توسعه تفکر مدیریتی مکتب روابط انسانی به عنوان شکل جدیدی از مدیریت در مدیریت علمی

مدرسه مدیریت اداری یا کلاسیک

پیدایش، شکل گیری و توسعه این مکتب در دو جهت عقلانی سازی تولید و بررسی مشکلات مدیریتی صورت گرفت. هدف این مکتب ایجاد اصول جهانی مدیریت بود که اجرای آن قطعاً موفقیت را به دنبال خواهد داشت. بنیانگذاران و مشارکت کنندگان فعال این مدرسه بودند جی. امرسون (1853–1931), الف. فایول (1841–1925), L. Urwick (1891–1983), ام. وبر (1864–1920), جی. فورد(1863-1947). کمک بزرگی به توسعه علم مدیریت در چارچوب این مکتب توسط دانشمندان داخلی انجام شد A.K. گاستف(1882-1941) و P.M. کرژنتسف (1881–1940).

G. Emerson در اثر اصلی خود "دوازده اصل بهره وری" (1911) اصول مدیریت سازمانی را مورد توجه قرار داده و تدوین می کند. او مفاهیم بهره وری و بهره وری تولید را وارد علم مدیریت کرد. کارایی - مفهومی که او برای اولین بار معرفی کرد، او به عنوان "مطلوب ترین نسبت بین هزینه های کل و نتایج اقتصادی" تعبیر کرد.

جی امرسون مسئله ضرورت و مصلحت اعمال را مطرح و اثبات کرد. رویکرد سیستم هابرای حل مشکلات پیچیده چند وجهی مدیریت تولید و هر فعالیت به طور کلی.

اصول عملکرد فرموله شده توسط G. Emerson عبارتند از:

اهداف به خوبی تعریف شده؛

عقل سلیم هنگام تجزیه و تحلیل یک فرآیند جدید، با در نظر گرفتن اهداف بلند مدت؛

· توصیه های شایسته، یعنی نیاز به دانش ویژه و مشاوره شایسته.

نظم و انضباط، یعنی تبعیت همه اعضای تیم از قوانین و مقررات تعیین شده؛

حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل و دائمی؛

زمان بندی فرآیندها؛

هنجارها و برنامه ها؛

عادی سازی شرایط؛

عادی سازی عملیات؛

دستورالعمل های استاندارد نوشته شده

پاداش عملکرد

امرسون همچنین به دلیل تحقیقات خود در مورد اصل کارکنان در مدیریت به شهرت رسید. وی با تکمیل اصل خطی مدیریت سازمان با اصل ستادی، معتقد بود که این اصل نه تنها در سازمان های نظامی، بلکه در هر یک از انواع آنها قابل اجرا است.

A. Faoyol، که کارکردهای اصلی مدیریت تولید را که وظایف و محتوای مدیریت را از پیش تعیین می کرد، فرموله کرد، همچنین 14 اصل قابل اجرا برای هر فعالیت اداری را توسعه داد:

تقسیم کار

قدرت (اقتدار) و مسئولیت؛

· انضباط؛

وحدت فرماندهی یا وحدت فرماندهی;

وحدت رهبری

تبعیت از منافع شخصی و خصوصی به عموم؛

پاداش پرسنل به عنوان پرداخت برای کار انجام شده؛

· تمرکز؛

سلسله مراتب یا زنجیره اسکالر؛

سفارش؛

· عدالت؛

ثبات ترکیب کارکنان؛

· ابتکارات؛

اتحاد کارکنان یا روحیه شرکتی

نماینده مدرسه اداری L. Urwick مفاد اصلی را توسعه و تعمیق بخشید ولی. فایول. او عناصر اساسی فعالیت اداری را تدوین کرد: برنامه ریزی، سازماندهی، کارکنان، هدایت، هماهنگی و بودجه. وی توجه اصلی را به توسعه اصولی برای ایجاد یک سازمان رسمی که تا به امروز اهمیت خود را از دست نداده است، داشت:

انطباق افراد با ساختار؛

ایجاد ستاد ویژه و عمومی؛

مقایسه حقوق و مسئولیت ها؛

محدوده کنترل؛

تخصص؛

قطعیت

اگر A. Fayol تحقیق کرد کاربردیبعد از مدیریت، ام. وبر توسعه داد

سازمانیجنبه . کار اصلی او تئوری جامعه و سازمان اقتصادی (1920) به تحلیل مشکل رهبری و ساختار قدرت بوروکراتیک در سازمان اختصاص دارد. او بسته به ماهیت قدرتی که رهبر دارد، سه نوع اصلی سازمان را متمایز می کند: کاریزماتیک، سنتی و بوروکراتیک.

کاریزماتیک(از یونانی. کاریزما - رحمت، لطف، استعداد استثنایی) نوع سازمان زمانی صورت می گیرد که رهبر دارای ویژگی های فردی استثنایی باشد.

سنتینوع سازمان از کاریزماتیک ناشی می شود، زمانی که جایگزینی طبیعی برای رهبر وجود داشته باشد و اعضای سازمان به طور سنتی از رهبری که جایگزین رهبر سابق شده است اطاعت کنند.

بوروکراتیکنوع سازمان (از fr. بوروکراسی- تسلط دفتر؛ در ترجمه تحت اللفظی - قدرت جدول) - شکل خاصی از سازمان های اجتماعی در جامعه که ماهیت آن در اولویت شکل بر محتوای فعالیت است، در تبعیت از قوانین و وظایف عملکرد سازمان به اهداف حفظ و تقویت آن نوع بوروکراتیک سازمان با موارد زیر مشخص می شود: توزیع تخصصی نیروی کار، سلسله مراتب شفاف مدیریتی (فرع)، قوانین و استانداردها، شاخص های ارزیابی عملکرد، اصول انتخاب و قرار دادن کارکنان بر اساس شایستگی آنها.

به طور خاص، M. Weber ویژگی های نوع سازمان بوروکراتیک را توسعه داد که دارای ویژگی های اصلی زیر است:

تمام فعالیت های سازمان به ساده ترین عملیات ابتدایی تقسیم می شود که اجرای آن به طور رسمی به پیوندهای فردی اختصاص داده شده است.

هر رهبر دارای قدرت و اقتدار رسمی ثابتی است که فقط در درون سازمان بر اساس اصل سلسله مراتب عمل می کند.

· سیستمی از قوانین، دستورالعمل ها و استانداردهای روشن که روند کار و مسئولیت هر یک از اعضای سازمان را مشخص می کند.

هر رهبر یک سازمان باید "فاصله اجتماعی" لازم را حفظ کند، باید در رابطه با مشتریان و زیردستان خود بی طرف باشد. آنچه به رفتار یکسان منصفانه با همه افراد کمک می کند.

لازم است هر یک از اعضای سازمان متناسب با صلاحیت خود پستی را پر کند و از احتمال اخراج خودسرانه مصون باشد و سیستم ارتقاء را می توان بر اساس اصل مدت کار، موفقیت یا هر دو بنا کرد.

در کشور ما نیز مطالعاتی انجام شده است جهت نشان داد. بنابراین، A.A. بوگدانوفدر کار خود "تکنولوژی: علم سازمانی عمومی" (1913) اشاره کرد که همه انواع سازمان و مدیریت در طبیعت، جامعه، فناوری ویژگی های مشترک. او سعی کرد علم سازمانی خاصی ایجاد کند تا موضوع آن، قوانین را تعیین کند. دسته های اصلی تعدادی از توسعه یافته توسط A.A. بوگدانوف از مفاهیم و مقررات برای ساخت مدل های ریاضی فرآیندهای اقتصادی، سازمانی و مدیریتی و در حل مسائل برنامه ریزی شده و اقتصادی استفاده می شود.

از اواخر قرن نوزدهم، بوروکراسی یکی از ویژگی های مهم هر سازمان بزرگ بوده است. مزیت بوروکراسی در ایجاد ساختارهای عقلانی با امکانات گسترده برای کاربرد جهانی آنها در موارد مختلف نهفته است. نهادهای اجتماعی. اگرچه شکل بوروکراتیک سازمان مدیریت اغلب به عنوان "غیرانسانی و بی تفاوت نسبت به نیازهای انسانی" شناخته می شود، بیش از حد رسمی شده است، با این وجود گامی پیش رونده بدون شک در جهت بهبود کارایی مدیریت سازمان است.

ویژگی بارز ساختار بوروکراتیک سازمان «انزوا در خود» آن است. اما بوروکراتیزاسیون به معنای منفی آن اجتناب ناپذیر نیست. تنها در شرایط انحصار، زمانی که کنترل اقتصادی بر دستگاه مدیریت سازمان ضعیف شود، واقعی می شود. رویه جهانی در جلوگیری از جنبه های منفی بوروکراتیزاسیون زندگی اقتصادی تجربه دارد.

بنابراین، اصل ایجاد ساختارهای سازمانی مدیریت، که توسط محققان آمریکایی "ادوکراسی" نامیده می شود (از لات. تک کاره- برای این مناسبت طراحی شده است) که به هر مکانیزم سازمانی ایجاد شده برای حل مشکلاتی اطلاق می شود که نمی توان آنها را به سرعت و به طور موثر در ساختار بوروکراتیک حل کرد یا در این ساختار "شکست" و "گیر" کرد. روش‌های «ادوکراسی» به‌ویژه شامل رد تمرکز شدید مدیریت، تحقیق و توسعه موازی، سازماندهی رقابت درون شرکتی، تمرکززدایی از تولید، و ارائه افزایش استقلال به شعب و بخش‌ها است.

تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت های بزرگ با استفاده از سیاست "ادوکراسی" ویژگی ها و مزایای زیر را نشان داد: حفظ اندازه کوچک شرکت ها و بخش ها، سهولت مدیریت، تماس شخصی دائمی بین مدیران و کارکنان، عدم وجود مقررات دقیق، افزایش سهم و نقش عناصر خلاق در فعالیت های مدیریتی، شکل گیری حس "یک خانواده"، روحیه شرکتی در بین همه کارکنان و غیره.

اما با پیشرفت جامعه، گذر تدریجی از سبک فرماندهی مدیریت صورت می گیرد، اشکال و روش های مدیریت غیرمستقیم، غیررسمی توسعه می یابد که در توسعه مکتب روابط انسانی یا مکتب رفتاری مدیریت نمود پیدا می کند.

در دهه 1920 - 1930. تحت تأثیر آغاز گذار از روش های مدیریت گسترده به فشرده، نیاز به جستجو برای اشکال جدید مدیریت، حساس تر به "عامل انسانی" وجود دارد. در طی این سالها شکل گیری مکاتب روابط انسانیپژوهشگران این مدرسه از این واقعیت نتیجه گرفتند که اگر مدیریت به کارکنان خود توجه زیادی داشته باشد، سطح رضایت شغلی آنها افزایش می یابد که به رشد بهره وری نیروی کار کمک می کند.

این بر اساس انگیزه صحیح کار کارکنان است. به گفته پی دراکر تنها منابع انسانی قادر به تولید نتایج اقتصادی هستند. همه منابع دیگر از قوانین مکانیک پیروی می کنند. می توان از آنها بهتر استفاده کرد، اما خروجی آنها هرگز بیشتر از مجموع خروجی ها نخواهد بود.

هدف مؤسسان و حامیان این مکتب، تلاش برای مدیریت با استفاده از سیستمی از عوامل اجتماعی – روانی و تأثیرگذاری مؤثر بر آنها بود.

موسس این مدرسه التون مایو(1880-1949) معتقد بود که سازمان دارای یک واحد است ساختار اجتماعیو وظیفه مدیریت این است که علاوه بر وابستگی های رسمی بین اعضای سازمان، روابط غیررسمی مثمر ثمری ایجاد کند که به طور قابل توجهی بر عملکرد تأثیر بگذارد. E. Mayo نتیجه‌گیری خود را بر اساس آزمایش‌های Hountor انجام شده در گروه‌های کاری در کارخانه Hountor شرکت وسترن الکتریک در شیکاگو (ایالات متحده آمریکا) در سال‌های 1924-1936 انجام داد که نتیجه‌گیری زیر را ممکن کرد:

· رشد کارگر عمدتاً توسط هنجارهای گروهی تعیین می شود تا توانایی های فیزیکی او. این هنجارهای گروهی قوانین نانوشته ای هستند که بر روابط غیررسمی حاکم هستند (به دلیل ترس از طرد اجتماعی).

کارگران اغلب به عنوان اعضای یک گروه عمل می کنند یا تصمیم می گیرند تا افراد، رفتار آنها در بیشتر موارد توسط هنجارهای گروه تعیین می شود.

· اهمیت ویژه رهبران غیررسمی برای دستیابی به اهداف گروه، ایجاد و حفظ هنجارهای گروه، زیرا رفتار رهبر به عنوان منطبق ترین رفتار با اهداف گروه درک می شود.

دستاورد ای. مایو و پیروانش در تحلیل ساختار غیررسمی، گواه بر لزوم گسترش مرزهای تحلیل سازمانی فراتر از محدوده ساختار شغلی بود.

در چارچوب مکتب روابط انسانی، نظریه های متعددی شکل گرفته است که از میان آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد.

نظریه های X و Y دی مک گرگور(1906-1964)، که در کتاب "وجهه انسانی بنگاه" در سال 1960 دو ماده را مطرح کرد که ایده های مدیران را در مورد نگرش کارگران به کار مشخص می کند.

« نظریه X"عبارت است از این ایده که یک فرد معمولی احمق، تنبل است، به دنبال اجتناب از کار در اولین فرصت است، بنابراین لازم است دائماً مجبور شود، هدایت شود، کنترل شود، تهدید به تنبیه شود تا برای رسیدن به اهداف شرکت سخت تلاش کند. یک فرد معمولی ترجیح می دهد به طور مداوم رهبری شود، به دنبال اجتناب از مسئولیت است، نسبتاً بی جاه طلب است و بیشتر به امنیت و امنیت خود اهمیت می دهد.

« نظریه Y"بر این فرض استوار است که هزینه های تلاش های روانی و فیزیکی یک فرد در فرآیند کار به همان اندازه طبیعی است که در بازی ها، در تعطیلات. یک فرد معمولی با آموزش و شرایط مناسب، نه تنها مسئولیت را بر عهده می گیرد، بلکه برای آن تلاش می کند. چنین فردی نیازی به کنترل بیرونی ندارد، اگر برای رسیدن به اهداف مورد علاقه خود تلاش کند، قادر به کنترل خود است.

همانطور که مطالعات نشان داده است، نمایندگان هر یک از این نظریه ها 30٪ از کل کارگران را تشکیل می دهند. با تفاوت قابل توجهی بین این دو نوع روانی، آنها با ناکارآمدی تحریک زایمان متحد می شوند، زیرا گروه اول به تحریک واکنش ضعیفی نشان می دهند (تحت هر شرایطی که دوست ندارند و نمی خواهند در کار مفید اجتماعی شرکت کنند) و گروه دوم. ، که نمایندگان آن پذیرفته شده اند که "معتاد به کار" نامیده شوند، نیازی به تحریک، حداقل مادی ندارند، زیرا کار خود رضایت آنها را به همراه دارد.

و 40 درصد باقیمانده بر روی کار مفید اجتماعی به عنوان وسیله و منبع رفاه برای خود و خانواده‌شان متمرکز شده‌اند و اثربخشی کارشان تا حد زیادی به اثربخشی تحریک کارشان بستگی دارد.

نظریه بهداشت انگیزشی اثر F. Herzbergدر کتاب کار و ذات انسان (1960) بیان شده است. بر این اساس استوار است که کاری که رضایت را به همراه دارد به سلامت روان فیزیولوژیکی فرد کمک می کند. این نظریه عوامل مؤثر در رضایت شغلی کارکنان (موفقیت کاری، تشخیص شایستگی، درجه مسئولیت، خدمات و رشد حرفه ای) را در نظر می گیرد. وجود هر یک از این عوامل یا ترکیب آنها انگیزه های مثبت فرد را در فرآیند کار افزایش می دهد و میزان رضایت شغلی فرد را افزایش می دهد.

تئوری سلسله مراتب نیازها،اظهار داشت A. مزلودر کتاب انگیزه و شخصیت (1954) شامل طبقه بندی اهداف فرد و رتبه بندی آنها به ترتیب اهمیت است. وی پنج نوع نیاز را برشمرد: نیازهای فیزیولوژیکی یا اساسی (در غذا، پوشاک، مسکن)، امنیت، تعلق به یک گروه اجتماعی، احترام به خود، تأیید خود. مزلو استدلال کرد که انسان ها "موجودات حریص" هستند که به دنبال ارضای نیازهای ارضا نشده هستند. این ایده توسط متخصص مشهور N. Hall تأیید می شود و استدلال می کند که "یک فرد میل نامحدودی برای افزایش و ارضای نیازها دارد."

یکی از جهت گیری های مکتب روابط انسانی، بر اساس مفهوم تأثیر رفتار انسان بر زندگی تولیدی و اجتماعی او، تصمیم گیری بود. رفتارگرایی(از انگلیسی. رفتار - اخلاق- رفتار) - یک جهت روانشناختی که با انتشار مقاله ای توسط یک روانشناس آمریکایی در سال 1913 آغاز شد. جی واتسون"روانشناسی از دیدگاه رفتارگرا". به عنوان موضوع روانشناسی، جهان ذهنی یک فرد را شامل نمی شود، بلکه ویژگی های رفتاری ثابت شده توسط برخی از تأثیرات خارجی را شامل می شود. شعار رفتارگرایی مفهوم رفتار به عنوان یک سیستم مشاهده شده عینی از واکنش های ارگانیسم به محرک های بیرونی و درونی بود. این مفهوم در آثار علم روسیه سرچشمه گرفته است آنها سچنوف، I. P. Pavlov و V. M. Bekhterev.

مهم‌ترین مقوله‌های رفتارگرایی، محرک‌ها هستند که به‌عنوان هرگونه تأثیری از محیط بر بدن، از جمله وضعیت فعلی، عکس‌العمل و تقویت درک می‌شود که برای فرد می‌تواند واکنش کلامی یا احساسی اطرافیان نیز باشد. در عین حال، تجربیات ذهنی در رفتارگرایی مدرن انکار نمی شوند، بلکه در موقعیتی تابع این تأثیرات قرار می گیرند.

