برنامه های استراتژیک اساسی ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک

مرتبط بودن موضوع تحقیق. اهمیت مدیریت استراتژیک در شرایط افزایش بی ثباتی عوامل محیطی بیرونی و داخلی و افزایش عدم قطعیت افزایش می یابد. در غرب، مدیریت استراتژیک از آغاز دوران فراصنعتی، که به دوران مصرف انبوه پایان داد و صحنه مبارزه را برای مصرف‌کننده منفرد، برای بهبود فروش بر اساس پیش‌بینی و شکل‌دهی به نیازها - بازاریابی باز کرد، تعیین‌کننده شد.

در اوایل دهه 80، در کشورهای توسعه یافته خارجی، روش های برنامه ریزی استراتژیک توسط مقامات ایالتی و دولت های محلی به طور گسترده ای معرفی شد که منشاء آنها در عمل تجاری بود.

هنر برنامه‌ریزی استراتژیک به ایالات متحده، آلمان، ژاپن و سایر کشورها این امکان را داد که بر این بحران غلبه کنند که در برهه‌های مختلف تاریخ خود از آن جان سالم به در بردند و دوباره از بحران بیرون آمدند.

انتقال اقتصاد روسیه به یک نوع توسعه اجتماعی نوآورانه، اساساً خواسته های جدیدی را بر سیستم برنامه ریزی استراتژیک و هماهنگی اقدامات دولت ایجاد می کند. قدرت دولتی، دولت محلی و تجارت. مهمترین نقش به ایجاد یک سیستم واحد از اسناد برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه فدراسیون روسیه، نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه و شهرداری ها داده می شود که با هم برای ایجاد یک محیط قابل پیش بینی و مطلوب برای برنامه ریزی و اجرای سرمایه گذاری طراحی شده اند. پروژه ها و برنامه های تجاری

ارتباط این موضوع هم توسط رهبری کشور ما و هم توسط نمایندگان تجاری شناخته شده است. به عنوان مثال، در سال 2010، علاقه به گسترش گفت‌وگو بین همه شرکت‌کنندگان در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک: مقامات فدرال و منطقه‌ای، دولت‌های محلی، شرکت‌های زیرساخت، مؤسسات توسعه، جامعه تجاری، و کارشناسان در این زمینه‌ها در حمایت از این موضوعات ابراز شد. دولت فدراسیون روسیه و دومای ایالتی فدراسیون روسیه برای ابتکار برگزاری مجمع همه روسی "برنامه ریزی استراتژیک در مناطق و شهرهای روسیه" که در 20-21 اکتبر 2010 در سن پترزبورگ برگزار شد. یک پلت فرم بحث عمومی در مورد بهبود سیستم برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه اجتماعی و اقتصادی مناطق روسیه.

از سال 2010، رقابتی از استراتژی‌ها و برنامه‌های منطقه‌ای برای توسعه اجتماعی-اقتصادی در میان نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون راه‌اندازی شده است که به انتشار گسترده بهترین شیوه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، از جمله توسعه روش‌های مدرن در مناطق کمک می‌کند. برنامه ریزی سرزمینی، شناسایی و انتشار رویکردهای موفق جدید در زمینه جذب سرمایه گذاری، ایجاد شرایط برای توسعه کسب و کار و پتانسیل انسانی.

برنامه ریزی استراتژیکیک ابزار شناخته شده جهانی برای تضمین مقررات توسعه (سرزمین، موضوع فدراسیون روسیه، صنعت فردی) و تثبیت تلاش های مقامات و نیازهای جامعه است. این موضوع با توجه به تصویب اخیر "مفهوم توسعه بلندمدت اجتماعی - اقتصادی فدراسیون روسیه برای دوره تا سال 2020" اهمیت زیادی پیدا کرده است.

برنامه ریزی استراتژیکاهداف بلندمدت را تعیین می کند و وسایلی را برای دستیابی به آنها ایجاد می کند ، مسیرهای اصلی توسعه شرکت (سازمان) را تعیین می کند و از همه مهمتر مأموریت شرکت را با هدف تحقق هدف کلی خود تشکیل می دهد. این مأموریت وضعیت شرکت (سازمان) را به تفصیل شرح می دهد و دستورالعمل ها و دستورالعمل هایی را برای تعیین اهداف و استراتژی ها در سطوح مختلف توسعه ارائه می دهد.

برنامه‌ریزی استراتژیک نوع خاصی از برنامه‌ریزی است که معمولاً در بلندمدت جهت‌گیری می‌کند و اهداف استراتژیک توسعه اقتصادی-اجتماعی کشور و مسیرهای دستیابی به آنها را مشخص می‌کند.شکل‌گیری استراتژی، شکل‌گیری و تخصیص است اهداف،شناسایی و انتخاب موارد ضروری به معنای رسیدن بهاهداف تعیین شده در بلند مدت

مهم ترین مشکل برنامه ریزی استراتژیک دولت، تعریف اهداف و ارتباط صحیح بین اهداف و وسایل است. اهداف استراتژیک با برآوردن نیازهای مردم سروکار دارند. اما شکل گیری آنها تحت تأثیر عوامل داخلی و خارجی است. در شرایط محدودیت منابع (و این برای هر کشوری معمول است)، انتخاب اهداف اصلی با رتبه بندی اولویت ها همراه است. ویژگی های متمایز برنامه ریزی استراتژیکهمیشه وجود خواهد داشت:

* شناسایی اهداف استراتژیک که برای توسعه اقتصاد ملی اهمیت تعیین کننده دارند.

* پشتیبانی منابع برای اهداف مورد نظر (از نظر حجم و ساختار منابع)؛

* با در نظر گرفتن تأثیر عوامل بیرونی و داخلی بر توسعه اقتصاد ملی.

هدفبرنامه ریزی استراتژیک است شکل گیری پتانسیل اقتصادی کافی بر اساس اولویت های انتخاب شدهبرای توسعه موفقیت آمیز آینده اقتصاد ملی. برنامه ریزی استراتژیک در اسناد برنامه ریزی بلندمدت اجرا می شود که توسعه ملی را در یک دوره 10-15 ساله منعکس می کند.

بر اساس مدت اعتباراختصاص دهد بلند مدت(10 سال یا بیشتر)، میان مدت(معمولا 5 سال) و جاریبرنامه های (سالانه) در عمل برنامه ریزی از هر سه نوع طرح استفاده می شود که تداوم برنامه ریزی و دستیابی به اهداف را در فواصل زمانی مختلف تضمین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند ایجاد و اجرای الگوریتم های اقدامات مرتبط در فضا (توسط مجریان) و در زمان (بر اساس ضرب الاجل) با هدف انجام وظایف استراتژیک است.

برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به تصمیم گیری های مدیریتی در هنگام انجام نوآوری ها و تغییرات لازم در شرکت به منظور دستیابی به نتیجه استراتژیک مطلوب کمک می کند. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شامل چهار نوع اصلی است فعالیت های مدیریتی: توزیع منابع استراتژیک، تطبیق فعالیت ها و مدیریت با تغییرات محیط خارجی، هماهنگی داخلی و آینده نگری استراتژیک سازمانی.

تخصیص منابع، ارائه اولویت منابع استراتژیک شرکتی (وجوه، استعدادهای کمیاب مدیریت و تجربه تکنولوژیک) را در زمینه های مهم فعالیت های شرکت فراهم می کند که موقعیت رقابتی آن را در بازار و موفقیت در بلندمدت تعیین می کند.

انطباق با محیط خارجی کلیه اقدامات دارای ماهیت استراتژیک را در بر می گیرد که رابطه یک شرکت با محیط خود را بهبود می بخشد. فعالیت های شرکت باید با فرصت های خارجی مطلوب و خطرات (تهدیدها) سازگار شود. شناسایی چنین فرصت‌ها و تهدیدهایی یک عنصر مهم در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است. در عین حال، گزینه های مناسب برای استراتژی سازمانی باید با در نظر گرفتن انطباق موثر آنها با شرایط متغیر محیطی تعیین شود.

هماهنگی داخلی شامل هماهنگی فعالیت های استراتژیک برای انعکاس نقاط قوت و نقاط ضعفشرکت ها به منظور دستیابی به یکپارچگی موثر تلاش ها و قابلیت های داخلی.

آینده نگری استراتژیک سازمانی شامل توسعه سیستماتیک تفکر مدیران برای آگاه ساختن آنها از تجربیات گذشته در مدیریت استراتژیک یک شرکت است. این فعالیت با هدف توسعه تفکر استراتژیک مدیران و افزایش حرفه ای بودن آنها انجام می شود. توانایی یادگیری از تجربه به یک شرکت اجازه می دهد تا جهت استراتژیک فعالیت های خود را به موقع تنظیم کند. نقش مدیر ارشد نه تنها آغاز فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است، بلکه شامل تصمیم گیری های خاص در مورد اجرا، ادغام و ارزیابی نتایج است.

