verfügbaren Produkte, ihre Mängel und Vorteile wurden untersucht. Es wurden mehrere Versionen unseres eigenen automatisierten Meldesystems entwickelt.
Dadurch fielen mehrere Projekte auf den Schreibtisch des Managers. Er traf keine einzige Entscheidung, sondern versammelte alle Spezialisten der Abteilungen, die an diesem Problem arbeiteten. Bei einem gemeinsamen Treffen wurde eine für alle akzeptable Lösung entwickelt, nämlich eines der Projekte ausgewählt und die Automatisierungsabteilung die notwendige Software entwickelt.
In diesem Beispiel werden alle drei Phasen der Entwicklung einer Managemententscheidung anschaulich nachvollzogen: Klärung des Problems, Hinterlassen eines Lösungsplans (Entwicklung von Lösungsalternativen) und Umsetzung der Lösung.
FAZIT.
Das Entwerfen und Treffen einer Entscheidung ist im Wesentlichen die Auswahl aus mehreren möglichen Lösungen für ein bestimmtes Problem. Entscheidungsoptionen können real, optimistisch und pessimistisch sein. Ein Zeichen der wissenschaftlichen Organisation der Leitung, des wissenschaftlichen Stils und der Arbeitsweise des Leiters ist die Auswahl der besten Lösung aus mehreren möglichen. Die endgültige Lösung des Problems erfolgt, nachdem verschiedene Optionen "durchgespielt" wurden, sie nach ihrer Bedeutung gruppiert und offensichtlich ungeeignete und unrealistische verworfen wurden. Man sollte sich auch vor dem Wunsch hüten, den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, was manchmal zu Ungenauigkeiten und Verzerrungen bei den getroffenen Entscheidungen führt. Bei der Auswahl der endgültigen Version der Lösung müssen eine Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse und Fehlkalkulationsmöglichkeiten berücksichtigt werden, die sowohl durch die subjektiven Daten des Mitarbeiters selbst als auch durch einige objektive Daten des Beselbst erklärt werden. Die Führungskraft muss berücksichtigen, dass sich in der praktischen, realen Realität selten die Möglichkeit ergibt, nur eine Option umzusetzen, die einen klaren und signifikanten Vorteil gegenüber anderen hat. Beim Treffen einer endgültigen Entscheidung muss auch die Möglichkeit eines nur teilweisen Erfolgs oder Scheiterns der getroffenen Entscheidung vorhergesehen werden, und daher wird empfohlen, Hilfsaktivitäten (Reserve) im Voraus zu planen, die im Falle eines Scheiterns der getroffenen Entscheidung durchgeführt werden , können anstelle der geplanten durchgeführt werden.
REFERENZLISTE.
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- Litvak B.G. Entwicklung einer Managemententscheidung: Proc. - 2. Aufl. - M.: Delo, 2001. - 392 S.
- Vikhansky OS, A.I. Naumov Management: Lehrbuch - M.: Gardariki, 2002.
- Dracheva E.L., L.I. Yulikov Management: Lehrbuch. - 2. Aufl., gelöscht - M .: Verlagszentrum "Academy": Mastery, 2002.
5. Weil P. „Die Kunst des Managements“, M. Rechtsanwalt, 1994
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Entscheidung im Managementprozess.
Die Notwendigkeit für Kontrollmaßnahmen entsteht während des Funktionierens des Systems, wenn ein Problem aufgrund von Änderungen der externen oder internen Bedingungen auftritt.
Managemententscheidung (DM)- Dies ist ein Akt des Kontrollsystems, der zur Lösung des Problems führt und das normale Funktionieren oder die Entwicklung des sozioökonomischen Systems sicherstellt.
Eine Managemententscheidung kombiniert zwei Hauptkomponenten des Managementprozesses: Problemdiagnose - die Wahl einer Variante ihrer Lösung und organisatorische und praktische Aktivitäten zur Umsetzung dieser Variante, in der Entscheidung also die Operationen analytischer und organisatorischer und praktischer Aktivitäten sind kombiniert.
Jeder Managementprozess ist eine kontinuierliche Managementkette, eine bestimmte Abfolge von Aktionen, die in Phasen zusammengefasst sind, die ihrem qualitativen Inhalt und der Homogenität der für ihre Umsetzung erforderlichen Operationen entsprechen.
Es werden folgende Hauptelemente unterschieden, deren Vorhandensein für eine Entscheidung erforderlich ist:
Eine bewusste Wahl treffen;
Konzentrieren Sie sich auf ein oder mehrere Ziele;
Das Vorhandensein einer letzten Aktion, d.h. Lösungen.
Eine Entscheidung ist eine bewusste Wahl zwischen mehreren Alternativen, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen. Die Entscheidungsfindung ist durch einen bewussten Prozess der Wahl einer Alternative gekennzeichnet.
Das Entscheidungsproblem ist das Problem der Analyse, der wirtschaftlichen Begründung und der Auswahl von Alternativen aus mehreren Optionen zur Zielerreichung.
Das Treffen einer Managemententscheidung in schwierigen Situationen erfordert eine sorgfältige Abwägung und Analyse einer Reihe von Faktoren und ist ein mehrstufiger Prozess, der aus einer Abfolge miteinander verbundener Phasen besteht.
Eine typische Technologie für die Entwicklung von SD umfasst die folgenden Schritte:
informativ,
Einschätzung der Lage
Identifizierung und Diagnose des Problems,
Entwicklung und Bewertung von Alternativen,
· Entscheidung fällen.
Auf der Informationsstufe wird das Sammeln, Verarbeiten, Komprimieren und Speichern von Informationsarrays über den Zustand der Makroumgebung, Mesoumgebung und Mikroumgebung durchgeführt. Das Hauptthema dieser Phase sind Managementinformationen - eine Reihe von Informationen über die Prozesse, die innerhalb der Organisation und ihrer Umgebung ablaufen.
Informationen können nach einer Reihe von Kriterien klassifiziert werden:
Nach Vereinbarung;
- Einzelzweck- bezogen auf die Lösung eines konkreten Problems;
- Mehrzweck- zur Lösung einer Vielzahl von Problemen verwendet.
