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戦略計画レベルでどのような問題が解決されるか。戦略的計画

ロシア連邦教育科学省

カザン州立テクニカル

にちなんで名付けられた大学 A.N.ツポレワ

テスト

このレートで：

戦略的計画

戦略計画の概念と段階

完了:

学生時代 6379

ヌルリナ L.R.

チェック済み:

ジブレバ E.M.

カザン 2011

導入

戦略計画は管理機能の 1 つであり、組織の目標とその目標を達成する方法を選択するプロセスです。戦略計画はすべての人にフレームワークを提供します経営上の意思決定、組織、動機、制御の機能は、戦略計画の開発に焦点を当てています。戦略計画の動的なプロセスは、すべての管理機能を保護する傘であり、戦略計画を活用しなければ、組織全体および個人は企業の目的と方向性を評価する明確な方法を失うことになります。戦略計画プロセスは、組織メンバーを管理するためのフレームワークを提供します。上記に書いたことすべてを我が国の現実の状況に投影すると、戦略計画がますます重要になっていることがわかります。ロシア企業、企業間および外国企業との両方で熾烈な競争を繰り広げています。

1. 戦略計画の考え方

戦略的計画- これは管理機能の 1 つであり、組織の目標とその目標を達成する方法を選択するプロセスです。

戦略的計画あらゆる経営上の意思決定の基礎を提供します。組織、動機、制御の機能は、戦略計画の策定に重点を置いています。戦略的計画を活用しなければ、組織全体と個人は企業の目的と方向性を評価する明確な方法を失うことになります。戦略計画プロセスは、組織メンバーを管理するためのフレームワークを提供します。

戦略的計画株主と会社経営者が事業開発の方向性とペースを決定し、世界市場の動向を概説し、企業が競争力を持つためにどのような組織的および構造的変化を起こさなければならないのか、企業の利点は何なのか、そしてどのようなツールが必要なのかを理解する機会を提供します。開発を成功させるために。

最近まで、戦略計画は大きな国際的関心の特権でした。しかし、状況は変わり始め、調査が示すように、ますますより多くの企業を表す中規模ビジネス、戦略的計画の問題に取り組み始めます。「計画」の概念には、目標とそれを達成する方法の定義が含まれます。欧米では、企業計画は販売、財務、生産、調達などの重要な分野で実施されます。同時に、もちろん、すべてのプライベートプランは相互接続されています。

2. 戦略計画の段階

企業における戦略計画プロセスは、いくつかの段階で構成されています。

1. 組織の使命と目標を定義する。

2. 環境分析。これには、情報の収集、入手可能な外部および内部情報に基づく企業の強みと弱み、および潜在的な能力の分析が含まれます。

3. 戦略の選択。

4. 戦略の実行。

5. 実施の評価と管理。

2.1 組織の使命と目標の定義

「目標機能は、企業の使命を確立し、企業の理念と存在意義を表現することから始まります。」「ミッションとは、特定の方向に進むという概念的な意図です。」通常、企業の状況を詳細に説明し、その運営の基本原則、経営陣の実際の意図を説明し、企業の最も重要な経済的特徴も定義します。このミッションは将来への願望を表現し、組織の取り組みがどこに向けられるのか、どのような価値観が優先されるのかを示しています。したがって、ミッションは依存すべきではありません現在の状態企業の場合、財務上の問題などを反映すべきではありません。利益を上げることは企業が機能する上で最も重要な要素であるにもかかわらず、ミッションにおいて利益を上げることを組織創設の主な目標として示すことは慣習的ではありません。「目標とは、その実施プロセスを管理するためにアクセス可能な形式で、組織の使命を仕様化したものです。」目標の主な特徴は次のとおりです。

· 特定の時間間隔に対する明確な方向付け。

特異性と測定可能性。

· 他のミッションやリソースとの一貫性と一貫性。

· ターゲティングとコントロール性。

組織の存在の使命と目標に基づいて、発展戦略が構築され、組織の方針が決定されます。

2.2 戦略分析の概念

戦略分析、または「ポートフォリオ分析」とも呼ばれるは、戦略計画の基本的な要素です。「文献には、ポートフォリオ分析が戦略的管理ツールとして機能し、企業経営者が最も収益性が高く有望な分野に資金を投資するためにその活動を特定および評価する助けとなることが記載されています。」

戦略分析は 60 年代後半に始まりました。このとき、大企業とほとんどの中堅企業は、多様な製品の生産を組み合わせた複合施設に変わり、多くの製品市場に参入しました。しかし、すべての市場で成長が続いたわけではなく、中には将来性が期待できない市場もありました。この差異は、需要の飽和度の違い、経済的、政治的、社会的変化により生じました。社会情勢、競争の激化と技術革新の急速なペース。新しい業界に参入しても、同社の戦略的問題を解決したり、潜在力を最大限に発揮したりするのに役立たないことが明らかになりました。この状況により、マネージャーは根本的に視点を変える必要がありました。このような状況では、外挿は戦略計画とポートフォリオ分析に置き換えられました。

ポートフォリオ分析の単位は「戦略的管理ゾーン」（SZH）です。 SZH は、同社が参入している、または出口を見つけようとしているあらゆる市場を表します。各農業部門は、特定の種類の需要と特定の技術によって特徴付けられます。あるテクノロジーが別のテクノロジーに置き換わるとすぐに、テクノロジーの相関関係の問題が企業にとって戦略的な選択になります。ポートフォリオ分析中に、企業は特定の事業分野の見通しを評価します。