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک در تدوین جهت های اصلی فعالیت شرکت (ماموریت) و شاخص های توسعه آن برای دوره برنامه ریزی شده (اهداف) نهفته است که نتیجه مطلوب فعالیت های آن را به طور کلی و در یک تجارت خاص تعیین می کند. به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژیک، توجیه جامعی از مشکلاتی که شرکت ممکن است با آن مواجه شود ارائه می شود و اقداماتی برای حل آنها تعیین می شود و همچنین برنامه خاصی از اقدامات مدیریتی (استراتژی ها) برای انجام مأموریت شرکت تدوین می شود. دستیابی به اهداف اعلام شده

برنامه های استراتژیک باید به گونه ای طراحی شوند که در یک دوره زمانی طولانی منسجم باشند و در عین حال به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا در صورت لزوم امکان بهبود و جهت گیری مجدد را فراهم کنند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه فعالیت های شرکت برای یک دوره طولانی در نظر گرفته شود، به شرطی که تغییر مداوم وضعیت تجاری و اجتماعی، تعدیل این برنامه را اجتناب ناپذیر کند.

در دوره شوروی، روسیه پیش بینی پیچیده علمی، فنی و اجتماعی-اقتصادی نامیده می شد.

اخیراً، در تجارت و مدیریت دولتی، برخی افراد به طور فزاینده ای از عبارت "برنامه ریزی استراتژیک" استفاده می کنند که به معنای وضعیت مطلوب توسعه اقتصاد ایالت برای 20 یا حتی 50 سال است. برنامه ریزی راهبردی حاصل محاسبه یک برنامه (مسیر) برای استفاده بهینه از منابع ملی در حال حاضر برای به حداکثر رساندن شتاب حرکت در جهت مطلوب است.

مطابق با فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه - روسیه مورخ 12 مه 2009 شماره 536 "در مورد مبانی برنامه ریزی استراتژیک در فدراسیون روسیه"، "برنامه ریزی استراتژیک در روسیه به معنای تعیین جهت ها، راه ها و ابزارهای اصلی است. دستیابی به اهداف استراتژیک توسعه پایدار روسیه و تضمین امنیت ملی. راه اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک توسعه پایدار روسیه و تضمین امنیت ملی، اجرای اولویت های استراتژیک ملی از جمله اولویت های توسعه اجتماعی و اقتصادی فدراسیون روسیه است. برنامه ریزی استراتژیک از طریق توسعه مفاهیم، ​​دکترین ها، استراتژی ها، برنامه ها، پروژه ها (طرح ها) برای توسعه پایدار روسیه با در نظر گرفتن وظایف تضمین امنیت ملی انجام می شود.

جوهر برنامه ریزی استراتژیک، هماهنگی سیستماتیک تعادل درآمد و هزینه تولیدکنندگان و مصرف کنندگان نهایی - دولت (بلوک بین دولتی)، خانوارها، صادرکنندگان و واردکنندگان (تراز اقتصادی خارجی) و منافع تولیدکنندگان و مصرف کنندگان است.

جوهر برنامه ریزی استراتژیک فرآیندهای اقتصادی و سیاسی توسط استراتژی دولت تعیین می شود که به عنوان جهت تغییر موازنه نیروهای اقشار اجتماعی در مرحله معینی از توسعه تاریخی درک می شود.

برنامه ریزی استراتژیک علمی تنها ابزار تضمین توسعه اقتصادی بدون بحران به سمت رشد پایدار در کیفیت زندگی است.

اولین طرح راهبردی جهان، طرح دولتی برق رسانی روسیه است. طرح GOELRO اولین برنامه بلندمدت برای احیا و توسعه اقتصاد ملی کشور مبتنی بر برق رسانی است. همچنین، GOELRO اولین برنامه بلندمدت یکپارچه دولتی برای توسعه اقتصاد ملی بود

برنامه ریزی استراتژیک بیانگر فرآیند مدل سازی آینده، از جمله تعریف اهداف و تدوین مفهومی برای توسعه بلندمدت است. همچنین می توان آن را به عنوان عنصری از فرآیند مدیریت با هدف ایجاد و حفظ تعادل استراتژیک بین اهداف شرکت، قابلیت های بالقوه و چشم انداز توسعه احتمالی آن در نظر گرفت. برنامه استراتژیک انعطاف پذیر است و اجازه می دهد:

الف) تعدیل منظم برای اهداف برنامه ریزی شده؛

ب) بازنگری در نظام اقدامات اجرای این طرح ها بر اساس نظارت مستمر و ارزیابی تغییرات جاری در فعالیت های شرکت.

بر اساس تعدادی از مقررات مفهومی اساسی است:

¦ نقطه شروع برای توسعه یک برنامه استراتژیک، ماموریت (هدف) شرکت است، یعنی بیانیه مختصری از هدف اصلی شرکت برای یک دوره به اندازه کافی طولانی از توسعه آن؛

¦ برنامه استراتژیک به مؤثرترین روش به انجام مأموریت شرکت کمک می کند.

¦ در كلي ترين شكل، مي توان تصور كرد كه محتواي برنامه راهبردي، اجزاي كليدي آن، اجزاي زير است - مجموعه اي از اهداف راهبردي مشخص، پروژه ها و برنامه هاي عملي درازمدت.

¦ برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر ساخت اولیه درختی از اهداف، تعیین جهت های کلی اقدام است که توسعه و تقویت موقعیت شرکت را در بلند مدت تضمین می کند.

¦ یک برنامه استراتژیک در شرایط ناقص اطلاعات در مورد جایگزین های توسعه توسعه می یابد، زمانی که پیش بینی همه احتمالات شرایط خاص غیرممکن است. مشخصات هنگام توسعه برنامه های میان مدت و کوتاه مدت به دست می آید.

¦ برنامه راهبردی شامل دستورالعمل های کلی در قالب شاخص های هدف است که باید مورد توافق دوجانبه قرار گیرد.

¦ امیدوار کننده ترین اصل این است که برنامه های استراتژیک شرکت را مطابق با طرح "از آینده تا حال" ترسیم کنیم، یعنی برخلاف جریان زمان. این به دلیل این واقعیت است که برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که با در نظر گرفتن شرایط جدید کسب و کار و زمینه های جدید سرمایه گذاری در طول دوره اعتبار برنامه استراتژیک، فرصتی را برای شرکت به وضعیت کیفی جدید فراهم می کند.

¦ حفظ اصل سنتی برنامه ریزی استراتژیک بر اساس طرح «از گذشته تا آینده» بر اساس روش برون یابی، برای شرکت هایی با طیف پایداری از محصولات و فناوری ها امکان پذیر است. این شرکت ها باید در چنین مراحلی باشند چرخه زندگیبه عنوان مرحله رشد یا اشباع و در بازار فروش شناخته شده باشد.

¦ موثرترین برنامه استراتژیک متمرکز بر شناسایی مناطق (نیچ) بکر در بازارهای داخلی و خارجی است که مبنایی مطمئن برای رشد بالقوه شرکت است. این امر باعث شکل گیری ارزش های جدید و استفاده کارآمدتر و توزیع مجدد سرمایه و سایر منابع شرکت می شود.

علیرغم ارتباط بدون شک برنامه ریزی استراتژیک، تجربه شرکت های خارجی نشان داده است که اجرای آن در عمل مدیریت اغلب نه تنها با موفقیت، بلکه با شکست همراه است. دلایل اصلی این نتیجه معمولاً موارد زیر بود:

¦ عدم تعادل قدرت و مسئولیت برای توسعه یک برنامه استراتژیک بین مدیران خط و بخش های برنامه ریزی شرکت.

¦ برنامه راهبردی سازوکارهایی برای اجرای عملی آن ارائه نکرده است، یعنی پشتیبانی کامل سازمانی برای اجرای برنامه های استراتژیک وجود ندارد.

¦ هماهنگی تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده با محتوای برنامه استراتژیک تضمین نمی شود.

¦ سطح ناکافی حرفه ای در بین مدیران در سطوح مختلف مدیریت، ناتوانی آنها در هدایت فعالیت های خود بر اساس نکات برنامه استراتژیک.

ریتم بی نظم فعالیت های جاری تمرکز مداوم بر اهداف بلندمدت مندرج در برنامه استراتژیک را دشوار می کند، یعنی توجه به اجرای برنامه های استراتژیک کاهش می یابد.

