EingangSystem-situativer Managementansatz. Systemansatz im Management
67. Prozess-, System- und situative Managementansätze.
Prozessansatz betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen.
Beim prozessorientierten Ansatz wird Management als Prozess betrachtet – eine Reihe zusammenhängender kontinuierlicher Aktionen. Diese Tätigkeiten werden als Führungsfunktionen bezeichnet.
Jede Managementfunktion stellt auch einen Prozess dar, da sie ebenfalls aus einer Reihe von miteinander verbundenen Handlungen besteht. Der Regelprozess ist die Summe aller Funktionen.
Es gibt mehrere Ansichten über die Zusammensetzung von Managementfunktionen, die bekanntesten sind die folgenden Funktionen - PLANUNG, ORGANISATION, MOTIVATION UND KONTROLLE. Diese vier Hauptfunktionen des Managements werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint.
Planungsfunktion
Die Planungsfunktion umfasst die Entscheidung, was die Ziele der Organisation sein sollten und was getan werden muss, um diese Ziele zu erreichen.
Organisation als Funktion
Organisieren bedeutet, eine bestimmte Struktur zu schaffen, damit das Unternehmen seine Pläne erfüllen und damit sein Ziel erreichen kann. In jedem Unternehmen wird die Arbeit von Menschen erledigt. Ein wichtiger Aspekt der Funktion der Organisation besteht darin, festzulegen, wer genau die jeweilige Aufgabe ausführen soll eine große Anzahl solche Aufgaben, die innerhalb der Organisation bestehen, einschließlich Managementarbeit. Der Leiter wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus und delegiert einzelner Arbeiter Aufgaben und Befugnisse oder Rechte zur Nutzung der Ressourcen der Organisation. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Pflichten. Dabei verpflichten sie sich, sich dem Anführer unterzuordnen. Delegation ist das Mittel, mit dem das Management Arbeit mit Hilfe anderer erledigt. Das Konzept der Einführung eines systematischen Prinzips in die Organisation der Arbeit und der Aktivitäten der Menschen kann erweitert werden, um die Struktur der Organisation als Ganzes zu schaffen.
Motivation
Der Leiter muss sich immer daran erinnern, dass selbst die besten Pläne und die perfekteste Organisationsstruktur nutzlos sind, wenn jemand nicht die eigentliche Arbeit der Organisation erledigt. Die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation die Arbeit gemäß den ihnen zugewiesenen Aufgaben und gemäß dem Plan ausführen.
Kontrolle
Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele tatsächlich erreicht. Im Steuerungsfunktionsdiagramm bringt der Pfeil vom Steuerungsblock den Steuerungsprozess zur Planung zurück und gibt Feedback.
BEI systemischer Ansatz betont, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie betrachten sollten, die darauf ausgerichtet sind, unterschiedliche Ziele in einem sich ändernden Umfeld zu erreichen. Außenumgebung.
Ein systematischer Managementansatz basiert auf der Tatsache, dass jede Organisation ein System ist, das aus Teilen besteht, von denen jedes seine eigenen Ziele hat. Der Leiter muss davon ausgehen, dass es zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation notwendig ist, sie als ein einziges System zu betrachten. Streben Sie gleichzeitig danach, das Zusammenspiel aller seiner Teile zu identifizieren und zu bewerten und auf einer solchen Grundlage zu kombinieren, dass die Organisation als Ganzes ihre Ziele effektiv erreichen kann. (Das Erreichen der Ziele aller Subsysteme der Organisation ist ein wünschenswertes Phänomen, aber fast immer nicht realistisch.)
Der Wert eines systemischen Ansatzes für das Management eines Unternehmens lässt sich verstehen, wenn man zwei Aspekte der Arbeit einer Führungskraft betrachtet. Erstens versucht er, die Gesamtleistung der gesamten Organisation zu erreichen und nicht zuzulassen, dass die privaten Interessen irgendeines Elements der Organisation den Gesamterfolg beeinträchtigen. Zweitens muss er dies in einem organisatorischen Umfeld erreichen, das immer wieder Zielkonflikte schafft.
situativer Ansatz konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der Situation bestimmt wird. Da es so viele Faktoren in der Organisation selbst und in der Umgebung gibt, gibt es keinen einzigen „besten“ Weg, eine Organisation zu führen. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die der Situation am besten entspricht.
Wie der Systemansatz ist der situative Ansatz kein einfacher Satz vorgeschriebener Richtlinien, sondern eine Art, über organisatorische Probleme und ihre Lösungen nachzudenken. Der situative Ansatz geht davon aus, dass, obwohl der allgemeine Managementprozess derselbe ist, die spezifischen Techniken, die ein Manager anwenden muss, um die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen, erheblich variieren können.
Der situative Ansatz zielt darauf ab, die Möglichkeiten der direkten Anwendung der Wissenschaft auf bestimmte Situationen und Bedingungen zu erkennen. Zentraler Punkt dieser Führungsrichtung ist die Situation, d.h. eine bestimmte Reihe von Umständen, die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt betreffen. Da der Fokus auf der Situation liegt, betont der situative Ansatz die Bedeutung des „situativen Denkens“. Mit diesem Ansatz können Manager besser verstehen, mit welchen Techniken Ziele in einer bestimmten Situation am besten erreicht werden. Gleichzeitig reicht es eindeutig nicht aus, einfach anzugeben, welche Variablen das Ergebnis am meisten beeinflussen (relevant sind), um festzustellen, welche Lösung die beste ist, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Hauptschwierigkeit liegt darin, dass all die zahlreichen Situationsprozesse miteinander verknüpft sind und nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können.
4. Prozessmanagement ermöglicht es dem Management des Unternehmens, sich auf die Lösung der strategischen Fragen der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren, und gibt Geschäftsprozessverantwortlichen die Möglichkeit, operative Managementprobleme zu lösen.
5. Synergieeffekt aufgrund der Möglichkeit, Synergien von Geschäftsprozessen zu erzielen, d.h. dass die Ergebnisse eines Prozesses zur Verbesserung der Ergebnisse eines anderen beitragen.
6. Gewährleistung der „Flexibilität“ von Organisationsprozessen und Steigerung der Produktivität der Organisation, der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einem dynamischen Verbrauchermarkt.
7. Erhöhung der Lenkbarkeit der Organisation durch Schaffung von Mechanismen zur Koordinierung von Geschäftsprozessen, Zuverlässigkeit von Managementinformationen, Qualität Managemententscheidungen.
Einige Forscher stellen den funktionalen und den prozessualen Ansatz gegenüber und stellen fest, dass der funktionale Ansatz kostspielig und veraltet ist, während der prozessuale Ansatz eine neue, progressive Richtung in der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis darstellt. Diese Ansätze sind jedoch nicht widersprüchlich, im Gegenteil, die Anwendung eines Ansatzes kann und sollte mit der Implementierung eines anderen kombiniert werden. Die Anwendung eines Prozessansatzes kann mit der Aufrechterhaltung einer funktionalen Organisationsstruktur kombiniert werden. Der Übergang zum Geschäftsprozessmanagement ist in erster Linie mit einem Umdenken bei Führungskräften und Mitarbeitern und einer neuen Akzentuierung der Managementtätigkeit verbunden: Im Vordergrund steht der Gesamtprozess, der sich an den Verbraucher richtet, und nicht die Bequemlichkeit einzelner Abteilungen.
Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, das Schema der Arbeitsorganisation als Ganzes, die Beziehung von Verfahren und Dokumenten, die Verteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten der Teilnehmer an den Prozessen und die Reihenfolge ihrer Interaktion zu sehen. Dieser Ansatz konzentriert sich auf:
- zur Ermittlung und Erfüllung von Verbraucheranforderungen;
- Analyse von Prozessen hinsichtlich ihrer Wertschöpfung;
- Planungsergebnisse und Erreichung der Ziele der Prozesse;
- Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen anhand der Messung ihrer Leistungsindikatoren.
Inhalte müssen offengelegt werden Schlüsselkonzept- Geschäftsprozess.
Ein Geschäftsprozess ist eine Reihe von miteinander verbundenen oder interagierenden Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln.
Professor der Norwegischen Universität für Wissenschaft und Technologie Bjorn Andersen in seinem Buch „Business Processes. Tools for Improvement“ gibt eine der einfachsten Definitionen eines Prozesses: „irgendeine logische Abfolge verwandter Aktivitäten, die Input in Ergebnisse oder Output umwandeln.“
Die Forscher Michael Hammer und James Champi bieten in ihrem Buch „Corporate Reengineering: A Manifesto for a Business Revolution“ die folgende Definition eines Geschäftsprozesses an: „eine Reihe von Aktivitäten, bei denen, basierend auf einer oder mehreren Arten von Eingaben, ein Ergebnis von Wert entsteht zum Kunden entsteht.“
I. Becker, M. Kugeler und M. Rosemann definieren einen Geschäftsprozess als „eine inhaltlich, zeitlich und logisch abgeschlossene Abfolge von Vorgängen, die zur Abwicklung eines wirtschaftlich bedeutsamen Gegenstandes erforderlich sind“. Darüber hinaus weisen die Wissenschaftler darauf hin, dass das Prinzip der Regelung des Arbeitsablaufs die Grundlage des prozessorientierten Managementansatzes ist. Und während die Organisationsstruktur das System in Subsysteme gliedert und Informationen über die Aufgaben dieser Subsysteme enthält, ist die Organisation von Prozessen in erster Linie ein Werkzeug, um die Umsetzung von Aufgaben zu überwachen und deren Umsetzung zeitlich und räumlich zu koordinieren.
Der amerikanische Forscher J. Harrington schreibt: „Ein Prozess ist eine Abfolge miteinander verbundener Aktivitäten, die darauf abzielen, Prozessinputs zu konsumieren und sie in Outputs umzuwandeln, die von internen oder externen Verbrauchern benötigt werden, begleitet von der Schaffung von Mehrwert.“ Harrington merkt auch an, dass die angewandten Prozesse die Art des Funktionierens des Unternehmens bestimmen, außerdem wird "die Organisation nicht wirklich von Managern geleitet, sondern von den angewandten Prozessen".
Wir können die Hauptkomponenten eines Geschäftsprozesses unterscheiden (Abb. 7.1): Input (Quellobjekte, einschließlich der Ressourcen, die zum Abschluss des Prozesses erforderlich sind), Technologie (eine bestimmte Anzahl von Operationen, aus denen der Prozess besteht), Output (d. h. die Ergebnis). Darüber hinaus werden zur Identifizierung des Prozesses unbedingt der Eigentümer (Manager) des Prozesses, seine Grenzen und Schnittstellen sowie Prozessindikatoren (quantitative und qualitative Indikatoren, die den Geschäftsprozess und sein Ergebnis charakterisieren) identifiziert.
Der Input eines Geschäftsprozesses wird üblicherweise mit dem Konzept seiner Input-Ressourcen identifiziert. Gleichzeitig betrachten einige Forscher das Konzept der Ressourcen als Ganzes und beziehen sich auf Informationen, Finanzen, Rohstoffe, Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Software usw.
Eine andere Gruppe von Forschern trennt die Konzepte der Input-Ressourcen und des Mechanismus des Prozesses und bezieht sich nur auf die Input-Ressourcen, die während der Ausführung des Prozesses vollständig verbraucht werden. Der Mechanismus des Prozesses ist in diesem Fall ein unveränderliches Material, Informationen und menschliche Ressourcen, die ständig verwendet werden, um den Prozess abzuschließen.
Wie schon mehrfach betont wurde, ist einer der wichtigsten Unterschiede zwischen dem Prozessansatz und dem funktionalen Ansatz die Zuordnung eines für das Ergebnis verantwortlichen Prozesses. Anders als bei der traditionellen, auf Funktionen oder Abteilungen fokussierten Verantwortungsteilung beinhaltet der Prozessansatz die Zuweisung von Prozessverantwortlichen für den gesamten Prozess (da Prozesse, wie bereits erwähnt, die Aktivitäten mehrerer Abteilungen gleichzeitig durchdringen können).
E. V. Shelmin definiert den Eigentümer eines Geschäftsprozesses als „ein offizielles oder kollegiales Leitungsorgan, das über alle Ressourcen verfügt, die zum Abschluss des Prozesses erforderlich sind, über vollständige Informationen über den Prozess verfügt, die Funktionen zur Verwaltung des Prozesses ausübt und für ihn verantwortlich ist Ergebnis“H
Bjorn Andersen geht näher auf die Befugnisse und Verantwortlichkeiten von Geschäftsprozessverantwortlichen ein und stellt fest, dass ein Geschäftsprozessmanager:
- hat die volle Befugnis, nach eigenem Ermessen Änderungen im Prozess einzuleiten;
- ist für die kontinuierliche Überwachung des Prozessfortschritts verantwortlich;
- ist verantwortlich für die Einleitung von Prozessverbesserungen;
- erstellt Initiativgruppen, um den Prozess zu verbessern.
