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Funktionale Strategien für die Entwicklung der Organisation. Analyse der strategischen Entwicklung von Kleinunternehmen am Beispiel von Expotroy LLC

BEI moderne Verwaltung Es gibt verschiedene Ansätze zur Organisation strategisches Management. Die klassische Variante ist die Entwicklung einer Strategie unter Berücksichtigung unterschiedlicher Führungsebenen. Dieser Prozess wird als Aufbau einer strategischen Pyramide bezeichnet. Die Anzahl ihrer Ebenen, ihre Breite und ihr Inhalt hängen direkt von der Größe der Organisation, ihrer Struktur und ihrer Marktposition ab.

Zum Beispiel im diversifiziertes Unternehmen Strategien werden auf vier Organisationsebenen entwickelt:

1. Unternehmensstrategie(Strategie für das Gesamtunternehmen).

2. Geschäftsstrategie(Strategie für jeden getrennte Arten Unternehmensaktivitäten).

3. Funktionale Strategie(Strategie für jeden Funktionsbereich).

4. Betriebsstrategie(engere Strategie für die wichtigsten Struktureinheiten: Fabriken, regionale Handelsvertreter usw.

Zusammen lassen sich alle Strategieebenen als Pyramide darstellen, wie in Abb. 3.1.

Reis. 3.1. Ebenen der strategischen Pyramide

Bei einem One-Stop-Shop Es gibt nur drei Strategieebenen, es gibt keinen Unternehmensblock.

Betrachten wir jede Ebene der Strategie separat.

Unternehmensstrategie ist genereller Plan Management für ein diversifiziertes Unternehmen. Er gilt für das gesamte Unternehmen und umfasst alle Tätigkeitsbereiche, in denen es tätig ist. Die Strategie dieser Ebene besteht aus einer Reihe von Maßnahmen, die ergriffen werden, um ihre Positionen in verschiedenen Branchen zu etablieren, und Ansätzen, die zur Verwaltung der Angelegenheiten des Unternehmens verwendet werden.

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie für ein diversifiziertes Unternehmen beinhaltet die Umsetzung vier Aktionsarten:

1. Maßnahmen zur Erreichung einer Diversifizierung. Dazu benötigen Sie:

- den Geltungsbereich der Organisation definieren;

- zu formulieren, wie die Organisation operieren wird: zum Beispiel durch die Eröffnung eines neuen Unternehmens oder durch den Erwerb eines bestehenden Unternehmens (eine stabile Führungskraft, eine neu gegründete Firma, eine problematische Firma, aber mit guten potenziellen Möglichkeiten);

- Bestimmen Sie, ob die Diversifizierung auf wenige Branchen beschränkt oder auf viele ausgedehnt wird, was die Position des Unternehmens in jeder der Zielbranchen bestimmt.

2. Maßnahmen zur Verbesserung der Gesamtleistung in Branchen, in denen das Unternehmen bereits tätig ist:

− Ergreifen von Maßnahmen zur langfristigen Stärkung der Wettbewerbsposition;

− Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität von Unternehmen, in die Mittel investiert werden;

− Konzentration auf die Strategie des schnellen Wachstums der vielversprechendsten Unternehmen;

− Sicherstellung des normalen Funktionierens der Haupttätigkeitsbereiche;

− Beibehaltung ertragsschwacher, aber zukunftsträchtiger Tätigkeitsfelder;

− Ablehnung unattraktiver Geschäftsfelder.

3. Maßnahmen, die erforderlich sind, um einen Synergieeffekt aus der Arbeit der in das Unternehmen einbezogenen Unternehmen zu erzielen und in einen Wettbewerbsvorteil umzuwandeln:

- durch die Ausweitung seiner Aktivitäten auf Geschäfte mit ähnlichen Technologien, der gleichen Art von Arbeit und Vertriebswegen, den gleichen Käufern oder anderen ähnlichen Bedingungen erlangt das Unternehmen einen Vorteil gegenüber dem Unternehmen und wechselt zu einer völlig neuen Aktivität für es in nicht verwandten Branchen;

- Mit der damit verbundenen Diversifizierung hat das Unternehmen die Fähigkeit, Fähigkeiten, Erfahrungen und Kapazitäten zu übertragen, wodurch die Gesamtkosten gesenkt, die Wettbewerbsfähigkeit einiger Produkte des Unternehmens erhöht und die Fähigkeiten bestimmter Abteilungen verbessert werden, die einen Wettbewerbsvorteil bieten können. Je stärker die Verbindung zwischen den verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens ist, desto größer ist die Chance für gemeinsame Anstrengungen und Erfolge. Wettbewerbsvorteil. Ein solcher Aspekt der Strategie wie die Formel 2 + 2 = 5 beweist einmal mehr, dass die damit verbundene Diversifikation sehr wichtig ist wirksames Werkzeug Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und damit Steigerung des Einkommens der Aktionäre.

4. Maßnahmen zur Schaffung von Investitionsprioritäten und Übertragung der Ressourcen des Unternehmens auf die vielversprechendsten Bereiche:

− Einstufung der Tätigkeitsbereiche des Unternehmens hinsichtlich ihrer Attraktivität für Investitionen;

− Verringerung der Investitionen in unattraktive Branchen;

− Umverteilung freigesetzter Mittel auf die vielversprechendsten Bereiche.

Unternehmensstrategie von der Geschäftsleitung erstellt. Sie sind verantwortlich für die Analyse von Nachrichten und Empfehlungen von Managern auf niedrigerer Ebene. Leiter von Schlüsselindustrien können auch an der Entwicklung der Unternehmensstrategie teilnehmen, insbesondere wenn es um die von ihnen geführte Produktion geht. Die wichtigsten strategischen Entscheidungen werden vom Vorstand der Gesellschaft geprüft und getroffen.

Geschäftsstrategie ist eine spezifische Strategie für einen bestimmten Bereich des Unternehmens. Die Geschäftsstrategie ist das wichtigste Teilsystem jeder Unternehmensstrategie. kommerzielle Organisation. Es umfasst eine Reihe von Maßnahmen und Ansätzen zum Aufbau starker langfristiger Wettbewerbspositionen in einem bestimmten Geschäftsbereich.

Für ein Unternehmen, das in einer Art von Geschäft tätig ist, sind Unternehmens- und Geschäftsstrategie gleich, da die Unternehmensstrategie für eine einzige Art von Aktivität entwickelt wird; Der Unterschied zwischen Unternehmens- und Geschäftsstrategie besteht nur in einem diversifizierten Unternehmen.

Zweck der Geschäftsstrategie- Aufbau und Stärkung der langfristigen Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt. Um dieses Ziel zu erreichen, beschließt die Geschäftsstrategie Folgendes Aufgaben:

1. Gewährleistung einer rechtzeitigen Reaktion auf Veränderungen in der Branche, in der Wirtschaft insgesamt, in der Politik und in anderen wichtigen Bereichen.

2. Entwicklung wettbewerblicher Maßnahmen und Aktionen, Marktansätze, die einen dauerhaften Vorteil gegenüber Wettbewerbern verschaffen können.

3. Konsolidierung strategischer Initiativen von Fachabteilungen.

4. Lösung spezifischer strategischer Probleme, die in relevant sind dieser Moment. Eine Geschäftsstrategie muss Folgendes berücksichtigen: Wettbewerb, Wirtschafts- und Marktfaktoren, Demografie und Kundenanforderungen, neue Rechnungen und gesetzliche Anforderungen sowie andere wichtige externe und interne Faktoren.

Signifikante Änderungen der externen Bedingungen erfordern eine Änderung der Geschäftsstrategie. Wie schnell ein Unternehmen auf externe Veränderungen reagiert, hängt davon ab, in welchem Stadium der Entwicklung von Ereignissen die Unternehmensleitung deren Auswirkungen auf die Arbeit des Unternehmens einschätzen kann und wie viel Zeit für die Entwicklung einer Reaktionsstrategie benötigt wird. Natürlich erfordern einige externe Änderungen wenig oder keine Reaktion, während in anderen Fällen ein erhebliches Überdenken der Strategie erforderlich ist. Manchmal machen es Änderungen externer Faktoren sehr schwierig, die richtige Strategie zu entwickeln, zum Beispiel stehen Zigarettenhersteller aufgrund der laufenden Anti-Nikotin-Kampagne vor ernsthaften Schwierigkeiten.

