انجام تحلیل استراتژیک نقش تحلیل استراتژیک در تدوین استراتژی در یک سازمان

تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل مراحل زیر است: تجزیه و تحلیل ماموریت و اهداف. تجزیه و تحلیل محیط داخلی؛ تجزیه و تحلیل محیط خارجی؛ تجزیه و تحلیل محیط به عنوان یک کل مرحله اول تحلیل استراتژیک است تجزیه و تحلیل ماموریت و اهداف، سه مورد بعدی مطالعه محیط شرکت است. ترتیب تحلیل محیط داخلی یا خارجی اهمیت اساسی زیادی ندارد. با این حال، شما باید به طور همزمان یک مسیر تکراری را دنبال کنید: تجزیه و تحلیل تعدادی از جنبه های محیط داخلی مستلزم روی آوردن به محیط خارجی است و با مطالعه برخی از جنبه های محیط خارجی، لازم است به سمت داخلی روی آورید. و غیره. با این حال، تجربه نشان می دهد که شروع از شرکت موثرتر است، یعنی. محیط داخلی و سپس با محیط اطراف آن آشنا شود. سپس حجم اطلاعات پردازش شده به شدت محدود می شود. روی میز 1. ویژگی های مراحل تحلیل استراتژیک ارائه شده است.

در مرحله دوم - تجزیه و تحلیل محیط داخلیامتیاز نمایش داده می شود پتانسیل استراتژیک در چارچوب هدف تعیین شده: تا چه حد شرکت الزامات هدف را از نظر کمیت و کیفیت منابع، وضعیت عملکردها و پروژه ها برآورده می کند. اینجا استراتژیکهفتم قدرت l به عنوان مجموعه ای از منابع و قابلیت های یک شرکت در نظر گرفته می شود که شاخص های مورد انتظار (پیش بینی) توسعه آن را تحت سناریوهای مختلف محیط داخلی و خارجی تعیین می کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی شامل: تجزیه و تحلیل اثربخشی فرآیندهای کسب و کار. ارزیابی ارزش شرکت؛ تجزیه و تحلیل شاخص های استراتژیک ما پتانسیل های واقعی و هنجاری را تجزیه و تحلیل می کنیم (یا اگر مزیت های رقابتی خود را ارزیابی می کنیم خود را با رقیب اصلی مقایسه می کنیم). در پایان تجزیه و تحلیل، تصویر واضح تر می شود قویو ضعیفطرفین شرکت نقاط قوت- این عوامل کلیدی ممکن برای موفقیت استراتژیک . موفقیت استراتژیکاین عملکرد شرکت است که در یک دوره زمانی طولانی از رقبای خود بهتر عمل می کند.

در مرحله سوم - تجزیه و تحلیل محیطیشرکت، در رابطه با هدف و دامنه فرآیندهای تجاری محصول، ارزیابی می شود آب و هوای استراتژیک یا شرایط استراتژیک ایجاد شده توسط محیط خارجی، یعنی. تخمین زدن فرصت ها و تهدیدها.

تجزیه و تحلیل به هیچ وجه با سه مرحله به پایان نمی رسد. مرحله چهارم است تجزیه و تحلیل محیط به عنوان یک کلپتانسیل مشترک و تحقیقات یا ارزیابی آب و هوا را فراهم می کند موقعیت استراتژیک شرکت ها در فضای دو مختصات. محور افقی مقدار پتانسیل را نشان می دهد و محور عمودی وضعیت آب و هوا (جذابیت شرایط محیطی) را نشان می دهد. حاصلضرب پتانسیل استراتژیک (Pot) و اقلیم (Cl) نتیجه اصلی مرحله تحلیلی - ارزش را می دهد. موقعیت استراتژیک شرکت های (Pos): دیگ x Cl = Pos.

موقعیت استراتژیک یک شرکت فقط یک "توده" ایستا است. قدرت واقعی آن تنها در یک سطح مشخص مشخص می شود فعالیت استراتژیک مدیریت، متخصصان و همه پرسنل. می توان گفت که محصول موقعیت استراتژیک (Pos) و فعالیت استراتژیک (Act) است که باعث می شود نیروی استراتژیک (یا به اصطلاح تعریف کنید موفقیت استراتژیک ) که اغلب نامیده می شود مزیت رقابتی (Kpr): Pos x Act = Kpr.

یک قیاس در اینجا خود را نشان می دهد: حاصل ضرب جرم و شتاب نیرو می دهد. آنسوف این ارزش را "وضعیت رقابتی شرکت" می نامد و به عنوان محصول سطح سرمایه گذاری های استراتژیک، استاندارد استراتژیک (در اصل، کیفیت استراتژی) و استاندارد قابلیت ها (پتانسیل شرکت بسیج شده) محاسبه می شود. با فعالیت مدیریت).

هر مرحله از تحلیل استراتژیک نیاز به حمایت روش شناختی مناسب دارد. جدول 1 متداول ترین مجموعه ابزارها را نشان می دهد - روش ها، مدل ها، نمودارهای چرخه، مفاهیم، ​​نمودارها.

در مرحله اول اول از همه لازم است که درکی سیستماتیک از شرکت در قالب مدل تولید، اقتصادی و مدیریت استراتژیک. سپس لازم است هدف و جایگاه شرکت در سطح اهداف فرعی به تفصیل بیان شود.

هنگام تجزیه و تحلیل محیط در زمینه هر مرحله (ارزیابی پتانسیل، شرایط و موقعیت شرکت)، ترکیب روش ها و مدل های پیشنهادی تحلیل استراتژیک ارائه می شود.

میز 1

ویژگی های مراحل تحلیل استراتژیک در یک شرکت

مراحل	1 - تجزیه و تحلیل ماموریت و اهداف	2 - تجزیه و تحلیل محیط داخلی	3 - تجزیه و تحلیل محیط خارجی	4 - تجزیه و تحلیل محیط به عنوان یک کل
وظایف	شناسایی ماموریت و اهداف توسعه	ارزیابی پتانسیل استراتژیک	ارزیابی اقلیم استراتژیک (شرایط)	ارزیابی موقعیت استراتژیک ارزیابی مزیت رقابتی
ابزار	· مدل سیستم تولیدی و اقتصادی شرکت · مدل سیستم مدیریت استراتژیک · «درخت هدف»	· ZhCIzd · ZhCTov · ZhCTekh · ZhTSOrg; · طرح "BFR" · SHC (BU، SPE). · نمودار پورتر "سودآوری - سهم بازار" · منحنی یادگیری	· LifeCenter · تجزیه و تحلیل "میدان نیروها" · PEST-analysis. مناطق استراتژیک مخاطبین تماس کاتلر · مفهوم رقابت انگیزی. نیروهای پورتر · عوامل کلیدی موفقیت (KSF)	· ماتریس «محصول-بازار» Ansoff · ماتریس BCG · ماتریس DEMK · تجزیه و تحلیل SWOT · ماتریس «خریدار-فروشنده» · ماتریس «ZhTsOtr-KP»
راه حل ها	انتخاب ساختار و ویرایش ماموریت انتخاب (ویرایش) هدف توسعه انتخاب ساختار "درخت هدف"	انتخاب یک گزینه برای ساختار محیط داخلی (پتانسیل) انتخاب روش ها انتخاب یک ارزیابی بالقوه	انتخاب یک گزینه برای ساختار محیط خارجی (شرایط) انتخاب روش ها انتخاب ارزیابی اقلیمی	انتخاب یک گزینه برای ساختار فضای استراتژیک انتخاب روشها; انتخاب یک ارزیابی موقعیت شناسایی استراتژی های موقعیت

افسانه:
ZhCIzd، ZhCTov، ZhCTekh، ZhTsOrg، ZhTsOtr - نمودارهای چرخه عمر محصولات، کالاها، فناوری ها، سازمان ها، صنایع.
BFR - فرآیندهای تجاری محصولات - عملکردها بر اساس مراحل چرخه زندگی - منابع برای انجام عملکردها.
SHC - شناسایی مراکز استراتژیک اقتصادی (واحدهای تجاری، واحدهای تولیدی استراتژیک).
نمودار سودآوری پورتر در مقابل سهم بازار نسبی شرکت.
تجزیه و تحلیل "میدان نیروها" به گفته آنسوف.
تجزیه و تحلیل PEST (STEP) - تجزیه و تحلیل حوزه های محیط کلان: سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری..
مناطق استراتژیک Ansoff: ساختار ریزمحیط یک شرکت، صنعت آن، محیط بلافصل آن به مناطق استراتژیک مدیریت (SZH)، منابع (SZR)، سرمایه گذاری های سرمایه (SZK)، فناوری ها (NWT)، گروه های نفوذ استراتژیک (SGV).
BCG - گروه مشاوره بوستون.
ماتریس DEMK (ماتریس جنرال الکتریک-مک کینزی) "وضعیت رقابتی شرکت - جذابیت بازار" را تجزیه و تحلیل می کند.
KP - مزایای رقابتی.

در اینجا باید به ویژگی های استفاده از روش SWOT توجه کنید که حجم زیادی از کار را در تشخیص موقعیت شرکت خلاصه می کند. معمولاً ترتیب زیر پیشنهاد می‌شود: نقاط قوت (S)، نقاط ضعف (W)، فرصت‌ها برای حرکت به سمت هدف (O)، تهدیدهای محیط (T) شناسایی می‌شوند، نقاط قوت و فرصت‌ها برای شکل‌گیری استراتژی‌های توسعه هماهنگ می‌شوند.

منطقی تر است که این عملیات بر اساس مفهوم عوامل موفقیت کلیدی (KSF) انجام شود. CFUهای شناسایی شده در بازار صنعت با نقاط قوت و ضعف شرکت مقایسه می شوند و تنها پس از آن مشخص می شود که کدام پارامترهای پتانسیل استراتژیک در واقع قوی یا ضعیف هستند. در مرحله بعد، نتیجه گیری بر اساس مقایسه با فرصت ها و تهدیدهای ناشی از خارج روشن می شود.

کل فرآیند فناورانه مدیریت استراتژیک توسعه یک شرکت، از جمله تجزیه و تحلیل استراتژیک، در شکل 3 ارائه شده است.

بدین ترتیب، مرحله تحلیل استراتژیک،از جمله توسعه ماموریت و اهداف، ارزیابی پتانسیل استراتژیک، اقلیم (شرایط)، موقعیت و مزیت رقابتی شرکت، مهمترین عنصر است. فرآیند تکنولوژیکیمدیریت استراتژیک توسعه شرکت

صحنه انتخاب استراتژی توسعهشامل تهیه جایگزین و فهرستی از راهبردهای اساسی (مرجع)، و همچنین انتخاب و اتخاذ یک هدف ترجیحی (معمولاً ترکیبی از انواع و سطوح مختلف وظایف).

صحنه اجرای استراتژی هااقدامات سازمانی را برای اجرای استراتژی انتخاب شده ارائه می دهد: توسعه یک پروژه و طرح، بازسازی، کنترل (نظارت) فرآیند تحلیلی، اجرای تصمیمات.

مزیت رقابتی تنها به موقعیت یک شرکت بستگی ندارد. تنها با فعالیت مناسب مدیریت، متخصصان عملکردی و تمامی پرسنل می توان آن را یک نیروی واقعی و محرکه دانست. این فعالیت با اراده و تعهد مدیریت و کارکنان، کیفیت مسیرهای توسعه انتخاب شده و اجرا شده، سطح بسیج پتانسیل مشخص می شود. توانایی جذب سرمایه گذاری، روش ها، فرهنگ تغییر، پاسخ مناسب به تغییرات در وضعیت. سرعت (تمپو) سازگاری با تغییرات.

مهمترین جنبه فعالیت توسعه، کیفیت استراتژی در حال اجراست. به عنوان محصول فعالیت، یک استراتژی دارای ویژگی های مصرف کننده است که با اهداف توسعه، مأموریت و هدف شرکت، جهت گیری های ارزشی مدیریت و کارکنان، قابلیت های بیرونی و داخلی و عمق نفوذ به وضعیت فعلی مطابقت دارد.

یک استراتژی با کیفیت بالا مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کند و شدت فعالیت های شرکت را افزایش می دهد.

برنج. 4.1. V

تحلیل استراتژیک شرکت فرآیند شناسایی مفاهیم کلیدی حیاتی در محیط های خارجی و داخلی است که می تواند بر توانایی یک شرکت برای دستیابی به اهدافش در کوتاه مدت و بلند مدت تأثیر بگذارد.

تحلیل استراتژیک به عنوان یک فرآیند ارتباط تنگاتنگی با چرخه حیات استراتژی دارد و مراحل آن (تحلیل ایده، تحلیل محیطی، تحلیل اجرا، تحلیل نوسازی، تجزیه و تحلیل تجربه) یک حلقه بسته ایجاد می کند و بنابراین تحلیل به عنوان فرآیندی تلقی می شود که هرگز متوقف نمی شود. .

اهداف تحلیل استراتژیک محیطی:

o شناسایی و ارزیابی پتانسیل استراتژیک.

o ارزیابی جذابیت بازار؛

o شفاف سازی موقعیت استراتژیک شرکت. منطق مطالعه محیط سازمانی به شرح زیر است:

الف) تعیین عوامل محیط کلان، خرد و داخلی که بر شرکت تأثیر می گذارد و در دوره استراتژیک بر آن تأثیر می گذارد.

ب) این عوامل حداکثر اطلاعات را دریافت می کنند.

ج) ارزیابی اطلاعات دریافتی در مورد هر یک از عوامل محیطی در شرکت و پیش بینی میزان تأثیر احتمالی.

د) شناسایی فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی و نقاط قوت و ضعف محیط داخلی.

ه) تحلیل استراتژیک و شناسایی راهبردهای جایگزین.

یکی از رویکردهای منطقی برای تحلیل محیطی در شکل 1 نشان داده شده است. 4.1.

بنابراین، تجزیه و تحلیل محیط سازمانی باید مجموعه ای از عوامل را پوشش دهد که بر شرکت تأثیر می گذارد و به طور قابل توجهی بر قابلیت های شرکت، چشم اندازها و استراتژی آن تأثیر می گذارد.

تحلیل فرصت ها و تهدیدها

برای بقای موفقیت آمیز در بلندمدت، یک شرکت باید بتواند پیش بینی کند که چه مشکلاتی ممکن است در مسیرش در آینده ایجاد شود و چه فرصت های جدیدی ممکن است برای آن باز شود. بنابراین، مدیریت استراتژیک هنگام مطالعه محیط بیرونی، بر این تمرکز می کند که دریابد محیط خارجی با چه تهدیدها و چه فرصت هایی مملو است. اما برای رویارویی موفقیت آمیز با تهدیدها و استفاده مؤثر از فرصت ها، تنها دانستن آنها به هیچ وجه کافی نیست. می توان از یک تهدید آگاه بود، اما قادر به مقابله با آن نبود و در نتیجه شکست خورد. همچنین می‌توان از فرصت‌های جدیدی که در حال باز شدن هستند، اما پتانسیل استفاده از آن‌ها را ندارند و در نتیجه نمی‌توان از آنها بهره‌مند شد، آگاه شد. نقاط قوت و ضعف محیط داخلی یک بنگاه اقتصادی، به اندازه تهدیدها و فرصت ها، شرایط را برای موفقیت تعیین می کند. بنابراین، مدیریت استراتژیک هنگام تجزیه و تحلیل محیط داخلی، باید نشان دهد که تک تک اجزای بنگاه و شرکت در کل دارای چه نقاط قوت و ضعفی هستند.

بنابراین، تجزیه و تحلیل محیطی، همانطور که در مدیریت استراتژیک انجام می شود، با هدف شناسایی تهدیدها و فرصت هایی است که ممکن است در محیط خارجی در رابطه با شرکت ایجاد شود، و نقاط قوت و ضعفی که شرکت در اختیار دارد. برای حل این مشکل است که روش های خاصی برای تحلیل محیطی ایجاد شده و در مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی ارزیابی وضعیت و چشم انداز توسعه مهمترین آنها از دیدگاه شرکت، موضوعات و عوامل است. محیط: صنایع، بازارها، تامین کنندگان و مجموعه ای از عوامل محیطی جهانی که شرکت نمی تواند مستقیماً بر آنها تأثیر بگذارد.