ポートフォリオ分析の主な方法は、2 次元行列の構築です。このようなマトリックスの助けを借りて、生産、部門、プロセス、製品が関連基準に従って比較されます。行列を形成するには 3 つのアプローチがあります。

1. 表形式のアプローチ。さまざまなパラメーターの名前が列から遠ざかるにつれて、その値が増加します。この場合、ポートフォリオ分析は左上隅から右下隅に向かって実行されます。

2. 座標アプローチ。さまざまなパラメータの値は、座標交点からの距離に応じて増加します。ここでのポートフォリオ分析は、左下隅から右上隅に向かって実行されます。

3. 論理的アプローチ。ポートフォリオ分析は右下隅から左上隅に向かって実行されます。そんな旅をしてきました最大の分布外国の練習で。

導入時には環境分析が必要戦略分析、なぜならその結果、市場における企業の現在の地位に関する評価に基づいて情報が得られます。環境分析には、その 3 つの要素の研究が含まれます。

・外部環境;

· 身近な環境。

· 組織の内部環境。

外部環境の分析には、経済の影響を調査することが含まれます。法的規制そして経営陣、政治プロセス, 自然環境およびリソース、社会の社会的および文化的要素、科学的、技術的、技術開発社会、インフラなど

環境分析は、戦略プランナーが組織の外部要因を監視して、企業に対する機会と脅威を判断するプロセスです。

外部環境の分析は重要な結果を得るのに役立ちます。これにより、組織は機会を予測する時間、緊急時対応計画を作成する時間、潜在的な脅威に対する早期警告システムを開発する時間、および以前の脅威を収益性の高い機会に変える戦略を開発する時間が得られます。「これらの脅威と機会を評価するという観点から見ると、戦略計画プロセスにおける環境分析の役割は、基本的に次の 3 つの具体的な質問に答えることです。

1. 組織は現在どこにありますか?

2. 上級管理職は、組織が将来どのようになるべきだと考えていますか?

3. 組織を現在の状態から経営陣が望む状態に移行させるために、経営陣は何をしなければなりませんか?」

組織が直面する脅威と機会は、一般に 7 つの領域に分類できます。これらの分野には、経済、政治、市場、テクノロジー、競争、国際情勢、社会行動が含まれます。

経済力。経済の現在および予測される状態は、組織の目標に劇的な影響を与える可能性があります。経済環境の特定の要因は、継続的に診断および評価する必要があります。「マクロ環境の経済的要素を研究することで、資源がどのように形成され分配されるかを理解することができます。リソースへのアクセスが組織の参入ステータスを大きく決定するため、これは組織にとって明らかに重要です。

戦略的かつ長期的な計画の本質

戦略とは、問題の優先順位、リソース、および組織の戦略方針の達成と使命の実行を確実にするための一連のステップを確立する、企業の一般的な行動プログラムまたは全体的な包括的な計画です。

戦略計画は、組織の使命と目標を形成し、組織が必要なリソースとその割り当てを決定および取得するための特定の戦略を選択し、確実に成果を達成するプロセスです。効率的な仕事これからの組織。市場経済において、企業をオープンシステムとして考える場合、内部要因（機会）と外部要因（消費者、競合他社、販売市場などの影響）の両方を考慮する必要があります。

このプロセスを特徴付ける 2 つの定義があります将来の計画:

長期計画は、現在の開発傾向の推定に基づいています。過去から未来への計画を立てること。この場合、過去のパターンと構造的特徴はすべて将来の開発に引き継がれます。
戦略的計画。

戦略計画の特徴は、将来から現在までの計画を構築することです。企業の見通しの分析には特別な場所が与えられ、その課題は、傾向、危険、機会、そして個人の状況です。緊急事態それは現在のトレンドを変える可能性があります。

最初のアプローチ (長期計画) は、開発段階にあり、安定性を特徴とする製品の生産を計画する場合に一般的です。技術的プロセスそして特徴。

2 番目のアプローチ (戦略計画) は、製品の更新、新しい生産設備の構築、既存の生産設備の再編のプロセスに有効です。

戦略計画は反復的です。企業の戦略的目標を決定し、これらの目標を達成するための戦略を策定し、そのために必要なリソースを割り当てるという繰り返しのプロセス。

戦略計画プロセスは、次の一連のアクションとして表すことができます。

戦略の評価;
代替案の分析。
戦略の選択。
戦略管理。
外部環境の分析;
長所と短所の分析。
目標;
ミッション。

計画プロセスが複雑になるため... 間のフィードバックの存在により、さまざまな段階でそれぞれの開発は数回繰り返すことができます。計画プロセスの複雑さは各段階の内容によって決まり、それには大量の調査作業が必要です。

使命と目標

ミッションは組織の主な全体目標であり、組織の存在理由を明確に表現したものです。この使命を達成するために目標が策定されます。使命は企業の現状に依存すべきではありません。ミッションは受け入れられません主な目標利益の受領を示すため、これにより、組織が検討する開発パスと方向性の範囲が大幅に制限され、非効率な作業につながる可能性があります。

組織の全体的な目標は、組織の戦略を策定し、組織の最も重要なサブシステムの主要な目標を確立するための基盤となります。

マーケティング;
生産;
研究活動;
スタッフ;
ファイナンス;
管理。

目標の特徴:

目標は具体的かつ測定可能である必要があります。
目標には時間的方向性がなければなりません（長期 - 5 年以上、中期 - 1 年から 5 年、短期 - 1 年まで）。
目標は達成可能でなければなりません。限られたリソースや外部要因により、組織の能力を超える目標を設定すると、悲惨な結果につながる可能性があります。
組織の目標は相互に支援し合うものでなければなりません。 1 つの目標を達成するために必要な行動や決定は、他の目標の達成を妨げてはなりません。