Die amerikanischen Forscher D. Jeston und Y. Nelis formulierten die folgenden Hauptverantwortungen im Zusammenhang mit der Prozessverantwortung:
- Definition der Ziele (Aufgaben) des Prozesses und messbarer Indikatoren, die mit diesen Zielen verbunden sind und die ständig überwacht und verwaltet werden müssen;
- Bereitstellung von Zielen, Indikatoren und Standards für die Ausführenden des Prozesses, falls erforderlich, Bereitstellung von Vergütung und Anreizen;
- Mitarbeiter motivieren, Zielvorgaben zu übertreffen und an der Beseitigung von Verstößen in Prozessen zu arbeiten;
- Ermutigung der Mitarbeiter, Mängel und mögliche Prozessverbesserungen zu erkennen.
Der Prozesseigentümer ist dafür verantwortlich, die Ziele des Prozesses zu erreichen und das gewünschte Ergebnis am Ausgang des Prozesses zu erzielen. Das Ergebnis (Output) des Prozesses ist ein Material- oder Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis der Ausführung des Prozesses ist und von Clients außerhalb des Prozesses genutzt werden kann. Somit können fertige Produkte oder Halbfertigprodukte, erbrachte Dienstleistungen, erhaltene oder verarbeitete Informationen usw. als Ergebnis des Prozesses betrachtet werden. Bei manchen Geschäftsprozessen kann das Ergebnis Personal sein (z. B. im Rekrutierungsprozess).
Das Ergebnis eines jeden Geschäftsprozesses muss jedoch zunächst darauf ausgerichtet sein, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Die Kunden, die die Ergebnisse des Geschäftsprozesses verwenden, können sowohl organisationsextern als auch intern sein. Interne Kunden sind Mitarbeiter dieser Organisation, die das Ergebnis des betreffenden Prozesses als Input-Ressource verwenden, um einige andere Vorgänge auszuführen. Externe Kunden können Käufer von Produkten oder Dienstleistungen der Organisation (z. B. Endverbraucher), Partner des Unternehmens (Lieferanten, Händler), die Gesellschaft als Ganzes und ihre Institutionen (Behörden, öffentliche Organisationen) sein. Eigentümer und Mitarbeiter des Gesamtunternehmens können als externe Kunden in Bezug auf den Prozess auftreten.
Beim Identifizieren von Prozessen wichtige Rolle spielt auch die Definition ihrer Grenzen. Die Grenzen des Prozesses bilden die Ereignisse, mit denen der jeweilige Prozess beginnt bzw. endet. Gleichzeitig sind einige Geschäftsprozesse mit anderen Geschäftsprozessen verbunden, daher sollte ein Mechanismus für ihre Interaktion organisiert werden.
Managementaktivitäten im Prozessansatz werden als spezielle Geschäftsprozesse betrachtet, die alle anderen Prozesse durchdringen und zu einem Gesamtsystem zusammenfassen. Es gibt eine Reihe allgemeiner Grundsätze des Prozessansatzes für das Management, darunter die folgenden:
1) Jeder Prozess muss bestimmte Verbraucher haben, die bestimmte Anforderungen an seine Ausgänge stellen. Es ist wichtig, dass die Anforderungen klar formuliert und mit dem Prozessverantwortlichen und den Ausführenden vereinbart werden. Dieses Prinzip ergibt sich aus dem Wesen des Geschäftsprozesses: Ein wesentliches Merkmal des Geschäftsprozesses ist die Fokussierung auf ein bestimmtes Ergebnis;
2) Für jeden Prozess ist es notwendig, Lieferanten von Inputs zu bestimmen, an die bestimmte Anforderungen gestellt werden. Da Lieferanten sowohl unternehmensextern als auch unternehmensintern (beliebige Abteilungen) sein können, ist es notwendig, Anforderungen an die Input-Ressourcen des Prozesses sorgfältig zu entwickeln und diese Anforderungen mit den Lieferanten abzustimmen;
3) Alle Prozesse müssen dokumentiert werden. In einigen Organisationen werden Dokumente, die die Ausübung bestimmter Funktionen regeln sollen, willkürlich und formal erstellt und in der Praxis nicht verwendet. In diesem Fall können Situationen auftreten, in denen eine Art von Arbeit überhaupt nicht erwähnt oder in mehreren Dokumenten unterschiedlich beschrieben wird. Darüber hinaus können Geschäftsprozesse mehrere strukturelle Bereiche des Unternehmens umfassen, und in dieser Situation ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und die Arbeitszeiten klar festzulegen. Deshalb ist es in der Verfahrenstechnik wichtig, eine vollständige und konsistente Dokumentation zu entwickeln, die den Geschäftsprozess begleitet. In der Regel handelt es sich dabei um eine Prozessvorschrift, die eine detaillierte Beschreibung des Geschäftsprozesses, seiner Inputs und Outputs sowie eine Angabe des Eigentümers und der Prozessbeteiligten enthält. Darüber hinaus wird beim Prozessansatz die Erstellung von Berufsbeschreibungen, da sie widerspiegeln sollten, an welchen Geschäftsprozessen (einschließlich End-to-End) Mitarbeiter beteiligt sind;
4) Leistungsindikatoren für den Prozess sollten eindeutig festgelegt werden. Diese Parameter sollten so gewählt werden, dass die Übereinstimmung der Ergebnisse des Prozesses mit seinen Zielen beurteilt werden kann (damit die Zielerreichung des Prozesses messbar wird). Darüber hinaus sollen Indikatoren helfen, negative Abweichungen während der Prozessausführung zu erkennen;
5) Die Prozesskontrolle sollte darauf abzielen, Abweichungen von den beabsichtigten Indikatoren zu verhindern. Darüber hinaus muss beim Engineering eines Prozesses darauf geachtet werden, dass es in Zukunft während des Prozesses schwierig oder unmöglich sein wird, Fehler zu machen;
6) Die Betriebsführung des Prozesses sollte auf die rechtzeitige Erkennung von Abweichungen von den geplanten Werten der Parameter gerichtet sein, damit sie beseitigt werden können, bevor sie die Ergebnisse des Prozesses beeinträchtigen können;
7) alle festgestellten Mängel des Geschäftsprozesses sollten sorgfältig analysiert werden;
8) Es sollte ein klares Verfahren zur Behebung von Mängeln geben. Dokumente, die den Prozessverantwortlichen anleiten, sollten das Verfahren zur Korrektur von Fehlern in Fällen, in denen der Prozessverantwortliche innerhalb seiner Befugnisse keine Korrekturmaßnahmen ergreifen kann, klar angeben. Dies ist besonders wichtig in großen Organisationen: Es sollte keine administrativen Hindernisse für den Eigentümer des Prozesses geben, um rechtzeitig Managemententscheidungen zu dem Problem zu treffen;
9) Es sollte ein Feedback mit den Verbrauchern der Ergebnisse des Prozesses (extern oder intern) eingerichtet werden. Diese Verknüpfungen können helfen, nicht nur Fehler im Prozessmanagement zu identifizieren, sondern auch Vorschläge zur Verbesserung des Prozesses zu formulieren;
10) Das Management sollte sich darauf konzentrieren, Variationen zu reduzieren und den Prozess zu automatisieren. Dieses Prinzip beinhaltet die Sicherstellung einer effektiven Kontrolle über den Prozess – um Abweichungen von den vorgegebenen Prozessparametern nicht nur rechtzeitig zu erkennen und zu analysieren, sondern auch um Managemententscheidungen so zu treffen, dass diese Abweichungen so selten wie möglich auftreten und von Natur aus sind eine Ausnahme. Die Prozessautomatisierung umfasst die Vereinfachung der von Menschen ausgeführten Vorgänge durch den Einsatz verschiedener technischer Mittel, die Computerisierung, den Einsatz von Informationstechnologie usw. Dabei müssen zwei Hauptprinzipien berücksichtigt werden, die Bill Gates, Vorstandsvorsitzender von Microsoft, formuliert hat: „Die erste Regel jeder Technologie lautet, dass die Automatisierung eines hocheffizienten Prozesses dessen Effizienz steigert. Zweite Regel: Die Automatisierung eines ineffizienten Vorgangs wird die Ineffizienzen verschärfen.“
Situativer Ansatz in der Organisationstheorie
Der situative Organisationsansatz basiert auf dem Situationskonzept.
Eine Situation ist eine bestimmte Menge von Variablen (Umständen), die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen.
Gemäß dem situativen Ansatz gibt es nicht den einen „besten“ Weg, eine Organisation zu führen. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation wird die Methode sein, die am besten zu ihr passt.
Die Organisation wird gemäß dem situativen Ansatz als komplexes, komplexes und mehrstufiges System betrachtet, das adaptive Prinzipien beinhaltet (dh die Fähigkeit zum Wiederaufbau, wenn sich die Situation ändert). Und die Aufgabe der Situationstheorie besteht darin, die Abhängigkeit von Managementmethoden von der Situation zu untersuchen, unter welchen einzigartigen Bedingungen sich die Organisation befindet, die sie anwendet.
Die Anwendung eines Systemansatzes umfasst zwei wichtige Schritte: a) Analyse der Situation, in der sich die Organisation befindet; b) Auswahl des am besten geeigneten Managementmodells. In der Phase der Situationsanalyse werden verschiedene Variablen analysiert - Faktoren des externen und internen Umfelds: die Marktlage, die verwendeten Technologien, die Größe des Unternehmens, der Führungsstil, die Ziele der Organisation sowie die Beziehung zwischen diesen Faktoren. Eine der Methoden der Situationsanalyse ist die SWOT-Analyse.
Die Untersuchung der Situation in Bezug auf jede Aktion wurde bereits in den 1920er Jahren durchgeführt. M. Follet sprach also über das „Gesetz der Situation“, das verschiedene Arten von Wissen erfordert verschiedene Bedingungen. Follet argumentierte, dass der Manager über das notwendige Wissen verfügen muss, aber unterschiedliche Umstände erfordern unterschiedliche Kenntnisse. Daher sind die besten Führungskräfte diejenigen, die den Anforderungen der Situation gerecht werden.
R. Stogdill kam 1948 zu dem Schluss, dass es die Situation ist, die die Eigenschaften und Fähigkeiten von Führungskräften bestimmt. P. Drucker beschreibt in seinem Buch „The Practice of Management“ (1954) allgemein die Prinzipien des situativen Ansatzes.
Einen wesentlichen Beitrag zur Entstehung des situativen Ansatzes leistete die Forschung von Joan Woodward. In den 1950ern Woodward und ihre Kollegen vom South Essex College of Technology untersuchten anhand einer Analyse von 100 britischen Unternehmen die Beziehung zwischen Technologie und Organisationsstruktur. Sie identifizierten drei Arten von Technologien: Stück-/Kleinserienfertigung (z. B. Maßschneiderei); Massen-/Batch-Produktion (Herstellung einer großen Anzahl von Standardprodukten); kontinuierliche Produktion (z. B. Brauen).
Es wurde festgestellt, dass die verwendeten Technologien mit der Struktur der Organisation und dem Managementprozess zusammenhängen. So zeigten Unternehmen, die Stückgüter herstellen, in der Regel die Flexibilität der „Chef-Untergebenen“-Beziehung, die Abteilungen in ihnen entsprachen einer der Arten von hergestellten Produkten, die Spezialisierung innerhalb der Abteilungen war gering, Entscheidungs- Die Herstellung war dezentralisiert, und ein Leiter hatte eine kleine Anzahl von Mitarbeitern. Für Firmen, die Serienproduktion betrieben, Zentralisierung, Starrheit der Organisationsstruktur, hochgradig Spezialisierung der Einheiten, eine große Anzahl von Untergebenen vom Kopf. Unternehmen, in denen technologischer Prozess war durchgängig und erinnerte eher an den ersten Typus: Die Struktur in ihnen war flexibel, die Entscheidungsfindung war dezentralisiert und der Spezialisierungsgrad war gering.
Basierend auf ihrer Forschung kam Woodward zu dem Schluss, dass Technologie die Eigenschaften der Organisationsstruktur bestimmt.
Die Transformation des situativen Ansatzes in eine einflussreiche theoretische Position begann jedoch erst in den späten 1950er und frühen 1960er Jahren.
In den frühen 1960er Jahren Die Zahl der unterschiedlichen Schulen und Theorien in der Führung der Organisation war so groß, dass die Tendenz bestand, ein einheitliches Konzept zu schaffen. 1964 wurde auf einer Konferenz der American Academy of Management eine Resolution über die Notwendigkeit verabschiedet, eine "einheitliche Theorie des Managements" zu schaffen, und die situative Theorie des Managements wurde als vereinheitlichendes Konzept bezeichnet.
