Theoretische Grundlagen der Risikorechnung im strategischen Management der Unternehmensentwicklung. Objekte des strategischen Managements in der Organisation. Risiken der Implementierung einer First-Mover-Strategie

Im Allgemeinen werden alle Risiken, die im Rahmen der Aktivitäten von Unternehmen auftreten können, üblicherweise in die folgenden Arten unterteilt.

1. Bekannte Risiken, die sich aus bestimmten Arten von Auswirkungen oder Änderungen von Faktoren ergeben, die sich auf die Art des analysierten Geschäfts auswirken, beispielsweise die Risiken der Zahlung von Bußgeldern, des Verlusts eines Teils der Ressourcen aufgrund von Diebstahl oder Sicherheitsverstößen usw.

2. Voraussichtliche Risiken, deren Möglichkeit aufgrund der gesammelten Erfahrung der Unternehmen vorhersehbar ist. Dies ist ein Qualitätsverlust aufgrund der Nichteinhaltung der Anforderungen der entwickelten Standards, Vertragsrisiken auf Vorauszahlungsbasis, bestimmte Typen Währungsrisiken usw.

3. Unvorhergesehene Risiken, die aufgrund fehlender Erfahrung und (oder) Informationen im Voraus vorhersehbar sind. Zu diesen Risiken gehören Änderungen der Ziele der Aktionäre, Änderungen der politischen Situation im Land usw.

Es ist zu beachten, dass der Prozess der strategischen Wahl immer im Kontext mehrerer Alternativen stattfindet, die jeweils der einen oder anderen Risikoart innewohnen.

Zu den objektiven Faktoren gehören solche, die nicht vom jeweiligen Unternehmen und seinen Stakeholdern abhängen: Faktoren des externen Geschäftsumfelds. Zu den subjektiven Faktoren gehören solche Faktoren, die in direktem Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens, seinem Ressourcenpotenzial und den Aktivitäten seiner Stakeholder stehen.

Um Risiken zu messen, müssen die möglichen Optionen zur Umsetzung der Strategie entsprechend einem bestimmten Risikoniveau und dann die Wahrscheinlichkeit jeder dieser Optionen bestimmt werden. In der Praxis gibt es viele Kriterien und Indikatoren, anhand derer die Höhe des Risikos gemessen wird. Grundsätzlich wird Risiko durch zwei Aspekte charakterisiert: Volatilität (Variabilität von Bewertungskennzahlen, Wahrscheinlichkeit oder Häufigkeit von Ereignissen) und Sensitivität von Leistungskriterien gegenüber deren Folgen. Es gibt zwei Hauptkategorien von Risikomessern:

Empfindlichkeitsindikatoren;

Probabilistische (statistische) Größen.

Zu Zwecken strategische Planung es ist zweckmässig, die von vielen Autoren empfohlene Kennziffer der Risikostufe zu verwenden. Dieser Indikator für jede spezifische Strategie sollte in der Phase der Zielsetzung bestimmt werden. Dieses Niveau kann durch eine Reihe von Bewertungskriterien und deren Abweichungsgrenzen festgelegt werden. Die Strategie gilt als umgesetzt, wenn vorgegebene Abweichungen von den Bewertungskriterien erreicht werden.

Zunächst werden die Risiken, die bei der Begründung und Entwicklung einer Uberücksichtigt werden müssen, nach dem Ausmaß ihrer Auswirkungen unterteilt:

Katastrophal; kritisch; von Bedeutung; mäßig; unerheblich.

Darüber hinaus muss bei strategischen Entscheidungen auf Unternehmensebene die unterschiedliche Risikosensitivität verschiedener Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Demnach lassen sich folgende Arten von Risiken unterscheiden;

Gültig; akzeptabel; ungültig.

Bei der Risikoanalyse empfiehlt es sich, diese nach Einflussbereichen zu klassifizieren.

Dementsprechend lassen sie sich in zwei Gruppen einteilen.

1. Risiken des externen Geschäftsumfelds: Makroökonomische Risiken des fernen Umfelds; Umweltrisiken.

2. Interne Risiken.

1. Makroökonomische Risiken der fernen Umgebung können bedingt in die folgenden Typen unterteilt werden:

1) politisch; 2) wirtschaftlich (finanziell); 3) Umwelt, 4) Produktion, 5) Risiken im Zusammenhang mit dem Auftreten unvorhergesehener Umstände höherer Gewalt.

Den Risiken der näheren Umgebung sind folgende Arten von Risiken zuzuordnen: 1) Produktion, 2) Wissenschaft und Technik, 3) Sozioökonomie.

Zu den subjektiven internen Risiken gehören die Risiken des Eingehens Managemententscheidungen in allen Phasen der Planung und Umsetzung der Strategie (insbesondere die Risiken falsch gewählter Ziele, falsche Zuordnung von SZH, Lücke in der strategischen, taktischen und operativen Planung, Verletzung der Hierarchie der Unterordnung von Zielen und Plan usw.).

Objektive interne Risiken umfassen Risiken, die mit verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens verbunden sind.

Anzumerken ist, dass die obige Risikoklassifizierung eher bedingt ist, da es schwierig ist, klare Grenzen zwischen verschiedenen Risikoarten zu ziehen. Alle sind miteinander verbunden, verändern und ergänzen sich gegenseitig sowohl in Richtung einer Verstärkung der Auswirkungen von Risikofaktoren als auch in Richtung einer Abschwächung dieser Auswirkungen. Die Höhe der Risiken kann unterschiedlich sein und hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab.

25. Management strategischer Allianzen: Theorie und Praxis der Umsetzung

Eine strategische Allianz (Allianz) ist eine Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen (Organisationen) und der Bildung ihrer Koalitionen auf der Grundlage gegenseitiger Bedürfnisse.

Beispiele für strategische Allianzen

Allianz-Typen	Beispiele
Gemeinsame Werbekampagne	American Express und Toy "R" Us ( Zusammenarbeit im Bereich Fernsehwerbung und Produktpromotion)
F&E-Partnerschaft	Cytel und Sumito Chemicals (eine Allianz zur Entwicklung der nächsten Generation von Biotech-Medikamenten)
Vertrag über die Nutzungsüberlassung des Servicesystems	Cigna und United Motors Works (eine Vereinbarung zur finanziellen Unterstützung von Nicht-US-Firmen und Regierungsorganisationen)
Teilen des Produktverteilungssystems	Nissan Volkswagen (Nissan verkauft Volkswagen-Produkte in Japan, letzterer verkauft Partnerprodukte in Europa)
Technologietransfer	IBMh Apple Computers (Betriebssystem-Entwicklungsvereinbarung)
Gemeinsame Teilnahme an Schulungen	Boeing, General Dynamics und Lockheed (gemeinsame Aktion, die zum Sieg im Wettbewerb um die Produktion eines verbesserten taktischen Kampfflugzeugs führt)
Co-Produktion	Ford und Mazda (Entwicklung und Produktion ähnlicher Maschinen auf denselben Produktions-/Montagelinien
Gemeinsame Erschließung natürlicher Ressourcen	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ und US Borax (ein Bergbau-Joint Venture in Kanada)
Innerhalb der Unternehmensniederlassung (Gründung einer Tochtergesellschaft)	Cummins Engine und Toshiba Corporation (gegründet neue Firma für die Entwicklung und Vermarktung von Siliziumnitrid-Produkten)
Lizenzaustausch	Hottman-LaRoche und Glaxo schließen eine Vereinbarung zum Verkauf des Medikaments Zantac in den USA ab

In einer strategischen Allianz müssen alle Partner gleichberechtigt austreten.

Zweitens erkennen die meisten Forscher die Existenz strategischer Allianzen in anderen Marktbereichen außer dem Arbeitsmarkt nicht an.

Drittens wird im Rahmen einer strategischen Allianz eine Nutzengleichheit angenommen, die für alle Beteiligten gewährleistet ist.

Unter Berücksichtigung der Notwendigkeit, die oben genannten Probleme zu lösen, kann eine strategische Allianz als eine Koalition von zwei oder mehr Unternehmen (Organisationen) definiert werden, die gegründet wurden, um strategisch bedeutende Ziele zu erreichen, die für beide Seiten vorteilhaft sind. Diese Ziele können politischer und/oder wirtschaftlicher Natur und sehr flexibel sein.

Gleichzeitig ist zu beachten, dass der gegenseitige Nutzen keineswegs eine Einkommensgleichheit bedeutet, sondern alle Mitglieder des Bündnisses einen Gewinn im Verhältnis zu ihrem Beitrag erhalten.

Strategische Allianzen haben einen anderen Zweck und eine andere Anzahl von Teilnehmern. Es sollten jedoch Mindestkriterien definiert werden, um die Bildung von Allianzen zu fördern. Diese Kriterien sind:

Strategisch bedeutsame Ziele der Aktivität;

Möglichkeit, von den Teilnehmern gegenseitige (aber nicht unbedingt gleiche) Vorteile zu erhalten;

Die Möglichkeit, Vorteile zu erlangen, die auf andere Weise nicht erlangt werden können.

Die Bildung strategischer Allianzen ermöglicht es Unternehmen, schnell und ohne fremde Hilfe in neue globale Märkte einzudringen.

Im Rahmen einer strategischen Allianz bietet sich für Organisationen eine echte Chance, grundlegend neue Technologien schnell einzuführen und zu beherrschen.

Die Bildung strategischer Allianzen schafft die günstigste Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen.

Strategische Allianzen ermöglichen es bis zu einem gewissen Grad, die Bildung von Gewerkschaften zu vermeiden, die kostspielig und ineffektiv sind.

wichtiges Problem Was sich bei der Untersuchung des Prozesses der Bildung und Funktionsweise strategischer Allianzen ergibt, ist die Definition der Machtverhältnisse und Machtverhältnisse innerhalb der Allianz.

BEI modernen Bedingungen Die ganze Bandbreite an Motivationsfaktoren und Umweltbedingungen zwingt Organisationen dazu, strategische Allianzen zu bilden. Gleichzeitig müssen die Mitglieder des Bündnisses über die geeignetste und effektivste Form entscheiden. Die Erfahrung westlicher Länder zeigt, dass es heute zwei gängige Formen strategischer Allianzen gibt:

Allianzen gleichberechtigter Partner (alle Mitglieder der Allianz sind stark oder alle Mitglieder sind schwach);

Gemischte Allianzen oder Allianzen gemischter Art (starker Partner – schwacher Partner oder schwacher Partner – starker Partner).

Es ist ganz klar, dass jede Form strategischer Allianzen ihre eigenen Merkmale und Funktionsmerkmale hat.

Allianzen gleichberechtigter Partner werden zwischen gleichberechtigten Partnern in Bezug auf Ressourcen, Größe, finanzielle Möglichkeiten usw. geschlossen.