Management auf der Grundlage der Identifizierung von Situationen, ihrer Qualifizierung und der Umsetzung verschiedener Transformationen, die zu ihrer Lösung führen, heißt Management situativ, die es ermöglicht, die Situation richtig zu interpretieren, ihre Variablen zu identifizieren, einen bestimmten Satz von Variablen zu finden unterschiedliche Deutung von verschiedenen Autoren, aber dennoch ist es möglich, nicht mehr als ein Dutzend Faktoren herauszugreifen, die in zwei Hauptklassen von internen und externen Variablen gruppiert werden können.
Interne Variablen sind situative Faktoren innerhalb einer Organisation. Im Wesentlichen sind sie das Ergebnis der Implementierung von zuvor verabschiedeten SD. Die wichtigsten internen Änderungen sind Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie und Personal. Es gibt drei Hauptaspekte der menschlichen Variablen im situativen Ansatz: das Verhalten von Einzelpersonen, das Verhalten von Menschen in Gruppen, die Art des Verhaltens der Führungskraft und seine Auswirkung auf das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen.
Kritische Variablen, die sowohl intern als auch extern sein können, können niemals getrennt voneinander betrachtet werden. Signifikante Änderungen in einer Variablen wirken sich bis zu einem gewissen Grad auf alle anderen Variablen aus.
Eine Möglichkeit, externe Variablen zu definieren, besteht darin, sie in zwei Gruppen zu unterteilen: Makroumgebungsfaktoren und Mesoumgebungsfaktoren, deren Untersuchung auf einer strategischen Analyse basiert.
Das Vorhandensein und die Manifestation einer systemischen Beziehung zwischen den Elementen der Mikroumgebung und der äußeren Umgebung lässt den Schluss zu, dass das Auftreten von Situationen während der Interaktion dieser Elemente regelmäßig bedingt ist. Daher muss jede Art von Situation einer bestimmten Abfolge von Managementverfahren mit ihrer Informationsunterstützung, spezifischen Interaktionsformen zwischen Elementen der Organisation, Kriterien und Methoden zur Entscheidungsfindung entsprechen.
Dies sollte durch die Umsetzung der folgenden Schritte erfolgen:
1. Studium der Ursachen und Quellen von Situationen sowie von Objekten, die durch den Einfluss des Managements gelenkt werden können, um die Situation zu lösen.
2. Entwicklung von Methoden zur Gestaltung von Managementverfahren, die den Zielen der Lösung der Gesamtsituation und der entsprechenden Managementzyklen angemessen sind.
Um den Zustand des Systems in Bezug auf das in der Organisation gewählte Ziel hervorzuheben, ist es notwendig, eine Reihe ausreichender und zuverlässiger Informationen über den Zustand seiner Schlüsselparameter zu bilden. In dieser Phase wird das Prinzip der schrittweisen Informationszunahme umgesetzt.
Die Entwicklung von Modellen für die Entstehung und Entwicklung von Führungssituationen ermöglicht es Ihnen, deren mögliche Parameter im Voraus zu bewerten und Wege zur Lösung von Situationen zu wählen.
Angesichts der hierarchischen Natur der Entstehung und Entwicklung von Situationen ist es notwendig, eine Reihe von hierarchisch verbundenen Modellen zu bilden, um das Funktionieren der Organisation angemessen widerzuspiegeln. Es gibt drei Arten von Strategien, die verwendet werden können:
Strategien "Bottom up" - Modellierung der Prozesse des Auftretens von Situationen, ausgehend von der untersten Ebene;
Strategien "Top down" - die Bildung von Modellen der Situation auf höchster Ebene und deren Disaggregation und Detaillierung;
Kombinierte Strategie - Erstellen von Modellen von oben und unten. Es erfordert besonderes Augenmerk auf die konzeptionelle Einheit und Kompatibilität von Modellen auf allen Ebenen der Hierarchie.
In Anbetracht der aktuellen Situation und des aufgetretenen Problems sollte die Führungskraft:
Bestimmen Sie den Personenkreis, der in der Lage ist, Lösungswege zu entwickeln und umzusetzen und ein positives Ergebnis zu erzielen;
Legen Sie eine Frist für die Lösung der Problemsituation fest;
Bewerten und genehmigen Sie die Vorgehensweise;
Stellen Sie die Bereitstellung der erforderlichen Mittel zur Lösung des Problems sicher;
Die internen Elemente des Problems identifizieren, den Grad ihres Einflusses auf die Lösung des Problems feststellen.
Als eines der grafischen Werkzeuge, die die Lösung der aufgeführten Aufgaben liefern, verwenden wir Problemfeld, die folgende Bereiche enthält: Verantwortliche Ausführende (wer?), Allgemeine und besondere Fristen zur Lösung des Problems (wann?), Maßnahmen zur Lösung des Problems (wie?), Erforderliche Mittel (mit was), Problem und seine Elemente (was?). ).
Dieses Tool beantwortet die Fragen: Was ist zu entscheiden, wie zu handeln, wofür werden Mittel benötigt, wann werden Maßnahmen ergriffen, wer sollte es tun?
Ein wichtiger Schritt in der Analyse von Problemen ist die Anwendung der Dekompositionsmethode, die es ermöglicht, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu ermitteln. Gleichzeitig ist es notwendig, die Ursachenhierarchie zu identifizieren, die üblicherweise in Form eines Ursache-Wirkungs-Diagramms – eines „Problembaums“ – dargestellt wird. Die Strukturierung ermöglicht es Ihnen, den Einfluss der Ursachen, die das Problem verursacht haben, visuell und in einer komplexen Art und Weise festzustellen.
Der nächste Schritt zur Lösung des gestellten Problems besteht darin, die Klassen des Problems zu verfeinern.
Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist ein wichtiges Hilfsmittel, um ein Problem zu lösen. Ausgangspunkt ist die Feststellung des Problems selbst, die Festlegung des Ziels der Lösung. Der Kern der Methode ist der Mechanismus der Aufnahme in das Diagramm der Suche und Überprüfung möglicher Ursachen.