Der Unterschied zwischen starker und schwacher Geschäftsstrategie liegt in der Fähigkeit, Maßnahmen zu entwickeln, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, mit denen das Unternehmen auf eine über dem Branchendurchschnitt liegende Rentabilität und den eigenen Erfolg zählen kann.

Die Geschäftsstrategie sollte beides beinhalten angreifende Elemente(z. B. ein direkter Angriff auf die Marktpositionen von Wettbewerbern) und Defensive(um neue Wettbewerbsmethoden zu neutralisieren).

Heimat eine Verantwortungfür die Geschäftsstrategie fällt auf die Schultern des für diese oder jene Richtung verantwortlichen Managers. Auch wenn der Manager nicht aktiv an der Gestaltung der Geschäftsstrategie teilnimmt und es vorzieht, einen Teil seiner Befugnisse an Untergebene zu delegieren, ist er dennoch für die Strategie und die Ergebnisse seines Tätigkeitsbereichs verantwortlich.

Der für die Geschäftsstrategie verantwortliche Leiter hat Folgendes Verantwortlichkeiten:

− Kontrolle über das Verständnis von Strategien in jeder funktionalen Verbindung;

− Umsetzung bestimmter strategischer Maßnahmen, die von leitenden Managern (Verwaltungsrat und/oder Unternehmensleitung) genehmigt wurden;

− Information der Geschäftsleitung über Änderungen, Planabweichungen sowie mögliche Überarbeitung der Geschäftsstrategie;

- In diversifizierten Unternehmen sind die Leiter der Geschäftseinheiten dafür verantwortlich, dass die Strategie ihrer Einheit mit der Strategie und den Zielen der Organisation als Ganzes übereinstimmt.

Funktionale Strategie- Dies ist ein Plan zur Verwaltung der aktuellen und wichtigsten Aktivitäten einer separaten Abteilung oder eines Schlüsselfunktionsbereichs innerhalb eines bestimmten Geschäftsbereichs (F&E, Produktion, Marketing, Kundendienst, Vertrieb, Finanzen, Personal usw.). Beispielsweise kann die Marketingstrategie eines Unternehmens ein Managementplan sein, um einen Teil des Marktes in einer Aktivität zu erobern.

Die Funktionsstrategie ist enger gefasst als die Geschäftsstrategie und spezifiziert die einzelnen Details im Gesamtentwicklungsplan der Organisation, indem sie Ansätze und praktische Schritte definiert, um die Führung einzelner Geschäftseinheiten oder Funktionen sicherzustellen.

Rolle der funktionalen Strategie ist es, die Geschäftsstrategie und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu unterstützen.

Die Bedeutung der funktionalen Strategie besteht darin, Managementrichtlinien zu erstellen, um die beabsichtigten funktionalen Ziele der Organisation zu erreichen.

Somit ist die funktionale Strategie in der Produktion ein Produktionsplan, der die notwendigen Aktivitäten enthält, um die Geschäftsstrategie zu unterstützen und die Produktionsziele und den Auftrag der Organisation zu erreichen.

Eine Verantwortungzur Bildung einer funktionalen Strategie in der Regel den Leitern der Funktionseinheiten zugeordnet. Bei der Umsetzung der Strategie arbeitet der Referatsleiter eng mit seinen Stellvertretern zusammen und bespricht häufig wichtige Themen mit den Leitern anderer Referate. Wenn die Leiter von Funktionsbereichen ihre Strategie unabhängig voneinander verfolgen, provoziert dies die Entstehung unkoordinierter oder widersprüchlicher Strategien. Funktionale Strategien werden am besten in der Diskussionsphase koordiniert.

Daher sollten alle funktionalen Strategien miteinander verbunden sein und nicht nur ihre eher engen Ziele verfolgen.

Betriebsstrategie bezieht sich auf noch spezifischere strategische Ansätze im Management wichtiger operativer Einheiten (Werke, Verkaufsabteilungen, Distributionszentren). Es beinhaltet die Lösung täglicher betrieblicher Aufgaben, die es zu bewältigen gilt strategische Wichtigkeit (Werbekampagne, Einkauf von Rohstoffen, Bestandsverwaltung, vorbeugende Wartung, Transport).

Betriebsstrategien ergänzen und vervollständigen den gesamten Geschäftsplan der Organisation.

Obwohl die Betriebsstrategie die Basis der Strategieentwicklungspyramide einer Organisation ist, ist sie sehr wichtig. Beispielsweise kann das Versagen eines Werks, die strategischen Ziele des Erreichens eines bestimmten Produktionsvolumens, Produktionskosten und Qualitätsniveaus zu erreichen, die Umsatz- und Gewinnleistung des gesamten Unternehmens verringern und das Gesamtbild verwirren strategische Aktionen ein positives Image des Unternehmens in den Augen der Kunden zu schaffen.

Entwicklungsverantwortungoperative Strategien fällt auf das mittlere Management, dessen Vorschläge vom höheren Management berücksichtigt und akzeptiert werden müssen.

Das mittlere Management ist Teil des Unternehmensstrategieteams. Daher haben viele Produktionsglieder Aufgaben, die für das Gesamtunternehmen strategisch wichtig sind. Haben müssen strategische Pläne vor Ort, um das Ziel des gesamten Unternehmens zu erreichen.

Regionalleiter Es bedarf einer Strategie, die an die Besonderheiten der Situation in der Region und die damit verbundenen Ziele angepasst ist.

Produktionsleiter Es bedarf einer Strategie, die mit den im Rahmen des Gesamtaktionsplans formulierten Zielen des Unternehmens und mit allen strategisch relevanten Problemen im Unternehmen verknüpft ist.

Die folgenden Beispiele veranschaulichen, wie funktionale und operative Strategien übergeordnete Strategien unterstützen.

Ein Unternehmen mit einer Geschäftsstrategie, die sich auf niedrige Preise und hohe Stückzahlen konzentriert, um die Produktionskosten zu senken, unternimmt massive Anstrengungen, um die Arbeitsproduktivität um 10 % zu steigern.

Die Ziele zur Steigerung der Arbeitsproduktivität für funktionale Einheiten werden wie folgt formuliert:

- der Rekrutierungsmanager verfolgt eine Strategie, die darauf abzielt, die Qualität der Tests von Kandidaten zu verbessern, um die motiviertesten und qualifiziertesten unter ihnen zu ermitteln;

− Manager für Informationssysteme das System des Informationsaustauschs zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens zu verbessern, um die Produktivität ihrer Arbeit zu steigern;

- Bei der Festsetzung der Vergütung und Prämien sollte der Personalleiter die Arbeitsintensität und die endgültigen Ergebnisse der Tätigkeit jedes Mitarbeiters berücksichtigen;

- dem Verkaufsleiter, ein Programm zu entwickeln, das eine neue effiziente und schnelle Verkaufstechnologie mit geringeren Vertriebskosten bietet.

Der Sanitärfachhändler betrachtet eine schnelle Lieferung und eine genaue Auftragserfüllung als Eckpfeiler des Kundendienstes. Um diese Strategie umzusetzen, muss der Lagerleiter:

− Entwicklung einer Bestandsverwaltungsstrategie, die es ermöglicht, 99 % der Bestellungen ohne zusätzlichen Kauf von Komponenten zu erstellen;

− sicherzustellen, dass die Arbeit des Lagerpersonals so beschaffen ist, dass jede Bestellung innerhalb von 24 Stunden erledigt wird.