¦ کاستی های خود برنامه استراتژیک که اهداف مشخص، واضح، عملی قابل دستیابی و قابل کنترل را تعریف نمی کند.

استراتژی ها چندین ویژگی متمایز دارند.

1. فرآیند استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. معمولاً با ایجاد جهت گیری های کلی به پایان می رسد که پیشرفت در امتداد آنها رشد و تقویت موقعیت شرکت را تضمین می کند.

2. استراتژی تدوین شده باید برای توسعه پروژه های استراتژیک با استفاده از روش جستجو استفاده شود. نقش استراتژی در جستجو، اول، کمک به تمرکز توجه بر حوزه‌ها و فرصت‌های خاص است. دوم، همه احتمالات دیگر را به عنوان ناسازگار با استراتژی کنار بگذارید.

3. به محض اینکه سیر واقعی توسعه سازمان را به سمت رویدادهای مورد نظر سوق دهد، نیاز به استراتژی از بین می رود.

4. هنگام تدوین یک استراتژی، پیش بینی همه فرصت هایی که در هنگام تهیه پیش نویس فعالیت های خاص باز می شود، غیرممکن است. بنابراین، باید از اطلاعات بسیار کلی، ناقص و نادرست در مورد گزینه های مختلف استفاده کرد.

5. به محض کشف جایگزین های خاص در طول فرآیند جستجو، اطلاعات دقیق تری ظاهر می شود. با این حال، ممکن است اعتبار انتخاب استراتژیک اولیه را زیر سوال ببرد. بنابراین استفاده موفق از استراتژی بدون بازخورد غیرممکن است.

6. از آنجایی که هم استراتژی ها و هم معیارها برای انتخاب پروژه ها استفاده می شوند، ممکن است به نظر یکسان باشند. اما اینها چیزهای متفاوتی هستند. معیار نشان دهنده هدفی است که شرکت به دنبال دستیابی به آن است و استراتژی وسیله ای برای رسیدن به هدف است. نقاط دیدنی بیشتر است سطح بالاتصمیم گیری. راهبردی که تحت یک مجموعه از دستورالعمل ها توجیه می شود، اگر دستورالعمل های سازمان تغییر کند، چنین نخواهد بود.

7. در نهایت، استراتژی و دستورالعمل ها هم در لحظات فردی و هم در سطوح مختلف سازمان قابل تعویض هستند. برخی از پارامترهای عملکرد (به عنوان مثال، سهم بازار) در یک لحظه به عنوان دستورالعمل یک شرکت عمل می کنند و در لحظه ای دیگر به استراتژی آن تبدیل می شوند. علاوه بر این، از آنجایی که دستورالعمل‌ها و استراتژی‌ها در سازمان توسعه می‌یابند، سلسله مراتب معمولی به وجود می‌آید: آنچه که عناصر استراتژی در سطوح بالای مدیریت است به دستورالعمل‌هایی در سطوح پایین تبدیل می‌شود.

مزایا و معایب برنامه ریزی استراتژیک

مزیت اصلی برنامه ریزی استراتژیک درجه اعتبار بیشتر شاخص های برنامه ریزی شده، احتمال بیشتر اجرای سناریوهای برنامه ریزی شده برای توسعه رویدادها است.

نرخ کنونی تغییر در اقتصاد آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه برای پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. این ابزار برای مدیریت ارشد شرکت برای ایجاد یک برنامه بلندمدت فراهم می کند، مبنایی برای تصمیم گیری فراهم می کند، به کاهش ریسک در تصمیم گیری کمک می کند و یکپارچگی اهداف و مقاصد همه را تضمین می کند. تقسیمات ساختاریو مجریان شرکت

در عملکرد مدیریت شرکت داخلی، برنامه ریزی استراتژیک به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. با این حال، در صنعت کشورهای توسعه یافته به جای استثنا، به یک قاعده تبدیل می شود.

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک:

باید با مورد فعلی تکمیل شود.

برنامه های استراتژیک سالانه در جلسات مدیریت ارشد شرکت تدوین می شود.

جزئیات سالانه برنامه استراتژیک همزمان با توسعه برنامه مالی سالانه (بودجه) انجام می شود.

اکثر شرکت های غربی معتقدند که مکانیسم های برنامه ریزی استراتژیک باید بهبود یابد.

برنامه ریزی استراتژیک در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی است که دامنه کاربرد آن را محدود می کند و همگانی بودن آن را در حل مشکلات اقتصادی سلب می کند.

معایب و توانایی های محدود برنامه ریزی استراتژیک:

1. برنامه ریزی استراتژیک، به دلیل ماهیت خود، توصیف دقیقی از تصویر آینده ارائه نمی دهد و نمی تواند. آنچه می تواند ارائه دهد توصیف کیفی وضعیتی است که شرکت باید در آینده برای آن تلاش کند، چه موقعیتی می تواند و باید در بازار و تجارت اشغال کند تا به این سوال اصلی پاسخ دهد - آیا شرکت در آن زنده خواهد ماند یا خیر. رقابت.

2. برنامه ریزی استراتژیک الگوریتم مشخصی برای ترسیم و اجرای برنامه ندارد. نظریه توصیفی آن به یک فلسفه یا ایدئولوژی خاص انجام تجارت خلاصه می شود. بنابراین، ابزارهای خاص تا حد زیادی به ویژگی های شخصی یک مدیر خاص بستگی دارد و به طور کلی، برنامه ریزی استراتژیک همزیستی از شهود و هنر مدیریت عالی، توانایی مدیر برای هدایت شرکت به سمت اهداف استراتژیک است. اهداف برنامه ریزی استراتژیک از طریق عوامل زیر حاصل می شود: حرفه ای بودن و خلاقیت بالای کارکنان. ارتباط نزدیک سازمان با محیط خارجی؛ به روز رسانی محصول؛ بهبود سازمان تولید، کار و مدیریت؛ اجرای طرح های جاری؛ مشارکت کلیه کارکنان شرکت در اجرای اهداف و مقاصد شرکت.

3. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای اجرای آن مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی از منابع و زمان در مقایسه با برنامه ریزی بلند مدت سنتی است. این به دلیل الزامات دقیق تر برای برنامه استراتژیک است. باید منعطف باشد و به هرگونه تغییر در سازمان و محیط خارجی پاسخ دهد. تعداد کارکنان درگیر در برنامه ریزی استراتژیک بیشتر از برنامه ریزی بلند مدت است.

4. پیامدهای منفی خطاها در برنامه ریزی استراتژیک، به طور معمول، بسیار جدی تر از برنامه ریزی سنتی و بلند مدت است. پیامدهای یک پیش‌بینی نادرست به‌ویژه برای شرکت‌هایی که در فعالیت‌های اقتصادی غیر جایگزین فعالیت می‌کنند غم‌انگیز است. درجه بالای ریسک در برنامه ریزی بلندمدت را می توان با آن دسته از حوزه های تولید و فعالیت اقتصادی که در آنها تصمیم گیری در مورد محصولات تولیدی گرفته می شود توضیح داد. جهت سرمایه گذاری؛ فرصت های تجاری جدید و غیره

5. برنامه ریزی استراتژیک باید با سازوکارهایی برای اجرای برنامه استراتژیک تکمیل شود، یعنی. نه با برنامه ریزی، بلکه با مدیریت استراتژیک که هسته اصلی آن برنامه ریزی استراتژیک است، می توان به نتیجه رسید. و این پیش از هر چیز مستلزم ایجاد یک فرهنگ سازمانی در شرکت است که به آن اجازه می دهد استراتژی، سیستم انگیزه کار، سازمان مدیریت انعطاف پذیر و غیره را اجرا کند. بنابراین، ایجاد یک زیرسیستم برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت خاص باید با نظم دادن به امور در سیستم مدیریت، بهبود فرهنگ کلی مدیریت، تقویت نظم اجرایی، بهبود پردازش داده ها و غیره آغاز شود. در این راستا، برنامه ریزی استراتژیک نوشدارویی برای همه مشکلات مدیریتی نیست، بلکه تنها یکی از ابزارهاست

مجموعه ای از اقدامات، تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاص طراحی شده برای دستیابی به اهداف می شود.

برنامه ریزی استراتژیک را می توان به عنوان مجموعه ای از کارکردهای مدیریت ارائه کرد که عبارتند از:

• تخصیص منابع (در قالب سازماندهی مجدد شرکت)؛
• سازگاری با محیط خارجی (با استفاده از مثال فورد موتورز)؛
• هماهنگی داخلی؛
• آگاهی از استراتژی سازمانی (بنابراین، مدیریت باید دائماً از تجربیات گذشته درس گرفته و آینده را پیش بینی کند).