در این مورد، رابطه بین محرک (S) و پاسخ (R) به عنوان یک واحد تحلیل رفتار فرض می شود. همه پاسخ‌ها را می‌توان به ارثی (رفلکس‌ها، واکنش‌های فیزیولوژیکی و «احساسات» اولیه) و اکتسابی (عادات، تفکر، گفتار، احساسات پیچیده، رفتار اجتماعی) تقسیم کرد که از طریق پیوند دادن (شرطی‌سازی) واکنش‌های ارثی ناشی از محرک‌های غیرشرطی با جدید ایجاد می‌شوند. مشوق های (مشروط). متعاقباً، "متغیرهای میانی" (تصویر، هدف، نیاز) در طرح S-R ظاهر شدند. نسخه دیگری از بازنگری رفتارگرایی کلاسیک، مفهوم رفتارگرایی عامل توسط B. Skinner بود که در دهه 30 توسعه یافت. قرن بیستم، جایی که مفهوم واکنش اصلاح شد. به طور کلی رفتارگرایی تأثیر زیادی بر توسعه روان درمانی، روش های یادگیری برنامه ریزی شده و مدیریت داشته است.

یکی از پیشگامان نهضت رفتاری بود ادوارد تورندایکاو خود را نه یک رفتارگرا، بلکه یک "ارتباط گرا" (از انگلیسی ها) نامید. اتصالات" - ارتباط).

E. Thorndike به عنوان لحظه اولیه یک عمل حرکتی، نه یک تکانه خارجی که یک ماشین بدن را با روش های از پیش آماده شده برای واکنش به حرکت در می آورد، بلکه یک موقعیت مشکل ساز، یعنی شرایط خارجی برای سازگاری که بدن با آن سازگار نیست، در نظر گرفت. یک فرمول آماده برای پاسخ موتور دارد، اما مجبور است با تلاش خود آن را بسازد. بنابراین، ارتباط "وضعیت-واکنش"، بر خلاف رفلکس (در تنها تفسیر مکانیکی آن که E. Thorndike شناخته شده است)، با ویژگی های زیر مشخص شد: 1) نقطه شروع یک موقعیت مشکل ساز است. 2) ارگانیسم به عنوان یک کل در برابر آن مقاومت می کند. 3) در جستجوی انتخاب فعال است؛ و 4) با تمرین آموخته می شود.

پیشروی رویکرد ثورندایک در مقایسه با رویکرد دیویی و سایر شیکاگوئی‌ها آشکار است، زیرا آنها تلاش آگاهانه برای یک هدف را نه به عنوان پدیده‌ای که نیاز به توضیح دارد، بلکه به عنوان یک اصل علّی در نظر گرفتند. اما ثورندایک با حذف تلاش آگاهانه برای هدف، ایده اقدامات فعال ارگانیسم را حفظ کرد که معنای آن حل مشکل به منظور سازگاری با محیط است.

مکتب مدیریت علمی و مکتب کلاسیک زمانی متولد شدند که روانشناسی هنوز در مراحل اولیه بود. در نتیجه، اگرچه نمایندگان مدیریت علمی و رویکرد کلاسیک به اهمیت عامل انسانی پی بردند، اما بحث آنها به جنبه هایی مانند پرداخت عادلانه، انگیزه های اقتصادی و ایجاد روابط رسمی کارکردی محدود شد. جنبش روابط انسانی در پاسخ به عدم درک کامل عامل انسانی به عنوان عنصر کلیدی اثربخشی سازمانی متولد شد.

مدرسه روابط انسانی یک گرایش انسان‌گرایانه، بسیار روان‌شناسانه و انسان‌محور در تئوری کلی سازمان، جامعه‌شناسی سازمانی و عملکرد مدیریتی است. در مجادله با اصول مکتب کلاسیک شکل گرفت. در چارچوب مکتب روابط انسانی، اصول توسعه همه جانبه و استفاده کامل سازمان از توانایی های کارکنان، رفع نیازهای متنوع آنها، استفاده از مکانیسم های خودسازماندهی و کنترل درونی (گروهی و شخصی) بر رفتار و فعالیت های آنها، تحریک فرآیندهای پویایی گروه، دموکراتیزه کردن مدیریت، انسانی کردن کار بسیار مهم است. در نتیجه اجرای این اصول، پدیده جمع گرایی در گروه شکل می گیرد.

توسل به عامل انسانی یک انقلاب انقلابی در نظریه سازمان و مدیریت است. تحت "عامل انسانی" در روانشناسی، فرد، گروه، تیم، جامعه را در سیستم مدیریت درک کنید. به تعبیر ملموس‌تر، این دنیای درونی افراد، نیازها، علایق، نگرش‌ها، تجربیات و غیره آنهاست. این عامل انسانی است که اکنون رقابت‌پذیری و کارایی یک سازمان را تعیین می‌کند. بنابراین در سال های اخیر هزینه های هر نفر نه به عنوان هزینه، بلکه به عنوان دارایی های شرکت در نظر گرفته شده است که باید به درستی مورد استفاده قرار گیرد.

بین پژوهشگران تاریخ پیدایش مکتب روابط انسانی، وجود دارد نظرات مختلفدر مورد اینکه چه کسی موسس این مدرسه است. به عنوان مثال، برخی معتقدند که پیدایش این مکتب ارتباط مستقیمی با نام روانشناس آلمانی مونستربرگ جی. برجسته ترین نمایندگان این مکتب - Mayo E.، Roethlisberger F.، Dixon V.، Herzberg F.، McGregor، Likert R.، Argyris K. (چهار مورد آخر گاهی اوقات نمایندگان یک جهت خاص - نظریه سازمانی نامیده می شوند. رفتار - اخلاق). تعدادی از نویسندگان نیز به این مکتب Levin K.، Sheldon O. و همچنین نمایندگان مدل های رهبری اشاره می کنند.

مونستربرگ اولین کسی بود که به اهمیت انسانی کردن فرآیند مدیریت پی برد، زیرا یک مدیر قبل از هر چیز باید افراد را مدیریت کند نه ماشین ها. فولت اولین کسی بود که مدیریت را به عنوان «انجام کار با کمک دیگران» تعریف کرد. او ایده هماهنگی بین کار و سرمایه را مطرح کرد که با انگیزه مناسب و با در نظر گرفتن منافع همه ذینفعان می توان به آن دست یافت. فولت معتقد بود که مدیر باید بر اساس موقعیت، و نه بر اساس آنچه توسط عملکرد مدیریت تجویز می شود، مدیریت کند. از دیدگاه او، درگیری در گروه های کارگری تحت شرایط خاص می تواند سازنده باشد. به گفته فولت، مشکل اصلی هر سازمانی هماهنگی تلاش افراد و تیم ها و یافتن هماهنگی این تلاش ها برای دستیابی به راندمان کاری است.

شایستگی خاصی در ایجاد نظریه و عمل روابط انسانی متعلق به مایو روانشناس است. مطالعه نفوذ عوامل مختلف(شرایط و سازماندهی کار، دستمزد، روابط بین فردی و سبک رهبری) در مورد افزایش بهره وری نیروی کار در یک بنگاه صنعتی، مایو به این نتیجه رسید که عامل انسانی نقش ویژه ای در تولید دارد. تعمیم داده های تجربی به او اجازه داد تا یک فلسفه اجتماعی مدیریت (نظامی از "روابط انسانی") ایجاد کند.

آزمایش‌های معروف مایو که به «آزمایش‌های هاثورن» معروف است، مسیر جدیدی را در نظریه مدیریت سازمانی گشود. مایو دریافت که همانطور که نمایندگان مکتب مدیریت علمی معتقد بودند، رویه های کاری خوب و دستمزد خوب همیشه منجر به افزایش بهره وری نمی شود. نیروهایی که در جریان تعامل بین مردم به وجود آمدند می توانستند و اغلب از تلاش های رهبر فراتر می رفتند. مطالعات جدیدتر مزلو آ و روانشناسان دیگر به درک علل این پدیده کمک کرده است. مزلو پیشنهاد می کند که انگیزه اعمال مردم عمدتاً نیروهای اقتصادی نیست، همانطور که طرفداران مکتب مدیریت علمی معتقد بودند، بلکه نیازهای مختلفی است که فقط به طور جزئی و غیرمستقیم با کمک مثلاً پول می توان ارضا کرد. بنابراین، مایو خواستار فعال شدن محرک های معنوی مشخصه هر فرد شد، که قوی ترین آنها، به نظر او، تمایل فرد به برقراری ارتباط مداوم با همکاران خود است.

معنای دیدگاه های مکتب روابط انسانی در مورد طبیعت انسان را می توان به مقررات زیر:

• * انسان "حیوان اجتماعی" است که تنها در یک گروه می تواند آزاد و شاد باشد.
• * یک فرد دارای توانایی های بسیار خوبی است که در "مدل ماشینی" سازمان بسیار ضعیف استفاده می شود.
• * اگر کار یک شخص جالب و معنادار باشد، لذتی کمتر از یک بازی برای او به ارمغان نمی آورد.
• * نقش اشکال اقتصادیتحریک زایمان محدود است، آنها تنها نیستند و حتی بیشتر جهانی هستند.
• * یک سازمان تولیدی نه تنها حوزه ای از کاربرد فعالیت های کارگری، بلکه همچنین برای رفع نیازهای اجتماعی یک فرد است. مشکلات اجتماعیجامعه؛
• * برای ارتقای کارایی سازمان، باید اصول مدیریت مبتنی بر اصول روابط قدرت، سلسله مراتب، برنامه ریزی سخت و تخصصی شدن کار را کنار گذاشت، زیرا آنها غیرطبیعی و مغایر با فطرت انسانی هستند.
• *مشکل ایجاد وفاق و همکاری اجتماعی فقط حوزه فعالیت دولت و جامعه نیست، بلکه سازمان تولید نیز هست.

این دیدگاه ها مبنایی برای ایجاد یک مدل جدید از سازمان قرار گرفت که بر اساس آن عملکرد عادی سازمان در گرو برآوردن نیازهای کارکنان و استفاده کامل از پتانسیل آنها، ایجاد جو روانی اجتماعی مطلوب در سازمان است. . در نتیجه، پیش نیازهای مطالعه پدیده رفتار سازمانی به وجود آمد. در آثار نمایندگان بعدی مکتب (به عنوان مثال، مک گرگور)، این مدل سازماندهی نظریه "Y" نامیده شد، برخلاف مدل کلاسیک - نظریه "X".

در چارچوب مکتب روابط انسانی، عملکرد و پویایی روابط گروهی، نقش گروه های کوچک در حیات سازمان، مشکل انسجام گروهی، نقش رهبر اولیه در شکل گیری روابط مطلوب در سازمان. تیم و ایجاد ارتباطات بین فردی مورد مطالعه قرار گرفت. تأکید در مدیریت افراد (به ویژه در سطوح پایین سلسله مراتب مدیریت) از دانش فنی و روش های حل مشکلات هدف به شکل گیری روابط انسانی منتقل شد و هنر مدیریت اساساً به عنوان «توانایی ساختن» تعبیر شد. روابط انسانی." تحولات نظری مدرسه پایه و اساس حرکت برای مشارکت کارکنان در تهیه تصمیمات مدیریتی، برای غنی سازی نیروی کار، به ایجاد مفهوم مشارکت اجتماعی و غیره را پایه گذاری کرد. علاوه بر این، در چارچوب در این مکتب، ایده‌هایی در مورد نقش مدیران میانی و پایین‌تر در عملکرد سازمان مورد بازنگری قرار گرفت که امکان تغییر سیستم آموزشی آنها، یعنی جهت‌گیری مجدد آنها به سمت تسلط بر کارکردهای اجتماعی را فراهم کرد.

در همان زمان، نمایندگان این مکتب در مورد دستاوردهای غیر علمی مکتب کلاسیک نتیجه گیری های بی اساس انجام دادند. به ویژه در ابتدا نقش ساختارهای رسمی، سلسله مراتب، تقسیم کار، اقتدار قدرت انکار شد، اهمیت فرآیندهای خودسازماندهی و روابط غیررسمی در سازمان ایده آل شد و همچنین تمایل کارکنان به همکاری، ارتباط مستقیم بین رضایت و افزایش بهره وری فعالیت های آنها بدون مدرک اعلام شد. با این حال، تمایل به اجرای کامل مدل انسانی سازمان به ویژه مشخصه دوره اولیه توسعه مدرسه است. در مراحل بعدی این مدل بیشتر به عنوان چشم اندازی برای توسعه سازمان ها تلقی می شد تا مدلی برای بازسازی سازمان های واقعی.

نظریه روابط انسانی مبتنی بر ایده های اساسی زیر است:

• انگیزه کار در درجه اول توسط هنجارهای اجتماعی موجود در سازمان تعیین می شود و نه با انگیزه های مادی که عمدتاً برای برآوردن نیازهای اساسی کارکنان طراحی شده اند.
• مهمترین عامل تعیین کننده راندمان کار بالا، رضایت شغلی است که شامل دستمزد خوب، امکان رشد شغلی (شغلی)، توجه مدیران به زیردستان، کار جالب و متنوع است.
• · پراهمیتبرای ایجاد انگیزه در کار مولد، امنیت اجتماعی و مراقبت از هر فرد، اطلاع رسانی به کارکنان از زندگی سازمان، برقراری ارتباط بین مدیران در تمام سطوح و زیردستان را دارند.

بر اساس مدل مدرسه روابط انسانی، مدیران می توانند با شناخت نیازهای اجتماعی کارکنان و ایجاد احساس مفید و نیاز برای سازمان، به طور موثر بر انگیزه کارکنان تأثیر بگذارند. استفاده از این مدل در عملکرد مدیریت، رهبران را بر آن داشت تا به زیردستان آزادی بیشتری در تصمیم گیری در مورد کارشان بدهند، و همچنین آنها را بیشتر در مورد نیات رهبران، در مورد وضعیت امور، در مورد موفقیت های به دست آمده و چشم انداز آنها آگاه کنند. توسعه سازمان

پیش نیازهای وقوع:دست کم گرفتن عامل انسانی، ساده سازی ایده ها در مورد انگیزه های رفتار انسانی، ذاتی مکتب کلاسیک، پیش نیاز ظهور در اواخر دهه 30 بود. قرن 20 مکاتب «روابط انسانی» یا «رفتار انسانی».

مبتنی بر دستاوردهای روانشناسی و جامعه شناسی (علوم رفتار انسان) است.

بنیانگذاران مکتب «روابط انسانی»:التون مایو و فریتز روتلیسبرگر

نمایندگان اصلی

1. داگلاس مک گرگور استاد مدیریت صنعتی در موسسه فناوری ماساچوست است.
2. کریس آرگریس استاد دانشگاه ییل است.
3. رنسیس لیکرت مدیر موسسه تحقیقات اجتماعی در دانشگاه میشیگان است.
4. گروهی از جامعه شناسان در دانشگاه هاروارد که به طور منظم به مسائل «روابط انسانی» می پردازند.

ایده اصلیمکاتب "روابط انسانی" - تمرکز بر کارگر، و نه بر وظیفه او.

موضوع مطالعهمکاتب «روابط انسانی» عبارتند از:

• موانع ارتباطی؛
• انگیزه های روانی رفتار افراد در فرآیند تولید؛
• هنجارهای گروهی؛
• روابط گروهی؛
• مشکلات "تعارض و همکاری"؛
• سازمان غیر رسمی

ایجاد این مدرسه با "آزمایشات هاثورن" همراه است. نقش مهمی در ایجاد این جهت نیز توسط تحقیق ایفا شد مری پارکر فولیه،که یکی از اولین نظریه پردازانی بود که نیاز به مطالعه علمی جنبه های روانشناختی مدیریت را اثبات کرد.

فولیه استدلال می‌کرد که نظریه مدیریت نه باید بر ایده‌های شهودی در مورد ماهیت انسان و انگیزه‌های رفتار او، بلکه بر دستاوردهای روان‌شناسی علمی استوار باشد. او یکی از اولین کسانی بود که ایده "مشارکت کارگران در مدیریت" را مطرح کرد و برای ایجاد فضایی از "جامعه منافع واقعی" مبارزه کرد.

E. Mayo و F. Roethlisberger استدلال کردند که خود کار و «الزامات صرفاً فیزیکی» برای فرآیند تولید نسبتاً کمتر از موقعیت اجتماعی و روانی و رفاه کارگر در فرآیند تولید اهمیت دارند.

مفاد اصلی مکتب «روابط انسانی».

1. انسان یک «موجود اجتماعی» است.
2. سلسله مراتب سختگیرانه تبعیت، رسمی شدن فرآیندهای سازمانی با «طبیعت انسانی» ناسازگار است.
3. راه حل «مشکل انسان» کسب و کار کارآفرینان است.

به جای رسمی‌سازی فرآیندهای سازمانی، سلسله مراتب سخت‌گیرانه تبعیت، مشخصه نظریه «کلاسیک»، مفهوم «روابط انسانی» نیاز به بررسی دقیق جنبه‌های غیررسمی سازمان، ایجاد ابزارهای جدید را مطرح می‌کند. افزایش بهره وری نیروی کار به گفته نظریه پردازان این مکتب، «آموزش کارکنان»، «تصمیم گیری های گروهی»، «مدیریت برابری» و «انسان سازی کار» از جمله این موارد است.

نمایندگان مکتب "روابط انسانی" معتقدند که ارزش های گروهی مهمترین شرط سازمان علمی مدیریت است. آنها از تیلوریسم انتقاد می کنند که وظایف مدیریت را با تحریک تلاش های فردی کارگران محدود می کند و نیاز به تحریک نه افراد، بلکه گروه ها را توجیه می کند.

معرفی

صفحه 2

1. مدرسه روابط انسانی

1.2 تحقیق التون مایو.

2. مدرسه علوم رفتار

2.1 نظریه چستر بارنارد.

3.1 نظریه آبراهام مزلو.

4. نظریه فرآیند انگیزش

4.2.نظریه عدالت.

5. مفاهیم مدیریت مدرن توسط منابع انسانی.

نتیجه

منابع

معرفی

در آغاز دهه‌های 1920 و 1930، پیش‌نیازهایی شکل گرفت که دو دهه بعد به وضعیت کیفی متفاوتی در مدیریت منجر شد.

در زمینه گذار از روش‌های مدیریت گسترده به روش‌های فشرده که در آن سال‌ها آغاز شد، نیاز به جستجوی اشکال جدیدی از مدیریت وجود داشت که با سوگیری جامعه‌شناختی و روان‌شناختی مشخص‌تر مشخص می‌شد. هدف این روش ها حذف روابط صنعتی غیرشخصی نهفته در نظریه های مدیریت علمی و مدل های بوروکراتیک و جایگزینی آنها با مفهوم همکاری بین کارگران و کارفرمایان بود. کنترل علمی بر فرآیند تولید به منظور دستیابی به اهداف اقتصادی بنگاه به وسیله منطقی و روش های موثر. اما در زمینه روابط بین فردی کارآفرینان و کارگران مشابهی مشاهده نشد.