Organisatorischer strategischer Plan ist eine Reihe von Strategien, die von Managern auf verschiedenen Ebenen der Organisationshierarchie entwickelt wurden. Je größer das Unternehmen, desto mehr Quellen der Strategiebildung. Und erst wenn Manager auf verschiedenen Ebenen entwickelte Strategien zu einem kohärenten und konsistenten System zusammenführen können, können wir von der Vollständigkeit der Anstrengungen zur Strategiebildung sprechen.

Idealerweise sollten die Grenzen aller Teile und Strategieschichten wie in einem Mosaik eng aneinander liegen.

Einheitliche Ziele und Strategien können nicht entwickelt werden, wenn jede Führungskraft über absolute Unabhängigkeit verfügt. In der Praxis liegt es in der Verantwortung der Manager auf funktionaler und operativer Ebene, eigenständig ein Maßnahmensystem und strategische Methoden zu entwickeln, die das Unternehmensziel erreichen und die Effektivität der Geschäftsstrategie steigern. Daher kann der anschließende Prozess der Harmonisierung von Zielen und Strategien von Abteilung zu Abteilung und Ebene zu Ebene sehr langwierig sein und zahlreiche Besprechungen und Genehmigungen, jährliche Überarbeitungen von Strategien oder ihre endgültige Genehmigung erfordern, die Monate und manchmal sogar Jahre dauern wird Konsens in der Organisation. Die Politik der Konsensfindung und das Bemühen, die Bemühungen aller Manager und Abteilungen zu bündeln, die Konzentration dieser Bemühungen auf Aktivitäten, die zum Wachstum des Unternehmens beitragen, steht immer vor großen Problemen.

Funktionale Manager sind oft daran interessiert, das zu tun, was für ihren Bereich am wichtigsten ist, ihr eigenes „Imperium“ aufzubauen, ihre Energie und ihren Einfluss darauf zu richten, anstatt im Team mit anderen Managern zu arbeiten und eine einzige Politik zu verfolgen, die auf dem Gesamtgeschäft basiert Strategie des Unternehmens. . Dadurch ist es für den Funktionsbereich einfacher, Konfliktstrategien zu unterstützen, was die Geschäftsführer dazu zwingt, viel Zeit und Mühe darauf zu verwenden, Kompromisse zu finden und einen Konsens in Strategiefragen zu schaffen.

Auf Abb. 3.2 zeigt den Prozess der Entwicklung von Zielen und Strategien im hierarchischen Beziehungssystem der Organisation. Die Pfeile in dieser Figur zeigen die Existenz der gegenseitigen Beeinflussung der oberen und unteren Ebenen. Bei richtiger Verwaltung kann durch diese Verbindungen eine ideale, sich gegenseitig verstärkende Governance-Struktur geschaffen werden.

Je koordinierter die Arbeit dieser Abteilungen ist, desto stärker verzahnen sich ihre Ziele und Strategien. Die Koordination stellt sicher, dass keine Abweichung von der Richtung erfolgt, die von der Unternehmensspitze gewählt wurde.

Reis. 3.2. Zusammenhang von Mission, Zielen und Strategien auf verschiedenen Ebenen
in der Pyramide der Schaffung einer gemeinsamen Strategie

Es wird von praktischer Bedeutung, die Mission des Unternehmens, seine Ziele und Strategien klar zu definieren und die unteren Unternehmensbereiche angemessen über die gewählten Methoden zu informieren. Andernfalls wird es nicht möglich sein, zu erreichen effektive Arbeit bei der Festlegung von Zielen und der Auswahl von Strategien auf funktionaler und operativer Ebene. Der Datenfluss über die Ausrichtung des Unternehmens sollte von der obersten Ebene zu den Geschäftseinheiten und von diesen zu den funktionalen und operativen Ebenen gehen. Dieses „strategische Durcheinander“, in dem Führungskräfte ihr Recht nicht nutzen, die Strategieumsetzung auf niedrigeren Ebenen zu bestimmen und zu kontrollieren, ähnelt den Aktionen einer Fußballmannschaft in der Verteidigung, wenn jeder Spieler nicht danach strebt, als Team zu arbeiten und zu schützen das Tor, sondern wird in das Spiel einbezogen, wenn es ihm angemessen erscheint.

In der Wirtschaft wie im Sport sind alle Strategen eines Unternehmens ein Team. Sie sind verpflichtet, eine Strategie im Sinne des Gesamtunternehmens zu entwickeln und nicht nur die Wünsche einzelner Struktureinheiten zu berücksichtigen. Die Strategie des Unternehmens ist dann voller Energie, wenn alle seine Teile ein Ganzes bilden.

Dies bedeutet, dass der Prozess der Strategieerstellung eher von oben nach unten erfolgt als umgekehrt. Manager niedrigere Level Das Management kann kein guter Stratege sein, wenn es die langfristige Ausrichtung des Unternehmens und die übergeordneten Managementstrategien nicht versteht.

1. Formulieren Sie eine Definition des Begriffs „strategische Pyramide“.

2. Nennen Sie die wichtigsten Ebenen des strategischen Managements.

3. Erwägen Sie einen alternativen Ansatz zum klassischen strategischen Pyramiding. Was sind seine Vor- und Nachteile?

4. Warum gibt es in einem Ein-Branchen-Unternehmen nur drei Strategieebenen? Benenne sie.

5. Was zeichnet die Entwicklung einer Unternehmensstrategie für ein diversifiziertes Unternehmen aus?

6. Was ist die Essenz der Geschäftsstrategie, wie hängt sie mit der Unternehmensstrategie zusammen?

7. Welche Arten von funktionalen Strategien kennen Sie?

8. Begründen Sie die Notwendigkeit, Bemühungen zur Entwicklung aller Ebenen der Strategie zu integrieren.

Bildung der Wirtschaftsstrategie in Gesamtansicht kann als Prozess der Entwicklung von Zielen für die Entwicklung und den Betrieb eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum sowie von Möglichkeiten zur Verwendung von Mitteln zur Erreichung des Ziels definiert werden.

Die Wahl einer Wirtschaftsstrategie hängt von vielen Bedingungen ab: den Formen des Wettbewerbs und dem Grad seiner Rigidität, der Inflationsrate und -art, der Wirtschaftspolitik der Regierung, komparativen Vorteilen auf dem Weltmarkt und anderen sogenannten externen Faktoren, sowie interne Faktoren, die sich auf die Fähigkeiten des Unternehmens selbst beziehen, d. h. seine Produktion und .

Der Prozess der Bildung der Wirtschaftsstrategie des Unternehmens umfasst:

Bildung einer gemeinsamen Grundstrategie;
Bildung einer Wettbewerbsstrategie;
Definition funktionaler Strategien.

Arten von Unternehmensstrategien

Grundstrategie - eine Strategie, die in Abhängigkeit von Änderungen im externen und internen Umfeld gebildet wird; stellt ein allgemeines Konzept des Verhaltens des Unternehmens in einer bestimmten Phase seiner Tätigkeit dar.

Wachstumsstrategien sind Strategien, die die Größe des Unternehmens erhöhen und ausreichende Ressourcen erfordern.

Strategien für Stabilität - konzentrieren sich auf bestehende Bereiche und deren Unterstützung.

Überlebensstrategien - ein Versuch, sich an die bestehenden Marktbedingungen anzupassen und die alten Managementmethoden aufzugeben.

Reduktionsstrategien - Strategien, die eingesetzt werden, wenn die Existenz des Unternehmens bedroht ist.

Abwehrstrategien - Strategien, die die Reaktion des Unternehmens auf die Handlungen der Wettbewerber und indirekt auf die Bedürfnisse und das Verhalten der Verbraucher widerspiegeln.

Offensive Strategien - Strategien, die Kreditinvestitionen erfordern und daher eher auf Unternehmen anwendbar sind, die über ein ausreichend hohes finanzielles Potenzial und qualifiziertes Personal verfügen.

Strategien des ersten Typs - Strategien, die darauf abzielen, langfristigen Gewinn zu erzielen, die Stabilität der Finanzlage des Unternehmens und seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum zu erhöhen.

Strategien des zweiten Typs— Strategien, die darauf abzielen, die aktuelle finanzielle Leistung zu optimieren, kurzfristige Gewinne zu maximieren usw.