پس از تجزیه و تحلیل محیط خارجی و به دست آوردن داده‌هایی در مورد عواملی که تهدید می‌کنند یا فرصت‌های جدیدی را فراهم می‌کنند، مدیریت باید ارزیابی کند که آیا شرکت از قدرت داخلی برای استفاده از فرصت‌ها برخوردار است و چه ضعف‌های داخلی ممکن است مشکلات آتی مرتبط با تهدیدهای خارجی را پیچیده کند.

روشی که برای تشخیص مشکلات داخلی استفاده می شود، نظرسنجی مدیریت نامیده می شود. نظرسنجی مدیریت یک ارزیابی روش شناختی از حوزه های عملکردی یک شرکت است که برای شناسایی نقاط قوت و ضعف استراتژیک آن طراحی شده است. نظرسنجی مدیریت شامل پنج عملکرد است - بازاریابی، مالی، تولید، منابع انسانی و فرهنگ و تصویر سازمان.

روش های زیادی برای تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی یک شرکت وجود دارد که به ما امکان می دهد فرصت ها و تهدیدها را شناسایی کنیم؛ بیایید به برخی از آنها نگاه کنیم.

تجزیه و تحلیل SWOT.برای به دست آوردن یک ارزیابی واضح از نقاط قوت شرکت و وضعیت بازار، یک تحلیل SWOT وجود دارد.

تجزیه و تحلیل SWOT - این تعیین نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط نزدیک آن (محیط خارجی) است:

نقاط قوت - مزایای شرکت؛

نقاط ضعف - کاستی های شرکت؛

فرصت ها - عوامل محیط خارجی که استفاده از آنها مزایایی را برای شرکت در بازار ایجاد می کند.

تهدیدها عواملی هستند که به طور بالقوه می توانند موقعیت یک شرکت را در بازار بدتر کنند.

استفاده گسترده و توسعه تحلیل SWOT با دلایل زیر توضیح داده می شود: مدیریت استراتژیک با حجم زیادی از اطلاعات مرتبط است که باید جمع آوری، پردازش، تجزیه و تحلیل، استفاده شود و بنابراین نیاز به جستجو، توسعه و به کارگیری روش هایی برای آن وجود دارد. سازماندهی چنین کاری

تجزیه و تحلیل SWOT یک فرم منحصر به فرد است. این شامل اطلاعات قطعی برای تصمیم گیری مدیریت نیست، اما این امکان را فراهم می کند که فرآیند تفکر را از طریق تمام اطلاعات موجود با استفاده از نظرات و ارزیابی های خود ساده کنید. برای هر رهبر یا مدیر شغل محور، این تمرین مفیدی است که هر کسی که از تجزیه و تحلیل SWOT استفاده می کند نیاز دارد که بلندمدت فکر کند. تجزیه و تحلیل SWOT به شما امکان می دهد یک لیست کلی از استراتژی های سازمانی را با در نظر گرفتن ویژگی های آنها ایجاد کنید: با توجه به محتوای استراتژی انطباق (تشکیل تأثیر بر) محیط (شکل 4.2).

برنج. 4.2. V

تجزیه و تحلیل SWOT به عنوان ابزاری برای ارزیابی محیط عملیاتی یک شرکت، از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول آن با هدف مطالعه فرصت های خارجی ( نکات مثبت) و تهدیداتی (جنبه های منفی) که ممکن است در حال و آینده برای شرکت ایجاد شود. اینجاست که جایگزین های استراتژیک شناسایی می شوند. بخش دوم مربوط به بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت است. در اینجا پتانسیل شرکت ارزیابی می شود. به عبارت دیگر، تجزیه و تحلیل SWOT امکان مطالعه جامع وضعیت خارجی و داخلی یک واحد اقتصادی را فراهم می کند.

برای انجام تحلیل SWOT باید:

1) تعیین جهت اصلی توسعه شرکت (ماموریت آن).

2) نیروها را بسنجید و وضعیت بازار را ارزیابی کنید تا بفهمید آیا می توان در جهت مشخص شده حرکت کرد و بهترین روش انجام این کار چیست.

3) با در نظر گرفتن قابلیت های واقعی آن (تعیین اهداف استراتژیک شرکت) اهدافی را برای شرکت تعیین کنید.

انجام تجزیه و تحلیل SWOT به پر کردن ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT منجر می شود. لازم است نقاط قوت و ضعف بنگاه اقتصادی و همچنین فرصت ها و تهدیدهای بازار را در زمینه های مناسب ماتریس وارد کرد.

نقاط قوت شرکت - چیزی که شرکت در آن موفق بوده است یا ویژگی هایی که فرصت های اضافی را فراهم می کند. قدرت ممکن است در تجربه موجود، دسترسی به منابع منحصر به فرد، در دسترس بودن تکنولوژی پیشرفته و تجهیزات مدرن، پرسنل بسیار ماهر، کیفیت بالای محصولات، شناخت برند و غیره باشد.

نقاط ضعف شرکت - این عدم وجود چیزی مهم برای عملکرد شرکت یا چیزی است که هنوز در مقایسه با سایر شرکت ها امکان پذیر نیست و شرکت را در وضعیت نامساعدی قرار می دهد. نمونه هایی از نقاط ضعف شامل محدوده بسیار محدود محصولات تولید شده، شهرت ضعیف شرکت در بازار، عدم تامین مالی، سطح پایین خدمات و غیره است.

فرصت بازار شرایط مساعدی هستند که یک شرکت می تواند از آنها برای کسب مزیت استفاده کند. نمونه هایی از فرصت های بازار عبارتند از وخامت موقعیت رقبا، افزایش شدید تقاضا، ظهور فناوری های جدید تولید، افزایش سطح درآمد و غیره. لازم به ذکر است که فرصت ها از دیدگاه تحلیل SWOT همه فرصت هایی نیستند که در بازار وجود دارد، اما فقط آنهایی که می توان از آنها استفاده کرد.

تهدیدات بازار - رویدادهایی که وقوع آنها ممکن است بر شرکت تأثیر منفی بگذارد. نمونه هایی از تهدیدات بازار: ورود رقبای جدید به بازار، افزایش مالیات، تغییر ذائقه مصرف کنندگان، کاهش نرخ تولد و غیره.

همین عامل می تواند هم تهدید و هم فرصت برای شرکت های مختلف باشد.

تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل انجام می شود.

مرحله 1. تعیین نقاط قوت و ضعف شرکت

برای تعیین نقاط قوت و ضعف یک شرکت، لازم است:

o تهیه فهرستی از پارامترهایی که توسط آن شرکت ارزیابی می شود.

o برای هر پارامتر مشخص کنید که چیست نقطه قوتشرکت ها، و چه چیزی - ضعیف؛

o از کل لیست، مهمترین نقاط قوت و ضعف شرکت را انتخاب کنید و آنها را در ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT وارد کنید.

برای ارزیابی یک شرکت می توانید از پارامترهای زیر استفاده کنید:

سازمان (سطح صلاحیت کارکنان، علاقه آنها به توسعه شرکت، وجود تعامل بین بخش های شرکت و غیره قابل ارزیابی است).

تولید (ظرفیت تولید، کیفیت و درجه فرسودگی تجهیزات، کیفیت کالاهای تولید شده، در دسترس بودن پتنت ها و مجوزها (در صورت لزوم)، هزینه تولید، قابلیت اطمینان کانال های تامین مواد اولیه، مواد و غیره ارزیابی می شود).

دارایی، مالیه، سرمایه گذاری (هزینه های تولید، در دسترس بودن سرمایه، نرخ گردش سرمایه، ثبات مالی شرکت، سودآوری کسب و کار و غیره قابل ارزیابی است).

نوآوری (تعداد معرفی محصولات و خدمات جدید در شرکت، میزان تازگی آنها (تغییرات جزئی یا چشمگیر)، دوره بازپرداخت وجوه سرمایه گذاری شده در توسعه محصولات جدید و غیره قابل ارزیابی است).

بازار یابی (در اینجا می توانید کیفیت کالاها/خدمات (چگونه مصرف کنندگان این کیفیت را ارزیابی می کنند)، آگاهی از برند، کامل بودن مجموعه، سطح قیمت، اثربخشی تبلیغات، شهرت شرکت، اثربخشی مدل فروش استفاده شده، محدوده خدمات اضافی ارائه شده را ارزیابی کنید. ، صلاحیت پرسنل خدماتی). جدول 4.1 تکمیل شده است.

جدول 4.1. نمونه ای از تعیین نقاط قوت و ضعف یک شرکت

از کل لیست نقاط قوت و ضعف شرکت، لازم است مهمترین آنها (قوی ترین و ضعیف ترین نقاط) را انتخاب کرده و در سلول های مناسب ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT یادداشت کنید.

مرحله 2. شناسایی فرصت ها و تهدیدهای بازار.

مرحله دوم تحلیل SWOT ارزیابی بازار است. این مرحله به شما امکان می دهد وضعیت خارج از شرکت را ارزیابی کنید - فرصت ها و تهدیدها را ببینید. روش تعیین فرصت ها و تهدیدهای بازار تقریباً مشابه روش تعیین نقاط قوت و ضعف یک شرکت است.

شما می توانید به عنوان مبنا قرار دهید لیست بعدیمولفه های:

- عوامل تقاضا (در اینجا توصیه می شود ظرفیت بازار، نرخ رشد یا انقباض آن، ساختار تقاضا برای محصولات شرکت و غیره را در نظر بگیرید).

- عوامل رقابتی (باید تعداد رقبای اصلی، وجود محصولات جایگزین در بازار، ارتفاع موانع ورود و خروج از بازار، توزیع سهام بازار بین فعالان اصلی بازار و غیره را در نظر گرفت).

- عوامل فروش (توجه به تعداد واسطه ها، وجود شبکه های توزیع، شرایط تامین مواد و قطعات و غیره ضروری است).

- عوامل اقتصادی (نرخ مبادله گریونا (دلار، یورو)، نرخ تورم، تغییرات در سطح درآمد جمعیت، سیاست مالیاتی دولت و غیره در نظر گرفته می شود).

- عوامل سیاسی و حقوقی (سطح ارزیابی می شود ثبات سیاسیدر کشور، سطح سواد حقوقی جمعیت، سطح قانونمندی، سطح فساد دولتی و غیره).

- عوامل علمی و فنی (معمولاً سطح توسعه علم، میزان ورود نوآوری ها (کالاهای جدید، فناوری) به تولید صنعتی، سطح حمایت دولت از توسعه علم و غیره در نظر گرفته می شود).

- عوامل اجتماعی و جمعیتی (باید اندازه، جنسیت و ساختار سنی جمعیت منطقه ای که شرکت در آن فعالیت می کند، میزان تولد و مرگ و میر، سطح اشتغال و غیره را در نظر گرفت).

- عوامل فرهنگی اجتماعی (معمولاً سنت ها و نظام ارزشی جامعه، فرهنگ موجود مصرف کالاها و خدمات، کلیشه های موجود از رفتار مردم و ... مورد توجه قرار می گیرد).

- عوامل طبیعی و محیطی (منطقه آب و هوایی که شرکت در آن فعالیت می کند، وضعیت محیط زیست، نگرش عمومی نسبت به حفاظت از محیط زیست و غیره را در نظر می گیرد).

- عوامل بین المللی (در این میان میزان ثبات در جهان، وجود درگیری های محلی و ... مورد توجه قرار می گیرد).

جدول 4.2. نمونه ای از شناسایی فرصت ها و تهدیدات بازار

لازم است که مهمترین آنها را از کل لیست فرصتها و تهدیدها انتخاب کرده و در سلولهای مناسب ماتریس تحلیل SWOT وارد کنید.

ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT تکمیل شده فهرست کاملی از نقاط قوت و ضعف اصلی شرکت و همچنین مواردی که چشم انداز را برای شرکت و خطراتی که آن را تهدید می کند را نشان می دهد.

مرحله 3. مقایسه نقاط قوت و ضعف شرکت با فرصت ها و تهدیدهای بازار.

شما می توانید رابطه بین عوامل محیطی خارجی و داخلی را که در دسته بندی های تحلیل SWOT تفسیر می شود، با استفاده از یک ماتریس مشخص ردیابی کنید (شکل 4.3).

برنج. 4.3. V

در تقاطع گروه های مؤلفه فردی عوامل، زمینه هایی تشکیل می شود که با ترکیبات خاصی مشخص می شوند؛ آنها باید در آینده در هنگام توسعه استراتژی های یک نوع خاص در نظر گرفته شوند:

حوزه هفتم - مستلزم استراتژی هایی برای حمایت و توسعه نقاط قوت شرکت در جهت تحقق شانس های محیط خارجی است.

Sioux Field - پیش بینی استراتژی برای استفاده از نقاط قوت یک شرکت به منظور کاهش (حذف) یک تهدید.

زمینه Schm - توسعه استراتژی هایی برای غلبه بر نقاط ضعف شرکت به دلیل فرصت های ارائه شده توسط محیط خارجی.

میدان SZ گاهی اوقات "میدان بحران" نامیده می شود زیرا تهدیدهای زیست محیطی را با ضعف شرکت ترکیب می کند.

مقایسه نقاط قوت و ضعف با فرصت ها و تهدیدهای بازار به شما امکان می دهد پاسخ دهید سوالات بعدیمربوط به پیشرفتهای بعدیتجارت (جدول 4.3):

o چگونه می توان از فرصت های نوظهور با استفاده از نقاط قوت شرکت بهره برد؟

o چه نقاط ضعف شرکت می تواند تداخل داشته باشد؟

o از چه نقاط قوتی می توان برای خنثی سازی تهدیدات موجود استفاده کرد؟

o بیشتر از چه تهدیدهایی که ضعف های شرکت را تشدید می کند باید ترسید؟

جدول 4.3. ماتریس آنالیز SWOT

	ممکن ها	تهدیدها
	1. ظهور یک شبکه خرده فروشی جدید	1. ظهور یک رقیب اصلی
نقاط قوت 1. محصولات با کیفیت بالا 2.	1. چگونه از فرصت ها استفاده کنیم سعی کنید با تمرکز بر کیفیت محصولات خود به یکی از تامین کنندگان شبکه جدید تبدیل شوید	2. چگونه می توانیم تهدیدات را کاهش دهیم؟با اطلاع رسانی به مشتریان خود در مورد کیفیت بالای محصولات خود، از تبدیل شدن به یک رقیب جلوگیری کنیم.
نقاط ضعف 1. هزینه بالای تولید 2.	3. چه چیزی ممکن است شما را از استفاده از فرصت ها باز دارد. زنجیره جدید ممکن است از خرید محصولات ما خودداری کند، زیرا قیمت عمده فروشی ما بالاتر از قیمت رقبا است.	4. بزرگترین خطرات برای شرکت رقیبی ظاهر شده است و می تواند محصولات مشابه ما را با قیمت های پایین تری به بازار عرضه کند

با پر کردن این ماتریس می توانید نتیجه را مشاهده کنید:

■ جهت های اصلی توسعه شرکت تعیین شد.

■ مشکلات اصلی شرکت فرموله شده است که برای توسعه موفقیت آمیز تجارت باید هر چه سریعتر حل شود.

شاخص های نهایی تحلیل SWOT در برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی شرکت استفاده می شود.

SNW - تجزیه و تحلیل.تجزیه و تحلیل SNW یک تحلیل SWOT بهبود یافته است:

قوت (قدرت)؛

خنثی (سمت خنثی)؛

ضعف (ضعف).

برخلاف تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت بر اساس ماتریس تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل SNW همچنین پیشنهاد می‌کند که میانگین شرایط بازار ((V) در نظر گرفته شود. رقابت، شرایطی که در آن این شرکت خاص، نسبت به همه رقبای خود، برای همه به جز یک موقعیت کلیدی در وضعیت V باشد و تنها یکی در وضعیت 5 باشد."

برای مونتاژ - تجزیه و تحلیل، یک فرم جدولی نیز پر می شود، که قبل از تمام مراحل آماده سازی ذکر شده در بالا در روش تجزیه و تحلیل SWOT است. در زیر نمونه ای از فرم تجزیه و تحلیل در جدول 4.4 آمده است.