Die Urheberschaft des Namens der Theorie gehört R. Mockler, der 1971 den Artikel "Situational Theory of Management" veröffentlichte. Mauclair glaubte, dass es, wenn überhaupt, nur wenige ein für alle Mal etablierte Managementprinzipien gibt, die für eine universelle Anwendung ausgelegt sind, und dass man bestenfalls bedingte oder situative Prinzipien entwickeln kann, die in bestimmten spezifischen Geschäftssituationen nützlich sind.
Der Anstoß für die Schaffung der Situationstheorie war auch die von ihnen in den Jahren 1960-1961 durchgeführte Forschung von T. Burns und G. Stalker. bei 20 Ingenieur-, Elektronik- und Textilunternehmen in England und Schottland. Sie identifizierten zwei Arten von Umgebungen – veränderlich und stabil, und zwei Arten von Organisationsstrukturen – mechanisch und organisch. Berne und Stalker stellten fest, dass Organisationen mit stabilen Umgebungen eher eine mechanische und formale Struktur haben, während diejenigen, die ständigen Veränderungen in der Umgebung ausgesetzt sind, ein organisches und informelles Modell bevorzugen.
Die amerikanischen Forscher P. Lawrence und J. Lorsch werden auch oft als Begründer des situativen Ansatzes bezeichnet. Lawrence und Lorsch führten 1969 eine Studie über sechs Kunststoffherstellungsbetriebe durch und setzten die Studie dann fort, indem sie die erfolgreichsten und am wenigsten erfolgreichen Unternehmen in drei Branchen (Kunststoff-, Lebensmittel- und Behälterindustrie) analysierten. Die Wahl der Branchen wurde durch Unterschiede im Grad der Gewissheit des Umfelds bestimmt, in dem sie tätig sind (Dynamik technologischer Veränderungen, Klarheit der Marketinginformationen, Zeitraum für die Markteinführung eines Produkts). Ziel der Studie war es, die Beziehung zwischen der Ungewissheit des Umfelds, in dem die Organisation tätig ist, und ihrer internen Struktur zu analysieren. Als Ergebnis der Studie kamen Wissenschaftler zu dem Schluss, dass solche Komponenten der internen Struktur der Organisation wie Ziele, Struktur, Technologien und Personal von den Merkmalen des externen Umfelds (Markt, Produktion, Information, Wissenschaft usw.) abhängen.
Bei der Analyse von Unternehmen konzentrierten sich die Forscher auf drei Hauptsubsysteme der Organisation – Produktion, Marketing (Vertrieb) und Forschung. Ihre Hypothese war, dass die strukturellen Eigenschaften jedes Subsystems in Abhängigkeit von der Vorhersagbarkeit der äußeren Umgebung variieren: Je größer die Gewissheit der Umgebung, desto formalisierter und starrer ihre Struktur.
Die Hauptideen, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Studie formuliert wurden, lassen sich wie folgt zusammenfassen.
1. Die Effektivität der Organisation hängt vom Grad ihrer Übereinstimmung mit der externen Umgebung ab. In leistungsstarken Unternehmen organisatorische Merkmale jede der funktionalen Einheiten (Formalisierungsgrad der Struktur, zwischenmenschliche Beziehungen, Zeithorizont, Ziele) entsprechen den objektiven Bedingungen ihrer Tätigkeit.
2. Struktur. Unter den Bedingungen der Gewissheit der äußeren Umgebung und der zu lösenden Aufgaben ist die Struktur der Organisation formalisiert, die Hierarchie klar definiert. Je höher die Ungewissheit des äußeren Umfelds und der zu lösenden Aufgaben, desto weniger formalisiert ist die Struktur der Organisation. In diesem Fall sind die allgemeinen Muster wie folgt:
- das Prinzip der Bildung von Divisionen: Wenn die Aufgaben monoton und vorhersehbar sind, werden Divisionen auf funktionaler Basis gebildet, unter Bedingungen der Unsicherheit von Aufgaben - auf Produktbasis;
- Spezialisierung: Je höher der Unsicherheitsgrad, desto geringer der Spezialisierungsgrad (da breite Spezialisten benötigt werden);
- Grad der Zentralisierung: Je höher der Grad an Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit, desto mehr Dezentralisierung und Delegation werden entwickelt.
3. Ähnliche Grundsätze gelten auf Einheitenebene. Je stärker der Unsicherheitsgrad, je vielfältiger die von der Einheit gelösten Aufgaben sind, desto weniger formalisiert sollte ihre Struktur sein. Somit hat die Forschungsabteilung eine weniger formalisierte Struktur und ein weniger formalisiertes Management als die Verkaufsabteilung, und die Verkaufsabteilung hat eine weniger formalisierte Struktur als die Produktionsabteilung.
4. Zwischenmenschliche Orientierung. Ist der Entscheidungsprozess durch völlige Sicherheit oder hohe Unsicherheit gekennzeichnet, dann überwiegt die Aufgabenorientierung gegenüber der Personenorientierung.
5. Zeithorizont. Je höher die Unsicherheit, desto weiter der Zeithorizont. So befasst sich die Forschungsabteilung der Organisation stärker mit Problemen mit langfristigen Ergebnissen, Produktionsaufgaben sind in der Regel kurzfristig ausgerichtet.
6. Ziele. Je größer der Unterschied im Grad der Gewissheit des Entscheidungsprozesses zwischen Funktionen ist, desto höher ist die Spezifität der Ziele jeder dieser Funktionen.
7. Regulierungszone. Wenn die Aufgaben monoton und vorhersehbar sind, kontrolliert der Leiter meistens eine kleine Anzahl von Untergebenen. Im umgekehrten Fall erweitert sich die Regulierungszone jedes Anführers.
8. Koordination. Unter Bedingungen der Gewissheit und Vorhersehbarkeit erfolgt die Koordination mit Hilfe von formal fixierten Regeln und Anordnungen von Vorgesetzten. Wenn die Aufgaben ungewiss und unvorhersehbar sind, ist die Rolle der Integratoren bei der Koordination wichtiger und hält die Kommunikation innerhalb der Organisationsstruktur aufrecht. .
Wir sehen also, dass die Schlussfolgerungen von Lawrence und Lorsch im Allgemeinen mit denen von Burns und Stalker übereinstimmen – starrere und formalere Organisationsstrukturen entsprechen einem stabilen Umfeld als einem veränderlichen.
Eine Gruppe von Wissenschaftlern des Center for the Study of Industrial Management an der Aston University unter der Leitung von Derek Pugh untersuchte den Einfluss von Faktoren wie Herkunft und Geschichte, Eigentum und Kontrolle, Größe, Zweck, eingesetzte Technologie, geografische Lage auf die Organisationsstruktur und Abhängigkeit von anderen Organisationen. Es wurde festgestellt, dass die Größe der Organisation der Faktor ist, der ihre Struktur am stärksten beeinflusst. Peter Michael Blau und Richard Schenker kamen unabhängig voneinander zu ähnlichen Ergebnissen, nachdem sie die Struktur von mehr als 1.500 amerikanischen Arbeitsagenturen analysiert hatten.
A. Chandler zeigte, dass die von der Organisation gewählte Strategie ihre langfristigen Ziele, die Vorgehensweise in bestimmten Situationen und die Zuweisung von Ressourcen bestimmt.
Die wichtigsten Theoretiker der Situationsschule sind auch K. Knight, M. Star, D. Miller, I. Winda, die die Methodik des Situationsansatzes entwickelt haben.
Der situative Ansatz bestand nicht nur darin zu verstehen, dass es in jeder spezifischen Situation notwendig ist, den Umständen entsprechend zu handeln, sondern vor allem im Bemühen, ein theoretisches Modell der Organisation zu erstellen, in dem externe Faktoren als eine Reihe von Variablen und Abhängigkeiten dargestellt wurden zwischen diesen Variablen und Elementen des internen Umfelds etabliert würde.
Die Befürworter des situativen Ansatzes setzen sich drei Hauptziele:
- Entwicklung eines Modells zur Darstellung einer Reihe von Situationsfaktoren und -umständen in Form von Kontextvariablen (Situationsmodell);
- Entwicklung eines Modells der funktionalen Beziehungen von Kontextvariablen und internen Merkmalen der Organisation (Link-Modell);
- Treffen und implementieren Sie auf der Grundlage von zwei Modellen eine Entscheidung über die Auswirkungen der Kontrolle auf die Organisation (als Ganzes oder einen Teil davon).
Zu den Situationsfaktoren haben verschiedene Gelehrte gezählt:
- angewandte Technologie (Joan Woodward);
- Bedingung Umfeld(Tom Burns, George Stalker, Paul Lawrence und Jay Lorsch);
- die Größe der Organisation (Derek Pugh, David Hickson, Peter Blau, Richard Shenher) und ihre Strategie (Alfred Chandler).
Die Hauptprinzipien des situativen Managementansatzes lauten wie folgt.
1. Es gibt keinen universellen Ansatz für das Management. Jede Situation ist einzigartig, und unterschiedliche Problemsituationen erfordern unterschiedliche Lösungsansätze.
2. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Situation richtig zu interpretieren, festzustellen, welche Faktoren in dieser Situation am wichtigsten sind, die Folgen einer bestimmten Entscheidung einzuschätzen und die Methoden auszuwählen, die in dieser Situation am effektivsten sind. Situative Wahrscheinlichkeitsfaktoren werden in Strategien, Strukturen und Prozessen berücksichtigt.
3. Jede der Managementtechniken hat ihre Stärken und Schwächen. Die Führungskraft muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen Folgen der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts in einer bestimmten Situation vorherzusehen.
4. Der situative Ansatz basiert auf der Untersuchung der Wechselwirkung zwischen der externen und internen Umgebung der Organisation und den Auswirkungen externer und interner Faktoren auf die Organisation.
5. Da jede Organisation einzigartig und jede Situation einzigartig ist, können die Ergebnisse derselben Managemententscheidungen erheblich voneinander abweichen.
6. Es gibt mehr als einen Weg, um das Ziel zu erreichen. Die Anwendung des situativen Ansatzes im Management von Organisationen basiert auf der Technologie der Situationsanalyse.
Die Situationsanalyse ist eine komplexe Technologie zur Vorbereitung, Verabschiedung und Umsetzung einer Führungsentscheidung, die auf der Analyse einer einzelnen Führungssituation basiert. Die Technologie der Situationsanalyse beinhaltet das Identifizieren typischer Situationen in der externen Umgebung und das Kombinieren dieser Situationen zu Blöcken, die auf ähnlichen Strategien und Aktionen von Managern basieren. Mit diesem Ansatz Die Hauptaufgabe besteht darin, die Situation zu erkennen, sie mit der Referenzsituation zu identifizieren und auf dieser Grundlage die weitere Entwicklung der Ereignisse vorherzusehen.
Um im Rahmen dieses Modells Führungskräfte im Handeln zu schulen, wurde die sogenannte Fallmethode eingesetzt – die Methode der Einzelsituationen und ihrer Typisierung (Zuordnung zu einem bestimmten Block).
Ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung des situativen Ansatzes war die Anwendung der Spieltheorie, insbesondere die Entwicklungen von J. von Neumann und O. Morgenstern, die basierend auf dem Studium der Handlungen von Marktteilnehmern in der Lage waren, mathematisch zu rechnen Möglichkeiten optimales Handeln für bestimmte Situationen (Unternehmensmaßnahmen, Maßnahmen von Marktteilnehmern mit konstanter Ressourcenmenge, Maßnahmen von Marktteilnehmern in einem Konflikt usw.).
Der situative Ansatz wurde auf dem Gebiet der Führungsstudien angewendet, nachdem Versuche, einen Prototyp des idealen Führers zu finden, in eine Sackgasse gerieten. Das erste Modell dieser Art, das Verbindungen zwischen der Wirksamkeit von Führungsstilen und der günstigen Situation herstellt, wurde 1967 von Fred Fiedler vorgeschlagen. Bald nahm dieses Thema Gestalt in einem eigenständigen Forschungsgebiet an, in dem mehrere neue Theorien auftauchten. Situative Führungstheorien gehen davon aus, dass der Führungsstil von der konkreten Situation in der Organisation abhängt. Die Merkmale der Situation bestimmen nach Ansicht der Autoren und Anhänger von Situationstheorien die Funktionen des Führers und sie bestimmen wiederum den Führungsstil.
Beim Situationsansatz wird Führung in Abhängigkeit von der Gruppe, der Aufgabe und der damit verbundenen Situation betrachtet. Aufgrund der großen Komplexität dieses Ansatzes gibt es keine eigenständige Situationstheorie für Führung, sondern private Theorien, die sich mit einzelnen Aspekten und ausgewählten Zusammenhängen befassen.
