خانه / اگزما در انسان/ چه مسائلی در سطح برنامه ریزی استراتژیک حل می شود. برنامه ریزی استراتژیک

چه مسائلی در سطح برنامه ریزی استراتژیک حل می شود. برنامه ریزی استراتژیک

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

فنی ایالت کازان

دانشگاه به نام A.N.Tupoleva

تست

به نرخ:

برنامه ریزی استراتژیک

مفهوم و مراحل برنامه ریزی استراتژیک

تکمیل شد:

دانشجو gr. 6379

نورولینا L.R.

بررسی شد:

Zibreva E.M.

کازان 2011

معرفی

برنامه ریزی استراتژیک یکی از کارکردهای مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای همه فراهم می کند تصمیمات مدیریتی، کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است. فرآیند پویای برنامه ریزی استراتژیک چتری است که تمامی کارکردهای مدیریتی در زیر آن پناه می گیرند؛ بدون بهره گیری از برنامه ریزی استراتژیک، سازمان ها به عنوان یک کل و افراد از یک روش روشن برای ارزیابی هدف و جهت شرکت شرکت محروم خواهند شد. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای مدیریت اعضای سازمان فراهم می کند. با پیش‌بینی هر آنچه در بالا نوشته شده است، بر روی واقعیت‌های وضعیت کشورمان، می‌توان اشاره کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور فزاینده‌ای مرتبط می‌شود. شرکت های روسی، که هم بین خود و هم با شرکت های خارجی وارد رقابت شدیدی می شوند.

1. مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک- این یکی از وظایف مدیریتی است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست.

برنامه ریزی استراتژیکپایه و اساس تمام تصمیمات مدیریت را فراهم می کند. کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است. بدون بهره گیری از برنامه ریزی استراتژیک، سازمان ها به عنوان یک کل و افراد از یک روش روشن برای ارزیابی هدف و جهت شرکت شرکت محروم خواهند شد. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای مدیریت اعضای سازمان فراهم می کند.

برنامه ریزی استراتژیکفرصتی را برای سهامداران و مدیریت شرکت فراهم می کند تا مسیر و سرعت توسعه کسب و کار را تعیین کنند، روندهای بازار جهانی را ترسیم کنند، بفهمند چه تغییرات سازمانی و ساختاری باید در شرکت رخ دهد تا رقابتی شود، مزیت آن چیست و به چه ابزارهایی نیاز دارد. برای توسعه موفق

تا همین اواخر، برنامه ریزی استراتژیک در انحصار نگرانی های بزرگ بین المللی بود. با این حال، وضعیت شروع به تغییر کرد و همانطور که بررسی ها نشان می دهد، بیشتر و بیشتر شد شرکت های بیشتر، نمایندگی کسب و کار متوسط، شروع به درگیر شدن در مسائل برنامه ریزی استراتژیک کنید. مفهوم "برنامه ریزی" شامل تعریف اهداف و راه های دستیابی به آنها است. در غرب، برنامه ریزی سازمانی در زمینه های مهمی مانند فروش، مالی، تولید و تدارکات انجام می شود. البته در عین حال، همه طرح های خصوصی به هم مرتبط هستند.

2. مراحل برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت شامل چند مرحله است:

1. تعریف ماموریت و اهداف سازمان.

2. تجزیه و تحلیل محیطی که شامل جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین قابلیت های بالقوه آن بر اساس اطلاعات خارجی و داخلی موجود است.

3. انتخاب استراتژی.

4. اجرای استراتژی.

5. ارزیابی و کنترل اجرا.

2.1 تعریف ماموریت و اهداف سازمان

"عملکرد هدف با تعیین مأموریت شرکت، بیان فلسفه و معنای وجود آن شروع می شود." "ماموریت یک قصد مفهومی برای حرکت در یک جهت خاص است." به طور معمول، وضعیت شرکت را به تفصیل شرح می دهد، اصول اساسی عملیات آن، مقاصد واقعی مدیریت را توصیف می کند، و همچنین مهمترین ویژگی های اقتصادی شرکت را تعریف می کند. این مأموریت آرزوها را برای آینده بیان می کند، نشان می دهد که تلاش های سازمان به کجا هدایت می شود و چه ارزش هایی در اولویت خواهند بود. بنابراین، مأموریت نباید وابسته باشد وضعیت فعلیشرکت ها، نباید مشکلات مالی و غیره را منعکس کند. در مأموریت رسم نیست که کسب سود به عنوان هدف اصلی ایجاد یک سازمان ذکر شود، اگرچه کسب سود مهمترین عامل در عملکرد شرکت است. "اهداف مشخصه ای از ماموریت سازمان به شکلی است که برای مدیریت فرآیند اجرای آنها قابل دسترسی است." ویژگی های اصلی هدف به شرح زیر است:

· جهت گیری روشن به یک بازه زمانی خاص.

ویژگی و قابلیت اندازه گیری؛

· سازگاری و سازگاری با سایر ماموریت ها و منابع.

· هدف گیری و کنترل پذیری.

بر اساس مأموریت و اهداف موجودیت سازمان، استراتژی های توسعه ساخته و خط مشی های سازمان تعیین می شود.

2.2 مفهوم تحلیل استراتژیک

تجزیه و تحلیل استراتژیک، یا همانطور که به آن "تحلیل پورتفولیو" نیز گفته می شود، یک عنصر اساسی برنامه ریزی استراتژیک است. "متون اشاره می کند که تجزیه و تحلیل پورتفولیو به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک عمل می کند، که با کمک آن مدیریت شرکت فعالیت های خود را شناسایی و ارزیابی می کند تا وجوه را در سودآورترین و امیدوارکننده ترین حوزه سرمایه گذاری کند."

تحلیل استراتژیک در اواخر دهه 60 آغاز شد. در این زمان، بنگاه‌های بزرگ و اغلب شرکت‌های متوسط به مجتمع‌هایی تبدیل شدند که تولید محصولات متنوع را با هم ترکیب کردند و وارد بازارهای محصولات زیادی شدند. با این حال، رشد در همه بازارها ادامه پیدا نکرد و برخی از آنها حتی امیدوارکننده نبودند. این اختلاف به دلیل تفاوت در میزان اشباع تقاضا، تغییرات اقتصادی، سیاسی و شرایط اجتماعی، رقابت رو به رشد و سرعت سریع نوآوری در فناوری. بدیهی است که حرکت به سمت صنایع جدید به شرکت در حل مشکلات استراتژیک یا تحقق پتانسیل کامل خود کمکی نخواهد کرد. این وضعیت مدیران را ملزم می کرد که دیدگاه خود را به طور اساسی تغییر دهند. در چنین شرایطی، برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل پورتفولیو جایگزین برون یابی شد.

واحد تجزیه و تحلیل پورتفولیو "منطقه مدیریت استراتژیک" (SZH) است. SZH هر بازاری را نشان می‌دهد که شرکت در آن راه خروجی پیدا کرده یا در تلاش است. هر بخش کشاورزی با نوع خاصی از تقاضا و همچنین فناوری خاصی مشخص می شود. به محض اینکه یک فناوری با فناوری دیگری جایگزین شود، مشکل همبستگی فناوری به یک انتخاب استراتژیک برای شرکت تبدیل می شود. در طول تجزیه و تحلیل پورتفولیو، یک شرکت چشم انداز یک خط کسب و کار خاص را ارزیابی می کند.

روش اصلی تحلیل پورتفولیو ساخت ماتریس های دو بعدی است. با کمک این ماتریس ها، تولید، تقسیمات، فرآیندها و محصولات بر اساس معیارهای مربوطه مقایسه می شوند. سه روش برای تشکیل ماتریس وجود دارد:

1. رویکرد جدولی، که در آن با دور شدن نام این پارامترها از ستون، مقادیر پارامترهای مختلف افزایش می‌یابد. در این مورد، تجزیه و تحلیل پورتفولیو از گوشه سمت چپ بالا به سمت راست پایین انجام می شود.