استراتژییک طرح جامع و یکپارچه است که برای اطمینان از اجرا و دستیابی به اهداف آن طراحی شده است.

نکات کلیدی برنامه ریزی استراتژیک:

• استراتژی توسط مدیریت ارشد توسعه یافته است.
• برنامه استراتژیک باید توسط تحقیقات و شواهد پشتیبانی شود.
• برنامه های استراتژیکباید انعطاف پذیر باشد تا امکان تغییر را فراهم کند.
• برنامه ریزی باید سودمند باشد و به موفقیت شرکت کمک کند. در عین حال هزینه های اجرای فعالیت ها باید کمتر از منافع حاصل از اجرای آنها باشد.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

مراحل زیر از برنامه ریزی استراتژیک متمایز می شود:

- هدف اولیه کلی سازمان، دلیل وجود آن به وضوح بیان شده است. فست فود زنجیره ای برگر کینگ غذای ارزان قیمتی را در اختیار مردم قرار می دهد آشپزی فوری. این در شرکت پیاده سازی شده است. به عنوان مثال، همبرگر را باید نه به قیمت 10، بلکه به قیمت 1.5 دلار فروخت.

بیانیه مأموریت می تواند بر اساس سؤالات زیر باشد:

• کدام فعالیت کارآفرینیآیا شرکت انجام می دهد؟
• محیط خارجی شرکت که اصول عملیاتی آن را تعیین می کند چیست؟
• چه نوع جو کاری در شرکت، فرهنگ سازمان چگونه است؟

این ماموریت به ایجاد مشتریان و برآوردن نیازهای آنها کمک می کند. ماموریت را باید در محیط پیدا کرد. کاهش مأموریت یک شرکت برای «سودآوری»، دامنه فعالیت‌های آن را محدود می‌کند و توانایی مدیریت را برای کشف گزینه‌های جایگزین برای تصمیم‌گیری محدود می‌کند. سود - شرط لازموجود، نیاز داخلی شرکت است.

اغلب، بیانیه ماموریت به دو سوال اساسی پاسخ می دهد: مشتریان ما چه کسانی هستند و چه نیازهای مشتریان خود را می توانیم برآورده کنیم؟

شخصیت رهبر نقشی در مأموریت سازمان بر جای می گذارد.

اهداف- بر اساس مأموریت توسعه یافته و به عنوان معیاری برای فرآیند تصمیم گیری مدیریت بعدی عمل می کنند.

ویژگی های هدف:

• باید مشخص و قابل اندازه گیری باشد.
• جهت گیری در زمان (مهلت ها)؛
• باید قابل دستیابی باشد

ارزیابی و تحلیل محیط خارجی. ارزیابی تأثیر تغییرات بر سازمان، تهدیدها و رقابت، فرصت ها ضروری است. در اینجا عواملی دخیل هستند: اقتصادی، بازار، سیاسی و غیره.

بررسی مدیریت از نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان. تمرکز بر روی پنج عملکرد برای نظرسنجی مفید است: بازاریابی، مالی، عملیات (تولید)، منابع انسانی، فرهنگ و تصویر شرکت.

بررسی جایگزین های استراتژیک. لازم به ذکر است که طرح برنامه ریزی استراتژیک شرکت بسته شده است. ماموریت و رویه سایر مراحل باید به طور مداوم مطابق با تغییر محیط خارجی و داخلی اصلاح شود.

استراتژی های اساسی سازمان

رشد محدود. مورد استفاده در صنایع بالغ، زمانی که از وضعیت فعلی شرکت راضی است، کم خطر است.

ارتفاع. شامل افزایش قابل توجه سالانه در شاخص های دوره قبل است. این امر از طریق معرفی فناوری های جدید، تنوع (گسترش دامنه) کالاها، تصرف صنایع و بازارهای مرتبط جدید و ادغام شرکت ها به دست می آید.

کاهش. بر اساس این استراتژی، سطحی کمتر از آنچه در گذشته به دست آمده بود تعیین می شود. گزینه های اجرایی: انحلال (فروش دارایی ها و موجودی ها)، قطع مازاد (فروش بخش ها)، کاهش و تغییر جهت (کاهش بخشی از فعالیت).

ترکیبی از استراتژی های فوق.

انتخاب یک استراتژی

روش های مختلفی برای انتخاب استراتژی وجود دارد.

ماتریس BCG به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد (توسعه یافته توسط گروه مشاوره بوستون، 1973). با کمک آن می توانید موقعیت شرکت و محصولات آن را با در نظر گرفتن قابلیت های صنعت تعیین کنید (شکل 6.1).

برنج. 6.1. ماتریس BCG

چگونه از مدل استفاده کنیم؟

ماتریس BCG که توسط شرکت مشاوره ای به همین نام توسعه یافته بود، تا سال 1970 به طور گسترده در عمل مورد استفاده قرار گرفت.

توجه اصلی در این روش به جریان نقدی، در یک منطقه تجاری جداگانه از شرکت هدایت (مصرف) می شود. علاوه بر این، فرض بر این است که در مرحله توسعه و رشد، هر شرکتی وجه نقد (سرمایه گذاری) را جذب می کند و در مرحله سررسید و مرحله نهایی، جریان نقدی مثبت (تولید) می کند. برای موفقیت، پول نقد حاصل از یک کسب و کار بالغ باید در یک تجارت در حال رشد سرمایه گذاری شود تا به سود ادامه دهد.

ماتریس بر این فرض تجربی استوار است که سودآورتر شرکتی است که اندازه بزرگتر. اثر کاهش هزینه های واحد با افزایش اندازه شرکت توسط بسیاری از شرکت های آمریکایی تایید شده است. تجزیه و تحلیل با استفاده از ماتریس انجام می شود نمونه کارها(مجموعه) محصولات تولیدی به منظور توسعه استراتژی برای سرنوشت آینده محصولات.

ساختار ماتریس BCG محور x نسبت حجم فروش (گاهی اوقات ارزش دارایی) شرکت در حوزه تجاری مربوطه به کل حجم فروش در این منطقه از بزرگترین رقیب خود (پیشرو در این تجارت) را نشان می دهد. اگر خود شرکت پیشرو است، پس به سراغ اولین رقیبی بروید که آن را دنبال می کند. در نسخه اصلی، مقیاس لگاریتمی از 0.1 تا 10 است. بر این اساس، موقعیت‌های رقابتی ضعیف (کمتر از 1) و قوی محصول شرکت شناسایی می‌شود.

در محور y، ارزیابی برای 2-3 سال گذشته انجام می شود؛ می توانید میانگین وزنی حجم تولید در سال را در نظر بگیرید. همچنین باید تورم را نیز در نظر بگیرید. در مرحله بعد، بر اساس گزینه های استراتژی، جهت سرمایه گذاری وجوه انتخاب می شود.

"ستاره ها". آنها سود بالایی به ارمغان می آورند، اما نیاز به سرمایه گذاری بزرگ دارند. استراتژی: حفظ یا افزایش سهم بازار.

"گاوهای نقدی". آنها درآمد پایداری ایجاد می کنند، اما ممکن است به دلیل "مرگ" محصول، جریان نقدینگی ناگهان به پایان برسد. نیازی به سرمایه گذاری کلان ندارد. استراتژی: حفظ یا افزایش سهم بازار.

"علامت سوال". اگر میزان سرمایه گذاری مورد نیاز برای این شرکت قابل قبول باشد، باید آنها را به سمت "ستاره ها" سوق داد. استراتژی: حفظ یا افزایش یا کاهش سهم بازار.

"سگ ها". آنها می توانند در مورد اشغال یک جایگاه بسیار تخصصی در بازار قابل توجه باشند، در غیر این صورت برای افزایش سهم بازار نیاز به سرمایه گذاری دارند. ممکن است لازم باشد که تولید این محصول به طور کامل متوقف شود. استراتژی: از موقعیت راضی باشید یا سهم بازار را کاهش یا حذف کنید.

نتیجه گیری: ماتریس BCG به شما این امکان را می دهد که هر نوع محصول را موقعیت یابی کنید و استراتژی خاصی را برای آنها اتخاذ کنید.

تجزیه و تحلیل SWOT

این روش به شما این امکان را می دهد که بین نقاط قوت و ضعف شرکت و تهدیدها و فرصت های خارجی ارتباط برقرار کنید، یعنی ارتباط بین محیط داخلی و خارجی شرکت.

نقاط قوت: شایستگی، منابع مالی کافی، شهرت، فناوری. نقاط ضعف: تجهیزات قدیمی، سودآوری کم، درک ناکافی از بازار. فرصت ها: ورود به بازارهای جدید، گسترش تولید، ادغام عمودی، بازار رو به رشد. تهدیدها: رقبای جدید، محصولات جایگزین، کاهش رشد بازار، تغییر سلیقه مشتری.