جدول 4.4. ماتریس آنالیز SNW

نام موقعیت استراتژیک	ارزیابی کیفی موقعیت
	قوی (S)	خنثی (N)	ضعیف (W)
استراتژی سازمان
استراتژی های کسب و کار
ساختار سازمانی
محصول به عنوان رقابت
ساختار هزینه
توزیع به عنوان یک سیستم فروش محصول
فناوری اطلاعات
نوآوری به عنوان راهی برای فروش محصولات در بازار
موقعیت های استراتژیک اضافی (با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان)

تکنیک تجزیه و تحلیل STEP اغلب برای تجزیه و تحلیل محیط کلان استفاده می شود. مدت، اصطلاح "گام" به معنای تجزیه و تحلیل محیط کلان، بر اساس مطالعه عوامل اجتماعی، فناوری، اقتصادی و سیاسی است.

دو گزینه اصلی وجود دارد: تجزیه و تحلیل STEP - و PEST. نسخه ای از تحلیل STEP برای کشورهای با اقتصاد توسعه یافته و با ثبات استفاده می شود نظام سیاسی، اولویت ها - با در نظر گرفتن عوامل اجتماعی و فناوری. برای تجزیه و تحلیل محیط کلان در کشورهایی که اقتصاد آنها توسعه نیافته و در حال گذار است، از نوعی تجزیه و تحلیل PEST استفاده می شود که در آن عوامل سیاسی و اقتصادی در اولویت قرار دارند. هنگام انتخاب گزینه اول یا دوم، معیار اولویت در نظر گرفتن گروه های خاصی از عوامل کلان محیطی از نظر قدرت تأثیر احتمالی و پایداری عوامل برای نظارت است.

بدین ترتیب، تجزیه و تحلیل PEST ابزاری است که برای شناسایی جنبه های زیر از محیط خارجی که ممکن است استراتژی یک شرکت را تحت تاثیر قرار دهد طراحی شده است:

o سیاسی (سیاست)؛

o اقتصادی (اقتصادی)؛

o اجتماعی (جامعه)؛

o فناورانه (تکنولوژی).

سیاست به این دلیل مورد مطالعه قرار می گیرد که قدرت را تنظیم می کند، که به نوبه خود محیط شرکت و کسب منابع کلیدی برای فعالیت های آن را تعیین می کند. دلیل اصلی تحصیل در رشته اقتصاد، ایجاد تصویری از توزیع منابع در سطح دولتی است که مهمترین شرط برای فعالیت یک بنگاه اقتصادی است. ترجیحات مصرف کننده کمتر مهم با استفاده از مولفه اجتماعی تجزیه و تحلیل PEST تعیین می شود. آخرین عامل مؤلفه فناوری است. هدف از تحقیق آن شناسایی روندها در نظر گرفته شده است توسعه فن آوریکه اغلب باعث تغییرات و زیان بازار و همچنین ظهور محصولات جدید می شوند.

هنگام انجام تجزیه و تحلیل PEST، مهم است که به تجزیه و تحلیل استراتژیک سیستماتیک از هر یک از چهار مؤلفه مشخص شده نیاز داشته باشید، زیرا همه این مؤلفه ها به طور نزدیک و پیچیده به هم مرتبط هستند.

این نوع تجزیه و تحلیل را می توان با استفاده از فرمت های مختلف انجام داد، اغلب دو گزینه وجود دارد: یک ماتریس ساده کوتیریپول، ظاهرکه در جدول 4.5 و شکل جدولی آنالیز STEP در زیر آمده است (جدول 4.6).

جدول 4.5.

هر کدام از این گزینه ها مزایا و معایبی دارند. انتخاب روش تحلیل بستگی به اهداف تحلیل، میزان آمادگی کارشناسان و تعدادی از عوامل دیگر دارد.

جدول 4.6. فرم جدول برای انجام تجزیه و تحلیل مرحله

تجزیه و تحلیل PEST بر اساس موقعیت های غالب زیر است:

1. تجزیه و تحلیل استراتژیک هر یک از این مؤلفه ها باید با اصول سیستماتیک مطابقت داشته باشد، زیرا در زندگی واقعی همه این مؤلفه ها به طور تنگاتنگ و پیچیده به هم مرتبط هستند. بنابراین تغییر در یکی از مؤلفه‌ها، قاعدتاً باعث تغییر در سایر مؤلفه‌ها می‌شود و چنین تغییراتی می‌تواند هم تهدید و هم فرصت برای شرکت باشد.

2. تجزیه و تحلیل PEST ابزاری برای تجزیه و تحلیل استراتژیک چند جزئی از محیط کلان است و زندگی واقعی گسترده تر، چند وجهی تر است و برای هر شرکتی در محیط خارجی خود مجموعه ای از عوامل وجود دارد که بیشترین تأثیر را بر تجارت خاص آن دارد.

برای انجام تجزیه و تحلیل PEST، یک شرکت باید فهرست کاملی از عوامل تأثیرگذار داشته باشد:

عوامل و روندها در محیط کلان به طور قابل توجهی بر فعالیت های شرکت تأثیر می گذارد.

عواملی که تهدیدهای بالقوه برای فعالیت های شرکت را تشکیل می دهند.

عواملی که توسعه آنها شامل فرصت های جدیدی برای فعالیت های شرکت است.

پس از تهیه جدول تجزیه و تحلیل PEST، تجزیه و تحلیل هر یک از عوامل، تأثیر آن بر وضعیت مالی و فعالیت های تولیدی شرکت انجام شده و اقدامات احتمالی واکنش شرکت برای جلوگیری از تأثیر عوامل منفی و استفاده از فرصت های عوامل مثبت

چنین اقداماتی می تواند باشد:

انجام معاملات مالی که به حفظ قدرت خرید پول کمک می کند.

کاهش ساخت و ساز سرمایه، محدود کردن تحقیق و توسعه با نتایج بلند مدت؛

تحریک، ارائه خدمات و تدارکات همکاری از طریق وام به تامین کنندگان، اجرای معاملات پایاپای.

تشکیل یک ساختار منطقی پرسنل؛

جستجوی زمینه های جدید فعالیت، بیمه لوازم، مشوق ها برای شرکا.

اخذ گواهینامه های بین المللی برای محصولات؛

بهره گیری از مزایای قیمت، کاهش هزینه ها؛

توسعه چندین استراتژی فعالیت جایگزین؛

فروش محصولات نهایی به عنوان جزء، کاهش صادرات.

تکنیک تجزیه و تحلیل STEP، مانند سایر تکنیک های تجزیه و تحلیل محیط کلان که در اینجا ذکر شده است، اگر تجزیه و تحلیل به طور منظم با استفاده از همان قالب انجام شود، بهترین نتایج را به دست می دهد. در این مورد، شاخص هایی از پویایی عوامل و تأثیر آنها بر شرکت ثبت می شود. در نتیجه می توان مدلی به اصطلاح از واکنش یک شرکت خاص به مجموعه ای از عوامل کلان محیطی به دست آورد.

مشخصات محیطی

برای تحلیل محیط می توان از روش تدوین مشخصات آن استفاده کرد. استفاده از این روش برای نمایه سازی جداگانه محیط کلان، محیط نزدیک و محیط داخلی راحت است. با استفاده از روش پروفایل محیطی، می توان اهمیت نسبی عوامل محیطی فردی را برای یک شرکت ارزیابی کرد. روش تعیین مشخصات محیطی به شرح زیر است:

1) عوامل محیطی فردی در جدول مشخصات محیطی ثبت شده است (جدول 4.7).

جدول 4.7.

2) هر یک از عوامل اهمیت / ارزیابی خاص خود را با استفاده از روش ارزیابی تخصصی یا روش دلفی تعیین می کند: (برای صنعت در مقیاس مهم: 3 - بزرگ، 2 - متوسط، 1 - ضعیف؛ تاثیر بر سازمان بر روی مقیاس: 3 - قوی، 2 - متوسط، 1 - ضعیف، 0 - بدون تاثیر؛ جهت تاثیر بر مقیاس: +1 - مثبت، -1 - منفی).

3) سپس هر سه ارزیابی کارشناسی ضرب می شوند و ارزیابی یکپارچه به دست می آید که درجه اهمیت عامل را برای شرکت نشان می دهد. از این ارزیابی، مدیریت می‌تواند به این نتیجه برسد که کدام عوامل محیطی برای شرکت آنها اهمیت نسبی دارند و در نتیجه در تدوین استراتژی مستحق جدی‌ترین توجه هستند و کدام عوامل مستحق توجه کمتری هستند.

روش‌شناسی برای تحلیل تهدیدها و فرصت‌ها در محیط کلان ETOM.

گزینه دیگر برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی با تهیه لیستی از خطرات و فرصت های خارجی برای یک شرکت، روش وزن دهی هر عامل (برای اندازه گیری اهمیت هر عامل برای یک سازمان خاص) ETOM است. مخفف "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" ماتریسی از تهدیدها و فرصت ها در محیط خارجی است. مزیت این تحلیل استفاده از تعداد محدودی از عوامل و رویدادهای شناسایی شده توسط متخصصان است (معمولاً 15). نمونه ای از ماتریس ETOM در جدول 4.8 ارائه شده است.

جدول 4.8.

وزن این ضریب از 5+ (بسیار مثبت) تا 0 (خنثی) تا 5- (بسیار منفی) است. اثر ضریب از 15+ (ضربه قوی، احتمال) تا 0 (بدون ضربه، خنثی) تا 15- (ضربه قوی، خطر جدی) است. تأثیر بر استراتژی شرکت با ضرب وزن عامل در اهمیت به دست می آید. نشانه نتیجه به دست آمده به علامت گذاری تهدیدها یا فرصت ها بستگی دارد.

فرصت های مساعد با قدرت فن آوری شرکت فراهم می شود؛ بزرگترین خطر در رقابت با شرکت های خارجی است.

پس از تجزیه و تحلیل لیست، مدیریت باید نقاط قوت و ضعف شرکت را ارزیابی کند. در عین حال، باید درک کاملی از پتانسیل داخلی و کاستی های شرکت و همچنین مشکلات خارجی داشته باشد.

معرفی. ……………………………………………………………….. ۲ صفحه.

1.فصل اول. اصول کلیو جوهر تحلیل استراتژیک

1.1. مفهوم تحلیل استراتژیک……………………………………… 3 صفحه

2.1مراحل تحلیل استراتژیک……………………………………………………….. 5 ص.

2. فصل دوم. روش های تحلیل استراتژیک

2.1 مفهوم تحلیل STEP و ویژگی های آن………………………… 13 ص.

2.2. مفهوم تحلیل SWOT. ویژگی های اجرای آن………… 17 ص.

نتیجه. …………………………………………………………………….. 25 ص.

فهرست ادبیات استفاده شده ………………………………… 26 ص.

معرفی.

یک ابزار مدرن برای مدیریت توسعه یک سازمان در زمینه تغییرات فزاینده در محیط خارجی و عدم قطعیت مرتبط با آن، روش شناسی مدیریت استراتژیک است. عمل نشان می دهد که آن دسته از سازمان هایی که برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک جامع را انجام می دهند با موفقیت بیشتری عمل می کنند و سودهای قابل توجهی بالاتر از میانگین صنعت کسب می کنند. بسیاری از مدیران با تجربه در برنامه‌ریزی و افراد صرفاً پرانرژی به دلیل پراکنده‌کردن تلاش‌های خود و تلاش برای پوشش هرچه بیشتر بازارها، تولید هرچه بیشتر محصولات مختلف و برآوردن نیازهای گروه‌های مختلف به موفقیت مطلوب دست نمی‌یابند. از مشتریان موفقیت مستلزم تمرکز هدفمند نیروها و استراتژی درست است. هیچ استراتژی واحدی برای همه سازمان ها وجود ندارد. هر سازمانی در نوع خود منحصر به فرد است، بنابراین فرآیند تدوین استراتژی برای هر سازمان متفاوت است، زیرا به موقعیت سازمان در بازار، پویایی توسعه، پتانسیل آن، رفتار رقبا، ویژگی های کالایی که تولید می کند یا خدمات ارائه شده، وضعیت اقتصاد، محیط فرهنگی و غیره بستگی دارد.

ارتباطاین کار با نیاز به توانایی انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک در یک شرکت تعیین می شود.

هدفکار دوره مطالعه تجزیه و تحلیل استراتژیک و توانایی به کارگیری آن در یک شرکت است.

وظایفکار دوره:

1. مفهوم تحلیل استراتژیک را بسط دهید.

2. روش های تحلیل استراتژیک را شرح دهید.

3. روش های انجام تحلیل SWOT و STEP را آشکار کنید.

هدف - شیدروس تحقیق روش های تحلیل استراتژیک هستند.

موضوعتحقیق از ابزارهای مدیریت استراتژیک است.

فصلمن. اصول کلی و جوهره تحلیل استراتژیک

1.1.مفهوم تحلیل استراتژیک.

توسعه یک استراتژی سازمانی با تعریف دستورالعمل های اصلی فعالیت کارآفرینی آغاز می شود، به اصطلاح فلسفه، که در ترکیب با یک ایده انگیزشی، مسیرهای اصلی توسعه شرکت را تعیین می کند و اهداف شرکت را تعیین می کند. یک منبع مهم اطلاعات برای شکل گیری اهداف استراتژیک، اطلاعات مربوط به محیط داخلی و خارجی است که تجزیه و تحلیل آن به ما امکان می دهد واقعیت اهداف تعیین شده را ارزیابی کنیم، تغییرات احتمالی را پیش بینی کنیم و موثرترین استراتژی را برای شرکت انتخاب کنیم. نکته تحلیل استراتژیک این است که اگر پویایی رقابتی صنعت را درک کنید، می توانید به این فکر کنید که چه گام هایی باید بردارید، چه چیزی باید تغییر کند، چگونه از فرصت ها، مزایا و شایستگی های خاص استفاده کنید. یک شرکت می تواند با شرایط متغیر سازگار شود یا با تلاش برای تغییر محیط رقابتی با آنها مقابله کند. اگر شرکتی سعی کند بیشتر از رقبای خود آینده را پیش بینی کند، احتمال زیادی وجود دارد که وضعیت آینده را کنترل کند و رقبا فقط می توانند به آن واکنش نشان دهند. وظیفه تحلیل استراتژیک علاوه بر پیش بینی، شناسایی، توسعه و محافظت از عوامل موفقیت استراتژیک در برابر رقبا است.

جستجوی عوامل موفقیت استراتژیک از دیرباز دغدغه اصلی مدیران بوده است. در این مورد از راه های مختلفی استفاده شد: انواع گزارش ها، سخنرانی ها و حتی خاطرات مدیران شرکت های موفق. یافته های مطالعات موردی که سیستماتیک تر بودند. مطالعات تجربی عوامل موفقیت، تایید شده از مواضع علمی و نظری.