2. رویکرد مختصات، که در آن مقادیر پارامترهای متغیر با فاصله از نقطه تقاطع مختصات افزایش می‌یابد. تجزیه و تحلیل پورتفولیو در اینجا از گوشه سمت چپ پایین به سمت راست بالا انجام می شود.

3. رویکرد منطقی، که در آن تجزیه و تحلیل پورتفولیو از گوشه پایین سمت راست به سمت چپ بالا انجام می شود. من همچین سفری داشتم بیشترین توزیعدر عمل خارجی

تجزیه و تحلیل محیطی در هنگام اجرا ضروری است تحلیل استراتژیک، زیرا نتیجه آن دریافت اطلاعاتی است که بر اساس آن ارزیابی هایی در مورد موقعیت فعلی شرکت در بازار انجام می شود. تجزیه و تحلیل محیطی شامل مطالعه سه جزء آن است:

· محیط خارجی؛

· محیط مجاور؛

· محیط داخلی سازمان.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی شامل مطالعه تأثیر اقتصاد، مقررات قانونیو مدیریت، فرآیندهای سیاسی, محیط طبیعیو منابع، مولفه های اجتماعی و فرهنگی جامعه، علمی، فنی و توسعه فن آوریجامعه، زیرساخت و غیره

تجزیه و تحلیل محیطی فرآیندی است که توسط آن برنامه ریزان استراتژیک عوامل خارجی سازمان را برای تعیین فرصت ها و تهدیدهای شرکت نظارت می کنند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی به دستیابی به نتایج مهم کمک می کند. این به سازمان زمان می‌دهد تا فرصت‌ها را پیش‌بینی کند، زمان ایجاد یک برنامه اضطراری، زمان ایجاد یک سیستم هشدار اولیه در برابر تهدیدات احتمالی، و زمان برای توسعه استراتژی‌هایی که می‌تواند تهدیدهای قبلی را به هر فرصت سودآوری تبدیل کند. از نظر ارزیابی این تهدیدها و فرصت‌ها، نقش تحلیل محیطی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک اساساً پاسخ به سه سؤال خاص است:

1. اکنون سازمان در کجا قرار دارد؟

2. مدیریت ارشد فکر می کند سازمان در آینده باید کجا باشد؟

3. مدیریت باید چه کاری انجام دهد تا سازمان را از جایی که الان هست به جایی که مدیریت می‌خواهد منتقل کند؟

تهدیدها و فرصت های پیش روی یک سازمان را می توان به طور کلی در هفت حوزه دسته بندی کرد. این حوزه ها عبارتند از: اقتصاد، سیاست، بازار، فناوری، رقابت، امور بین الملل و رفتار اجتماعی.

فشارهای اقتصادی. وضعیت فعلی و پیش بینی شده اقتصاد می تواند تأثیر شگرفی بر اهداف یک سازمان داشته باشد. عوامل خاصی در محیط اقتصادی باید به طور مستمر شناسایی و ارزیابی شوند. "مطالعه مؤلفه اقتصادی محیط کلان به ما امکان می دهد تا چگونگی شکل گیری و توزیع منابع را درک کنیم. این به وضوح برای سازمان حیاتی است زیرا دسترسی به منابع وضعیت ورود سازمان را تا حد زیادی تعیین می کند.

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک و بلند مدت

استراتژی یک برنامه اقدام کلی یا یک برنامه جامع کلی از یک شرکت است که اولویت ها را برای مشکلات، منابع و دنباله ای از مراحل برای اطمینان از اجرای ماموریت و دستیابی به خط استراتژیک سازمان تعیین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند شکل گیری ماموریت و اهداف سازمان، انتخاب راهبردهای مشخص برای سازمان برای تعیین و به دست آوردن منابع لازم و تخصیص آنها به منظور اطمینان است. کار کارآمدسازمان ها در آینده در اقتصاد بازار، زمانی که یک شرکت به عنوان یک سیستم باز در نظر گرفته می شود، لازم است هم عوامل داخلی (فرصت ها) و هم عوامل خارجی (تأثیر مصرف کنندگان، رقبا، بازارهای فروش و غیره) در نظر گرفته شود.

دو تعریف برای توصیف فرآیند وجود دارد برنامه ریزی رو به جلو:

برنامه ریزی بلندمدت مبتنی بر برون یابی روند توسعه فعلی است، یعنی. برنامه ریزی از گذشته تا آینده در این صورت تمام الگوها و ویژگی های ساختاری گذشته به توسعه آینده منتقل می شود.
برنامه ریزی استراتژیک.

مشخصه برنامه ریزی استراتژیک ساختن برنامه هایی از آینده تا حال است. جایگاه ویژه ای به تجزیه و تحلیل چشم انداز شرکت داده می شود که وظیفه آن روندها، خطرات، فرصت ها و افراد است. موقعیت های اضطراریکه می تواند روند فعلی را تغییر دهد.

رویکرد اول (برنامه ریزی بلند مدت) برای برنامه ریزی تولید محصولاتی است که در مرحله توسعه هستند و با ثبات مشخص می شوند. فرآیندهای تکنولوژیکیو خصوصیات

رویکرد دوم (برنامه ریزی استراتژیک) برای فرآیند به روز رسانی محصولات، ایجاد امکانات جدید تولید و سازماندهی مجدد امکانات موجود موثر است.

برنامه ریزی استراتژیک تکراری است، یعنی. یک فرآیند تکراری برای تعیین اهداف توسعه استراتژیک یک شرکت، توسعه استراتژی برای دستیابی به این اهداف و تخصیص منابع لازم برای این امر.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را می توان به صورت توالی اقدامات زیر نشان داد:

ارزیابی استراتژی ها؛
تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین؛
انتخاب استراتژی؛
مدیریت استراتژی؛
تجزیه و تحلیل محیط خارجی؛
تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف؛
اهداف؛
ماموریت.

فرآیند برنامه ریزی پیچیده است زیرا ... به دلیل وجود بازخورد بین در مراحل مختلفتوسعه هر یک از آنها می تواند چندین بار تکرار شود. پیچیدگی فرآیند برنامه ریزی با محتوای هر مرحله تعیین می شود که به حجم زیادی کار تحقیقاتی نیاز دارد.

ماموریت و اهداف

ماموریت هدف کلی یک سازمان است، دلیلی که به وضوح برای وجود آن بیان شده است. اهدافی برای دستیابی به این ماموریت تدوین شده است. ماموریت نباید به وضعیت فعلی شرکت بستگی داشته باشد. ماموریت به عنوان پذیرفته نمی شود هدف اصلیدریافت سود را نشان می دهد، زیرا این امر می تواند به طور قابل توجهی دامنه مسیرها و جهت گیری های توسعه را که توسط سازمان در نظر گرفته شده است، محدود کند که منجر به کار ناکارآمد می شود.

هدف کلی سازمان، زیربنای توسعه استراتژی سازمان و ایجاد اهداف کلیدی برای مهمترین زیرسیستم های سازمان را تشکیل می دهد:

بازار یابی؛
تولید؛
کارهای تحقیقاتی؛
کارکنان؛
دارایی، مالیه، سرمایه گذاری؛
مدیریت.

ویژگی های اهداف:

اهداف باید مشخص و قابل اندازه گیری باشد.
باید یک جهت گیری زمانی برای اهداف وجود داشته باشد (بلند مدت - پنج سال یا بیشتر، میان مدت - از 1 تا 5 سال، کوتاه مدت - تا 1 سال).
اهداف باید قابل دستیابی باشند. تعیین اهداف فراتر از توانایی های سازمان به دلیل محدودیت منابع یا به دلیل عوامل خارجی می تواند منجر به عواقب فاجعه آمیزی شود.
اهداف سازمان باید پشتیبان متقابل باشد، یعنی. اقدامات و تصمیمات لازم برای دستیابی به یک هدف نباید مانع دستیابی به اهداف دیگر شود.