فرصت ها می توانند به تهدید تبدیل شوند (اگر رقیب از قابلیت های شما استفاده کند). اگر رقبا نتوانند بر تهدید غلبه کنند، تهدید به فرصت تبدیل می شود.

چگونه روش را اعمال کنیم؟

1. بیایید لیستی از نقاط قوت و ضعف سازمان تهیه کنیم.

2. بیایید بین آنها ارتباط برقرار کنیم. ماتریس SWOT.

در تقاطع چهار بلوک، چهار میدان تشکیل می شود. تمام ترکیب‌های ممکن جفت‌سازی باید در نظر گرفته شود و آن‌هایی که باید در هنگام توسعه یک استراتژی در نظر گرفته شوند، انتخاب شوند. بنابراین، برای زوج‌هایی که در زمینه SIV فعالیت می‌کنند، باید یک استراتژی برای استفاده از نقاط قوت شرکت برای استفاده از فرصت‌هایی که در محیط بیرونی به وجود آمده است، ایجاد کرد. برای SLV - به دلیل فرصت هایی برای غلبه بر نقاط ضعف. برای SIS، استفاده از نیروها برای از بین بردن تهدید است. برای یک زوج در این زمینه، SLU خلاص شدن از شر یک نقطه ضعف و در عین حال جلوگیری از تهدید است.

3. ماتریسی از فرصت ها برای ارزیابی درجه اهمیت و تأثیر آنها بر استراتژی سازمان می سازیم.

ما هر فرصت خاص را روی ماتریس قرار می دهیم. به صورت افقی میزان تأثیر فرصت را بر فعالیت های سازمان ترسیم می کنیم و به صورت عمودی احتمال استفاده شرکت از این فرصت را ترسیم می کنیم. فرصت هایی که در زمینه های BC، VT، SS قرار می گیرند از اهمیت بالایی برخوردار هستند، باید از آنها استفاده کرد. مورب - فقط در صورت در دسترس بودن منابع اضافی.

4. ماتریس تهدید می سازیم (مشابه مرحله 3).

تهدیدهایی که در زمینه های VR، VC، SR قرار می گیرند، خطر بزرگی هستند، حذف فوری. تهدیدات در زمینه های VT، SK و HP نیز فورا حذف می شوند. NK، ST، VL - یک رویکرد دقیق برای از بین بردن آنها. فیلدهای باقی مانده نیازی به حذف فوری ندارند.

گاهی اوقات، به جای مراحل 3 و 4، یک نمایه محیطی جمع آوری می شود (یعنی فاکتورها رتبه بندی می شوند). عوامل تهدید و فرصت هستند.

اهمیت برای صنعت: 3 - زیاد، 2 - متوسط، 1 - ضعیف. تاثیر: 3 - قوی، 2 - متوسط، 1 - ضعیف، 0 - غایب. جهت تأثیر: +1 - مثبت، -1 - منفی. درجه اهمیت - سه شاخص قبلی را ضرب کنید. بنابراین می توان نتیجه گرفت که کدام عوامل بیشتر است مهمبرای سازمان

اجرای برنامه استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک تنها زمانی معنا پیدا می کند که اجرا شود. هر استراتژی اهداف خاصی دارد. اما آنها باید به نحوی اجرا شوند. روش های خاصی برای این کار وجود دارد. در پاسخ به این سوال: "چگونه می توان به اهداف شرکت دست یافت؟" این دقیقاً همان چیزی است که استراتژی پاسخ می دهد. در هسته خود، روشی برای دستیابی به یک هدف است.

مفاهیم تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها، قوانین

تاکتیک- این یک حرکت خاص است. به عنوان مثال، یک تبلیغ برای فیلم Fotomat که با استراتژی شرکت برای معرفی فیلم 35 میلی متری به بازار مطابقت دارد.

در اجرای قوانین و رویه ها مشکلاتی وجود دارد. ممکن است بر سر روش های ارائه اطلاعات به کارکنان در مورد سیاست های جدید شرکت، تعارض ایجاد شود. مجبور نیستید، بلکه باید کارمند را متقاعد کنید که قانون جدید به او اجازه می دهد این کار را به بهترین نحو انجام دهد.

روش های اجرای استراتژی: بودجه و مدیریت بر اساس اهداف.

بودجه بندی. بودجه- برنامه ریزی برای تخصیص منابع برای دوره های آینده. این روش به سؤالاتی پاسخ می دهد که چه ابزارهایی در دسترس هستند و چگونه از آنها استفاده کنیم. اولین قدم تعیین کمیت اهداف و میزان منابع است. الف. مسکون 4 مرحله بودجه بندی را مشخص می کند: تعیین حجم فروش، برآوردهای عملیاتی برای بخش ها و بخش ها، بررسی و تنظیم برآوردهای عملیاتی بر اساس پیشنهادات مدیریت ارشد، تهیه بودجه نهایی برای موارد دریافت و استفاده از منابع.

مدیریت بر اساس اهداف— MBO (Management by Objectives) این روش اولین بار توسط پیتر دراکر مورد استفاده قرار گرفت. مک گرگور در مورد نیاز به توسعه سیستمی از معیارها به منظور مقایسه عملکرد مدیران در تمام سطوح با این معیارها صحبت کرد.

چهار مرحله MBO:

• ایجاد اهداف روشن و مختصر فرموله شده.
• تدوین برنامه های واقع بینانه برای دستیابی به آنها.
• کنترل سیستماتیک، اندازه گیری و ارزیابی کار و نتایج.
• اقدامات اصلاحی برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده.

مرحله 4 در 1 بسته است.

مرحله ی 1. توسعه اهداف. اهداف یک سطح پایین تر در ساختار شرکت بر اساس سطح بالاتر و بر اساس استراتژی توسعه می یابد. همه در تعیین اهداف مشارکت دارند. تبادل دو طرفه اطلاعات مورد نیاز است.

مرحله 2. برنامه ریزی اقدام. چگونه به اهداف خود دست یابید؟

مرحله 3. تست و ارزیابی. پس از مدت زمان تعیین شده در طرح، موارد زیر تعیین می شود: میزان دستیابی به اهداف (انحراف از شاخص های کنترل)، مشکلات، موانع در اجرای آنها، پاداش برای کار موثر(انگیزه).

مرحله 4. تنظیم. ما تعیین خواهیم کرد که کدام اهداف محقق نشدند و دلیل آن را مشخص خواهیم کرد. سپس تصمیم گرفته می شود که برای اصلاح انحرافات چه اقداماتی باید انجام شود. دو راه وجود دارد: تنظیم روش برای دستیابی به اهداف، تنظیم اهداف.

اعتبار و اثربخشی MBO با عملکرد بالاتر افرادی که اهداف و اطلاعات خاصی در مورد عملکرد خود دارند نشان داده می شود. از معایب پیاده سازی MBO می توان به تاکید زیاد بر تدوین اهداف اشاره کرد.

ارزیابی برنامه راهبردی

ماتریس ها و منحنی های زیبا تضمین کننده پیروزی نیستند. از تمرکز بر اجرای فوری استراتژی خودداری کنید. زیاد به مدل های استاندارد اعتماد نکنید!

ارزیابی رسمی بر اساس انحرافات مشخص شده انجام می شود معیارهای ارزیابی. ارزیابی های کمی (سودآوری، رشد فروش، سود هر سهم) و کیفی (صلاحیت پرسنل). هنگام ارزیابی یک استراتژی می توان به تعدادی سوال پاسخ داد. به عنوان مثال، این استراتژی بیشتر است بهترین راهدستیابی به اهداف با استفاده از منابع شرکت

موفقیت مدیریت ژاپنی در تعهد آن به برنامه های بلندمدت نهفته است. ایالات متحده - فشار بر سهامداران، تقاضا برای نتایج فوری، که اغلب منجر به سقوط می شود.

دقت اندازه گیری ها. روش های حسابداری برای افزایش درآمد و سود. شرکت انرون استانداردها باید تدوین شوند. رویارویی با حقیقت آسان تر است.

بررسی سازگاری ساختار استراتژی. استراتژی ساختار را تعیین می کند. شما نمی توانید استراتژی جدیدی را بر ساختار موجود سازمان تحمیل کنید.

برنامه ریزی استراتژیک بازار

در حل مسائل راهبردی یک سازمان، برنامه ریزی استراتژیک نقش بسزایی دارد، یعنی فرآیند توسعه و حفظ تعادل استراتژیک بین اهداف و قابلیت های یک سازماندر شرایط تغییر بازار هدف از برنامه ریزی استراتژیک، تعیین نویدبخش ترین حوزه های فعالیت سازمان است که رشد و شکوفایی آن را تضمین می کند.