Betrachten Sie die wichtigsten situativen Führungsmodelle,
darunter sind vor allem die Kontingenttheorie von Fiedler, der Weg-Ziel-Ansatz von Mitchell-House, das Vroom-Yetton-Iago-Modell.
Fiedlers situatives Führungsmodell.
Der situative Ansatz wurde in Fiedlers Führungstheorie entwickelt. Seine Grundidee war die Annahme, dass Führungsverhalten in verschiedenen Situationen unterschiedlich sein sollte.
Zur Beurteilung des Führungsstils verwendete Fiedler eine Acht-Punkte-Skala, um ein Profil des am wenigsten bevorzugten Mitarbeiters (Kollegen) (LPR) zu erstellen. Leader mit Highscores, d.h. diejenigen, die ihre CPD sehr positiv beschrieben haben, sind beziehungsorientiert (Führungskraft mit hoher CPD), während Manager mit niedrigeren Werten einen berufsorientierten Stil haben (Führungskraft mit niedriger CPD). In der Praxis bleibt der Führungsstil nach Fiedlers Theorie relativ konstant und ändert sich von Situation zu Situation kaum, da der Stil die Grundlagen der individuellen Motivation widerspiegelt: Beziehungsmotivation und Arbeitsmotivation.
Das situative Führungsmodell von Fiedler umfasst drei situative Variablen:
- Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Team: gut – schlecht (diese Variable spiegelt das Maß an Loyalität, Vertrauen, Unterstützung und Respekt wider, d. h. die Anerkennung der Führungskraft im Team);
- strukturiertes Arbeiten: hoch - niedrig (Klarheit des Ziels; mehrere Mittel zur Zielerreichung; Validität von Entscheidungen);
- Macht Befugnisse (offizielle Macht): stark - schwach (das Niveau der formellen Macht des Führers, notwendig, um angemessene Methoden der Stimulation (Belohnung - Bestrafung) anzuwenden).
Basierend auf der Analyse dieser drei Situationsvariablen in Kombination mit zwei Führungsstilen identifizierte Fiedler acht Situationstypen, die für einen bestimmten Führungsstil günstig sind.
Fiedler fand heraus, dass Effizienz erreicht wird, wenn:
- In der ungünstigsten und in der günstigsten Situation sind Führungskräfte, die einen arbeitsorientierten Stil (Low-NPR-Stil) demonstrieren, am effektivsten;
- In einer mittleren Situation mit moderatem Glücksversprechen ist ein beziehungsorientierter Stil (Stil mit hohem NPR) effektiver. Die Aufgaben sind strukturiert, aber die Position des Leiters ist eher schwach. Dementsprechend ist der Leiter unter diesen Bedingungen gezwungen, Interesse an den Emotionen der Untergebenen zu zeigen.
So ändert sich laut Fiedler der Führungstyp zwar nicht, aber die eine oder andere Führungsart ist in der jeweiligen Situation günstiger. Die praktische Bedeutung des Modells liegt darin, dass es erlaubt, je nach Situation eine Führungskraft auszuwählen. Gleichzeitig ist das Hauptauswahlkriterium die Übereinstimmung des Stils des Managers mit einer bestimmten Produktionssituation.
Mitchell-House Situationsmodell ^ Weg - Ziel.
Ein weiteres situatives Weg-zum-Ziel-Führungsmodell wurde von Terence Mitchell und Robert House entwickelt. Gemäß diesem Ansatz kann der Leiter die Untergebenen ermutigen, die Ziele der Organisation zu erreichen, die Art und Weise beeinflussen, wie diese Ziele erreicht werden, und den persönlichen Nutzen aus der Erreichung der Ziele durch die Untergebenen steigern. Er kann den Weg zu diesem Nutzen auch erleichtern, indem er die Wege erklärt, Hindernisse und Fallen beseitigt und die Möglichkeiten zur persönlichen Zufriedenheit auf dem Weg zum Nutzen erhöht.
Das Modell analysiert zwei Arten von Situationsfaktoren: die Merkmale der Gefolgsleute und die Faktoren des organisatorischen Umfelds.
Die erste Gruppe von Faktoren (Eigenschaften von Gefolgsleuten) umfasst: Locus of Control, Selbsteinschätzung der Fähigkeiten und das Bedürfnis nach Zugehörigkeit.
Locus of Control ist ein Konzept, das die Tendenz einer Person widerspiegelt, die Ursachen von Ereignissen externen oder internen Faktoren zuzuschreiben. Eingeführt von J. Rotter im Jahr 1954
Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung sind zufriedener mit der Arbeit unter einer partnerschaftlichen Führungskraft, während Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung sich mit einem direktiven Führungsstil wohler fühlen. Untergebene mit hohem Selbstwertgefühl werden keinen direktiven Führungsstil annehmen, während Menschen mit geringem Selbstwertgefühl Anleitung und Anleitung brauchen, um ihre Arbeit zu erledigen. In ähnlicher Weise bevorzugen Menschen mit einem starken Leistungsbedürfnis ergebnisorientierte Führungskräfte, und Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit bevorzugen Führungskräfte mit einem „unterstützenden“ Stil.
Die zweite Art von Faktoren sind organisatorische Umweltfaktoren in Bezug auf die Arbeitsbedingungen. Dazu gehören der Inhalt und die Struktur der Arbeit, das formale Autoritätssystem in der Organisation, die Kultur der Gruppe.
Abhängig vom Einfluss situativer Faktoren ist einer der folgenden Führungsstile am effektivsten:
- Unterstützungsstil - ein Stil, der sich auf menschliche Beziehungen und Aufmerksamkeit für Mitarbeiter konzentriert;
- instrumenteller (direktiver) Stil - Orientierung an der Arbeit oder Aufgabe, spezifische Anweisungen an Untergebene;
- ein Stil, der die Beteiligung fördert (partizipatorischer Stil), bei dem der Leiter die ihm vorliegenden Informationen mit seinen Untergebenen teilt und sich auf die Entscheidungsfindung in der Gruppe konzentriert;
- der auf Leistung (Ergebnis) ausgerichtete Stil ist durch Aussage vor Untergebenen gekennzeichnet.
Externe Kontrollüberzeugung (Externalität) ist die Tendenz, Leistungsergebnisse externen Faktoren zuzuschreiben.
Interner Kontrollort (Internalität) - die Tendenz, die Ergebnisse von Aktivitäten internen Faktoren (persönliche Eigenschaften, eigene Bemühungen, Fähigkeiten) zuzuschreiben.
ein ziemlich angespanntes Ziel, das die Mobilisierung aller Möglichkeiten erfordert.
Das situative Führungsmodell von Blanchard-Hersey.
Nach diesem Konzept hängt die Wirksamkeit von Führung von der Reife der Geführten ab. Reife besteht aus zwei Aspekten, fachlich und psychologisch. Und davon, wie weit die Anhänger gereift sind, um die Befehle des Führers auszuführen, und von ihrer Bereitschaft, unter ihm zu arbeiten, hängt sein Erfolg in der Gruppe ab.
P. Hersey und C. Blanchard identifizierten vier Reifestadien von Untergebenen:
- M1 - Menschen können und wollen nicht arbeiten;
- M 2 - Menschen können nicht, aber sie wollen arbeiten;
- M 3 - Menschen können, wollen aber nicht arbeiten;
- M 4 - Menschen sind fähig und willens, das zu tun, was der Leiter ihnen anbietet.
Der Reifegrad ist nicht nur ein Merkmal von Untergebenen, sondern hängt auch von der zu erfüllenden Aufgabe ab. Die Reife kann bei einer Aufgabe hoch und bei einer anderen niedrig sein.
Es gibt auch zwei Merkmale des Verhaltens der Führungskraft.
1. Aufgabenorientiertes (Führungs-)Verhalten – zeigt, inwieweit die Führungskraft Einwegkommunikation verwendet, wenn sie erklärt, was und wie der Untergebene zu tun verpflichtet ist.
2. Anthropozentrisches (unterstützendes) Verhalten – inwieweit die Führungskraft wechselseitige Kommunikation nutzt, wenn sie Untergebenen soziale und emotionale Unterstützung bietet.
Basierend auf einem Vergleich dieser drei Faktoren (Reifegrad der Untergebenen, aufgabenzentriertes und anthropozentrisches Verhalten) werden im Modell vier Arten von Führung identifiziert:
- S 1 (Zeigen) - gekennzeichnet durch hohe Aufgabenzentriertheit und geringe Anthropozentrik. Effektiv bei der Arbeit mit Personen, die einen geringen Reifegrad für die Aufgabe haben;
- S 2 (überzeugend) - mit einer moderaten Aufgaben- und Menschenorientierung, effektiv bei der Arbeit mit Menschen mit einem Reifegrad von niedrig bis mittel;
- S 3 (teilnehmend) - mit hoher Anthropozentrik und geringer Aufgabenzentrierung ist am besten geeignet für Menschen mit durchschnittlichem und hohes Level die Reife
- S 4 (Delegieren) - mit geringer Anthropozentrik und Aufgabenzentriertheit führt zum Erfolg, wenn Menschen mit einem hohen Reifegrad arbeiten.
Es gibt andere situative Führungsmodelle.
Tannenbaum-Schmidt Kontinuum des Führungsverhaltens.
Tannenbaum und Schmidt identifizieren drei Kräfte (drei Faktoren), die den Führungsstil beeinflussen: den Persönlichkeitstyp der Führungskraft; Eigenschaften seiner Anhänger; in welcher Situation sie sich befinden. Unter dem Einfluss dieser drei Kräfte wählt der Anführer eines von sieben Verhaltensmustern, deren Extrem der Anführer vom autoritären Typ und der Anführer vom demokratischen (kooperativen) Typ ist. Die übrigen nehmen eine Zwischenstellung zwischen diesen Typen ein.
Das situative Führungsmodell von Stinson-Johnson.
Nach diesem Modell wird die Wahl des Führungsstils durch folgende situative Faktoren bestimmt:
- die Qualität der Untergebenen (ihr Bedürfnis, Ergebnisse, Wissen und Erfahrung zu erzielen);
- strukturiertes Arbeiten (hoch und niedrig).
Es gibt auch zwei Arten von Führungsorientierung – Ergebnisorientierung und Beziehungsorientierung.
Hohes Interesse an der Arbeit und geringes Interesse an Beziehungen zu Untergebenen seitens des Leiters ist in folgenden Situationen wirksam:
- die Arbeit ist stark strukturiert, die Anhänger haben ein starkes Bedürfnis nach Leistung, großes Wissen und Erfahrung, um die Arbeit abzuschließen;
- Die Arbeit ist wenig strukturiert, die Mitarbeiter haben kein Bedürfnis, Ergebnisse und Unabhängigkeit zu erzielen, sie haben wenig Wissen und Erfahrung.
Geringes Interesse an der Arbeit und hohes Interesse an Beziehungen ist in den folgenden zwei Situationen angebracht:
- Die Arbeit ist stark strukturiert, aber die Anhänger haben kein Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit, wenn sie über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen.
- Die Arbeit ist nicht strukturiert, aber die Anhänger haben aufgrund ihres größeren Wissens und ihrer Erfahrung ein starkes Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit.
Vroom-Yetton-Iago Modell der situativen Entscheidungsfindung.
Eines der modernsten Modelle wurde 1973 von Victor Vroom und Philip Yetton vorgeschlagen, 1988 wurde es durch die Beteiligung von Arthur Yago erheblich ergänzt. Es geht davon aus, dass der Verhaltensstil situationsabhängig ist und eine Führungskraft unterschiedliche Verhaltensmodelle anwenden kann.
Zunächst identifizierten W. Vroom und F. Yetton sieben situative Faktoren: Anforderungen an die Qualität der Entscheidungsfindung, Anforderungen an das Engagement von Untergebenen, Bewusstsein der Führungskraft, Aufgabenstruktur, Wahrscheinlichkeit der Unterstützung durch Untergebene, Konsistenz der Ziele der Organisation und ihrer Mitglieder, Konflikt zwischen Untergebenen (CS). Anschließend fügten Vroom und Jago drei weitere Faktoren hinzu: Bewusstsein für Untergebene, Zeitbeschränkungen, geografische Verteilung von Untergebenen.
Abhängig von situativen Faktoren kann eine Führungskraft fünf Führungsstile anwenden:
- autoritär I (KI): der Leiter trifft die Entscheidung selbstständig;
- autoritäres P (AII): Der Leiter erhält die notwendigen Informationen von seinen Untergebenen und trifft dann unabhängig eine Entscheidung;
- Beratung I (CI): Der Manager berät sich individuell mit jedem Untergebenen und trifft dann eine Entscheidung;
- Beratung II (CII): Der Leiter berät sich mit der Gruppe und trifft dann unabhängig eine Entscheidung;
- Gruppe (Partnerschaft) II (GII): Der Leiter stellt der Gruppe die Aufgabe und trifft gemeinsam mit ihr eine Entscheidung.