مشکلات انگیزه کار، "عامل انسانی" در دهه 1930 توسط نظریه پردازان مدیریت مورد توجه قرار گرفت. به عقیده برخی از آنها، منطقی سازی تولید صنعتی تا حد زیادی به بهبود سازمان اجتماعی بنگاه بستگی دارد، که به عناصر صرفاً مادی محدود نمی شود، بلکه تا حد زیادی گسترش می یابد. استانداردهای اخلاقیو روانشناسی کارکنان در این زمان نیاز بود که مقیاس ساختارهای اداری با نیازهای اقتصاد تولید و توزیع انبوه همسو شود. عقلانی شدن در استفاده از منابع مادی و مدیریت علمی فرآیندهای تولید تا حدی باعث رضایت او شد. دوران تقویت بی سابقه بازده اقتصادی تولید آغاز شد. با این حال، به زودی متوجه شد که اگر تمدن صنعتی بخواهد در آینده بقای خود را حفظ کند، باید درک جدیدی از نقش انگیزه و رفتار انسانی در سازمان کسب و کار ایجاد کند، بر این اساس که رفتار انسانیاغلب نه با منطق یا حقایق، بلکه با احساسات.

1. مدرسه روابط انسانی

دو دانشمند مری پارکر فولت و التون مایو را می توان بزرگترین صاحب نظر در توسعه مکتب روابط انسانی در مدیریت نامید. اولین بار این مری پارکر فولت بود که مدیریت را به عنوان «انجام کار با کمک دیگران» تعریف کرد.

رهبر جنبش معرفی اشکال و روشهای جدید مدیریت در صنعت که بعدها "مدرسه روابط انسانی" نامیده شد، جامعه شناس و روانشناس آمریکایی التون مایو (1880 - 1949) بود. او معتقد بود که روش های مدیریتی قدیمی در جهت دستیابی به بهره وری مادی بوده و نه ارتقای همکاری. مکتب «روابط انسانی» تحقق خواست جدید مدیریت بود که هر سازمان صنعتی را یک «معین» در نظر بگیرد. سیستم اجتماعی” که دستاورد بی شک اندیشه مدیریتی بود. در مورد این بود که جنبه صرفاً تکنولوژیکی کارایی تولید و نیز مسائل درآمد اقتصادی را باید از منشور ارتباط این جنبه‌های سازمان صنعتی با عامل انسانی و اجتماعی خود صنعت در نظر گرفت. طبیعتاً هر کارگر نیازهای فیزیولوژیکی و مادی خاصی دارد که در یک اقتصاد توسعه‌یافته به راحتی می‌توان آن‌ها را به میزان معقولی برآورده کرد. در اینجا مهمتر است که این واقعیت را در نظر بگیریم که یک فرد همچنین نیازهای اجتماعی دارد - ارتباط، خودشکوفایی، شناخت - و ارضای آنها بسیار دشوارتر است.

آزمایش‌های معروف التون مایو، به‌ویژه آزمایش‌هایی که در کارخانه وسترن الکتریک در هاثورن انجام شد، مسیر جدیدی را در تئوری کنترل گشود. ای. مایو دریافت که عملیات کاری با طراحی خوب و دستمزد خوب همیشه به بهره وری نیروی کار منجر نمی شود. نیروهایی که در جریان تعامل بین مردم به وجود آمدند می توانستند و اغلب از تلاش های رهبر فراتر می رفتند. گاهی اوقات کارمندان به فشار همسالان بسیار شدیدتر از خواسته های مدیریت و انگیزه های مالی واکنش نشان می دهند. تحقیقات جدیدتر توسط آبراهام مزلو و روانشناسان دیگر به درک علل این پدیده کمک کرده است. آ. مازلو معتقد است که انگیزه‌های اعمال مردم عمدتاً نیروهای غیراقتصادی، همانطور که طرفداران و پیروان مکتب مدیریت علمی معتقد بودند، و نیازهای مختلفی است که فقط به‌طور جزئی و غیرمستقیم با کمک پول می‌توان آنها را ارضا کرد.

بر اساس این یافته ها، محققان مدرسه روانشناسیاعتقاد بر این بود که اگر مدیریت بیشتر مراقب کارکنان خود باشد، سطح رضایت کارکنان باید افزایش یابد که منجر به افزایش بهره وری می شود. آنها استفاده از تکنیک های مدیریت روابط انسانی از جمله اقدامات موثرتر مافوق مستقیم، مشاوره با کارکنان و ارائه خدمات بیشتر به آنها را توصیه کردند. فرصت هاارتباط در محل کار

1.1 تحقیق مری پی فولت

مری پی فولت (1868-1933) روابط اجتماعی را در گروه های کوچک مطالعه کرد. او نظرات خود را در کتاب هایی بیان کرد که برخی از آنها تنها پس از مرگ او منتشر شد: تجربه خلاق (1924)، مدیریت پر انرژی (1941)، آزادی و تبعیت (1949). از دیدگاه او، درگیری در گروه های کارگری همیشه مخرب نیست. در برخی شرایط می تواند سازنده باشد. قدرتی که به عنوان انقیاد یک فرد از فرد دیگر، احساسات انسانی را آزار می دهد و نمی تواند مبنای یک سازمان صنعتی کارآمد باشد. دموکراسی آن نیروی عظیمی است که از همه استفاده می کند و نقص افراد را با آنچه در زندگی جامعه می بافد جبران می کند. رهبری، سهم فردی نیست که عادت به تسلط داشته باشد. رهبران نه تنها با تولد، بلکه با آموزش مناسب ساخته می شوند. یک رهبر واقعی نه تنها باید وضعیت آینده را پیش بینی کند، بلکه باید آن را ایجاد کند. در مقاله "مدیریت به عنوان یک حرفه" (1925)، او عوامل زیر را در نیاز فزاینده به مدیریت شناسایی کرد:

مدیریت موثر جایگزین عملیات می شود منابع طبیعیکه روزهایش به شماره افتاده است

· مديريت مشروط به رقابت شديد است.

کمبود منابع کار؛

مفهوم گسترده تر از اخلاق روابط انسانی؛ آگاهی روزافزون از کسب و کار به عنوان یک خدمات عمومی، با احساس مسئولیت در قبال رفتار مؤثر آن.

در ابتدا، نظریه پردازان «روابط انسانی» در آثار خود به این استدلال پایبند هستند: در جامعه ماقبل صنعتی، شخص جایگاه، آینده خود را می دانست و همبستگی اجتماعی در او حکمفرما بود. نظام پدرسالاری که بر پایه خانواده و روابط خویشاوندی پدید آمده بود، موجب رضایت فرد در کار و تا حدودی در زندگی عمومی. سیستم کارخانه و فرآیند همراه با انزوای فردی، همبستگی اجتماعی سابق را از بین برد و فرد را از پایه اجتماعی طبیعی خود جدا کرد. اول از همه، به دلیل رشد سازمان های بزرگ مقیاس که در آنها ماهیت روابط اجتماعی از وابستگی های شخصی به وابستگی های رسمی غیرشخصی تغییر کرده است. در نتیجه، سبک زندگی عاری از ارزش های اخلاقی، بی ریشه، با هویت فردی گمشده مردم، غرق در فراموشی همراه با پیوندها و زیارتگاه های سنتی شکل گرفت که برای مدت طولانی و بدون شکست، یکپارچگی و هدفمندی را تضمین می کند. وجود انسان بی هویتی گسترده اجتماعی در نهایت منجر به تغییر شکل زندگی شخصی مردم و به هم ریختگی تیم های تولید شد که به وضوح در احساس بی ارزشی، در احساس فقدان جبران ناپذیر و در ناامیدی عمیق از دستاوردهای تمدن صنعتی آشکار شد. بدتر شدن جو اجتماعی در بنگاه ها تأثیر منفی بر عملکرد اقتصادی فعالیت های آنها داشته است. همه اینها باعث نگرانی کارآفرینان و مدیران شد.

1.2 تحقیق التون مایو.

از نظر ای. مایو، هر سازمان کارگری دارای ساختار اجتماعی واحد و یکپارچه است که تزهای اصلی آن به شرح زیر است:

افراد عمدتاً توسط نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند و فردیت خود را از طریق روابط خود با افراد دیگر احساس می کنند.

در نتیجه انقلاب صنعتی و منطقی شدن فرآیند کار، کار به عنوان یک نوع کار تا حد زیادی جذابیت خود را از دست داده است، بنابراین فرد باید در روابط اجتماعی به دنبال رضایت باشد.

مردم بیشتر به تأثیر اجتماعی گروهی از افراد برابر خود پاسخ می دهند تا انگیزه ها و اقدامات کنترلی ناشی از رهبری.

کارمند در صورتی به دستورات رهبر پاسخ می دهد که رهبر بتواند نیازهای اجتماعی زیردستان و تمایل آنها برای درک شدن را برآورده کند.

وظیفه مدیریت در این مرحله همچنین ایجاد ارتباطات غیررسمی مثمر ثمر علاوه بر وابستگی های رسمی بین اعضای سازمان ها بود که اهمیت آن در مطالعه مدل بوروکراتیک مدیریت آشکار شد. آنها، همانطور که توسط آزمایش های انجام شده توسط E. Mayo و همکارانش نشان داده شده است، تأثیر بسیار مهمی بر نتایج فعالیت های تولید مشترک افراد دارند. اکتشاف کارخانه هاثورن (ایلینویز)، متعلق به شرکت وسترن الکتریک، که 12 سال به طول انجامید (1924 - 1936)، پدیده یک گروه غیررسمی را در ساختار فرآیند تولید آشکار کرد که رابطه بین اعضای آن دارای یک تأثیر ملموس بر ریتم و بهره وری کار. به عنوان مثال، معلوم شد که این گروه ذاتی در تمایل به توسعه هنجارها، ارزش ها و موقعیت های خود، ایجاد کنترل اجتماعی دقیق بر رفتار تک تک اعضای تیم در فرآیند کار است. تحقیقات بیشتر نشان داده است که گروه‌های غیررسمی به طور طبیعی شکل‌گیری‌های اجتماعی هستند که از چارچوب رفتاری ایجاد شده توسط ساختار رسمی سازمان فراتر رفته‌اند. به گفته E. Mayo، عامل همکاری در گروه یک شرایط بسیار مهم است که از نظر اهمیت با خود مدیریت قابل مقایسه است. به عبارت دیگر، روابط غیررسمی در فرآیند تولید به عنوان نیروی سازمانی مهمی شناخته می‌شود که می‌تواند دستورات مدیریت را تحریم کند و یا در اجرای تاسیسات آن مشارکت داشته باشد. بنابراین روابط غیررسمی را هرگز نباید به شانس واگذار کرد، بلکه باید بر اساس همکاری بین کارگران و مدیریت اداره شود.

2.2 نظریه داگلاس مک گرگور.

یکی دیگر از نمایندگان برجسته نظریه «منابع انسانی» داگلاس مک گرگور (1906-1964) بود. در جنبه انسانی سازمان، منتشر شده در سال 1960، که در آن نوشت: «ما تنها زمانی می‌توانیم توانایی‌های مدیریتی خود را بهبود بخشیم که بدانیم کنترل عبارت است از انطباق انتخابی با طبیعت انسان، و نه در تلاش برای مطیع کردن یک فرد در برابر خواسته‌هایمان. . اگر تلاش برای ایجاد چنین کنترلی ناموفق باشد، دلیل این امر، به عنوان یک قاعده، در انتخاب ابزار نامناسب نهفته است. دی. مک گرگور اظهار داشت که شکل گیری مدیران تنها بخش کوچکی از تلاش های رسمی مدیریت در توسعه خود مدیریتی است. تا حد زیادی، این نتیجه آگاهی مدیریت از ماهیت وظایف خود، از تمام خط مشی ها و عملکردهایش است. بنابراین، کسانی که سعی می کنند توسعه مدیریت را تنها از نظر عملکرد رسمی برنامه های مدیریت مطالعه کنند، در مسیر اشتباه قرار می گیرند. در شرایط فعلی، D. McGregor ادامه داد، بازده عملی حتی از سوی مدیران خوب آموزش دیده اندک است. ما هنوز یاد نگرفته ایم که چگونه از استعدادها به طور مؤثر استفاده کنیم، چگونه جو سازمانی را برای رشد انسانی ایجاد کنیم، و به طور کلی از درک درستی از پتانسیل منابع انسانی فاصله داریم.

از دیدگاه دی مک گرگور در طول تاریخ می توان دو چرخش اصلی را در رابطه با ابزارهای کنترل رفتار افراد در سازمان ها تشخیص داد. اولین مورد شامل گذار از استفاده از خشونت فیزیکی به تکیه بر قدرت رسمی بود. این روند قرن ها طول کشید. چرخش دوم حداقل در قرن گذشته اتفاق می افتد، اگرچه آغاز آن در گذشته های دور نهفته است. این یک چرخش از قدرت رسمی به رهبری است. اما حتی امروز نیز این روند تا تکمیل شدن فاصله دارد. بنابراین، برای مثال، اقتدارگرایی در سیاست مشکوک است، و این حقیقت که اتکای انحصاری به قدرت بیش از آنکه حل کند، مشکلاتی ایجاد می کند، عموما پذیرفته شده است. اگر قدرت است تنها سلاحدر تجهیزات یک مدیر، او هیچ امیدی به موفقیت آمیز بودن اهداف خود ندارد، اما به هیچ وجه به دنبال آن نیست، - D. McGregor ادامه می دهد، - که او مجبور است این سلاح را دور بیندازد. زمانی می رسد که هیچ چیز دیگری برای رسیدن به اهداف تعیین شده مناسب نیست و سپس به این سلاح متوسل می شود.

رهبری قطعی است نگرش اجتماعی. باید حداقل شامل چهار متغیر باشد:

· ویژگی های رهبر;

موقعیت ها، نیازها و دیگر ویژگی های پیروان او.

· ویژگی های سازمان، مانند هدف، ساختار، ماهیت وظایفی که باید انجام شود.

· محیط اجتماعی، اقتصادی و سیاسی.

دی. مک گرگور مفهوم خود را بر اساس دوگانگی نظریه ها قرار داد و به طور معمول آنها را با نمادهای "X" و "Y" تعیین کرد. اولی با دیدگاه سنتی در مورد مسائل مدیریت اجتماعی مطابقت داشت، دومی پیش نیازهای ادغام اهداف فردی و سازمانی در فرآیند مدیریت را تفسیر می کرد که وی آن را اساس نوع جدیدی از مدیریت می دانست. مفاد اصلی نظریه X:

· یک فرد عادی از کار بیزاری درونی دارد و سعی می کند به هر نحوی از آن دوری کند.

بنابراین، اکثریت قریب به اتفاق افراد باید تحت فشار و هدایت قرار گیرند تا آنها را به تلاش مناسب برای دستیابی به اهداف سازمان ترغیب کند.

· یک فرد عادی ترجیح می دهد تحت کنترل باشد، به دنبال اجتناب از مسئولیت است.

او فقط جاه طلبی های بسیار جزئی دارد و بیشتر به محافظت نیاز دارد.

پیش نیازهای نظریه "Y" که در واقع مک گرگور از آن دفاع می کند، دقیقاً مخالف است:

· مخارج نیروهای جسمی و فکری در کار طبیعی است، مانند بازی یا حتی استراحت.

· کنترل بیرونی یا تهدید به مجازات تنها وسیله دستیابی به اهداف سازمان نیست.

فرد بر وظایفی که به او محول شده است، خود مدیریتی و خودکنترلی را اعمال می کند.

· پاداش باید تابعی جدایی ناپذیر از دستیابی به اهداف مورد نظر باشد.

· یک فرد عادی، تحت شرایط مناسب، نه تنها مسئولیت پذیری، بلکه به دنبال آن را نیز می آموزد.

قابلیت نمایش مقایسه ای درجه بالاتخیل، اصالت و خلاقیت در حل مشکلات سازمانی در بین مردم رواج بیشتری می یابد.

در شرایط کنونی زندگی صنعتی قابلیت های فکریافراد متوسط ​​فقط تا حدی مورد استفاده قرار می گیرند.

اصل محوری که محور نظریه «X» یعنی رویکرد سنتی به مدیریت را تشکیل می‌دهد، رهبری و کنترل از طریق اعمال مستقیم قدرت است و شخص فقط یک شیء بی‌اثر از نفوذ قدرت است. در مقابل، سنگ بنای نظریه Y یکپارچگی است، یعنی ایجاد چنین شرایطی که تحت آن اعضای سازمان بتوانند از طریق ارتقای موفقیت تجاری شرکت به اهداف فردی خود دست یابند.

دستاورد مکتب علوم رفتاری اساس مفهوم مدیریت منابع انسانی را تشکیل داد که محتوای اصلی آن به افزایش مؤلفه اخلاقی و میزان رضایت شخصی در سازمان محدود نمی شود، همانگونه که از ویژگی های نظریه انسان بود. روابط هدف مدیریت منابع انسانی یک سازمان بهبود فرآیند تصمیم گیری و اثربخشی کنترل است. اگر در اجرای رویکردهای ذاتی در تئوری روابط انسانی، مدیر اطلاعات را به اشتراک می گذاشت، با زیردستان مشورت می کرد و فقط برای افزایش رضایت شغلی از شرایط کاری و بهبود جو اخلاقی در شرکت به عنوان ابزار اصلی افزایش، خود مدیریتی را تشویق می کرد. بهره وری، سپس در دکترین استفاده از منابع انسانی، مدیر اجازه مشارکت زیردستان و در فرآیند مدیریت را می دهد، زیرا بیشترین راه حل های موثرتمایل دارند توسط کسانی که مستقیماً تحت تأثیر قرار می گیرند پذیرفته شوند.

مفهوم مدیریت منابع انسانی بر این فرض استوار است که جو اخلاقی در شرکت و همچنین رضایت کارکنان محصول حل خلاقانه مشکلات ناشی از همدستی کارکنان در مدیریت است. با این حال، این مشارکت محدود به حوزه کارگری اولیه و آن دسته از موضوعاتی است که در صلاحیت مستقیم آن است.

3.1 نظریه آبراهام مزلو.

آبراهام مزلو یکی از اولین رفتارگرایان بود که رهبران کارش از پیچیدگی نیازهای انسان و تأثیر آنها بر انگیزه یاد گرفتند. مزلو با ایجاد نظریه انگیزش خود در دهه 40، تشخیص داد که افراد نیازهای مختلفی دارند، اما همچنین معتقد بود که این نیازها را می توان به پنج دسته اصلی تقسیم کرد.

این ایده توسط موری روانشناس معاصر او در هاروارد به تفصیل شرح داده شد.

1. نیازهای فیزیولوژیکی برای بقا ضروری است. اینها شامل نیاز به غذا، آب، سرپناه، استراحت و نیازهای جنسی است.

2. نیاز به امنیت و اطمینان در آینده شامل نیاز به محافظت در برابر خطرات جسمی و روانی دنیای بیرون و اطمینان از برآورده شدن نیازهای فیزیولوژیکی در آینده است. یکی از مظاهر نیاز به اطمینان در آینده، خرید بیمه نامه یا جستجوی شغلی مطمئن با دورنمای بازنشستگی خوب است.