علاقه به مدیریت استراتژیک به دلایل زیر بود:

1. آگاهی از اینکه هر سازمانی یک سیستم باز است و منابع اصلی موفقیت سازمان در محیط بیرونی است.
2. در شرایط تشدید رقابت، جهت گیری استراتژیک فعالیت های یک سازمان یکی از عوامل تعیین کننده برای بقا و شکوفایی است.
3. برنامه ریزی استراتژیک به شما این امکان را می دهد که به اندازه کافی به عدم اطمینان و عوامل خطر موجود در محیط خارجی پاسخ دهید.
4. از آنجایی که پیش‌بینی آینده تقریبا غیرممکن است و برون‌یابی که در برنامه‌ریزی بلندمدت استفاده می‌شود کارساز نیست، لازم است از برنامه‌ریزی سناریو استفاده شود. رویکردهای موقعیتی، که به خوبی در ایدئولوژی مدیریت استراتژیک قرار می گیرد.
5. برای اینکه یک سازمان بتواند به بهترین وجه به تأثیر محیط خارجی پاسخ دهد، سیستم مدیریت آن باید بر اساس اصولی متفاوت از آنچه قبلاً استفاده می شد ساخته شود.

هدف برنامه ریزی استراتژیک تطبیق فعالیت های سازمان با شرایط محیطی در حال تغییر دائمی و بهره برداری از فرصت های جدید است.

به طور کلی، برنامه ریزی استراتژیک همزیستی از شهود و هنر مدیریت عالی سازمان در تعیین و دستیابی به اهداف استراتژیک، مبتنی بر تسلط بر روش های خاص تحلیل پیش از برنامه و تدوین برنامه های استراتژیک است.

از آنجایی که برنامه ریزی استراتژیک در درجه اول با سازمان های تولیدی مرتبط است، لازم است سطوح مختلف مدیریت این گونه سازمان ها را از هم متمایز کرد: سازمان به عنوان یک کل (سطح شرکت)، سطح حوزه های تولید و فعالیت اقتصادی (سطح بخش، دپارتمان)، سطح حوزه های خاص تولید و فعالیت اقتصادی (سطح انواع مختلف کسب و کار)، سطح محصولات فردی. مدیریت شرکت مسئول توسعه یک برنامه استراتژیک برای کل شرکت، برای سرمایه گذاری در حوزه های فعالیتی است که آینده دارند. همچنین تصمیم می گیرد تا کسب و کارهای جدیدی باز کند. هر بخش (بخش) یک طرح تقسیمی ایجاد می کند که در آن منابع بین انواع مشاغل این بخش توزیع می شود. همچنین برای هر واحد تجاری یک برنامه استراتژیک تدوین شده است. در نهایت در سطح محصول، در داخل هر واحد تجاری، برنامه ای برای دستیابی به اهداف تولید و بازاریابی تک تک محصولات در بازارهای خاص شکل می گیرد.

برای اجرای شایسته برنامه ریزی استراتژیک، سازمان ها باید به وضوح حوزه های تولید و فعالیت اقتصادی خود را شناسایی کنند، در اصطلاحات دیگر - واحدهای اقتصادی استراتژیک (SHE)، واحدهای تجاری استراتژیک (SBU).

اعتقاد بر این است که تخصیص CXE باید سه معیار زیر را برآورده کند:

1. او باید به بازاری خارج از سازمان خدمت کند و نیازهای بخش های دیگر سازمان را برآورده نکند.

2. باید خود را داشته باشد، متمایز از دیگران، مصرف کنندگان و رقبا.

3. مدیریت SHE باید تمام عوامل کلیدی را که موفقیت در بازار را تعیین می کنند کنترل کند. بنابراین، CHE ها می توانند یک شرکت واحد، یک بخش از یک شرکت، یک خط تولید یا حتی یک محصول واحد را نشان دهند.

چندین رویکرد تحلیلی در برنامه ریزی استراتژیک و بازاریابی ایجاد شده است که حل مسائل ارزیابی را ممکن می سازد وضعیت فعلیکسب و کار و چشم انداز توسعه آن. از مهمترین آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. تجزیه و تحلیل سبدهای تجاری و محصولات.
2. تحلیل موقعیتی.
3. تجزیه و تحلیل تأثیر استراتژی انتخاب شده بر سطح سودآوری و توانایی تولید وجه نقد (PIMS - استراتژی سود بازار).

ارزیابی درجه جذابیت CXE های مختلف شناسایی شده یک سازمان معمولاً در دو بعد انجام می شود: جذابیت بازار یا صنعتی که CXE به آن تعلق دارد و قدرت موقعیت CXE داده شده در آن بازار یا صنعت. اولین و پرکاربردترین روش تحلیل CXE مبتنی بر استفاده از ماتریس "نرخ رشد بازار - سهم بازار" است (ماتریس گروه مشاوران بوستون - BCG). دومی در شبکه برنامه ریزی CXE (ماتریس شرکت جنرال الکتریک یا Mag-Kinzy) قرار دارد. ماتریس "نرخ رشد بازار - سهم بازار" برای طبقه بندی یک سازمان CXE با استفاده از دو پارامتر طراحی شده است: سهم بازار نسبی که مشخص کننده قدرت موقعیت CXE در بازار است و نرخ رشد بازار که مشخصه جذابیت آن است.

سهم بازار بیشتر باعث می شود که سود بیشتری کسب کنید و موقعیت قوی تری در رقابت داشته باشید. با این حال، در اینجا باید فوراً توجه داشت که چنین همبستگی شدیدی بین سهم بازار و سود همیشه وجود ندارد؛ گاهی اوقات این همبستگی بسیار ملایم‌تر است.

نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک

نقاط تلاقی زیادی بین استراتژی های سازمان به عنوان یک کل و استراتژی های بازاریابی وجود دارد. بازاریابی نیازهای مصرف کنندگان و توانایی سازمان در برآوردن آنها را مطالعه می کند. همین عوامل تعیین کننده ماموریت و اهداف استراتژیک سازمان هستند. هنگام توسعه یک برنامه استراتژیک، آنها با مفاهیم بازاریابی عمل می کنند: "سهم بازار"، "توسعه بازار" و
و غیره بنابراین تفکیک برنامه ریزی استراتژیک از بازاریابی بسیار مشکل است. در تعدادی از شرکت های خارجی، برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نامیده می شود.

نقش بازاریابی در هر سه سطح مدیریت آشکار می شود: شرکتی، CXE و در سطح بازار یک محصول خاص. در سطح شرکت، مدیران، فعالیت های سازمان را به عنوان یک کل برای دستیابی به اهداف آن در جهت منافع گروه های فشار هماهنگ می کنند. در این سطح، دو مجموعه اصلی از مشکلات حل می شود. اول این است که چه فعالیت هایی باید انجام شود تا نیازهای گروه های مهم مشتریان را برآورده کند. دوم نحوه توزیع منطقی منابع سازمان در بین این فعالیت ها برای دستیابی به اهداف سازمان است. نقش بازاریابی در سطح شرکت شناسایی آن دسته از عوامل محیطی مهم (نیازهای برآورده نشده، تغییرات در محیط رقابتی و غیره) است که باید هنگام تصمیم گیری استراتژیک مورد توجه قرار گیرند.

در سطح فردی CHE، مدیریت بیشتر بر تصمیم گیری برای صنعت خاصی که در آن رقابت می کند متمرکز است این نوعکسب و کار. در این سطح، بازاریابی درک دقیقی از خواسته‌های بازار و انتخاب ابزارهایی را فراهم می‌کند که به وسیله آن‌ها می‌توان این درخواست‌ها را در یک محیط رقابتی خاص برآورده کرد. جستجو برای منابع خارجی و داخلی برای دستیابی به مزیت های رقابتی در حال انجام است.

مدیریت فعالیت در بازار برای یک محصول خاص بر پذیرش تمرکز دارد تصمیمات منطقیبا توجه به آمیخته بازاریابی

انتخاب یک استراتژی

پس از تجزیه و تحلیل وضعیت استراتژیک سازمان و تعدیل های لازم در ماموریت آن، می توانید به سراغ تحلیل گزینه های استراتژیک و انتخاب استراتژی بروید.

به طور معمول، یک سازمان یک استراتژی را از چندین گزینه ممکن انتخاب می کند.