In der frühen Version des Modells gab es auch einen GI-Stil, der jedoch später ausgeschlossen wurde, da er sich kaum vom GII-Stil unterschied.
Theorie "7-S".
Eines der oft als Situationsmanagement bezeichneten Konzepte ist in den 1980er Jahren populär. die "7-S"-Theorie, die Waterman, Peters und Phillips in ihrem Artikel "Structure is not Organization" ("Structure is not Organization") beschrieben haben.
Der Kern des Konzepts besteht darin, dass eine effektive Organisation auf der Grundlage von sieben miteinander verbundenen Komponenten gebildet wird: Strategie, Struktur, Systeme, Mitarbeiter, Stil, Qualifikationen und gemeinsame Werte. Da im Englischen der Name all dieser Komponenten mit dem Buchstaben S beginnt, wurde das Konzept "7-S" genannt. Das Ändern einer der Komponenten erfordert das Ändern der anderen, und die Aufgabe von Managern besteht darin, das gesamte System, bestehend aus diesen sieben Komponenten, in einem harmonischen Zustand zu halten.
Trotz der „Primitivität“ des Modells erwies es sich als sehr beliebt, da es sich um ein bequemes Klassifizierungsprinzip handelte. Bestandteile Organisation und ermöglicht den Vergleich von Organisationen unterschiedlicher Größe und Art der Tätigkeit. Trotzdem erkannten sogar die Autoren selbst, dass ihr Modell nichts anderes als ein Werkzeug zur Analyse von Organisationen war, und 1990 griff Pascal, einer ihrer Gründer, genau die Bewegung an, die es hervorgebracht hatte, und kritisierte sie als simpel und primitiv.
Der situative Ansatz hat im strategischen Management Anwendung gefunden.
Die Situationsmatrix zur Bildung der Thompson-Strickland-Strategie.
Die Hauptideen des situativen Managementansatzes spiegeln sich auch in der Theorie der Managemententscheidungen wider. Somit kann der Entscheidungsfindungsalgorithmus für das Situationsmanagement die folgenden Operationen umfassen:
- Erkennung (Kontrolle) des Problems;
- Sammeln von Informationen über die Situation;
- Analyse von Informationen über die Situation;
- Diagnose des Problems und der Situation, in der es gelöst werden soll;
- Bestimmen der Ziele der Situationsbewältigung beim Lösen des Problems;
- Entwicklung eines Kriteriums zur Bewertung der Effektivität der Lösung;
- Erstellung einer Liste möglicher Kontrollmaßnahmen in Bezug auf das Subsystem – die Quelle des Problems;
- Prognose der Folgen dieser Auswirkungen auf die Situation;
- Verifikation und Bewertung von Lösungen;
- Verabschiedung, Vollstreckung, Zuführung zu den Vollstreckern, Vollstreckung, Kontrolle über die Durchführung von Beschlüssen.
Beachten Sie, dass es unter den Befürwortern des situativen Ansatzes auch Wissenschaftler gab, die argumentierten, dass es keine Managementwissenschaft geben könne, da Management in erster Linie eine Kunst sei. Zum Beispiel argumentiert Professor J. S. Odiorne von der University of Michigan in seinem Artikel „The Jungle of Management Theory and the Existential Manager“ (1966), dass die Schaffung einer Managementwissenschaft aufgrund von fünf situativen Einschränkungen unmöglich ist.
Die erste Einschränkung ist die ständige Situationalität des Managers selbst, der in einem sich ständig verändernden Umfeld mit vielen Unbekannten agiert.
Die zweite Einschränkung ist Glück. Glück ist reiner Zufall. Der Manager verwaltet keine Ereignisse, sondern passt sich den Gegebenheiten an.
Das dritte sind die Kämpfe und Konflikte, die alle Aktivitäten eines Managers begleiten. Wettbewerb basiert auf einem globalen Widerspruch zwischen begrenzte Ressourcen und unbegrenzte Ansprüche von Menschen.
Die vierte situative Einschränkung ist das ständige Gefühl der unvermeidlichen Schuld des Managers für Fehler, Misserfolge und schlechte Entscheidungen.
Und schließlich ist die fünfte Einschränkung der Tod.
Der Manager ist ein Praktiker, der keine Zeit für Recherchen hat. "Entfernen Sie die Wirkung aller situativen Unterschiede zwischen Managern, Konflikte, Glück, Schuld, Tod, und die Managementtheorie wird Bedingungen für ruhiges Segeln haben."
Dennoch wurde der situative Ansatz in der Theorie der Organisation und des Managements am Rande des XX-XXI. Jahrhunderts weit entwickelt und ist heute ein fortschrittlicher Ansatz in der Entwicklung des Managementdenkens.
Einführung 3
1. Prozessansatz 4
2. Systemansatz 9
3. Situativer Ansatz 12
Fazit 15
Referenzliste 16 Einführung
Managementansätze umfassen Ziele, Gesetze, Prinzipien, Methoden und Funktionen, Managementtechnologien und Managementpraktiken. Die Hauptaufgabe des Managementsystems der Organisation ist die Gestaltung professioneller Managementaktivitäten.
Bisher sind vier große Ansätze bekannt, die einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements geleistet haben. Das sind Schulen wissenschaftliche Leitung, Verwaltung, menschlichen Beziehungen und Verhaltenswissenschaften sowie Managementwissenschaften oder quantitative Methoden.
Der prozessorientierte Ansatz betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe von miteinander verbundenen Managementfunktionen.
Der Systemansatz betont, dass Manager die Organisation als eine Reihe voneinander abhängiger Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie betrachten sollten, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich ändernden externen Umfeld zu erreichen.
Der situative Ansatz konzentriert sich darauf, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der Situation bestimmt wird. Weil es sowohl in der Organisation selbst als auch in der Umgebung eine solche Fülle von Faktoren gibt, dass es nicht den einen „besten“ Weg gibt, eine Organisation zu führen. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die der Situation am besten entspricht.
Betrachten wir diese Managementansätze genauer.
1. Prozessansatz
Der Prozessansatz wurde zuerst von Anhängern der Schule des Verwaltungsmanagements vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen eines Managers zu beschreiben. Diese Autoren tendierten jedoch dazu, solche Funktionen als voneinander unabhängig zu betrachten. Der Prozessansatz hingegen betrachtet Managementfunktionen als miteinander verknüpft. Management wird als Prozess gesehen, weil das Erreichen von Zielen mit Hilfe anderer keine einmalige Aktion ist, sondern eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen. Diese Aktivitäten, von denen jede ein Prozess für sich ist, sind wesentlich für den Erfolg der Organisation. Sie werden Führungsfunktionen genannt. Jede Führungsfunktion ist auch ein Prozess, weil sie auch aus einer Reihe von miteinander verbundenen Handlungen besteht. Der Regelprozess ist die Summe aller Funktionen.
Funktionen des Kontrollprozesses
Der Managementprozess besteht aus vier miteinander verbundenen Funktionen: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.
Planung. Die Planungsfunktion beinhaltet die Entscheidung, was die Ziele der Organisation sein sollten und was die Mitglieder der Organisation tun sollten, um diese Ziele zu erreichen. Im Kern beantwortet die Planungsfunktion drei Hauptfragen:
1. Wo befinden wir uns derzeit?
2. Wohin wollen wir ziehen?
3. Wie machen wir das?
Durch Planung versucht das Management, die Hauptlinien der Bemühungen und Entscheidungsfindung festzulegen, die die Einheitlichkeit des Zwecks für alle Mitglieder der Organisation sicherstellen. Mit anderen Worten, Planung ist eine der Möglichkeiten, mit denen das Management sicherstellt, dass die Bemühungen aller Mitglieder der Organisation auf die Erreichung ihrer Gesamtziele ausgerichtet sind. Die Planung in einer Organisation ist aus zwei wichtigen Gründen kein einmaliges Ereignis. Erstens, während einige Organisationen aufhören zu existieren, nachdem sie den Zweck erreicht haben, für den sie ursprünglich gegründet wurden, versuchen viele, so lange wie möglich weiterzubestehen. Daher definieren oder ändern sie ihre Ziele neu, wenn die vollständige Erreichung der ursprünglichen Ziele fast abgeschlossen ist. Der zweite Grund, warum die Planung kontinuierlich durchgeführt werden muss, ist die ständige Ungewissheit der Zukunft. Aufgrund von Veränderungen im Umfeld oder Fehleinschätzungen können sich Ereignisse nicht so entwickeln, wie es das Management bei der Planung erwartet hat. Daher müssen Pläne überarbeitet werden, damit sie mit der Realität übereinstimmen.
Organisation. Organisieren bedeutet, eine bestimmte Struktur zu schaffen. Es gibt viele Elemente, die strukturiert werden müssen, damit eine Organisation ihre Pläne ausführen und dadurch ihr Ziel erreichen kann. Eines dieser Elemente ist Arbeit, spezifische Aufgaben der Organisation. Da Aufgaben von Menschen erledigt werden, besteht ein weiterer wichtiger Aspekt der Funktion der Organisation darin, zu bestimmen, wer jede spezifische Aufgabe aus der großen Anzahl solcher Aufgaben, die innerhalb der Organisation vorhanden sind, einschließlich der Managementarbeit, erledigen soll. Der Manager wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus und delegiert an Einzelpersonen Aufgaben und Befugnisse oder Rechte zur Nutzung der Ressourcen der Organisation. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Pflichten. Dabei verpflichten sie sich, sich dem Anführer unterzuordnen.
Motivation. Der Leiter muss sich immer daran erinnern, dass selbst die besten Pläne und die perfekteste Organisationsstruktur nutzlos sind, wenn jemand nicht die eigentliche Arbeit der Organisation erledigt. Und die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß den ihnen übertragenen Aufgaben und gemäß dem Plan ausführen. Führungskräfte haben schon immer die Funktion, ihre Mitarbeiter zu motivieren, ob sie es selbst erkannt haben oder nicht. Früher dachte man, Motivation sei einfach eine Frage der angemessenen finanziellen Belohnung im Austausch für Anstrengung. Dies war die Grundlage des Ansatzes zur Motivation der School of Scientific Management.
Die Forschung in den Verhaltenswissenschaften hat das Scheitern eines rein ökonomischen Ansatzes gezeigt. Manager haben gelernt, dass Motivation, d.h. die schaffung einer inneren handlungsmotivation ist das ergebnis einer komplexen bedürfniskette, die sich ständig ändert.
Wir verstehen jetzt, dass ein Manager, um seine Mitarbeiter effektiv zu motivieren, erkennen muss, was diese Bedürfnisse wirklich sind, und den Mitarbeitern eine Möglichkeit bieten muss, diese Bedürfnisse durch gute Leistung zu erfüllen.
Kontrolle. Unvorhergesehene Umstände können dazu führen, dass eine Organisation von dem ursprünglich vom Management festgelegten Hauptkurs abweicht. Und wenn das Management diese Abweichungen von den ursprünglichen Plänen nicht findet und korrigiert, bevor der Organisation ernsthafter Schaden zugefügt wird, ist die Zielerreichung, vielleicht sogar das Überleben, gefährdet. Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele tatsächlich erreicht. Es gibt drei Aspekte der Managementkontrolle. Standard-Setting ist die genaue Definition von Zielen, die innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens erreicht werden sollen. Es basiert auf den Plänen, die während des Planungsprozesses entwickelt wurden. Der zweite Aspekt ist die Messung des tatsächlich Erreichten über einen bestimmten Zeitraum und der Vergleich des Erreichten mit den erwarteten Ergebnissen. Wenn diese beiden Phasen korrekt durchgeführt werden, weiß das Management der Organisation nicht nur, dass es ein Problem in der Organisation gibt, sondern kennt auch die Ursache dieses Problems. Dieses Wissen ist notwendig für die erfolgreiche Umsetzung der dritten Phase, nämlich der Phase, in der gegebenenfalls Maßnahmen ergriffen werden, um schwerwiegende Abweichungen vom ursprünglichen Plan zu korrigieren. Eine mögliche Maßnahme besteht darin, die Ziele zu überprüfen, um sie realistischer und relevanter für die Situation zu machen.
Prozesse verbinden
Die vier Funktionen des Managements – Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle – haben zwei Allgemeine Eigenschaften: Sie alle erfordern Entscheidungsfindung, und Kommunikation, Informationsaustausch ist für alle notwendig, um Informationen für das Treffen der richtigen Entscheidung zu erhalten und diese Entscheidung für andere Mitglieder der Organisation verständlich zu machen. Aus diesem Grund und auch weil diese beiden Merkmale alle vier Führungsfunktionen verbinden und deren Interdependenz sicherstellen, werden Kommunikation und Entscheidungsfindung oft als Brückenprozesse bezeichnet.