Wettbewerbsstrategie

Grundstrategie des Unternehmens

Grundlegende Strategie wird in Abhängigkeit von Veränderungen im externen und internen Umfeld gebildet und stellt ein allgemeines Konzept des Verhaltens des Unternehmens in dieser Phase seines Funktionierens dar.

Es gibt die folgenden Grundtypen von Grundstrategien.

Wachstumsstrategien mit einer Vergrößerung des Unternehmens einhergehen und ausreichende Ressourcen erfordern. Zu diesen Strategien gehören: konzentrierte Wachstumsstrategien; integrierte Wachstumsstrategien; Strategien für diversifiziertes Wachstum und Stärkung von Marktpositionen.

Die Hauptmerkmale solcher Strategien sind:

Diversifizierung durch Aufnahme schwächerer Wettbewerber (Konglomeration);
Eröffnung neuer Produktionen;
zwischenbetriebliche Zusammenarbeit und Zusammenarbeit zur Kontrolle von Märkten und Ressourcen;
außenwirtschaftliche Aktivität als Element der geografischen Expansion.

Strategien für Stabilität - es konzentriert sich auf bestehende Aktivitäten und deren Unterstützung. Stabilitätsstrategien werden von Unternehmen unter Bedingungen formuliert, in denen Wachstumsstrategien aufgrund äußerer Umstände (Zeitraum wirtschaftlicher Rezession oder verstärkter Wettbewerb innerhalb der Branche usw.) nicht akzeptabel sind. Ein weiterer wichtiger Faktor für die Notwendigkeit der Stabilisierung ist das Problem des Kontrollverlusts und der Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens, das sich aus Expansion und Wachstum ergibt. Die Notwendigkeit, Ziele anzupassen, Umstrukturierung organisatorische Struktur zwingt das Management, Taktiken anzuwenden, um die erzielten Wachstumsraten aufrechtzuerhalten. Die Hauptmerkmale solcher Strategien sind:

Übergang zu einer neuen Art der Ressourcennutzung;
Einsparungen durch Reduzierung der Kosten für den Abschluss neuer Verträge, der Marktforschungskosten, der Repräsentationskosten und ähnlicher Kostenarten;
strategische Verschiebungen hin zur Stärkung von Managementfunktionen.

Überlebensstrategien - es ist ein Versuch, sich an bestehende Marktbedingungen anzupassen und die alten Managementmethoden aufzugeben. Überlebensstrategien werden von Unternehmen unter den Bedingungen einer klaren Vorstellung von ihren unbedeutenden Fähigkeiten, einer eher geringen Wettbewerbsfähigkeit und der Notwendigkeit formuliert, zumindest eine minimale Verwirklichung ihrer Ziele sicherzustellen. Zu diesen Strategien gehören die „Ernte“-Strategie, die Kostensenkungsstrategie usw. Die Hauptmerkmale solcher Strategien sind:

Aufrechterhaltung des technischen Produktionsniveaus;
rechtzeitiges Erkennen von Krisentendenzen in den frühesten Stadien;
Neugestaltung von Produktions- und anderen Geschäftsprozessen;
Erhalt qualifizierter Fachkräfte und Verhinderung von Massenentlassungen.

Reduktionsstrategien in Fällen, in denen die Existenz des Unternehmens bedroht ist. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass das angestrebte Zielniveau niedriger angesetzt wird als das in der Vergangenheit erreichte. In diesem Fall kann man sich bewerben Strategie Liquidation und, wenn es die Mittel und Möglichkeiten zulassen, Änderungsstrategie ansehen Geschäft. Die Hauptmerkmale solcher Strategien sind:

Weigerung, unrentable Produkte herzustellen, übertrieben Belegschaft, schlecht funktionierende Vertriebskanäle usw.;
Verkauf eines Teils des Unternehmensvermögens in der Regel unrentabel;
Durchführung des Insolvenzverfahrens (Konkursverfahren).

Jede Art von allgemeinen, grundlegenden Strategien enthält mehrere Optionen. Das Unternehmen kann unabhängig eine Variante der allgemeinen Strategie wählen oder verschiedene Arten davon in bestimmten Kombinationen anwenden.

Die grundlegenden Strategien des Unternehmens werden durch die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien spezifiziert.

Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

- langfristige Maßnahmen offensiver oder defensiver Natur, die darauf abzielen, die Position des Unternehmens unter Berücksichtigung der Faktoren eines intensiven Wettbewerbs zu stärken.

Die Bildung einer spezifischen Strategie des Unternehmens zielt darauf ab, seine Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

In der wirtschaftlichen Praxis gibt es vier Ebenen der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die erste Ebene der Wettbewerbsfähigkeit ist kleine Geschäfte, die eine "Nische" des Marktes erhielt. Sie sehen ihre Aufgabe nur darin, Produkte einer bestimmten Art herzustellen, den geplanten Produktionsplan klar zu erfüllen und keine Überraschungen für Verbraucher und Wettbewerber zu befürchten. Sobald ein solches Unternehmen jedoch zu wachsen beginnt, den Umfang seiner Produktion erhöht, wächst es entweder aus der „Nische“ des Marktes heraus, für den es ursprünglich gearbeitet hat, und tritt in den Wettbewerb in einem anderen Marktsegment ein, oder in die anfängliche „Nische“ von der Markt entwickelt sich zu einem Wachstumsmarkt und wird attraktiv für andere Hersteller. In diesem Fall muss darauf geachtet werden, komparative Vorteile zu erzielen, um die von Wettbewerbern vorgeschlagenen Standards im Bereich Qualität, Liefergenauigkeit, Preise, Produktionskosten, Serviceniveau usw. zu übertreffen. Deshalb Die beste Option Wirtschaftsstrategie für Unternehmen dieser Ebene ist die ständige Suche nach immer mehr "Nischen" des Marktes. Es ist dieser Ansatz, der die einfachste Form der Diversifizierung der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen darstellt, der es ihnen ermöglicht, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und sich über Wasser zu halten.

Die Unternehmen der zweiten Ebene haben den Namen "Following the Leader" erhalten. Sie bemühen sich, all diese Techniken, Technologien und Rohstoffe sowie Methoden zur Organisation der Produktion als führende Unternehmen der Branche so weit wie möglich auszuleihen. Viele von ihnen befinden sich jedoch unweigerlich in einer Situation, in der solche Klischees von Geschäftsimperativen, die ausschließlich auf der Übernahme bewährter Verfahren beruhen, nicht mehr funktionieren und den Unternehmen selbst bei der geringsten Zunahme des brancheninternen Wettbewerbs keine Wettbewerbsfähigkeit verleihen. So entwickeln sie sich allmählich zur dritten Stufe der Wettbewerbsfähigkeit, auf der das Managementsystem beginnt, Produktionssysteme aktiv zu beeinflussen, zu ihrer Entwicklung und Verbesserung beiträgt. Der Erfolg im Konkurrenzkampf von Unternehmen dieser Stufe ist nicht mehr so sehr eine Funktion der Produktion als eine Funktion des Managements (es hängt von der Qualität, Effizienz des Managements und der Organisation der Produktion im weitesten Sinne ab). Unternehmen, die es geschafft haben, den vierten Grad der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, sind der Konkurrenz um viele Jahre voraus. Tatsächlich sind dies Weltklasse-Unternehmen, die in allen Ländern für ihre Produkte von höchster Qualität bekannt sind.

Der Ökonom M. Porter identifizierte drei Hauptstrategien, die universell und auf jede Wettbewerbskraft anwendbar sind. Es ist ein Kostenvorteil, Differenzierung, Fokus.

Kostenvorteil schafft eine größere Handlungsfreiheit sowohl bei der Preispolitik als auch bei der Bestimmung der Rentabilitätshöhe.

Unterscheidung bezeichnet die Schaffung eines Produkts oder einer Dienstleistung mit einzigartigen Eigenschaften durch ein Unternehmen.