Das typischste Beispiel für eine Allianz starker Partner sind die Allianzen GM-Toyota und ATT-Philips. Solche Allianzen werden hauptsächlich geschlossen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Partner zu erhalten oder zu steigern. Gleichzeitig ist es im Rahmen eines Bündnisses gleichberechtigter Partner, bei denen letztere gleich stark sind, von größter Bedeutung, die Betriebsregeln und die Art der Verteilung der aus ihrer Tätigkeit resultierenden Vorteile festzulegen.

Wie die Erfahrung zeigt Ausland, Allianzen dieser Art sind relativ stabil und können lange Zeit aktiv funktionieren. Diese Stabilität ist vor allem auf die Macht- und Ressourcengleichheit der Partner zurückzuführen.

Strategische Allianzen schwacher Partner, die nicht über fortgeschrittene Technologien verfügen und nicht über die notwendigen Mittel für deren Entwicklung und Umsetzung verfügen, werden zum Zwecke des Überlebens geschaffen. In der Regel schließen sich Partner innerhalb solcher Allianzen zu einer juristischen Person zusammen. In der Praxis sind die Allianzen schwacher Partner am instabilsten und bestehen nur für relativ kurze Zeit. Dies liegt daran, dass die Partner den Beziehungen innerhalb der Allianz keine große Bedeutung beimessen.

Gemischte Allianzen oder Allianzen gemischten Typs werden zwischen Partnern unterschiedlicher Stärke gebildet. Derzeit entstehen solche Allianzen im Ausland in der Regel in folgenden Fällen:

Einer der Partner nimmt eine marktbeherrschende Stellung ein oder kontrolliert den Zugang zu einem bestimmten Marktsegment;

Ein Partner besitzt fortschrittliche Technologie oder kontrolliert den Zugang zu neuen Arten von Technologien.

Die typischsten Beispiele für gemischte Allianzen sind die Allianzen IBM-Rolm und Olivetti-Line.

Die schwierigste zu lösende Aufgabe bei der Bildung von gemischten Bündnissen besteht darin, den Grad der Unabhängigkeit und Autonomie des schwächeren Bündnispartners zu bestimmen. Gleichzeitig endet, wie die Praxis des Auslands beweist, das Funktionieren der meisten gemischten Bündnisse letztlich mit der Aufnahme eines schwächeren Partners. Zu beachten ist, dass ein gemischtes Bündnis nur dann relativ stabil sein und langfristig funktionieren kann, wenn es in seinem Rahmen eine faire Behandlung eines schwächeren Partners vorsieht. Das anschaulichste Beispiel für eine unfaire und falsche Haltung eines stärkeren Partners gegenüber einem schwachen kann die Haltung des großen deutschen Unternehmens Thissen AG gegenüber dem kleinen amerikanischen Unternehmen Pevco im Rahmen des Bildungsbündnisses sein.

Die Untersuchung des Lebenszyklus strategischer Allianzen, d. h. des Prozesses ihrer Entstehung, Funktionsweise und Auflösung, ist von herausragender Bedeutung für die Bildung zukünftiger Allianzen. Laut ausländischen Forschern durchläuft jede strategische Allianz in ihrer Entwicklung fünf aufeinanderfolgende Phasen:

Der Prozess der Bildung einer strategischen Allianz beginnt mit dem Balzritual. In dieser Phase studieren sich die Partner gegenseitig ein, schätzen die Stärken und Schwächen des anderen ein, knüpfen erste Kontakte und führen Vorverhandlungen untereinander und bewerten die zukünftigen Kosten und Nutzen, die sich aus der zukünftigen Allianz ergeben, kritisch. Der erfolgreiche Abschluss dieser Phase ermöglicht es, die mit der Bildung einer strategischen Allianz verbundenen Kosten erheblich zu minimieren und die Wahrscheinlichkeit einer Zerstörung in den nachfolgenden Phasen zu verringern.

Nach Abschluss der Startphase einer strategischen Allianz gehen die daran beteiligten Partner in der Regel in die Wartungsphase über. Falls die Phase des Starts einer strategischen Allianz fehlschlägt, können die Partner unter Umgehung der Wartungsphase sofort mit der Endphase fortfahren.

In der Praxis sind drei mögliche Optionen für das Ende des Bestehens der Allianz bekannt.

1. Partner, die sich im Rahmen einer strategischen Allianz zusammengeschlossen haben, um eine bestimmte Art von Aktivität durchzuführen, treffen eine einvernehmliche Entscheidung über den weiteren Ausbau dieser Beziehung und richten sie auf andere Markt- oder Aktivitätsbereiche aus (z Marktforschung). In diesem Fall untersuchen die Partner die Aussichten für das weitere Funktionieren der Allianz unter Berücksichtigung der zusätzlichen Beteiligung potenzieller Partner daran.

2. Partner, die sich zuvor in einer strategischen Allianz zusammengeschlossen haben, können eine befreundete Teilung wählen, auch wenn dies das Funktionieren der Allianz gebracht hat positive Resultate. Dies geschieht in Fällen, in denen die Partner in Zukunft keine Möglichkeiten für ihre gemeinsamen Aktivitäten sehen. Unter Berücksichtigung der Pläne und Aussichten für die weitere Entwicklung jedes Mitglieds der vergangenen Allianz ist es möglich, sie in Zukunft im Rahmen ihrer strategischen Allianz zu vereinen.

3. Partner in einer strategischen Allianz beenden ihre Beziehung aufgrund schwerwiegender Meinungsverschiedenheiten und Widersprüche. In der Praxis erfolgt ein solcher Abbruch der Beziehungen im Rahmen eines Bündnisses in der Regel eher „geräuschvoll“ und kann zum Abbruch der beruflichen Laufbahn einzelner Beamter führen. Partner, die diese Option gewählt haben, um das Bestehen einer strategischen Allianz zu beenden, werden in Zukunft sehr vorsichtig und umsichtig entscheiden, ob sie sich an einer strategischen Allianz beteiligen wollen.

1. Beherbergungsbetriebe: UNWTO-Grundklassifikation

UNWTO ist die Welttourismusorganisation der Vereinten Nationen. Auftrag des Ministeriums für Sport, Tourismus und Jugendpolitik Russische Föderation(Ministerium für Sport und Tourismus Russlands) vom 25. Januar 2011 N 35 "Über die Genehmigung des Verfahrens zur Klassifizierung von Objekten der Tourismusbranche, einschließlich Hotels und anderer Unterkunftseinrichtungen, Skipisten, Strände"

Die Hauptziele der Klassifizierung von Objekten der Tourismusbranche nach diesen Klassifizierungssystemen sind:

Gewährleistung der Qualität touristischer Dienstleistungen, die den Anforderungen von Klassifizierungssystemen entsprechen, die gemäß internationalen Standards, Empfehlungen der Welttourismusorganisation bei den Vereinten Nationen (UNWTO) und bestehender ausländischer Praxis entwickelt wurden;

Bereitstellung der notwendigen und zuverlässigen Informationen für Verbraucher, um eine kompetente Wahl zu gewährleisten, über die Übereinstimmung des Objekts der Tourismusbranche mit der in den Klassifizierungssystemen vorgesehenen Kategorie;

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit touristischer Dienstleistungen und der Attraktivität von Einrichtungen der Tourismusbranche mit dem Ziel, den Touristenstrom zu steigern und die Einnahmen aus dem Inlands- und Inlandstourismus zu steigern;

Stärkung des Vertrauens der russischen und ausländischen Verbraucher in die Objektivität der Bewertung der Kategorie der Objekte der Tourismusbranche und der Qualität der touristischen Dienstleistungen.

Die Klassifizierung umfasst:

a) Prüfung durch eine Organisation, die die Akkreditierung in der vorgeschriebenen Weise bestanden hat (im Folgenden als akkreditierte Organisation bezeichnet), ein Antrag und Unterlagen, die vom jeweiligen Klassifizierungssystem vorgesehen und eingereicht werden juristische Person oder ein einzelner Unternehmer, der das Objekt der Tourismusbranche besitzt oder betreibt (im Folgenden als Antragsteller bezeichnet), und über die Einstufung entscheidet;

b) Bewertung der Konformität des Objekts der Tourismusbranche mit den für die Kategorie festgelegten Anforderungen im entsprechenden Klassifizierungssystem;

c) Registrierung der Ergebnisse der Bewertung von Objekten der Tourismusbranche;

d) Annahme durch die akkreditierte Organisation, basierend auf den Ergebnissen der Bewertung, der Entscheidung, den Gegenstand der Tourismusbranche einer vom einschlägigen Klassifizierungssystem vorgesehenen Kategorie zuzuordnen.

Beherbergungsbetriebe können nach einer Reihe von Kriterien klassifiziert werden.

Eines der Zeichen betrifft die Unterteilung aller Beherbergungsbetriebe in zwei Haupttypen: Beherbergungsbetriebe vom Hoteltyp und zusätzliche Beherbergungsbetriebe.

Betriebe des Gastgewerbes werden nach Standort, Leistungsspektrum und angebotenem Serviceniveau eingeteilt.

Nach Standort können die folgenden Kategorien von Hotels unterschieden werden:

Hotels im Stadtzentrum - in der Regel Hochhäuser mit geschlossenen Parkplätzen für Autos im Hotel selbst oder in der Nähe;

Hotels am Straßenrand sind in der Regel niedrig gebaut und verfügen über Parkplätze im Freien, Restaurants, Esslokale, minimale Tagungs- und Besprechungseinrichtungen, in einigen Fällen einen Außenpool.

Hotels in der Nähe von Städten und an Flughäfen sind normalerweise niedrige und mittelhohe Gebäude mit offenen Parkplätzen für Autos, Erholungs- und Unterhaltungseinrichtungen, Bankettsälen und Sälen für Tagungen und Konferenzen;

Schwimmende Hotels sind schwimmende Einrichtungen, die als Hotel für die Unterkunft und Erholung von Touristen in der Nähe des Meeres, Flusses oder Sees ausgestattet sind. Ein schwimmendes Hotel wird normalerweise an einem malerischen Ort, nicht weit von Touristenattraktionen, auf einem Pier platziert. Bei Bedarf kann das Hotel zusammen mit Touristen am Wasser entlang zu einem anderen Parkplatz geschleppt werden;

Resorthotels befinden sich außerhalb städtischer Gebiete, da sie natürliche und / oder künstliche Attraktionen nutzen, um Touristen anzulocken. Da solche Hotels in erster Linie Freizeit- und Erholungstouristen bedienen, verfügen sie in der Regel über eine breite Palette an Erholungseinrichtungen, Speise- und Getränkeeinrichtungen, Bankettsälen und Tagungsräumen. Resorthotels bemühen sich um ein eigenes „Image“ und werben als eigenständige Freizeitbetriebe.