Entscheidung fällen. Damit die Organisation klar arbeiten kann, muss der Leiter tatsächlich eine Reihe von machen richtige Entscheidungen aus mehreren Alternativen. Die Wahl einer der Alternativen ist eine Entscheidung. Daher ist die Entscheidungsfindung eine Entscheidung darüber, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Ganz allgemein gesagt ist dies der Hauptinhalt der Tätigkeit der Führungskraft. Die Hauptvoraussetzung für die Annahme effektive Lösung oder um das wahre Ausmaß des Problems zu verstehen, müssen Sie über angemessene genaue Informationen verfügen. Kommunikation ist der einzige Weg, um solche Informationen zu erhalten.
Kommunikation. Kommunikation ist der Prozess des Austauschs von Informationen und ihrer Bedeutung zwischen zwei oder mehr Personen. Da eine Organisation eine strukturierte Art von Beziehung zwischen Menschen ist, hängt sie stark von der Qualität der Kommunikation ab, um ein effektives Funktionieren zu gewährleisten. Wenn die Kommunikation zwischen Menschen nicht funktioniert, können sich die Menschen natürlich nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen, das eine Voraussetzung für die Existenz einer Organisation als solcher ist. Informationen werden im Kommunikationsprozess nicht nur übermittelt, um empfangen zu werden Fundierte Entscheidungen, sondern auch, damit sie ausgeführt werden können. Kommunikation ist auch in der Kontrollfunktion wichtig. Manager benötigen Informationen darüber, was erreicht wurde, um richtig beurteilen zu können, ob die Ziele der Organisation erreicht wurden.
2. Systemansatz
Der anfängliche Mangel der Managementansätze verschiedener Schulen besteht darin, dass sie sich nur auf einen konzentrieren wichtiges Element, und betrachten die Effektivität des Managements nicht als Ergebnis, das von vielen verschiedenen Faktoren abhängt. Die Anwendung der Systemtheorie auf das Management hat es Managern erleichtert, die Organisation als eine Einheit ihrer Bestandteile zu sehen, die untrennbar mit der Außenwelt verflochten sind. Diese Theorie trug auch dazu bei, die Beiträge aller Schulen zu integrieren andere Zeit dominierten die Theorie und Praxis des Managements.
Systemkonzepte
Die Systemtheorie wurde zuerst in den exakten Wissenschaften und in der Technik angewandt. Die Anwendung der Systemtheorie auf das Management in den späten 1950er Jahren war der wichtigste Beitrag der School of Management Science. Ein Systemansatz ist keine Reihe von Richtlinien oder Prinzipien für Manager, sondern eine Denkweise in Bezug auf Organisation und Management. Um zu verstehen, wie ein Systemansatz einer Führungskraft hilft, die Organisation besser zu verstehen und Ziele effektiver zu erreichen, wollen wir zunächst definieren, was ein System ist.
Ein System ist eine gewisse Integrität, bestehend aus miteinander verbundenen Teilen, von denen jeder zu den Eigenschaften des Ganzen beiträgt.
Alle Organisationen sind Systeme. Da Menschen ganz allgemein Bestandteile von Organisationen sind ( soziale Komponenten), zusammen mit den Maschinen, die zusammen verwendet werden, um die Arbeit zu erledigen, werden sie genannt soziotechnische Systeme. Genau das gleiche wie in biologischer Organismus, in der Organisation seiner Teile sind miteinander verbunden.
Offene und geschlossene Systeme. Es gibt zwei Haupttypen von Systemen: geschlossene und offene. Ein geschlossenes System hat starre feste Grenzen, seine Aktionen sind relativ unabhängig von der Umgebung des Systems. Uhren sind ein bekanntes Beispiel für ein geschlossenes System.
Ein offenes System zeichnet sich durch Interaktion mit der äußeren Umgebung aus. Energie, Information, Materialien sind die Austauschobjekte mit der äußeren Umgebung, die durchlässigen Grenzen des Systems. Ein solches System ist nicht selbsterhaltend, es hängt von Energie, Informationen und Materialien ab, die von außen kommen. Darüber hinaus hat ein offenes System die Fähigkeit, sich an Änderungen in der externen Umgebung anzupassen, und muss dies tun, um seine Funktionsfähigkeit fortzusetzen.
Manager beschäftigen sich hauptsächlich mit offenen Systemen, weil alle Organisationen offene Systeme sind. Das Überleben jeder Organisation hängt von der Außenwelt ab.
Subsysteme. Die großen Komponenten komplexer Systeme, wie eine Organisation, eine Person oder eine Maschine, sind oft selbst Systeme. Diese Teile werden Subsysteme genannt. Subsysteme können wiederum aus kleineren Subsystemen bestehen. Da sie alle miteinander verbunden sind, kann die Fehlfunktion selbst des kleinsten Subsystems das System als Ganzes beeinträchtigen.
Das Verständnis, dass Organisationen komplexe offene Systeme sind, die aus mehreren voneinander abhängigen Subsystemen bestehen, hilft zu erklären, warum sich jede der Managementschulen nur in begrenztem Umfang als praktikabel erwiesen hat. Jede Schule versuchte, sich auf ein Subsystem der Organisation zu konzentrieren. Die Verhaltensschule befasste sich hauptsächlich mit dem sozialen Subsystem. Schulen für wissenschaftliches Management und Managementwissenschaften - hauptsächlich technische Teilsysteme. Folglich gelang es ihnen oft nicht, alle wichtigen Komponenten der Organisation korrekt zu identifizieren.
Inzwischen ist die Ansicht weit verbreitet, dass externe Kräfte die Hauptdeterminanten für den Erfolg einer Organisation sein können, die bestimmen, welche der Werkzeuge im Arsenal des Managements erfolgreich sein können.
Modell der Organisation als offenes System. Am Input erhält die Organisation Informationen, Kapital, Humanressourcen und Materialien aus der Umwelt. Diese Komponenten werden Eingänge genannt. Im Transformationsprozess verarbeitet die Organisation diese Inputs und wandelt sie in Produkte oder Dienstleistungen um. Diese Produkte und Dienstleistungen sind die Ergebnisse der Organisation, die sie an die Umwelt abgibt. Wenn die Organisation des Managements effektiv ist, werden im Laufe des Transformationsprozesses zusätzliche Kosten für Inputs gebildet. Dadurch ergeben sich viele mögliche Zusatzleistungen wie Gewinn, Marktanteilssteigerung, Umsatzsteigerung etc.
3. Situativer Ansatz
Der situative Ansatz hat einen großen Beitrag zur Managementtheorie geleistet, indem er die Möglichkeiten der direkten Anwendung der Wissenschaft auf bestimmte Situationen und Bedingungen nutzt. Der zentrale Punkt des situativen Ansatzes ist die Situation, d.h. eine bestimmte Reihe von Umständen, die die Organisation zu diesem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen. Da der Fokus auf der Situation liegt, betont der situative Ansatz die Bedeutung des „situativen Denkens“. Mit diesem Ansatz können Manager besser verstehen, welche Techniken am hilfreichsten sind, um die Ziele der Organisation in einer bestimmten Situation zu erreichen.
Der Ende der 60er Jahre entwickelte situative Ansatz glaubt nicht, dass die Konzepte der traditionellen Managementtheorie, der Verhaltensschule und der School of Management Science falsch sind. Der Systemansatz, mit dem der Situationsansatz eng verwandt ist, versucht, verschiedene Teilansätze zu integrieren.
Situativer Ansatz und Managementprozess
Wie der systemische Ansatz ist der situative Ansatz kein einfacher Satz von vorschreibenden Richtlinien, sondern vielmehr eine Art, über organisatorische Probleme und ihre Lösungen nachzudenken. Es behält auch ein Managementkonzept bei, das für alle Organisationen gilt. Der situative Ansatz erkennt jedoch an, dass der Gesamtprozess zwar derselbe ist, die spezifischen Techniken, die eine Führungskraft anwenden muss, um die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen, jedoch stark variieren können.
Der situative Ansatz versucht, bestimmte Techniken und Konzepte mit bestimmten Situationen zu verknüpfen, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen.
Der situative Ansatz konzentriert sich auf situative Unterschiede zwischen und innerhalb von Organisationen. Er versucht zu bestimmen, was die signifikanten Situationsvariablen sind und wie sie die Leistung der Organisation beeinflussen. Die Methode des Fallansatzes kann als vierstufiger Prozess erklärt werden:
1. Die Führungskraft muss mit bewährten professionellen Führungsinstrumenten vertraut sein. Dies setzt ein Verständnis des Managementprozesses, des individuellen und Gruppenverhaltens, der Systemanalyse, der Planungs- und Steuerungsmethoden sowie der quantitativen Entscheidungsfindungsmethoden voraus.
2. Jedes der Managementkonzepte und -techniken hat seine eigenen Stärken und Schwächen, oder vergleichende Merkmale wenn sie sich auf eine bestimmte Situation beziehen. Der Manager muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen positiven und negativen Folgen der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts vorherzusehen.
3. Der Leiter muss in der Lage sein, die Situation richtig zu interpretieren. Es ist notwendig, richtig zu bestimmen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind und welche Auswirkungen die Änderung einer oder mehrerer Variablen wahrscheinlich hat.
4. Der Manager muss in der Lage sein, bestimmte Techniken, die die geringsten negativen Auswirkungen haben und die wenigsten Mängel kaschieren, mit bestimmten Situationen zu verknüpfen und so die Erreichung der Ziele der Organisation unter den gegebenen Umständen auf die effektivste Weise sicherzustellen.
situative Variablen. Der Erfolg oder Misserfolg des situativen Ansatzes hängt maßgeblich vom dritten Schritt ab, der die situativen Variablen und ihre Auswirkungen bestimmt. Wird dies nicht korrekt durchgeführt, können Vergleichsmerkmale nicht vollständig bewertet oder die Methode an die Situation angepasst werden. Wenn die Situation analysiert werden kann, besteht keine Notwendigkeit, auf Vermutungen oder Trial-and-Error zurückzugreifen, um die am besten geeignete Lösung für organisatorische Probleme zu finden. Obwohl die situative Methode noch nicht vollständig etabliert ist, zeigen neuere Forschungsergebnisse, dass einige situative Variablen isoliert werden können. Die Etablierung dieser Kernvariablen, insbesondere im Bereich Führung und Verhalten von Organisationsstrukturen, sowie quantitative Bewertungen, war der wichtigste Beitrag des situativen Managementansatzes.
Es ist jedoch nicht möglich, alle Variablen zu identifizieren, die eine Organisation beeinflussen. Buchstäblich jede Facette des menschlichen Charakters und der Persönlichkeit, jede frühere Managemententscheidung und alles, was im externen Umfeld der Organisation passiert, beeinflusst in gewisser Weise die Entscheidungen der Organisation. Aus praktischen Gründen können jedoch nur die Faktoren berücksichtigt werden, die für die Organisation am wichtigsten sind und ihren Erfolg am wahrscheinlichsten beeinflussen.
Fazit
Prozessansatz betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen.
In einem Systemansatz Es wird betont, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie betrachten sollten, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich ändernden externen Umfeld zu erreichen.
situativer Ansatz konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der Situation bestimmt wird. Da es so viele Faktoren in der Organisation selbst und in der Umgebung gibt, gibt es keinen einzigen „besten“ Weg, eine Organisation zu führen. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die der Situation am besten entspricht.
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Die Ausbildung der Betriebswirtschaftslehre ist mit der Entwicklung von Mathematik, Statistik, Ingenieurwissenschaften und verwandten Wissensgebieten verbunden.
Den bedeutendsten Beitrag zur Entwicklung des quantitativen Ansatzes leisteten R. Akkof, L. Bertalanffy, S. Beer, A. Goldberger, O. Fosterster, R. Luce, L. Klein, N. Georgescu-Regan.
Die School of Management Science unterscheidet zwei Hauptbereiche:
1. Betrachtung der Produktion als „soziales System“ mit systemischen, prozessualen und situativen Ansätzen.
2. Untersuchung von Managementproblemen basierend auf Systemanalyse und Anwendung eines kybernetischen Ansatzes, einschließlich der Anwendung mathematische Methoden und Rechner.
Die School of Management Science setzt in ihrer Forschung auf drei methodische Ansätze - systemisch, prozessual und situativ, die auf der Grundlage eines empirischen Ansatzes gebildet wurden.
Systemansatz ermöglicht es Ihnen, die Organisation als ein System zu betrachten, das aus einer bestimmten Anzahl miteinander verbundener Elemente besteht.