در دهه 1960، تفکر استراتژیک بر هماهنگی و ادغام فعالیت های عملکردی با جهت گیری سیستمی در ذهن متمرکز بود. سپس توجه مدیران به مسائل بازاریابی با تاکید بر بهینه سازی ترکیبات محصول و بازار معطوف شد و در دهه 70 نظریه استراتژی بر اساس مدل سازی تجربه شرکت ("منحنی یادگیری") به منظور تقویت موقعیت های رقابتی شرکت ها ایجاد شد. . رویکرد علمی، جهت گیری هایی مانند به دست آوردن اثر گسترش مقیاس تولید و بهینه سازی محدوده محصول را مطرح کرده است. در دهه 80، دو رویکرد برای شناسایی مزیت‌های رقابتی که موفقیت نهایی را تضمین می‌کنند پدیدار شد - بازارگرایی و منبع‌گرایی. مطابق با اولین پارادایم که توسط متخصصان دانشکده هاروارد ایجاد شده است، موفقیت استراتژیک یک شرکت از یک سو به ساختار صنعتی که در آن فعالیت می کند و از سوی دیگر به استراتژی اساسی انتخاب شده برای شرکت بستگی دارد. یک منطقه تجاری معین جذابیت یک صنعت توسط نیروهای رقابتی فعال در آن مشخص می شود. هرچه رقابت در این صنعت قوی تر باشد، جذابیت آن برای شرکت کمتر است. تحقیقات تجربی نشان داده است که ساختار صنعت در واقع تا حد زیادی موفقیت یک شرکت را تعیین می کند. به نوبه خود، امکانات برای انتخاب یک استراتژی شرکتی اساسی در زمینه هایی مانند مزیت های هزینه روشن، تمایز عملیاتی تولید، و تصرف سریع جایگاه های بازار نهفته است. انتخاب موفقیت آمیز استراتژی توسط مدیران می تواند در تضمین موفقیت شرکت نقش داشته باشد. پارادایم هاروارد به وضوح بازارهای فروش را هدف قرار داده است. این جهت گیری مورد انتقاد شدید قرار گرفته است. به طور کامل عوامل موفقیت را نادیده می گیرد که ممکن است شامل ساختار و فرآیندهای داخلی شرکت، تأمین منابع یا رفتار پرسنلی باشد که مستقیماً در اجرای استراتژی دخیل هستند. منبع گرایی و جنبه های اجتماعی مدیریت در نظر گرفته نمی شود. بنابراین، رویکرد منطقی اقتصادی، مدل های سازمانی، علمی، روانی و اجتماعی رفتار استراتژیک یک شرکت را نادیده می گیرد. انتقاد از یک جهت گیری صرفاً فروش ناگزیر به این واقعیت منجر می شود که جایگاه مهمی در بین عوامل موفقیت یک شرکت به منابع و مدیریت آنها داده می شود. تفاوت اساسی بین رویکرد منابع با این واقعیت مشخص می شود که نیاز به منابع به هیچ وجه مشتق از موقعیت شرکت در بازار نیست، بلکه پتانسیل منابع آن عملکرد موفق آن را در بازار تعیین می کند. رویکرد منابع بر این حقیقت بدیهی استوار است که هر بنگاه دارای منابع متنوعی است که می‌تواند از میان بازار عوامل تولید انتخاب کرده و متناسب با قابلیت‌های خود ترکیب کند. این یکی از نقاط قوت رویکرد منابع است. اگر یک شرکت منابع را بهتر، سریع‌تر و اصلی‌تر از رقبای خود انتخاب و ترکیب کند، موفقیت نهایی در بازار تضمین می‌شود.

بدیهی است که هنگام تدوین اصول استراتژی برای حوزه های تجاری، همراه با تحلیل صنعت، رقابت و بازار، ارزیابی معقول منابع و شایستگی های کلیدی ضروری است. فقط یک موقعیت خاص می تواند نشان دهد که کدام جهت باید ترجیح داده شود - بازار یا منبع.

1 .2.مراحل تحلیل استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک شامل مراحل زیر است:

تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی معمولاً فرآیند اولیه مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود، زیرا مبنایی را برای تعیین مأموریت و اهداف شرکت و توسعه یک استراتژی رفتاری فراهم می کند که به شرکت اجازه می دهد به ماموریت خود دست یابد و به اهداف خود دست یابد. .

یکی از نقش های کلیدی مدیریت حفظ تعادل در تعامل سازمان با محیط است. هر سازمان در سه فرآیند درگیر است:

به دست آوردن منابع از محیط خارجی (ورودی)؛

تبدیل منابع به محصول (تحول)؛

انتقال محصول به محیط خارجی (خروجی).

مدیریت برای ایجاد تعادل بین ورودی و خروجی طراحی شده است. به محض اینکه این تعادل در سازمانی به هم خورد، راه مرگ را در پیش می گیرد. بازار مدرنبه طور چشمگیری اهمیت فرآیند خروج در حفظ این تعادل را افزایش داد. این دقیقاً در این واقعیت منعکس می شود که در ساختار مدیریت استراتژیک اولین بلوک بلوک تحلیل محیطی است.

تجزیه و تحلیل محیط شامل مطالعه سه جزء آن است:

محیط کلان (محیط عمومی)؛

محیط نزدیک (محیط کار)؛

محیط داخلی سازمان

تجزیه و تحلیل استراتژیک از موقعیت یک شرکت، ابتدا باید با مطالعه ساختار صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند، آغاز شود. در اینجا لازم است تصریح شود که واحد پایه صنعت خواهد بود که مجموعه ای از رقبا هستند که کالا و خدمات تولید می کنند و به طور مستقیم با یکدیگر رقابت می کنند. یک شرکت در یک صنعت تحت تأثیر پنج نیرو است که اولین بار توسط اقتصاددان آمریکایی M. Porter شناسایی شد که سطح رقابت را تعیین می کند. اولین آنها رقابت بین رقبا در صنعت، بین شرکت های تولید کننده محصولات مشابه و فروش آنها در همان بازار است. رقابت می تواند وحشیانه و بی رحمانه باشد، یا می تواند تابع قوانین نانوشته باشد: توافق نامه های آقایان مختلف این امکان را فراهم می کند که از کاهش شدید سطح سود در نتیجه قیمت های بسیار پایین و همچنین هزینه های هنگفت برای تبلیغات و تبلیغ کالاها جلوگیری شود. بازار. شرکت ها می توانند بر روی یک پارامتر (مثلاً رقابت قیمت) یا بر روی چندین پارامتر (به عنوان مثال، خدمات، کیفیت محصول، شرایط تجارت، تبلیغات، نوآوری) رقابت کنند. مبارزه رقابتی با افزایش تعداد شرکت های رقیب، با یکسان شدن تدریجی اندازه و پتانسیل آنها و با افزایش آهسته تقاضا برای یک محصول خاص، شدیدتر می شود. اگر نفوذ به یک صنعت خاص مشکل خاصی نداشته باشد و سطح سود به اندازه کافی بالا باشد، تعداد بنگاه ها در آن افزایش می یابد. اینگونه است که نیروی دومی ظاهر می شود که بر شرکت تأثیر می گذارد - تهدید رقبای جدید. اگر با افزایش تعداد بنگاه ها، رشد تقاضای مصرف کننده متناسب با افزایش عرضه در کل صنعت رشد نکند، قیمت ها و در نتیجه سود کاهش می یابد. بنابراین ورود بنگاه های جدید به صنعت، حد بالایی سودآوری این صنعت را تعیین می کند. سومین نیروی مؤثر بر صنعت، تهدید ظهور محصولات جایگزین است. جایگزین محصولی است که همان نیازهای یک محصول خاص تولید شده در صنعت مورد نظر را برآورده می کند. اگر با توجه به برخی پارامترها، جایگزین برای خریدار جذاب تر شود، در این صورت او این محصول را به محصولات شرکت های دیگر که از نظر عملکردی مشابه هستند ترجیح می دهد. اگر جایگزینی در بازار ظاهر شود که یک تهدید واقعی باشد، شرکت های رقیب احتمالا از افزایش قیمت کالاها و خدمات خود خودداری کرده و برای بهبود آنها تلاش خواهند کرد. سطح رقابت با یک محصول جایگزین با درجه آمادگی که خریداران می توانند آن را به این محصول ترجیح دهند تعیین می شود. شاخص تعیین کننده در اینجا "هزینه تعویض مشتری" است (یعنی هزینه جابجایی از یک محصول خاص به جایگزین آن). نیروی چهارم توانایی خریداران در دیکته کردن شرایط خود است. مشتریان بزرگ می توانند بر سطح سود شرکت های فروش تأثیر بگذارند. خریداران می توانند شرایط خود را به این شرکت ها دیکته کنند و آنها نیز به نوبه خود مایلند قیمت های خود را برای انعقاد معامله با این مشتری کاهش دهند. همچنین خریداران می توانند از موقعیت ممتاز خود استفاده کرده و شرایطی را برای فروش شرکت ها تعیین کنند که مثلاً ارتقای کیفیت کالا، تامین اعتبار و ... می باشد.

مانند خریداران، تامین کنندگان کالاهای مورد تقاضا می توانند قیمت های بالایی را اعمال کنند و در نتیجه بر سود آنها تأثیر بگذارند. توانایی تامین کنندگان در دیکته کردن شرایط خود، پنجمین نیرویی است که بر صنعت تأثیر می گذارد. هنگامی که عرضه یک محصول معین از یک جهت برای خریدار مهم باشد، هنگامی که چندین شرکت عرضه کننده بزرگ در بازار وجود دارند که موقعیت های نسبتاً قوی ای را اشغال می کنند و سطح رقابت بین آنها پایین است، فروشندگان دارای مزایایی هستند.

اگر تأثیر هر پنج نیرو بر بازار به اندازه کافی محسوس باشد، می توان فرض کرد که صرف نظر از نوع محصولات و خدمات تولید شده، سطح سود در این صنعت نسبتاً پایین خواهد بود. برعکس، اثر ضعیف این نیروها باعث افزایش سطح قیمت و رسیدن به سطح سود بالاتر از میانگین صنعت می شود. شرکت ها می توانند از طریق استراتژی خود بر هر یک از پنج نیرو تأثیر بگذارند. با این حال، برخی از نوآوری‌های شرکت‌های منفرد ممکن است تنها به یک مزیت کوتاه‌مدت منجر شود، و زمانی که آنها توسط سایر شرکت‌ها پذیرفته شوند، این تنها منجر به وخامت اوضاع در صنعت به عنوان یک کل می‌شود. به عنوان مثال، اولین شرکتی که یک کمپین تبلیغاتی راه اندازی کند، سهم قابل توجهی از بازار را به دست خواهد آورد. تا زمانی که تمامی شرکت های دیگر در این صنعت شروع به تبلیغات محصولات خود کنند، تنها آژانس های تبلیغاتی و شرکت های تلویزیونی سود خواهند برد. عامل تعیین کننده در مورد سودآوری صنعت این است که آیا شرکت ها می توانند مزایای هزینه ای را برای مشتریان خود به دست آورند و حفظ کنند یا اینکه در رقابت از دست خواهند رفت. ساختار صنعت تعیین می کند که چه کسی این مزایا را دریافت می کند. در اینجا موارد زیر باید در نظر گرفته شود. تازه واردان به بازار می توانند با ارائه محصولات با قیمت های پایین تر یا افزایش هزینه های رقابت، رقبای خود را از مزیت محروم کنند. همچنین، بزرگترین تامین کنندگان می توانند مزیت های هزینه ای را که برای خریداران در نظر گرفته شده است، تخصیص دهند. با این حال، آنها از شرکت های متوسط ​​با سهم بازار کمی استفاده می کنند. شرکت‌های تولیدکننده کالاهای جایگزین برای کالاهای خود حد بالایی تعیین می‌کنند، زیرا این امکان را فراهم می‌کند که با افزایش عمومی قیمت‌ها در بازار معین، برخی از خریداران را به سمت خود جذب کنند. لازم به ذکر است که موفقیت یک شرکت به طور مستقیم به میزان جذابیت صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند بستگی دارد تا به یک استراتژی مدیریت عالی. در شرایطی که تقاضا به طور قابل توجهی از عرضه فراتر می رود و دسترسی به بازار محدود است، حتی با سطح مدیریت بسیار متوسط، یک شرکت قادر است به سطح بالایی از سود دست یابد. و اگر شرایط بازار به طور کلی مساعد باشد، بسیاری از صنایع احتمالاً جذاب خواهند شد. تجزیه و تحلیل ارائه شده ایده ای از ساختار صنعت به دست می دهد، اما جالب تر است که بدانیم چگونه عمل پنج نیروی این مدل ممکن است در آینده تغییر کند. یکی از راه های مطالعه پیش بینی تغییرات، نگاه به روندهای محیطی است. به طور معمول، محیط کلان که یک شرکت در آن فعالیت می کند را می توان به چهار بخش تقسیم کرد: محیط سیاسی، محیط اقتصادی، محیط اجتماعی، محیط فناوری. این تکنیک تجزیه و تحلیل به عنوان PEST یا STEP شناخته می شود. به شما این امکان را می دهد تا نگاهی گسترده تر به چگونگی تأثیر محیط بر یک شرکت خاص بیندازید. هنگام اعمال پیش‌بینی در تحلیل صنعت، لازم است مرحله توسعه صنعت را در نظر گرفت. چرخه حیات یک صنعت ماهیت رقابت را تعیین می کند. به عنوان مثال، یکی از ویژگی های یک صنعت نسبتا جدید، تعداد زیاد شرکت هایی است که سعی در ورود به آن دارند. آنها وارد صنعتی می شوند که تقاضا بسیار بیشتر از عرضه است و نیازی به مبارزه با رقبا برای هر مشتری نیست. در این مرحله اولیه هیچ قانون بازی وجود ندارد. این بدان معنی است که تقاضا برای محصولات ارائه شده به روش های مختلفی تحریک می شود: برخی از شرکت ها یک کمپین تبلیغاتی فعال انجام می دهند، در حالی که برخی دیگر از دسترسی خود به کانال های توزیع برای تبلیغ محصول در بازار استفاده می کنند. اغلب، تصرف زودهنگام بخشی از بازار، سود سهام را در مراحل بعدی به همراه خواهد داشت، به خصوص اگر با کسب تجربه، شرکت مزیت هایی به دست آورد و از رشد رقابت پیشی بگیرد. با این حال، این نشان می دهد که اساس رقابت تغییر نمی کند. در غیر این صورت (به عنوان مثال، اگر رقابت از حوزه تولید، جایی که تمایل به کاهش هزینه های تولید بیان شد، به حوزه ترویج کالا در بازار که مستلزم جستجوی استراتژی های بازاریابی جدید است) منتقل شود، مزایای شرکت چندان واضح نخواهد بود.

همانطور که صنعت به مرحله بلوغ می‌رود، شرکت‌ها شروع به درک و پذیرش قوانین خاص، در نظر گرفتن خواسته‌های مشتریان در مورد کیفیت، اجرای محصول و استانداردهایی در صنعت می‌کنند. در طول انتقال به مرحله بلوغ، رقابت شدیدتر می شود، زیرا رشد سریع شرکت در این مرحله تنها با انحراف مشتریان از شرکت های رقیب امکان پذیر است. تجربه انباشته شده مزایای ملموس تری را به ارمغان نمی آورد، زیرا در این لحظه تقریباً تمام شرکت های صنعت از این منبع استفاده کرده اند و تمام مزایای ممکن را دریافت کرده اند. ویژگی خاص این مرحله انتقال به رقابت قیمت است، زیرا محصولات ارائه شده به تدریج یکدست می شوند و تلاش ها برای نوآوری به سرعت کپی می شوند.

در صنایع رو به زوال، تنها با تجربه ترین شرکت ها می توانند به سطح معینی از سود دست یابند. شرکت های ناموفق صنعت را ترک می کنند. زمانی که موانع ورود زیاد باشد و شرکت‌های بی‌سود را مجبور به ماندن در بازار کند، رقابت افزایش می‌یابد که منجر به مازاد ظرفیت مزمن می‌شود. تغییر در یکی از پنج نیرو می تواند بر سایر نیروها تأثیر بگذارد. اما معمولاً فقط یک یا دو نیرو تعیین کننده سودآوری هر صنعتی هستند. به عنوان مثال، در صنایع خاص - قدرت خریداران (به عنوان مثال، فروش از طریق یک سوپرمارکت زنجیره ای، تجارت در صنایع دفاعی). در سایر صنایع، تامین کنندگان ممکن است سود را تعیین کنند. بنابراین، هنگام انتخاب یک استراتژی، شرکت ها باید نیروهای تعیین کننده را در نظر بگیرند و سعی کنند بهترین موقعیت را در رابطه با رقبا داشته باشند.

اطلاعات در مورد محیط داخلی شرکت برای مدیر لازم است تا توانایی ها و پتانسیل های داخلی را که شرکت می تواند در رقابت برای دستیابی به اهداف خود روی آنها حساب کند، تعیین کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین به ما امکان می دهد تا اهداف و مقاصد سازمان را بهتر درک کنیم. مهم این است که سازمان علاوه بر تولید محصولات و ارائه خدمات، فرصت زندگی را برای کارکنان خود فراهم کند و شرایط اجتماعی خاصی را برای زندگی آنها ایجاد کند.

محیط داخلی در زمینه های زیر تحلیل می شود:

پرسنل (پتانسیل، صلاحیت آنها، انتخاب، آموزش و ارتقاء، ارزیابی نتایج کار و انگیزه ها، حفظ و نگهداری روابط بین کارکنان و غیره)؛

سازمان مدیریت (فرآیندهای ارتباطی، ساختارهای سازمانی، هنجارها، قوانین، رویه ها، توزیع حقوق و مسئولیت ها، سلسله مراتب زیرمجموعه)؛

امور مالی (حفظ نقدینگی، تضمین سودآوری، ایجاد فرصت های سرمایه گذاری)؛

بازاریابی (استراتژی محصول گردشگری، استراتژی قیمت گذاری، استراتژی فروش، استراتژی ارتباط).