اهداف تنها زمانی محرک مهم برنامه ریزی استراتژیک خواهند بود که به درستی فرموله شوند، به طور مؤثر ارتباط داده شوند و مدیریت از آنها مطلع شده و اجرا را در سراسر سازمان تشویق کند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

سازمان را قادر می سازد تا به موقع تهدیدها و فرصت های نوظهور را پیش بینی کند، برنامه های احتمالی را توسعه دهد و استراتژی ای را توسعه دهد که سازمان را قادر می سازد به اهداف تعیین شده دست یابد و تهدیدهای بالقوه را به فرصت های سودآور تبدیل کند.

تهدیدها و فرصت هایی که یک سازمان با آن مواجه است را می توان به هفت حوزه تقسیم کرد:

فشارهای اقتصادی؛
عوامل سیاسی؛
عوامل بازار؛
عوامل تکنولوژیکی؛
عوامل رقابتی؛
عوامل بین المللی؛
سایر عوامل غیر سیستمی

شرکت های تولیدی مدرن، چه در روسیه و چه در خارج از کشور، به طور فزاینده ای از به اصطلاح استفاده می کنند آفت-تحلیل و بررسی.

تجزیه و تحلیل PESTیک ابزار بازاریابی است که برای شناسایی جنبه های سیاسی (سیاسی)، اقتصادی (اقتصادی)، اجتماعی (اجتماعی) و فناوری (تکنولوژیکی) محیط خارجی که بر تجارت شرکت تأثیر می گذارد، طراحی شده است. نتایج تجزیه و تحلیل PEST به ما امکان می دهد وضعیت اقتصادی خارجی را در حوزه تولید و فعالیت های تجاری ارزیابی کنیم.

برنامه ریزی استراتژیک مرحله ای از مدیریت است که در آن اهداف فعالیت های یک سازمان برای یک دوره بلندمدت مشخص می شود و سیستمی از اقدامات ایجاد می شود که راه های دستیابی به این اهداف را تعیین می کند. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک به مراحل اصلی زیر تقسیم می شود:

تعریف ماموریت سازمان.
تحلیل خارجی و داخلی (تحلیل SWOT).
تدوین اهداف و تحلیل شکاف استراتژیک.
در نظر گرفتن استراتژی های جایگزین.
انتخاب یک استراتژی خاص که بر اساس آن برنامه ریزی عملیاتی توسعه یابد.

تعریف ماموریت سازمان

ماموریت معنای واضحی از وجود سازمان، هدف آن، فلسفه کسب و کار است. مأموریت به عنوان یک فلسفه شامل ارزش ها، معیارهای اخلاقی و اصولی است که سازمان قصد دارد بر اساس آنها فعالیت های خود را انجام دهد. هدف فعالیت هایی را که سازمان در نظر دارد انجام دهد را مشخص می کند. علت وجودی یک سازمان دلیل پیدایش آن و تفاوت این سازمان با سازمان های مشابه را آشکار می کند. ماموریت سازمان منعکس کننده منحصر به فرد بودن و اهمیت آن برای فعالان مختلف بازار است. عناصر مأموریت اجباری عبارتند از:

زمینه های اصلی فعالیت (بازارها، فناوری ها)؛
موقعیت در رابطه با محیط خارجی(اصول عملیات، محدودیت های عملیات)؛
فرهنگ سازمانی (قوانین و سنت ها، تصویر).

تحلیل خارجی و داخلی (تحلیل SWOT)

تجزیه و تحلیل محیط بیرونی یک سازمان، فرآیند شناسایی شرایط محیطی است که ممکن است هم فرصت هایی برای موجودیت سازمان و هم تهدیدها را نشان دهد. اهمیت عوامل محیطی و پویایی آنها تعیین می شود. عوامل زیر از محیط خارجی سازمان به طور سنتی ارزیابی می شوند:

اقتصادی: نرخ تورم، نرخ وام، ثبات ارز، رشد/کاهش سطح درآمد جمعیت.
سیاسی و حقوقی: سیاست عمومی، سطح مالیات، قانون گمرکی، قانون کار.
اجتماعی و جمعیت شناختی: ترکیب جمعیت و پویایی تغییر آن، حضور سازمان های عمومی، روند تغییرات در آگاهی عمومی;
تکنولوژیکی: پیشرفت علمی و فنی، روند تغییرات تکنولوژی؛
بازار: در دسترس بودن و سطح تقاضا، سطح رقابت، ضعیف و نقاط قوترقبا و غیره؛
فرهنگی و جغرافیایی: ویژگی های مصرف کالا در قلمروهای مختلف، دور بودن مناطقی که سازمان با آن کار می کند و غیره.

ارزیابی محیط داخلی یک سازمان برای تعیین نقاط قوت و ضعف انجام می شود و معمولاً در زمینه های زیر انجام می شود:

بازاریابی و فروش: مصرف کنندگان سازمان، سطح خدمات آنها با کالاها و خدمات تولید شده توسط سازمان (کیفیت، قیمت، خدمات و غیره) ارزیابی می شوند.
امور مالی: برآورد شده شاخص های مالیفعالیت برای شناسایی منابع توسعه؛
تولید: استفاده از ظرفیت، فرسودگی، سطح فنی، کیفیت فرآیندهای تولید.
پرسنل: در دسترس بودن متخصصان لازم، سطح شایستگی، جابجایی کارکنان؛
سازمان: تصویر کلی سازمان، سهم بازار، موقعیت رقابتی.

یکی از راحت ترین و روش های موثرمقایسه و تحلیل داده‌ها برای انتخاب گزینه‌های جایگزین برای وجود یک سازمان، روش تحلیل SWOT یا ماتریسی از فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی، نقاط قوت و ضعف سازمان است. ماهیت روش مقایسه داده ها در محیط خارجی و داخلی شرکت با استفاده از یک ماتریس خاص است. ربع اول نشان می دهد که آیا شرکت می تواند از وضعیت مطلوب بازار برای توسعه خود استفاده کند و آیا منابع کافی دارد یا خیر. دومی توضیح می دهد که آیا شرکت توانایی انطباق با شرایط بازار را دارد یا خیر، یا اینکه چگونه می تواند با استفاده از نقاط قوت (شایستگی ها و مهارت ها) با تهدیدات محیطی مقابله کند. ربع سوم "چه چیزی را تغییر دهیم؟" نام دارد. و نشان می دهد که آیا می توان با استفاده از قابلیت های محیط، نقاط ضعف خود را جبران کرد. در نهایت، ربع چهارم لیستی از تهدیدات استراتژیک است و به این سوال پاسخ می دهد: چه چیزی مانع از توسعه و دستیابی شرکت به اهداف مشخص شده در ربع I می شود. در نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT، یک توصیف سیستماتیک از وضعیت به دست می آید.

تعیین اهداف و تجزیه و تحلیل شکاف استراتژیک

پس از تجزیه و تحلیل وضعیت، به تدوین اهداف سازمان می پردازند. آنها عمدتاً به شاخص هایی مانند سود، حجم فروش، سهم بازار مربوط می شوند و می توان آنها را از قبل تعیین کرد. مثلا،

الف) اهداف مالی:

افزایش سودآوری تولید به 15٪؛
دستیابی به درآمد ناخالص فروش N1 روبل.

ب) اهداف بازار (بازاریابی):

اطمینان از فروش کالا به تعداد قطعات Q2 که سهم بازار 10٪ از این نوع محصول را در اختیار شرکت قرار می دهد.
محصول A را به بازار بیاورید و از فروش حداقل واحدهای Q3 اطمینان حاصل کنید.