Risiken in der Arbeit des Unternehmens und deren Arten

Managementobjekte operieren unter multifaktoriellen Bedingungen. Die Aktivitäten des Unternehmens können durch die Makro-, Meso- und Mikroumgebung beeinflusst werden. Faktoren können kontrollierbar oder unkontrollierbar sein.

Unter Risiko versteht man die Möglichkeit unerwünschter Ereignisse, die negative Veränderungen mit sich bringen können.

Bestimmung 1

Beherrschbare Risiken sind jene Arten von Risiken, die vorhergesagt und das Ergebnis ihrer Auswirkungen mit verschiedenen Methoden minimiert werden können.

Betrachten Sie einige Arten von Risiken:

1. Je nach Ergebnis des Aufpralls können Risiken in spekulative und reine Risiken eingeteilt werden. Die ersten geben ein positives, negatives oder neutrales Ergebnis. Dazu gehören finanzielle Risiken, die Vorteile bringen können. Nettorisiken ergeben in der Regel Null oder negatives Ergebnis. Es gibt natürliche, menschengemachte und natürliche Risiken.
2. Eine der Methoden zur Bewältigung von Krisensituationen im Risikofall ist die Versicherung. Es kann sowohl fremd als auch intern sein, dh Risikominimierung erfolgt zu Lasten der eigenen Ressourcen und Reserven. Daher werden sie in Versicherungen und Nichtversicherungen unterteilt.
3. Je nach Art der negativen Einwirkung werden Risiken im Zusammenhang mit der Einwirkung von Mensch oder Natur unterschieden.
4. Nach dem Versicherungsprinzip werden Risiken in individuelle und universelle Risiken eingeteilt. Erstere implizieren das Vorhandensein bestimmter Eigenschaften des versicherten Objekts oder Phänomens, während letztere sich auf übliche Versicherungsformen beziehen.
5. Anomale Risiken sind eine Gruppe negativer Auswirkungen, die zur vollständigen Zerstörung oder Unterbrechung der Lebensdauer des Objekts führen.
6. Handels-, technische, Umwelt-, politische, Währungs-, Sach-, Produktions- und sonstige Risiken werden nach den Besonderheiten des Eintretens unterschieden.
7. Die Risiken, die mit der Wahrscheinlichkeit des Abschlusses des Unternehmens verbunden sind, werden als Risiken des Konkurses, der Liquidation, der finanziellen Verluste und der verringerten Rentabilität bezeichnet.

Risikomanagement

Eine der Methoden, um das Auftreten von Risikosituationen zu überwinden, ist das Risikomanagement. Sein Wesen liegt in der Organisation von Prozessen zur Risikoidentifikation, seiner Analyse und der Annahme einer geeigneten Managemententscheidung zu seiner Beseitigung oder Minimierung. Der Risikomanagementprozess selbst umfasst:

• Ziel der Risikoplanung ist es, eine Methodik zu ihrer Bewältigung im Rahmen der Unternehmenstätigkeit zu entwickeln.
• Identifizierung von Risiken und Orten ihres Auftretens auf der Grundlage von analytischen Arbeiten.
• Die qualitative Bewertung zielt darauf ab, die Auswirkungen zu verstehen, die ein Risiko mit sich bringen kann.
• Die Quantifizierung zeigt die Schadenshöhe, die ein Risiko verursachen kann.
• Kontinuierliche Überwachung und Analyse vergangener Risiken, um diese zu überwinden und in Zukunft zu verhindern.

In der unternehmerischen Tätigkeit hat sich ein Methodenbündel zur Bewältigung von Krisensituationen entwickelt. Am häufigsten wird das Einsetzen negativer Trends vermieden. Dieser Ansatz ermöglicht es, das Risiko vorherzusagen und Methoden zu seiner Überwindung in die Praxis umzusetzen. Dazu gehört die Weigerung, mit unzuverlässigen Lieferanten zusammenzuarbeiten, die Ablehnung zweifelhafter Verträge, Transaktionen und Vereinbarungen. Darüber hinaus kann ein Unternehmer auf die Dienste von Versicherungen und Bürgen zurückgreifen, die einen Teil des Risikos übernehmen können.

Risikolokalisierung ist die Isolierung bestimmter Arbeitsbereiche. Dieser Ansatz erfordert jedoch eine klare Identifizierung von Schwachstellen und Risiken. Für diese Zwecke können spezielle Tochtergesellschaften oder Strukturabteilungen gegründet oder Verträge mit Drittfirmen zur Durchführung riskanter Projekte geschlossen werden.

Bemerkung 1

Risikostreuung ist die Verteilung des Ergebnisses seiner Auswirkungen auf die gesamte Tätigkeit des Unternehmens, um Verluste zu minimieren. Das Risiko kann auf Projektbeteiligte, Arten von Aktivitäten, Arten von Einkäufen verteilt werden. Im Bereich der Investitionstätigkeit kann ein Portfolio gebildet werden, was das Vorhandensein verschiedener Vermögenswerte impliziert, um die Risiken unter ihnen zu verteilen.

Strategisches Risikomanagement

Managementmethoden, die von Unternehmen verwendet werden, werden normalerweise in strategische und taktische Methoden unterteilt. Die ersten beziehen sich auf die Langfristigkeit und die Pläne des Unternehmens. Sie konzentrieren sich auf den gesamten Prozess des Lebens des Unternehmens. Taktisches Management befasst sich mit der Umsetzung konkreter praktischer Aufgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Strategisches Risikomanagement befasst sich mit der Analyse, Planung und Bewältigung negativer Trends im Falle ihres Eintretens.

Die Strategie beinhaltet die Entwicklung von Methoden und Prinzipien des Unternehmensverhaltens unter Berücksichtigung ihrer Prognose- und analytischen Vorarbeiten. Durch sorgfältige Arbeit mit dem Risikomanagement können Sie die Investitionsattraktivität des Unternehmens erhöhen und das Vertrauen von Gegenparteien, Partnern und Drittorganisationen, die Dienstleistungen erbringen, stärken. Die Entwicklung einer Strategie ermöglicht es Ihnen, eine Reihe von Lösungsalternativen zu schaffen und flexibel auf Krisenereignisse zu reagieren.

Die Verhaltensregeln des Unternehmens für den Umgang mit Risiken können den folgenden Anweisungen folgen. Risikovermeidung liegt in einer solchen Organisation von Unternehmensprozessen, die die Situation ihres Auftretens minimiert. Das Zurückhalten beinhaltet das Akzeptieren, dass ein Risiko auftreten kann. Um aus der Krise herauszukommen, werden Rücklagen gebildet, die plötzliche Ausgaben oder Schäden decken können. Um diesen Ansatz umzusetzen, ist es notwendig, ein transparentes Informationsumfeld zu schaffen, das die Unsicherheit des Entscheidungsumfelds minimiert. Das Eingehen von Risiken umfasst eine Risikoversicherung. Es stellt sich heraus, dass die Versicherungsgesellschaft die Kostenübernahmeverpflichtungen übernimmt und die Gesellschaft Servicegebühren zahlt. Selbstversicherung bedeutet, dass das Unternehmen selbstständig eine gewisse finanzielle Reserve bildet, die nur zur Deckung der Ausgaben im Krisenfall verwendet wird.

Bemerkung 2

BEI finanzielle Aktivitäten Hedging-Methode ist weit verbreitet. Es gibt sogar Spezialfonds, die Versicherungen im Bereich Finanzdienstleistungen anbieten. Der Kern dieses Verfahrens besteht darin, solche Operationen durchzuführen, die es dem Eigentümer der Vermögenswerte in jedem Fall ermöglichen, einen bestimmten Betrag an Zahlungen zu erhalten.

Strategische Planung ist essentielle Funktion strategisches Management und seine zentrale Verbindung. Es ist ein Prozess der Entwicklung und Konkretisierung der Strategie der Organisation in Form strategischer Plan.

Die Hauptaufgabe der strategischen Planung besteht darin, die Flexibilität und Innovation in den Aktivitäten der Organisation bereitzustellen, die erforderlich sind, um ihre Ziele im Rahmen der Möglichkeiten des Unternehmens mit einem akzeptablen Risikoniveau zu erreichen, das in jedem Unternehmen vorhanden ist.

Daher ist es in allen Phasen der strategischen Planung erforderlich, Methoden zur Berücksichtigung der Auswirkungen von Risiken auf das erzielte Ergebnis zu identifizieren, zu klassifizieren und zu entwickeln.

GB Kleiner gibt in Bezug auf strategische Entscheidungen die folgende Definition von Risiko:

„Risiko ist die Möglichkeit solcher Folgen von getroffenen strategischen Entscheidungen, bei denen die gesetzten Ziele ganz oder teilweise nicht erreicht werden.“

Das Konzept der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie geht davon aus, dass zukünftige Ergebnisse bestimmt, bewertet oder gemessen werden können.

Die Hauptmerkmale des Risikos sind: Widersprüchlichkeit, Alternative und Ungewissheit. Ein solches Merkmal wie Inkonsistenz im Risiko führt zu einer Kollision objektiv vorhandener riskanter Handlungen mit ihrer subjektiven Bewertung.

Da neben Initiativen innovative Ideen, die Einführung neuer vielversprechender Aktivitäten, die sich beschleunigen technischer Fortschritt und Einfluss auf die öffentliche Meinung und die spirituelle Atmosphäre der Gesellschaft sind Konservatismus, Dogmatismus, Subjektivismus usw.

Alternatives Risiko impliziert die Notwendigkeit, aus zwei oder mehr möglichen Lösungen, Richtungen und Aktionen zu wählen. Wenn es keine Wahl gibt, dann gibt es keine riskante Situation und folglich auch kein Risiko. Unsicherheit ist die Unvollständigkeit oder Ungenauigkeit von Informationen über die Bedingungen für die Durchführung des Projekts (Lösung). Das Vorhandensein von Risiken steht in direktem Zusammenhang mit dem Vorhandensein von Ungewissheit, die in Form und Inhalt heterogen ist. Unternehmerisches Handeln erfolgt unter dem Einfluss von Ungewissheit Außenumgebung(wirtschaftlich, politisch, sozial usw.), eine Reihe von Variablen, Auftragnehmer, Personen, deren Verhalten nicht immer mit akzeptabler Genauigkeit vorhergesagt werden kann. Die Unsicherheit der Entscheidung, des Ergebnisses ist auf folgende Faktoren zurückzuführen:

• - ein ausreichend langer Zeitraum zwischen der Entwicklung einer Strategie und dem Ergebnis ihrer Umsetzung;
• - Grad der Kontrollierbarkeit des Verwaltungsprozesses;
• - der Bekanntheitsgrad der Variablen, die die entwickelte Strategie und die Art der Beziehung beeinflussen;
• - Mangel an Erfahrung beim Treffen spezifischer Managemententscheidungen;
• - subjektive Herangehensweise an Managemententscheidungen.