هدف از مطالعه محیط داخلی شناسایی نقاط قوت و ضعف یک شرکت گردشگری است. نقاط قوت آشکار شده به عنوان مبنایی عمل می کند که شرکت در مبارزه رقابتی بر آن تکیه می کند و باید آن را گسترش و تقویت کند. نقاط ضعف باید مورد توجه نزدیک ترین باشند. شما باید سعی کنید از شر اکثر آنها خلاص شوید. محیط داخلی امکان عملکرد موثر یک شرکت گردشگری را تعیین می کند. اما اگر شرایط لازم برای استفاده یکپارچه از مفهوم بازاریابی را فراهم نکند، می تواند منشأ مشکلاتی نیز باشد. اگر اقدامات خدمات و پرسنل مختلف یک آژانس مسافرتی با یک استراتژی بازاریابی واحد متحد نباشد، اثر "قو، خرچنگ و پیک" ممکن است زمانی رخ دهد که، برای مثال، بخش‌ها و کارمندان فردی علاقه‌ای به دستیابی به اهداف بازاریابی مشترک نداشته باشند. در صورت تلاش برای ارتقای فرهنگ سازمانی که باید در معرض جدی ترین تجزیه و تحلیل در فرآیند تحقیقات بازاریابی قرار گیرد، می توان از این وضعیت جلوگیری کرد. فرهنگ یک شرکت متشکل از هنجارها، قوانین و ارزش های بسیاری است که فعالیت های آن را هدایت می کند. فرهنگ سیستم موجود روابط بین افراد در یک شرکت، توزیع قدرت، سبک مدیریت، مسائل پرسنلی و تعیین چشم اندازهای توسعه را پوشش می دهد. سطح فرهنگ به دست آمده می تواند به یک شرکت کمک کند تا با شایستگی کار کند؛ برعکس، فقدان فرهنگ مانع اجرای عادی رفتار تجاری آن می شود. همه چیز در اینجا مهم است - از طراحی دفتر گرفته تا واکنش کارکنان به این یا آن نسخه از استراتژی بازاریابی. از آنجایی که فرهنگ یک شرکت تجلی واضحی ندارد، مطالعه آن بسیار دشوار است. با این حال، چند نکته ثابت وجود دارد که باید روشن شود. اول، مشاغل با فرهنگ قوی تمایل دارند بر اهمیت افرادی که برای آنها کار می کنند تأکید کنند. چنین شرکت هایی توجه زیادی به تبیین فلسفه شرکتی خود و ترویج ارزش های خود دارند. ثانیاً، فرهنگ یک شرکت را می توان با نحوه ایجاد روابط با رقبا و رفتار با مشتریان خود قضاوت کرد. ثالثاً، ایده فرهنگ شرکت از مشاهده نحوه کار کارکنان در مشاغل خود، نحوه ساختار سیستم شغلی و چه معیارهایی برای ارتقاء کارکنان به دست می آید. چهارم، درک فرهنگ با مطالعه اینکه آیا شرکت دارای دستورات پایدار، هنجارهای نانوشته رفتار است، چقدر کارکنان از این موضوع آگاه هستند و چقدر آنها را جدی می گیرند، تسهیل می شود. اگر کارکنان به خوبی از تاریخچه شرکت آگاه باشند و قوانین و نمادهای آن را جدی و با احترام بدانند، به احتمال زیاد شرکت از فرهنگ بالایی برخوردار است.

فرهنگ یک شرکت نه تنها روابط درون شرکتی را تعیین می کند، بلکه تأثیر جدی بر نحوه تعامل شرکت با محیط خارجی نیز دارد.

فصلII. روش های تحلیل استراتژیک

2.1. مفهومگام- تجزیه و تحلیل و ویژگی های آن

برای اهداف تحلیل استراتژیک، از روشی برای در نظر گرفتن عوامل خارجی به نام «تحلیل عاملی STEP» استفاده می‌شود. علامت اختصاری STEP از حروف اول کلمات اجتماعی، فناوری، اقتصادی، سیاسی تشکیل شده است. این یادداشت فقط یک راه ساده برای به خاطر سپردن عواملی است که بر یک سازمان تأثیر می گذارد.

به عوامل اجتماعیبه عنوان مثال، به عامل انسانی اشاره دارد که با تعداد معینی از شاخص های استاندارد زندگی، از جمله درآمد سرانه متوسط، هزینه زندگی، و دستمزد متوسط ​​مشخص می شود. افراد در جامعه خاصی رشد می کنند که دیدگاه ها، ارزش ها و هنجارهای رفتاری آنها را شکل می دهد. تقریباً بدون اینکه بدانند، آنها یک جهان بینی را درک می کنند که تعیین می کند آنها چگونه به خود و روابط خود با یکدیگر نگاه می کنند. ویژگی های ساختار اجتماعی تحت تأثیر عواملی است که در نگاه اول به نظر می رسد تأثیر قابل توجهی بر اقتصاد شرکت ندارند:

تعهد قوی به ارزش های اصلی فرهنگی سنتی؛

خرده فرهنگ در یک فرهنگ واحد؛

تغییرات موقتی در ارزش های زندگی ثانویه؛

دیدگاه زوجین در مورد اندازه خانواده;

نگرش مردم نسبت به نوشیدن مشروبات الکلی.

اولین مورد از این عوامل بر بیشتر سازمان ها تأثیر می گذارد. برنامه ریزی برای توضیح این تغییر بسیار مهم است.

عوامل تکنولوژیکی

یکی از نیروهای تأثیرگذار که سرنوشت یک بنگاه اقتصادی را تعیین می کند، علوم فنی و کاربردی است. نگرش به مجموعه علمی و فناوری بستگی به این دارد که آیا انسان شگفتی های آن را تحسین می کند یا از شکست های آن شگفت زده می شود. هرگونه نوآوری علمی و فناوری مملو از پیامدهای بلندمدتی است که همیشه قابل پیش بینی نیست. تغییرات در فناوری تقریباً بر تمام سازمان ها و شرکت ها تأثیر می گذارد و نیاز به حسابداری دارد. بسیاری از محصولات 20 سال پیش وجود نداشتند: رایانه های شخصی. سی دی؛ ضبط صوت دیجیتال; دوربین های فیلمبرداری؛ دستگاه های فکس؛ ربات های صنعتی و غیره

این دستاوردها موفقیت خود را مدیون پیشرفت در میکروالکترونیک هستند. نفوذ فناوری های میکروالکترونیک نیز در صنعت خرده فروشی به طور قابل توجهی افزایش یافته است. بسیاری از کارشناسان برجسته در این صنعت خاطرنشان کرده‌اند که خرده‌فروشانی که با فناوری‌های جدید همگام نیستند، به حاشیه‌های زندگی تجاری سوق داده می‌شوند.

رئیس یک شرکت باید از نزدیک روندهای پیشرو در مجموعه علمی و فنی را نظارت کند و هنگام برنامه ریزی فعالیت های شرکت نکات زیر را در نظر بگیرد:

تسریع پیشرفت علمی و فناوری؛

ظهور امکانات بی حد و حصر؛

افزایش تخصیص برای تحقیق و توسعه.

تاکید بیشتر بر ایجاد بهبودهای کوچک در محصولات موجود؛

تشدید کنترل دولت بر کیفیت و ایمنی کالاها.

فشارهای اقتصادی.

علاوه بر خود مردم، قدرت خرید آنها نیز برای بازارها مهم است. سطح کلی قدرت خرید به سطح درآمد جاری، قیمت ها، پس انداز و در دسترس بودن اعتبار بستگی دارد. قدرت خرید متاثر از رکود اقتصادی، بیکاری بالا، افزایش هزینه دریافت وام و همچنین نرخ ارز ملی، سطح پرداختی وام مسکن، نرخ تورم و چرخه اقتصادی است.

کدام عامل برای یک شرکت خاص مهمتر است - نرخ ارز یا نرخ بهره - با مشخصات بازار آن تعیین می شود. البته به اصطلاح چرخه اقتصادی - دوره رونق یا رکود در اقتصاد - تأثیر بسزایی دارد. تعداد کمی از شرکت ها می توانند در برابر روندهای عمومی تجاری مقاومت کنند. افزایش نرخ بهره می تواند حجم وام ها را کاهش دهد و کاهش سطح پرداخت وام مسکن نه تنها بر تجارت املاک بلکه بر فروشندگان و کارآفرینانی که درآمد آنها به تغییر خانه افراد بستگی دارد نیز تأثیر می گذارد.

عوامل سیاسی

تصمیمات بازاریابی تا حد زیادی تحت تأثیر رویدادهایی است که در محیط سیاسی رخ می دهد. این محیط از چارچوب‌های قانونی، سازمان‌های دولتی و گروه‌های عمومی با نفوذ تشکیل شده است که بر سازمان‌ها و افراد مختلف تأثیر می‌گذارند و آزادی عمل آنها را در جامعه محدود می‌کنند.

محیط کلان یک شرکت نیز شامل عواملی مانند محیط جمعیتی، محیط قانونی و محیط طبیعی است.

محیط جمعیتی

جمعیت شناسی علمی است که جمعیت را از نظر اندازه، تراکم و غیره مطالعه می کند. جمعیت شناسی مورد توجه بازاریابان است زیرا بازارها از افراد تشکیل شده اند. مهمترین روندهای جمعیتی: کاهش نرخ تولد. پیری جمعیت؛ تغییرات در خانواده؛ مهاجرت جمعیت

محیط طبیعی.

دهه 1960 شاهد افزایش نگرانی عمومی در مورد اینکه آیا فعالیت صنعتی در کشورهای توسعه یافته محیط طبیعی را از بین می برد یا خیر. گروه‌ها و جنبش‌های هوشیاری پدید آمدند و قانون‌گذاران نگران شروع به اعمال اقدامات مختلف زیست‌محیطی کردند. تغییرات در محیط همچنین بر کالاهایی که شرکت ها تولید و به بازار عرضه می کنند تأثیر می گذارد: کمبود انواع خاصی از مواد خام. افزایش قیمت انرژی؛ افزایش آلودگی محیط زیست؛ مداخله قاطع دولت در فرآیند استفاده منطقی و بازتولید منابع طبیعی.

محیط قانونی

تمام فعالیت ها (به ویژه در زمینه بازاریابی) به طور فزاینده ای تحت تأثیر محیط قانونی قرار می گیرند:

قانون تنظیم کننده فعالیت های تجاری؛

افزایش الزامات از سوی سازمان های دولتی که بر رعایت قوانین نظارت می کنند.

افزایش تعداد گروه های منافع عمومی

با توجه به اهمیت در نظر گرفتن عوامل STEP برای برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت، نه تنها تجزیه و تحلیل آنها ضروری است، بلکه پیش بینی هدفمند آنها نیز ضروری است. دامنه تحقیقات آنها در زمینه پیش بینی از جمله عوامل علّی است. برای مثال، پیش‌بینی توسعه فناوری از زمانی که میکروالکترونیک در بیشتر حوزه‌های تولید نفوذ کرده است، اهمیت ویژه‌ای پیدا کرده است.

بیشتر پیش بینی ها بر اساس چهار روش اصلی پیش بینی است:

مطالعه نظرات،

شمردن،

برون یابی روندهای آماری،

یافتن رابطه بین دو یا چند متغیر آماری.

محیط بیرونی یک سازمان به دو گروه از عوامل محیط خارجی و محیط رقابتی تقسیم می شود. برخی عوامل بر دیگران تأثیر می گذارند و بالعکس. اما بدون ابزارها و روش های مشخص ساختار، این خطر وجود دارد که تحلیل ها به هم ریخته و عوامل مهم نادیده گرفته شوند.

تجزیه و تحلیل و پیش بینی محیط رقابتی که شامل مطالعه تمام اجزای محیط رقابتی است به همان اندازه مهم است.

ب) تحلیل موقعیت

ماهیت روش شناسی در نظر گرفتن مداوم عناصر محیط بازاریابی داخلی و خارجی و ارزیابی تأثیر آنها بر قابلیت های بازاریابی سازمان است.

تحلیل موقعیتی بیرونی در نظر گرفتن اطلاعاتی در مورد وضعیت اقتصاد به طور کلی و در مورد وضعیت اقتصادی این سازمان خاص، رقابت، بازارهای فروش، در دسترس بودن مسیرهای حمل و نقل لازم، وضعیت سیاسی و زیست محیطی کشور، قانونگذاری و فضای قانونی و غیره

تحلیل موقعیت داخلی ارزیابی منابع سازمان در رابطه با محیط و منابع رقبای اصلی آن (عوامل خرد محیطی) است. ماهیت این تحلیل ارزیابی وضعیت بازار در نقطه زمانی تحلیل شده است. توجه اصلی به تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان در محیط خرد (حسابداری و تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کنندگان و رقبا، دانش و واکنش سازمان به وضعیت بازار و غیره) و آن دسته از عواملی است که با آن مرتبط هستند. فروش و سودآوری محصولات، مزایا و معایب آنها، فرصت هایی برای تبلیغ کالا یا خدمات و غیره.

2.2. مفهومSWOT-تحلیل و بررسی. ویژگی های اجرای آن.

در سال 1963 در هاروارد، در کنفرانسی درباره مشکلات سیاست تجاری، پروفسور. K. Andrews ابتدا به صورت عمومی مخفف SWOT (قوت، ضعف، فرصت، تهدید) را اعلام کرد که به معنای قدرت، ضعف، فرصت ها، تهدیدها است. از دهه 1960 تا به امروز، تحلیل SWOT به طور گسترده ای در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار گرفته است. با ظهور مدل های SWOT، تحلیلگران ابزاری برای کار فکری خود دریافت کردند. تجزیه و تحلیل SWOT به تحلیلگران اجازه داد تا ایده های شناخته شده، اما پراکنده و غیر سیستماتیک در مورد شرکت و محیط رقابتی را در قالب یک طرح منطقی سازگار از تعامل قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها فرموله کنند.
معمولاً یک تحلیل SWOT، به عنوان مثال. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط با استفاده از جداول کمکی (ماتریس) انجام می شود. ساده ترین شکل ارائه نتایج یک تحلیل SWOT در جدول 1 نشان داده شده است.

جدول 1. ماتریس SWOT.

به عنوان اضافات به این جدول می توان به اصطلاح ماتریس های کمکی را کامپایل کرد. اطلاعات ارائه شده در ماتریس های کمکی به اصلی منتقل می شود و برای خلاصه کردن نتایج تجزیه و تحلیل استفاده می شود. دو ماتریس از این دست وجود دارد: ماتریس فرصت و ماتریس تهدید.
همچنین در فرآیند انجام تجزیه و تحلیل SWOT، توصیه می شود که یک پروفایل از محیط ایجاد شود، یعنی. جدولی که در آن عوامل محیطی که تأثیر قابل توجهی بر سازمان دارند یا ممکن است داشته باشند باید ذکر شود. سپس برای هر عامل، اهمیت آن برای صنعت، تأثیر آن بر سازمان، جهت این تأثیرگذاری مشخص شده و میزان تأثیر کل برای هر عامل و به طور کلی محاسبه می شود. تمام ماتریس های کمکی آنالیز SWOT در جداول 2 تا 4 ارائه شده است.

جدول 2. ماتریس فرصت.

جدول 3. ماتریس تهدید.

جدول 4. پروفایل زیست محیطی.