目標が戦略計画の重要な推進力となるのは、それが正しく策定され、効果的に伝達され、経営陣が目標について情報を得て、組織全体での実施を奨励する場合に限られます。

外部環境分析

組織が新たな脅威と機会をタイムリーに予測し、緊急時対応計画を策定し、組織が確立された目標を達成し、潜在的な脅威を収益性の高い機会に変えることを可能にする戦略を策定できるようにします。

組織が直面する脅威と機会は、次の 7 つの領域に分類できます。

経済力;
政治的要因。
市場要因。
技術的要因。
競争要因。
国際的な要因。
その他の非体系的要因。

ロシア国内外の現代の製造企業は、いわゆる害虫-分析。

PEST分析は、企業のビジネスに影響を与える外部環境の政治的（Political）、経済的（Economic）、社会的（Social）、技術的（Technological）な側面を特定するために設計されたマーケティングツールです。 PEST分析の結果により、生産および商業活動の領域における外部経済状況を評価することができます。

戦略計画は、長期にわたる組織の活動目標を決定し、その目標を達成するための方策体系を策定する管理段階です。戦略計画のプロセスは、次の主な段階に分かれています。

組織の使命を定義する。
外部分析と内部分析（SWOT分析）。
目標の策定と戦略的ギャップの分析。
代替戦略の検討。
運用計画の策定に基づいて特定の戦略を選択します。

組織の使命を定義する

ミッションとは、組織の存在意義や目的、経営理念を明確に定式化したものです。哲学としての使命には、組織が活動を実行しようとする価値観、道徳的および倫理的基準および原則が含まれます。目的は、組織が実行する予定の活動を定義します。組織の存在理由は、その組織が出現した理由と、この組織と類似の組織との違いを明らかにします。この組織の使命は、さまざまな市場参加者にとってのその独自性と重要性を反映しています。必須のミッション要素には次のものが含まれます。

主な活動分野（市場、技術）。
～に対する立場外部環境(動作原理、動作制限);
組織文化（ルールや伝統、イメージ）。

外部分析・内部分析（SWOT分析）

組織の外部環境の分析は、組織の存続の機会と脅威の両方を表す可能性のある環境条件を特定するプロセスです。環境要因の重要性とその動態が決定されます。組織の外部環境の次の要因が伝統的に評価されています。

経済: インフレ率、貸出金利、通貨の安定、人口の所得水準の成長/低下。
政治的および法的: 公共政策、税水準、関税法、労働法。
社会人口統計: 人口の構成とその変化のダイナミクス、存在公的機関、国民の意識の変化の傾向。
技術的: 科学技術の進歩、テクノロジーの変化の傾向。
市場: 可用性と需要のレベル、競争のレベル、弱い、強み競合他社など。
文化的および地理的: さまざまな地域での商品の消費の特徴、組織が協力している地域の遠隔性など。

組織の内部環境の評価は、強みと弱みを判断するために実行され、通常は次の分野で実行されます。

マーケティングと販売: 組織の消費者が評価され、組織が生産する商品やサービスのサービスのレベル (品質、価格、サービスなど)。
財政: 推定財務指標開発リソースを特定する活動。
生産: 生産能力の利用率、磨耗、技術レベル、生産プロセスの品質。
人員: 必要な専門家の有無、能力のレベル、スタッフの離職率。
組織: 組織の一般的なイメージ、市場シェア、競争上の地位。

最も便利で、効果的な方法組織の存続のための選択肢を選択するためのデータの比較と分析は、外部環境の機会と脅威、企業の強みと弱みのマトリックスである SWOT 分析の方法です。この方法の本質は、特別なマトリックスを使用して企業の外部環境と内部環境に関するデータを比較することです。第 1 象限は、企業が有利な市場状況を自社の発展に利用できるかどうか、また十分なリソースがあるかどうかを示します。 2 つ目は、企業が市場状況に適応する能力があるかどうか、または自社の強み (能力とスキル) を活用して環境の脅威にどのように対抗できるかを説明します。第 3 象限は「何を変えるか?」と呼ばれます。そして、環境の能力を利用して自分の弱点を補うことが可能かどうかを示します。最後に、第 4 象限は戦略的脅威のリストであり、第 1 象限で特定された目標の開発と達成を企業が妨げるものは何かという質問に答えます。SWOT 分析の結果、状況の体系的な説明が得られます。

目標の設定と戦略的ギャップの分析

状況を分析した後、組織の目標の策定に進みます。これらは主に利益、販売量、市場シェアなどの指標に関連しており、すでに定量化できます。例えば、

a) 財務目標:

生産収益性を 15% に向上させます。
N1ルーブルの総売上高収入を達成する。

b) 市場 (マーケティング) 目標:

第 2 四半期の数量で商品を販売することを保証します。これにより、このタイプの製品の市場シェアは 10% になります。
製品 A を市場に投入し、少なくとも第 3 四半期のユニットの販売を確保します。

目標を達成するための方法

次に、目標を達成する方法に集中します。目標を達成する方法は組織の戦略を決定し、マーケティング計画でさらに提示されるべきは戦略を実行するためのテクノロジーです。目標とそれを達成する方法を調整する方法は、GAP 分析または戦略的ギャップ分析と呼ばれます ( 英単語「ギャップ」とは隙間や隙間を意味します）。ここでは、SWOT 分析の場合と同様、会社の目標とそれを達成するための戦略という 2 つの比較可能な要素があります。戦略は目標を達成するための道筋を示すだけでなく、目標を達成するために必要なリソース（投資）が利用可能であることも前提としていることに注意してください。さまざまな戦略- さまざまなコスト。