Anfänglich wurde die Systemtheorie in den exakten Wissenschaften und in der Technik angewandt.
Der Systemansatz basiert auf Allgemeine Theorie Systeme, deren Begründer gilt Ludwig von Bertalanffy(1901-1971).
Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung eines systematischen Ansatzes leistete der sowjetische Mediziner OK. Anochin(1898-1974). Basierend auf einer Reihe von Experimenten stellte er das Konzept der Systeme vor, das später als bekannt wurde funktionale Systemtheorie, wonach der Hauptreiz des Bringens ein für den Körper nützliches Ergebnis ist. Der Vorteil der Theorie der Funktionssysteme liegt darin, dass sie statt der Physiologie einzelner Organe die Aktivität des gesamten Organismus als Ganzes betrachtet. Anokhins Theorie hatte einen großen Einfluss auf die Entwicklung der Kybernetik, Biologie, Medizin, Psychologie und anderer Wissenschaften
Die Anwendung der Systemtheorie auf das Management in den späten 1930er Jahren war der wichtigste Beitrag der School of Management Science.
Ein Systemansatz ist keine Reihe von Richtlinien oder Prinzipien für Manager, sondern eine Denkweise in Bezug auf Organisation und Management. System- Dies ist eine gewisse Integrität, die aus voneinander abhängigen Teilen besteht, von denen jeder zu den Eigenschaften des Ganzen beiträgt. Der Systemansatz ist kein Regelwerk für Führung, sondern eine Methode zur Analyse von Organisationsmanagementsystemen.
Der Systemansatz basiert auf folgenden Prinzipien:
1. Einheit, diese. gemeinsame, integrierte Betrachtung des Systems als Ganzes und als spezielle Zusammenstellung seiner Teile.
2. Entwicklung. Dies ist das Prinzip der Notwendigkeit, das System in Bezug auf die externe und interne Umgebung zu ändern. diese. das System ist ein sich ständig anpassender ganzheitlicher Mechanismus.
3. Einheit des gemeinsamen Ziels, wobei die Wahl eines globalen Ziels für alle Subsysteme der Organisation angenommen wird. Das Optimum von Teilsystemen ist nicht das Optimum für das Gesamtsystem.
4. Funktionalität, diese. gemeinsame Betrachtung des Systemaufbaus und der Funktionen. Dabei hat die Funktion immer Vorrang vor der Struktur Funktion - Ziel, Zweck und Struktur - Zusammensetzung, Elemente. Bei der Analyse von Organisationssystemen ist es notwendig, die Schnittstellen von funktionalen und strukturellen Zusammenhängen aufzuzeigen.
5. Dezentralisierung. Die Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Struktur und den Funktionen des Organisationssystems kann nur mit dem optimalen Verhältnis der Verteilung von Entscheidungen in Managementeinflüssen effektiv funktionieren (Anpassung an externe und interne Bedingungen).
6. Das Hierarchieprinzip. Analyse und Berücksichtigung der Unterordnung und Korrelation der Bestandteile des Systems, ihrer Rangordnung.
7. Das Prinzip der Ungewissheit, Vielheit. Die deterministische Natur von Beziehungen impliziert eine starre Beziehung zwischen Ursachen und Wirkungen. Bei einem probabilistischen Ansatz gibt es keinen expliziten Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung, wobei: eine Ursache zu unterschiedlichen Folgen führen kann und umgekehrt – unterschiedliche Ursachen (Faktoren) zu denselben Folgen führen können.
8. Das Prinzip der Organisation, Ordnung, diese. Identifikation von Ablaufprozessen und Umsetzungsgrad von Managemententscheidungen.
Es gibt eine Reihe von wissenschaftlichen Aspekten, die die Essenz eines systematischen Ansatzes ausmachen:
1. Systemelementar, Beantwortung der Frage, aus welchen Elementen das System besteht;
2. Systemstruktur, die die interne Organisation des Systems und die Interaktionsmethode seiner konstituierenden Elemente aufzeigt;
3. Systemfunktional, zeigt, welche Funktionen das System und seine Bestandteile erfüllen;
4. Systemkommunikation, die die Beziehung eines bestimmten Systems sowohl horizontal als auch vertikal aufdeckt;
5. Systemintegrierender, zeigender Mechanismus. Faktoren der Erhaltung, Verbesserung und Weiterentwicklung des Systems;
6. Systemgeschichtlich, Beantwortung der Frage, wie, wie das System entstanden ist, welche Stationen seiner Entwicklung es durchlaufen hat, welche historischen Perspektiven es hat
Systeme werden in zwei Typen unterteilt: offene und geschlossene. Geschlossene Systeme sind relativ unabhängig von der Umgebung, während ein offenes System von Umweltfaktoren beeinflusst wird. Theorie soziale Systeme betrachtet die Organisation als offenes System, als multifaktorielles und multifunktionales Gebilde.
Zwischen allen Elementen des Systems bestehen bilaterale und multilaterale Verbindungen, die eine Verhaltensänderung der Menschen in der Organisation bewirken. All dies zusammen wird als Organisationssystem definiert, das auf die Erreichung der Ziele ausgerichtet ist. Die Kommunikation im System erfolgt über die Hauptleitung Verknüpfungsprozesse. wie Kommunikation, Gleichgewicht und Managemententscheidungen. Kommunikation stellt den Informationsaustausch in einer Organisation sicher. Gleichgewicht stellt sicher, dass sich die Organisation an sich ständig ändernde Bedingungen anpasst und eine Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen und Einstellungen einer Person und den Anforderungen der Organisation erreicht. Der Entscheidungsprozess regelt und verwaltet das System.
Wichtig im Management ist das Konzept Subsysteme. Organisationen bestehen aus mehreren voneinander abhängigen Teilsystemen. Eine Produktionsorganisation hat also soziale und technische Teilsysteme. Subsysteme wiederum können aus kleineren Subsystemen zusammengesetzt sein. Da sie alle miteinander verbunden sind, kann die Fehlfunktion selbst des kleinsten Subsystems (einer separaten Abteilung oder eines Mitarbeiters) das System als Ganzes beeinträchtigen.
Das Organisationsverständnis früherer Schulen unterscheidet sich von den Ansichten der School of Management Science darüber. Frühe Schulen betrachteten nur einzelne Subsysteme der Organisation. So befasste sich die Schule der menschlichen Beziehungen hauptsächlich mit dem sozialen Subsystem, die Schule des wissenschaftlichen Managements mit technischen Subsystemen. Diese Schulen konnten nicht alle Bestandteile der Organisation identifizieren. Keine der frühen Schulen hat die Bedeutung des Einflusses der äußeren Umgebung auf die Organisation verstanden, die oft einen entscheidenden Einfluss auf die Ergebnisse ihrer Aktivitäten hat.
Die Sozialsystemtheorie hat eine andere Sicht auf den Konflikt zwischen dem Individuum und der Organisation als frühere Schulen. Bisher wurde dieser Konflikt als Abweichung vom normalen Lauf der Dinge gesehen, die mit Hilfe materieller Anreize oder Methoden der Arbeitsharmonisierung überwunden werden kann. Die Theorie sozialer Systeme betrachtet Konflikte als einen normalen Zustand des Funktionierens der Organisation, und die Aufgabe des Managements unter diesen Bedingungen besteht nicht darin, den Konflikt zu beseitigen, sondern den optimalsten Ausweg aus ihm zu finden.
Wie ihre Vorgänger betont die Sozialsystemtheorie großartige Aufmerksamkeit Formalisierung von Verfahren, Stärkung der Arbeitsdisziplin, Regulierung von Routineprozessen.
Die Soziale Systemtheorie ersetzt das Prinzip der prozessorientierten Abteilungsbildung durch das Prinzip der zielorientierten Abteilungsbildung bei der Bildung von Einheiten in einer Organisation. Departementalisierung bezieht sich auf den Prozess der Aufteilung einer Organisation in separate Blöcke, die als Abteilungen, Abteilungen oder Sektoren bezeichnet werden können.
Die Theorie der Sozialsysteme untersucht ausführlich das Problem der Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements. Das Management in einer Organisation gilt als zentralisiert, wenn das Top-Management die meisten Funktionen und Befugnisse behält, und als dezentral, wenn es Funktionen und Befugnisse auf niedrigere Managementebenen verteilt. Das Verhältnis des Zentralisierungs- und Dezentralisierungsgrades des Managements in der Organisation bestimmt den Grad der Delegation der Entscheidungsbefugnisse des Top-Managements an die unteren Managementebenen in so kritischen Bereichen wie der Entwicklung neuer Produkte, der Preisgestaltung und des Marketings. Die oberste Leitung behält sich das Recht vor, solche Fragen wie die Festlegung der Strategie der Organisation, ihrer Gesamtziele und -vorgaben, der Finanzpolitik, der Kostenkontrolle und der strategischen Pläne zu entscheiden.
Dezentrale Governance-Strukturen haben viele Befürworter. Auch die Praxis vieler Organisationen bestätigt die Wirksamkeit der Dezentralisierung. Die Erfahrung mit der Schaffung einer dezentralen Organisation nach dem Vorbild von General Electric unter der Führung von Alfred P. Sloan in den 1920er Jahren ist weithin bekannt. unser Jahrhundert. Später interessierte sich Peter Drucker für dieses Problem, der die Erfahrungen mit der Dezentralisierung in einer Reihe von Unternehmen wie General Motors, Sire, DuPont, General Electric usw. untersuchte und zu dem Schluss kam, dass „die Grundregel für jede Organisation einzubeziehen ist kleinste Zahl Ebenen der Kontrolle und erstellen Sie die kürzeste Befehlskette.
Dezentralisierung hat viele Vorteile. Es bietet den unteren Managementebenen weitreichende Befugnisse, was die Geschwindigkeit und Objektivität der Entscheidungsfindung erhöht, die Kosten für die Büroarbeit senkt und Manager von der Notwendigkeit entlastet, mit großen Mengen an Informationen zu arbeiten. Allerdings hat die Dezentralisierung auch erhebliche Nachteile. Mitarbeiter an der Basis sind möglicherweise nicht in die Ziele, Ziele und Strategien der Organisation eingeweiht, und folglich werden Entscheidungen nicht getroffen oder sie werden falsch getroffen. Dezentralisierung kann die Kontrolle über die Aktivitäten von Basiseinheiten schwächen, was sich auf die Effizienz der gesamten Organisation auswirken wird.
Die Dezentralisierung kann nicht isoliert von der Zentralisierung betrachtet werden, die eine bessere Entscheidungsfindung durch das Top-Management der Organisation fördert, das über ausreichende Erfahrung und Kenntnisse im Bereich der Entscheidungsfindung verfügt.
Prozessansatz wie der Begriff des Managementdenkens erstmals von der klassischen (Verwaltungs-)Schule des Managements vorgeschlagen wurde, die Managementfunktionen inhaltlich unabhängig voneinander formulierte und beschrieb. Der prozessuale Ansatz aus Sicht der School of Management Science betrachtet Managementfunktionen als zusammenhängend. Mescon gibt die folgende Definition des Prozessansatzes. "Der Prozessansatz für das Management ist ein Ansatz, der auf dem Konzept basiert, dass Management eine kontinuierliche Reihe von miteinander verbundenen Aktionen oder Funktionen ist."
Der Autor des Konzepts des Prozessansatzes ist Fayol, der glaubte, dass "Management bedeutet, vorherzusagen und zu planen, zu organisieren, zu disponieren, zu koordinieren und zu kontrollieren".
Anschließend schlugen verschiedene Autoren vor verschiedene Klassifikationen leitende Funktionen. So glaubt Meskon, dass "der Managementprozess aus vier miteinander verbundenen Funktionen besteht: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle." Diese Funktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint. Management (Führung) wird als eigenständige Tätigkeit betrachtet, die darauf abzielt, die Ziele der Organisation zu erreichen.
Der Prozessansatz basiert auf der Position, dass alle Managementfunktionen voneinander abhängig sind.
Ein wichtiger Beitrag der School of Management Science ist die Entwicklung Ende der 60er Jahre. Situationsansatz, der erstmals in den 20er Jahren erwähnt wurde. Follett, der das „Gesetz der Situation“ entdeckte.
situativer Ansatz in direktem Zusammenhang mit dem System und Prozessansätze und Erweiterung ihrer Anwendung in der Praxis. Der situative Ansatz wird oft als situatives Denken über organisatorische Probleme und deren Lösungen bezeichnet.