Der Prozess der strategischen Wahl findet immer unter Bedingungen vieler Alternativen statt, von denen jede der einen oder anderen Art von Risiko innewohnt. Der Prozess der Entwicklung von Strategien und ihrer Umsetzung ist kontinuierlich und erfordert die ständige Annahme bestimmter Entscheidungen in seinen verschiedenen Phasen. Dieser Prozess besteht aus der Formulierung des Ziels, der Formalisierung des geplanten Ergebnisses, der Bestimmung des Wegs zur Erreichung und der Kriterien für seine Bewertung unter Berücksichtigung der Risiken und Auswahlregeln. Darüber hinaus hängt die Wahl einer Lösung von der Informationsebene ab, die bei der Untersuchung des Problems auf seiner Ebene (systemisch, persönlich, funktional), der Struktur und Vollständigkeit der Analyse, dem Risikomanagementsystem und den psychologischen Mechanismen zur Auswahl erhalten wurde eine Lösung (willkürlich, intellektuell, emotional usw.). Die wichtigsten Entscheidungsfaktoren sind die Informationsbedingungen und ihre Unsicherheit.

Je nach Grad der Gewissheit lassen sich die Bedingungen, unter denen die strategische Planung durchgeführt wird, einteilen in: deterministisch, zufällig und ungewiss. Deterministische (bestimmte) Bedingungen gehen von einem bekannten Ergebnis unter verschiedenen alternativen Wahlmöglichkeiten aus. Zufällige Bedingungen beinhalten die Bestimmung des Ergebnisses für jede von alternative Möglichkeiten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit. Unsichere Bedingungen implizieren nicht die Definition eines möglichen Ergebnisses.

Im Allgemeinen werden alle Risiken, die im Rahmen der Tätigkeit von Unternehmen auftreten können, üblicherweise in bekannte, vorhersehbare und unvorhergesehene Risiken eingeteilt.

Bekannte Risiken – die Risiken der Zahlung von Bußgeldern, des Verlusts eines Teils der Ressourcen aufgrund von Diebstahl oder Sicherheitsverstößen – entstehen als Ergebnis bestimmter Arten von Auswirkungen oder Änderungen von Faktoren, die sich auf die Art des analysierten Geschäfts auswirken.

Vorhersehbare Risiken - Qualitätsverlust aufgrund der Nichteinhaltung der Anforderungen der entwickelten Standards, Vertragsrisiken auf Vorauszahlungsbasis, bestimmte Arten von Währungsrisiken usw. Die Möglichkeit des Eintritts von Risiken ist aufgrund der gesammelten Erfahrung vorhersehbar Unternehmen. Unvorhergesehene Risiken - Änderungen der Ziele der Aktionäre, Änderungen der politischen Situation im Land usw., die aufgrund mangelnder Erfahrung oder Informationen nicht im Voraus vorhersehbar sind.

Für die effektive Entwicklung einer Risikomanagementstrategie ist es notwendig, für alle an der Umsetzung der Unternehmensstrategie Beteiligten klar und genau zu definieren, was unter dem Begriff „Risiko“ zu verstehen ist. Hier sind die gebräuchlichsten Definitionen dieses Konzepts.

A.P. Gradov macht bei der Interpretation des Risikos auf folgende Aspekte aufmerksam:

• - Risiko bedeutet erstens die Gefahr, dass die Durchführung des Projekts zu Verlusten führen kann;
• - Zweitens wird Risiko als Maß der Streuung (Streuung) der geschätzten Indikatoren des betrachteten Projekts (z. B. Gewinn, Rentabilität usw.) verstanden, die als Ergebnis einer Mehrfachprognose erhalten wurden;
• - Drittens wird unter Risiko die Gefahr verstanden, dass das Ziel eines unternehmerischen Vorhabens nicht im vorgesehenen Umfang erreicht wird.

Shannon gibt seinerseits die folgende Definition von Risiko in Bezug auf die Notwendigkeit einer Unternehmensbewertung: „Risiko ist der Grad an Gewissheit (oder Ungewissheit), der mit der Erzielung erwarteter zukünftiger Renditen verbunden ist.“

Laut E.A. Utkin wird das Risiko sehr oft mit bestimmten quantitativen Verlusten an Material, Arbeitskraft oder finanziellen Ressourcen aufgrund der Umsetzung des entwickelten Aktionsplans verglichen.

Das Fehlen einer allgemein anerkannten Definition des Begriffs „Risiko“ liegt vor allem an der Vielfalt der Risiken selbst, der unterschiedlichen Auswirkung auf die Geschäftsentwicklung und der unterschiedlichen Sensitivität gegenüber diesen Risiken. Das Risiko ist objektiv in jedem Bereich vorhanden Menschliche Aktivität, einschließlich bei der Umsetzung strategischer Pläne für die Entwicklung von Unternehmen.

Unserer Meinung nach sollte in diesem Tätigkeitsbereich Risiko als die Möglichkeit verstanden werden, den Wert von Bewertungskriterien im Prozess der Umsetzung der grundlegenden oder funktionalen Strategie für die Entwicklung eines Unternehmens nicht zu erreichen.

Ein Indikator für die Auswirkung von Risiken auf die Umsetzung der Strategie ist die Einschätzung der Folgen einer Zielverfehlung. Die Auswirkungen können sowohl negativ als auch sein positiver Effekt. Das Vorhandensein verschiedener Hindernisse und Risikofaktoren bei der Umsetzung der entwickelten Strategien verringert jedoch die Attraktivität dieser Entwicklungen oder macht sie völlig unattraktiv. Faktoren, die das Risiko und seine Folgen beeinflussen, werden in objektive (Faktoren des externen Geschäftsumfelds) und subjektive (die in direktem Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens, seinem Ressourcenpotenzial stehen) unterteilt.

Zu den Risikosubjekten sollten entweder diejenigen gehören, die das Risiko vollständig, teilweise oder indirekt übernehmen, oder diejenigen, die Risiken managen. Demnach sind alle Stakeholder des Unternehmens Risikosubjekten zuzurechnen, da sie mit der Umsetzung der Strategie dieses Unternehmens verbunden sind und die Möglichkeit haben, den Verlauf der Umsetzung zu beeinflussen. Stakeholder - ein ziemlich breites Spektrum von Personen, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Die wichtigsten Stakeholder des Unternehmens sind:

• - Anleger, die ihr Kapital mit einem gewissen Risiko in das Unternehmen investieren, um daraus Erträge zu erzielen;
• - Gläubiger;
• - Unternehmensleiter;
• - Mitarbeiter des Unternehmens;
• - Lieferanten;
• - Verbraucher (Kunden des Unternehmens);
• - öffentliche und staatliche Organisationen.

Oft stimmen die akzeptablen Risikogrenzen eines Probanden möglicherweise nicht mit der Risikobewertung anderer Probanden überein. Bereits in der Phase der Zielsetzung ist es notwendig, zu einem kompromisslosen Risikoverständnis zu gelangen.

Das Unternehmen muss die optimalen Werte der gegebenen Grenzen gemäß den festgelegten und vereinbarten Grundindikatoren der Strategie finden, um die Grenzen seines akzeptablen Niveaus zu bestimmen. Die Abstimmung solcher Parameter ist eine der schwierigsten Aufgaben des strategischen Risikomanagements.

Bei der Entwicklung von Unternehmensentwicklungszielen können Risiken entstehen. In der Phase der Formulierung der Ziele des strategischen Plans für die Entwicklung des Unternehmens ist es notwendig, zu sammeln Höchstbetrag zuverlässige und zuverlässige Informationen, die wiederum den Einfluss des subjektiven Faktors und die Wahl der optimalen Lösung in einer bestimmten Risikosituation verringern.

Informationen können zuverlässig sein, die aus zuverlässigen Quellen stammen, sowohl offizielle als auch inoffizielle (der Grad der Zuverlässigkeit hängt weitgehend von den Interessengruppen ab), relativ zuverlässig und unzuverlässig, die mit einer gewissen Verzerrung erhalten werden.

Für die Risikomessung ist es notwendig, zunächst alle möglichen Risiken zu untersuchen, zu identifizieren und zu klassifizieren. Dabei ist eine detaillierte Klassifizierung der Risiken von größter Bedeutung.

Zunächst werden die Risiken, die bei der Begründung und Entwicklung einer Uberücksichtigt werden müssen, nach dem Ausmaß ihrer Auswirkungen unterteilt:

• - katastrophal;
• - kritisch;
• - von Bedeutung;
• - moderat;
• - unbedeutend.

Je nach Grad der Risikosensitivität verschiedener Anspruchsgruppen lassen sich folgende Risikoarten unterscheiden:

• - zulässig;
• - akzeptabel;
• - ungültig.

Von besonderem praktischem Interesse ist das akzeptable Risiko, das davon ausgeht, dass es zur Erreichung des gewählten strategischen Ziels immer möglich ist, eine Lösung zu finden, die ein bestimmtes Kompromissniveau an Risiko bietet, das einem bestimmten Gleichgewicht zwischen dem erwarteten Nutzen und der Bedrohung entspricht Verlust.

Risiken werden auch in systematische und nicht-systematische unterteilt. Und sie können sein:

• - vorhersehbar und unvorhersehbar;
• - explizit und versteckt;
• - messbar und nicht messbar;
• - vorhersehbar und unvorhersehbar;
• - direkt und indirekt.

Je nach Art der Rechnungslegung werden Risiken in externe (makroökonomische Risiken der fernen Umgebung und Risiken der nahen Umgebung) und interne (objektive und subjektive) unterteilt.

1. Zu den makroökonomischen Risiken der fernen Umgebung gehören politische, wirtschaftliche (finanzielle), Umwelt-, Produktions- und Risiken im Zusammenhang mit dem Eintritt unvorhergesehener Umstände höherer Gewalt. Politisches Risiko ist die Möglichkeit von Verlusten oder geringeren Gewinnen als Folge der Regierungspolitik. Politisches Risiko ist daher mit möglichen Änderungen im Kurs der Regierung, Änderungen in den Schwerpunktbereichen ihrer Aktivitäten verbunden. Die Berücksichtigung dieser Art von Risiken ist besonders wichtig in Ländern mit instabiler Gesetzgebung, fehlenden Traditionen und Geschäftskultur. Politische Risiken sind unternehmerischem Handeln zwangsläufig inhärent, sie lassen sich nicht vermeiden, sie können nur richtig eingeschätzt und berücksichtigt werden. Politische Risiken sollten hauptsächlich die Risiken nachteiliger gesellschaftspolitischer Veränderungen im Land sowie die Risiken der Unternehmenssicherheit im Land (Vandalismus, Arbeitslosigkeit, Terrorismus, Sabotage usw.) umfassen. Das wirtschaftliche (finanzielle) Risiko berücksichtigt die staatliche Regulierung im Bereich der Besteuerung, der Preisgestaltung natürlicher Monopole, der Landnutzung, der Mietstandards, des Export-Imports und der außenwirtschaftlichen Aktivität. Dies ist das Verlustrisiko (Änderung) des prognostizierten Ergebnisses aufgrund von Inflation, Änderungen der Konvertibilität der Landeswährung, Änderungen der staatlichen Regulierung des Banken- und Finanzsystems usw.