GAP 分析は、Ansof マトリックスとしてよく知られる I. Ansof の企業開発戦略に基づいています。

代替戦略の検討

組織が目標または戦略を達成するために 1 つの方法しか持っていない状況に遭遇することは非常にまれです。常に代替手段があります。目標を分析して策定した後、マネージャーは最適な結果を達成するためにリソースを割り当てるためのさまざまなオプションを決定する必要があります。

最もよく知られている戦略オプションは次のとおりです。

a) I. アンソフの戦略。

b) M. ポーターの競争戦略:

コストリーダーシップ、またはコストを最小限に抑えてより低い価格を設定する。
競合他社と比較した自社製品の差別化、または差別化の試み。
ニッチ市場の焦点または戦略。

c) F. コトラーの戦略:

集中的な成長。
統合による成長（垂直的および水平的）。
多様化。

運用計画の策定に基づいて特定の戦略を選択する

組織のリーダーは最終的に、次の戦略のうち最適なものを 1 つ選択する必要があります。

財務結果に影響を与える可能性があります。
組織の既存の原則に矛盾しないこと。
組織の従業員によって受け入れられます。
必要な範囲で適切なリソースによってサポートされます。

結論として、戦略計画プロセス全体の基礎は組織の運営環境の状態を予測することであることに注意する必要があります。

予測とは、相互関係と相互影響を考慮して、将来の期間の組織の活動環境で発生する指標とプロセスのダイナミクスを決定することです。

企業における戦略計画プロセスは、いくつかの段階で構成されています。

組織の使命と目標を定義する。
環境分析には、情報の収集、入手可能な外部および内部情報に基づいた企業の強みと弱み、および潜在的な能力の分析が含まれます。
戦略の選択。
戦略の実行。
実施の評価と管理。

組織の使命と目標を定義する

「目標機能は、企業の使命を確立し、企業の理念と存在意義を表現することから始まります。」

「ミッションとは、特定の方向に進むという概念的な意図です。」通常、企業の状況を詳細に説明し、その運営の基本原則、経営陣の実際の意図を説明し、企業の最も重要な経済的特徴も定義します。

このミッションは将来への願望を表現し、組織の取り組みがどこに向けられるのか、どのような価値観が優先されるのかを示しています。したがって、使命は企業の現状に依存したり、財務上の問題などに影響されたりしてはなりません。利益を上げることは企業が機能する上で最も重要な要素であるにもかかわらず、ミッションにおいて利益を上げることを組織創設の主な目標として示すことは慣習的ではありません。

「目標とは、その実施プロセスを管理するためにアクセス可能な形式で、組織の使命を仕様化したものです。」

目標の主な特徴は次のとおりです。

特定の時間間隔に対する明確な方向付け。
特異性と測定可能性。
他のミッションやリソースとの一貫性と一貫性。
ターゲティングとコントロール性。

組織の存在の使命と目標に基づいて、発展戦略が構築され、組織の方針が決定されます。

戦略分析の概念

戦略分析は 60 年代後半に始まりました。このとき、大企業とほとんどの中堅企業は、多様な製品の生産を組み合わせた複合施設に変わり、多くの製品市場に参入しました。しかし、すべての市場で成長が続いたわけではなく、中には将来性が期待できない市場もありました。この不一致は、需要飽和の違い、経済的、政治的、社会的状況の変化、競争の激化、技術革新の急速なペースによって生じています。

新しい業界に参入しても、同社の戦略的問題を解決したり、潜在力を最大限に発揮したりするのに役立たないことが明らかになりました。この状況により、マネージャーは根本的に視点を変える必要がありました。このような状況では、外挿は戦略計画とポートフォリオ分析に置き換えられました。

ポートフォリオ分析の主な方法は、2 次元行列の構築です。このようなマトリックスの助けを借りて、生産、部門、プロセス、製品が関連基準に従って比較されます。

行列を形成するには 3 つのアプローチがあります。

さまざまなパラメーターの名前が列から遠ざかるにつれて、その値が増加する表形式のアプローチ。この場合、ポートフォリオ分析は左上隅から右下隅に向かって実行されます。
座標の交点から遠ざかるにつれて、さまざまなパラメータの値が増加する座標アプローチ。ここでのポートフォリオ分析は、左下隅から右上隅に向かって実行されます。
ポートフォリオ分析を右下隅から左上隅に向かって実行する論理的なアプローチ。このアプローチは海外の実務で最も広く普及しています。

戦略分析を行う際には環境分析が必要です。その結果、市場における企業の現在の地位に関する評価に基づいて情報が得られます。

環境分析には、その 3 つの要素の研究が含まれます。

外部環境;
身近な環境。
組織の内部環境。

外部環境の分析には、経済、法的規制と管理、政治プロセス、自然環境と資源、社会の社会的および文化的要素、社会の科学的、技術的および技術的発展、インフラストラクチャなどの影響の研究が含まれます。

環境分析は、戦略プランナーが組織の外部要因を監視して、企業に対する機会と脅威を判断するプロセスです。

外部環境の分析は重要な結果を得るのに役立ちます。これにより、組織は機会を予測する時間、緊急時対応計画を作成する時間、潜在的な脅威に対する早期警告システムを開発する時間、および以前の脅威を収益性の高い機会に変える戦略を開発する時間が得られます。