راه های رسیدن به اهداف

در مرحله بعد، آنها بر روی راه های رسیدن به اهداف خود تمرکز می کنند. روش دستیابی به اهداف، استراتژی سازمان را تعیین می کند و این فناوری برای اجرای استراتژی است که باید در برنامه بازاریابی بیشتر ارائه شود. روش هماهنگ سازی اهداف و راه های دستیابی به آنها را تحلیل GAP یا تحلیل شکاف استراتژیک می نامند. کلمه انگلیسی«شکاف» به معنای شکاف یا شکاف است). در اینجا، مانند مورد تجزیه و تحلیل SWOT، دو عامل قابل مقایسه وجود دارد - هدف شرکت و استراتژی برای دستیابی به آن. لازم به ذکر است که استراتژی نه تنها مسیر دستیابی به هدف را نشان می دهد، بلکه در دسترس بودن منابع (سرمایه گذاری) لازم برای دستیابی به آن را نیز فرض می کند. استراتژی های مختلف- هزینه های مختلف

تجزیه و تحلیل GAP بر اساس استراتژی های توسعه شرکت I. Ansof است که به خوبی به عنوان ماتریس Ansof شناخته می شود.

در نظر گرفتن استراتژی های جایگزین

بسیار نادر است که با شرایطی روبرو شوید که یک سازمان تنها یک راه برای دستیابی به یک هدف یا یک استراتژی داشته باشد. همیشه جایگزین هایی وجود دارد. پس از تجزیه و تحلیل و تدوین اهداف، مدیران باید گزینه های مختلفی را برای تخصیص منابع تعیین کنند تا به نتایج مطلوب دست یابند.

در اینجا شناخته شده ترین گزینه های استراتژی آمده است:

الف) استراتژی های I. Ansof;

ب) استراتژی های رقابتی ام پورتر:

رهبری هزینه یا تعیین قیمت کمتر با به حداقل رساندن هزینه ها؛
تمایز یا تلاش برای متمایز ساختن محصولات خود نسبت به یک رقیب؛
تمرکز یا استراتژی بازار;

ج) راهبردهای اف. کاتلر:

رشد فشرده؛
رشد از طریق ادغام (عمودی و افقی)؛
تنوع بخشی

انتخاب یک استراتژی خاص که بر اساس آن برنامه ریزی عملیاتی توسعه یابد

رهبران سازمانی باید در نهایت یکی از بهترین راهبردها را انتخاب کنند:

بر نتیجه مالی تأثیر می گذارد؛
با اصول موجود سازمان مغایرت نداشته باشد.
توسط کارکنان سازمان پذیرفته خواهد شد.
به میزان لازم توسط منابع مناسب پشتیبانی خواهد شد.

در پایان باید توجه داشت که اساس کل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، پیش بینی وضعیت محیط عملیاتی سازمان است.

پیش بینی عبارت است از تعیین پویایی شاخص ها و فرآیندهای رخ داده در محیط فعالیت های سازمان برای دوره های آتی با در نظر گرفتن روابط متقابل و تأثیرات متقابل آنها.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت شامل چند مرحله است:

تعریف ماموریت و اهداف سازمان.
تجزیه و تحلیل محیطی که شامل جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین قابلیت های بالقوه آن بر اساس اطلاعات خارجی و داخلی موجود است.
انتخاب استراتژی
اجرای استراتژی.
ارزیابی و کنترل اجرا.

تعریف ماموریت و اهداف سازمان

"عملکرد هدف با تعیین مأموریت شرکت، بیان فلسفه و معنای وجود آن شروع می شود."

"ماموریت یک قصد مفهومی برای حرکت در یک جهت خاص است." به طور معمول، وضعیت شرکت را به تفصیل شرح می دهد، اصول اساسی عملیات آن، مقاصد واقعی مدیریت را توصیف می کند، و همچنین مهمترین ویژگی های اقتصادی شرکت را تعریف می کند.

این مأموریت آرزوها را برای آینده بیان می کند، نشان می دهد که تلاش های سازمان به کجا هدایت می شود و چه ارزش هایی در اولویت خواهند بود. بنابراین، مأموریت نباید به وضعیت فعلی بنگاه بستگی داشته باشد، نباید تحت تأثیر مشکلات مالی و غیره قرار گیرد. در مأموریت رسم نیست که کسب سود به عنوان هدف اصلی ایجاد یک سازمان ذکر شود، اگرچه کسب سود مهمترین عامل در عملکرد شرکت است.

"اهداف مشخصه ای از ماموریت سازمان به شکلی است که برای مدیریت فرآیند اجرای آنها قابل دسترسی است."

ویژگی های اصلی هدف به شرح زیر است:

جهت گیری واضح به یک بازه زمانی خاص؛
ویژگی و قابلیت اندازه گیری؛
سازگاری و سازگاری با سایر مأموریت ها و منابع؛
هدف گیری و کنترل پذیری

بر اساس مأموریت و اهداف موجودیت سازمان، استراتژی های توسعه ساخته و خط مشی های سازمان تعیین می شود.

مفهوم تحلیل استراتژیک

بدیهی است که حرکت به سمت صنایع جدید به شرکت در حل مشکلات استراتژیک یا تحقق پتانسیل کامل خود کمکی نخواهد کرد. این وضعیت مدیران را ملزم می کرد که دیدگاه خود را به طور اساسی تغییر دهند. در چنین شرایطی، برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل پورتفولیو جایگزین برون یابی شد.

روش اصلی تحلیل پورتفولیو ساخت ماتریس های دو بعدی است. با کمک این ماتریس ها، تولید، تقسیمات، فرآیندها و محصولات بر اساس معیارهای مربوطه مقایسه می شوند.

سه روش برای تشکیل ماتریس وجود دارد:

یک رویکرد جدولی که در آن با دور شدن نام این پارامترها از ستون، مقادیر پارامترهای مختلف افزایش می‌یابد. در این مورد، تجزیه و تحلیل پورتفولیو از گوشه سمت چپ بالا به سمت راست پایین انجام می شود.
رویکرد مختصاتی که در آن مقادیر پارامترهای متنوع با فاصله از نقطه تقاطع مختصات افزایش می‌یابد. تجزیه و تحلیل پورتفولیو در اینجا از گوشه سمت چپ پایین به سمت راست بالا انجام می شود.
یک رویکرد منطقی که در آن تجزیه و تحلیل پورتفولیو از گوشه پایین سمت راست به سمت چپ بالا انجام می شود. این رویکرد در عمل خارجی بسیار رایج شده است.

تجزیه و تحلیل محیطی هنگام انجام تحلیل استراتژیک ضروری است، زیرا نتیجه آن دریافت اطلاعاتی است که بر اساس آن ارزیابی هایی در مورد موقعیت فعلی شرکت در بازار انجام می شود.

تجزیه و تحلیل محیطی شامل مطالعه سه جزء آن است:

محیط خارجی؛
محیط مجاور؛
محیط داخلی سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی شامل مطالعه تأثیر اقتصاد، تنظیم و مدیریت قانونی، فرآیندهای سیاسی، محیط طبیعی و منابع، مؤلفه های اجتماعی و فرهنگی جامعه، توسعه علمی، فنی و فناوری جامعه، زیرساخت ها و غیره است.

از نظر ارزیابی این تهدیدها و فرصت‌ها، نقش تحلیل محیطی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک اساساً پاسخ به سه سؤال خاص است:

الان سازمان کجاست؟
مدیریت ارشد فکر می کند سازمان در آینده باید کجا باشد؟
مدیریت باید چه کاری انجام دهد تا سازمان را از جایی که اکنون است به جایی که مدیریت می‌خواهد منتقل کند؟»

مطالعه اقتصاد شامل تجزیه و تحلیل تعدادی از شاخص ها است: GNP، نرخ تورم، نرخ بیکاری، نرخ بهره، بهره وری نیروی کار، استانداردهای مالیاتی، تراز پرداخت ها، نرخ پس انداز و غیره. هنگام مطالعه مؤلفه اقتصادی، توجه به عواملی مانند سطح عمومی مهم است توسعه اقتصادی، استخراج شده است منابع طبیعی، اقلیم، نوع و سطح توسعه روابط رقابتی، ساختار جمعیت، سطح تحصیلات نیروی کار و دستمزد.

برای مدیریت استراتژیک، هنگام مطالعه شاخص ها و عوامل ذکر شده، آنچه مورد توجه است ارزش شاخص ها نیست، بلکه اول از همه این است که چه فرصت هایی برای انجام تجارت فراهم می کند.