Fokussierung - es ist eine Fokussierung auf eines der Marktsegmente, auf eine bestimmte Gruppe von Käufern, Produkten oder auf einen begrenzten geografischen Sektor des Marktes.

Ausgehend von der Position der Produktionseffizienz werden zwei Arten von Wirtschaftsstrategien unterschieden (Abb. 1).

Reis. 1. Arten von Wirtschaftsstrategien vom Standpunkt der Produktionseffizienz

Strategien des ersten Typs mit dem Ziel, langfristigen Gewinn zu erzielen, die Stabilität der Finanzlage des Unternehmens und seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum zu erhöhen. Diese beinhalten:

Minimierung der Produktionskosten - Gewinnwachstum entsteht durch niedrigere Arbeitskosten, den Einsatz produktiverer Geräte, wirtschaftlichere Arten von Rohstoffen, Größenvorteile in der Produktion;
Ausbau teilen Markt - Steigerung der Produktionseffizienz durch einen höheren Anteil der neu geschaffenen Wertschöpfung (bedingt Nettoproduktion) an der Gesamtheit Produkte verkauft, Beschleunigung des Kapitalumschlags des Unternehmens. Die Strategie beinhaltet das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen durch die Verbesserung der Produktqualität und des Kundendienstniveaus sowie die Reduzierung der mit dem Verkauf von Produkten verbundenen Kosten;
innovative Programmierung F&E — konzentriert sich auf die Schaffung und Implementierung fortschrittlicher Technologien und die Entwicklung grundlegend neuer Arten von Produkten höherer Qualität, die auf dem Markt keine Analoga haben.

In der Praxis sind Strategien des ersten Typs oft miteinander verflochten: Ein Unternehmen, das mit innovativen Produkten auf den Markt gekommen ist, muss schließlich die Produktionskosten senken, um Marktanteile zu gewinnen.

Strategien des zweiten Typs zielen darauf ab, die aktuelle finanzielle Leistung zu optimieren und kurzfristige Gewinne zu maximieren. Darunter sind:

Strategie Maximierung (künstliche Überschätzung) der Produktionskosten – eine Erhöhung der Produktionskosten (z. B. infolge steigender Rohstoff- und Materialpreise) bei schwachem innerindustriellem Wettbewerb (z. B. bei hohen Einfuhrzöllen) ist im Preis enthalten und an den Verbraucher weitergegeben. Die Firma ist nicht daran interessiert, die Produktionskosten zu senken;
Simulationsprogrammierung F&E — Aktualisierung des Sortiments aufgrund „kosmetischer“ Verbesserungen bereits auf dem Markt befindlicher Produkte (Verpackung, Farbe, Design usw.);
Portfoliomanagement-Strategie Kapitalanlagen - Auf- und Verkauf von bestehenden Unternehmen und Vermögenswerten von Unternehmen, Fusionen und Übernahmen einiger Unternehmen durch andere durch Operationen mit Wertpapieren an der Börse werden durchgeführt. Aufgrund der Strategie findet eine unproduktive Umleitung von Kapital statt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Optimierung der aktuellen Ertragslage des Unternehmens, der stabilen Auszahlung hoher Dividenden und nicht auf der Wertsteigerung der Unternehmensaktie.

Alternative ist das wichtigste Unterscheidungsmerkmal der Strategiebildung. Der Prozess der Analyse von Alternativen ist mit der Klassifizierung und Einstufung von Problemen, dem Vergleich der tatsächlichen Daten mit den Prognoseindikatoren, der Auswahl der wichtigsten Faktoren und Bedingungen für die Lösung der Aufgaben verbunden. Der berühmteste Methoden der Analyse von Alternativen sind: Situationsanalyse; STEP-Analyse; SWOT-Analyse; GAP-Analyse.

Die Technik der Situationsanalyse basiert auf einer konsequenten Betrachtung der Elemente des externen und internen Umfelds und der Einschätzung ihrer Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Die STEP-Analyse zielt darauf ab, signifikante Veränderungen und neue Trends im externen Umfeld zu bewerten und deren Bedeutung für das Unternehmen zu bestimmen.

Die Essenz der SWOT-Analysetechnik besteht darin, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten und sie mit den Chancen und Risiken des Marktes in Beziehung zu setzen. Die Analyse erfolgt in fünf Funktionsbereichen – Marketing, Finanzen, Produktion, Personal, Organisationskultur und Image.

Die GAP-Analyse ist eine Analyse der strategischen „Lücke“, mit der Sie die Diskrepanz zwischen dem Gewünschten und dem Wirklichen in den Aktivitäten des Unternehmens feststellen können.

Die Wahl der Methode hängt von der Phase des Lebenszyklus des Unternehmens, den Merkmalen des internen und externen Umfelds, dem Zeitraum, für den die Strategie entwickelt wird, usw. ab.

In den Plänen des Unternehmens werden Strategien für die Produktion und den Verkauf von Produkten, Logistik, Arbeit und Personal, Produktionskosten, Finanzen, Investitionen und soziale Entwicklung festgelegt.

Russische Firmen meistern erfolgreich die Erfahrungen westlicher Unternehmen im Bereich der strategischen Planung. 2008 zwei Russische Unternehmen– UralSib Corporation und Life Financial Group – gehörten zu den besten strategisch orientierten Unternehmen der Welt und wurden in die Balanced Scorecard Hall of Fame aufgenommen, zu der solche „Meister“ des Weltgeschäfts wie Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens und HSBC gehören , LG Philips.

Durch die Art der Interaktion mit der äußeren Umgebung Es gibt zwei Gruppen von Wettbewerbsstrategien: defensiv und offensiv.

Wettbewerbsstrategien des Unternehmens können in zwei Gruppen eingeteilt werden: defensiv und offensiv.

Abwehrstrategien spiegeln die Reaktion des Unternehmens auf die Handlungen der Wettbewerber und indirekt auf die Bedürfnisse und das Verhalten der Verbraucher wider.

Offensive Strategien erfordern in der Regel Kreditinvestitionen und sind daher eher für Unternehmen geeignet, die über ein ausreichend hohes finanzielles Potenzial und qualifiziertes Personal verfügen. Offensive Strategien sind in der Regel Wachstumsstrategien.

Funktionale Strategie des Unternehmens

Funktionsstrategien sind Maßnahmenbündel und Programme für einzelne Funktionsbereiche und Abteilungen eines Unternehmens. Sie sind von untergeordneter Bedeutung und im Kern Ressourcenprogramme, die die praktische Umsetzung einer gemeinsamen Grundstrategie sicherstellen. Die Haupttätigkeitsbereiche des Unternehmens sind Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung (F&E), Finanzen, Management. Daher die Hauptkomponenten der funktionalen (ökonomischen) Strategie.

Die Produktionsstrategie konzentriert sich auf Entscheidungen über die erforderlichen Kapazitäten, die Platzierung von Industrieanlagen und die Hauptelemente des Produktionsprozesses. Die F&E-Strategie fasst die wichtigsten Ideen zu einem neuen Produkt zusammen, von der ersten Entwicklung bis zur Markteinführung.

Die Finanzstrategie entwickelt die Regeln für das Verhalten eines Unternehmens am Geld- und Wertpapiermarkt, wählt die bevorzugten Formen und Methoden der Kreditvergabe und den Einsatz von Finanzmitteln aus.

Die Marketingstrategie bestimmt die Handels- und Marketingaktivitäten des Unternehmens, die Faktoren für die Förderung von Waren und Dienstleistungen auf dem Markt.

Die Personalmanagementstrategie ermöglicht die Lösung der Probleme der Steigerung der Attraktivität der Arbeit, der Motivation, der Optimierung von Arbeitsprozessen und der Anzahl der Mitarbeiter.

Es ist wichtig, den Prozess der Bildung wirtschaftlicher Strategien vom Standpunkt der Produktionseffizienz aus zu betrachten.