3. نیازهای اجتماعی که گاهی نیازهای تعلق نیز نامیده می شود، مفهومی است که شامل احساس تعلق به چیزی یا شخصی، احساس پذیرفته شدن توسط دیگران، احساس تعامل اجتماعی، محبت و حمایت می شود.

4. نیازهای احترام شامل نیاز به احترام به خود، موفقیت شخصی، شایستگی، احترام از سوی دیگران، به رسمیت شناختن است.

5. نیاز به ابراز وجود - نیاز به درک توانایی های خود و رشد به عنوان یک شخص.

انگیزه و سلسله مراتب نیازها. طبق نظریه مزلو، همه این نیازها را می توان در یک ساختار سلسله مراتبی دقیق، که در شکل 1 نشان داده شده است، مرتب کرد. با این کار، او می خواست نشان دهد که نیازهای سطوح پایین نیاز به ارضای دارند و بنابراین، قبل از اینکه نیازهای سطوح بالاتر بر انگیزه تأثیر بگذارند، بر رفتار انسان تأثیر می گذارد. در هر لحظه از زمان، شخص برای ارضای نیازی که برای او مهمتر یا قوی تر است تلاش می کند. قبل از اینکه نیاز سطح بعدی قوی ترین عامل تعیین کننده رفتار انسان شود، نیاز سطح پایین باید ارضا شود. در اینجا روانشناسان کالوین هال و گاردنر لیندزی در تفسیر نظریه مزلو می گویند: «وقتی قوی ترین و اولویت دارترین نیازها ارضا شوند، نیازهایی که در سلسله مراتب آنها را دنبال می کنند به وجود می آیند و نیاز به ارضای دارند. هنگامی که این نیازها ارضا شوند، انتقال به پله بعدی از نردبان عوامل تعیین کننده رفتار انسان وجود دارد.

شکل 1. سلسله مراتب نیازها بر اساس مزلو.

از آنجایی که با رشد یک فرد به عنوان یک فرد، توانایی های بالقوه او گسترش می یابد، نیاز به ابراز وجود هرگز نمی تواند به طور کامل ارضا شود. بنابراین، فرآیند انگیزش رفتار از طریق نیازها بی پایان است.

فردی که گرسنه است ابتدا سعی می کند غذا پیدا کند و فقط بعد از غذا خوردن سرپناهی می سازد. با زندگی در آسایش و امنیت، فرد ابتدا با نیاز به تماس های اجتماعی انگیزه فعالیت پیدا می کند و سپس به طور فعال به دنبال احترام از دیگران می شود. تنها پس از اینکه فرد احساس رضایت درونی و احترام از سوی دیگران کرد، مهم ترین نیازهای او مطابق با پتانسیل او شروع به رشد خواهند کرد. اما اگر شرایط به طور اساسی تغییر کند، مهم ترین نیازها می توانند به طور چشمگیری تغییر کنند. با چه سرعت و قدرتی بالاترین نیازها می توانند پایین بیایند و نیازهای پایین ترین سطوح چقدر می توانند قوی باشند - رفتار بازماندگان سانحه هواپیمای آند در سال 1975 را نشان می دهد - برای زنده ماندن، این افراد کاملاً عادی مجبور شدند غذای خود را بخورند. رفقای مرده .

برای اینکه سطح بعدی و بالاتر سلسله مراتب نیازها شروع به تأثیرگذاری بر رفتار انسان کند، نیازی به ارضای کامل نیاز سطح پایین تر نیست. بنابراین، سطوح سلسله مراتبی مراحل گسسته نیستند. به عنوان مثال، افراد معمولاً خیلی قبل از اینکه نیازهای امنیتی آنها تأمین شود یا نیازهای فیزیولوژیکی آنها کاملاً برآورده شود، شروع به جستجوی جایگاه خود در یک جامعه می کنند. این نظریه را می‌توان با اهمیت زیادی که آیین‌ها و روابط اجتماعی برای فرهنگ‌های بدوی جنگل‌های آمازون و بخش‌هایی از آفریقا دارند، نشان داد، اگرچه گرسنگی و خطر همیشه در آنجا وجود دارد.

به عبارت دیگر، اگرچه در حال حاضر ممکن است یکی از نیازها غالب باشد، فعالیت فرد نه تنها توسط آن تحریک می شود. علاوه بر این. مزلو یادداشت می کند:

«تا به حال گفته‌ایم که سطوح سلسله مراتبی نیازها دارای نظم ثابتی هستند، اما در واقع این سلسله‌مراتب آنقدر که ما فکر می‌کردیم «سخت» نیست. درست است که اکثر افرادی که با آنها کار کرده‌ایم، نیازهای اولیه آنها تقریباً به ترتیبی بوده است که ما نشان دادیم. با این حال، تعدادی استثنا وجود داشت. افرادی هستند که مثلاً احترام به خود برایشان مهمتر از عشق است.»

استفاده از نظریه مزلو در مدیریت. تئوری مزلو سهم بسیار مهمی در درک آنچه که زمینه ساز تمایل افراد به کار است، داشت. مدیران رده های مختلف شروع به درک این موضوع کردند که انگیزه افراد با طیف گسترده ای از نیازهای آنها تعیین می شود. به منظور ایجاد انگیزه در یک فرد خاص، مدیر باید او را قادر سازد تا مهمترین نیازهای خود را از طریق یک مسیر عملی که به دستیابی به اهداف کل سازمان کمک می کند، برآورده کند. در گذشته ای نه چندان دور، مدیران می توانستند زیردستان را تقریباً منحصراً با انگیزه های اقتصادی برانگیزند، زیرا رفتار افراد عمدتاً بر اساس نیازهای آنها در سطوح پایین تر تعیین می شد. امروز وضعیت تغییر کرده است. به لطف دستمزدهای بالاتر و مزایای اجتماعی که از طریق مبارزات اتحادیه و مقررات دولتی (مانند قانون ایمنی و سلامت کارکنان در سال 1970) به دست می‌آید، حتی افرادی که در پایین سلسله مراتب سازمان قرار دارند در سطوح نسبتاً بالایی قرار دارند. سلسله مراتب مزلو. همانطور که ترنس میچل خاطرنشان می کند:

در جامعه ما، نیازهای فیزیولوژیکی و نیاز به ایمنی نقش نسبتاً ناچیزی برای اکثر مردم بازی می‌کند. فقط واقعاً محرومان و فقیرترین اقشار مردم با این نیازهای سطوح پایین هدایت می شوند. این امر مستلزم یک نتیجه گیری واضح برای نظریه پردازان سیستم های کنترل است که نیازهای سطوح بالاتر می توانند به عنوان عوامل انگیزشی بهتر از نیازهای سطوح پایین تر عمل کنند. این عامل توسط محققانی که نظرسنجی هایی از کارکنان در مورد انگیزه های فعالیت آنها انجام داده اند تأیید می شود.

در نتیجه، می توانیم نتیجه بگیریم که اگر شما یک رهبر هستید، پس باید به دقت زیردستان خود را مشاهده کنید تا تصمیم بگیرید که چه نیازهای فعالی آنها را هدایت می کند. از آنجایی که این نیازها در طول زمان تغییر می کنند، غیرممکن است که انتظار داشته باشیم انگیزه ای که یک بار کار کرده است همیشه به طور موثر عمل کند.

سلسله مراتب نیازها هنگام کار در یک محیط چند ملیتی. مدیرانی که در عرصه بین المللی فعالیت می کنند و همچنین همتایان آنها که در هر کشوری فعالیت می کنند باید فرصت هایی را برای رفع نیازهای کارکنان فراهم کنند. از آنجایی که اهمیت نسبی نیازها در کشورهای مختلف به طور متفاوتی تعریف می شود، رهبران سازمان هایی که در سطح بین المللی فعالیت می کنند باید از این تفاوت ها آگاه باشند و آنها را در نظر بگیرند.

یک مطالعه نسبتاً جامع، بر اساس سلسله مراتب نیازهای مزلو، پنج گروه مختلف از رهبران را مقایسه کرد. این گروه ها بر مبنای جغرافیایی شکل گرفتند: 1) روسای شرکت های انگلیسی و آمریکایی. 2) رهبران ژاپنی؛ 3) روسای شرکت های کشورهای اروپای شمالی و مرکزی (آلمان، دانمارک، سوئد و نروژ). 4) روسای شرکت ها از کشورهای جنوب و غرب اروپا (اسپانیا، فرانسه، بلژیک، ایتالیا)؛ 5) روسای شرکت ها در کشورهای در حال توسعه (آرژانتین، شیلی، هند). یکی از نتایج این مطالعه این بود که رهبران کشورهای در حال توسعه ارائه کردند ارزش بیشترتمام نیازهای سلسله مراتب مزلو و میزان رضایت آنها نسبت به رهبران کشورهای دیگر. رهبران کشورهای اروپایی در حال توسعه و جنوب غربی بیش از همه مشتاق برآوردن نیازهای اجتماعی هستند. این نشان دهنده اهمیت استفاده از پاداش هایی مانند ارتقای موقعیت، احترام اجتماعی و به رسمیت شناختن شایستگی هنگام کار با آنها است. یک مطالعه جدیدتر در مورد همین موضوع، بر اساس نتایج نظرسنجی و با تمرکز بر شناسایی نیازهای مردم در بیش از 40 کشور، به این نتیجه می‌رسد که نظریه‌های انگیزش ایجاد شده توسط دانشمندان آمریکایی مبتنی بر این فرض ضمنی است که نظام ارزش‌های فرهنگی آمریکا و آرمان ها در خارج از کشور نیز وجود دارد. با این حال، این درست نیست

متاسفانه مطالعات سیستماتیک انگیزش در سطح بین المللی انجام نشده است. با این وجود، می‌توان نتیجه گرفت که رهبرانی که در سطح بین‌المللی فعالیت می‌کنند باید به طور مداوم تفاوت‌های فرهنگی نیازهای افرادی را که با آنها در تعامل هستند، در نظر بگیرند، درک کنند و توجه داشته باشند. مدیران باید از هرگونه ترجیح آشکار برای کارمندان یک ملیت نسبت به ملیت دیگر اجتناب کنند. شما نمی توانید روی افرادی که در خارج از کشور مدیریت می کنید حساب کنید تا همان نیازهایی را داشته باشند که من در کشور شما دارم. چه باید کرد؟ شما باید اطمینان حاصل کنید که نیازهای افرادی که مدیریت می کنید در صورت کارآمدی برآورده می شوند.

نقد نظریه مزلو. اگرچه به نظر می رسد که نظریه مازلو در مورد نیازهای انسانی به رهبران بسیار می دهد توضیحات مفیدفرآیند انگیزش، مطالعات تجربی بعدی آن را کاملاً و کامل تأیید کرد. البته، در اصل، افراد را می توان به یک دسته نسبتاً گسترده نسبت داد، که مشخصه آن نیاز به سطح بالاتر یا پایین تر است، اما ساختار سلسله مراتبی پنج سطحی واضحی از نیازها طبق مازلو، ظاهراً به سادگی وجود ندارد. مفهوم مهم ترین نیازها نیز تأیید کاملی دریافت نکرده است. ارضای هر یک از نیازها به طور خودکار نیازهای سطح بعدی را به عنوان عاملی برای برانگیختن فعالیت انسان فعال نمی کند.

انتقاد اصلی از نظریه مزلو این بود که او تفاوت های فردی افراد را در نظر نمی گرفت. ادوارد لاولر، برعکس، یک ساختار سلسله مراتبی از نیازهای فردی - ترجیحات، که یک فرد بر اساس تجربه گذشته خود شکل می دهد، معرفی کرد. بنابراین، بر اساس تجربه گذشته خود، ممکن است یک فرد بیشترین علاقه را به ابراز وجود داشته باشد، در حالی که رفتار دیگری که به ظاهر شبیه به او و همچنین کار می‌کند، در درجه اول بر اساس نیاز تعیین می‌شود. حرفه، نیازهای اجتماعی و نیاز به امنیت. به عنوان مثال، برخی از مردم آنقدر تحت تأثیر رکود بزرگ دهه 1930 متزلزل شدند که بعدها (اگرچه توانستند ثروتمند شوند) نیاز آنها به امنیت در طول زندگی آنها غالب باقی ماند.

در پایان همانطور که میچل اشاره می کند. "مدیران باید بدانند که این یا آن کارمند در سیستم پاداش چه چیزی را ترجیح می دهد و چه چیزی باعث می شود یکی از زیردستان شما از همکاری با دیگران امتناع کند. افراد ژنده پوش چیزهای مختلفی را دوست دارند، و اگر یک رهبر بخواهد به طور موثر به زیردستان خود انگیزه دهد، باید نیازهای فردی آنها را احساس کند.

3.2 نظریه دیوید مک کللند

مدل دیگری از انگیزش که بر نیازهای سطوح بالاتر تأکید داشت، نظریه دیوید مک کللند بود. او معتقد بود که افراد سه نیاز دارند: قدرت، موفقیت و تعلق. نیاز به قدرت به عنوان تمایل به تأثیرگذاری بر دیگران بیان می شود. در ساختار سلسله مراتبی مزلو، نیاز به قدرت در جایی بین نیاز به احترام و ابراز وجود قرار می گیرد. افرادی که نیاز به قدرت دارند اغلب خود را به عنوان افرادی صریح و پرانرژی نشان می دهند که از رویارویی نمی ترسند و برای دفاع از موقعیت اصلی خود تلاش می کنند. آنها اغلب سخنرانان خوبی هستند و نیاز به توجه بیشتر دیگران دارند. مدیریت اغلب افراد نیازمند به قدرت را به خود جذب می کند، زیرا فرصت های زیادی برای تجلی و اعمال آن فراهم می کند.

نیاز به موفقیت نیز در جایی بین نیاز به احترام و نیاز به ابراز وجود قرار دارد. این نیاز نه با اعلام موفقیت این فرد که فقط وضعیت او را تایید می کند، بلکه با فرآیند به نتیجه رسیدن موفقیت آمیز کار ارضا می شود.

افرادی که نیاز بسیار توسعه یافته به موفقیت دارند، ریسک های متوسطی را متحمل می شوند، مانند موقعیت هایی که در آن می توانند مسئولیت شخصی برای یافتن راه حل برای یک مشکل را بر عهده بگیرند و برای نتایج خود پاداش خاصی می خواهند. همانطور که مک کللند اشاره می کند، «مهم نیست که نیاز یک فرد برای موفقیت چقدر قوی است. اگر سازمانش ابتکار عمل کافی را به او ندهد و برای کاری که انجام می دهد به او پاداش ندهد، ممکن است هرگز موفق نشود.

بنابراین، اگر می‌خواهید به افرادی که نیاز به موفقیت دارند انگیزه دهید، باید برای آنها وظایفی را با درجه ریسک متوسط ​​و احتمال شکست تعیین کنید، اختیارات کافی را به آنها تفویض کنید تا ابتکار عمل را در حل وظایف تعیین‌شده آزاد کنند، به طور منظم و به طور خاص به آنها پاداش دهید. مطابق با نتایج به دست آمده.

انگیزه مبتنی بر نیاز به تعلق از نظر مک کللند مشابه انگیزه از نظر مزلو است. چنین افرادی علاقه مند به معاشرت با آشنایان، ایجاد دوستی، کمک به دیگران هستند. افرادی که نیاز توسعه یافته به تعلق دارند جذب شغلی می شوند که فرصت های گسترده ای برای تعامل اجتماعی به آنها می دهد. رهبران آنها باید فضایی را حفظ کنند که روابط و ارتباطات بین فردی را محدود نکند. رهبر همچنین می تواند با دادن زمان بیشتر به آنها و گرد هم آوردن دوره ای این افراد به عنوان یک گروه جداگانه، اطمینان حاصل کند که نیازهای آنها برآورده می شود.

3.3 نظریه دو عاملی فردریک هرزبرگ

در نیمه دوم دهه 1950، فردریک هرزبرگ و همکارانش مدل انگیزشی مبتنی بر نیاز دیگری را توسعه دادند. این گروه از محققان از 200 مهندس و کارمند اداری از یک شرکت بزرگ رنگ خواستند به سؤالات زیر پاسخ دهند: «آیا می توانید با جزئیات توضیح دهید که چه زمانی، بعد از انجام وظایفت احساس خوبی داشتی؟" و "آیا می توانید با جزئیات توضیح دهید که چه زمانی در حین انجام وظیفه غذا خوردید، احساس بدی به خصوص داشتید؟".

بر اساس یافته های هرزبرگ، پاسخ های دریافتی را می توان به دو دسته کلی تقسیم کرد که او آن ها را «عوامل بهداشتی» و «انگیزه» نامید (جدول 1).

میز 1.

عوامل بهداشتی

انگیزه ها

سیاست و مدیریت شرکت

شرایط کاری

پیشرفت شغلی

درآمد

شناسایی و تایید

روابط بین فردی با مافوق، همکاران و زیردستان

مسئولیت پذیری بالا

درجه کنترل مستقیم بر کار

فرصت هایی برای رشد خلاق و کسب و کار

عوامل بهداشتی مربوط به محیطی است که کار در آن انجام می شود و انگیزه ها - به ماهیت و ماهیت کار. به گفته هرزبرگ، در صورت عدم حضور یا عدم حضور کافی عوامل: از نظر بهداشتی، فرد دچار نارضایتی شغلی می شود. اما اگر کافی باشند، به خودی خود باعث رضایت شغلی نمی شوند و نمی توانند فرد را برای انجام کاری ترغیب کنند. در مقابل، فقدان یا ناکافی بودن انگیزه منجر به نارضایتی شغلی نمی شود.

مقایسه نظریه های مختلف نیازها.

نظریه انگیزش هرزبرگ شباهت زیادی با نظریه مزلو دارد. عوامل بهداشتی هرزبرگ با نیازهای فیزیولوژیکی، نیاز به امنیت و اطمینان در آینده مطابقت دارد، انگیزه های او با نیازهای بالاترین سطوح مزلو قابل مقایسه است (شکل 2.). اما در یک نقطه این دو نظریه به شدت با هم تفاوت دارند. مزلو عوامل بهداشتی را چیزی می دانست که باعث ایجاد یک یا آن خط رفتار می شود. اگر مدیر به کارگر این فرصت را بدهد که یکی از این نیازها را برآورده کند، آنگاه کارگر در پاسخ به آن عملکرد بهتری خواهد داشت. هرزبرگ، برعکس، معتقد است که کارمند تنها زمانی شروع به توجه به عوامل بهداشتی می کند که اجرای آنها را ناکافی یا ناعادلانه بداند.