به دلیل سادگی مفهومی آن، SWOT به راحتی برای مدیران قابل استفاده است و به همان اندازه مستعد سوء استفاده است. نه به پایگاه داده گسترده و نه آموزش رسمی نیاز دارد. هرکسی که حتی کمی از شرکت اطلاعات داشته باشد و شناختی از بازار داشته باشد می تواند یک SWOT ساده ایجاد کند. از سوی دیگر، سادگی ذاتی تحلیل می‌تواند به نتیجه‌گیری‌های شتابزده و بی‌معنی، پر از مفاهیم مبهم و مبهم مانند «عملکرد محصول»، «تجهیزات مدرن»، «قیمت‌ها» منجر شود. علاوه بر این، کاربران گاهی اوقات عینی بودن را فراموش می کنند و به اطلاعات قدیمی یا غیرقابل اعتماد تکیه می کنند.
برای جلوگیری از این اشتباهات و استفاده حداکثری از تجزیه و تحلیل SWOT، باید این قوانین ساده را دنبال کنید.
قانون 1.دامنه هر تحلیل SWOT باید به دقت تعریف شود. شرکت ها اغلب تجزیه و تحلیل های گسترده ای را انجام می دهند که کل تجارت خود را پوشش می دهد. احتمالاً برای مدیرانی که به فرصت‌ها در بازارها یا بخش‌های خاص علاقه دارند، خیلی کلی و غیر مفید خواهد بود. تمرکز تجزیه و تحلیل SWOT، به عنوان مثال بر روی یک بخش خاص، تضمین می کند که مهم ترین نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدات آن شناسایی شده است.
قانون 2.شما باید تفاوت بین عناصر SWOT را درک کنید: نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها. نقاط قوت و ضعف از ویژگی های داخلی یک شرکت هستند و بنابراین توسط آن قابل کنترل هستند. فرصت ها و تهدیدها با ویژگی های محیط بازار مرتبط بوده و فراتر از نفوذ سازمان هستند.

قانون 3.نقاط قوت و ضعف را تنها در صورتی می توان در نظر گرفت که مشتریان آنها را چنین درک کنند. فقط مرتبط ترین نقاط قوت و ضعف باید در تحلیل گنجانده شود. به یاد داشته باشید که آنها باید در پرتو پیشنهادات رقبا تعیین شوند. یک نقطه قوت تنها زمانی قوی خواهد بود که بازار آن را چنین ببیند. به عنوان مثال، کیفیت یک محصول تنها زمانی نقطه قوت خواهد بود که نسبت به محصولات رقبا عملکرد بهتری داشته باشد. و در نهایت، چنین نقاط قوت و ضعف زیادی می تواند وجود داشته باشد، به طوری که شما متوجه نمی شوید که کدام یک از آنها اصلی هستند. برای جلوگیری از این امر، نقاط قوت و ضعف باید بر اساس اهمیت آنها در نظر خریداران رتبه بندی شوند.
قانون 4.باید عینی بود و از اطلاعات ورودی متنوع استفاده کرد. البته همیشه نمی‌توان تحلیلی را بر اساس نتایج تحقیقات بازار گسترده انجام داد، اما از طرف دیگر نمی‌توان آن را به یک نفر سپرد، زیرا به اندازه تحلیل انجام شده دقیق و عمیق نخواهد بود. در قالب بحث گروهی و تبادل نظر. درک این نکته مهم است که تحلیل SWOT فقط فهرستی از سوء ظن مدیران نیست. باید تا حد امکان بر حقایق عینی و داده های تحقیق مبتنی باشد.
قانون 5.باید از اظهارات طولانی و مبهم خودداری شود. اغلب اوقات، تجزیه و تحلیل SWOT با گنجاندن عباراتی که احتمالاً برای اکثر خریداران معنی ندارد، ضعیف می شود. هر چه جمله بندی دقیق تر باشد، تحلیل مفیدتر خواهد بود. جدول 5 دسته بندی هایی را که بیشتر در تجزیه و تحلیل SWOT گنجانده شده اند، فهرست می کند. هر SWOT منحصر به فرد است و ممکن است شامل یک یا دو مورد از آنها یا حتی همه آنها به طور همزمان باشد. هر عنصر، بسته به درک مشتریان، می تواند هم یک نقطه قوت و هم ضعف (هنگام تجزیه و تحلیل مؤلفه داخلی) و همچنین، بر این اساس، هم فرصت و هم تهدید (هنگام تجزیه و تحلیل مؤلفه خارجی) باشد.

جدول 5. شاخص های مورد نیاز برای انجام تحلیل SWOT.

شاخص های محیط خارجی	شاخص های محیط نزدیک	شاخص های محیط داخلی شرکت
عوامل اقتصادی - ارزش تولید ناخالص ملی، نرخ تورم، نرخ بیکاری، نرخ بهره، بهره وری نیروی کار، نرخ مالیات، تراز پرداخت ها، نرخ پس انداز و غیره. عوامل سیاسی - درک روشن از نیات مقامات دولتی در مورد توسعه جامعه و ابزارهایی که دولت قصد دارد سیاست های خود را از طریق آن اجرا کند. عوامل بازار عوامل متعددی هستند که می توانند تأثیر مستقیمی بر موفقیت و شکست یک سازمان داشته باشند. عوامل فناورانه - فرصت هایی که علم برای تولید محصولات جدید باز می کند عوامل بین المللی - تهدیدها و فرصت ها ممکن است از سهولت دسترسی به مواد خام، فعالیت کارتل های خارجی (مثلا اوپک)، تغییرات ناشی شود. قیمت ارزو تصمیمات سیاسی در کشورهایی که به عنوان مکان یا بازار سرمایه گذاری عمل می کنند عوامل حقوقی - مطالعه قوانین و سایر مقررات، اثربخشی نظام حقوقی عوامل اجتماعی - نگرش افراد نسبت به کار و کیفیت زندگی، آداب و رسوم و باورها، ساختار جمعیتی، تقسیم ارزش ها، رشد جمعیت، سطح تحصیلات و غیره.	خریداران - موقعیت جغرافیاییویژگی های جمعیت شناختی، ویژگی های اجتماعی-روانی، نگرش مشتری نسبت به محصول تامین کنندگان - هزینه کالای عرضه شده، تضمین کیفیت، برنامه زمانی تحویل، وقت شناسی و تعهد به انجام شرایط توسط تامین کننده رقبا - شناسایی نقاط قوت و ضعف بازار نیروی کار	پرسنل شرکت، پتانسیل آنها، صلاحیت ها، علایق سازمان مدیریت تولید شامل مشخصات سازمانی، عملیاتی، فنی و فناوری و تحقیق علمیو توسعه امور مالی شرکت بازار یابی فرهنگ سازمانی

برای هر یک از بازارها یا بخش‌هایی که در نظر گرفته می‌شوند، باید مهم‌ترین عناصر (مرتبط/تاثیرگذار بر کسب‌وکار) را در هر چهار دسته فهرست کنید: نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها. در هر یک از آنها، عبارت باید بر اساس اهمیت ترتیب داده شود: تهدید شماره یک اول است و غیره. SWOT باید تا حد امکان متمرکز باشد: به عنوان مثال، در صورت لزوم، یک جدول جداگانه برای هر بازار جدید یا گروهی از خریداران ساخته می شود. فهرست کردن همه چیز ممکن و غیرممکن فایده ای ندارد.
در عمل، تجزیه و تحلیل SWOT اغلب برای هر رقیب پیشرو و برای بازارهای جداگانه تدوین می شود. این نشان دهنده نقاط قوت و ضعف نسبی شرکت، توانایی آن در مقابله با تهدیدها و استفاده از فرصت ها است.
در حال حاضر، جهت های اصلی توسعه تجزیه و تحلیل SWOT زیر قابل تشخیص است:

نمایش تغییرات پویای شرکت و محیط رقابتی آن در مدل.

با در نظر گرفتن نتایج تجزیه و تحلیل شرکت و محیط رقابتی آن با استفاده از مدل های کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک.

توسعه مدل های SWOT با در نظر گرفتن سناریوهای مختلفتحولات شرایط بازار

تجزیه و تحلیل SWOT برای موارد زیر استفاده می شود:

تجزیه و تحلیل عوامل محیطی رقابتی در حال حاضر در چارچوب فناوری های برنامه ریزی استراتژیک، تحلیل SWOT به عنوان مرحله ای جداگانه از ارزیابی و ساختاردهی اطلاعات جمع آوری شده مطابق با مدل های کلاسیک PEST، مدل های پورتر و غیره در نظر گرفته می شود.

برنامه ریزی برای اجرای استراتژی ها برای برنامه ریزی اجرای استراتژی های توسعه یافته بر اساس مدل های SWOT، پروفسور. Weihrich، از ماتریس های کارت امتیازی متوازن استفاده کنید. این ابزار به شما این امکان را می دهد که مهم ترین مناطق را شناسایی کنید توسعه استراتژیکو مهمترین مجریان استراتژی ها.

هوش رقابتی. بر اساس نظرسنجی (بررسی عضویت SCIP که توسط گروه Pine Ridge، Inc. و شرکت T.W. Powell، 1998 انجام شد.) تحلیل SWOT به طور گسترده در هوش رقابتی استفاده می شود. در 2/55 درصد از موارد هوش رقابتی، از تحلیل SWOT برای مطالعه اطلاعات هوشمندی در مورد رقبا استفاده شد.

با ادای احترام به ابزاری مانند تجزیه و تحلیل SWOT، باید در نظر داشت که کار تحلیلی به تلاش و زمان زیادی نیاز دارد، در نتیجه ممکن است این منابع محدود برای چیز اصلی کافی نباشد، بدون آن گزینه های جسورانه نمی توانند وجود داشته باشند. بدنیا آمدن اقدامات استراتژیک، - به تخیل آزاد شما.
خطر اصلی استفاده مستقیم از این ابزار حتی این نیست که در واقعیت نمی توان همه عوامل محیط خارجی و وضعیت داخلی شرکت را در نظر گرفت، که معمولاً خطر استفاده مستقیم از برخی مدل های مدیریت استراتژیک را توضیح می دهد. اما اینها در نگاه اول بسیار هستند مدل های سادهتوسط کارشناسان غربی به روشی سودمند، در سطح ناکافی از انتزاع برای درک ماهیت درونی آنها مورد توجه قرار گرفته است.
علاوه بر این، این درک از جوهر عمیق درونی، در اکثر موارد، قبلاً توسط دانشمندان روسی انجام شده است، که ثابت می کند "مدیریت روسی" وجود دارد، که من پیشنهاد می کنم در مورد آن در مطالب زیر بنویسم.
در این میان، ماهیت مدل‌های مدیریت استراتژیک مورد استفاده، به‌ویژه تحلیل SWOT، هنوز به‌اندازه کافی توسط مدیران حرفه‌ای درک نشده است؛ این مدل‌ها باید در یک مرحله میانی از تحقیق - برای تحلیل عمیق وضعیت شرکت، و سپس به شهود خود تکیه کنید، به طور خلاصه، خود را به استفاده از این مدل های استراتژیک برای تولید ایده های استراتژیک جدید خود محدود کنید و نه بیشتر.

نتیجه.

در شرایط مدرن توسعه بازار، شرکت‌هایی که هم جایگاهی در ظرفیت دارند و هم آنهایی که تازه وارد بازار می‌شوند، به طور فزاینده‌ای با مشکل مواجه می‌شوند. و این نه تنها به دلیل سطح بالای رقابت شدید، فراوانی کالاها و خدمات از نوع مشابه، اشباع بیش از حد جریان های تبلیغاتی و اطلاعاتی، افزایش تقاضای مصرف کنندگان برای همه پارامترهای کیفیت، از جمله ارگونومی، زیبایی شناسی و سایر جنبه ها است. که اندازه گیری کمی آنها بسیار دشوار است. مشکلات همچنین با تغییرات مداوم در شرایط و ظرفیت بازار و همچنین نوآوری هایی که به دنبال به دست آوردن سهام بیشتر هستند، همراه است. برای موفقیت آمیزترین توسعه شرکت ها، لازم است استراتژی و تاکتیک های بازاریابی به وضوح تعریف شود.

به طور خلاصه، تجزیه و تحلیل استراتژیک به مدیریت نیاز دارد که قبل از تصمیم گیری برای حرکت بعدی، درک کند که شرکت در چه مرحله ای از توسعه قرار دارد. این امر مستلزم یک سیستم اطلاعاتی موثر است که داده هایی را برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. یک تشخیص خوب از نقاط قوت و ضعف یک شرکت، ارزیابی واقع بینانه از منابع و قابلیت های آن را ارائه می دهد و همچنین نقطه شروعی برای توسعه یک استراتژی است. وظیفه مدیریت استراتژیک اطمینان از تعامل سازمان با محیط خارجی است که به آن امکان می دهد پتانسیل را در سطح لازم برای دستیابی به اهداف خود حفظ کند و در نتیجه آن را قادر به بقای بلند مدت می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. آندریانوف V.D. رقابت روسیه در اقتصاد جهانی // اقتصاد جهانی و روابط بین المللی. 2009. № 3.

2. باگیف G.L.، Tarasevich V.M.، Ann H. بازاریابی: کتاب درسی برای دانشگاه ها - M: انتشارات OJSC "اقتصاد". 1999.

3. Baumgarten L.V. تجزیه و تحلیل روش ها برای تعیین رقابت سازمان ها و محصولات // بازاریابی در روسیه و خارج از کشور - 2009. - شماره 4 (48).

4.Golubkov G.L. تحقیقات بازاریابی: تئوری، عمل، روش شناسی - M: انتشارات Finpress. 1998.

5. زاخاروف A.N. رقابت پذیری یک شرکت: ماهیت، روش های ارزیابی و مکانیسم های افزایش // www.logistics.ru

6. Knyshova E.N. بازار یابی: آموزش. - M.: FORUM: INFRA-M، 2006

7. لیوکشینوف A.N. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی برای دانشگاه ها. M., Unity-data, 2001.

8. توسعه دهندگان فناوری تجزیه و تحلیل SWOT // انتشارات الکترونیکی http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

9. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. بازاریابی مدرن: کتاب راهنمای تحقیقات بازار - م.، امور مالی و آمار، 1381.

و شکل گیری استراتژی ها من. عمومی... . IV. بخش قابل توجهی از مدرن مواد و روش ها راهبردی تحلیل و بررسیبر اساس ساخت ماتریس های دو بعدی ...

راهبردی تحلیل و بررسیدر سازمان، تحلیل و بررسیشکاف، پویایی هزینه و منحنی تجربه

چکیده >> بازاریابی

... . راهبردی تحلیل و بررسی. - اکسمو، 2009. 448 ص. من. راهبردی تحلیل و بررسیدر سازمان 1.1 مواد و روش ها راهبردی تحلیل و بررسیدر سازمان تحلیل و بررسیشکستن - ساده اما موثر روش راهبردی تحلیل و بررسی. خود...

راهبردی تحلیل و بررسیمحیط خارجی شرکت و آن مواد و روش ها

چکیده >> مدیریت

انضباط " راهبردیمدیریت" با موضوع: راهبردی تحلیل و بررسیمحیط خارجی شرکت و آن مواد و روش ها"گروه Pm08M21 ... عوامل تعیین کننده 11 2.4 مواد و روش ها راهبردی تحلیل و بررسیمحیط خارجی سازمان 14 3 تحلیل و بررسیمحیط خارجی JSC ...

راهبردی تحلیل و بررسیصنعت

کار دوره >> دولت و قانون

برای اینکه درک روشنی از مواد و روش ها راهبردی تحلیل و بررسی، از منابع اینترنتی و مواد ... به دست می آورد استفاده کردم راهبردی تحلیل و بررسیصنعت راه سازی در این کار سعی کردم به آن بپردازم مواد و روش ها تحلیل و بررسیمحیط کلان ...

ما قبلاً به انواع رقابت و 5 نیروی رقابتی مؤثر بر شرکت نگاه کرده ایم. در یک محیط رقابتی، داشتن یک برنامه استراتژیک برای یک شرکت مهم است. برای انتخاب استراتژی که یک شرکت به آن پایبند باشد، لازم است یک تحلیل استراتژیک انجام شود. انواع مختلفی از تحلیل استراتژیک وجود دارد. بیایید به آنها نگاه کنیم.

تجزیه و تحلیل GAP (تحلیل شکاف)

تجزیه و تحلیل شکاف یک مطالعه تحلیلی جامع است که به بررسی ناسازگاری ها و شکاف های بین وضعیت فعلی شرکت و وضعیت مطلوب می پردازد. این تجزیه و تحلیل همچنین به ما اجازه می دهد تا مناطق مشکل دار ("گلوگاه") را که مانع توسعه می شوند شناسایی کنیم و میزان آمادگی شرکت را برای گذار از وضعیت فعلیبه آنچه می خواهید

بیایید در نظر بگیریم که چگونه این روش تجزیه و تحلیل برای حل مشکل افزایش حجم فروش اعمال می شود. اگر شرکتی این پارامتر را به عنوان یک هدف استراتژیک انتخاب کرده باشد، دستیابی به آن را می توان از طرق مختلف مورد بررسی قرار داد.