همچنین در محدوده مورد علاقه مدیریت استراتژیک، شناسایی تهدیدهای بالقوه برای شرکت است که در اجزای فردی مؤلفه اقتصادی وجود دارد. اغلب اتفاق می‌افتد که فرصت‌ها و تهدیدها به هم نزدیک می‌شوند.»

«تحلیل مولفه اقتصادی به هیچ وجه نباید به تجزیه و تحلیل اجزای منفرد آن خلاصه شود. هدف آن یک ارزیابی جامع از وضعیت او باشد. اول از همه، این تعیین سطح ریسک، درجه شدت رقابت و سطح جذابیت تجاری است.

عوامل بازار محیط بازار خارجی در حال تغییر، زمینه ای است که سازمان ها را دائماً مورد توجه قرار می دهد. تجزیه و تحلیل محیط بازار شامل عوامل متعددی است که می تواند تأثیر مستقیمی بر موفقیت و شکست یک سازمان داشته باشد.

عوامل بین المللی تهدیدها و فرصت ها ممکن است از سهولت دسترسی به مواد خام، فعالیت کارتل های خارجی (مانند اوپک)، تغییرات ناشی شود. قیمت ارزو تصمیمات سیاسی در کشورهایی که به عنوان مکان یا بازار سرمایه گذاری عمل می کنند.

با تجزیه و تحلیل محیط خارجی، یک سازمان می تواند فهرستی از تهدیدها و فرصت هایی که در آن محیط با آن مواجه است ایجاد کند.

محیط بلافصل با توجه به اجزای اصلی زیر تحلیل می شود: خریداران، تامین کنندگان، رقبا، بازار کار. تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها، پتانسیل هایی را که یک شرکت می تواند در رقابت در فرآیند دستیابی به اهداف خود روی آن حساب کند را آشکار می کند.

«محیط داخلی در حوزه‌های زیر تحلیل می‌شود:

پرسنل شرکت، پتانسیل آنها، صلاحیت ها، علایق و غیره؛
سازمان مدیریت؛
تولید شامل مشخصات سازمانی، عملیاتی و فنی و فناوری و تحقیق علمیو توسعه؛
امور مالی شرکت؛
بازار یابی؛
فرهنگ سازمانی."

انتخاب استراتژی مطابق با نتایج تحلیل استراتژیک

استراتژی یک جهت بلندمدت و از نظر کیفی تعریف شده برای توسعه یک سازمان است که مربوط به حوزه، ابزار و شکل فعالیت های آن، سیستم روابط درون سازمان و همچنین موقعیت سازمان در محیط است که منجر به سازمان به اهداف خود برسد.

استراتژی با در نظر گرفتن موارد زیر انتخاب می شود:

موقعیت رقابتی شرکت در یک منطقه اقتصادی استراتژیک معین؛
چشم انداز توسعه استراتژیک ترین منطقه مدیریت؛
در برخی موارد با در نظر گرفتن فناوری هایی که شرکت در اختیار دارد.

هنگام انتخاب استراتژی برای شرکتی که در صنعتی فعالیت می کند که این عامل حیاتی است و فناوری به سرعت در حال تغییر است، فاکتور تکنولوژیکی باید وجود داشته باشد.

چهار نوع استراتژی اصلی وجود دارد:

استراتژی های رشد متمرکز - استراتژی برای تقویت موقعیت های بازار، استراتژی توسعه بازار، استراتژی توسعه محصول.
استراتژی های رشد یکپارچه - استراتژی ادغام عمودی به عقب، استراتژی ادغام عمودی رو به جلو.
استراتژی های رشد تنوع – استراتژی تنوع محوری، استراتژی تنوع افقی.
استراتژی های کاهش - استراتژی حذف، استراتژی برداشت، استراتژی کاهش، استراتژی کاهش هزینه.

ارزیابی استراتژی انتخاب شده

ارزیابی استراتژی انتخاب شده شامل پاسخ به این سوال است: آیا استراتژی انتخاب شده شرکت را به رسیدن به اهداف خود سوق می دهد؟

اگر استراتژی اهداف شرکت را برآورده کند، ارزیابی بیشتر آن در زمینه های زیر انجام می شود:

انطباق استراتژی انتخاب شده با وضعیت و الزامات محیطی؛
انطباق استراتژی انتخاب شده با پتانسیل و قابلیت های شرکت؛
قابل قبول بودن ریسک ذاتی استراتژی

اجرا و کنترل استراتژی

I. Ansoff در کتاب خود "مدیریت استراتژیک" اصول کنترل استراتژیک زیر را تدوین می کند:

به دلیل عدم قطعیت و عدم دقت محاسبات پروژه استراتژیکمی تواند به راحتی تبدیل به یک کار احمقانه شود. این را نمی توان مجاز دانست؛ هزینه ها باید به نتایج برنامه ریزی شده منجر شوند. اما بر خلاف تمرین معمول کنترل تولیدتمرکز باید بر بازیابی هزینه ها باشد تا کنترل بودجه.
در هر نقطه کنترل، ارزیابی بازیابی هزینه در طی آن ضروری است چرخه زندگیمحصول جدید. تا زمانی که بازپرداخت از سطح کنترل فراتر رود، پروژه باید ادامه یابد. زمانی که به زیر این سطح می‌رسد، گزینه‌های دیگری از جمله خاتمه پروژه باید در نظر گرفته شود.

وظایف مدیریت برتر:

مطالعه عمیق وضعیت محیط، اهداف و توسعه استراتژی: درک نهایی از ماهیت اهداف خاص و ارتباط گسترده تر از ایده های استراتژی ها و معنای اهداف به کارکنان شرکت.
تصمیم گیری در مورد بهره وری استفاده از منابع شرکت.
تصمیمات مربوط به ساختار سازمانی.
انجام تغییرات لازم در شرکت.
بررسی برنامه اجرای استراتژی در صورت بروز شرایط پیش بینی نشده.

تغییراتی که در فرآیند اجرای استراتژی ها انجام می شود، تغییرات استراتژیک نامیده می شود. تجدید ساختار سازمانی می تواند به اشکالی مانند تغییر ریشه ای، تغییر متوسط، تغییر معمول و تغییرات جزئی انجام شود.

انواع ساختارهای سازمانی: ابتدایی، عملکردی، تقسیمی، ساختار SEB، ماتریسی. انتخاب ساختار سازمانی به اندازه و درجه تنوع فعالیت ها، موقعیت جغرافیایی سازمان، فناوری، نگرش مدیران و کارکنان سازمان نسبت به سازمان، پویایی محیط خارجی و استراتژی اجرا شده بستگی دارد. توسط سازمان

برای انجام تغییرات، باید کشف کنید، تجزیه و تحلیل کنید و پیش‌بینی کنید که هنگام برنامه‌ریزی تغییرات با چه مقاومتی مواجه می‌شوید، این مقاومت را به حداقل ممکن کاهش دهید و وضعیت موجود یک وضعیت جدید را ایجاد کنید. سبک های تغییر: رقابتی، خود حذفی، سازش، سازگاری، همکاری. وظیفه کنترل تعیین این است که آیا اجرای استراتژی منجر به تحقق اهداف می شود یا خیر.

اجرای پروژه های توسعه کسب و کار به خودی خود نشان دهنده استقرار و توسعه شرکت نیست مدیریت استراتژیک. با این حال، در یک شرکت به طور سیستماتیک بقا و شکوفا، پورتفولیوهای پروژه مطابق با برنامه های اقدام استراتژیک که نتیجه فرآیندهای سطح بالاتر هستند، اجرا می شوند. برنامه ریزی استراتژیک طول می کشد مکان مرکزیدر فرآیندهای مدیریت استراتژیک و شاید سخت ترین بخش کار برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت مدرن را اجرا کند.