Um Lösungen entwickeln zu können, muss die Führungskraft Informationen über die Steuerungsfaktoren und die Bandbreite ihrer Veränderungen haben. Abhängig von den verfügbaren Daten kann die Wahl der Alternativen unter den Bedingungen erfolgen:
a) Zuverlässigkeit oder Gewissheit, wenn die Ergebnisse jeder der alternativen Entscheidungen genau bekannt sind;
b) Risiko für Entscheidungen, deren Ergebnis unbekannt ist, deren Eintrittswahrscheinlichkeit jedoch bekannt ist;
c) Ungewissheiten, wenn es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse abzuschätzen.
Für jede dieser Entscheidungsgruppen wurden eigene Ansätze zur Findung der besten Option entwickelt und spezifische Methoden zur Anwendung empfohlen.
Eine organisatorische Entscheidung ist eine Entscheidung, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortlichkeiten seiner Position zu erfüllen. Der Zweck der Organisationsentscheidung besteht darin, die Bewegung in Richtung der für die Organisation festgelegten Aufgaben sicherzustellen. Daher wird die effektivste organisatorische Entscheidung diejenige sein, die tatsächlich umgesetzt wird und den größten Beitrag zur Erreichung des Endziels leistet. Organisationsentscheidungen können in programmierte und nicht programmierte Entscheidungen eingeteilt werden.
Eine programmierte Lösung ist das Ergebnis der Implementierung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen, ähnlich wie beim Lösen einer mathematischen Gleichung. In der Regel ist die Zahl der möglichen Alternativen begrenzt, und die Auswahl muss innerhalb der von der Organisation gegebenen Anweisungen erfolgen.
Unprogrammierte Entscheidungen sind in Situationen erforderlich, die etwas neu, nicht intern strukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden sind. Da es unmöglich ist, eine bestimmte Abfolge der notwendigen Schritte im Voraus festzulegen, muss die Führungskraft ein Entscheidungsverfahren entwickeln. Zu den nicht programmierten Entscheidungen gehören die folgenden Arten: Was sollten die Ziele der Organisation sein, wie können Produkte verbessert werden, wie kann die Struktur der Managementeinheit verbessert werden, wie kann die Motivation der Untergebenen gesteigert werden? In jeder dieser Situationen kann die wahre Ursache des Problems einer der Faktoren sein. Gleichzeitig hat der Manager viele Optionen zur Auswahl.
In der Praxis sind nur wenige Managemententscheidungen in ihrer reinen Form programmiert oder unprogrammiert. Fast alle Lösungen liegen irgendwo zwischen den Extremen. Wenige programmierte Entscheidungen sind so strukturiert, dass die Eigeninitiative der sie treffenden Person vollständig ausgeschlossen ist. Und selbst in der Situation der schwierigsten Wahl kann die Methodik des Treffens programmierter Entscheidungen nützlich sein.
Alle Funktionen der Planung, Organisation von Aktivitäten, Motivation und Kontrolle verlangen von der Führungskraft, Entscheidungen zu treffen. Es ist wichtig zu beachten, dass es in fast allen oben beschriebenen Fällen für den Manager schwierig, wenn nicht unmöglich wäre, eine Entscheidung zu treffen, die keine negativen Folgen hat. Jede Entscheidung oder Wahl, die alle Unternehmen betrifft, wird Negative Konsequenzen für einige seiner Teile. Daher ist es notwendig, die Organisation aus der Position eines systematischen Ansatzes zu betrachten und die möglichen Konsequenzen einer Managemententscheidung für alle Teile der Organisation zu berücksichtigen.
Ein effektiver Manager versteht und akzeptiert als Tatsache, dass die von ihm gewählte Alternative Nachteile haben kann, vielleicht erhebliche. Er akzeptiert diese Entscheidung, da es unter Berücksichtigung aller Faktoren im Hinblick auf die endgültige Wirkung am wünschenswertesten zu sein scheint. Es gibt nur wenige Situationen im Management von Organisationen, die so eindeutig sind, dass das Ergebnis der besten Lösung nur gut sein wird.
Intuitive Entscheidungen sind Entscheidungen, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen werden, dass sie richtig sind. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht einmal verstehen.
Urteilsentscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen oder Erfahrung beruhen. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in der aktuellen Situation vorherzusagen. Verlassen auf gesunder Menschenverstand, wählt er eine in der Vergangenheit erfolgreiche Alternative.
Urteilsvermögen als Grundlage organisatorischer Entscheidungen ist nützlich, da viele Situationen in Organisationen dazu neigen, sich zu wiederholen. In diesem Fall kann die zuvor getroffene Entscheidung nicht schlechter funktionieren als zuvor (das ist der Hauptvorteil von programmierten Entscheidungen). Da die Entscheidung auf der Grundlage des Urteilsvermögens im Kopf des Managers getroffen wird, hat sie einen so bedeutenden Vorteil wie die Schnelligkeit und Kostengünstigkeit ihrer Annahme. Es verlässt sich auf den gesunden Menschenverstand, aber echter gesunder Menschenverstand ist selten. Dies gilt umso mehr im Umgang mit Menschen, denn Oft wird die Situation durch die Bedürfnisse der Menschen und andere Faktoren verzerrt. Aber Urteilsvermögen allein reicht nicht aus, um eine Entscheidung zu treffen, wenn die Situation einzigartig oder sehr komplex ist.
Das Urteil kann nicht auf die Situation bezogen werden, die in der Tat neu ist, da der Manager keine Erfahrung hat, auf die er eine logische Entscheidung stützen könnte. Dies sollte jede Situation umfassen, die für die Organisation neu ist, z. B. eine Änderung im Sortiment der hergestellten Produkte, die Entwicklung neue Technologie oder ein vom aktuellen abweichendes Belohnungssystem ausprobieren.
Da Urteile immer auf Erfahrung beruhen, tendiert eine übermäßige Abhängigkeit von Erfahrung dazu, Entscheidungen in Richtungen zu verzerren, die Führungskräften aus früheren Handlungen vertraut sind. Aufgrund dieser Voreingenommenheit verpasst der Manager möglicherweise eine neue Alternative, die effektiver sein sollte als bekannte Entscheidungen. Noch wichtiger ist, dass ein Manager, der sich übermäßig auf Urteilsvermögen und gesammelte Erfahrung einlässt, es möglicherweise bewusst oder unbewusst vermeidet, Gelegenheiten zu nutzen, um in neue Bereiche vorzudringen. Bringt man diese Idee zu Ende, dann kann die Angst vor neuen Betätigungsfeldern im Desaster enden. Die Anpassung an das Neue und Komplexe wird offensichtlich nie einfach sein. Die Gefahr des Scheiterns aufgrund einer Fehlentscheidung kann nicht ausgeschlossen werden. In vielen Fällen kann die Führungskraft jedoch die Wahrscheinlichkeit, die richtige Wahl zu treffen, erheblich erhöhen, indem sie rational an die Entscheidung herangeht.