Produktionsrisiken sind solche, die mit der staatlichen Regulierung der Entwicklung bestimmter Branchen, Unternehmen oder Regionen, der Möglichkeit der staatlichen Politik zur Unterstützung des eigenen Herstellers oder der Schaffung von Bedingungen für einen möglichen Eintritt eines ausländischen Herstellers in den heimischen Markt verbunden sind. Umweltrisiken sind direkte Bedrohungen für das externe Unternehmensumfeld, da Umweltschutzaktivitäten staatlich geregelt sind. Unerwartete staatliche Regulierungsmaßnahmen im Bereich des Umweltschutzes können die Abweichung vom prognostizierten Ergebnis erheblich beeinflussen. Risiken im Zusammenhang mit unvorhergesehenen Umständen höherer Gewalt. Zu diesen Risiken gehören Naturkatastrophen.

Es wird darauf hingewiesen, dass die obige Klassifizierung von Risiken im externen Geschäftsumfeld nicht abschließend ist. Unvorhergesehene Änderungen bei einem der oben aufgeführten Parameter stellen eine Bedrohung oder Ungewissheit beim Erreichen des gewünschten Ergebnisses dar.

Zu den Risiken der näheren Umgebung gehören industrielle, wissenschaftliche und technische sowie sozioökonomische Risiken. Produktionsrisiko:

• - das Risiko im Zusammenhang mit einem möglichen Verlust der Produktionskapazität aufgrund von Änderungen der Bedürfnisse des Absatzmarktes oder einer Verschlechterung der Qualität der hergestellten Waren;
• - das Risiko der Nichterfüllung des geplanten Leistungsumfangs, Kostensteigerung, Planungsmängel;
• - wissenschaftliches und technisches Risiko - das Risiko, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu verlieren, verursacht durch eine Abnahme der Effizienz des Hauptgeschäfts technologische Ausstattung einschließlich des vollständigen Stoppens;
• - das Risiko der Veralterung von Sachanlagen und Technologien, Investitionsrisiken, Wiederaufbaurisiken, Risiken neuer Technologien oder Aktivitäten usw.;
• - das Risiko der Entwicklung neuer, wirtschaftlicherer Technologien zur Herstellung des Produkts;
• - sozioökonomische Risiken - die Risiken einer für das Unternehmen unrentablen Preispolitik, der Absorption eines Unternehmens durch ein anderes unter Ausnutzung seines Monopolvorteils auf dem Absatzmarkt oder durch den Erwerb von Anteilen, die Risiken eines ungünstigen gesellschaftlichen Klimas der Unternehmen, Konkurs etc.
• 2. Subjektive interne Risiken umfassen die Risiken von Managemententscheidungen in allen Phasen der Planung und Umsetzung einer Strategie (insbesondere die Risiken falsch gewählter Ziele, Lücken in der strategischen, taktischen und operativen Planung, Verletzung der Hierarchie der Unterordnung von Zielen). und planen usw.).

Interne Risiken zu objektivieren - Risiken, die mit verschiedenen Bereichen des Unternehmens verbunden sind - Umwelt-, Rechts-, Wirtschafts-, Marketing-, Finanz-, Personalrisiken, Umstände.

Die obige Risikoklassifizierung ist eher bedingt, da es schwierig ist, klare Grenzen zwischen verschiedenen Risikoarten zu ziehen.

Zu Umweltrisiken Unternehmen führen Naturkatastrophen und das Risiko von Überschwemmungen, Bränden und anderen zu, die sich aus Verstößen gegen Umweltschutzgesetze ergeben, aufgrund fehlender Lizenzen und Genehmigungen, einer Verringerung der Effizienz von Behandlungsanlagen usw.

Die rechtlichen Risiken eines Unternehmens sind die Risiken, die durch das Fehlen von Lizenzen zur Durchführung von Aktivitäten, die seine Existenz sichern, die Nichteinhaltung des Patentrechts, die Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen, das Auftreten von Rechtsstreitigkeiten mit externen Kunden verursacht werden.

Wirtschaftliche Risiken - Risiken des Rentabilitätsverlusts des Unternehmens, Risiken des Verlusts von Vermögenswerten des Unternehmens, Verringerung der Liquidität und finanzielle Stabilität Unternehmen, eine Verringerung des Eigenmittelvolumens und eine Erhöhung des Fremdkapitalbetrags, die Risiken niedrigerer Preise für den Verkauf von Produkten, Änderungen der Marktsituation für die wichtigsten Rohstoffe und Energieträger usw.

Das Marketingrisiko umfasst Risiken aus schlechter Werbung, der Einführung neuer Wettbewerber oder Ersatzprodukte, falscher Sortimentspolitik und falscher Preispolitik. Sie sind verbunden mit dem Wegfall von Absatzmärkten für Produkte, mit veränderten Verbraucheranforderungen, veränderter Verbrauchernachfrage etc.

Inflationsrisiken, Erhöhung der Refinanzierungssätze, Änderungen im Steuersystem, steigende Energiepreise, Verlust finanzieller Ressourcen zur Bedienung der Schulden natürlicher Monopolisten sind finanzielle Risiken.

Personalrisiken gehen einher mit unzureichend qualifizierter Personalführung, Mitarbeitermotivation, Verlust von hochqualifiziertem Personal und einem ineffizienten Vergütungssystem.

Situationsrisiken sind unvorhersehbare Änderungen der Geschäftsbedingungen sowie spezifische Risiken, die gegen Technologie- und Sicherheitsvorschriften verstoßen. Alle Risiken sind miteinander verbunden, verändern und ergänzen sich gegenseitig sowohl in Richtung einer Verstärkung der Auswirkungen von Risikofaktoren als auch in Richtung einer Abschwächung dieser Auswirkungen.

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Es gibt drei Gruppen von Objekten des strategischen Managements, die drei Strukturebenen der Organisation entsprechen: Unternehmen, Strategische Geschäftseinheiten (SHP) und Funktionsbereiche der Organisation.

1.Unternehmen als Ganzes(Unternehmensgruppe, Konzern, selbstständiges Werk oder Fabrik).

2.Strategisches Feld des Managements(geschäftlich), d.h. eine Reihe von Produkt- und Marktsegmenten und Aktivitäten eines Unternehmens, die einer eigenständigen Produktions-, technischen, kaufmännischen und regionalen Politik zugeordnet sind.Das strategische Geschäftsfeld großer Mehrproduktunternehmen ist in der Regel in strategische Geschäftseinheiten unterteilt. Eine strategische Geschäftseinheit ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der Strategie eines Unternehmens in einem oder mehreren Zielmarktsegmenten verantwortlich ist.

Das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten hat die Gestaltung von Managementsystemen in großen Unternehmen weltweit maßgeblich beeinflusst und gilt daher als wichtiges Element strategisches Management.

Der Zuordnung strategischer Geschäftseinheiten liegt das Konzept der Marktsegmentierung zugrunde. Ein Segment ist ein bestimmter Teil des Marktes, in dem die Produkte des Unternehmens verkauft werden können. Die im Segment enthaltenen Objekte müssen über Gemeinsamkeiten.

Die Identifizierung strategischer Geschäftseinheiten ist weitgehend eine Frage der subjektiven Entscheidung. Folgende Kriterien für die Auswahl von Geschäftsbereichen können vorgeschlagen werden:

O eine Strategische Geschäftseinheit hat ein bestimmtes Spektrum an Auftraggebern und Kunden;

O der Geschäftsbereich plant und führt eigenständig Produktions- und Marketingaktivitäten, Logistik durch;

O Die Leistung der Geschäftseinheiten wird auf Gewinn- und Verlustbasis bewertet.

Die Hauptaufgabe einer strategischen Geschäftseinheit besteht darin, ihre strategischen Ziele zu erreichen (Eintritt in einen neuen Markt, Kostensenkung, Marktanteilssteigerung, Entwicklung neuer Produkte usw.).

3.Funktionaler Tätigkeitsbereich oder Abteilung, - strukturelle Abteilungen des Unternehmens, die sich auf die Erfüllung bestimmter Funktionen konzentrieren und den erfolgreichen Betrieb strategischer Geschäftseinheiten und des Unternehmens als Ganzes sicherstellen (F & E, Produktion, Marketing, Finanzen usw.).

Eine gängige Ansicht des strategischen Managements ist, dass Strategie die ausschließliche Domäne des Top-Managements ist. Ohne die breite Beteiligung aller Mitarbeiter ist es jedoch unmöglich, effektive strategische Entscheidungen zu entwickeln oder umzusetzen. Daher kann fast jede Organisationsebene des Managementsystems der Organisation als Gegenstand des strategischen Managements betrachtet werden.

In Übereinstimmung mit den zugewiesenen Ebenen des Managementsystems der Organisation und dementsprechend in Abhängigkeit vom gewählten Gegenstand des strategischen Managements werden unterschieden: Unternehmensstrategie - die Organisation als Ganzes; Geschäftsstrategie - eine separate strategische Geschäftseinheit der Organisation; Funktionsstrategie - der Funktionsbereich des Managements, Betriebsstrategie - die Umsetzung spezifischer Produktions- und Wirtschaftsfunktionen. Beispiele für Unternehmensstrategien sind Fusionen und Übernahmen, Gründung strategische Allianzen.

First-Mover-Strategie bedeutet, dass das Unternehmen das erste ist, das ein Originalprodukt oder eine Originaldienstleistung auf dem Markt anbietet. Sein Vorteil beruht darauf, dass jemand der Erste in diesem Geschäft, in diesem Gebiet oder in einem neuen Markt ist.

Das anfängliche strategische Ziel des Pioniers- schnelles Wachstum, wenn strategische Anstrengungen darauf gerichtet sind, den Markt zu erweitern, indem der Kauf von Verbrauchern angeregt wird, die dieses Produkt zuvor noch nicht verwendet haben, aber eine positive Einstellung zu neuen Produkten haben, in der Lage sind, die tatsächlichen Vorteile des Produkts zu schätzen und die Mittel dazu haben Kauf es. Wettbewerbsstrategie ist es, durch schnellstmögliche Erschließung neuer Segmente und Schaffung neuer Vertriebswege Vorteile gegenüber Nachfolgeunternehmen zu erlangen.

Die Pioniere sind innovative Firmen Sony, Motorola, Microsoft, General Electric und andere.

Führung zu erreichen ist einfacher als sie zu behalten. Daher geben solche führenden Unternehmen viel Geld für wissenschaftliche und technische Forschung aus, und diese Kosten werden durch hohe Preise für neue Produkte kompensiert oder setzen hohe Monopolpreise für ihre Produkte fest.