「これらの脅威と機会を評価するという観点から見ると、戦略計画プロセスにおける環境分析の役割は、基本的に次の 3 つの具体的な質問に答えることです。

その組織は今どこにありますか？
経営陣は組織が将来どのようになるべきだと考えていますか?
組織を現在の状態から経営陣が望む状態に移行させるために、経営陣は何をしなければなりませんか?」

経済学の研究には、GNP、インフレ率、失業率、金利、労働生産性、課税基準、国際収支、貯蓄率などの多くの指標の分析が含まれます。経済的要素を検討する際には、一般的なレベルなどの要素に注意を払うことが重要です。経済発展、採掘されました天然資源、気候、競争関係の発展の種類とレベル、人口構造、労働力の教育レベルと賃金。

戦略的経営にとって、リストされた指標や要因を研究する際に関心があるのは、指標そのものの値ではなく、まず第一に、それがビジネスを行う上でどのような機会を提供するかということです。

また、経済的要素の個々の要素に含まれる企業に対する潜在的な脅威を特定することも、戦略的管理の関心の範囲内にあります。機会と脅威が密接に結びつくことはよくあります。」

「経済的要素の分析は、決してその個々の要素の分析に還元されるべきではありません。それは彼女の状態を総合的に評価することを目的とすべきです。まず第一に、これはリスクのレベル、競争の激しさの程度、そしてビジネスの魅力のレベルを修正することです。」

市場要因。外部市場環境の変化は、組織にとって常に懸念される領域です。市場環境分析には、組織の成功と失敗に直接影響を与える可能性のある多数の要因が含まれます。

国際的な要因。脅威と機会は、原材料へのアクセスの容易さ、外国カルテル（OPEC など）の活動、変化によって生じる可能性があります。為替レート投資サイトまたは市場として機能する国々の政治的決定。

外部環境を分析することにより、組織はその環境で直面する脅威と機会の目録を作成できます。

当面の環境は、購入者、供給者、競合他社、労働市場といった主要な要素に従って分析されます。内部環境を分析すると、企業が目標を達成する過程での競争において期待できる機会、つまり潜在的な可能性が明らかになります。

「内部環境は次の領域で分析されます。

会社の従業員、その可能性、資格、興味など。
管理組織。
組織的、運営的、技術的および技術的特性を含む生産、および科学研究そして開発。
会社の財務。
マーケティング;
組織文化。」

戦略分析の結果に応じた戦略の選択

戦略とは、長期的かつ定性的に定義された組織の発展の方向であり、その活動の範囲、手段、形態、組織内の関係システム、環境における組織の位置に関連し、組織を導きます。組織が目標を達成するために。

戦略は以下を考慮して選択されます。

特定の戦略的経済圏における企業の競争上の地位。
最も戦略的な管理区域の開発の見通し。
場合によっては、企業が保有する技術を考慮して決定することもあります。

テクノロジー要素が重要であり、テクノロジーが急速に変化している業界で事業を展開する企業の戦略を選択するときは、テクノロジー要素が存在する必要があります。

戦略には主に 4 つのタイプがあります。

集中的な成長戦略 – 市場での地位を強化するための戦略、市場開発戦略、製品開発戦略。
統合された成長戦略 - 後方垂直統合戦略、前進垂直統合戦略。
多角化成長戦略 – 中心多角化戦略、水平多角化戦略。
削減戦略 – 排除戦略、収穫戦略、削減戦略、コスト削減戦略。

選択した戦略の評価

選択した戦略の評価は、「選択した戦略は企業を目標達成に導くだろうか?」という質問に答えることで構成されます。

戦略が会社の目標を満たしている場合、次の分野でさらなる評価が行われます。

選択した戦略が環境の状態および要件に準拠していること。
選択した戦略と企業の可能性および能力の遵守。
戦略に内在するリスクの受容性。

戦略の実行と管理

I. アンゾフは、著書『戦略的管理』の中で、戦略的管理の次の原則を定式化しています。

計算の不確実性と不正確さのため戦略的プロジェクト簡単に愚かな用事になってしまいます。これは許されません。支出は計画された成果につながる必要があります。でも、普段の練習とは違い、生産管理予算管理ではなくコスト回収に重点を置く必要があります。
各制御点で、コスト回収の評価を行う必要があります。ライフサイクル新製品。回収額が管理レベルを超えている限り、プロジェクトは継続されるべきです。このレベルを下回った場合は、プロジェクトの中止を含む他の選択肢を検討する必要があります。

経営トップの機能:

環境の状態、目標、戦略策定についての徹底的な研究。特定の目標の本質を最終的に理解し、戦略のアイデアと目標の意味を会社の従業員に広く伝えます。
会社のリソースの使用効率に関する意思決定。
に関する決定組織構造.
社内で必要な変革を実行します。
不測の事態に備えて戦略実行計画を見直します。

戦略を実行する過程で行われる変更を戦略変更といいます。組織再編には、急激な変化、緩やかな変化、日常的な変化、軽微な変化などの形態があります。

組織構造の種類: 基本、機能、部門、SEB 構造、マトリックス。組織構造の選択は、活動の規模と多様性の程度、組織の地理的位置、テクノロジー、組織のマネージャーと従業員の組織に対する態度、外部環境のダイナミズム、および実行される戦略によって異なります。組織によって。

変化を実行するには、変化を計画するときにどのような抵抗に遭遇する可能性があるかを明らかに、分析、予測し、この抵抗を可能な限り最小限に抑えて、新しい状態の現状を確立する必要があります。変化のスタイル: 競争、自己排除、妥協、適応、協力。コントロールのタスクは、戦略の実行が目標の実現につながるかどうかを判断することです。