Der Hauptunterschied zwischen rationalen und wertenden Entscheidungen besteht darin, dass erstere nicht von früheren Erfahrungen abhängen. Eine rationale Entscheidung wird durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt.
Problemlösung ist wie Management ein Prozess, weil wir redenüber eine endlose Abfolge miteinander verbundener Schritte. Die Lösung eines Problems erfordert nicht eine einzige Lösung, sondern eine Reihe von Entscheidungen. Obwohl wir den Prozess zur Lösung eines Problems als fünf Phasen (plus Implementierung und Feedback) darstellen, wird die tatsächliche Anzahl der Phasen daher durch das Problem selbst bestimmt:
1. Diagnose des Problems. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist eine Definition oder Diagnose, vollständig und korrekt. Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu betrachten. Demnach gilt eine Situation als Problem, wenn die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. Mit anderen Worten, Sie kennen das Problem, weil das, was hätte passieren sollen, nicht passiert. Dabei gleichen Sie Abweichungen von der Norm aus.
Um die Ursachen des Problems zu identifizieren, ist es notwendig, die erforderlichen internen und externen (in Bezug auf Bio) Informationen zu sammeln und zu analysieren. Solche Informationen können auf der Grundlage formaler Methoden gesammelt werden, beispielsweise durch Marktanalysen außerhalb der Organisation und innerhalb der Organisation - Computeranalyse von Jahresabschlüssen, Interviews, Einladung von Unternehmensberatern oder Mitarbeiterbefragungen. Informationen können auch informell gesammelt werden, indem über die Situation gesprochen und persönliche Beobachtungen gemacht werden. Beispielsweise könnte ein Vorarbeiter ein Leistungsproblem mit den Arbeitern besprechen und die Informationen nach oben weitergeben.
Eine Erhöhung der Informationsmenge verbessert nicht unbedingt die Qualität der Lösung. Führungskräfte leiden oft unter einer Fülle irrelevanter Informationen. Daher ist es im Rahmen von Beobachtungen wichtig, relevante und irrelevante Informationen zu unterscheiden und voneinander trennen zu können.
Die Quelldaten müssen „gefiltert“ werden, wobei irrelevante Informationen verworfen werden und nur relevante Informationen übrig bleiben, die im Entscheidungsprozess verwendet werden.
2. Formulierung von Randbedingungen und Entscheidungskriterien. Wenn ein Manager ein Problem diagnostiziert, um eine Entscheidung zu treffen, muss er sich darüber im Klaren sein, was genau damit getan werden kann. Viele mögliche Lösungen für die Probleme der Organisation werden nicht realistisch sein, da entweder der Manager oder die Organisation nicht über genügend Ressourcen verfügen, um die getroffenen Entscheidungen umzusetzen. Darüber hinaus kann die Ursache des Problems Kräfte außerhalb der Organisation sein, wie z. B. Gesetze, die der Leiter nicht ändern kann. Einschränkungen bei Korrekturmaßnahmen schränken die Fähigkeit ein, Entscheidungen zu treffen. Bevor mit der nächsten Phase des Prozesses fortgefahren wird, muss der Manager das Wesen der Beschränkungen unparteiisch bestimmen und erst dann Alternativen identifizieren. Wenn dies nicht getan wird, wird zumindest viel Zeit verschwendet. Schlimmer noch, wenn eine unrealistische Vorgehensweise gewählt wird, die das bestehende Problem natürlich eher verschärft als löst.
Einschränkungen variieren und hängen von der Situation und den einzelnen Führungskräften ab. Einige allgemeine Einschränkungen sind die Unzulänglichkeit der Einrichtungen; unzureichende Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen; Unfähigkeit, Ressourcen zu erschwinglichen Preisen zu beschaffen; der Bedarf an noch nicht entwickelter oder zu teurer Technologie; außergewöhnlich intensiver Wettbewerb; Gesetze und ethische Erwägungen. In der Regel z große Organisation es gibt weniger Einschränkungen als bei einer geringen oder vielen Schwierigkeiten.
Eine wesentliche Einschränkung aller Managemententscheidungen, obwohl sie manchmal vollständig entfernbar ist, ist die Einschränkung der Befugnisse aller Mitglieder der Organisation, die von der obersten Leitung bestimmt werden, dh der Manager kann nur dann eine Entscheidung treffen oder umsetzen, wenn die oberste Leitung ihn erteilt hat dieses Recht.
Neben der Identifizierung von Einschränkungen muss der Manager die Standards definieren, nach denen alternative Entscheidungen beurteilt werden sollen. Diese Standards werden als Entscheidungskriterien bezeichnet. Sie dienen als Empfehlungen zur Bewertung von Entscheidungen.
3. Definition von Alternativen – Formulierung einer Reihe alternativer Lösungen für das Problem. Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation dadurch ermöglichen könnten, ihre Ziele zu erreichen. In der Praxis verfügt der Manager jedoch selten über ausreichende Kenntnisse oder Zeit, um jede Alternative zu formulieren und zu bewerten. Darüber hinaus ist Rücksicht sehr eine große Anzahl Alternativen, auch wenn sie alle realistisch sind, führen oft zu Verwirrung. Daher neigt die Führungskraft dazu, die Anzahl der ernsthaft in Erwägung zu ziehenden Optionen auf einige wenige Alternativen zu beschränken, die ihnen am wünschenswertesten erscheinen.
Anstatt nach den Besten zu suchen mögliche Lösung Die Leute iterieren nur so lange über Alternativen, bis eine herauskommt, die einen bestimmten akzeptablen Mindeststandard erfüllt. Manager verstehen, dass das Finden der besten Lösung zu zeitaufwändig, kostspielig oder schwierig ist. Stattdessen wählen sie eine Lösung, die das Problem löst.
Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass ausreichend vorhanden ist große Auswahl mögliche Lösungen. Eine gründliche Analyse schwieriger Probleme ist erforderlich, um mehrere wirklich unterschiedliche Alternativen zu entwickeln, einschließlich der Möglichkeit des Nichthandelns. Wenn das Management nicht einschätzt, was passiert, wenn nichts unternommen wird, besteht die Gefahr, dass es der Forderung nach sofortigem Handeln nicht widersteht. Handeln um des Handelns willen erhöht die Wahrscheinlichkeit, auf das äußere Symptom des Problems und nicht auf seine Hauptursache zu reagieren.
4. Bei der Identifizierung möglicher Alternativen, einige vorläufige Schätzung. Untersuchungen haben gezeigt, dass sowohl die Quantität als auch die Qualität alternativer Ideen zunehmen, wenn die anfängliche Ideengenerierung (die Identifizierung von Alternativen) von der Bewertung der endgültigen Idee getrennt wird.
Das heißt, erst nachdem Sie eine Liste aller Ideen zusammengestellt haben, sollten Sie mit der Bewertung jeder Alternative fortfahren. Bei der Bewertung von Entscheidungen bestimmt der Manager die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die möglichen Gesamtfolgen. Es ist klar, dass jede Alternative mit einigen negativen Aspekten verbunden ist. Wie oben erwähnt, beinhalten fast alle wichtigen Managemententscheidungen einen Kompromiss.
Um Entscheidungen vergleichen zu können, ist es notwendig, einen Standard zu haben, an dem die wahrscheinlichen Ergebnisse jeder möglichen Alternative gemessen werden können. Diese Standards werden als Entscheidungskriterien bezeichnet, die in Schritt 2 festgelegt wurden.
Bei der Bewertung möglicher Lösungen versucht der Manager vorherzusagen, was in der Zukunft passieren wird. Die Zukunft ist immer ungewiss. Viele Faktoren, einschließlich einer Änderung der externen Umgebung und der Unmöglichkeit, eine Lösung zu implementieren, können die Implementierung des beabsichtigten Problems beeinträchtigen. Daher ist ein wichtiger Punkt bei der Bewertung, die Umsetzungswahrscheinlichkeit jeder möglichen Lösung gemäß den Absichten zu bestimmen. Wenn die Folgen einer Entscheidung günstig sind, aber die Chance auf ihre Umsetzung gering ist, kann sie sich als weniger wünschenswerte Option herausstellen. Der Manager bezieht die Wahrscheinlichkeit in die Bewertung ein und berücksichtigt dabei den Grad der Ungewissheit oder des Risikos.
5. Wahl einer Alternative. Wenn das Problem richtig erkannt und alternative Lösungen sorgfältig abgewogen und bewertet wurden, ist es relativ einfach, eine Auswahl zu treffen, dh eine Entscheidung zu treffen. Der Manager wählt einfach die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen, wie im Autobeispiel gezeigt. Wenn das Problem jedoch komplex ist und viele Kompromisse berücksichtigt werden müssen oder wenn Informationen und Analysen subjektiv sind, kann es vorkommen, dass keine Alternative die beste Wahl ist. In diesem Fall Hauptrolle gehört zu gutem Urteilsvermögen und Erfahrung.
Eine weitere Phase, die in den Prozess der Managemententscheidung eintritt und beginnt, nachdem die Entscheidung in Kraft getreten ist, ist die Etablierung von Feedback. Ein Nachverfolgungs- und Kontrollsystem ist erforderlich, um sicherzustellen, dass die tatsächlichen Ergebnisse mit den zum Zeitpunkt der Entscheidung erwarteten Ergebnissen übereinstimmen. In dieser Phase werden die Konsequenzen der Entscheidung gemessen und bewertet oder die tatsächlichen Ergebnisse mit denen verglichen, die sich die Führungskraft erhofft hat. Rückmeldung, d.h. Der Erhalt von Daten darüber, was vor und nach der Implementierung der Lösung passiert ist, ermöglicht es dem Manager, dies zu korrigieren, während die Organisation noch keinen erheblichen Schaden erlitten hat. Die Bewertung der Entscheidung des Managements erfolgt primär mit Hilfe der Kontrollfunktion.
Phasen des Prozesses zum Treffen und Umsetzen einer Managemententscheidung
Die Entscheidungsfindung findet in der Zeit statt, daher wird das Konzept eines Entscheidungsprozesses eingeführt. Dieser Prozess besteht aus einer Abfolge von Schritten und Verfahren und zielt darauf ab, eine Problemsituation zu lösen.
Die Darstellung des Entscheidungsprozesses als eine logisch geordnete Menge informeller und formeller Verfahren ist eine Beschreibung technologisches Schema Durchführung dieses Prozesses. Eine solche Beschreibung ermöglicht es, den Entscheidungsprozess strukturell zu straffen und Methoden auszuwählen, auf deren Grundlage die Suche und Annahme der besten Entscheidung rational durchgeführt wird.
Die Rationalisierung des Entscheidungsprozesses kompensiert bis zu einem gewissen Grad die Mängel, die durch die Unfähigkeit verursacht wurden, das Problem nur mit Hilfe quantitativer Analysemethoden zu lösen, die auf der Verwendung von Clear basieren eindeutige Algorithmen. Die Betrachtung der aufgetretenen Probleme in streng logischer Abfolge ermöglicht es, formale und heuristische Methoden im Prozess der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung fruchtbar zu kombinieren und deren höhere Qualität zu erreichen.
Je nachdem, welche Aspekte bei der Betrachtung des Entscheidungsprozesses hervorgehoben werden, kann dieser Prozess in verschiedene Phasen unterteilt werden, die von verschiedenen Prinzipien geleitet werden:
1. Identifizierung und Beschreibung der Problemsituation.
Die Aktivitäten von Organisationen zielen darauf ab, Ziele unter Bedingungen begrenzter Ressourcen aller Art zu erreichen. Ständig sich abzeichnende Veränderungen in der Organisation und ihrem Umfeld führen zum Entstehen einer Problemsituation. Um diese problematischen Situationen zu lösen, wird ein Entscheidungsfindungssystem aufgebaut.