چهار استراتژی اساسی وجود دارد:

• رشد محدود؛
• ارتفاع؛
• کاهش؛
• ترکیبی

رشد محدود(چند درصد در سال). این استراتژی کمترین ریسک را دارد و می تواند در صنایع با فناوری پایدار موثر باشد. این شامل تعیین اهداف بر اساس سطح به دست آمده است.

ارتفاع(در ده‌ها درصد در سال اندازه‌گیری می‌شود) یک استراتژی معمولی برای صنایع در حال توسعه پویا، با فناوری‌های به سرعت در حال تغییر، و همچنین برای سازمان‌های جدیدی است که صرف‌نظر از حوزه فعالیت خود، تلاش می‌کنند تا به سرعت موقعیت پیشرو را به دست آورند. مشخصه آن ایجاد بیش از حد قابل توجه سالانه سطح توسعه نسبت به سطح سال قبل است.

این مخاطره آمیزترین استراتژی است، یعنی. در نتیجه اجرای آن، ممکن است متحمل خسارات مادی و سایر موارد شوید. با این حال، این استراتژی را می توان با شانس درک شده، یک نتیجه مطلوب نیز شناسایی کرد.

کاهش. فرض بر این است که سطحی پایین تر از آنچه در دوره قبلی (پایه) به دست آمده است، ایجاد شود. این استراتژی را می توان در شرایطی استفاده کرد که شاخص های عملکرد شرکت تمایل ثابتی به زوال پیدا کند.

ترکیبی(استراتژی ترکیبی). شامل ترکیبی از گزینه های مورد بحث در بالا است. این استراتژی برای شرکت های بزرگی است که در چندین صنعت فعالیت می کنند.

طبقه بندی و انواع استراتژی ها:

جهانی:

• به حداقل رساندن هزینه ها؛
• تفکیک؛
• تمرکز؛
• نوآوری؛
• پاسخ سریع؛

شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی

• استراتژی متنوع سازی مرتبط؛
• استراتژی متنوع سازی نامربوط؛
• استراتژی پمپاژ سرمایه و انحلال؛
• تغییر مسیر و استراتژی بازسازی؛
• استراتژی تنوع بین المللی؛

عملکردی

• تهاجمی و تدافعی؛
• ادغام عمودی؛
• استراتژی های سازمان هایی که موقعیت های مختلف صنعتی را اشغال می کنند.
• استراتژی های رقابت برای مراحل مختلفچرخه زندگی.

استراتژی کاهش هزینهشامل تعیین ارزش بهینه حجم تولید (استفاده)، تبلیغات و فروش (استفاده از صرفه جویی در مقیاس بازاریابی) است.

استراتژی تمایزبر اساس تولید طیف گسترده ای از کالاهای یک هدف عملکردیو به سازمان اجازه خدمت می دهد عدد بزرگمصرف کنندگان با نیازهای مختلف

این شرکت با تولید کالاهایی با تغییرات مختلف، دایره مصرف کنندگان بالقوه را افزایش می دهد. حجم فروش را افزایش می دهد. در این مورد، تمایز افقی و عمودی متمایز می شود.

تمایز افقی حاکی از آن است که قیمت انواع مختلف محصولات و سطح متوسطدرآمد مصرف کننده ثابت می ماند.

عمودی به معنای قیمت ها و سطوح درآمد متفاوت مصرف کنندگان است که دسترسی شرکت را به بخش های مختلف بازار فراهم می کند.

استفاده از این استراتژی منجر به افزایش هزینه‌های تولید می‌شود، بنابراین زمانی مؤثرتر است که تقاضا بی‌کشش قیمت باشد.

استراتژی تمرکزشامل خدمت به بخش نسبتاً محدودی از مصرف کنندگانی است که نیازهای ویژه دارند.

این در درجه اول برای شرکت هایی موثر است که منابع نسبتا کمی دارند، که به آنها اجازه نمی دهد به گروه های بزرگی از مصرف کنندگان با نیازهای نسبتا استاندارد خدمات ارائه دهند.

استراتژی نوآوریکسب مزیت های رقابتی را از طریق ایجاد محصولات یا فناوری های اساسی جدید فراهم می کند. در این صورت، افزایش قابل توجه سودآوری فروش یا ایجاد یک بخش مصرف کننده جدید امکان پذیر می شود.

استراتژی واکنش سریعشامل دستیابی به موفقیت از طریق واکنش سریع به تغییرات در محیط خارجی است. این باعث می شود که به دلیل عدم حضور موقت رقبا برای محصول جدید، سود بیشتری کسب کنید.

در بین استراتژی های شرکتی، استراتژی های متنوع سازی مرتبط و نامرتبط برجسته است.

استراتژی متنوع سازی مرتبطفرض می کند که تناسب استراتژیک قابل توجهی بین حوزه های تجاری وجود دارد.

تناسب استراتژیک، ظهور به اصطلاح اثرات هم افزایی را پیش‌فرض می‌گیرد.

مکاتبات استراتژیک شناسایی می شوند: تولید (تاسیسات واحد تولید)؛ بازاریابی (مارک های مشابه، کانال های فروش رایج و غیره)؛ مدیریتی (سیستم یکپارچه آموزش پرسنل و غیره).

استراتژی متنوع سازی نامرتبطفرض می‌کند که حوزه‌های کسب‌وکار در پورتفولیوی خود دارای تناسب استراتژیک ضعیفی هستند.

با این حال، شرکت هایی که به این استراتژی پایبند هستند، به دلیل این واقعیت که رکود در برخی از صنایع را می توان با جهش در برخی دیگر جبران کرد، می توانند ثبات خاصی کسب کنند.

در میان استراتژی های عملکردیدر درجه اول تهاجمی و تدافعی متمایز است.

استراتژی های تهاجمی شامل مجموعه ای از اقدامات برای حفظ و به دست آوردن مزیت های رقابتی با ماهیت فعال است: حمله به نقاط قوت یا ضعف یک رقیب. تهاجمی چند جانبه و غیره

به استراتژی های دفاعیشامل فعالیت هایی است که ماهیت ارتجاعی دارند.

دیدگاه کلی برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت، انتخاب جهت های اصلی فعالیت های تولید، تکنیک ها و روش هایی است که دستیابی به اهداف بلند مدت شرکت را در شرایط محیطی دائماً در حال تغییر تضمین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت شامل کارکردهایی مانند تعیین جهت ها و مسیرهای ترجیحی توسعه شرکت، تعیین اهداف، تخصیص منابع، به عنوان مثال. فعالیت هایی که تضمین می کند شرکت به مزیت های رقابتی دست می یابد.

که در نظریه اقتصادیبسته به درجه اهمیت آنها در فرآیند برنامه ریزی فعالیت های شرکت، تقسیم بندی انواع برنامه ریزی وجود دارد. از این موقعیت ها، برنامه ریزی سازمانی به دو نوع اصلی تقسیم می شود - استراتژیک و عملیاتی (تاکتیکی).

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر این واقعیت است که شرکت ایده ای از معیارهایی دارد که می خواهد در آینده به آنها دست یابد.

مشکلات اصلی خارج از شرکت است.

این شرکت می داند که چگونه خطرات و تهدیدات را پیش بینی کند.

واکنش‌ها به تهدیدها نباید پس از آن رخ دهد

با استفاده از اصل "اقدام قاطع" انجام می شود، اما اگر جلوگیری از آنها غیرممکن است باید از آنها جلوگیری کند یا تلفات را به حداقل برساند.

به عبارت دیگر، پتانسیل شرکت باید با فرصت‌های نوظهور و وظایف استراتژیک هماهنگ شود تا بر اساس توسعه اهداف و تعدیل‌های به موقع، موقعیت‌های لازم شرکت در بازار تضمین شود. در این راستا برنامه ریزی عملیاتی ادامه و مشخصه برنامه ریزی استراتژیک است و در چارچوب راهبردهای موجود انجام می شود.

شکل 1 - طرح برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک مفهوم بقا و توسعه یک بنگاه اقتصادی در شرایط خاص است، بر مبنایی که یک ایده خاص از اینکه شرکت در آینده چگونه باید باشد، در چه محیطی فعالیت خواهد کرد، چه سهم و چه استراتژی را اشغال کند به دست می دهد. در بازار، چه چیزی داشته باشیم مزایای رقابتیو چه تغییراتی باید در شرکت ایجاد شود.

بر اساس مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، تعیین پتانسیل شرکت و استراتژی توسعه آن ضروری است.

پتانسیل یک سازمان معمولاً به عنوان مجموع توانایی های آن برای تولید محصولات (ارائه خدمات) شناخته می شود که توسط عوامل تولید (منابع) در اختیار آن تعیین می شود.