ビジネス開発プロジェクトの実施自体は、企業の展開と発展を示すものではありません。戦略的経営。しかし、体系的に存続し、繁栄している企業では、プロジェクトポートフォリオは、より高いレベルのプロセスの結果である戦略的行動計画に従って実装されます。戦略的計画には時間がかかります中心的な場所戦略的管理のプロセスにおいて、おそらく現代の企業の活動を計画する作業の中で最も困難な部分を実行します。

戦略計画の重要な側面

古代ギリシャの哲学者は戦略を「将軍の芸術」と考えました。比喩的に言えば、現代のビジネス戦略は「富への偉大な道」とみなすことができます。応用現象として、企業の戦略は広義と狭義で考慮される必要があります。広義には、外部および内部の課題を予測し、受け入れるという長期的な部長の特別なスキルを指します。

狭義の戦略とは、ビジネスを大きな成功に導くことができる、確立された計画期間を持つ企業の長期的な発展のための計画です。このような成功により、私たちは、業界の力のバランスにおけるその役割と位置に関して、質的に新しいビジネスの状態を理解しています。戦略という概念をさらに狭めて、これは文書であると言い、長期的な計画を示すこのような形が増えてきています。より高い値。文書を検討するときに明らかになる、優れた戦略のいくつかの基準に注目してみましょう。

自分のビジネスの将来の具体化に対する所有者の誇りの感覚を生じさせる。
所有者の富の成長を描いています。
短期的および長期的に企業の競争力を確保するというイメージを作り出します。
会社の主要な従業員に満足感をもたらします。

戦略計画は、組織の戦略そのものよりもはるかに具体的な概念として、より明確かつ単純に認識されます。まず、計画の形式化のレベルがはるかに高くなります。第二に、結果として得られる文書の構成は明らかです。この種の計画によって、ビジネスを運営し、発展させるための一連の長期的な対策を策定するための体系化された手順が理解されます。この複合施設は、長期的に競争上の優位性を獲得し、維持することで利益の創出を保証する必要があります。

戦略計画の本質は、ビジネス戦略自体のいくつかの重要な側面で構成されます。

まず、導入された計画プロセスは、ビジネスの根本的な問題の原因を排除するように設計されています。ほとんどの場合、企業の管理システム内に問題が存在し、外部の市場の課題や内部の脅威を適切に受け入れて反映することができません。
第二に、企業における戦略計画は、将来のリスク状況を最小限に抑えるための長期的な目標、機会、可能性の間の対応関係を作成するための重要な手順です。
第三に、戦略計画の本質と機能は、策定された目標と長期発展の概念に基づいて企業の将来のモデルを再現します。
最後に、第 4 に、戦略計画は、同じビジョン、使命、価値観、長期目標を維持しながら、状況の変化に応じて計画自体を定期的に適応および調整する手順です。

戦略計画と管理の関係

機能の 1 つが計画であるという、管理手順の機能レイアウトの概念は広く普及しています。戦略計画のプロセスは、管理システムの最高の要素としての戦略管理の一部です。この計画の範囲だけが具体的です。

戦略計画の特殊性により、計画、分析、組織の間に境界線を引くことが困難になります。このシステムは、企業の戦略的展開のコンセプトから戦略的イニシアチブの計画に至る一連の形式化された結果を定期的に再現し、その後プロジェクトに変換します。システム出力を作成するプロセスには、次の基本的な手順が含まれます。

現状のままのモデルの形成。企業の外部環境と資源ポテンシャルの状況分析。
AS-TO-BE モデルの作業を開始します。ビジョンとミッションの明確化。根本的な問題を見つける。会社の長期目標の策定とその実現のための計画の概念的な解読。定性的な目標を定量的な目標に変換します。利益モデル。
選択された代替案と採用された開発および成長戦略に基づいた基本戦略の策定。トップレベルの企業を築き上げる。
ビジネス戦略、機能戦略、製品戦略、地域戦略の開発。
戦略的イニシアチブの計画と戦略実施段階の拡大モデルの作成。

計画の目的は長期的な性質の基本的かつ最適な決定を下すことですが、戦略的管理は戦略に定められた結果を達成することに焦点を当てます。結果は、市場シェア、新製品、市場、技術などを意味します。戦略的経営とは、まず計画結果をもとにした組織的な行動を指します。つまり、戦略計画は分析と計画のプロセスです。

戦略計画を戦略経営に組み込むためのモデル

上記は戦略的管理プロセスのモデルです。その上では、青で強調表示された計画ブロックが表示されます。これは、戦略的イニシアチブの計画の策定を通じて、戦略の実装と実行の段階を表しています。次に、プロセスが分岐するようです (図には示されていません)。一方では、投資戦略の立場から開発プロジェクトの企業ポートフォリオが形成される戦術のレベルまで下がります。一方、戦略的管理の主な目標を考慮すると、戦略的管理活動のおかげで、同社の経営陣は目標時間の結果に重点を置き続けています。

戦略立案の目標と目的

企業活動の戦略的計画は、経営者の主導で行われます。遅かれ早かれ、営利組織のライフサイクルの段階、その組織形態および法的形態（PJSC、NJSC、LLC）に応じて、企業の株主および所有者は事業の運営管理から撤退するか、法律によって排除されます。。と総監督会社は契約を結び、その要点は戦略に従って構築されなければならず、それが結果に対する責任を彼に移すための基礎として機能します。

基本的に、経営者と CEO の間には、戦略という形で「文書化された境界線」が引かれます。ここで、取締役会が代表するオーナーの権限と権限が終わり、ゼネラルディレクターの権利と責任が始まります。戦略計画の役割は、そのような責任の移転のための手段として機能することであり、それは同時に、契約期間の長期にわたる管理活動の完全な白紙の扉を開くことになります。上記の意見を考慮して、戦略レベルでの主な計画目標の概要を説明します。