Die Hauptmerkmale des mit der First-Mover-Strategie verbundenen Wettbewerbsvorteils sind die folgenden:

1. gegeben Wettbewerbsvorteil basierend auf der Nutzung von Innovationen (Produkt, Technologie, Organisation).

2. Es ist mit erheblichem Risiko verbunden, bringt aber im Erfolgsfall hohe Gewinne und möglicherweise Übergewinne durch die Etablierung eines Preismonopols.

4. Beim Einsatz von Innovationen ist die Planung schwierig, da hier keine Erfahrungen aus der Vergangenheit genutzt werden können, d.h. vergangene Trends in die Zukunft extrapolieren.

Hauptmerkmale der First-Mover-Strategie:

1. Mangel an Produktanaloga.

2. Das Vorhandensein einer potenziellen Nachfrage nach auf dem Markt angebotenen Waren.

Nachteile (Gefahren):

Hohe Kosten und hohes kommerzielles Risiko im Zusammenhang mit neuen Produkten;

Die Gefahr der Nachahmung - die schnelle Entwicklung ähnlicher Produkte durch Wettbewerber;

mangelnde Bereitschaft des Marktes, die vorgeschlagenen Neuheiten zu akzeptieren;

Fehlende Vertriebskanäle für neue Produkte;

Design, technologischer oder anderer Mangel der Neuheit.

Die Durchführung einer strategischen Analyse der Risiken eines Unternehmens ist den Besonderheiten der strategischen Planung geschuldet: Erstens ist es ein ziemlich langer Zeitraum für die Umsetzung dieser Pläne, zweitens ist es eine große Anzahl von Beteiligten, die den Prozess durchführen und beeinflussen der Planung und Umsetzung von Plänen, und drittens ist es die Dynamik, die sich in den Faktoren des externen Geschäftsumfelds und den Zielen der am Planungsprozess Beteiligten selbst ändert. Die Dauer des Umsetzungsprozesses strategischer Pläne impliziert auch die Ungewissheit ihrer Umsetzung. Auch die Vielzahl der am Planungsprozess Beteiligten, die jeweils bestimmte Entscheidungen treffen und diesen Prozess beeinflussen, ist ein Risikofaktor, da die Abweichung jedes einzelnen Beteiligten von seinen Zielen zu einer Abweichung vom geplanten Gesamtplan führt. Bei der Entwicklung eines strategischen Plans sollte man zusätzlich die Risiken bestimmter Teilnehmer am Planungsprozess hervorheben.

Die Faktoren, die den Prozess der Umsetzung strategischer Pläne beeinflussen, erschweren die Risikoanalyse. In einer strategischen Risikoanalyse ist es notwendig, die Beteiligten an der Entwicklung und Umsetzung der Strategie und das Ausmaß ihres Einflusses auf den Fortschritt des Plans zu untersuchen; Faktoren, die den Prozess der Umsetzung des Plans beeinflussen, und viele Daten, die das Objekt charakterisieren. Risiken bestehen in allen Phasen der strategischen Planung, und daher ist es notwendig, die Risiken der Strategie, die Risiken der SZH (strategische Wirtschaftszone), die Risiken des externen Geschäftsumfelds im Allgemeinen und die Risiken eines bestimmten Unternehmens hervorzuheben. Die Komplexität der Risikoanalyse erklärt sich auch daraus, dass die Wirkung von Risikofaktoren nicht in einer sequentiellen Reihenfolge ihres Auftretens erfolgt, sondern in einer bestimmten Kombination und Wechselbeziehung. In allen Phasen der Entwicklung und Umsetzung von Strategien muss sich ein Unternehmen mit verschiedenen Arten von Risiken auseinandersetzen, die sich in Ort und Zeitpunkt ihres Auftretens, Zeitpunkt und Ausmaß der Auswirkung unterscheiden, einer Kombination aus externen und internen Faktoren, die das Ausmaß und die Höhe beeinflussen Grad der Sensibilität für sie.

Es scheint, dass es bei der Analyse der Risiken eines Unternehmens ratsam ist, die folgenden Aspekte der Analyse hervorzuheben:

Hauptrisikoquellen;

Einschätzung der Wahrscheinlichkeit von Verlusten (bzw. Nichterreichung von Ergebnissen) im Zusammenhang mit einzelnen Risikoquellen;

Maßnahmen zur Verringerung der Schwierigkeiten bei der Bewältigung neu auftretender Risiken.

Risiken mit einmaliger Auswirkung sind in der Regel selten. Meistens sind alle Arten von Risiken miteinander verbunden, was die Wahl der Methoden für ihre Analyse erheblich erschwert. Zunächst muss eine Risikoanalyse durchgeführt werden, indem alle Risiken in drei Hauptkategorien eingeteilt werden:

Risiken der SBA und des externen Geschäftsumfelds;

unternehmensspezifische Risiken oder interne Risiken;

Risiken eines bestimmten Projekts, einer Strategie, eines Produkts.

Eine schematische Darstellung einer strategischen Risikoanalyse ist in Abb. 1 dargestellt. eines.

Es scheint uns, dass die Risikoanalyse mit einer Analyse der SZH-Risiken (strategische Wirtschaftszone) beginnen und dann mit einer Analyse der internen Risiken eines bestimmten Unternehmens und der Beziehung dieser Risiken fortfahren und abschließend die Risiken analysieren sollte spezifische Strategien, die das prognostizierte Ergebnis beeinflussen, unter Berücksichtigung der Beziehung und gegenseitigen Abhängigkeit aller oben aufgeführten Risiken.

Strategische Risikoanalysen können nach verschiedenen Schemata und mit unterschiedlicher Tiefe durchgeführt werden. Die Art der strategischen Analyse, die Wahl der Analysemethode und der Grad ihrer Tiefe hängen von vielen Faktoren ab. Die wichtigsten sind: die Einstellung von Risikosubjekten zu Risiken, die Höhe des akzeptablen Risikos und die finanziellen Möglichkeiten des Risikoobjekts.

Im Prozess der strategischen Risikoanalyse müssen eine Reihe von Anforderungen berücksichtigt werden:

Reis. eines.

Abweichungen der Bewertungskriterien für die Umsetzung der Strategie unter dem Einfluss eines bestimmten Risikofaktors sollten (wenn möglich) individuell bestimmt werden;

Verluste bei einer Risikoart erhöhen nicht notwendigerweise die Verlustwahrscheinlichkeit bei einer anderen;

die maximal mögliche Abweichung sollte die angegebenen Parameter des akzeptablen Risikos und der finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens nicht überschreiten;

Die finanziellen Kosten für die Entwicklung und Umsetzung einer Risikooptimierungsstrategie sollten den möglichen Verlust des Unternehmenspotenzials durch die Auswirkungen von Risiken nicht übersteigen.

In diesem Schema lässt sich der gesamte Aufgabenblock der strategischen Risikoanalyse in drei Gruppen einteilen:

analytisch und betriebswirtschaftlich;

Exekutive;

Koordinierung.

Zu Analyse- und Managementgruppe Die Aufgaben sollten umfassen: strategische Analyse eines operativen Unternehmens oder einer Art von Geschäft, Identifizierung und Klassifizierung von Risiken, Identifizierung von Risikoquellen, Identifizierung von Risikofaktoren und Untersuchung der Dynamik ihrer Beziehungen und Veränderungen, Bestimmung von Methoden zur Analyse und Bewertung von Risiken.

Die Führungsgruppe umfasst die folgenden Aufgaben: die Abfolge der Aktionen aller Teilnehmer am Prozess der Entwicklung und Umsetzung einer Strategie, die Kontrolle der Maßnahmen zur Umsetzung der angenommenen Strategien, die Vorhersage unvorhersehbarer Risikoereignisse.

Zu Koordinationsgruppe umfassen die Aufgaben, Sofortmaßnahmen zu ergreifen, um zuvor angenommene Strategien anzupassen und die Folgen neu auftretender Risiken zu verhindern, sowie Risikomanagementmethoden zu identifizieren.

* Das Schema zur Durchführung einer strategischen Analyse und die Vollständigkeit der Untersuchung von Risikofaktoren, ihre Bewertung und Bestimmung des Risikoniveaus hängen von der Informationsbasis, den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens, dem Grad der Risikoempfindlichkeit dieses Unternehmens ab, die Einstellung zum Risiko der Subjekte - der Stakeholder des Unternehmens. Darüber hinaus besteht die Besonderheit der strategischen Risikoanalyse darin, dass während der Entwicklung und Umsetzung des strategischen Plans neue Arten von Risiken auftreten und sich das Ausmaß der Auswirkungen bereits identifizierter Risiken ändern kann. Die strategische Analyse umfasst die Untersuchung des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Strategien sowie die Analyse aller Faktoren, die das geplante Ergebnis bestimmen und beeinflussen. Daher ist die strategische Analyse keine diskrete Aktion, sondern wird als kontinuierlicher Prozess angesehen, der es Ihnen ermöglicht, den Grad der Auswirkung von Risiken zu optimieren.

Die strategische Risikoanalyse sollte auch eine Analyse der zukünftigen Ungewissheit in allen Phasen der Umsetzung der Strategie umfassen, um die Auswirkungen von Risiken auf das geplante Ergebnis oder auf ein bestimmtes Ziel zu bestimmen. Es kann mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden, aber in seinem Inhalt ist es ratsam, zwei miteinander verbundene und komplementäre Aspekte hervorzuheben - qualitativ und quantitativ.

Die qualitative Analyse zielt darauf ab, die Risikoeinflusszone zu bestimmen, alle Arten von Risiken in der SZH (strategische Wirtschaftszone) zu identifizieren und externe und interne Faktoren zu bestimmen, die das Niveau der identifizierten Risiken beeinflussen.

Die quantitative Analyse hat als Hauptziel die Berechnung von numerischen Parametern der Exposition gegenüber bestimmten Risiken und der Eintrittswahrscheinlichkeit jedes der identifizierten Risiken.

Bei der Analyse von Risiken auf makroökonomischer Ebene kann man sich vor allem auf die Erfahrung von Experten verlassen. Mit einer ersten Basis für die Einschätzung des Risikograds sollte man die Situation von Änderungen in den Ausgangsdaten ständig überwachen, um schnell auf die auftretenden Änderungen reagieren zu können. Mit einer konsequenten Analyse von Optionen zur Optimierung der Unternehmensstruktur wird es notwendig, festzustellen grundlegende Anforderungen an das Risikomanagement.