Als erste Arbeit auf dem Gebiet des situativen Ansatzes gilt eine Studie der englischen Wissenschaftler T. Burns und G. Stalker, die sie an 20 Firmen durchführten, die technische Produkte, elektronische Geräte, Kunstseide usw. herstellen. Sie untersuchten deren Arbeit Unternehmen in stabilen und sich ändernden Bedingungen und kam zu dem Schluss, dass jede Art von Bedingungen durch ihre eigene Organisationsstruktur des Managements gekennzeichnet ist: für stabile Bedingungen - eine "mechanische" Struktur und für sich ändernde Bedingungen - eine "organische" Struktur. Die "mechanische" Struktur basiert auf einer tiefen Arbeitsteilung und einer breiten Anwendung von Regulierungsdokumenten. Für eine „organische“ Struktur ist eine Veränderung der Ziele, Aufgaben etc. charakteristisch, je nach sich ändernder Situation, der Situation.
Das Wesen des situativen Ansatzes besteht darin, das Konzept einer Situation zu definieren, d. h. eine bestimmte Reihe von Umständen, Variablen, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt auf die Organisation auswirken. Die Berücksichtigung einer bestimmten Situation ermöglicht es dem Manager, die besten Wege und Methoden zu wählen, um die Ziele der Organisation zu erreichen, die dieser Situation angemessen sind.
Das Verdienst der School of Management Science liegt darin, dass sie feststellen konnte die wichtigsten internen und externen Variablen (Faktoren), die die Organisation beeinflussen. Verschiedene Autoren nennen eine Vielzahl von Variablen, von denen die Effektivität der Organisation abhängt. Aber die wichtigsten Variablen, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen, nicht mehr als zehn.
Zu den wichtigsten internen Variablen der Organisation gehören situative Faktoren, die innerhalb der Organisation wirken. Das sind Ziele, Aufgaben, Struktur, Ausstattung und Technik, Menschen. Interne Variablen sind das Ergebnis von Managemententscheidungen, die von den Personen getroffen wurden, die die Organisation gegründet haben.
Interne Variablen wurden von verschiedenen Schulen untersucht, wobei sich jede Schule auf unterschiedliche Faktoren im internen Umfeld der Organisation konzentrierte. So konzentrierte sich beispielsweise die School of Scientific Management auf die Aufgaben und Technologien des Managements; Schule für Psychologie und menschliche Beziehungen - über die Belegschaft (Menschen) der Organisation; klassische (Verwaltungs-)Schule - auf die Managementstruktur. Laut Vertretern dieser Schulen war die Erreichung der Ziele der Organisation vollständig von internen Variablen abhängig, sie achteten nicht auf Faktoren außerhalb der Organisation.
Für das effektive Funktionieren moderner Organisationen reicht es eindeutig nicht aus, nur den Einfluss interner Variablen zu berücksichtigen. Derzeit werden Organisationen erheblich von Umweltfaktoren beeinflusst, die wiederum einen großen Einfluss auf die internen Variablen der Organisation haben.
Gedanken über die Notwendigkeit, den Einfluss der äußeren Umgebung auf die Aktivitäten der Organisation zu berücksichtigen, tauchten Ende der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts auf. Der situative Ansatz erweiterte den Blick auf die Organisation als Managementsystem, das sowohl internen als auch externen Faktoren ausgesetzt ist. Die Notwendigkeit, Veränderungen im externen Umfeld zu berücksichtigen, ist derzeit besonders relevant. Das Überleben der Organisation und der Erhalt der Effektivität ihrer Arbeit hängt in den allermeisten Fällen davon ab, ob die Organisation in der Lage sein wird, sich an Veränderungen in ihrem Umfeld anzupassen.
Der situative Ansatz identifizierte externe Variablen: Faktoren außerhalb der Organisation, die einen großen Einfluss auf ihren Erfolg haben. Anschließend wurden alle Faktoren der äußeren Umgebung in zwei Gruppen eingeteilt: direkte Einflussvariablen- Lieferanten ( Arbeitsressourcen, Materialien, Kapital), Verbraucher, Konkurrenten, Gesetze und Regierungsbehörden und indirekte Einflussvariablen- Wirtschaftslage, wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt, soziokulturelle Faktoren (Lebenseinstellungen, Traditionen, Bräuche etc.), politische Faktoren, internationale Veranstaltungen. Faktoren mit direktem Einfluss wirken sich direkt auf die Geschäftstätigkeit der Organisation aus und werden direkt von der Geschäftstätigkeit der Organisation beeinflusst. Indirekte Faktoren wirken sich nicht unmittelbar auf den Betrieb aus, sollten aber dennoch berücksichtigt werden. Der Grad ihres Einflusses wird durch das Tätigkeitsfeld und die internen Fähigkeiten der Organisation bestimmt.
Die School of Management Science hat festgestellt, dass alle Variablen (Faktoren) sowohl des internen als auch des externen Umfelds miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Eine Änderung in einem von ihnen bewirkt eine Änderung in allen anderen.
Der system-situative Ansatz ist eine Kombination aus zwei Ansätzen, dem systemischen und dem situativen, die jeweils separat beschrieben, aber als Ganzes betrachtet werden.
Das Studium des Managements als Prozess hat zu einer weit verbreiteten Anwendung von Methoden der Systemanalyse geführt. Der sogenannte Systemansatz im Management wurde mit der Anwendung der allgemeinen Systemtheorie zur Lösung von Managementproblemen in Verbindung gebracht und schlägt vor, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben, Technologie und Ressourcen betrachten sollten.
Die Grundidee der Systemtheorie ist, dass keine Handlung isoliert von anderen erfolgt. Jede Entscheidung hat Auswirkungen auf das gesamte System. Ein systematischer Managementansatz vermeidet Situationen, in denen eine Lösung in einem Bereich zu einem Problem für einen anderen wird.
Auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes wurden Steuerungsaufgaben in mehrere Richtungen entwickelt. So entstand die Theorie der Kontingenzen. Sein Wesen liegt darin, dass jede Situation, in der sich der Manager befindet; kann anderen Situationen ähnlich sein. Es wird jedoch einzigartige Eigenschaften haben. Die Aufgabe der Führungskraft besteht in dieser Situation darin, alle Faktoren getrennt zu analysieren und die stärksten Abhängigkeiten (Korrelationen) zu identifizieren.
Aus organisationsökonomischer Sicht wurden die bedeutendsten Ergebnisse in wissenschaftlicher und methodischer Hinsicht im Rahmen des situativen Ansatzes erzielt. Das Wesen des situativen Ansatzes besteht darin, dass die Formen, Methoden, Systeme und Stile des Managements je nach Situation erheblich variieren sollten, d.h. zentrale Lage sollte die Situation nehmen. Dies ist eine bestimmte Reihe von Umständen, die die Organisation zu diesem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen. Mit anderen Worten, der Kern der Empfehlungen zur Theorie eines systematischen Ansatzes ist die Anforderung, das aktuelle spezifische Organisations- und Managementproblem zu lösen, abhängig von den Zielen der Organisation und den vorherrschenden spezifischen Bedingungen, unter denen dieses Ziel erreicht werden muss. Die Eignung verschiedener Managementmethoden hängt von der Situation ab.
Der situative Ansatz hat einen großen Beitrag zur Entwicklung der Kontrolltheorie geleistet. Es enthält konkrete Empfehlungen zur Anwendung wissenschaftlicher Bestimmungen auf die Managementpraxis, abhängig von der aktuellen Situation und den Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation. Mit einem situativen Ansatz können Führungskräfte verstehen, welche Methoden und Mittel in einer bestimmten Situation am besten zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen.
Der system-situative Ansatz im Management ist eine Kombination aus zwei Ansätzen: systemisch und situativ.
Bei einem systematischen Ansatz wird jedes System (Objekt) als eine Reihe miteinander verbundener Elemente betrachtet, die eine Ausgabe (Ziel), eine Eingabe, eine Verbindung mit der äußeren Umgebung und eine Rückmeldung haben. Im System wird „Input“ zu „Output“ verarbeitet.
Der situative Ansatz konzentriert sich darauf, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden durch eine bestimmte Situation bestimmt wird. Da es sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im externen Umfeld eine solche Fülle von Faktoren gibt, gibt es keinen einzigen besten Weg, ein Objekt zu verwalten. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die der Situation am besten entspricht, die am besten daran angepasst ist.
Der Systemansatz beinhaltet die Betrachtung der Organisation durch Manager als eine Reihe voneinander abhängiger Elemente, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich verändernden Umfeld zu erreichen.
Die Systemtheorie im Management wurde erstmals Ende der 1950er Jahre angewendet. Ein systematischer Führungsansatz sollte nicht als eine Reihe strenger Vorschriften oder Anweisungen betrachtet werden, sondern als eine besondere Denkweise für Führungskräfte.
Im Allgemeinen ist ein System eine Ansammlung miteinander verbundener Objekte, die eine komplexe Einheit bilden, eine Gesamtheit von Bestandteilen, die in geordneter Weise gemäß einem Gesetz, einem Schema, einem Plan angeordnet sind.
Jede Organisation ist ein System, das in einem komplexeren System funktioniert - einem sozioökonomischen Raum (Bezirk, Stadt, Region, Staat usw.). Darüber hinaus wurden Organisationen zunehmend als soziotechnische Systeme betrachtet. Später wurden Organisationen als sozioökonomische Systeme (SES) betrachtet.
Ein sozioökonomisches System ist jede sozioökonomische Einheit, die eine gewisse Freiheit bei der Wahl von Tätigkeitsformen hat und eine einzelne Organisationsstruktur darstellt, deren Elemente miteinander verbunden sind und zusammenwirken, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dies sind künstliche Systeme, die von Menschen geschaffen und kontrolliert werden.
Aus der allgemeinen Systemtheorie sind folgende Bestimmungen am wichtigsten:
Das Ganze ist nicht nur eine Summe seiner Bestandteile, da das System als Einheit gesehen werden kann;
Systeme werden je nach Möglichkeit des Austauschs und der Interaktion mit der äußeren Umgebung als geschlossen oder als offen betrachtet;
Systeme haben Grenzen (starre und nicht-starre), dank derer das System als Einheit und Integrität hervorgehoben wird;
Geschlossene Systeme unterliegen der Entropie (Entartung), offene Systeme sind in der Regel nicht betroffen, da es Inputs aus der äußeren Umgebung gibt (Input = Output + interner Verbrauch);
Das System strebt nach Gleichgewicht (Ruhe). Steady State (dynamische Homöostase) beinhaltet immer Bewegung;
Voraussetzung für die Existenz eines Systems ist das Vorhandensein von Feedback, d.h. Empfangen von Informationen über den Ausgang und den internen Zustand des Systems. Feedback ist ein Instrument der Managementkontrolle; Jedes System ist ein Subsystem von mehr große Systeme und verfügt über eigene Subsysteme. Darüber hinaus ist der Prozess der hierarchischen Strukturierung endlos;
Alle offenen Systeme neigen dazu, an Komplexität und Differenzierung zuzunehmen;
Die Eigenschaft der Äquifinalität ist offenen Systemen inhärent, d.h. die Fähigkeit des Systems, einen bestimmten Zustand zu erreichen, der nur durch seine Struktur bestimmt wird, unabhängig vom Ausgangszustand und Änderungen in der Umgebung.
Änderungen innerhalb des Systems werden bereitgestellt, indem die Eingaben entsprechend der Struktur des Systems geändert werden.
Der situative Ansatz ist eine logische Fortsetzung des Systemansatzes und auch keine Vorschrift und Leitlinie, sondern eine spezielle Denkweise über organisatorische Probleme und deren Lösungen. Der situative Ansatz ist von der Situationsmethode (Fallmethode) zu unterscheiden.
Der situative Ansatz basiert auf dem Konzept einer Situation.
Eine Situation ist eine bestimmte Reihe von Umständen, die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt betreffen.
Mary Parker Follet formulierte das „Gesetz der Situation“: „Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Arten von Wissen“, und Ralph Stogdill schrieb 1948, als er die Methodik des situativen Ansatzes entwickelte: „Die Situation bestimmt weitgehend, welche Eigenschaften eine Führungskraft braucht.“
Der situative Ansatz versucht, bestimmte Techniken und Konzepte mit bestimmten Situationen zu verknüpfen, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen.
Die Methode des Fallansatzes kann als vierstufiger Prozess dargestellt werden:
Kenntnis von Kontrollen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben;
Voraussehen der wahrscheinlichen Folgen (sowohl positiv als auch negativ) aus der Anwendung einer Technik oder eines Konzepts;
Die richtige Interpretation der Situation, d.h. Bestimmung der wichtigsten Faktoren in einer gegebenen Situation und der wahrscheinlichsten Auswirkung einer Änderung eines beliebigen Faktors;
Erreichen der Ziele der Organisation auf die effektivste Weise durch die Verknüpfung spezifischer Techniken, die die geringsten negativen Auswirkungen haben und ein Minimum an Mängeln mit spezifischen Situationen kaschieren würden.