経営環境のビジョン、使命、課題に対応した組織の将来像を形成します。
契約に基づく会社の管理期間中のゼネラルマネージャーのタスクのリストを作成します。

企業の戦略計画の目標指向のモデル

上で示したモデルも使用して、特定された目標を戦略的計画タスクに拡張できます。過去、現代、未来の戦略を実行する際には、問題の本質にある内部の障害点があり、それらを診断し、それらを排除する方法を見つける必要があることを忘れてはなりません。戦略的管理における計画タスクの中で、次のことが際立っています。

企業の現在の戦略の開発と実施を動的に分析する。
現時点（現状）での外部環境と企業の内部状態の分析を実施します。
経営管理の根本問題を特定し、それを解消する方法を承認する。
会社のビジョンと使命を明確にする。
事業開発目標を策定する。
会社の発展のための戦略的コンセプトを策定する。
企業をTO-BEの状態に移行する方法、手段、手段について基本的かつ最適な決定を下す。
戦略的取り組みの計画を策定する。
主な政策から生じる政策を明確にする機能戦略：財務、マーケティング、人事、投資など

戦略立案の種類と機能

現代世界では、イベントの流れが加速しています。これに制限はありますか? 何をどの期間内に信頼すればよいでしょうか? 加速が人工的であるように私には思えます。平常経営のパラダイムを尊重する経営を行う企業には、たとえ不安定な状況であっても揺るぎない四つのものがなければなりません。不変性の度合いに応じて上から下に配置されており、状況に応じて3番目と4番目の位置が入れ替わります。

ビジョン。
ミッション。
政治家。
戦略的目標。

目標は戦略を実行するための行動プログラムを事前に決定しますが、状況のダイナミクスに応じて変更される可能性があります。この状況は、経営者がビジネス目標に向かって進む際に注意を払うべき焦点の構成が変動するためです。外部環境は常に変化し、企業のリソース構成も変化しており、取り返しのつかない不可抗力が発生することがあります。これは、何らかの形で種の違いと計画活動の具体的な内容を形成します。トップレベル階層。

文献では次のタイプの戦略計画が区別されています。

長期;
中期;
短期;
運営計画。

一方では、計画の原則に基づいて、階層的なアプローチが可能であることに同意できます。しかし、これはいくぶん拡張されているように私には思えます。なぜなら、長期計画がどこかで戦略計画と交差するのであれば、他のタイプは、たとえその組織的性質であっても、戦略に関連する活動とは大きく異なるからです。もう 1 つの問題は、組織の戦略計画の二分法プロセスが、経営戦略機能の割り当てによって、または別個の部門を創設せずに実装できることです。

また、企業における経営方針の戦略立案は、一定の頻度で開始するか、外部環境に大きな変化が生じた際に開始する必要がある。これらの提案されたコメントに基づいて、関連するタイプの計画を強調します。しかし、この種の活動のクラスに関する詳細な方法論的研究が欠如していることは、ロシアにおける戦略的管理の発展がまだ「若い」段階を過ぎていないことを示しているだけです。活動の具体的な部門は、ビジネスが運営されている経済分野と計画プロセスの機能内容によっても決定されます。従来、戦略計画は次の 4 つの機能を実行します。

企業経営陣の動員と内部調整機能。
変化するビジネス状況に企業が確実に適応できるようにする適応機能。
既存および将来の経営資源を分配する機能。
体系的な管理思考を開発する機能。

基本的な戦略立案手法

世界の経営思想史における戦略計画の方法論はハーバード大学に起源を持ちます。 SWOT分析の分野における考え方で知られるビジネススクールであり、後に古典となる戦略計画モデルの理論が開発された科学の中心地でした。このモデルの図を以下に示します。

ハーバードビジネススクールの戦略計画フレームワーク

市場環境における機会に基づいて、自社の強みを活用して、企業は戦略の策定を開始します。戦略計画のプロセスでは、一方では、環境から生じる機会と脅威が交差する部分にある成功要因を利用します。別の観点から見ると、企業が自社の弱点に取り組み、強みを活用しようとする姿勢は、独自性を生み出し維持するのに役立ちます。競争上の優位性戦略レベル。ハーバード大学で開発された方法論では、戦略計画の特別な原則の使用が規定されており、その主な原則は次のとおりです。

戦略策定の責任を雇用された企業のトップに割り当てるという原則。戦略計画は、それを実行する者によって作成され、所有者によって承認された取締役会によって採択される必要があります。
戦略策定の突然性や自発的な性質を排除した、戦略についての体系的かつ論理的に構造化された思考の原則。
情報コンテンツの原則。戦略計画手順の内容は、アクセスしやすく、シンプルであると同時に、情報が集中するものでなければなりません。
プロジェクト戦略開発における独自性と創造性の原則。
戦略計画プロセスの製品完全性の原則は、可能な代替案の中から最適な戦略を選択することが有限であることを意味します。
戦略テキストの簡潔さと認識のしやすさの原則。
策定された戦略の実現可能性の原則。

ハーバード大学の方法論のために定式化された戦略計画の原則は、その後のすべてのモデルに完全に適しており、本質的にその概略的な解釈となります。もう一つの伝統的な発展はイーゴリ・アンゾフのモデルであると考えられています。アンゾフによれば、戦略計画の特徴は、かなり詳細かつ厳密なフローチャートのレベルで戦略を形成するための最も形式化された手順を使用し、経営管理の価値計画を明確な目標設定に置き換えることにあります。とりわけ、アメリカの科学者はモデルに多数のフィードバックを導入し、計画プロセスの対話性と継続性の原則を大幅に発展させることができました。 I. Ansoff による簡略化されたモデルを以下に示します。