Eine Problemsituation ist gekennzeichnet durch eine Kombination aus dem Problem und den spezifischen Bedingungen, unter denen es entstanden ist, und vor allem wird es gelöst.
Ein Problem im weiteren Sinne ist ein komplexes theoretisches oder praktisches Problem, das untersucht und gelöst werden muss. Im engeren Sinne wird unter einem Problem eine Diskrepanz zwischen gewünschter und tatsächlicher Zielerreichung verstanden.
Es ist offensichtlich, dass die Schwere des Problems und die Möglichkeiten seiner effektiven Lösung von den spezifischen Bedingungen abhängen, unter denen es entstanden ist und gelöst werden wird. Eine Situation ist eine Kombination von Bedingungen und Umständen, in denen ein Problem aufgetreten ist. Zum Beispiel klingt das Problem im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Sortiment der hergestellten Produkte zu aktualisieren, für fortgeschrittene und technologisch rückständige Unternehmen anders, seine Lösung hängt von der Möglichkeit ab, die erforderlichen Ressourcen anzuziehen und zu nutzen usw. Die Problemsituation ist gekennzeichnet durch die Dringlichkeit, die Dringlichkeit einer Entscheidung, den Platz in der Organisation und die Person, die die Entscheidung treffen soll.
Die Identifizierung und Beschreibung der Problemsituation liefert erste Informationen zur Einschätzung der zur Verfügung stehenden Entscheidungszeit und der dafür erforderlichen Ressourcen. In späteren Phasen des Entscheidungsprozesses wird eine Bewertung der für die Umsetzung der getroffenen Entscheidung erforderlichen Ressourcen durchgeführt.
Das Endergebnis der Entscheidung in diesem Stadium ist die Zusammenstellung einer allgemeinen Liste von Problemen, die angegangen werden müssen, und Kurzbeschreibung Problemsituation für individuelle Probleme.
Daher sollte die Phase der Aufgabenstellung Antworten auf die folgenden Fragen liefern:
1) welches Problem und unter welchen Bedingungen gelöst werden soll;
2) wenn es notwendig ist, es zu lösen;
3) welche Kräfte und Mittel das Problem lösen werden.
2. Problemanalyse.
Die Analyse von Problemen, eine tiefere Beschreibung der Bedingungen für ihr Auftreten und ihre Entwicklung werden in der Phase der Analyse der Problemsituation durchgeführt.
Ein wichtiger Aspekt der Analyse einer Problemsituation ist die Einteilung von Problemen in interne und externe Probleme.
Offensichtlich können die Leiter dieser Organisation externe Probleme nicht direkt lösen. Sie können einem Wettbewerber nicht befehlen, den Markt zu verlassen, oder dem Staat, Einfuhrzölle in eine günstige Richtung zu ändern. Es kann jedoch indirekte Methoden zur möglichen Beeinflussung der Lösung solcher Probleme geben, einschließlich durch die internen Fähigkeiten der Organisation. Beispielsweise können Sie als Reaktion auf die Ausweitung der Aktivitäten eines Wettbewerbers die Qualität von Produkten verbessern, Preise senken usw.
Das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase des Entscheidungsprozesses ist die Identifizierung der sogenannten grundlegenden, kardinalen Probleme, deren Lösung in erster Linie in Angriff genommen werden muss, und die Rangfolge dieser Probleme detaillierte Beschreibung Bedingungen für ihre Entstehung und Entwicklung.
3. Die Phase der Annahmen (Hypothesen).
In der Phase der Entwicklung von Annahmen (Hypothesen) werden Szenarien für die Entwicklung der Situation entwickelt. Unter einem Szenario versteht man eine verbal-analytische Beschreibung bestehender und prognostizierter Zustände des Untersuchungsgegenstandes, Optionen für die Entwicklung einer Problemsituation. Günstige Chancen werden identifiziert und analysiert, ebenso wie Bedrohungen, die im externen Umfeld lauern, innere Verhältnisse und Möglichkeiten zur Problemlösung.
Der Zustand der finanziellen, sozioökonomischen, rechtlichen und anderen Komponenten des externen Umfelds, die Marktsituation, die Möglichkeit, Investitionen anzuziehen, die Lösung von Personal- und Produktions- und technischen Problemen innerhalb der Organisation und vieles mehr machen dies in vielen Fällen unmöglich formulieren klar eindeutige Annahmen über die Entwicklung der Situation in der Zukunft. Unterschiedliche Experten, selbst wenn sie die gleichen Informationen zu diesem Thema haben, können zu unterschiedlichen Urteilen kommen.
Die Bildung von optimistischen, pessimistischen und wahrscheinlichsten Szenarien für die Entwicklung der Situation in der Zukunft ist weit verbreitet.
Das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase ist die Bildung von Szenarien für die Entwicklung einer Problemsituation in der Zukunft und die Auswahl der wahrscheinlichsten davon, unter denen Ziele festgelegt werden.
Der iterative Charakter des Entscheidungsprozesses liegt insbesondere in der Notwendigkeit, die Ziele und andere Elemente des Entscheidungsprozesses zu überarbeiten, falls sich die Problemsituation zu einer anderen Version ihrer Entwicklung ändert.
4. Die Phase der Zielsetzung.
In der Phase der Zieldefinition werden Ziele zur Lösung grundlegender Kardinalprobleme formuliert. In der Praxis wird eine ziemlich breite Palette von Möglichkeiten zum Setzen von Zielen verwendet: von ihrer einfachen Liste bis zum Aufbau eines Zielbaums mit Indikatoren für ihre Prioritäten.
Ziele sollten spezifische Formulierungen und quantitative Merkmale haben, anhand derer der Grad ihrer Erreichung beurteilt werden kann. Wenn die Ziele alternativer Natur sind, wird eine Reihe von Zielen ausgewählt, die die Grundlage für nachfolgende Aktionen bilden, um die beste Lösung zu finden. Konkrete Zielformulierungen sind das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase.
Der Prozess der Suche nach der besten Lösung beginnt mit der Identifizierung einer vollständigen Liste von Alternativen (sich gegenseitig ausschließende Lösungen). In dieser Phase wird die größtmögliche Auswahl an Alternativen von Optionen (Methoden, Mitteln) zur Erreichung der Ziele festgelegt.