شکل 2. همبستگی بین نظریات نیازهای مزلو و هرزبرگ.

ویژگی های اصلی مدل های مزلو، مک کللند و هرزبرگ در جدول 2 مقایسه شده است.

جدول 2. مقایسه نظریه های مزلو، مک کللند و هرزبرگ

نظریه مازلو

1. نیازها به اولیه و ثانویه تقسیم می شوند و نشان دهنده یک ساختار سلسله مراتبی پنج سطحی هستند که مطابق با اولویت در آن قرار می گیرند.

2. رفتار انسان با کمترین نیاز ارضا نشده ساختار سلسله مراتبی تعیین می شود.

3. پس از ارضای نیاز، اثر انگیزشی آن متوقف می شود

نظریه مک کللند

یکی . سه نیازی که انسان را برمی انگیزد نیاز به قدرت، موفقیت و تعلق (نیاز اجتماعی) است.

2. امروزه، این نیازهای درجه بالاتر اهمیت ویژه ای دارند، زیرا نیازهای سطوح پایین تر، معمولاً قبلاً برآورده شده است.

نظریه هرزبرگ

1. نیازها به عوامل بهداشتی و انگیزه ها تقسیم می شوند.

2. وجود عوامل بهداشتی تنها از ایجاد نارضایتی شغلی جلوگیری می کند.

3. انگیزه هایی که تقریباً با نیازهای بالاترین سطوح در مزلو و مک کللند مطابقت دارد، به طور فعال بر رفتار انسان تأثیر می گذارد.

4. برای برانگیختن عاطفی زیردستان، خود مدیر باید در اصل کار کاوش کند.

کاربرد نظریه هرزبرگ در عمل مدیریت.

بر اساس نظریه هرزبرگ، وجود عوامل بهداشتی انگیزه ای در کارگران ایجاد نخواهد کرد. فقط از بروز احساس نارضایتی از کار جلوگیری می کند. برای دستیابی به انگیزه، رهبر باید از حضور نه تنها عوامل بهداشتی، بلکه عوامل انگیزشی نیز اطمینان حاصل کند. بسیاری از سازمان‌ها تلاش کرده‌اند این بینش‌های نظری را از طریق برنامه‌های GENERALIZATION نیروی کار پیاده‌سازی کنند. در طول اجرای برنامه "غنی سازی" نیروی کار، کار به گونه ای بازسازی و گسترش می یابد که رضایت بیشتری را برای پاداش مجری مستقیم آن به همراه داشته باشد. "غنی سازی" کار با هدف ساختاردهی فعالیت های کارگری به گونه ای است که اجراکننده پیچیدگی و اهمیت کاری را که به او سپرده شده است ، استقلال در انتخاب تصمیمات ، عدم وجود یکنواختی و عملیات معمول ، مسئولیت این کار را احساس کند. این احساس که شخص در حال انجام کار جداگانه و کاملا مستقل است. در میان چند صد شرکتی که از برنامه‌های غنی‌سازی برای معکوس کردن اثرات منفی خستگی و کاهش بهره‌وری استفاده می‌کنند، شرکت‌های بزرگی مانند IT&T، American Airlines و Texas Instruments هستند. اگرچه مفهوم "غنی کردن نیروی کار بسیار مورد استفاده قرار می گیرد، اما در بسیاری از موقعیت ها اجرا می شود.

برای استفاده مؤثر از نظریه هرزبرگ، لازم است فهرستی از عوامل بهداشتی و به‌ویژه عوامل انگیزشی مطابقت داده شود و به کارکنان فرصت داده شود تا آنچه را که ترجیح می‌دهند، تعیین و نشان دهند.

نقد نظریه هرزبرگ.

در حالی که این نظریه به طور موثر در تعدادی از سازمان ها مورد استفاده قرار گرفته است، انتقاداتی نیز به آن وارد شده است. آنها عمدتاً مربوط به روش های تحقیق بودند. در واقع، وقتی از افراد خواسته می‌شود موقعیت‌هایی را که پس از انجام کار احساس خوبی یا بدی داشتند، توصیف کنند، آنها به طور غریزی موقعیت‌های مطلوب را با نقش شخصیت و اشیایی که کنترل می‌کنند و موقعیت‌های نامطلوب را با نقش افراد دیگر و چیزهایی که به طور عینی هستند مرتبط می‌دانند. نه از پاسخ دهندگان. بنابراین نتایجی که هرزبرگ به دست آورد، حداقل تا حدی، نتیجه روشی بود که او سؤالات را پرسید.

هرزبرگ و کمک مهمی به درک انگیزه، نظریه او بسیاری از متغیرهای تعیین کننده موقعیت های مرتبط با آن را در نظر نمی گیرد.

4. تئوری فرآیند انگیزش

نظریه های فرآیند به انگیزه به گونه ای متفاوت نگاه می کنند. آنها تجزیه و تحلیل می کنند که چگونه یک فرد تلاش های خود را برای رسیدن به اهداف توزیع می کند و چگونه خط رفتار خود را انتخاب می کند. این گونه نظریه ها شامل نظریه انتظارات یا مدل انگیزش بر اساس V. Vroom، نظریه عدالت و مدل پورتر-لاولر است.

4.1 نظریه انتظار ویکتور وروم.

بر اساس نظریه انتظارات، وجود نیاز تنها شرط لازم برای ایجاد انگیزه نیست. فرد همچنین باید امیدوار باشد (انتظار داشته باشد) که نوع رفتاری که انتخاب کرده است در واقع به هدف مورد نظر منتهی شود.

انتظارات طبق این مدل را می توان تخمینی از احتمال یک رویداد در نظر گرفت. هنگام تجزیه و تحلیل انگیزه، رابطه سه عنصر در نظر گرفته می شود:

هزینه ها - نتایج؛

نتایج - پاداش؛

والانس (رضایت از پاداش).

مدل Vroom را می توان به صورت زیر نشان داد:

انگیزه = ST * RT * ظرفیت

جایی که ST انتظار این است که تلاش ها نتایج مورد نظر را به همراه داشته باشد.

RT - انتظار می رود که نتایج مستلزم پاداش باشد.

ارزش، ارزش مورد انتظار پاداش است.

اگر ارزش یکی از این عوامل کم باشد، انگیزه پایین خواهد بود.

4.2.نظریه عدالت.

نظریه عدالت فرض می کند که افراد پاداش دریافتی را به صورت ذهنی ارزیابی می کنند و آن را با تلاش انجام شده و پاداش افراد دیگر مرتبط می کنند. اگر افراد احساس کنند که با آنها ناعادلانه رفتار شده است، انگیزه آنها کاهش می یابد و تمایل دارند از شدت تلاش خود بکاهند.

تئوری انگیزش L. Porter - E. Lawler.

این نظریه بر ترکیبی از عناصر نظریه انتظارات و نظریه عدالت بنا شده است. ماهیت آن این است که رابطه بین پاداش و نتایج به دست آمده معرفی شده است.

L. Porter و E. Lawler سه متغیر را معرفی کردند که بر میزان پاداش تأثیر می گذارد: تلاش انجام شده، ویژگی های شخصی یک فرد و توانایی های او و آگاهی از نقش او در فرآیند کار. عناصر تئوری انتظار در اینجا در این واقعیت آشکار می شود که کارمند پاداش را مطابق با تلاش های انجام شده ارزیابی می کند و معتقد است که این پاداش با تلاش های انجام شده توسط او کافی خواهد بود. عناصر نظریه عدالت در این واقعیت متجلی می شود که مردم در مورد درستی یا نادرستی پاداش در مقایسه با سایر کارکنان و بر این اساس میزان رضایت خود را قضاوت می کنند. از این رو نتیجه مهم این است که این نتایج کار است که باعث رضایت کارکنان می شود و نه برعکس.

در میان دانشمندان داخلی، بیشترین موفقیت در توسعه نظریه انگیزه توسط L.S. ویگودسکی و شاگردانش A. N. Leontiev و B. F. Lomov. با این حال، کار آنها توسعه نیافته بود، زیرا آنها مشکلات روانشناسی را فقط بر اساس مثال بررسی کردند فعالیت آموزشی.

نظریه ویگودسکی بیان می کند که در روان انسان دو سطح رشد موازی وجود دارد - بالاترین و پایین ترین، که نیازهای بالا و پایین فرد را تعیین می کند و به طور موازی رشد می کند. این بدان معناست که برآوردن نیازهای یک سطح با کمک وسایل سطح دیگر غیرممکن است.

به عنوان مثال، اگر در یک مقطع زمانی شخصی نیاز به برآوردن نیازهای کمتری داشته باشد، انگیزه های مادی کار می کند. در این صورت بالاترین نیازهای انسان تنها به صورت نامشهود قابل تحقق است. L.S. ویگودسکی به این نتیجه رسید که نیازهای بالاتر و پایین تر که به طور موازی و مستقل رشد می کنند، به طور جمعی رفتار و فعالیت های انسان را کنترل می کنند.

5. مفاهیم مدرن مدیریت منابع انسانی.

مشارکت مردم در تولید اجتماعیدر نظر گرفته شده و از دیدگاه های مختلف قابل بررسی است. برخی از مفاهیم مدرن مدیریت پرسنل را در نظر بگیرید.

L.I. Evenenko معتقد است که در چهار مفهوم نقش پرسنل در تولید تغییر ایجاد شده است:

1. مفهوم استفاده از منابع نیروی کار. زمان: پایان قرن نوزدهم - اواسط قرن بیستم. نکته پایانی: به جای یک فرد در تولید، فقط عملکرد او در نظر گرفته شد - نیروی کار که با هزینه زمان کار و دستمزد اندازه گیری می شود. در غرب، این مفهوم در نظریه های مارکسیستی و تیلوریستی، در اتحاد جماهیر شوروی - در استثمار نیروی کار توسط دولت منعکس شد.

2. مفهوم مدیریت پرسنل (مدیریت پرسنل). زمان: از دهه 30 قرن بیستم. این بر اساس تئوری سازمان های بوروکراتیک است، زمانی که یک فرد از طریق نقش رسمی که اشغال می کرد - یک موقعیت و غیرشخصیت در نظر گرفته می شد و مدیریت از طریق مکانیسم های اداری (اصول، روش ها، اختیارات، وظایف) انجام می شد.

3. مفهوم مدیریت منابع انسانی (مدیریت منابع انسانی). زمان: از دهه 70. نتیجه: یک شخص نه به عنوان عنصری از ساختار (موقعیت) بلکه به عنوان نوعی منبع تجدید ناپذیر در نظر گرفته می شود - عنصری از سازمان اجتماعی در وحدت سه جزء اصلی (عملکرد کار، روابط اجتماعی، شرایط کارمند). در عمل روسیه، این مفهوم در اواسط دهه 80 در طول سال های "پرسترویکا" شکوفا شد و "فعال سازی عامل انسانی" نامیده شد.

4. مفهوم مدیریت انسان. مطابق با این مفهوم، شخص دیگر نه تنها یک موضوع خاص مدیریت، بلکه موضوع مدیریت است که دیگر نمی توان آن را به عنوان یک "منبع" در نظر گرفت. بر اساس خواسته ها و توانایی های یک فرد، استراتژی و ساختار سازمان باید ساخته شود. بنیانگذاران این مفهوم، K. Matsushita و A. Morita ژاپنی هستند.

پروفسور انگلیسی اس. لیز، از دیدگاه نظریه روابط انسانی، هفت جهت استراتژیک را در کار با پرسنل شناسایی کرد.

1. کاهش سهم دستمزد در هزینه تولید و دستمزد کارکنان.

به دلیل دستمزدهای بالای کارگران در آمریکا و اروپا، محصولات بسیاری از شرکت های غربی غیررقابتی شده است. به عنوان یک راه برون رفت، پیشنهاد می شود کارکنان را به دو گروه تقسیم کنید: کارگران دائمی بسیار واجد شرایط با تضمین های اجتماعی و دستمزد بالا "هسته"؛ کارگران فصلی کم مهارت بدون ضمانت اجتماعی و دستمزد پایین («پیرامون»).

2. کارگران منبعی هستند که باید به حداکثر برسند.

اعتقاد بر این است که تنها منبع مزیت بلندمدت در بازار، شناخت توانایی های کارکنان و به حداکثر رساندن نبوغ، انگیزه و روابط انسانی آنهاست و نه "کپی برداری" از تجربه. بهترین شرکت ها. (به عنوان مثال "IBM"، "Hewlett-Packard").

3. پیوند ناگسستنی بین استراتژی شرکت و استراتژی مدیریت پرسنل.

بسته به نوع شرکت، زمانی که بخش‌های مستقل یک شرکت بزرگ بازاریابی انعطاف‌پذیری را در بازار انجام می‌دهند، می‌تواند یک استراتژی متمرکز از یک مرکز واحد (مدل آبشار چندلر) و یک استراتژی غیرمتمرکز را اعمال کند (مدل‌های پورتر و فومبروک).

4. توسعه فرهنگ سازمانی: اهداف مشترک، ارزش های جمعی، رهبران کاریزماتیک، موقعیت های سخت بازار، کنترل کارکنان از طریق رسانه های اجتماعی

در این صورت، وظیفه دستیابی به «نتایج فوق العاده از طریق فعالیت های مردم عادی» است. اعتقاد بر این است که فرهنگ داخلی سازمانی بالا برای برخی از شرکت ها کلید موفقیت است.

5. "ژاپنی شدن" روش های مدیریت پرسنل، پس از موفقیت بزرگ ترین شرکت های ژاپنی به طور گسترده گسترش یافت.

این امر با به حداقل رساندن تعداد سطوح مدیریتی، فرهنگ سازمانی بالا، اشکال انعطاف پذیر سازماندهی کارگری، محصولات با کیفیت بالا، تعهد کارگران به شرکت و غیره به دست می آید.

6. مدیریت پرسنل یک کارکرد استراتژیک است.

این جهت شامل توسعه استراتژی پرسنل، انتخاب پرسنل بر اساس فلسفه شرکت، پاداش با در نظر گرفتن کیفیت فعالیت فردی، به حداقل رساندن است. اختلافات کارگریو ایجاد هماهنگی در محل کار، تشویق تلاش های جمعی با هدف بقای شرکت

7. استفاده از مدل های انتخاب مدیریتی در کار با پرسنل با در نظر گرفتن چهار جنبه اصلی: نفوذ کارمند و راه های تأثیرگذاری بر او. روش حرکت یک کارمند در شرکت؛ سیستم های پاداش؛ سازمان محل کار

این مدل با موفقیت مشکل انتخاب خط مشی را حل می کند تا سهم فرد در موفقیت شرکت به حداکثر برسد.

جهت‌های پیشنهادی در کار با پرسنل، تجربیات شرکت‌های موفق و مفاهیم مدیریت مدرن در غرب را متمرکز می‌کند.

شرایط ما تا حدودی متفاوت است. G.M. اوزروف، متخصص مشهور در زمینه مدیریت پرسنل، معتقد است که مدیریت پرسنل در روسیه باید بر اساس اصول زیر باشد:

1. انسان اساس است فرهنگ شرکتی.

کسب و کارهای موفق تاکید زیادی بر کارکنان دارند. وقتی مردم در خط مقدم تغییر قرار می گیرند، به نیروی محرکه تغییر تبدیل می شوند.

2. مدیریت برای همه.

مدیریت باید در سه سطح انجام شود: مدیریت عالی، مدیریت میانی ("تیم") و پیوند پایین ("کارمندان").

3. کارایی به عنوان معیار موفقیت سازمان.

این شامل دستیابی به اهداف با استفاده بهینه از منابع و حداکثر کردن سود است.

4. روابط به عنوان معیار موفقیت سازمان.

مشکلات نوظهور از "دنیای روانشناسی" (روابط روانشناختی، ارتباطات، ارزش ها، انگیزه ها) باید در مقایسه با مشکلات "دنیای حقایق" (تکنیک، فناوری، سازمان) اولویت بندی شوند.

5. کیفیت به عنوان معیار کارایی.

کار با پنج زیرسیستم کیفیت مرتبط به هم ضروری است: شخصی، کیفیت تیمی، کیفیت محصول، کیفیت خدمات، کیفیت سازمان.

6. تیم ها به عنوان معیار موفقیت سازمان.

همه کارکنان یک سازمان کارمند هستند. همه آنها اعضای یک گروه اجتماعی (تیم) هستند. همه تیم ها و افرادی که یک تیم را تشکیل می دهند در موفقیت و شکست سازمان سهیم هستند.

7. یادگیری کلید رشد و تغییر و بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند حیاتی پیشبرد یک سازمان است.

با تحلیل مفاهیم فوق، می توان رویکردهای مدیریت پرسنل را تعمیم داد. در بسیاری از نشریات به دو قطب نقش یک فرد در تولید اجتماعی اشاره شده است:

انسان به عنوان منبع سیستم تولید (کار، انسان، انسان) عنصر مهمی از فرآیند تولید و مدیریت است.

شخص به عنوان فردی با نیازها، انگیزه ها، ارزش ها موضوع اصلی مدیریت است.

بخشی دیگر از پژوهشگران، پرسنل را از منظر تئوری زیرسیستم ها در نظر می گیرند که در آن کارکنان به عنوان مهمترین زیرسیستم عمل می کنند. دو گروه از سیستم ها را می توان به وضوح متمایز کرد:

اقتصادی که در آن مشکلات تولید، مبادله، توزیع و مصرف کالاهای مادی حاکم است و بر این اساس، پرسنل به عنوان نیروی کار یا سازمانی از افراد (یک تیم) در نظر گرفته می شود.

اجتماعی، که در آن مسائل روابط انسانی غالب است، گروه های اجتماعی، ارزش های معنوی و جنبه های رشد همه جانبه فرد را تشکیل می دهد و کارکنان به عنوان سیستم اصلی متشکل از شخصیت های منحصر به فرد محسوب می شوند.

نتیجه.

هدف اصلی مکاتب روابط انسانی و علم رفتار در مدیریت، بیرون راندن روابط رسمی و غیرشخصی شده در تولید بود که تا آن زمان کاملاً ناکارآمدی خود را آشکار کرده بود. در این معنا، تعبیر سازمان های صنعتی به عنوان سیستم های یکپارچه نشان دهنده قدرت است عوامل اجتماعیدر فرآیند تولید برای اولین بار عامل شخصی سازمان نیز شناخته شد و همچنین به تأثیر غیرمستقیم روابط غیررسمی بر عملکرد اقتصادی بنگاه ها و بنگاه ها توجه شد. در کنار این، این نظریه ها دارای کاستی هایی نیز بودند. بنابراین، آنها با دور زدن مسائل پیچیده درگیری های اجتماعی، توجه خود را بر مشکلات همکاری متمرکز کردند. آنها به وضوح سطحی را که کارگران را می توان با کمک روش های روانی-اجتماعی دستکاری کرد، بیش از حد ارزیابی می کنند. به رسمیت شناختن کارگر به عنوان یک «عامل» تأثیرگذار مستقل بر فرآیند تولید، البته گامی رو به جلو است، اما برای تشخیص نیاز به خودسازماندهی و خود مدیریتی کارگران در تولید کافی نبود. موضوع «مشارکت» کارگران در فرآیندهای تصمیم گیری اگرچه مطرح شد اما راه حل مثبتی پیدا نکرد.