Unter Marktbedingungen und in Gegenwart eines Wettbewerbsumfelds kann die Steigerung der Produktionseffizienz hauptsächlich im Rahmen solcher Wirtschaftsstrategien durchgeführt werden, die auf die Erzielung langfristiger Gewinne und die Erhöhung der Stabilität der Finanzlage des Unternehmens abzielen und seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum.

Ein Unternehmen kann kurzfristig eine hohe Rentabilität sicherstellen, ohne auf eine Steigerung der Produktionseffizienz zurückzugreifen, und letztlich auf Kosten einer Schwächung seiner Position im Wettbewerb in der Zukunft. Und umgekehrt, um seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum zu sichern, um höhere kumulative Gewinne zu erzielen (über mehrere Jahre, normalerweise von 7 bis 12), anstatt nach momentanen Vorteilen zu suchen, kann ein Unternehmen nur durch Steigerung der Produktionseffizienz weitermachen auf laufender Basis.

Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Produktion, ihrer weiteren Intensivierung erfordern letztlich die technische Modernisierung der Produktion, die Einführung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und eine angemessene Umstrukturierung der Managementsysteme und der Arbeitsorganisation. Und dies wiederum bedeutet eine lange Zeit des Kapitalumschlags, der Kostendeckung und der Erzielung möglicherweise höherer Gewinne, aber über einen relativ langen Zeitraum. Solche Strategien, in deren Rahmen die erweiterte Reproduktion des Kapitals durchgeführt wird, werden wir nennen Strategien erster Art. Die Umsetzung derartiger Strategien ist aber nicht nur mit großen Anfangsinvestitionen verbunden, sondern führt auch zu Veränderungen der Reproduktionsbedingungen des individuellen Kapitals, auf die das Management von Unternehmen entsprechend reagieren muss.

Strategien des zweiten Typs zielen darauf ab, die aktuelle finanzielle Leistung zu optimieren, kurzfristige Gewinne zu maximieren, indem sie die Wirtschaftsstruktur des Unternehmens (sein Vermögen) manövrieren und die Produktpreise künstlich in die Höhe treiben.

Unter Marktbedingungen sind beide Arten von ökonomischen Strategien in der Unternehmensführung miteinander verflochten und ihre Trennung ist eher willkürlich. Daher ist es für die Dynamik der Produktionseffizienz wichtig, das Management eines Unternehmens nicht strikt an die eine oder andere Art von Wirtschaftsstrategien zu halten, sondern erstens an ihre Korrelation in der innerbetrieblichen Führung und zweitens an die Einhaltung der gewählten Strategie mit den Aufgaben, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt zu stärken, und damit mit dieser technologischen Lebensweise, wirtschaftlichen Besonderheiten, jenen komparativen Vorteilen, die ein bestimmtes Unternehmen derzeit hat.

Natürlich kann man im Rahmen jeder Art von Strategie viele davon herausgreifen. verschiedene Sorten entsprechend den wirtschaftlichen und produktionsspezifischen Besonderheiten des Unternehmens. Der erste Strategietyp ist:

Strategie zur Minimierung der Produktionskosten;
eine Strategie zur Erhöhung des Anteils des vom Unternehmen kontrollierten Absatzmarktes („Market Share“-Strategie);
Strategie für innovative F&E-Programmierung.

Bei Minimierung der Produktionskosten Gewinnsteigerungen infolge einer Verringerung der Kosten des vorgeschossenen Kapitals. Die Steigerung der Produktionseffizienz ergibt sich aus einer Senkung der Gesamtarbeitskosten, dem Einsatz produktiverer Produktionsanlagen, sparsameren Arten von Rohstoffen und Materialien, einer Erhöhung der Produktionskonzentration und einer Erhöhung der Serienproduktion von Produkte unter Verwendung von Ausrüstungen mit einer größeren Einheitskapazität (d. h. Erzielung der sogenannten Skaleneffekte der Produktion).

Strategie angestrebt Ausbau des Marktanteils, trägt zur Steigerung der Produktionseffizienz aufgrund eines höheren Anteils der neu geschaffenen Wertschöpfung (bedingt - Nettoprodukte) am Gesamtumsatzvolumen bei, der Wachstumsrate des Unternehmensumsatzes. Das Wachstum des Marktanteils steht in direktem Zusammenhang mit dem Erreichen der Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern. Und dies ist größtenteils auf die Verbesserung der Verbraucherqualitäten, des technischen Niveaus der Produkte und der Qualität des Kundendienstes zurückzuführen, die die Produkte dieses Unternehmens bei der Umsetzung seiner anderen komparativen Vorteile positiv auszeichnen. Die Implementierung dieser Strategie kann auch dazu beitragen, die Produktionseffizienz zu verbessern, indem die Stückkosten für den Verkauf von Produkten gesenkt werden (dh durch Reduzierung von Lagerbeständen, Lagerkosten usw.).

Im Rahmen innovative Programmierung F&E, das sich auf die Schaffung und Produktionsentwicklung von Innovationen konzentriert, wird nicht nur die Schaffung und Implementierung fortschrittlicher Technologien durchgeführt, sondern auch die Entwicklung grundlegend neuer Produkttypen, die von höherer Qualität sind und keine nahen Analoga auf dem Markt haben. Diese Strategie wirkt sich positiv auf die Dynamik der Produktionseffizienz aus, indem sowohl die Kosten gesenkt (Entwicklung neuer Technologien) als auch das Ergebnis gesteigert werden. Um Wettbewerber erfolgreich zu bekämpfen, sind Unternehmen mit hohem wissenschaftlichen und technischen Fortschritt unter Marktbedingungen gezwungen, sich nicht nur an die bestehende Produktstruktur anzupassen, sondern sie oft radikal zu verändern und Märkte für neue Waren und Dienstleistungen zu bilden.

In der realwirtschaftlichen Praxis sind solche Strategien des ersten Typs naturgemäß eng miteinander verflochten. Wenn also die Produktion neuer Produkte zunimmt und ihre Konkurrenten sie beherrschen, muss ein Pionierunternehmen auf diesem Markt, um seinen Marktanteil zu halten oder zu erhöhen, für ein akzeptableres Preisniveau für die Verbraucher sorgen (unter Bedingungen der Wahl), und damit Produktionskosten zu minimieren.

Zu den Strategien des Typs II gehören:

die Strategie, die Produktionskosten zu maximieren (künstlich aufzublähen) und das Wachstum der Produktionskosten auf den Verbraucher zu verlagern (CPM, vom englischen Cost Pass-Along Management),
Simulationsprogrammierung F&E;
Strategie zur Manipulation des "Portfolios der Kapitalanlagen".

Strategie Maximierung der Produktionskosten zielt darauf ab, die Gewinne durch staatliche oder andere Subventionen zu steigern, wenn kein direkter (industrieller) Preiswettbewerb besteht.

Unter dem CPM ein Anstieg der Produktionskosten, zum Beispiel infolge steigender Rohstoff- und Materialpreise, und wiederum bei einer Schwächung des innerindustriellen Wettbewerbs (zum Beispiel bei der Einführung hoher Zölle auf die Einfuhr von Fertigwaren), ist direkt im Produktpreis enthalten, d.h. an den Verbraucher weitergegeben. Unter Bedingungen hoher Inflationsraten und schneller Abschreibung von Investitionen mit langer Amortisationszeit versuchen Unternehmen, die Arten von Ressourcen, deren Preise gestiegen sind, nicht zu ersetzen oder nicht mit der Einführung neuer ressourcensparender Technologien zu beginnen, wenn dies große Kapitalinvestitionen erfordert. Es findet nur eine Anpassung der Verkaufspreise bei gleichbleibender Produktionseffizienz statt.

Bei der F&E-Simulationsprogrammierung wird das wirtschaftliche Ergebnis durch die Aktualisierung der Produktpalette aufgrund „kosmetischer“ Verbesserungen bereits auf dem Markt befindlicher Produkte (Verpackung, Design, Farbe usw.) erzielt. Im Rahmen einer solchen Strategie ist es möglich, kurzfristig Gewinne zu erzielen, aber es ist unwahrscheinlich, dass sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichern kann. Außerdem wird es in diesem Fall keine merklichen Änderungen in der Höhe und Wachstumsrate der Produktionseffizienz geben, da sich das Verhältnis von Kosten und Ergebnissen nicht ändert. Im Wesentlichen ist die F&E-Simulationsprogrammierung eine der Manifestationen der CPM-Strategie, jedoch bereits in Bezug auf eine überwiegend nicht preisliche Wettbewerbsform.