Unter realen Bedingungen werden normalerweise zwei oder drei Lösungen in Betracht gezogen, nicht mehr: weniger mühsame Analyse, weniger Chancen, einen groben Fehler zu machen. Es gibt jedoch keine Chance, die beste Entscheidung zu treffen. Darunter sind vielleicht nicht die besten. Bei einer großen Auswahl an Lösungen gibt es eine Garantie, dass unter ihnen die beste ist.
Das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase besteht also darin, die vollständigste Liste von Alternativen zum Erreichen der Ziele zu ermitteln.
5. Auswahl akzeptabler Alternativen.
Es ist notwendig, eine solche Auswahl von Optionen für eine detaillierte Betrachtung zu finden, die den Ausschluss offensichtlich irrationaler Optionen für Handlungen gewährleistet, die bestimmten Einschränkungen nicht genügen.
Die in der vorherigen Phase identifizierten Alternativen werden durch einen Filter verschiedener Einschränkungen (Ressourcen, rechtliche, soziale, moralische und ethische usw.) geleitet. Hier denken wir an die Einschränkungen, deren Darstellung keine arbeitsintensiven Berechnungen beinhaltet, sondern hauptsächlich auf Expertenschätzungen basiert.
Arbeitsintensive Faktoren werden im nächsten Schritt berücksichtigt. Das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase ist eine Reihe von Alternativen, die die Einschränkungen erfüllen.
Daher ist die Aufgabe, die beste Option zu finden, in zwei Teile geteilt. Die erste Aufgabe ist, wie aus dem Set Optionen Wählen Sie akzeptabel (dominant, rational) aus, und zweitens - wie Sie aus einer relativ kleinen Anzahl akzeptabler Optionen die beste auswählen.
In der Phase der Vorauswahl der besten Alternative wird eine detaillierte Analyse der akzeptablen Alternativen im Hinblick auf das Erreichen der gesetzten Ziele, Ressourcenkosten und die Einhaltung der spezifischen Bedingungen für die Umsetzung von Alternativen durchgeführt.
Bei der Lösung ziemlich komplexer Probleme auf der Grundlage einiger quantitativer Berechnungen ist es oft schwierig, eindeutige Empfehlungen zu entwickeln, eine Alternative allen anderen vorzuziehen.
Das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase besteht darin, ein Urteil über die Bevorzugung von Alternativen zu fällen. Diese Daten werden von Systemanalytikern der Person präsentiert, die die Entscheidung über dieses Problem trifft.
6. Phase der Vorauswahl der besten Alternative.
7. Bewertung von Alternativen durch den Entscheidungsträger.
Basierend auf den in der vorherigen Phase erhaltenen Daten sowie unter Verwendung anderer Informationen wird eine Auswahl getroffen der beste Weg Ziele erreichen. Darüber hinaus kann der Entscheidungsträger bei der Schlussfolgerung über die Wahl der einen oder anderen Lösungsoption je nach Präferenz zusätzliche Fakten und Punkte berücksichtigen, die von Systemanalysten nicht berücksichtigt wurden.
Präferenz ist eine integrale Bewertung der Qualität von Entscheidungen, die auf einer objektiven Analyse durch Systemanalytiker und einem subjektiven Verständnis des Werts und der Wirksamkeit von Entscheidungsoptionen durch Entscheidungsträger basiert.
Systemanalytiker werden ermutigt, Entscheidungsträgern Beschreibungen mehrerer Lösungen zur Verfügung zu stellen, ihre Vor- und Nachteile anzugeben und die beste Option hervorzuheben. Ein solches resultierendes Dokument kann 1 - 2 Seiten umfassen. Die Sichtbarkeit der erzielten Ergebnisse wird erhöht, wenn die resultierenden Empfehlungen in Form einer Tabelle dargestellt werden.
So ermöglicht der gemeinsame Einsatz von Intuition, der Erfahrung des Managers und den Analysemethoden der Spezialisten, alle Aspekte des zu lösenden Problems in vollem Umfang zu berücksichtigen. Im Wesentlichen sollten die Ergebnisse der Analyse als eine der Arten von Informationen angesehen werden, die der Manager benötigt, um eine Entscheidung zu treffen.
Hier ist es wichtig, dass der Entscheidungsträger seine Urteile, Interessen, Merkmale oder Charaktereigenschaften den Daten der Systemanalytiker aufprägt und diese nicht an diesen Daten vorbeilässt. Offensichtlich basiert die Präferenz des Entscheidungsträgers nicht immer auf den Empfehlungen von Systemanalytikern, was in einigen Fällen durchaus berechtigt ist, da die Verantwortung für die Ergebnisse der Entscheidung letztendlich beim Entscheidungsträger liegt.
So wird beispielsweise das Problem gelöst, die beste Option für den Transport der Produkte des Unternehmens in verschiedene Regionen auszuwählen. Basierend auf linearen Programmiermethoden haben Systemanalysten die beste Option ausgewählt, die die Bedingung minimaler Transportkosten erfüllt. Allerdings entschied sich der Entscheider, zusätzlich geleitet von den Anforderungen der Lieferzuverlässigkeit, der Termintreue und schließlich der persönlichen Bekanntschaft mit den Leitern einiger Transportunternehmen, für eine andere, transporttechnisch nicht effizienteste Transportmöglichkeit kostet, aber am zuverlässigsten.
Das Endergebnis der Arbeit in dieser Phase ist das Urteil des Entscheidungsträgers über die Präferenz von Optionen zum Erreichen der Ziele.
8. Experimentelle Überprüfung von Alternativen.
In Fällen, in denen der Entscheidungsträger bei der endgültigen Wahl der besten Alternative ratlos ist und es geeignete Möglichkeiten gibt, wird eine experimentelle Überprüfung von 2-3 am meisten bevorzugten Alternativen durchgeführt.
Dieser Ansatz ist typisch für die Entscheidungsfindung im Bereich wissenschaftlicher und technischer Aktivitäten.
Im Bereich des Managements sind als Beispiele die Markterprobung eines neuen Produkts, die experimentelle Erprobung verschiedener Möglichkeiten der Organisationsstruktur des Managements, der Vergütungs- und Prämiensysteme und der Organisation der Kontrolle zu nennen.