مسیر مدیریت مؤثر از طریق درک انگیزه های انسانی است. فقط با دانستن اینکه چه چیزی یک فرد را برمی انگیزد، چه چیزی او را به فعالیت برمی انگیزد، چه انگیزه هایی زیربنای اعمال او است، می توان سعی کرد یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت یک فرد ایجاد کند. برای انجام این کار، لازم است بدانیم که انگیزه های خاصی چگونه بوجود می آیند یا ایجاد می شوند، چگونه و از چه راه هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد، افراد چگونه برانگیخته می شوند.

منابع

1. V.I. Knorring "تئوری، عمل و هنر مدیریت". کتاب درسی برای دانشگاه ها در تخصص "مدیریت". M-1999، NORMA-INFRA.

2. A.P. اگورشین "مدیریت پرسنل"، ویرایش. N.Novgorod - NIMB، 1999

3. A. Bolshakov "مدیریت". آموزش. SPb، ویرایش. CJSC "PIter"، دوره کوتاه سری 2000.

4. A.Ya. کیبانوف، دی.ک. زاخاروف "سازمان مدیریت پرسنل در شرکت" - M. GAU، 1994

5. Egorshin A. P. مدیریت پرسنل. N. Novgorod: NIMB، 1997. 607 ص.

6. Maslov E. V. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / ویرایش. Shemetova P. V. M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: NGAEiU، 1998. 312 ص.

7. فهرست راهنمای مدیر شرکت / اد. Lapusty M. G. ویرایش چهارم، تصحیح، تغییر یافته است. و اضافی M.: INFRA-M، 2000. 784 ص.

8. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. Bazarova T. Yu., Eremina B. L., M.: Banks and Exchanges, UNITI, 1998. 423 p.

9. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M، 2000. 512 p.

10. مایکل مسکن، مایکل آلبرت، فرانکلین هدوری «مبانی مدیریت». مطابق. از انگلیسی - M.: "Delo LTD"، 1995.

11. یو.آ. تسیپکین، A.N. لیوکشینوف، N.D. اریاشویلی "مدیریت" واحد مسکو، 2001.

De ... (lat. de ...) - پیشوندی که نشان دهنده جدایی، حذف، لغو است، به عنوان مثال: بی شخصیت - غیر شخصی، مخالف. - شخصی (persona (lat. persona) - شخص، شخصیت).

اخلاقی - اخلاقی، مربوط به اخلاق (اخلاق (lat.ethika، gr.ethos) - سیستمی از هنجارها رفتار اخلاقیشخص، هر طبقه، گروه اجتماعی یا حرفه ای)؛ الزامات اخلاقی

زمینه (lat.contextus - ارتباط نزدیک، اتصال) قطعه معنایی گفتار نوشتاری یا شفاهی است که برای تعیین معنای یک کلمه یا عبارت جداگانه لازم است.

از بین بردن - حذف کردن، حذف کردن.

احساسات (fr.sentiment - احساس) - حساسیت بیش از حد، که در گفتار، کردار ظاهر می شود.

مفهوم (lat.conceptio) - 1) سیستمی از دیدگاه ها، درک یک یا دیگر از پدیده ها، فرآیندها. 2) یک ایده تعیین کننده واحد، اندیشه اصلی هر اثر، کار علمیو غیره.

تجربی (gr.empeiria - تجربه) - مبتنی بر تجربه.

رفتارگرایی (eng.behaviorism، ​​رفتار-رفتار) - مطالعه جنبه های روانشناختی رفتار کارگران، شناسایی انگیزه ها و ترجیحات آنها.

گسسته (lat. Discretu) - متناوب، متشکل از بخش های جداگانه. مقدار گسسته - چنین مقداری که بین مقادیر آن فقط تعداد محدودی از مقادیر دیگر آن محصور شده است. antip یک مقدار پیوسته است.

تعاون (lat.cooperation - تعاون) شکلی از تشکل کارگری است که در آن عدد بزرگافراد به طور مشترک در فرآیندهای کاری یکسان یا متفاوت، اما به هم پیوسته شرکت می کنند.

جایگزین (fr. Alternative، lat. Alter - یکی از دو) - 1) نیاز به انتخاب بین امکانات منحصر به فرد متقابل. 2) هر یک از احتمالات متقابل منحصر به فرد.

دوگانگی (gr. Dichotomia، Dicha- به دو جزء و tome - بخش) - تقسیم متوالی کل به دو قسمت، سپس هر جزء دوباره به دو و غیره.

محرک (lat. Stimulus - روشن چوب نوک تیز، که حیوانات را می راند، goad) - یک انگیزه برای عمل، یک دلیل انگیزشی.

برای اطلاع از امکان دریافت مشاوره همین الان درخواستی با موضوع ارسال کنید.

تست

بر اساس موضوع

مدیریت فرهنگی

مدرسه روابط انسانی

معرفی

بنیانگذاران، موافقان و مخالفان مکتب روابط انسانی.

1 نظریه داگلاس مک گرگور

بنیانگذاران، موافقان و مخالفان مدرسه علوم رفتاری

1 نظریه چستر بارنارد

بخش عملی

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

پیدایش مدیریت، تغییر پی در پی در دوره های رشد اندیشه مدیریتی است که هر کدام با غلبه اولویت های خاصی در توسعه انسان، تولید و جامعه مشخص می شود.

پیدایش مدیریت اجازه می دهد تا با مطالعه تجربیات گذشته و دانش انباشته شده، وضعیت فعلی را ارزیابی کند، یعنی. مقایسه گذشته، حال و آینده و مشاهده روند توسعه مدیریت در آینده، بنابراین مطالعه آن برای مدیریت اثربخش ضروری است.

ارتباط موضوع به این دلیل است که مطالعه تاریخ برای همه رهبران از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا ما در مورد شیوه تفکر، ایجاد روابط بین رویدادهای در حال انجام و ارزیابی امکان تکرار این رویدادها در آینده صحبت می کنیم. تاریخ، همان طور که می گویند، زمینه مشکلات معاصر است. فقط توسل به تاریخ معنای واقعی آنچه را که در حال رخ دادن است آشکار می کند، توسعه وضعیت را ارزیابی می کند و امیدوارکننده ترین مسیرها را برای توسعه سازمان به مدیران نشان می دهد.

هدف این کار بررسی مکتب روابط انسانی و علوم رفتاری است.

برای رسیدن به هدف، باید وظایف زیر را حل کرد:

1.ویژگی های بنیانگذاران، موافقان و مخالفان مکتب روابط انسانی؛

2.مطالعه نظریه داگلاس مک گرگور;

.ویژگیهای بنیانگذاران، موافقان و مخالفان مکتب علوم رفتاری؛

.بررسی نظریه چستر بارنارد؛

.اجرای بخش عملی

1. بنیانگذاران، موافقان و مخالفان مکتب روابط انسانی

رویکردهای جامعه‌شناختی و روان‌شناختی به انگیزه ارتباط تنگاتنگی با هم دارند، بنابراین، با نظام‌بندی آنها، دانشمندانی را که به ماهیت اجتماعی انگیزه توجه بیشتری کرده‌اند، به‌صورت مشروط مشخص می‌کنیم (R. Owen، E. Mayo، M. Folett، D. McGregor، W. اوچی) و ذهنی - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Lock, S. Adams).

درک اهمیت تأثیر عوامل اجتماعی-روانی بر رشد بهره وری نیروی کار به سوسیالیست و مدیر آرمانگرای معروف انگلیسی رابرت اوون (1771-1851) بسیار قبل از قرن بیستم رسید. اوون از 1800 تا 1828 به عنوان مدیر تعدادی از کارخانه های نساجی در نیولانرک (اسکاتلند) کار می کرد. آزمایشی را با هدف انسانی کردن رابطه بین کارآفرینان و کارگران انجام داد. شرایط کار و زندگی بهبود یافت، مسکن ساخته و بهبود یافت، تجارت در مغازه ها برای کارگران با قیمت های مقرون به صرفه انجام شد، مدارس افتتاح شد و اقداماتی برای کاهش کار زنان و کودکان انجام شد. اوون نیز اولین کسی بود که اهمیت روحیه را برای کارگران درک کرد. یک روز او با سه کلاف روبان - زرد، سبز و قرمز - در کارخانه‌اش حاضر شد و روبان‌های قرمز را به ماشین‌های کارگران کارآمد، روبان‌های سبز را به ماشین‌های کارگران معمولی و روبان‌های زرد را بست. به ماشین های کارگران کم کار. کارگران بلافاصله متوجه این موضوع شدند و دو ماه بعد همه دستگاه ها روبان قرمز داشتند. بنابراین بدون افزایش دستمزد، اوون به افزایش بهره وری نیروی کار دست یافت. اوون تجربیات خود را در کتاب «نگاهی جدید از جامعه، یا تجربه ای در مورد اصول تربیت شخصیت انسانی» (1813) خلاصه کرد. یکی از بنیانگذاران مکتب روابط انسانی در مدیریت، استاد دانشگاه هاروارد، التون مایو است. علت پیدایش این مکتب آزمایشی اجتماعی و روانی بود که توسط گروه مایو به منظور بررسی عوامل مؤثر بر تولید کارگران و یافتن روش های جدید تشدید کار انجام شد. این کار در کارخانه وسترن الکتریک در هاثورن، ایلینوی انجام شد. در اوایل دهه 1920، به دلیل بهره وری پایین کارگران، اوضاع در شرکت یا رضایت بخش نبود. بنابراین در سال 1926م. دولت به همراه دانشمندان دانشگاه هاروارد آزمایشی را آغاز کردند که تقریباً 8 سال به طول انجامید. در نتیجه اکتشافات عمده ای انجام شد که متعاقباً منجر به پیدایش مکتب روابط انسانی شد.

بر اساس آزمایشات هاثورن، ای. مایو و همکارانش دکترین «روابط انسانی» را تدوین کردند. مبتنی بر اصول زیر است؛

یک فرد موجودی اجتماعی است که نسبت به افراد دیگر گرایش دارد و در چارچوب رفتار گروهی قرار می گیرد.

سلسله مراتب سفت و سخت و سازمان بوروکراتیک تابعیت با طبیعت انسان ناسازگار است.

رهبران کسب و کار باید بیشتر بر رفع نیازهای مردم تمرکز کنند،

بهره وری نیروی کار بالاتر خواهد بود اگر پاداش فردی توسط انگیزه های گروهی، جمعی و اقتصادی - اجتماعی-روانی (جو اخلاقی مطلوب، رضایت شغلی، سبک رهبری دموکراتیک) حمایت شود.

این نتایج در مورد انگیزه کار معمولاً با مفاد اصلی مکتب کلاسیک (رویکرد اداری) و مدرسه مدیریت علمی (رویکرد اقتصادی) متفاوت بود، زیرا مایو توجه اصلی را به سیستم روابط در تیم معطوف کرد.

جامعه شناس آمریکایی مری پارکر فولت نیز سهم بسزایی در توسعه مکتب روابط انسانی داشت. او از مایو جلوتر بود و اولین کسی بود که این ایده را فرموله کرد که تأثیر تعیین کننده بر رشد بهره وری نیروی کار یک کارگر نه توسط مادی، بلکه عمدتاً توسط عوامل اجتماعی و روانی اعمال می شود. فولت یکی از اولین کسانی بود که ایده "مشارکت کارگران در مدیریت" را مطرح کرد. نمونه ای از مشارکت کارگران در مدیریت، اتخاذ یا تصمیم گیری در مورد نحوه اجرای دستور است. به نظر او، شرکت باید تحت سلطه «یک اشتراک واقعی منافع باشد. فولت معتقد بود که مفهوم «انسان اقتصادی» با مفهوم «انسان اجتماعی» جایگزین شده است. اگر «انسان اقتصادی» با فروش نیروی کار خود به دنبال کسب حداکثر سود مادی است، «انسان اجتماعی» به دنبال شناخت، ابراز وجود و پاداش معنوی است.

در سال های بعد، مفهوم انگیزش در سنت مدرسه روابط انسانی توسط استاد دانشگاه میشیگان داگلاس مک گرگور توسعه یافت. در جنبه انسانی سازمان (1960)، او دیدگاه های خود را در مورد مسائل رهبری، سبک رهبری و رفتار افراد در سازمان ها بیان کرد. مفهوم ایجاد شده توسط مک گرگور مبتنی بر شرط لزوم استفاده در عمل از دستاوردهای "علوم اجتماعی" با در نظر گرفتن ماهیت و رفتار منابع انسانی است. او دو مدل از رفتار مدیران را توسعه می دهد و آنها را به عنوان نظریه X و نظریه Y تعیین می کند (شکل 2.). نظریه X مبتنی بر استفاده از روش‌های اجبار و پاداش (هویج و چوب) است که توسط یک رهبر خودکامه برای تحمیل اراده خود بر زیردستان (رویکرد اداری به انگیزه) استفاده می‌شود. تئوری Y بر ایجاد شرایط مساعد برای برانگیختن کارکنان تمرکز دارد و فرصت هایی را برای آنها فراهم می کند تا ابتکار، نبوغ و استقلال خود را در دستیابی به اهداف سازمان به حداکثر برسانند. مفاد اصلی نظریه Y توسط رهبران سبک دموکراتیک هدایت می شود.

شکل 2. نظریه های انگیزشی

در سال 1981، پروفسور آمریکایی ویلیام اوچی، نظریه Z را مطرح کرد که گویی مکمل ایده های مک گرگور است. اوچی با مطالعه تجربه مدیریت ژاپنی، سعی کرد بهترین راه را برای مدیریت، از جمله انگیزش، هر سازمانی تدوین کند. نقطه شروع مفهوم اوچی این است که یک فرد اساس هر سازمانی است و موفقیت در عملکرد آن در درجه اول به او بستگی دارد. ایده هایی مانند استخدام طولانی مدت، تصمیم گیری گروهی، مسئولیت فردی، مراقبت همه جانبه از کارکنان اساس مفهوم Ouchi است.

طرفداران نظریه "کلاسیک" معتقد بودند که اثربخشی مدیریت توسط ساختار مدیریت رسمی، هماهنگی و کنترل دقیق، رعایت دقیق نظم و انضباط، میزان دستمزد فردی، تخصص محدود وظایف، مدیریت یک نفره، روش های مستبدانه تعیین می شود. مدیریت، انتخاب صحیح پرسنل و ابزار، انطباق افراد با ساختار. مخالفان آنها خلاف این را ثابت کردند: اثربخشی مدیریت توسط یک ساختار غیررسمی و بالاتر از همه، توسط یک گروه کوچک، تعامل افراد و کنترل عمومی، خود انضباطی و فرصت‌هایی برای رشد خلاقانه، پاداش جمعی، رد محدودیت تعیین می‌شود. تخصص و مدیریت تک نفره، سبک رهبری دموکراتیک، انطباق ساختار با مردم و نه برعکس.

F. Roethlisberger، یکی از همکاران E. Mayo در آزمایشات هاثورن، معتقد بود که صنعت به همان اندازه که یک پدیده اجتماعی است، یک پدیده اجتماعی است. یک تمدن صنعتی نمی تواند زنده بماند مگر اینکه درک جدیدی از نقش انگیزه انسانی و رفتار انسانی در سازمان ها ایجاد کند، متفاوت از آنچه توسط نظریه "کلاسیک" ارائه شده است. جامعه صنعتی، E. Mayo او را تکرار کرد، مردم را بی شخصیت می کند، لازم است اصالت، آداب و رسوم طبیعی و ارزش های سنتی آنها را به آنها بازگرداند. اگر تولید را برای یک فرد بازسازی کنیم می توان به این مهم دست یافت. وظیفه مدیریت این است که ساختارهای رسمی عظیم را محدود کند، این هیولاهای بوروکراتیک که به دنبال کارایی مواد هستند، از پایین و به نوعی مهار سازمان غیر رسمیبر اساس اصول همبستگی انسانی و انسان گرایی ساخته شده است. ویژگی های متمایز نظریه "روابط انسانی":

-ترکیبی از ساختارهای رسمی و غیررسمی قدرت؛

-تخصص محدود؛

-مشارکت گسترده مردم عادی در مدیریت؛

-معرفی اشکال جدید سازماندهی کاری که باعث افزایش انگیزه و رضایت شغلی می شود.

-اغراق در نقش گروه کوچک و همبستگی.

حامیان این رویکرد، علیرغم تفاوت‌هایی که بین آنها وجود داشت، در یک چیز اتفاق نظر داشتند: سلسله مراتب سفت و سخت تبعیت، رسمی‌سازی فرآیندهای سازمانی با طبیعت انسان ناسازگار است. از اینجا - جستجو برای ساختارهای سازمانی جدید، اشکال جدید کار و روش های جدید انگیزش کارکنان. فعال ترین جستجو توسط A. Maslow، D. McGregor، F. Herzberg، R. Likert انجام شد. تئوری سلسله مراتبی نیازهای مازلو صفحه جدیدی در مطالعه انگیزش و رفتار افراد در یک سازمان گشود.

1.1 نظریه داگلاس مک گرگور

یکی دیگر از نمایندگان برجسته نظریه «منابع انسانی» داگلاس مک گرگور (1906-1964) بود. در کتاب "سمت انسانی سازمان" منتشر شده در سال 1960، که در آن او نوشت: "ما می توانیم توانایی های مدیریتی خود را تنها در صورتی بهبود بخشیم که بدانیم کنترل شامل سازگاری انتخابی است. سازگاری (lat. ساختار و عملکرد موجودات در شرایط وجود. به فطرت انسان، و نه در تلاش برای مطیع کردن انسان در برابر خواسته های خود. اگر تلاش برای ایجاد چنین کنترلی ناموفق باشد، دلیل این امر، به عنوان یک قاعده، در انتخاب ابزار نامناسب نهفته است. دی. مک گرگور اظهار داشت که شکل گیری مدیران تنها بخش کوچکی از تلاش های رسمی مدیریت در توسعه خود مدیریتی است. تا حد زیادی، این نتیجه آگاهی مدیریت از ماهیت وظایف خود، از تمام خط مشی ها و عملکردهایش است. بنابراین، کسانی که سعی می کنند توسعه مدیریت را تنها از نظر عملکرد رسمی برنامه های مدیریت مطالعه کنند، در مسیر اشتباه قرار می گیرند. در شرایط فعلی، D. McGregor ادامه داد، بازده عملی حتی از سوی مدیران خوب آموزش دیده اندک است. ما هنوز یاد نگرفته ایم که چگونه از استعدادها به طور مؤثر استفاده کنیم، چگونه جو سازمانی را برای رشد انسانی ایجاد کنیم، و به طور کلی از درک درستی از پتانسیل منابع انسانی فاصله داریم.