Die Strategie der Manipulation des "Portfolios von Kapitalanlagen", die den Kauf und Verkauf bestehender Unternehmen und Vermögenswerte von Unternehmen, Fusionen und Übernahmen einiger Unternehmen durch andere durch Operationen mit Wertpapieren an der Börse umfasst, wirkt sich negativ auf die Dynamik der Produktionseffizienz aus aufgrund unproduktiver Kapitalumlenkung: technische Modernisierung der Produktionskapazitäten, die Erhöhung der Kapitalinvestitionen in die Entwicklung der Produktion findet nicht statt, und finanzielle Resourcen dienen nur der Umverteilung des bestehenden Produktionsapparates unter den Eigentümern der Produktionsmittel. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Verbesserung der aktuellen Finanzlage des Unternehmens, auf der Erhöhung seiner Fähigkeit, die Bedürfnisse des Teils der Aktionäre zu befriedigen, die in erster Linie daran interessiert sind, hohe Dividenden zu erhalten oder mit Schwankungen des Aktienkurses zu spielen, aber nicht auf lange Sicht langfristige Wertsteigerung der Wertpapiere des Unternehmens .

Die Vorherrschaft jedes Strategietyps wird durch die Wirkung einer Reihe von Faktoren in der Wirtschaftstätigkeit von Unternehmen bestimmt.

Der wichtigste Faktor, der das Verhältnis der beiden Arten von Wirtschaftsstrategien bestimmt, ist der Grad und die Hauptformen Marktwettbewerb. Der sogenannte perfekte Preiswettbewerb von Herstellern innerhalb derselben Branche zwingt die Unternehmensleitung, nach Wegen zu suchen, um die Produktionskosten zu senken, Innovationen umzusetzen, die dazu beitragen. Daher ist ein hohes Maß an innerindustriellem Preiswettbewerb eine wichtige Voraussetzung für die Verbesserung der Produktionseffizienz und die Diversifizierung der Wirtschaftstätigkeit.

Unter bestimmten Umständen, die die Bedingungen des innerindustriellen Wettbewerbs verzerren (hohe Inflation oder Importhemmnisse, Besonderheiten der Steuerpolitik usw.), können Unternehmen jedoch einen anderen Weg der Diversifizierung bevorzugen: den Verkauf oder Erwerb bestehender Unternehmen und Produktionskapazitäten in andere Industrien, anstatt neue Produkte zu schaffen.

Ein weiterer wichtiger Faktor, der die Dominanz der einen oder anderen Art von Wirtschaftsstrategien bestimmt, ist das Verhältnis der Wachstumsrate der Arbeitskosten und des aktiven Teils des Anlagekapitals, das die menschliche Arbeit direkt ersetzt. Dieses Verhältnis bestimmt weitgehend, inwieweit das Unternehmen die Mechanisierung und Automatisierung der Produktion durchführt und neue arbeitssparende Geräte und Technologien einführt. Wenn ein Lohn schneller ansteigt als der Wert des aktiven Teils des Anlagekapitals, dann haben Verwaltungsgesellschaften mehr Anreize, Investitionen zu erhöhen neue Technologie und Technologie, da dies zu einem insgesamt niedrigeren Produktionskostenniveau führt.

Der Zeitfaktor ist von großer Bedeutung für den Prozess der Bildung wirtschaftlicher Strategien unter Marktbedingungen. Angesichts der relativ langen Periode des Anlagekapitalumsatzes, der Existenz einer erheblichen Verzögerung bei der Erzielung von Gewinnen aus Investitionen in Produktionsanlagen und der Entwicklung neuer Produkte und Technologien impliziert die Dominanz von Strategien des ersten Typs zusätzlich zu einer geringen Inflation, eine gewisse Stabilität der Wirtschaftslage, ein relativ geringes Risiko bei Neuinvestitionen.

Ein Anstieg der Inflationsrate kann Unternehmen dazu zwingen, Investitionen in die Entwicklung und Umsetzung von Großprojekten zur Umstrukturierung des Produktionsapparats abzulehnen, da der reale Gewinn, der in einigen Jahren erzielt werden kann, erheblich verringert wird. Daher der Wunsch der Unternehmen, in Projekte zu investieren, die sich schnell auszahlen, sogar zu Lasten der Steigerung der Produktionseffizienz oder sogar, um Mittel aus der produktiven Nutzung zu entziehen. Andererseits macht die Abwertung der Wertpapiere von Unternehmen im Verhältnis zu ihrem Vermögen oder das künstliche Aufblähen des Aktienkurses an der Börse im Vergleich zum realen Wert des Vermögens das Geschäft auf dem fiktiven Kapitalmarkt viel rentabler (in Bezug auf die Strommaximierung). finanzielle Ergebnisse). kommerzielle Aktivitäten), anstatt bestehende Unternehmen zu erwerben oder neue zu gründen.

Im Zusammenhang mit diesem Faktor kann das Verhältnis der beiden Arten von Wirtschaftsstrategien in gewissem Umfang auch durch die Vermögensstruktur der Unternehmen beeinflusst werden. So kann ein hoher Eigenkapitalanteil am Vermögen eines Unternehmens Manager objektiv dazu zwingen, sich auf Strategien des zweiten Typs zu konzentrieren, um kurzfristige Gewinne zu erzielen. Auch hier gibt es einen signifikanten Einfluss Wirtschaftspolitik Regierung, die Wirksamkeit staatlicher Regulierung des Marktes.

BEI modernen Bedingungen Bedeutung hat staatliche Anreize für die Umstrukturierung der Industrie, sorgt für einen intensiven intersektoralen Überfluss von Arbeit und Kapital, die überwiegende Entwicklung der neuesten Industrien (Industriepolitik mit der Zuordnung von vorrangigen Sektoren).

Für eine wirkliche Steigerung der Produktionseffizienz reicht das Interesse der Unternehmensleitung, in die erweiterte Reproduktion des Anlagekapitals zu investieren und sich auf Strategien des ersten Typs zu konzentrieren, nicht aus, ebenso wie es nicht ausreicht, nur Ausrüstung zu kaufen, um die zu erhalten Endprodukt. Dazu ist es auch notwendig, den Prozess der Einführung und Nutzung von Produktionsmitteln zu organisieren, und das Niveau und die Dynamik der Produktionseffizienz hängen von der Qualität der innerbetrieblichen Planung, von Managementsystemen und -strukturen, Organisationsformen und Anreizen ab Arbeit. Die Entwicklung und Verbesserung der innerbetrieblichen Planung hängt wiederum davon ab, welche Art von Wirtschaftsstrategien vorherrscht. Mit der Dominanz von Strategien des ersten Typs wird die Entwicklung intensiver durchgeführt, sie erfordert die Einbeziehung einer zunehmenden Menge an Ressourcen (vor allem Humanressourcen), und mit der Dominanz von Strategien des zweiten Typs erfolgt die Entwicklung mit einem höheren Tempo ein langsameres Tempo.

Entwicklungsstadien der Wirtschaftsstrategie des Unternehmens

Jedes Unternehmen muss unabhängig vom Umfang seiner Aktivitäten und dem Produktionsumfang seine Aktivitäten planen. Planung - es ist der Prozess, Ziele zu formulieren, Prioritäten, Mittel und Methoden zu ihrer Erreichung zu bestimmen. Der Planungsprozess umfasst mehrere Bereiche. Es beginnt mit der Definition der Mission des Unternehmens und der Ziele seines Funktionierens unter Berücksichtigung der Analyse des externen Umfelds und der Ressourcenversorgung, dann werden langfristige Prognosen entwickelt, die als Grundlage für die Auswahl wirtschaftlicher Strategien dienen. Kurzfristige wirtschaftliche Strategien wiederum werden in den Plänen des Unternehmens in verschiedenen Tätigkeitsbereichen festgelegt: Marketing, Produktion, Finanzen usw.