• · از یک طرف، در حجم فعلی بازار، ما می توانیم فروش خود را با رهگیری حجم فروش از رقبا افزایش دهیم. ما نباید فراموش کنیم که رقبا نیز برای سهم بازار شرکت شما رقابت می کنند و شما باید از خود در برابر آنها محافظت کنید.
• · از سوی دیگر، ممکن است هنوز گروه زیادی از مصرف کنندگان تحت پوشش محصولات/خدمات ما نباشند. اگر فرض کنیم که تمام مصرف کنندگان ممکن از کالاها/خدمات تولید شده توسط شرکت و رقبا استفاده کرده باشند، آنگاه حجم کل فروش را پتانسیل مطلق بازار می نامند و می توان آن را به عنوان یک «ابر هدف» در نظر گرفت.

اجازه دهید دلایل اصلی را فهرست کنیم که شما را از پوشش کل بازار بالقوه باز می دارد.

• · اولاً، گروهی از مصرف کنندگان وجود دارند که از محصولات موجود راضی نیستند، زیرا عملکرد خاصی ندارند. بنابراین، شاید مردم قهوه نمی نوشند زیرا کافئین موجود در آن باعث افزایش فشار خون آنها می شود. در این صورت، می توانید با انتشار، مثلاً قهوه بدون کافئین، طیف محصولات را گسترش دهید.
• · ثانیاً بسیاری از کالاها به دست مصرف کنندگان نمی رسد زیرا آنها به سادگی نمی توانند آنها را در زمان مناسب به دلیل نقص در شبکه فروش خریداری کنند (برنامه های تحویل رعایت نمی شود، محصولات به موقع سفارش داده نمی شوند). در این مورد، باید به نحوه صحیح سازماندهی فروش کالا فکر کنید.
• · سوم، بسیاری از مصرف کنندگان نمی دانند چگونه از محصول به بهترین شکل استفاده کنند. سپس وظیفه ما نشان دادن چنین مسیری است (به تبلیغ Orbit مراجعه کنید: "دو پد آدامس بردارید").

مراحل انجام تجزیه و تحلیل شکاف

تجزیه و تحلیل شکاف شامل مراحل زیر است.

• 1. مقدار فعلی را تعیین کنید. تجزیه و تحلیل شکاف با پیش بینی وضعیت شرکت برای دوره برنامه ریزی شده با استفاده از روش ارزیابی کارشناسان یا با استفاده از روش های پیش بینی ریاضی آغاز می شود. این مرحله به شما امکان می دهد ارزیابی کنید که شرکت شما چه موقعیتی را می تواند اشغال کند و تمام مزایای احتمالی که در نتیجه تصمیم گیری های خاص دریافت کرده است را محاسبه کنید.
• 2. تعیین حداکثر مقدار موجود. در فرآیند ارزیابی شکاف موجود، باید دریابید که آیا اصلاً می توان بر آن غلبه کرد؟ اگر شکاف بیش از حد بزرگ است که نمی توان با استفاده از منابع خود بر آن غلبه کرد، توصیه می شود یا در آینده مورد نظر تجدید نظر کنید، یا دستاورد آن را به چندین مرحله انتقالی تقسیم کنید، یا این روند را در یک دوره زمانی طولانی تر بسط دهید.
• 3. انتخاب معیاری که بر اساس آن بررسی صورت می گیرد. به عنوان بخشی از این مرحله، لازم است شکاف کلی را به اجزایی تقسیم کنیم که با هر حوزه مهم عملکردی، بخشی، سرزمینی و سایر حوزه‌های فعالیت که برنامه‌ریزی متعاقباً انجام می‌شود، مطابقت دارد. در طی این تفکیک، مجموعه ای از نیازها شناسایی و به دسته های اصلی گروه بندی می شوند. بنابراین، هر بخش از برنامه ریزی نشان دهنده گروهی از نیازها است که بر پر کردن شکاف بین حال و آینده تأثیر دارد. گروه هایی از نیازهای احتمالی ممکن است شامل اطلاعات، ارتباطات، بازاریابی مالی، اداری، فنی و غیره باشد.
• 4. مجموعه ای از برنامه ها (ابتکارات) برای دستیابی. منابع ممکن است کارکنان خدمات مختلف، کانال های توزیع، رقبا، سازمان های دولتی باشند. منابع بازارمحور فرصت ها را بر اساس خواسته ها و نیازهای مصرف کننده شناسایی می کنند. منابع پژوهش محور فرصت هایی را برای ایجاد محصولات جدید بر اساس تحقیقات پایه شناسایی می کنند. در این مورد، روش های تولید ایده ممکن است شامل طوفان فکری، نظرسنجی، پرسشنامه و غیره باشد.

تجزیه و تحلیل پویایی هزینه و ساخت منحنی تجربه.

یکی از مدل های استراتژی کلاسیک در سال 1926 توسعه یافت. تعریف استراتژی را با دستیابی به مزیت هزینه مرتبط می کند. با فرض اینکه هر بار تولید دو برابر می شود، هزینه ایجاد یک واحد تولید 20 درصد کاهش می یابد. منحنی آزمایشی در شکل نشان داده شده است. 3. کاهش هزینه ها با افزایش حجم تولید به دلیل ترکیبی از عوامل زیر است: 1 مزیت در فناوری که با گسترش تولید به وجود می آید. 2 یادگیری از طریق تجربه بیشترین است راه موثرسازمان تولید؛ 3 اثر صرفه جویی در مقیاس. با توجه به منحنی تجربه، تمرکز اصلی استراتژی یک شرکت باید کسب بیشترین سهم بازار باشد، زیرا بزرگترین رقیب است که فرصت دستیابی به کمترین هزینه واحد و در نتیجه بالاترین سود را دارد. در شرایط مدرن، دستیابی به رهبری هزینه لزوماً با افزایش مقیاس تولید همراه نیست. تجهیزات پیشرفته فعلی نه تنها برای تولیدات بزرگ، بلکه برای تولیدات کوچک نیز طراحی شده است. امروزه حتی یک شرکت کوچک می تواند از رایانه ها، تجهیزات ماژولار که عملکرد بالا و قابلیت سفارشی سازی را برای حل مشکلات خاص مختلف ارائه می دهند، استفاده کند.

شکل 3

هدف از تجزیه و تحلیل یافتن راه هایی برای کاهش هزینه ها و در عین حال افزایش حجم تولید است. هدف اصلی کسب بیشترین سهم بازار است.

عیب اصلی مدل در نظر گرفتن تنها یکی از مشکلات داخلی سازمان و بی توجهی به محیط بیرونی (در درجه اول به نیازهای مشتریان) است.

مدل کلاسیک نمونه کارها ماتریس BCG (بوستونگروه مشاوره).

هنگام انجام تحلیل استراتژیک، یکی از مسائل مهم، سبد محصولات آینده شرکت است. باید درک کرد که کدام حوزه های فعالیت اولویت دارند، چگونه تامین مالی می شوند و در بازار قرار می گیرند. بنابراین، هنگام توسعه یک استراتژی، توصیه می شود از یکی از دو روش استاندارد استفاده کنید: ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG) یا ماتریس مک کینزی. مطابق با این روش‌ها، تمامی کسب‌وکارهای شرکت در مختصات «جذابیت بازار» و «وضعیت رقابتی شرکت در این بازار» قرار می‌گیرند. تفاوت اساسی این دو روش در ارزیابی جذابیت بازار و وضعیت رقابتی شرکت در آن است. ماتریس BCG بر اساس این فرضیه است که هر دوی این شاخص ها را می توان با استفاده از یک پارامتر ارزیابی کرد. جذابیت یک بازار با نرخ رشد آن و وضعیت رقابتی یک شرکت در این بازار با سهم آن مشخص می شود. برای شروع، حتی می‌توانید از این رویکرد ساده‌شده استفاده کنید، اما ارزیابی دقیق‌تر تنها در صورتی به دست می‌آید که چندین پارامتر را که بر جذابیت و وضعیت رقابتی تأثیر می‌گذارند، در نظر بگیرید.

بنابراین، "ستاره ها" دارند بلند قدحجم فروش و سهم بالای بازار. سهم بازار باید حفظ و افزایش یابد. "ستاره ها" سود بسیار بالایی به ارمغان می آورند. اما، با وجود جذابیت این محصول، درآمد صرفا پولی آن بسیار کم است، زیرا برای اطمینان از نرخ رشد بالا نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی دارد. گاوهای نقدی (کیف پول) سهم بازار بالایی دارند اما رشد فروش پایینی دارند. "گاوهای نقدی" باید تا حد امکان محافظت و کنترل شوند. جذابیت آنها با این واقعیت توضیح داده می شود که آنها به سرمایه گذاری اضافی نیاز ندارند و در عین حال درآمد نقدی خوبی را ارائه می دهند. وجوه حاصل از فروش را می توان برای توسعه گربه های وحشی و حمایت از ستاره ها استفاده کرد. "سگ ها" با نرخ رشد کم، سهم بازار کم مشخص می شوند، محصول معمولاً سطح سودآوری پایینی دارد و نیاز به توجه زیادی از سوی مدیر دارد. ما باید از شر "سگ ها" خلاص شویم.

"گربه های وحشی" ("اسب های تاریک"، "علامت های سوال"، "وزن مرده"). سهم بازار پایین اما نرخ رشد بالایی دارند. چنین محصولاتی نیاز به مطالعه دارند. در آینده، آنها می توانند هم ستاره و هم سگ شوند. اگر امکان انتقال به ستاره ها وجود دارد، پس باید سرمایه گذاری کنید، در غیر این صورت، از شر آن خلاص شوید.

معایب این تحلیل:

• - ساده سازی قوی وضعیت؛
• - عدم توجه به جنبه مالی، حذف سگ ها می تواند منجر به افزایش هزینه گاوها و ستاره ها شود و همچنین بر وفاداری مشتریان استفاده کننده از این محصول تأثیر منفی بگذارد.
• - فرض این که سهم بازار با سود مطابقت دارد؛ این قانون ممکن است هنگام معرفی یک محصول جدید به بازار با هزینه های سرمایه گذاری زیاد نقض شود.
• - این فرض که کاهش بازار ناشی از پایان چرخه عمر محصول است. شرایط بازار دیگری نیز وجود دارد، مانند پایان تقاضای عجله یا بحران اقتصادی.

مزایای ماتریس BCG عبارتند از:

• - مطالعه نظری رابطه بین دریافت های مالی و پارامترهای تجزیه و تحلیل شده.
• - عینیت پارامترهای تحلیل شده (سهم نسبی بازار و نرخ رشد بازار).
• - وضوح نتایج به دست آمده و سهولت ساخت.
• - به شما امکان می دهد تجزیه و تحلیل نمونه کارها را با یک مدل چرخه عمر محصول ترکیب کنید
• - ساده و آسان برای درک
• - به راحتی یک استراتژی برای واحدهای تجاری و سیاست های سرمایه گذاری ایجاد کنید

قوانین ساخت و ساز: محور افقی مربوط به سهم نسبی بازار است، فضای مختصات از 0 تا 1 در وسط با گام 0.1 و سپس از 1 تا 10 با گام 1. ارزیابی سهم بازار نتیجه یک تجزیه و تحلیل فروش همه شرکت کنندگان در صنعت. سهم نسبی بازار به عنوان نسبت فروش خود فرد به فروش قوی ترین رقیب یا سه رقیب قوی، بسته به میزان تمرکز در یک بازار خاص محاسبه می شود. 1 به این معنی است که فروش شما با فروش قوی ترین رقیب شما برابر است.

محور عمودی با نرخ رشد بازار مطابقت دارد. فضای مختصات توسط نرخ های رشد همه محصولات شرکت از حداکثر به حداقل تعیین می شود؛ در صورتی که نرخ رشد منفی باشد، مقدار حداقل می تواند منفی باشد.

برای هر محصول، تقاطع محور عمودی و افقی ایجاد می شود و دایره ای ترسیم می شود که مساحت آن با سهم محصول در حجم فروش شرکت مطابقت دارد (شکل 4).

شکل 4

مدل سبد چند عاملی - ماتریس مک کینزلی.

در اوایل دهه 1970، یک مدل تحلیلی پدیدار شد که به طور مشترک توسط شرکت جنرال الکتریک و شرکت مشاوره مک کینزی و شرکت پیشنهاد شد و مدل GE/McKinsey نامیده شد.

نام مدل از نام شرکت و هفت فاکتور گرفته شده است، هفت کلمه که در انگلیسی با حرف S شروع می شود (استراتژی - استراتژی، مهارت - مهارت ها، ارزش های مشترک - ارزش های پذیرفته شده عمومی، ساختار - ساختار، سیستم ها). - سیستم ها، کارکنان - پرسنل، سبک - سبک).

معیارهای جذابیت بازار

به جای رشد بازار به تنهایی، تعدادی از معیارهای جذابیت بازار استفاده شد، مانند:

• · اندازه بازار.
• · نرخ رشد بازار.
• · تعداد رقبا.
• · پتانسیل سود.
• · عوامل اجتماعی، سیاسی و حقوقی.

معیارهای قدرت رقابتی

همچنین، به جای استفاده از سهم بازار واحد به عنوان شاخص قدرت رقابتی، از عوامل متعددی استفاده شد، مانند:

• · سهم بازار.
• · فرصتی برای ایجاد مزیت متمایز کننده.
• · فرصت هایی برای توسعه مزایای هزینه.
• · شهرت، آبرو.
• · فرصت های توزیع.

وزن دهی معیارها

مدیران می‌توانستند تصمیم بگیرند که چه معیارهایی برای محصولاتشان اعمال می‌شود. این به مدل جذابیت بازار و انعطاف پذیری موقعیت رقابتی داد. پس از تصمیم گیری در مورد معیارها، سپس مدیران بر روی یک سیستم وزن دهی برای هر مجموعه از معیارها توافق کردند که با توجه به وزن بیشتر، عواملی که اهمیت بیشتری داشتند. به عنوان مثال: جذابیت بازار. قدرت رقابتی

اندازه بازار 0.15 سهم بازار 0.20.

نرخ رشد بازار 0.20 مزیت دیفرانسیل 0.40.

تعداد رقبا 0.30 مزیت قیمت 0.05.

پتانسیل سود 0.30 شهرت 0.10.

اجتماعی، سیاسی، فرصت های انتشار 0.25، عوامل حقوقی 0.05.

هر عامل جذابیت بازار در یک مقیاس 10 درجه ای (از 1 به معنی "جذاب نیست" تا 10 به معنای "بسیار جذاب" رتبه بندی می شود. همچنین هر عامل قدرت رقابتی در مقیاس 10 درجه ای ارزیابی می شود. هر امتیاز در وزن عامل ضرب می شود و برای به دست آوردن یک امتیاز کلی جذابیت بازار و قدرت رقابتی برای هر محصول خلاصه می شود. سپس، این را می توان بر روی جذابیت بازار - ماتریس موقعیت رقابتی ترسیم کرد (شکل 5).

شکل 5

منطقه 1: رشد مالی.

منطقه 2: انتخاب کنید.

منطقه میانی نیاز به تجزیه و تحلیل اضافی دارد.

مدل مک کینزی همچنین مهم است زیرا برنامه ریزی را نه تنها به عنوان فرآیند ایجاد طرح های رسمی و مجموعه ای از شاخص های کمی درک می کند. فرآیند برنامه ریزی در اینجا به عنوان برقراری ارتباط و توافق بین کارکنان، پیوند دادن علایق آنها و در نظر گرفتن تمام جنبه های فعالیت انسانی در شرکت درک می شود. برنامه ریزی در اینجا در درجه اول در مورد ارتباطات سازنده است.

مدل تحلیل کسب و کار PIMS.