جنبه های اساسی برنامه ریزی استراتژیک

فیلسوفان یونان باستان استراتژی را «هنر ژنرال‌ها» می‌دانستند. به طور استعاری، استراتژی کسب و کار مدرن را می توان به عنوان "مسیر عالی به سوی ثروت" در نظر گرفت. به عنوان یک پدیده کاربردی، استراتژی یک شرکت باید در یک مفهوم گسترده و محدود در نظر گرفته شود. در معنای وسیع، به مهارت ویژه مدیر کل در دراز مدت برای پیش بینی و پذیرش چالش های بیرونی و داخلی اشاره دارد.

در مفهوم محدود، استراتژی برنامه ای برای توسعه بلندمدت یک شرکت با افق برنامه ریزی مشخص است که می تواند کسب و کار را به موفقیت چشمگیری برساند. با چنین موفقیتی، وضعیت کیفی جدیدی از تجارت را در رابطه با نقش و جایگاه آن در تعادل نیروهای صنعت درک می کنیم. با محدود کردن بیشتر مفهوم استراتژی، بیان می کنیم که این یک سند است و این شکل از نمایش یک برنامه بلند مدت به طور فزاینده ای در حال تبدیل شدن است. ارزش بالاتر. اجازه دهید چندین معیار را برای یک استراتژی خوب که هنگام بررسی سند آشکار می شوند، یادداشت کنیم:

احساس غرور مالک را برای ظاهر تحقق یافته آینده کسب و کار خود ایجاد می کند.
تصویری از رشد ثروت مالکان را ترسیم می کند.
تصویری از تضمین رقابت پذیری شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد می کند.
باعث ایجاد رضایت در بین پرسنل کلیدی شرکت می شود.

برنامه ریزی استراتژیک، به عنوان مفهومی به طور قابل توجهی خاص تر از خود استراتژی سازمان، واضح تر و ساده تر درک می شود. اولاً، سطح رسمی شدن برنامه ریزی بسیار بالاتر است. ثانیاً ترکیب اسناد حاصل آشکار است. با این نوع برنامه ریزی، ما یک روش سیستماتیک برای توسعه مجموعه ای از اقدامات بلندمدت برای اداره و توسعه یک کسب و کار را درک خواهیم کرد. این مجموعه باید با کسب و حفظ مزیت های رقابتی در بلندمدت، ایجاد سود را تضمین کند.

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک شامل چندین جنبه کلیدی خود استراتژی تجاری است.

ابتدا، فرآیند برنامه ریزی به کار گرفته شده برای از بین بردن علت مشکل ریشه ای کسب و کار طراحی شده است. مشکلات تقریباً همیشه در سیستم مدیریت شرکت وجود دارد و به آن اجازه نمی‌دهد که چالش‌های بازار خارجی و تهدیدات داخلی را به درستی بپذیرد و منعکس کند.
ثانیاً، برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت یک رویه مهم برای ایجاد ارتباط بین اهداف بلندمدت، شانس ها و امکانات آن برای به حداقل رساندن موقعیت های ریسک در آینده است.
ثالثاً، ماهیت و کارکردهای برنامه ریزی استراتژیک، مدل سازی آینده شرکت را بر اساس اهداف توسعه یافته و مفهوم توسعه بلندمدت بازتولید می کند.
در نهایت، چهارم، برنامه ریزی استراتژیک رویه ای است برای انطباق و تنظیم منظم خود برنامه ها با تغییر شرایط و در عین حال حفظ همان چشم انداز، مأموریت، ارزش ها و اهداف بلندمدت.

رابطه بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت

مفهوم چیدمان عملکردی رویه های مدیریت که در آن یکی از عملکردها برنامه ریزی است، گسترده است. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بخشی از مدیریت استراتژیک به عنوان رکن برتر سیستم مدیریت است. فقط گستردگی این برنامه ریزی مشخص است.

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک ترسیم خط جدایی بین برنامه ریزی، تحلیل و سازمان را دشوار می کند. این سیستم به طور منظم مجموعه ای از نتایج رسمی را از مفهوم توسعه استراتژیک شرکت تا طرح ابتکارات استراتژیک بازتولید می کند که سپس به پروژه تبدیل می شود. فرآیند ایجاد خروجی های سیستم شامل مراحل اساسی زیر است.

شکل گیری مدل AS-IS. تحلیل موقعیتی محیط خارجی و پتانسیل منابع شرکت.
شروع کار بر روی مدل AS-TO-BE. شفاف سازی چشم انداز و رسالت. پیدا کردن مشکل ریشه ای توسعه اهداف بلندمدت شرکت و رمزگشایی مفهومی طرح اجرای آنها. تبدیل اهداف کیفی به اهداف کمی مدل های سود
توسعه یک استراتژی اساسی بر اساس گزینه های انتخاب شده و استراتژی های توسعه و رشد اتخاذ شده. ساخت یک شرکت سطح بالا.
توسعه استراتژی کسب و کار، استراتژی های عملکردی، محصول و منطقه ای.
توسعه یک طرح برای ابتکارات استراتژیک و یک مدل بزرگ از مراحل اجرای استراتژی.

هدف از برنامه ریزی اتخاذ تصمیمات اساسی و بهینه با ماهیت بلندمدت است، در حالی که مدیریت استراتژیک بر دستیابی به نتایج مندرج در استراتژی متمرکز است. نتایج ممکن است به این معنی باشد: سهم بازار، محصولات جدید، بازارها، فناوری‌ها و غیره. هنگامی که از مدیریت استراتژیک صحبت می کنیم، قبل از هر چیز، منظور اقدامات سازمانی است که نتایج برنامه ریزی را مبنای خود قرار می دهد. به نوبه خود، برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند تحلیلی و برنامه ریزی است.

مدلی برای گنجاندن برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت استراتژیک

در بالا مدلی از فرآیند مدیریت استراتژیک آمده است. روی آن بلوک برنامه ریزی را می بینیم که با رنگ آبی مشخص شده است که مرحله اجرا و اجرای استراتژی را از طریق توسعه طرحی برای ابتکارات استراتژیک نشان می دهد. در مرحله بعد، به نظر می رسد که فرآیند دوشاخه می شود (این در نمودار نشان داده نشده است). از یک سو، به سطح تاکتیک‌ها فرود می‌آید، جایی که یک سبد شرکتی از پروژه‌های توسعه‌ای از موقعیت استراتژی سرمایه‌گذاری تشکیل می‌شود. از سوی دیگر، با در نظر گرفتن هدف اصلی مدیریت استراتژیک، به لطف فعالیت های کنترلی استراتژیک، مدیریت شرکت تمرکز خود را بر روی نتایج شی زمانی حفظ می کند.

اهداف و مقاصد برنامه ریزی استراتژی

برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های یک شرکت به ابتکار صاحبان آن صورت می گیرد. دیر یا زود، بسته به مرحله چرخه حیات یک سازمان تجاری، شکل سازمانی و قانونی آن (PJSC، NJSC، LLC)، سهامداران و صاحبان شرکت خود را از مدیریت عملیاتی کسب و کار خارج می کنند یا طبق قانون حذف می شوند. . با مدیر کلشرکت قراردادی را منعقد می کند که نکات کلیدی آن باید مطابق با استراتژی ساخته شود که به عنوان مبنایی برای انتقال مسئولیت نتیجه به او عمل می کند.

اساساً یک "مرز مستند" بین صاحبان مشاغل و مدیر عامل در قالب یک استراتژی ترسیم می شود. اینجاست که صلاحیت ها و اختیارات مالکانی که توسط هیئت مدیره نمایندگی می شوند پایان می یابد و حقوق و مسئولیت های مدیر کل آغاز می شود. نقش برنامه ریزی استراتژیک این است که به عنوان ابزاری برای چنین انتقال مسئولیتی عمل کند که به طور همزمان برای اقدامات مدیریتی در طول دوره طولانی قرارداد باز می شود. با در نظر گرفتن نکات ارائه شده در بالا، اهداف اصلی برنامه ریزی را در سطح استراتژیک تشریح خواهیم کرد.