Die strategische Planung konzentriert sich auf die höchste Managementebene und zielt darauf ab, die Entwicklungstrends verschiedener Aspekte des Unternehmens, die Berechnung und Auswahl der meisten zu bestimmen Bevorzugte Umstände seine Aktivitäten. Kennzeichen Strategische Planung ist seine Flexibilität durch Mobilität geplante Horizonte, diese. Zeitspannen, für die eine vorausschauende Politik entwickelt wird. Zur Bestimmung des Planungshorizonts werden verschiedene Kriterien herangezogen: Lebenszyklus Produkt; ein Zyklus grundlegender Veränderungen in der Nachfrage nach Fertigprodukten; der Zeitraum, der für die Umsetzung strategischer Ziele erforderlich ist, und so weiter. Der geplante Horizont hängt von der Größe des Unternehmens, seiner Größe ab.

Als eines der Instrumente der strategischen Planung hat die Praxis der Erstellung gezielter Produktions- und Marketingprogramme die größte Entwicklung erfahren. Die Ressourcenorientierung besteht in der Entwicklung umfassender Pläne, nach denen alle Arten von Ressourcen darauf ausgerichtet sind, die endgültigen Ziele zu erreichen, die zum langfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen. Dabei kommt die Situationsplanung zum Einsatz, bei der dem Management des Unternehmens mehrere Optionen für einen Plan zur strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Diese Pläne zeichnen sich durch unterschiedliche Prioritäten in der Ressourcenallokation und ein ungleiches Verhältnis von Risiko und garantierten Leistungen aus.

Analyse der äußeren Umgebung

Verfolgen strategische Planung, muss das Unternehmen immer den Einfluss des externen Umfelds berücksichtigen. Die Analyse des externen Umfelds gibt dem Unternehmen Zeit, Chancen zu antizipieren, für Eventualitäten zu planen, ein Frühwarnsystem für mögliche Bedrohungen zu entwickeln und Strategien zu entwickeln, die vergangene Bedrohungen in profitable Chancen verwandeln können. Gefahren und Chancen, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, werden üblicherweise in sieben Bereiche unterteilt: Wirtschaft, Politik, Markt, Technologie, Wettbewerb, internationale Position und soziales Verhalten (Abb. 2).

Reis. 2. Umweltfaktoren

Eine Analyse der Umfeldfaktoren, ein richtiges und vollständiges Verständnis der Stärken und Schwächen des Unternehmens ermöglichen eine Umsatzprognose, die die Grundlage aller unternehmensinternen Planungen ist.

Die grundlegende (Haupt-)Strategie des Unternehmens sollte durch die Entwicklung funktionaler Strategien unterstützt werden. Funktionale Strategien werden von den relevanten Abteilungen des Unternehmens entsprechend ihrer Tätigkeitsbereiche (Marketing, Finanzen, Produktion etc.)

Es gibt folgende Arten von funktionalen Strategien:

1. Marketingstrategie;

2. Finanzstrategie;

3. innovative Strategie;

4. Produktionsstrategie;

5. Sozialstrategie;

6. Strategie für organisatorische Veränderungen;

7. Umweltstrategie;

1 . Im Prozess der Begründung und Entwicklung Vermarktungsstrategie Unternehmen lösen drei zusammenhängende Aufgaben:

A) Entwicklung einer Reihe von Marketingaktivitäten (Entwicklung neuer Produkte, Diversifizierung der Produktion, Überwindung von Markteintrittsbarrieren usw.)

B) Anpassung der Aktivitäten des Unternehmens an Veränderungen des externen Umfelds (Kontakte mit der Öffentlichkeit, soziale Situation im Land, Marktbedingungen usw.).

C) Sicherstellung der Angemessenheit der Marketingpolitik des Unternehmens an die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden (Änderung des Angebots an produzierten Waren und Dienstleistungen; Kenntnis der Kundenbedürfnisse usw.)

2. Finanzstrategie umfasst die Bildung und Verwendung finanzieller Ressourcen zur Umsetzung der Grundstrategie des Unternehmens.

Es ermöglicht dem Unternehmen, finanzielle Ressourcen auf wirtschaftliche Weise zu schaffen und zu verändern und ihre optimale Verwendung zu bestimmen, um die Ziele des Funktionierens und der Entwicklung des Unternehmens zu erreichen. Finanzen- Dies ist die Quelle, der Ausgangspunkt für die Entwicklung anderer funktionaler Strategien, da die finanziellen Ressourcen eine der wichtigsten Einschränkungen für das Volumen und die Aktivitäten des Unternehmens sind.

3) Innovationsstrategie Das Unternehmen muss den Wettbewerbsstatus der vom Unternehmen hergestellten Produkte verbessern oder aufrechterhalten. Die Analyse moderner Innovationsstrategien ermöglicht es, folgende Innovationstypen zu identifizieren:

A) Innovation von Produkten (Dienstleistungen);

B) Innovation technologische Prozesse oder technologisch

Innovation;

C) organisatorische Innovation;

D) soziale Innovation;

ABER) Innovation von Produkten (Dienstleistungen) ist ein Prozess zur Aktualisierung des Marketingpotenzials des Unternehmens, zur Sicherung des Überlebens des Unternehmens, zur Erweiterung seines Marktanteils und zur Bindung von Kunden.

B) Technische Innovation- Dies ist ein Prozess zur Aktualisierung des Produktionspotenzials eines Unternehmens, der darauf abzielt, die Arbeitsproduktivität zu steigern und Ressourcen zu sparen.

B) Organisatorische Innovation ist ein Prozess zur Verbesserung der Organisation und des Managements des Unternehmens.

G ) Soziale Innovation ist ein Prozess zur Verbesserung der sozialen Sphäre eines Unternehmens, der das Personal für die Umsetzung der Unternehmensstrategie mobilisiert und die Chancen des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt erweitert.

4) Produktionsstrategie des Unternehmens verbunden mit der Entwicklung und Umsetzung der Hauptrichtungen seiner Aktivitäten im Bereich der Produktion. Herstellungsverfahren- die stabilste Art der praktischen Tätigkeit, und bei Instabilität im Produktionsbereich fallen die Erschütterungen im Unternehmen am stärksten aus. Die Produktionstätigkeit ist die Hauptfunktion des Unternehmens, hier entsteht ein Produkt, dessen Verkauf einen Gewinn bringt.

Die Hauptelemente der Produktionsstrategie sind in (Abb. 3) dargestellt.

Die Produktionsstrategie wird erfolgreich umgesetzt, wenn drei Hauptprobleme erfolgreich gelöst werden:

1. Beherrschung einer neuen Technologie in relativ kurzer Zeit;

2. Effektive Nutzung neuer Technologien für die Produktion von Waren und Dienstleistungen in Übereinstimmung mit den Marktanforderungen;

3. Kontinuierliche Optimierung der Anwendung neuer technologischer Verfahren in der Produktion.

5) Soziale Strategie.

Modernes Unternehmen agiert in einem Umfeld ständig steigender Anforderungen an Mitarbeiter und Geschäftspartner (Kreditoren, Lieferanten, Käufer etc.). In diesem Zusammenhang ist das Thema wie das Unternehmen auf Schadensfälle reagieren und diese bei gewinnorientierten wirtschaftlichen Aktivitäten berücksichtigen soll.

Im Algemeinen Sozialstrategie des Unternehmens verbunden mit der Begründung und Entwicklung eines Maßnahmenprogramms zur Gewährleistung des normalen Ablaufs des Reproduktionsprozesses der Belegschaft im Unternehmen und der Aufrechterhaltung eines günstigen Mikroklimas im Team.

Die Umsetzung solcher Programme trägt zur Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer bei und wirkt sich daher positiv auf den Ablauf des Produktionsprozesses aus.

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