• 1. Risikomanagement bedeutet nicht immer, die Auswirkungen von Risiken zu minimieren. Um ein bestimmtes Ergebnis bei der Umsetzung der entwickelten Strategien für die Entwicklung eines Unternehmens zu erreichen, ist ein gewisses Risikoniveau durchaus akzeptabel, basierend auf der Gewährleistung eines optimalen Gleichgewichts zwischen dem erzielten Ergebnis und dem Risikoniveau.
• 2. Das Erreichen eines Kompromisses zwischen der Rentabilität oder der Optimierung der Geschäftsstruktur mit einem gewissen Risiko ist mit zusätzlichen Kosten verbunden. Darüber hinaus sollten die Kosten des Risikomanagements das Ausmaß der Auswirkungen von Risiken auf das geplante Ergebnis nicht übersteigen.
• 3. Die Notwendigkeit, prioritäre Managementbereiche mit den vorgeschlagenen optimalen Grundparametern der Strategie und dem Risikoniveau für jeden von ihnen für verschiedene Planungshorizonte zu identifizieren.

Die Methodik der strategischen Risikoanalyse kann die sequentielle Umsetzung der folgenden Schritte beinhalten:

Risikoanalyse des entfernten externen Umfelds, SZH (strategische Wirtschaftszone);

Risikoanalyse der näheren Umgebung, Branchenrisiko;

Unternehmens- oder Geschäftsrisikoanalyse;

Risikoanalyse typischer Strategien.

Zu den Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds gehört das Länderrisiko, das in zwei Haupttypen unterteilt werden kann, die einer separaten Analyse bedürfen: kommerziell und politisches Risiko. Kommerzielles Risiko in diesem Fall beinhaltet es eine Analyse des Insolvenzrisikos und des Prozesses seiner staatlichen Regulierung. politisches Risiko, wiederum wird es in Makro-Risiko und Mikro-Risiko unterteilt. Ein Makrorisiko ist ein Risiko, das alle ausländischen Unternehmen in dem Land betrifft, in dem die Strategie umgesetzt wird. Mikrorisiken sind die spezifischen Risiken der Branche und des Unternehmens. Ein erheblicher Teil der Spezialisten für politische Risiken ist sich sicher, dass politische Ereignisse neben Verlustmöglichkeiten auch enorme Entwicklungschancen bergen. effizientes Geschäft. Für die strategische Planung bedeutet dies, dass bei der Vorhersage dieses Risikos nicht nur negative, sondern auch positive Folgen berücksichtigt werden müssen.

Bei der Analyse der Risiken eines entfernten externen Geschäftsumfelds müssen zunächst die Hauptfaktoren identifiziert werden, die das Risikoniveau beeinflussen. Alle Faktoren können unterteilt werden auf Faktoren mit direktem Einfluss und Faktoren mit indirektem Einfluss. Zu den Hauptfaktoren direkter Auswirkungen in der Risikoanalyse gehören die bestehende Gesetzgebung, das Steuersystem, die Aktivitäten staatlicher und nichtstaatlicher Stellen im Zusammenhang mit dem Umsetzungsprozess der entwickelten Strategien. Zu den wichtigsten indirekten Einflussfaktoren gehören: die politische und wirtschaftliche Situation im Land, internationale Ereignisse in der Welt.

Die Risikoanalyse des entfernten externen Geschäftsumfelds kann auf verschiedene Weise durchgeführt werden. Der berühmteste sind die Methode alter Bekannter und die Methode großer Touren. Die erste umfasst die Erstellung eines Berichts durch Spezialisten, die in der Branche tätig sind und die Besonderheiten der Veränderungen in jedem Land kennen. Die zweite beinhaltet den Besuch eines bestimmten Landes durch eine Expertengruppe und die Untersuchung der Situation vor Ort anhand einer Reihe von Kriterien.

Der Prozess der Analyse solcher Risiken kann in zwei Hauptphasen durchgeführt werden.

Auf I Bühne Die Hauptarten von Risiken, die bei der Umsetzung der Uauftreten können, werden bestimmt.

Auf II Bühne Die Risikoanalyse bestimmt die wichtigsten externen und internen Faktoren, die den Risikograd des Unternehmens beeinflussen. In dieser Phase wird der Bereich der Änderungen der Hauptindikatoren festgelegt, die die in der vorherigen Phase identifizierten Faktoren charakterisieren, und basierend auf der probabilistischen Verteilung der ausgewählten Indikatoren für jeden der Faktoren wird ein Modell von Indikatorwerten entwickelt, das ist am meisten bevorzugt für die Entwicklung dieses Unternehmens. Das Wichtigste im Prozess der Risikoanalyse ist die Feststellung von Korrelationen zwischen Indikatoren für den Grad des Risikos. Nach den Ergebnissen der Analyse werden die sogenannten kritischen Variablen bestimmt, nach denen die geringste Abweichung das erwartete Ergebnis der Umsetzung der Uerheblich beeinflusst.

Darüber hinaus wird die Sensibilität für identifizierte Risiken in allen Phasen der Umsetzung der Ubestimmt. Die Bewertung der Abweichung des Ergebnisses, das bei der Umsetzung der Strategie zur Änderung der Risikoindikatoren erzielt wurde, wird durchgeführt, um den Grad des Einflusses jedes Risikofaktors auf das geplante Ergebnis zu ermitteln. Die Delphi-Methode kann im Prozess der Risikoanalyse verwendet werden.

Die Quantifizierung des Länderrisikos bietet die Möglichkeit, Risiken länderübergreifend zu vergleichen. Darüber hinaus erfolgt die Risikobewertung des Landes durch Summierung der Risikobewertungskoeffizienten aus der Auswirkung Unterschiedliche Faktoren. Gleichzeitig diese Einschätzung ist probabilistischer Natur und kann nicht alle Faktoren berücksichtigen, die die Besonderheiten des Länderrisikos für bestimmte Geschäftsarten widerspiegeln. Denn ein ganz spezifischer Faktor ist die sektorale Ausrichtung der Länderrisiken. So können die im Land stattfindenden politischen Veränderungen dazu führen, dass für Unternehmen in einigen Branchen die Umsetzung ihrer Entwicklungsstrategien zu einem eher riskanten Prozess wird, während sie für andere im Gegenteil sehr profitabel ist. Beispielsweise ist die Entwicklung von Unternehmen des militärisch-industriellen Komplexes im Kontext interethnischer Konflikte sehr profitabel und risikoarm, während die Entwicklung von Unternehmen in der zivilen Industrie zu einem sehr riskanten Prozess wird.

Daher ist die Länderrisikoanalyse bei der Entwicklung von Strategien für die Entwicklung von Unternehmen in einem bestimmten Land von entscheidender Bedeutung, insbesondere bei der Entscheidung, ob als SBA entweder ein Land mit einer Wirtschaft im Übergang oder ein Land mit nicht nachhaltiger Entwicklung oder ein Land mit scharfer Entwicklung gewählt werden soll Schwankungen im politischen Umfeld.

Die Analyse und Bewertung der Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds kann durch den Vergleich der Bewertung für verschiedene Strategien zur Entwicklung des Unternehmens und Arten möglicher Risiken erfolgen. Eine Analyse spezifischer Faktoren und der Dynamik ihrer Änderung ermöglicht es uns, das Ausmaß des Länderrisikos einzuschätzen, um den Grad der Sensitivität der Entwicklung eines bestimmten Geschäfts bei der Umsetzung einer bestimmten Strategie gegenüber Änderungen dieser Faktoren zu bestimmen ihre Auswirkungen auf das vorhergesagte Ergebnis zu optimieren. In der Phase der strategischen Risikoanalyse ist es notwendig, nicht nur die Risiken selbst zu untersuchen, sondern vorläufig die Faktoren zu bestimmen, die nach Meinung von Experten die Größe des Länderrisikos am stärksten beeinflussen.

Die Analyse der Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds in unserem Land hat seine eigenen Besonderheiten, die hauptsächlich mit dem ziemlich starken Einfluss des politischen Risikofaktors zusammenhängen. Darüber hinaus wird dieser Prozess durch die Reform der Machtstrukturen und die Dynamik des Gesetzgebungsprozesses auf allen Ebenen der Wirtschaftsverwaltung erschwert. Darüber hinaus werden Gesetzgebungsakte in der Praxis häufig durch verschiedene Arten von Verordnungen und Verordnungen ergänzt, was es noch schwieriger macht, die Höhe der Risiken vorherzusagen.

Ein hohes Risiko bei der Umsetzung von Entwicklungsstrategien für inländische Unternehmen ergibt sich auch aus dem erheblichen Einfluss von Schattenstrukturen auf die Unternehmensorganisation, die bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie für jedes Unternehmen berücksichtigt werden müssen.

Gleichzeitig erfolgt in unserem Land die Bewertung des Länderrisikos für Unternehmen in den meisten Fällen bestenfalls in Form einer Beschreibung des politischen und wirtschaftlichen Umfelds und der Dynamik ihrer Entwicklung in der Vergangenheit mit einer probabilistischen Beschreibung der nahen Zukunft. Letzteres erschwert den Anlageprozess erheblich Russische Unternehmen, denn bei einer solchen Unsicherheit bei der Einschätzung der Risiken des externen Umfelds halten Experten Geschäfte in Russland für sehr riskant. Geschäfte in Russland kommen mit folgenden Faktoren in Berührung:

Instabilität des Staates Wirtschaftspolitik einschließlich Finanzpolitik;

ein ziemlich komplexes und sich ständig änderndes Besteuerungssystem für inländische Unternehmen;

ein sehr schwacher Regulierungsrahmen zum Schutz der Rechte und Interessen der Eigentümer;

Mangel an Unternehmenskultur;

schwacher Schutz des geistigen Eigentums;

unzureichend entwickelte Informationsinfrastruktur;

Wirtschaftskriminalität.

Die oben genannten Faktoren haben einen erheblichen Einfluss auf das Risikoniveau der entwickelten Entwicklungsstrategien für russische Unternehmen. Daher sollte man bei der Entwicklung einer Option zur Durchführung einer strategischen Analyse der Entwicklung einheimischer Unternehmen genügend berücksichtigen ein hohes Maß Länderrisiko.

Um das Länderrisiko zu reduzieren, müssen die folgenden Hauptaktivitäten durchgeführt werden:

Stabilisierung der politischen Situation im Land;

Einrichtung eines langfristigen Steuersystems;

Stabilisierung des Funktionierens des Finanz- und Bankensystems;

Stärkung der Eigentumsgarantien;

Erhöhung des Grades der Unternehmenssicherheit;

Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung einheimischer Produzenten;

Bildung einer entwickelten Informationsinfrastruktur.

Bei der Analyse der Risiken, die bei der Umsetzung der Entwicklungsstrategie eines bestimmten Unternehmens oder Geschäfts entstehen können, müssen neben der Untersuchung der Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds auch die Risiken von SHZ (strategische wirtschaftliche Zone). Dazu benötigen Sie:

Bestimmung der Besonderheiten und Art der SHZ eines bestimmten Unternehmens oder Geschäfts;

mögliche Arten von SHZ-Risiken identifizieren;

die Dynamik des Niveaus dieser Risiken bestimmen und bewerten;

Identifizieren Sie den Bereich akzeptabler Maßnahmen für die identifizierten Risiken.