از دیدگاه دی مک گرگور در طول تاریخ می توان دو چرخش اصلی را در رابطه با ابزارهای کنترل رفتار افراد در سازمان ها تشخیص داد. اولین مورد شامل گذار از استفاده از خشونت فیزیکی به تکیه بر قدرت رسمی بود. این روند قرن ها طول کشید. چرخش دوم حداقل در قرن گذشته اتفاق می افتد، اگرچه آغاز آن در گذشته های دور نهفته است. این یک چرخش از قدرت رسمی به رهبری رهبر (eng. Leader - رهبر، رهبر) - رئیس، رئیس یک حزب سیاسی، اتحادیه کارگری، و غیره است. اما حتی امروز نیز این روند تا تکمیل شدن فاصله دارد. بنابراین، برای مثال، اقتدارگرایی اقتدارگرایی (استبداد فرانسوی، لاتین Auctoritas - قدرت، نفوذ) - استبداد، نظام سیاسیبا رژیم قدرت شخصی، روش های حکومت دیکتاتوری مشخص می شود. اقتدارگرا - 1) مبتنی بر اطاعت بی چون و چرا از قدرت، دیکتاتوری. 2) تلاش برای اثبات قدرت، اقتدار خود؛ مغلوب در سیاست مشکوک است و این حقیقت که اتکای انحصاری به قدرت بیش از آنکه حل کند مشکلاتی را ایجاد می کند عموما پذیرفته شده است. D. McGregor ادامه می دهد که اگر قدرت تنها سلاح در تجهیزات مدیر باشد، او امیدی به موفقیت آمیز بودن اهداف خود ندارد، اما به هیچ وجه به دنبال آن نیست، D. McGregor ادامه می دهد که او موظف است این سلاح را دور بیندازد. زمانی می رسد که هیچ چیز دیگری برای رسیدن به اهداف تعیین شده مناسب نیست و سپس به این سلاح متوسل می شود.

رهبری یک نگرش اجتماعی خاص است. باید حداقل شامل چهار متغیر باشد:

-ویژگی های رهبر؛

-موقعیت ها، نیازها و دیگر ویژگی های پیروان او؛

-ویژگی های سازمان، مانند هدف، ساختار، ماهیت وظایفی که باید انجام شود.

-محیط اجتماعی، اقتصادی و سیاسی.

دی. مک گرگور مفهوم خود را بر اساس دوگانگی نظریه ها قرار داد و به طور معمول آنها را با نمادهای "X" و "Y" تعیین کرد. اولی با دیدگاه سنتی در مورد مسائل مدیریت اجتماعی مطابقت داشت، دومی پیش نیازهای ادغام اهداف فردی و سازمانی در فرآیند مدیریت را تفسیر می کرد که وی آن را اساس نوع جدیدی از مدیریت می دانست. مفاد اصلی نظریه X:

-انسان عادی از کار بیزاری ذاتی دارد و سعی می کند به هر طریقی از آن دوری کند.

-بنابراین، اکثریت قریب به اتفاق افراد باید تحت فشار و هدایت قرار گیرند تا آنها را به تلاش مناسب برای دستیابی به اهداف سازمان ترغیب کنند.

-انسان معمولی ترجیح می دهد تحت کنترل باشد، به دنبال اجتناب از مسئولیت است.

-او فقط یک جاه طلبی بسیار جزئی دارد و بیشتر به محافظت نیاز دارد.

پیش نیازهای نظریه "Y" که در واقع مک گرگور از آن دفاع می کند، دقیقاً مخالف است:

-صرف نیروهای فیزیکی و فکری در کار طبیعی است، مانند بازی یا حتی استراحت.

-کنترل بیرونی یا تهدید به مجازات تنها وسیله دستیابی به اهداف سازمان نیست.

-شخص در کارهایی که به او محول شده است، خودگردانی و کنترل خود را اعمال می کند.

-پاداش باید تابعی جدایی ناپذیر از دستیابی به اهداف مورد نظر باشد.

-انسان معمولی در شرایط مناسب، نه تنها پذیرفتن مسئولیت، بلکه به دنبال آن را نیز می آموزد.

-توانایی نشان دادن درجه نسبتاً بالایی از تخیل، اصالت و خلاقیت در حل مشکلات سازمانی در بین مردم رایج تر می شود.

-در شرایط کنونی زندگی صنعتی، از امکانات فکری یک انسان معمولی فقط تا حدی استفاده می شود.

اصل محوری که محور نظریه «X» یعنی رویکرد سنتی به مدیریت را تشکیل می‌دهد، رهبری و کنترل از طریق اعمال مستقیم قدرت است و شخص فقط یک شیء بی‌اثر از نفوذ قدرت است. در مقابل، سنگ بنای نظریه Y یکپارچگی است، یعنی ایجاد چنین شرایطی که تحت آن اعضای سازمان بتوانند از طریق ارتقای موفقیت تجاری شرکت به اهداف فردی خود دست یابند.

دستاورد مکتب علوم رفتاری اساس مفهوم مدیریت منابع انسانی را تشکیل داد که محتوای اصلی آن به افزایش مؤلفه اخلاقی و میزان رضایت شخصی در سازمان محدود نمی شود، همانگونه که از ویژگی های نظریه انسان بود. روابط هدف مدیریت منابع انسانی یک سازمان بهبود فرآیند تصمیم گیری و اثربخشی کنترل است. اگر در اجرای رویکردهای ذاتی در تئوری روابط انسانی، مدیر اطلاعات را به اشتراک می گذاشت، با زیردستان مشورت می کرد و فقط برای افزایش رضایت شغلی از شرایط کاری و بهبود جو اخلاقی در شرکت به عنوان ابزار اصلی افزایش، خود مدیریتی را تشویق می کرد. بهره وری، سپس در دکترین استفاده از منابع انسانی، مدیر اجازه مشارکت زیردستان و در فرآیند مدیریت را می دهد، زیرا مؤثرترین تصمیمات، معمولاً توسط کسانی گرفته می شود که مستقیماً بر آنها تأثیر می گذارد.

مفهوم مدیریت منابع انسانی بر این فرض استوار است که جو اخلاقی در شرکت و همچنین رضایت کارکنان محصول حل خلاقانه مشکلات ناشی از همدستی کارکنان در مدیریت است. با این حال، این مشارکت محدود به حوزه کارگری اولیه و آن دسته از موضوعاتی است که در صلاحیت مستقیم آن است.

ایده هایی که از نظر محتوا بسیار شبیه به هم هستند نظریه های X-Y"، شکل عجیبی از بیان را در چهار سیستم مدیریت منابع انسانی رنسیس لیکرت یافت:

سیستم 1. کارگران تشویق می شوند که عمدتاً با کمک انگیزه های منفی (تهدید و اجبار) و فقط در موارد خاص با پاداش کار کنند.

سیستم 2. پاداش ها در آن بیشتر از سیستم 1 استفاده می شود، اما انگیزه های منفی در قالب تهدید و مجازات بیشتر هنجار را تعیین می کند. جریان اطلاعات از بالاترین سطوح سلسله مراتب مدیریتی نزول می کند و تنها تصمیمات جزئی به سطوح پایین مدیریت واگذار می شود.

سیستم 3. کارکنان اعتماد بیشتری دارند، که در یک عمل گسترده تر از تفویض اختیار بیان می شود، اما تمام تصمیمات مهم در بالاترین سطوح مدیریت گرفته می شود.

سیستم 4. سیستم تولید اجتماعی بر اساس اعتماد متقابل مدیریت و پرسنل تولید با استفاده از گسترده ترین تبادل اطلاعات ممکن عمل می کند. تصمیم گیری در تمام سطوح سازمان و عمدتاً در مورد موضوعات سؤالات و موقعیت های بحرانی انجام می شود.

رنسیس لیکرت در طی مطالعات متعدد، تجزیه و تحلیل مقایسه ای وضعیت امور در سازمان هایی که به یک یا آن سیستم مدیریتی در چارچوب طبقه بندی توسعه یافته توسط وی پایبند هستند، مشخص کرد که در شرایط مدیریت سیستم 4، در که کارکنان رضایت حرفه ای بیشتری را تجربه می کنند، که در دراز مدت سطح بالاتری از بهره وری نیز مشاهده می شود.

2. بنیانگذاران، موافقان و مخالفان مکتب علوم رفتاری

دوره اواخر دهه 1930 و به ویژه دهه 1950 و 1960 منجر به تغییر خاصی در وضعیت شد. اولاً، تعداد کارکنان در سیستم مدیریت به طور چشمگیری افزایش یافته است. عملکرد مؤثر کل مکانیسم کنترل مورد نیاز است توجه ویژهبه شخصیت کارگر کارگر عنصر اصلی سیستم مدیریت باقی ماند. رشد تعداد کارکنان اهمیت مشکلاتی مانند انگیزه کارمند مدیریت، ابتکار او را افزایش داده است. مشکل مهارت های ارتباطی کارمند، توانایی او در کار تیمی بسیار حاد می شود. انطباق پذیری، سازگاری کارمند با آن کم اهمیت نیست مردم مختلف: زیردستان و مافوق.

ثالثاً افزایش تعداد کارکنان مدیریت با ظهور مدیران حرفه ای همراه بود. تعداد فزاینده ای از استادان به دلیل توانایی های شخصی خود قادر به مدیریت صدها مهندس، حسابدار، سرمایه دار، وکیل و غیره نبودند. چهارم، ماهیت فعالیت مدیریتی نیز تغییر کرده است. این امر بیش از پیش نه سخت کوشی و انضباط ابتدایی، بلکه استفاده کامل از دانش و توانایی را می طلبید.

توسعه علومی مانند روانشناسی و جامعه شناسی و بهبود روش های تحقیق پس از جنگ جهانی دوم، مطالعه رفتار در محیط کار را به شدت علمی تر کرد. از جمله بزرگترین چهره های دوره بعدی رشد رفتاری - رفتارگرایی رفتارگرا (رفتارگرایی انگلیسی، رفتار-رفتار) - مطالعه جنبه های روانشناختی رفتار کارگران، شناسایی انگیزه ها و ترجیحات آنها. این محققان و سایر محققان جنبه های مختلف تعامل اجتماعی، انگیزه، ماهیت قدرت و اقتدار را مورد مطالعه قرار دادند. ساختار سازمانی، ارتباطات در سازمان ها، رهبری، تغییر محتوای کار و کیفیت زندگی کاری.

مقدمه اولیه رفتارگرایی نیاز به مطالعه نه آگاهی، بلکه رفتار انسانی بود که در نتیجه تعامل محرک ها و پاسخ به آنها شکل می گیرد. رفتارگرایی در شکل کلاسیک خود در دهه 1920 به اوج خود رسید. مفاهیم و ایده های اساسی آن به طور گسترده در تعدادی از رشته های مرتبط با رفتار انسانی (جامعه شناسی، انسان شناسی، آموزش و پرورش و غیره) مورد استفاده قرار گرفته است. علاوه بر این، علوم رفتاری گاه شامل همه علوم اجتماعی و نیز علم مدیریت بوده است. روانشناسی رفتار به رتبه علم بنیادی همه علوم اجتماعی ارتقا یافته است.

رفتارگرایی کلاسیک نقش اراده و آگاهی انسان را نادیده گرفت. به دلیل این رویکرد در تبیین رفتار انسان، او مورد انتقاد قرار گرفت. نورفتارگرایی با گنجاندن در رابطه محرک و پاسخ به اصطلاح متغیرهای میانی - ترکیبی از عوامل مختلف شناختی و انگیزشی - سعی در غلبه بر این نقص داشت.

با این حال، هسته رفتارگرایی - سود به عنوان تنظیم کننده اصلی رفتار فردی - باقی می ماند. رویکرد رفتاری شروع به استفاده در تئوری و عمل مدیریت کرد که در اصل نشان دهنده تلاشی برای غلبه بر محدودیت های مفهوم "روابط انسانی" است. آغاز این فرآیند را می توان به اواسط دهه 1930 نسبت داد (شکل 3.). چستر بارنارد، که کتاب «کارکردهای مدیر» را در سال 1938 منتشر کرد، در ارتباط با مدیریت «قدیمی‌ترین علوم رفتاری مدرن» به حساب می‌آید. متعاقباً چهره‌های اصلی این حوزه عبارتند از A. Maslow، F. Herzberg، R. Likert، D. McGregor، K. Argyris. آثار چهار نفر اول آنها بیشترین خوانده شدن را در بین مدیران دارد. اعتقاد بر این است که آنها ظاهراً "از طریق" انگیزه افرادی که در شرایط سازمان های بزرگ فعالیت می کنند، دیده اند. جای تعجب نیست که چنین ساخت و سازهایی برای بازرگانان بسیار مطلوب است. از این گذشته، تسلط بر اسرار انگیزه به مدیریت نوید "سودهای بالاتر برای همان مقدار تلاش" را می دهد.

D. McGregor نشان داد که خود کارمند فقط می تواند خود را در شکل مؤثر رفتار سازمانی نشان دهد.

شکل 3. راه های دستیابی به نتایج سازمانی

بنابراین، از سال 1950 تا به امروز، مرحله توسعه مکتب رفتاری آغاز می شود که بنیانگذار آن چستر بارنارد (1886 - 1961) است. سی. بارنارد یک استاد و همچنین یک تاجر بود - همانطور که می دانید این یک ترکیب نسبتاً غیر معمول است. در سال 1922 اولین مقاله خود را در مورد وظایف سازمان نوشت. در سال 1925 مقاله دیگری با عنوان «توسعه قابلیت های رهبری» نوشت. بنابراین، در اوایل دهه 1920، بارنارد شروع به کشف عملکردهای سازمانی کرد.

سی. بارنارد به تحلیل منطقی ساختار سازمانی و کاربرد مفاهیم جامعه شناختی در مدیریت علاقه نشان داد و این موضوعات را در کتاب «کارکردهای مدیر» (در منابع جداگانه «کارکردهای مدیر») در سال 1938 بیان کرد. کار او تأثیر بسیار مهمی در مطالعه مدیریت داشت.

بارنارد قدرت را با تبادل اطلاعات مرتبط کرد. در واقع، او قدرت را به عنوان یک "ارتباط اطلاعاتی" تعریف کرد که به لطف آن اطلاعات توسط اعضای ساختار سازمانی به عنوان ابزاری برای مدیریت فعالیت های آنها درک می شود. معمولاً زمانی که دستورات مشروع و ضروری تلقی می شوند، کارمندان قدرت را درک می کنند. بارنارد تئوری معروف خود را در مورد توانمندسازی مطرح کرد که بر اساس آن رهبر توسط افرادی که می خواهند تحت کنترل باشند قدرت می یابند. بنابراین واقعیت قدرت، به گفته بارنارد، کمتر به مدیران مربوط می شود تا کارگران.

دارنده واقعی قدرت، مدیر نیست که دارای حقوق رسمی است که سازمان به او داده و مدیریت خود را بر کارکنان تحمیل می کند، بلکه خود کارکنان است.

میزان درک این قدرت توسط زیردستان به شرایط زیر بستگی دارد:

-چقدر زیردستان معنای پیامی که از طرف مدیر می رسد را درک می کند. اغلب یک مدیر باید دستور خود را تفسیر کند تا کارکنان او را بهتر درک کنند.

-تا چه حد سفارش با هدف سازمان مطابقت دارد

-پیام تا چه حد با نیازهای شخصی زیردستان و با علایق کارکنان سازگار است.

-توانایی های ذهنی و جسمی زیردستان چیست.

بارنارد در کتاب خود با عنوان وظایف یک مدیر بر اهمیت تشویق زیردستان به همکاری تاکید می کند. فقط داشتن اختیار برای دستور دادن کافی نیست، زیرا ممکن است زیردستان از اطاعت خودداری کنند. نتیجه این پژوهش نظریه شناخت اقتدار بود. اختیار یا حق فرماندهی بستگی به اطاعت یا نافرمانی زیردستان دارد. طبیعتاً می توان استدلال کرد که مدیر موظف به اعمال تحریم است ، اما این امر به رسمیت شناختن دستور را تضمین نمی کند ، زیرا کارمند می تواند به سادگی آنچه را که مدیر به او تحمیل می کند تحمل کند. بارنارد متوجه شد که جلب رضایت زیردستان برای همکاری آسان است.

اول، معمولاً چهار شرط لازم برای به رسمیت شناختن اقتدار وجود دارد (در بالا مشخص شد)، بنابراین کارمندان رابطه را به عنوان منبع اقتدار در نظر می گیرند.

دوم، هر فردی دارای چیزی است که بارنارد آن را "منطقه بی تفاوتی" می نامد. سفارشات در این حوزه بدون قید و شرط شناسایی می شوند. برخی دیگر در خط خنثی قرار می گیرند یا غیرقابل قبول تلقی می شوند. محدوده بی تفاوتی می تواند وسیع یا باریک باشد، بسته به اینکه فرد با چه انگیزه هایی هدایت می شود و کارگر چه فداکاری هایی برای سازمان انجام می دهد. یک مدیر مؤثر باید به همه کارکنان این احساس را بدهد که از سازمان بیشتر از چیزی که به آن می دهند، می گیرند. این امر حوزه بی تفاوتی را گسترده می کند و زیردستان با کمال میل بیشتر سفارش ها را می پذیرند.

ثالثاً، امتناع هر یک از کارکنان از تبعیت، بر اثربخشی سازمان تأثیر می گذارد. تهدیدی برای سایر اعضا است. هنگامی که این اتفاق می افتد، کارمندان اغلب به فرد فشار می آورند تا از آن پیروی کند و در نتیجه ثبات کلی سازمان افزایش می یابد.

چ بارنارد معتقد بود که «فرد همیشه یک عامل استراتژیک در سازمان است». این تلاش‌های مردم است که انرژی سازمان‌های اجتماعی را تشکیل می‌دهند، اما آنها فقط با انگیزه‌ها وارد عمل می‌شوند.

دستاوردهای مکتب علوم رفتاری اساس مفهوم مدیریت منابع انسانی را تشکیل می دهد که محتوای اصلی آن به افزایش مؤلفه اخلاقی و میزان رضایت شخصی در سازمان محدود نمی شود. روابط هدف مدیریت منابع انسانی یک سازمان بهبود فرآیند تصمیم گیری و اثربخشی کنترل است. اگر در اجرای رویکردهای ذاتی در تئوری روابط انسانی، مدیر اطلاعات را به اشتراک می گذاشت، با زیردستان مشورت می کرد و فقط برای افزایش رضایت شغلی از شرایط کاری و بهبود جو اخلاقی در شرکت به عنوان ابزار اصلی افزایش، خود مدیریتی را تشویق می کرد. بهره وری، سپس در مفهوم استفاده از منابع انسانی، مدیر اجازه مشارکت زیردستان و در فرآیند مدیریت را می دهد.