تصویری از وضعیت آینده سازمان ایجاد کنید که با چشم انداز، ماموریت و چالش های محیط عملیاتی آن مطابقت دارد.
لیست وظایف مدیر کل را برای دوره مدیریت شرکت تحت قرارداد تنظیم کنید.

مدل جهت گیری هدف برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت

ما می توانیم اهداف شناسایی شده را به وظایف برنامه ریزی استراتژیک، همچنین با استفاده از مدل ارائه شده در بالا، گسترش دهیم. لازم به یادآوری است که در اجرای استراتژی های گذشته، مدرن و آینده، نقاط مسدود کننده درونی وجود دارد که در ماهیت مشکلاتی است که باید تشخیص داده شود و راهی برای رفع آنها یافت. از جمله وظایف برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک، موارد زیر برجسته می شود:

انجام تجزیه و تحلیل پویا از توسعه شرکت و اجرای استراتژی فعلی؛
انجام تجزیه و تحلیل از محیط خارجی و وضعیت داخلی شرکت در لحظه فعلی (AS-IS)؛
شناسایی مشکل ریشه ای مدیریت کسب و کار و تصویب راهی برای رفع آن؛
شفاف سازی چشم انداز و ماموریت شرکت؛
تدوین اهداف توسعه کسب و کار؛
توسعه یک مفهوم استراتژیک برای توسعه شرکت؛
اتخاذ تصمیمات اساسی و بهینه در مورد راه ها، ابزارها و ابزارهای انتقال شرکت به حالت TO-BE.
تدوین برنامه ای برای ابتکارات استراتژیک؛
روشن کردن سیاست های ناشی از اصلی استراتژی های عملکردی: مالی، بازاریابی، پرسنلی، سرمایه گذاری و غیره

انواع و کارکردهای برنامه ریزی استراتژی

در دنیای مدرن، جریان رویدادها در حال افزایش است. آیا این محدودیتی دارد؟ به چه چیزی و در چه بازه زمانی تکیه کنیم؟ به نظر من شتاب مصنوعی است. در شرکتی که مدیریت آن به پارادایم مدیریت منظم احترام می گذارد، باید چهار چیز تزلزل ناپذیر حتی در شرایط بی ثباتی وجود داشته باشد. با توجه به درجه تغییر ناپذیری، آنها از بالا به پایین مرتب می شوند و موقعیت های سوم و چهارم بسته به موقعیت می توانند مکان خود را تغییر دهند.

چشم انداز.
ماموریت.
سیاستمداران
اهداف استراتژیک

اهداف، برنامه های عملی را برای اجرای استراتژی از پیش تعیین می کنند که بسته به پویایی موقعیت، ممکن است دستخوش تغییراتی شوند. این شرایط به دلیل تنوع ترکیب تمرکزهایی است که مدیریت باید هنگام حرکت به سمت اهداف تجاری به آنها توجه کند. محیط خارجی دائماً در حال تغییر است، ترکیب منابع شرکت در حال تغییر است و اعمال فورس ماژور غیرقابل برگشت به وجود می آید. این، به هر نحوی، تفاوت‌های گونه‌ای و محتوای خاص فعالیت‌های برنامه‌ریزی را شکل می‌دهد سطح بالاسلسله مراتب

انواع زیر از برنامه ریزی استراتژیک در ادبیات متمایز شده است:

بلند مدت؛
میان ترم؛
کوتاه مدت؛
برنامه ریزی عملیاتی.

از یک سو، می توانیم توافق کنیم که بر اساس اصول برنامه ریزی، رویکرد سلسله مراتبی می تواند صورت گیرد. اما به نظر من این تا حدودی طولانی است، زیرا اگر برنامه ریزی بلندمدت در جایی با برنامه ریزی استراتژیک تلاقی داشته باشد، انواع دیگر، حتی در ماهیت سازمانی آنها، بسیار با فعالیت های مرتبط با استراتژی متفاوت است. موضوع دیگر این است که فرآیند دوگانه برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان می تواند با تخصیص یک کارکرد مدیریتی- استراتژیک یا بدون ایجاد واحد مجزا اجرا شود.

علاوه بر این، برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت در سیاست مدیریت کسب و کار باید در یک فرکانس معین آغاز شود یا زمانی که تغییرات قابل توجهی در محیط خارجی رخ می دهد باید آغاز شود. بر اساس این نظرات پیشنهادی، من انواع برنامه ریزی مربوطه را برجسته می کنم. با این حال، عدم مطالعه عمیق روش شناختی کلاس های این نوع فعالیت فقط نشان می دهد که توسعه مدیریت استراتژیک در روسیه هنوز مرحله "جوانان" را پشت سر نگذاشته است. تقسیم‌بندی خاص فعالیت‌ها نیز بر اساس بخشی از اقتصاد که کسب‌وکار در آن فعالیت می‌کند و محتوای عملکردی فرآیند برنامه‌ریزی تعیین می‌شود. به طور سنتی، برنامه ریزی استراتژیک چهار کارکرد زیر را انجام می دهد.

کارکرد بسیج و هماهنگی داخلی مدیریت شرکت.
یک تابع سازگاری که سازگاری شرکت را با شرایط متغیر کسب و کار تضمین می کند.
عملکرد توزیع منابع تجاری موجود و آینده.
کارکرد توسعه تفکر مدیریتی سیستمی.

روش های اساسی برنامه ریزی استراتژی

روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک در تاریخ اندیشه مدیریت جهان از هاروارد سرچشمه می گیرد. یک مدرسه کسب و کار که به دلیل ایده های خود در زمینه تجزیه و تحلیل SWOT شناخته می شود، یک مرکز علمی بود که در آن تئوری مدل برنامه ریزی استراتژیک توسعه یافت که بعدها به یک نظریه کلاسیک تبدیل شد. نمودار این مدل در زیر مورد توجه شما قرار می گیرد.

چارچوب برنامه ریزی استراتژیک مدرسه بازرگانی هاروارد

شرکت بر اساس فرصت های موجود در محیط بازار و با استفاده از نقاط قوت خود، شروع به تدوین استراتژی می کند. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک از یک سو از عوامل موفقیت در تلاقی فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط استفاده می کند. از منظری دیگر، تمایل یک شرکت برای رسیدگی به نقاط ضعف و استفاده از نقاط قوت آن به ایجاد و حفظ منحصر به فرد کمک می کند. مزایای رقابتیسطح استراتژیک روش شناسی توسعه یافته در مدرسه هاروارد، استفاده از اصول ویژه برنامه ریزی استراتژیک را تجویز می کند که در میان آنها موارد اصلی زیر آمده است.

اصل واگذاری مسئولیت تدوین استراتژی به سرپرست استخدام شده شرکت. برنامه راهبردی باید توسط شخصی که آن را اجرا می کند تهیه و توسط هیئت مدیره مجاز توسط مالکان تصویب شود.
اصل تفکر سیستماتیک و منطقی در مورد یک استراتژی، به استثنای ناگهانی و خودانگیختگی تدوین آن.
اصل محتوای اطلاعاتی محتوای رویه های برنامه ریزی استراتژیک باید در دسترس، ساده و در عین حال متمرکز باشد.
اصل منحصر به فرد بودن و خلاقیت در توسعه استراتژی پروژه.
اصل کامل بودن محصول در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک دلالت بر محدود بودن انتخاب بهینه استراتژی در میان گزینه های ممکن دارد.
اصل اختصار و سهولت درک متن استراتژی.
اصل امکان سنجی استراتژی تدوین شده.