I. アンゾフによる簡略化された戦略計画スキーム

方法論の具体的な内容

戦略計画の本質は、その段階的な実施の概要を通じて明らかになります。これらの段階の量的構成とその内容は、次のような要因によって大きく異なります。

企業の所有形態。
業界;
企業のライフサイクルの段階。
活動の規模。
活動の差別化のレベル。
経営管理システムの一種。

企業における戦略計画テクノロジーの一般化された図

一般的に、現代のテクノロジー戦略計画は特定の技術チェーンに組み込まれており、それが上の図にまとめられています。この記事ではミッション開発の問題には触れず、すぐに次の戦略計画の要素を含む一般的な戦略に移ります。

開発戦略。
成長戦略。
企業戦略;
競争戦略。

主な戦略はこの4つです。そして、最初の 3 つが長期的なものであれば、競争戦略から始めて、現在に近い中期的な計画が立てられます。企業戦略に関しては、これは企業戦略そのものではなく、多分野にわたる多角的なビジネスのみが必要とするため、すべての企業が戦略を持っているわけではないことに注意する必要があります。つまり、企業戦略は本質的にポートフォリオであり、モノラルの事業であれば必要ありません。

競争戦略の策定は、経営環境と企業の状態に関する深い分析研究に基づいています。分析には多数の戦略計画ツールが使用されます。その中で、理論と実践で知られている分析とモデルの種類に注目し、戦略分析システムの実質的な要素ごとに以下の図に示します。もちろん、ここで紹介した戦略計画の方法はすべて、計画の特定の開発に使用することが必須ではありませんが、強力な補助リソースとして機能し、その選択は管理者の経験とスキルに依存します。

競争戦略策定段階で使用するツールの対応図

戦略的代替案の選択手順に続いて、販売開発、生産、研究開発、財務、人事、マーケティングなどの機能別戦略の策定が行われます。各イテレーションにおける戦略計画は、「企業戦略計画」と呼ばれる文書の採択と承認で終了します。この文書は、少なくとも数年間の戦術的な決定と運営管理の目標として機能します。この文書の概要を以下に示します。

戦略計画の問題点

残念ながら、私たちはそれを認めなければなりません現代のシステム多くの企業で発展してきた戦略計画は、経営トップの間にある種のニヒリズムを引き起こしています。当然の疑問が生じます。戦略的管理は人気のピークを過ぎたのでしょうか、そして実際にそれが起こったのでしょうか？「黄金フォーミュラ」戦略への期待はあまり実現していないようだが、これにはいくつかの理由がある。これに関連して、多くのビジネスリーダーがこの管理コンポーネントの開発の現状を理解するに至った問題のいくつかを考えてみましょう。

私の意見では、最も重要な理由は、よく練られた戦略と草の根のプロジェクトやプロセスを同じBSCを通じて結び付ける手順が非常に煩雑であることが判明したという事実にある。同時にダイナミクスも実際の出来事同じ法人カードを定期的に調整する必要がありますが、そのためのリソースがまったくなく、これではまったく採算が取れません。
現代の長期計画モデルは、過剰なメカニズムと今日重要な柔軟性の欠如に悩まされています。ほとんどの場合、中間の時点では、これらのモデルは多少無関係であることが判明します。出力は、精緻化を伴うシナリオモデリングによって達成できます。さまざまなオプションビジネス開発。ただし、これは非常に費用のかかる作業でもあり、別の構造単位の出現により戦略計画機能を分離する必要があります。
3 番目の問題は純粋にロシア特有の性質を持っており、事業資本の増加を戦略の目標とすることに関連しています。一見すると、この位置に問題はありません。これはどんなオーナーにとっても非常に価値のある目標です。しかし、国内の実務では、投機的な投資家の割合が「戦略的」株主の数よりも何倍も多いことがよくあります。戦略に関する 2 つのタイプの株主の立場は、多くの場合、反対です。前者は最終的に株式を売却することに焦点を当てているため、常に資本金の増加を目的としています。オーナーからのこのような暗黙のメッセージをもとに策定された戦略は、ある程度、将来の計画という考え方自体の価値を下げます。

以上のことは、国内事業における戦略立案の見通しがないことを意味するのでしょうか？全くない。それどころか、見通しがあり、それらは私たちの次元にあるとさえ言いたいです。科学研究西洋学派の最良の例の方法論を盲目的に翻訳したものではなく、代替モデルの開発です。経営の最高の要素である戦略は、ビジネスを行う上でのイデオロギー的な側面に引き寄せられます。言い換えれば、彼女にとって主要な経営者のイデオロギーは重要ですが、それだけではありません。

現代の企業はグローバルな性質のオープンシステムの中にありますが、ロシアのビジネスは非常に具体的であり、今後数十年でその国民性はさらに強化されるように私には思われます。これは、国家イデオロギーとビジネス開発戦略に基づいて、戦略計画の新しい生産的な概念を構築できることを意味します。この方向ではある程度の進歩が見られますが、十分ではありません。もし国家が、世界の経験を考慮して、応用科学に戦略的管理の新しいパラダイム、つまり画期的な命令を下す機会を見つけたら、私は信じます。ロシア企業国際市場への参入は、時間の経過とともにより可能性が高まり、成功するでしょう。

戦略計画レベルでどのような問題が解決されるか。 戦略的計画