مکتب علوم رفتاری به طور قابل توجهی از مکتب روابط انسانی که عمدتاً بر روش های ایجاد تمرکز داشت، فاصله گرفته است. روابط بین فردی. رویکرد جدید به دنبال کمک به کارگر در درک توانایی های خود از طریق کاربرد مفاهیم علوم رفتاری در ساخت و مدیریت سازمان ها بود. هدف اصلی این مدرسه ارتقای کارایی سازمان با افزایش کارایی نیروی انسانی آن بود.

رویکرد رفتاری آنقدر محبوب شد که تقریباً کل حوزه مدیریت را در دهه 60 پوشش داد. مانند مدارس قبلی، این رویکرد از یک "بهترین راه" واحد برای حل مشکلات مدیریتی حمایت می کرد. فرض اصلی او این بود که استفاده صحیح از علم رفتار همیشه باعث افزایش کارایی هر یک از کارکنان و سازمان به عنوان یک کل می شود. با این حال، تکنیک هایی مانند تغییر محتوای کار و مشارکت کارکنان در مدیریت شرکت تنها برای برخی از کارکنان و در برخی شرایط مؤثر است. علیرغم بسیاری از نتایج مثبت مهم، رویکرد رفتارگرایانه گاهی اوقات در موقعیت‌هایی که با شرایطی که طرفداران آن بررسی کرده‌اند متفاوت است، شکست خورده است. به گفته محقق مدیریت لیندل اورویک، کاستی های این مکتب از این واقعیت ناشی می شود که مایونیست ها:

-از دست دادن آگاهی از ویژگی های سیستم های بزرگ اجتماعی و فناوری؛

-فرض آنها این است که کارگر می تواند در چارچوب صنعتی موجود دستکاری شود.

-از آنجا که همکاری و همکاری طبیعی و مطلوب است و مسائل بسیار پیچیده تر در تعارضات اجتماعی را دور می زند.

-اهداف و وسایل آشفته، نشان می دهد که لذت و شادی در آینده، کارگران را به تعادل هماهنگ و موفقیت در سازمان می رساند.

رانسیس لیکرت، روانشناس صنعتی آمریکایی، در بهره برداری از پتانسیل انسانی مشارکت داشت. لیکرت معتقد بود که برای دستیابی به حداکثر سود، روابط کاری خوب و بهره وری بالا، هر سازمانی باید از دارایی های انسانی خود استفاده بهینه کند. شکلی از سازمان که به این امر دست می یابد، سازماندهی گروه های کاری بسیار مؤثر است که به موازات سایر گروه های مؤثر مشابه مرتبط هستند.

سازمان‌ها امروزه دارای طیف گسترده‌ای از سبک‌های رهبری هستند که لیکرت آن‌ها را به شرح زیر شناسایی کرده است.

نظام های استثماری- استبدادی. در چنین سیستم هایی، تصمیمات بر زیردستان تحمیل می شود. انگیزه از طریق تهدید انجام می شود. بالاترین سطوح مدیریت مسئولیت بزرگی دارند و سطوح پایین عملاً هیچ مسئولیتی ندارند. ارتباط ناکافی

نظام های خیرخواه-اقتدارگرا. در چنین سیستم‌هایی، رهبری به شکل قیمومیت متواضعانه کارکنان میانی به خود می‌گیرد. انگیزه - از طریق پاداش؛ پرسنل مدیریت مسئول هستند، اما سطوح پایین مسئول نیستند. مهارت های ارتباطی کم، کار گروهی محدود.

سیستم های مشاوره در چنین سیستم‌هایی، رهبری توسط مافوق‌هایی انجام می‌شود که دارای بزرگی هستند، اما نه ایمان کاملدر زیردستان خود؛ انگیزه - از طریق پاداش و ارتباط با مدیریت؛ بخش قابل توجهی از کارکنان به ویژه در سطوح بالاتر نسبت به دستیابی به اهداف سازمان احساس مسئولیت می کنند. پیوندهای ارتباطی خاصی (هم عمودی و هم افقی) وجود دارد. به طور متوسط ​​​​کار تیمی وجود دارد.

سیستم های مشارکت گروهی در چنین سیستم هایی، مافوق به زیردستان اعتماد کامل دارند. انگیزه - از طریق پاداش های اقتصادی بر اساس اهداف تعیین شده در طول مشارکت. کارکنان در تمام سطوح نسبت به اهداف سازمان احساس مسئولیت واقعی می کنند. پیوندهای ارتباطی زیادی وجود دارد. مقدار قابل توجهی کار تیمی محلی وجود دارد. لیکرت سیستم اخیر را برای سازمان های انتفاعی ایده آل می داند و همه سازمان ها را به اتخاذ این سیستم تشویق می کند. برای تغییر یک سازمان، لیکرت ویژگی های اصلی مدیریت اثربخش را که باید در عمل اعمال شوند، برجسته می کند.

طبقه بندی دیگری از سبک های رهبری یا مدیریت توسط رابرت بلیک و جین موتون از دانشگاه تگزاس ارائه شد:

1.مدیر - مدیری که بر حل مشکلات مهم و سطح بالایی از روابط متمرکز است، با در نظر گرفتن شرایط، که اتخاذ تصمیمات مؤثر را تضمین می کند.

2.آشتی دهنده مدیری است که درجه بالایی از وظیفه و جهت گیری رابطه را در موقعیت هایی که نیازی به آن ندارند اعمال می کند. بنابراین چنین مدیری کارایی کمتری دارد.

.یک خودکامه خیرخواه، مدیری است که در موقعیتی که چنین رفتاری را می پذیرد، درجه بالایی از جهت گیری وظیفه و درجه پایینی از جهت گیری رابطه را اعمال می کند. از این رو کارآمدتر است.

.خودکامه - مدیری که درجه بالایی از جهت گیری وظیفه و درجه پایینی از جهت گیری را در موقعیتی اعمال می کند که چنین رفتاری را نمی پذیرد. بنابراین کارایی کمتری دارد.

.مدیر پیشرو، مدیری است که در موقعیتی که چنین رفتاری را می پذیرد، درجه بالایی از جهت گیری رابطه و درجه پایینی از جهت گیری وظیفه را اعمال می کند و آن را مؤثرتر می کند.

.مبلّغ مدیری است که در موقعیتی که چنین رفتاری را نمی‌پذیرد، درجه بالایی از جهت‌گیری رابطه و درجه پایینی از جهت‌گیری وظیفه را اعمال می‌کند و باعث می‌شود اثربخشی آن کمتر شود.

.بوروکرات مدیری است که درجه پایینی از وظیفه و جهت گیری رابطه را در موقعیتی اعمال می کند که چنین رفتاری را می پذیرد و آن را مؤثرتر می کند. فراری مدیری است که در موقعیتی که چنین رفتاری را نمی پذیرد، از درجه پایینی از جهت گیری وظیفه و رابطه استفاده می کند و باعث می شود که اثربخشی آن کم شود.

2.1 نظریه چستر بارنارد

مشکلات همکاری فعالیت انسانیکتاب چستر بارنارد (1886 - 1961) - "کارکردهای مدیر" که در سال 1938 منتشر شد، به این موضوع اختصاص داشت. سی. بارنارد ساخت خود را از یک مدل نظری از سیستم های تعاونی با یک فرد به عنوان یک گسسته گسسته (lat. Discretu) - ناپیوسته، متشکل از بخش های جداگانه آغاز کرد. مقدار گسسته - چنین مقداری که بین مقادیر آن فقط تعداد محدودی از مقادیر دیگر آن محصور شده است. antip یک مقدار پیوسته است. موجودات در عین حال، هر فردی به تنهایی و بدون همکاری و ارتباط با افراد دیگر عمل نمی کند. افراد منحصر به فرد، مستقل و منزوی هستند، در حالی که سازمان ها تعاونی هستند تعاون (lat. Cooperation - تعاون) شکلی از سازماندهی کارگری است که در آن تعداد زیادی از افراد به طور مشترک در فرآیندهای کاری مشابه یا متفاوت، اما به هم پیوسته شرکت می کنند. افراد به عنوان افراد مستقل می توانند انتخاب کنند که وارد این یا آن سیستم تعاونی شوند یا خیر. آنها انتخاب خود را بر اساس اهداف، خواسته ها، انگیزه های خود یا با کمک یک تحلیل منطقی از همه جایگزین های موجود انجام می دهند. ممکن ها؛ 2) هر یک از احتمالات متقابل منحصر به فرد.

سی. بارنارد معتقد بود که همکاری مرهون واقعیت اساسی محدودیت‌های زیستی انسان است، زیرا همکاری مؤثرترین راه برای غلبه بر این محدودیت‌ها است. اما همکاری مستلزم اتخاذ یک هدف جمعی است، نه فردی، زیرا از تعامل افراد ناشی می شود. در عین حال، در فرآیند تعامل بین افراد، انگیزه ها و علایق اولیه آنها تغییر می کند. در این صورت حفظ همکاری به اثربخشی و کارایی آن بستگی دارد. کارایی مشخصه دستیابی به یک هدف مشارکتی است و ماهیتی اجتماعی دارد، در حالی که کارایی به ارضای انگیزه های فردی اشاره دارد و ماهیت شخصی دارد. ناهماهنگی بین انگیزه های شخصی و وظایف سازمانی همکاری، Ch. Barnard را بر آن داشت تا وجود دوگانگی دوگانگی (gr. Dichotomia, Dicha - به دو بخش و tome - بخش) - تقسیم متوالی کل به دو بخش و سپس هر بخش را فرض کند. دوباره به دو و غیره. اثربخشی و کارایی سیستم رسمی همکاری مستلزم وجود اهداف معینی است و اگر روند همکاری موفقیت آمیز بود، هدف محقق می شود، کل سیستم مؤثر تلقی می شود. ماهیت کارایی متفاوت است. کارایی تعاونی پیامد بهره وری فردی است، یعنی دستیابی به هدف با حداقل نارضایتی و حداقل هزینه برای مشارکت کنندگان. بنابراین، کارایی به عنوان شاخصی برای رضایت انگیزه های فردی برای همکاری عمل می کند و فقط خود فرد می تواند تعیین کند که آیا این شرط برآورده شده است یا خیر.

3. بخش عملی

ایده های اصلی استفاده شده مدیریت مدرنبر اساس مکاتب روابط انسانی و علوم رفتاری:

-استفاده از عوامل ارتباطی، پویایی گروه، انگیزه و رهبری.

-برخورد با اعضای سازمان به عنوان منابع انسانی فعال

جهت اصلی بهبود فرآیند ارتباط در مدیریت، بهبود مهارت های ارتباطی همه شرکت کنندگان در فرآیند ارتباط است.

فردی با هدایت اهداف شخصی و علایق شخصی به سازمان می آید. سازمان نیز اهداف و علایق خاص خود را دارد. وقتی فردی در یک سازمان کار می کند، اهداف کارکنان و اهداف سازمان با هم هماهنگ می شوند. در این فرآیند، اطلاعات مبنای تکنولوژیکی است که از طریق آن این هماهنگی صورت می گیرد.

برای ایفای نقش یک پایه فناوری در مدیریت، اطلاعات باید دارای ویژگی ها و ویژگی های خاصی باشد - برای این کار از منابع اطلاعاتی مختلفی استفاده می شود و عوامل مؤثر بر پشتیبانی اطلاعات و محدودیت های موجود در استفاده از اطلاعات در نظر گرفته می شود.

ارتباطات در مدیریت نقش یکپارچه کننده دارد. اتحاد شرکت کنندگان در فرآیند ارتباط با کمک ارتباطات زبانی اتفاق می افتد. در ارتباطات باید دو جنبه شخصی و اطلاعاتی آن را در نظر گرفت.

در زندگی روزمره، در محل کار و اوقات فراغت، افراد به طور مداوم با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. اگر ارتباط مداوم برای مدت طولانی ادامه داشته باشد باعث ایجاد احساس صمیمیت بین افراد می شود. برای فرد، نظر افرادی که با آنها در تماس است بی تفاوت نمی شود، که بر رفتار او نسبت به این افراد تأثیر می گذارد. اما افرادی که با او در تماس هستند نیز بر فرد تأثیر خواهند گذاشت. اگر چنین فرآیندهای روانی بین دو یا چند نفر اتفاق بیفتد، این افراد به یک گروه تبدیل می شوند.

گروه دو یا چند نفر هستند که زمانی وارد چنین تعاملی می شوند که هر فرد بر دیگران تأثیر می گذارد و در عین حال تحت تأثیر افراد دیگر قرار می گیرد. یک گروه یک خانواده است، بخشی که یک فرد در آن کار می کند، گروهی از دوستان، گروهی از دانش آموزان و بسیاری دیگر، یک سازمان را می توان به عنوان انجمنی متشکل از چندین گروه دید. مدیریت با تشکیل بخش های شرکت و سطوح مدیریت آن، گروه هایی را ایجاد می کند. یک سازمان بزرگ ممکن است از گروه های زیادی تشکیل شده باشد. همه آنها با اراده مدیریت برای سازماندهی فرآیند تولید ایجاد می شوند و گروه های رسمی نامیده می شوند. وظایف آنها انجام وظایف خاص و دستیابی به اهداف خاص است.

نمونه‌هایی از بنگاه‌ها عبارتند از هر شرکتی مانند شرکت‌های تضامنی، شرکت‌های با مسئولیت محدود، شرکت‌های سهامی، شرکت‌های سهامی بسته، تعاونی‌ها، شرکت‌های واحد و کارآفرینان انفرادی.

نتیجه

هدف اصلی مکاتب روابط انسانی و علم رفتار در مدیریت، جایگزینی روابط سفت و سخت و غیرشخصی در تولید بود که تا این زمان ناکارآمدی خود را کاملاً آشکار کرده بود. به این معنا، تعبیر سازمان های صنعتی به عنوان سیستم های یکپارچه، قدرت عوامل اجتماعی مناسب در فرآیند تولید را نشان داده است. برای اولین بار عامل شخصی سازمان نیز شناخته شد و همچنین به تأثیر غیرمستقیم روابط غیررسمی بر عملکرد اقتصادی بنگاه ها و بنگاه ها توجه شد.

در کنار این، این نظریه ها دارای کاستی هایی نیز بودند. بنابراین، آنها با دور زدن مسائل پیچیده درگیری های اجتماعی، توجه خود را بر مشکلات همکاری متمرکز کردند. آنها به وضوح سطحی را که کارگران را می توان با کمک روش های روانی-اجتماعی دستکاری کرد، بیش از حد ارزیابی می کنند. به رسمیت شناختن کارگر به عنوان یک «عامل» تأثیرگذار مستقل بر فرآیند تولید، البته گامی رو به جلو است، اما برای تشخیص نیاز به خودسازماندهی و خودگردانی کارگران در تولید کافی نبود. مسئله «همدستی» کارگران در فرآیندهای تصمیم گیری، اگرچه مطرح شد، اما هیچ راه حل مثبتی پیدا نکرد.

نظریه روابط انسانی بارنارد

کتابشناسی - فهرست کتب

1."تاریخ مدیریت: تشکیل مدارس اصلی" N.V. کوزنتسوا، ولادی وستوک: انتشارات دانشگاه شرق دور، 2002 - 387 ص.

2."تاریخ مدیریت" A.I. کراوچنکو، ام: پروژه آکادمیک، بنیاد میر، 2002 - 290 ص.

.ویرایش "مدیریت" یو.آ. Tsypkina, M: Unity 2001 - 489 p.

.A. Bolshakov "مدیریت". آموزش. SPb، ویرایش. CJSC "Piter" دوره کوتاه سری 2000. - 189 ص.

.در و. Knorring "تئوری، عمل و هنر مدیریت". کتاب درسی برای دانشگاه ها در تخصص "مدیریت". M - 2000، NORMA-INFRA. - 328 ص.

.Vesnin V.R. مدیریت برای همه م.: دلو، 2000. - 742 ص.

.ویخانسکی O.S.، Naumov A.I. مدیریت. م.: دبیرستان، 2000. - 720 ص.

.ویخانسکی O.S.، Naumov A.I. مدیریت. کتاب درسی. م.، 2001. - 528 ص.

.دویل پی مدیریت: استراتژی و تاکتیک: کتاب درسی. SPb., 2001. - 560 p.

.Zazykin V.G.، Chernyshev A.P. مدیر: اسرار روانشناختی حرفه. م.: دلو، 2001. - 264 ص.

.Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه. سن پترزبورگ: پیتر، 2000. - 420 ص.

.Knorring V.I. تئوری، عمل و هنر مدیریت. کتاب درسی. م.، 2001. - 528 ص.

.Kuznetsov Yu.V. مسائل تئوری و عملی مدیریت. سن پترزبورگ: دانشگاه ایالتی سن پترزبورگ، 2001. - 350 ص.

.Kuzmin I. روانشناسی و مدیریت موثر. M.: ESHB، 2000. - 469 p.

.لافتا جی کی مدیریت: کتاب درسی. م.، 2002. - 264 ص.

.لافتا جی.کی. اثربخشی مدیریت سازمان: Proc. کمک هزینه م.، 1999. - 320 ص.

.لبدف O.T.، Kankovskaya A.R. مبانی مدیریت. سن پترزبورگ: MiM، 2000. - 361 p.

.مایکل مسکن، مایکل آلبرت، فرانکلین هدوری «مبانی مدیریت». مطابق. از انگلیسی - M.: "Delo LTD"، 2005. - 274 p.

.ماکسیمتسوف M.M., Ignatieva A.V. مدیریت. کتاب درسی. م.، 2001. - 359 ص.

.مدیریت سازمان / اد. رومیانتسوا Z.P. و سالوماتینا N.A. M.: INFRA-M، 2000. - 237 p.

.مسکون م.خ. و غیره مبانی مدیریت. مطابق. از انگلیسی. م.: دلو، 2001. - 489 ص.

.Richard L. Daft "Management"، "Peter" 2000 - 290 p.

.S.N. Chudnovskaya "تاریخ مدیریت"، انتشارات خانه. خانه "پیتر" 2004. - 261 ص.

.اسمولکین A.M. مدیریت: مبانی سازمان. م.، 2001. - 248 ص.

.تراوین V.V.، Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی م.: دلو، 2000. - 320 ص.

.یو.آ. تسیپکین، A.N. لیوکشینوف، N.D. اریاشویلی "مدیریت" واحد مسکو، 2001. - 366 ص.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.