Dabei ist zu beachten, dass es sinnvoll ist, die möglichen Gefahrenzonen in vier Hauptgruppen zu unterteilen:

risikofreie Zone;

akzeptable Risikozone;

kritische Risikozone;

Zone des Katastrophenrisikos.

Die Kriterien für die Zuordnung von SKhZ zu einer bestimmten Risikozone werden vom Eigentümer in Abhängigkeit von der Rentabilität einer bestimmten Richtung der Geschäftsentwicklung in diesem SKhZ, von der tatsächlichen Größe der Ressourcen und auch von der Persönlichkeit des Eigentümers selbst festgelegt.

Bei der Analyse der Struktur der Geschäftsentwicklung Kurve Risiko, auf dem Zonen und Indikatoren für akzeptable, kritische und katastrophale Risiken unterschieden werden (Abb. 2).

Reis. 2.

Profit Revenue Net berechnetes berechnetes Kapital

Darüber hinaus ist es notwendig, die Methodik zur Analyse und Bewertung des Niveaus eines bestimmten Risikos hervorzuheben, das Fehlerniveau und die zulässigen Abweichungsgrenzen zu bestimmen. Innerhalb eines bestimmten SHZ ist es wichtig, die Fähigkeit zu bestimmen, die identifizierten Risiken zu bewältigen. Da die strategische Planung der Entwicklung eines Unternehmens die Möglichkeit seiner gleichzeitigen Tätigkeit in mehreren SHZ berücksichtigt, ist es notwendig, das Gesamtrisiko zu bestimmen, das bei der Umsetzung der gewählten Grundstrategie für die entstehen kann Entwicklung des Unternehmens.

Zu beachten ist, dass für inländische Unternehmen die Risiken des unmittelbaren Geschäftsumfelds sehr groß sind. Dies hat folgende Hauptgründe: erstens den ziemlich starken Einfluss der staatlichen Politik auf die Entwicklung jedes Sektors der Volkswirtschaft; zweitens die Unausgereiftheit der Marktbeziehungen und die Schwäche ihrer gesetzlichen Regelung.

Derzeit manifestieren sich Branchenrisiken in unserem Land hauptsächlich im Fehlen spezifischer Programme strategische Entwicklung Branchen, die die Prioritäten der staatlichen Wirtschaftspolitik widerspiegeln. Die Analyse des Auftretens möglicher Branchenrisiken beinhaltet die Untersuchung der folgenden Hauptfaktoren über einen ausgewählten Zeitraum:

Analyse der Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren für die Entwicklung von Unternehmen in der Branche sowie von Unternehmen verwandter Branchen;

Analyse des Wettbewerbs von Unternehmen der Branche;

Analyse spezifischer Faktoren, die das Funktionieren und die Entwicklung von Unternehmen in dieser Branche charakterisieren;

Analyse des Marktes für die Produkte dieser Branche und der Aussichten für ihre Entwicklung;

Analyse des bestehenden Systems der staatlichen Regulierung der Wirtschaft und der Verfügbarkeit staatlicher Aufträge;

Analyse von Nachhaltigkeitsindikatoren von Unternehmen der Branche im Vergleich zu Unternehmen verwandter Branchen;

Analyse von Indikatoren des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts für Unternehmen verwandter Branchen.

Analyse einer möglichen Manifestation Risiken des brancheninternen Wettbewerbs wird von einem Experten durchgeführt, indem die Koeffizienten für eine vorbestimmte Anzahl von Indikatoren verglichen werden. Die strategische Analyse eines bestimmten Unternehmens in unserem Land wird unglaublich wichtig im Hinblick auf die Gewährleistung seiner wirtschaftlichen Sicherheit. Das Ministerium für Notsituationen Russlands entwickelt zusammen mit Gosgortekhnadzor der Russischen Föderation eine Arbeitssicherheitserklärung. Diese Erklärung geht von der verpflichtenden Einrichtung eines Risikomanagementsystems für jedes Unternehmen aus. Solche Entwicklungen bestätigen erneut die Besonderheiten der Entwicklung einheimischer Unternehmen und das ziemlich hohe Risikoniveau der Geschäftsentwicklung in Russland. In diesem Zusammenhang ist eine strategische Analyse der Risiken, die sich aus dem Betrieb und der Entwicklung eines Unternehmens ergeben, ein wichtiger Bestandteil (Element) der Entwicklung einer Strategie für seine Entwicklung.

Es ist zu beachten, dass die oben genannten Faktoren wesentlichen Änderungen unterliegen, deren Art im Stadium der strategischen Planung nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit beurteilt werden kann. Es ist diese Ungewissheit sich ändernder Faktoren, die das Branchenrisiko ausmacht. Im Tisch. 1 zeigt die Hauptarten dieses Risikos, die den fünf Wettbewerbskräften nach M. Porter entsprechen. Für jede der in der Tabelle aufgeführten Risikoarten sollte eine Bewertung der Höhe für ein bestimmtes Unternehmen im Zusammenhang mit der Umsetzung von Strategien vorgenommen werden.

Tabelle 1 Die Hauptrisikoarten der „Fünf Kräfte des Wettbewerbs nach M. Porter“

Wettbewerbskräfte nach M. Porter	Name der Risikoarten
1. Eindringen neue Konkurrenten	1. Verlust von Marktanteilen. 2. Die Drohung, den Preis des Produkts zu senken.
2. Die Gefahr des Erscheinens von Ersatzwaren auf dem Markt	1. Verlust eines Anteils oder des gesamten Absatzmarktes. 2. Das Risiko niedrigerer Preise. 3. Das Risiko steigender Kosten zur Verbesserung der Produktqualität.
3. Chancen Käufer	1. Das Risiko einer Verringerung der Zahlungsfähigkeit von Käufern. 2. Risiko steigender Bereitstellungskosten Zusatzleitungen und Garantien. 3. Zerstörung der Suchtbarriere.
4. Chancen Lieferanten	1. Das Risiko einer Verschärfung der Bedingungen für die Rohstoffversorgung, was zu einem erhöhten Risiko von Kostensteigerungen führen wird. 2. Abnahme der Lieferqualität. 3. Konkurs von Lieferanten.
5. Wettbewerb zwischen Unternehmen, die sich bereits am Markt etabliert haben.	1. Das Risiko, Marktanteile zu verlieren. 2. Das Risiko niedrigerer Preise. 3. Das Risiko, eine bestimmte Reichweite zu verlieren, was den Spezialisierungsgrad des Unternehmens verringert. 4. Das Risiko steigender Kosten für die Verbesserung der Qualität des Produkts und die Erweiterung der Dienstleistung um zusätzliche Dienstleistungen für den Käufer.

Die Analyse der Risiken, die sich aus dem Prozess des innerindustriellen Wettbewerbs zwischen Unternehmen ergeben, kann gemäß den in Tabelle 2 angegebenen Kriterien durchgeführt werden.

Tabelle 2 Wettbewerbsrisikoanalyse

Formen von umgebungsnahen Risiken	Wahrscheinlichkeit der Manifestation
1. Verlust von Marktanteilen durch: - Auftreten neuer Wettbewerber; - Erscheinen von Ersatzprodukten; - Verringerung der Möglichkeiten für Käufer; -Verstärkung des Wettbewerbs zwischen Unternehmen, die sich bereits auf dem Markt etabliert haben.
2. Das Risiko, den Preis der verkauften Produkte zu senken
3. Das Risiko steigender Kosten, um: - Verbesserung der Produktqualität; - Entwicklung neuer Technologien in der Umsetzungsphase; - Erhöhung der Rohstoffpreise; - Verringerung der Spezialisierung des Unternehmens; - Erhöhung des Volumens zusätzlicher Dienstleistungen für den Käufer.

Es ist zweckmäßig, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens der einen oder anderen Art von Wettbewerbsrisiko entweder auf der Grundlage der Methode der Expertenbewertung oder der Methode der statistischen Beobachtungen zu bewerten. In einigen Fällen basiert eine Methode zur Bewertung der Wahrscheinlichkeit von Risiken auf persönliche Erfahrung Top-Management des Unternehmens.

Die Analyse und Risikobewertung eines einzelnen Unternehmens oder Betriebes kann nach folgendem Schema durchgeführt werden.

ich Bühne. Analyse und Bewertung des Niveaus der identifizierten Risiken und Identifizierung externer und interner Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen, das als Ergebnis der Umsetzung der Uerzielt werden kann.

Stufe II. Identifizierung und Analyse von Indikatoren, die das Ausmaß des Einflusses externer und interner Faktoren charakterisieren, die in der vorherigen Phase ausgewählt wurden.

Bühne. Auswahl der optimalen Anzahl von Indikatoren, mit denen die Dynamik des Einflusses von Risikofaktoren auf das geplante Ergebnis verfolgt werden kann.

Bühne. Die Auswahl von Kontrollindikatoren und die Festlegung normativer Grenzen für die Änderung dieser Indikatoren, um die optimal akzeptable Risikogröße zu erreichen.

V-Stufe. Bestimmung der Risikoanalysemethode (Baumodelle, Expertenbewertung, mathematische Methoden zur Untersuchung statistischer Daten, Auswahl eines Analogons).

VI-Stadium. Aufbau eines Risikomanagementsystems im Unternehmen und Aufzeigen von Optimierungsmöglichkeiten.

Die strategische Risikoanalyse eines Unternehmens umfasst die Betrachtung aller Arten von Aktivitäten und der gesamten Produkt- und Dienstleistungspalette aus folgenden Positionen:

Marktsegmentierung;

Studium der Beziehung und gegenseitigen Abhängigkeit einer Art von Aktivität oder Art von Produkten (Dienstleistungen), die von einer anderen produziert werden;

Marktattraktivität;

Wettbewerbsstärke des Unternehmens.

Die Untersuchung einzelner Marktsegmente ermöglicht es, die Möglichkeit von Risiken abzuschätzen und vorherzusagen, die von Verbrauchern der Produkte (Dienstleistungen) des Unternehmens ausgehen.

Die Untersuchung von Risiken, die sich aus den Auswirkungen von Änderungen des Produktionsvolumens und des Verkaufs eines Produkts auf das Produktionsvolumen und die Produktionskosten eines anderen Produkts ergeben, ist notwendig, um Methoden für die Produktion strategisch vielversprechender und kostengünstiger Produkttypen zu rechtfertigen und auszuwählen.

Eine Analyse der Attraktivität des Marktes ist notwendig, um langfristig Verluste aus der Entwicklung der Produktion von Waren zu reduzieren, die in unattraktiven und aussichtslosen Märkten verkauft werden.

Eine Analyse der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens im Hinblick auf das Sortimentsportfolio ermöglicht es, die akzeptablen Risikogrenzen für jedes Unternehmen zu bestimmen.