اصول برنامه ریزی استراتژیک تدوین شده برای روش هاروارد برای تمام مدل های بعدی که اساساً تفسیر شماتیک آن است، کاملاً مناسب است. یکی دیگر از توسعه های سنتی مدل ایگور آنسوف در نظر گرفته می شود. ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک از نظر آنسوف شامل استفاده از رسمی ترین رویه ها برای تشکیل استراتژی در سطح یک نمودار جریان نسبتاً دقیق و سفت و سخت، در جایگزینی برنامه ارزش مدیریت کسب و کار با تنظیم واضح اهداف است. در میان چیزهای دیگر، دانشمند آمریکایی بازخوردهای متعددی را به مدل معرفی کرد که امکان توسعه قابل توجهی اصل تعامل و تداوم فرآیند برنامه ریزی را فراهم کرد. یک مدل ساده شده توسط I. Ansoff در زیر ارائه شده است.

طرح برنامه ریزی استراتژیک ساده شده توسط I. Ansoff

محتوای ابزاری روش

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک از طریق طرح کلی اجرای مرحله ای آن آشکار می شود. ترکیب کمی این مراحل و محتوای آنها بسته به عواملی مانند:

شکل مالکیت شرکت؛
صنعت؛
مرحله چرخه عمر شرکت؛
مقیاس فعالیت؛
سطح تمایز فعالیت ها؛
نوع سیستم مدیریت کسب و کار

نمودار تعمیم یافته فناوری برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت

به طور کلی، فن آوری پیشرفتهبرنامه ریزی استراتژی در یک زنجیره تکنولوژیکی خاص ساخته شده است که در نمودار بالا خلاصه شده است. ما در مقاله خود به موضوع توسعه ماموریت نمی پردازیم؛ بلافاصله به استراتژی کلی می رویم که شامل عناصر برنامه ریزی استراتژیک زیر است:

استراتژی های توسعه؛
استراتژی های رشد؛
استراتژی شرکت؛
استراتژی رقابتی.

اینها چهار استراتژی اصلی هستند. و اگر سه مورد اول مربوط به بلندمدت باشد، با شروع استراتژی رقابتی، برنامه‌هایی برای میان‌مدت نزدیک‌تر به زمان حال انجام می‌شود. در مورد استراتژی شرکتی، باید توجه داشت که این یک استراتژی شرکتی نیست و هر شرکتی هم چنین استراتژی ندارد، زیرا فقط مشاغل چند رشته ای و متنوع به آن نیاز دارند. به عبارت دیگر، استراتژی شرکت ماهیت پورتفولیویی دارد و در صورت تک نوع بودن کسب و کار الزامی نیست.

توسعه یک استراتژی رقابتی مبتنی بر مطالعه تحلیلی عمیق از محیط عملیاتی و وضعیت شرکت است. ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک متعددی برای تحلیل استفاده می شود. در این میان انواع تحلیل ها و مدل های شناخته شده در تئوری و عمل ذکر شده است که برای هر عنصر اساسی از سیستم تحلیل استراتژیک در نمودار زیر ارائه شده است. همه روش های ارائه شده برنامه ریزی استراتژیک، البته برای استفاده در توسعه خاص یک برنامه اجباری نیستند، بلکه به عنوان منابع کمکی قدرتمندی عمل می کنند که انتخاب آنها به تجربه و مهارت مدیریتی بستگی دارد.

نمودار مطابقت ابزارهای مورد استفاده در مرحله توسعه استراتژی رقابتی

پس از فرآیند انتخاب گزینه های استراتژیک، توسعه استراتژی های عملکردی به شرح زیر است: توسعه فروش، تولید، تحقیق و توسعه، مالی، پرسنل، بازاریابی و غیره. برنامه ریزی استراتژیک در هر تکرار با تصویب و تصویب سندی به نام "برنامه استراتژیک شرکت" پایان می یابد، که به عنوان هدفی برای تصمیم گیری های تاکتیکی و مدیریت عملیاتی حداقل برای چندین سال عمل می کند. خلاصه ای از این سند در زیر ارائه شده است.

مشکلات برنامه ریزی استراتژیک

متأسفانه باید این را بپذیریم سیستم مدرنبرنامه ریزی استراتژیک که در بسیاری از شرکت ها توسعه یافته است، باعث ایجاد پوچ گرایی خاصی در بین مدیران ارشد می شود. یک سوال طبیعی مطرح می شود: آیا مدیریت استراتژیک اوج محبوبیت خود را پشت سر گذاشته است و آیا واقعاً اتفاق افتاده است؟ به نظر می رسد که امیدها برای استراتژی «فرمول طلایی» تا حد زیادی محقق نشده است و دلایل متعددی برای این وجود دارد. در این راستا، اجازه دهید برخی از مشکلاتی که بسیاری از رهبران کسب و کار را به درک وضعیت فعلی با توسعه این مؤلفه مدیریتی سوق داده است، در نظر بگیریم.

به نظر من مهمترین دلیل در این واقعیت نهفته است که رویه‌های مرتبط ساختن استراتژی‌های خوب تدوین شده با پروژه‌ها و فرآیندهای مردمی از طریق همان BSC بسیار دست و پاگیر بوده است. در عین حال پویایی حوادث واقعینیاز به تنظیم منظم همان کارت های شرکتی دارد که به سادگی هیچ منبعی برای آن وجود ندارد و این به سادگی بی سود است.
مدل های مدرن برنامه ریزی بلندمدت از مکانیسم بیش از حد و عدم انعطاف پذیری رنج می برند که امروزه اهمیت زیادی دارد. تقریباً همیشه، در لحظات میانی، این مدل ها تا حدودی بی ربط هستند. خروجی را می توان با مدل سازی سناریو با تفصیل به دست آورد گزینه های مختلفتوسعه تجاری. با این حال، این نیز یک تمرین بسیار گران است، که مستلزم جداسازی عملکرد برنامه ریزی استراتژی با ظهور یک واحد ساختاری جداگانه است.
مشکل سوم یک طعم کاملاً روسی دارد و با هدف قرار دادن استراتژی افزایش سرمایه تجاری مرتبط است. در نگاه اول، این موقعیت هیچ اشکالی ندارد. این یک هدف بسیار ارزشمند برای هر مالک است. با این حال، در عمل داخلی، سهم سرمایه گذاران سفته باز اغلب چندین برابر تعداد سهامداران «استراتژیک» است. مواضع دو نوع سهامدار در مورد استراتژی اغلب متضاد است. هدف اولی همیشه افزایش سرمایه است، زیرا در نهایت بر فروش سهام خود متمرکز هستند. استراتژی هایی که با چنین پیام ناگفته ای از سوی مالکان توسعه یافته اند، تا حدی ایده برنامه ریزی آینده را بی ارزش می کنند.

آیا همه آنچه در بالا توضیح داده شد به این معنی است که هیچ چشم اندازی برای برنامه ریزی استراتژیک در تجارت داخلی وجود ندارد؟ اصلا. حتی می‌توانم بگویم که برعکس، چشم‌اندازهایی وجود دارد و آنها در هواپیمای خودمان قرار دارند تحقیق علمیو توسعه مدل‌های جایگزین، و نه در ترجمه‌ای کورکورانه از روش‌شناسی بهترین نمونه‌های مکتب غرب. به عنوان مؤلفه برتر مدیریت، استراتژی به سمت جنبه ایدئولوژیک انجام تجارت می رود. به عبارت دیگر، ایدئولوژی صاحبان اصلی تجارت برای او مهم است، اما نه تنها.

شرکت های مدرن در یک سیستم باز با ماهیت جهانی قرار دارند، اما تجارت روسیهبسیار خاص است و به نظر من در دهه های آینده ویژگی های ملی آن تنها تقویت خواهد شد. این بدان معنی است که یک مفهوم مولد جدید از برنامه ریزی استراتژیک را می توان بر اساس ایدئولوژی دولتی و استراتژی توسعه تجارت ایجاد کرد. پیشرفت هایی در این راستا صورت می گیرد، اما کافی نیست. من معتقدم که اگر دولت با در نظر گرفتن تجربه جهانی، این فرصت را پیدا کند که علم کاربردی را به پارادایم جدیدی از مدیریت استراتژیک سفارش دهد، یک پیشرفت بزرگ. شرکت های روسیبه بازارهای بین المللی در طول زمان محتمل تر و موفق تر خواهد شد.