رویکرد PIMS به دنبال دستورالعمل‌هایی است که بر اساس تجربیات کلی شرکت‌های موفق و ناموفق ایجاد شده‌اند. از سال 1972، پایگاه داده ای از 450 شرکت گردآوری شده است که شامل تجزیه و تحلیل بیش از 2800 واحد تجاری است. تجزیه و تحلیل آماری و مدل‌سازی رایانه‌ای پایگاه داده، اطلاعات مرتبط و راهنمایی استراتژیک را بر اساس انواع موقعیت‌های استراتژیک در صنایع مختلف به شرکت‌های شرکت‌کننده ارائه می‌دهد. برای یک پایگاه داده، دو مفهوم اساسی است:

• 1. واحد تجاری (واحد تجاری) - یک بخش، خط تولید یا مرکز سود.
• 2. بازار خدمت بخشی از بازار کلی است که شرکت در آن رقابت می کند.

تجزیه و تحلیل PIMS: تغییرات در موقعیت رقابتی شرکت را ارزیابی می کند. استراتژی های مورد استفاده برای دستیابی به آن؛ سودآوری نهایی

تجزیه و تحلیل نشان می دهد که سودآوری یک شرکت به طور مداوم تحت تأثیر سه گروه از عوامل است. گروه اول موقعیت رقابتی شرکت را شامل سهم بازار و کیفیت نسبی محصول توصیف می کند. دومی منعکس کننده ساختار تولید، از جمله شدت سرمایه گذاری و بهره وری نیروی کار است. گروه سوم نشان دهنده جذابیت نسبی سطح رشد بازار و ویژگی های مصرف کننده است. این متغیرها روی هم 65 تا 70 درصد از تغییرات سودآوری شرکت های مورد بررسی را توضیح می دهند. هدف از پروژه PIMS استفاده از این تجربه برای حل مسائل خاص است مسائل استراتژیک. این سوالات عبارتند از:

• * برای چه سطحی از جریان نقدی و سود "عادی" است از این نوعشرکت ها، با در نظر گرفتن محیط بازار، موقعیت رقابتی و استراتژی خود؟
• * در صورت ادامه کسب و کار، چه سهم بازار و چه نتیجه سودآوری را باید در آینده انتظار داشت؟
• * تغییرات در استراتژی چه تاثیری بر این نتیجه خواهد داشت؟
• * بنگاه های یکسان یا سایر صنایع که در شرایط مشابه و با موقعیت رقابتی مشابه فعالیت می کنند چگونه با استفاده از انواع استراتژی ها به نتایجی دست یافته اند؟

پاسخ به این سوالات به ارزیابی احتمالی کمک می کند گزینه های جایگزینهنگام تدوین استراتژی

پایگاه داده PIMS تعداد زیادی از صنایع، محصولات، بازارها و مناطق جغرافیایی را نشان می دهد. اکثر آنها در آمریکای شمالی، اگرچه 600 تجارت از 2800 تجارت آن در بریتانیا، اروپا و جاهای دیگر است.

نتایج پروژه PIMS. این تجزیه و تحلیل ارتباط بین استراتژی و عملکرد شرکت را نشان داد. این روابط به مدیران کمک می کند تا تأثیرات تصمیمات استراتژیک و شرایط بازار را بر عملکرد شرکت درک و پیش بینی کنند. رایج ترین پیوندهای بین استراتژی و عملکرد در زیر ذکر شده است:

• * در بلندمدت مهمترین عامل موثر بر کارایی بخشهای شرکت، کیفیت کالاها و خدمات شرکت در رابطه با رقبا خواهد بود.
• * سهم بازار و سودآوری ارتباط تنگاتنگی با هم دارند.
• * شدت سرمایه گذاری بالا به طور فعال بر سودآوری تأثیر می گذارد.
• * بسیاری از شرکت ها - به اصطلاح "سگ" و "علامت سوال" - سود می کنند، در حالی که بسیاری از "گاوهای نقدی" سود ندارند.
• * ادغام عمودی فقط برای برخی مشاغل سودآور است، اما برای برخی دیگر سودآور نیست. برای کسب و کارهایی که سهم بازار کمی دارند، زمانی که درجه یکپارچگی عمودی پایین باشد، بازگشت سرمایه بالاتر است. برای شرکت هایی که سهم بازار بزرگتر از حد متوسط ​​را اشغال می کنند، بازده سرمایه گذاری یا بالاترین یا پایین است و یا برعکس - سطح بالاادغام عمودی.
• * اغلب عوامل استراتژیک که بازده سرمایه گذاری را افزایش می دهند، بر ارزش آتی بلندمدت شرکت نیز تأثیر مثبت دارند.

محدودیت های مدل PIMS چندین عنصر از مدل PIMS مورد انتقاد قرار گرفته است، از تعریف روش‌های جمع‌آوری اطلاعات و دقت داده‌ها گرفته تا اتصالات بی‌رویه بین آنها. این انتقاد منصفانه است و لزوم استفاده دقیق از نتایج به دست آمده را هشدار می دهد. تجزیه و تحلیل PIMS ممکن است به کاربر احساس نادرستی از دقت و قدرت پیش بینی بدهد. باید به عنوان منبع مکملی از ایده‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک در نظر گرفته شود که در کنار تجربه، دیدگاه‌ها و تحلیل‌های خود استفاده شود.

استفاده عملی. این استدلال که ساختار صنعت، موقعیت رقابتی یک شرکت، ساختار هزینه/سود/سرمایه گذاری آن، و استراتژی های رقابتی آن به طور قابل توجهی بر سودآوری تأثیر می گذارد، جذابیت شهودی قوی دارد.

پزشکان می‌دانند که رهبری بازار در بازاری رو به رشد با فرصت‌های درآمدی جذاب و نیازهای سرمایه‌گذاری متوسط، بازده بالایی را به همراه خواهد داشت. از سوی دیگر، کسب و کاری که در جایگاه سوم یا چهارم رقابتی یک بازار بالغ با حاشیه سود کم قرار دارد، سود یا زیان پایینی را تجربه خواهد کرد. PIMS نشان می‌دهد که این شاخص‌های ساختاری تأثیر قابل‌توجهی بر سودآوری شرکت دارند و شرکت‌ها باید به دنبال ساختارها و موقعیت‌های رقابتی باشند که مزیت سود را برای آنها فراهم کند.

تجزیه و تحلیل SWOT

SWOT یک روش تحلیلی در برنامه ریزی استراتژیک است که عوامل و پدیده ها را به چهار دسته نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها تقسیم می کند.

این تجزیه و تحلیل یک عنصر ضروری تحقیق، مرحله مقدماتی اجباری در تهیه هر سطحی از برنامه های استراتژیک و بازاریابی است. داده های به دست آمده در نتیجه تحلیل موقعیتی به عنوان عناصر اساسی در توسعه اهداف و مقاصد استراتژیک شرکت عمل می کند.

• 1. فهرست نقاط قوت و ضعف.
• 2. فهرست کردن فرصت ها و تهدیدها.

• 1. شرح تفصیلی نقاط قوت و ضعف.
• 2. شرح تفصیلی فرصت ها و تهدیدها.

در مرحله بعد فرصت ها و تهدیدهای شناسایی شده در فرآیند تحلیل بر اساس اولویت، نیاز به تمرکز تلاش و منابع و دقت نظارت به سه گروه تقسیم می شوند.

مرحله نهایی، تدوین مسیرهای استراتژیک اصلی با در نظر گرفتن اهمیت آنها است.

نتایج به دست آمده در استراتژی شرکت، اهداف و اهداف آن فرموله می شود. در ادامه در مورد این نوع تحلیل صحبت خواهیم کرد.

تجزیه و تحلیل PEST

(گاهی اوقات به عنوان STEP نامیده می شود) یک ابزار بازاریابی است که برای شناسایی جنبه های سیاسی (سیاسی)، اقتصادی (اقتصادی)، اجتماعی (اجتماعی) و فناوری (تکنولوژیکی) محیط خارجی که بر تجارت شرکت تأثیر می گذارد (شکل 7) طراحی شده است.

سیاست مورد مطالعه قرار می گیرد زیرا قدرت را تنظیم می کند که به نوبه خود محیط شرکت و کسب منابع کلیدی برای فعالیت های آن را تعیین می کند. دلیل اصلی تحصیل در رشته اقتصاد، ایجاد تصویری از توزیع منابع در سطح دولتی است که مهمترین شرط برای فعالیت یک بنگاه اقتصادی است. ترجیحات مصرف کننده به همان اندازه مهم با استفاده از مولفه اجتماعی تجزیه و تحلیل PEST تعیین می شوند. آخرین عامل جزء فناوری است. هدف از تحقیق او شناسایی روندهای توسعه فناوری است که اغلب عامل تغییرات و زیان در بازار و همچنین ظهور محصولات جدید است.

تجزیه و تحلیل بر اساس طرح "عامل - شرکت" انجام می شود. نتایج تجزیه و تحلیل در قالب یک ماتریس ارائه می شود که موضوع آن عوامل محیط کلان است، محمول قدرت تأثیر آنها است که در نقاط، رتبه ها و سایر واحدهای اندازه گیری ارزیابی می شود. نتایج تجزیه و تحلیل PEST به ما امکان می دهد وضعیت اقتصادی خارجی را در حوزه تولید و فعالیت های تجاری ارزیابی کنیم.

میز 1

عوامل سیاسی	اثر اقتصادی
· قوانین فعلی در بازار · تغییرات آتی در قوانین · قوانین اروپایی/بین المللی · نهادهای نظارتی و هنجارها · تغییر سیاست های دولت · مقررات دولتی رقابت · سیاست تجاری · تشدید کنترل دولتی بر فعالیت های نهادهای تجاری و مجازات ها · انتخابات در تمام سطوح حکومتی · بودجه، کمک های مالی و ابتکارات · گروه های لابی/فشار بازار · گروه های فشار بین المللی · مشکلات زیست محیطی · دیگر نفوذ دولت در صنعت	· وضعیت اقتصادی و روند · پویایی نرخ refinancing · نرخ تورم · جو سرمایه گذاری در صنعت · خارجی سیستم های اقتصادیو روندها · مشکلات عمومی مالیاتی · مالیات مخصوص محصول/خدمات · تأثیر فصلی / آب و هوا چرخه های بازار و تجارت · تقاضای مؤثر · مشخصات تولید · زنجیره تامین و توزیع · نیازهای کاربر نهایی · نرخ تبدیل · هزینه های خارجی اصلی o انرژی o حمل و نقل o مواد اولیه و اجزاء o ارتباطات
گرایش های فرهنگی-اجتماعی	نوآوری فناورانه
· جمعیت شناسی · تغییرات در قوانین موثر بر عوامل اجتماعی · ساختار درآمد و هزینه · ارزشهای اصلی · گرایش های سبک زندگی · نام تجاری، شهرت شرکت، تصویر فناوری مورد استفاده · الگوهای رفتار خریدار · مد و الگوها · رویدادهای اصلی و عوامل تأثیرگذار · نظرات و نگرش های مصرف کننده · ترجیحات مصرف کننده · نمایندگی های رسانه ای · نقاط تماس با مشتری · عوامل قومی/مذهبی · تبلیغات و روابط عمومی	· توسعه فن آوری های رقابتی · بودجه تحقیقاتی · فناوری/راه حل های جایگزین بلوغ فناوری · تغییر و انطباق فناوری های جدید ظرفیت تولید، سطح · اطلاعات و ارتباطات · مصرف کنندگان در حال خرید فناوری هستند قانون فناوری · پتانسیل برای نوآوری · دسترسی به فناوری، صدور مجوز، حق ثبت اختراع · مسائل مالکیت فکری

ماتریس آنسوف

ماتریس Ansoff در دهه 50 قرن بیستم توسعه یافت. اقتصاددان آمریکایی I. Ansoff. ماتریس استراتژی های رشد شرکت را با در نظر گرفتن جدید بودن بازار و جدید بودن محصول تعیین می کند. بسته به ترکیب محصولات مختلف و ترکیبات بازار، استراتژی های زیر امکان پذیر است:

• 1) نفوذ در بازار: یک محصول قدیمی در بازار موجود. این استراتژی را می توان بر اساس حجم فروش و احتمال ریسک ارزیابی کرد. این شاخص ها با در نظر گرفتن هزینه های احتمالی اجرای استراتژی انتخاب شده محاسبه می شوند. کل هزینه ها برای جذب مصرف کنندگان بالقوه ضروری است. ایجاد مزیت های رقابتی؛ تحریک فروش و افزایش پتانسیل خدمات؛ 2) توسعه بازار: کالاهای قدیمی در بازار جدید. این استراتژی شامل تلاش‌های بازاریابی برای ارتقای محصولات موجود به بازارهای جدید از طریق ترویج نام تجاری، استفاده از نام تجاری، و ایجاد یک سیستم توزیع قابل اعتماد جدید است.
• 3) توسعه محصول: یک محصول جدید در یک بازار قدیمی. تبلیغ یک محصول جدید به یک بازار قدیمی موجود با درجه بالایی از ریسک همراه است و مستلزم هزینه های قابل توجهی برای نفوذ به بازار سنتی، سازماندهی یک ارائه، نمایش محصول جدید، مشاوره کامل و تبلیغات متقاعد کننده است.
• 4) تنوع: یک محصول جدید در یک بازار جدید. این استراتژی در ابتدا شامل توسعه تصمیمات برنامه ریزی و مدیریت در زمینه نوآوری کالاها و خدمات، تعیین میزان تقاضای ارضا نشده برای یک محصول جدید، سهم احتمالی بازار و سطح ریسک تلاش های بازاریابی برای تبلیغات، تحریک، برند است. ترویج و شکل گیری افکار عمومی در مخاطبان هدف خریداران.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

نقش تحلیل استراتژیک در تدوین استراتژی در یک سازمان. روشهای اساسی تحلیل استراتژیک روش تحلیل SWOT، ماتریس BCG. پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر تحلیل استراتژیک مجتمع تنفسی CJSC با استفاده از روش تحلیل SWOT.

کار دوره، اضافه شده 10/16/2014


در نظر گرفتن مولفه ها و ابزارهای اصلی برای انجام تحلیل پورتفولیو. ارزیابی جایگزین‌های توسعه استراتژیک شرکت هلدینگ سنتر بر اساس تحلیل SWOT. انجام تجزیه و تحلیل پورتفولیو از فعالیت های شرکت.

پایان نامه، اضافه شده 10/19/2010


تحلیل استراتژیک وضعیت شرکت. شناسایی عوامل کلیدی موفقیت رقابتی. پارامترهای اساسی تحلیل SWOT و انواع آنالیز PEST. تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت OJSC Avtovaz. تجزیه و تحلیل SWOT در سیستم مدیریت استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 2015/04/14


ماهیت توسعه استراتژی ها و طبقه بندی آنها. تاریخچه توسعه تحلیل SWOT به عنوان یک روش برنامه ریزی استراتژیک. تجزیه و تحلیل SWOT: مراحل و روش. شناسایی مشکلات استراتژیک ER-Telecom CJSC، راه حل آنها بر اساس ماتریس SWOT.

کار دوره، اضافه شده 02/10/2014


ابزارهای روش شناختی برای تحلیل استراتژیک. ارزیابی محیط کسب و کار خارجی و عوامل داخلی توسعه یک شرکت متنوع با استفاده از مثال Vneshregiontorg OJSC. توسعه استراتژی سازمانی بر اساس تحلیل SWOT.

کار دوره، اضافه شده در 2014/04/29


مفاهیم اساسی، مراحل تدوین یک برنامه استراتژیک. تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی شرکت، مطالعه محیط بلافصل. تعیین استراتژی اساسی OJSC "انجمن شیرینی پزی "SladCo" بر اساس تجزیه و تحلیل مزیت های رقابتی.

کار دوره، اضافه شده 06/10/2014


تدوین یک چشم انداز استراتژیک: توسعه یک ماموریت شرکت، ایجاد اهداف تجاری. تحلیل وضعیت کلی صنعت و رقابت. تشکیل تحلیل SWOT، زنجیره ارزش، شناسایی عوامل کلیدی موفقیت. توسعه استراتژی 4P

کار دوره، اضافه شده در 05/11/2014


تعیین ابزارهای مدیریت ضد بحران شرکت. توسعه و اجرای یک استراتژی تجاری برای توسعه شرکت TekhEnergoRemont LLC در شرایط بحرانی بر اساس تجزیه و تحلیل SWOT و مقایسه نقاط قوت و ضعف شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 11/11/2010