Es gibt zwei Ansätze zur Durchführung von Experimenten.
In der ersten wird gleichzeitig eine Reihe von Experimenten durchgeführt, die die notwendigen Informationen liefern, auf deren Grundlage eine Entscheidung getroffen wird.
Im zweiten Fall werden die Experimente sequentiell durchgeführt, und nach jedem Experiment muss eine Verfahrensentscheidung über die Fortsetzung oder Beendigung der Experimente getroffen werden. Hier ist es wichtig, der Theorie der Durchführung von Experimenten zu folgen und vor allem die Möglichkeit sicherzustellen, die erhaltenen experimentellen Ergebnisse zu vergleichen und die Ergebnisse des Experiments unter realen Bedingungen zu reproduzieren.
Das Endergebnis dieser Stufe ist das Erhalten zusätzlicher experimenteller Informationen, die für die endgültige Bildung des Urteils des Entscheidungsträgers über die Bevorzugung einer bestimmten Lösung erforderlich sind.
9. Wahl einer einzigen Lösung.
Unter Berücksichtigung der experimentellen Verifizierungsdaten und anderer zusätzlicher Informationen trifft der Entscheidungsträger die endgültige Entscheidung. Es ist das Endergebnis der Arbeit in diesem Stadium.
Wenn es keine experimentelle Überprüfung gibt, wählt der Entscheidungsträger basierend auf den Informationen der Systemanalysten sofort eine einzige Lösung aus. In einigen Fällen ist es möglich, die Entscheidung mit dem höheren Management abzustimmen.
Darüber hinaus werden Aktivitäten zur Umsetzung der Entscheidung durchgeführt, einschließlich der Definition von Phasen, Fristen und Vollstreckern der Entscheidung, um diese zu stimulieren effektive Arbeit, Koordinierung und Kontrolle der Ausführung der Entscheidung.
Hier wird tatsächlich nach Antworten gesucht Entscheidung auf der nächste Fragen:
1) was tun?
2) wo tun?
3) Wer ist zu tun?
4) wann tun?
5) wie zu tun?
6) mit wem zu tun?
7) in welcher Reihenfolge zu tun?
8) auf Kosten welcher Ressourcen?
Das Endergebnis der Implementierung der Lösung ist das Erreichen der gesetzten Ziele innerhalb des festgelegten Zeitrahmens innerhalb der zugewiesenen Ressourcen. Nach dem Durchlaufen der Phasen einer Führungsentscheidung beginnt bereits unmittelbar die Umsetzung der Entscheidung.
In dem obigen Diagramm der Phasen des Entscheidungsprozesses sind die Phasen der Erstellung von Modellen, der Auswahl von Bewertungskriterien und der Sammlung von Informationen nicht besonders hervorgehoben. All dies wird in fast allen betrachteten Phasen der Entscheidungsfindung durchgeführt. So werden für nahezu alle Entwicklungsstufen Modelle und Kriterien benötigt. Ohne die Verwendung geeigneter Kriterien ist eine Unterscheidung daher nicht möglich Schlüsselprobleme, priorisieren Sie einzelne Ziele, wählen Sie akzeptable und dann die besten Alternativen aus.
Gleiches gilt für die Suche und Analyse von Informationen. Diese Arbeit wird in fast allen Phasen des Entscheidungsprozesses durchgeführt und nicht nur in der Anfangsphase, wie manchmal behauptet wird. Damit ein Manager weiß, welche Informationen er benötigt, muss er jede Art von Entscheidung, die er treffen sollte, klar verstehen, und er muss für jede Entscheidung ein angemessenes Modell haben. Diese Bedingungen sind selten erfüllt. In der Wissenschaft ist bekannt, dass je weniger wir dieses oder jenes Phänomen verstehen, desto mehr Variablen brauchen wir, um es zu erklären. Daher handelt der Anführer, der das von ihm kontrollierte Phänomen nicht vollständig versteht, „sicher“ und möchte so viele Informationen wie möglich erhalten. Systemanalytiker, die wahrscheinlich das zu lösende Problem als Ganzes verstehen, sind schlimmer als der Manager, selbst die meisten volle Information scheint unzureichend. Um den Wunsch zu vermeiden, Informationen generell zu sammeln, ist es besser, dies gezielt zu tun und die Informationssammlung mit den einzelnen Phasen des Entscheidungsprozesses und den darin verwendeten Modellen zu verknüpfen.
Eine ziemlich klare sequentielle Einteilung in Phasen ist eine Vereinfachung, da die eigentlichen Phasen der Entscheidungsfindung oft parallel zu dem einen oder anderen Grad durchgeführt werden. Beispielsweise formulieren sie bei der Definition eines Problems parallel zumindest in allgemeiner Form die Ziele ihrer Lösung.
Es ist selten möglich, ein Problem beim ersten Mal zu rechtfertigen und zu lösen. Eine Veränderung zuvor formulierter Ziele innerhalb akzeptabler Grenzen ermöglicht es, die Effizienz der Problemlösung durch Mehreinsatz deutlich zu steigern wirksame Mittel ihre Leistungen. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Lösung besteht darin, zuvor formulierte Probleme, Ziele, Optionen zur Zielerreichung zu korrigieren, ihre Wirksamkeit zu bewerten, neue Lösungen zu entwickeln usw. Mit anderen Worten, es ist möglich, von jedem Stadium des Entscheidungsprozesses zum zu gelangen vorangegangene Stadien.
Daher ist der betrachtete Prozess iterativ, daher ist es notwendig, im Laufe der Arbeit flexibel zu sein, wenn neue Faktoren auftreten, und die erzielten Ergebnisse neu zu bewerten und in einigen Fällen die der Entscheidung zugrunde liegenden Ideen zu ändern. Eine solche Neubewertung der erzielten Ergebnisse kann nicht als Zeit- und Arbeitsverschwendung angesehen werden. Natürlich ist es nicht akzeptabel, die Ziele, Wege und Mittel zu ihrer Erreichung ständig zu ändern. Dies stört eine klare Orientierung. Aber nicht weniger gefährlich ist eine förmliche Einstellung zur anstehenden Aufgabe und der beharrliche Wunsch, sie entgegen dem tatsächlichen Lauf der Dinge zu lösen.