عوامل تولید عبارتند از: سرمایه; زمین؛ کار؛ توانایی کارآفرینی

فعالیت شرکت به طور مداوم تحت تأثیر قرار می گیرد عوامل مختلف، توسط شرکت کنترل و کنترل نشده است. به منظور هماهنگی آنها و ایجاد مبنایی برای تصمیم گیری، استفاده از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منسجم مفید است.

فرآیند اجرای استراتژی را می توان به دو مرحله تقسیم کرد:

الف) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک - توسعه مجموعه ای از استراتژی ها، از استراتژی اصلی شرکت شروع می شود و به پایان می رسد. استراتژی های عملکردیو پروژه های فردی؛

ب) فرآیند مدیریت استراتژیک - اجرای یک استراتژی خاص در طول زمان، تدوین مجدد استراتژی در پرتو شرایط جدید.

برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاص طراحی شده برای دستیابی به اهداف آن می شود. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به تصمیم گیری های مدیریتی کمک می کند. وظیفه آن اطمینان از فرآیند ایجاد تغییرات لازم در سازمان با هدف افزایش کارایی عملکرد آن است. تئوری و عمل چهار نوع اصلی از فعالیت های مدیریت را در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شناسایی کرده اند:

تخصیص منابع؛

سازگاری با محیط خارجی؛

هماهنگی داخلی؛

درک استراتژی های سازمانی

تخصیص منابع شامل تخصیص محدود است منابع سازمانیمانند بودجه، استعدادهای کمیاب مدیریت و تخصص فن آوری.

انطباق با محیط خارجی کلیه اقدامات دارای ماهیت استراتژیک را در بر می گیرد که رابطه یک شرکت با محیط خود را بهبود می بخشد. کسب‌وکارها باید با فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی سازگار شوند، گزینه‌های مناسب را شناسایی کنند و اطمینان حاصل کنند که استراتژی به طور مؤثر با شرایط محیطی سازگار است.

هماهنگی داخلی شامل هماهنگی فعالیت های استراتژیک برای انعکاس نقاط قوت و ضعف شرکت به منظور دستیابی به یکپارچگی موثر عملیات داخلی است.

درک استراتژی های سازمانی شامل توسعه سیستماتیک تفکر مدیران با ایجاد یک سازمان سازمانی است که می تواند از تجربیات گذشته بیاموزد. تصمیمات استراتژیک. توانایی یادگیری از تجربه، یک شرکت را قادر می سازد تا جهت استراتژیک خود را به درستی تنظیم کند و حرفه ای را در زمینه مدیریت استراتژیک بهبود بخشد. نقش مدیر ارشد فراتر از شروع ساده فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است؛ بلکه شامل اجرا، یکپارچه سازی و ارزیابی فرآیند نیز می شود (شکل 2).

شکل 2 - فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

بیایید نگاهی دقیق تر به هر مرحله از این فرآیند بیندازیم.

ماموریت. اگر از روسای شرکت های مختلف بپرسید: "ماموریت شرکت شما چیست؟ هدف اصلی از وجود آن چیست؟"، اکثریت بدون تردید پاسخ خواهند داد: "سود!" یا "سود کردن!" بدون کم اهمیت جلوه دادن نقش این مهم ترین هدف برای شرکت، باید فکر کرد و به این سوال پاسخ داد: آیا می توان بدون برآورده کردن نیازهای مشتریان شرکت به سود رسید؟ البته که نه. بنابراین، مأموریت در اصل همان چیزی است که رئیس شرکت می‌خواهد شرکت در ارتباط با مشتریان، مالکان و کارکنان باشد. و اگر برای انجام ماموریت مورد نظر خود، برای رسیدن به یک هدف عالی اعلام شده تلاش می کنید، سود به خودی خود تضمین می شود.

هدف. در این مرحله اهداف کلی شرکت تدوین می شود. اما به تعداد شرکت ها، به همان اندازه اهداف مشترک وجود دارد. با این حال، اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها، برای مثال، شاخص‌هایی مانند حجم سود، حجم فروش، نسبت‌های نقدینگی و تامین مالی، بازده فروش و دارایی‌ها و غیره را تدوین می‌کنند.

اهداف نیز می تواند باشد و معمولا برای تعداد پرسنل، بهینه سازی است ساختار سازمانی، تصاحب سهم بازار، گسترش دامنه محصولات و خدمات. و بسیاری از اهداف مشترک دیگر که برای هر شرکت خاص و منحصر به فرد است. نکته اصلی این است که این اهداف باید ویژگی های اجباری خاصی داشته باشند. آنها باید معیارهای به اصطلاح SMART را برآورده کنند، یعنی: اهداف باید خاص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و زمان‌بندی شده باشند. و البته، متقابل سازگار و یا متقابل از یکدیگر حمایت می کنند.

بنابراین، در پایان این مرحله، پاسخ به این سوال که شرکت در کجا قرار خواهد گرفت؟

تجزیه و تحلیل محیط خارجی. در اینجا، تجزیه و تحلیل عوامل خارجی انجام می شود که بر زندگی شرکت و بر این اساس، سیستم مدیریت، سیستم برنامه ریزی، عوامل اقتصادی (نرخ تورم، نرخ بیکاری، نرخ مالیات، نرخ ارز و غیره) تأثیر می گذارد. عوامل بازار (سطح رقابت، چرخه عمر کالاها و خدمات، وضعیت جمعیتیو غیره.)؛ عوامل سیاسی(تغییر در قوانین، سیستم های تعرفه، موازنه سیاسی قدرت، لابی و غیره)؛ عوامل فرهنگی (ارزش ها، اخلاقیات، اعتقادات، نگرش نسبت به تجارت و غیره)؛ عوامل تکنولوژیکی (تغییر در تکنولوژی، استفاده از کامپیوتر و غیره)؛ عوامل اجتماعی (باروری، مسکن و غیره)؛ عوامل منابع (مادی، مالی، منابع نیروی کار و غیره). در این مرحله ابتدا نظارت بر محیط خارجی، ردیابی تغییرات جاری، جمع آوری اطلاعات و سپس تحقیق در مورد فرصت ها و تهدیدهای مرتبط با این عوامل خارجی انجام می شود. پاسخ به این سوال داده می شود: هر یک از عوامل چیست؟ تهدیدی برای زندگی شرکت؟ یا فرصت جدیدبرای گسترش کسب و کار خود؟

مزایا و معایب. تجزیه و تحلیل عوامل داخلی موثر بر سیستم برنامه ریزی انجام شده است. اجازه دهید حوزه های نفوذ آنها را فهرست کنیم. در این مرحله نیز ابتدا اطلاعات جمع آوری شده و سپس در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان مرتبط با عوامل داخلی مشخص شده تحقیق می شود. یعنی به این سؤالات پاسخ داده می شود: نقاط قوت و ضعف شرکت چیست؟ بنابراین، در پایان این مراحل، ما به سوال "کجا بود؟" پاسخ دادیم. یا "کجاست؟"، یعنی. سازمان در کجا بوده یا قرار دارد؟

جایگزین، گزینه ها. در این مرحله، ما به آپوتئوز برنامه ریزی استراتژیک، یعنی: توسعه ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT 2 x 2 نزدیک هستیم. SWOT مخفف کلمات: قدرت، ضعف، فرصت و تهدید (تهدید) است. ماتریس تحلیل SWOT محیط داخلی، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت های محیط خارجی، تهدیدها.

و اکنون چهار جایگزین استراتژیک اصلی برای رئیس شرکت باز است: رشد محدود، رشد، کاهش و ترکیبی از این سه استراتژی.

انتخاب استراتژی. در پایان مرحله قبل، در اصل، پاسخ به سوال اصلی "چگونه؟" داده می شود، یعنی. چگونه از وضعیتی که سازمان در حال حاضر در آن قرار دارد به وضعیت مطلوب آینده سازمان حرکت کنیم؟

ارزیابی استراتژی این مرحله شامل ارزیابی جامع استراتژی انتخاب شده و البته مقایسه نتایج به دست آمده و اهداف اولیه تعیین شده است. هدف این است که این تفاوت را به حداقل برسانیم. و اگر بزرگ باشد، بازخورد فعال می شود. اهداف تنظیم می شوند (بسته به تغییرات عوامل خارجی و داخلی)، برنامه ها یا استراتژی ها.

اجرای استراتژی. اجرای مرحله.

رویه های اصلی برنامه ریزی استراتژیک عبارتند از:

پیش بینی استراتژیک (پیش بینی)؛

برنامه نویسی استراتژیک (برنامه ها)؛

طراحی استراتژیک (طرح های پیش نویس).

پیش بینی استراتژیک (پیش بینی) به منظور جلوگیری از اشتباهات عمده و همچنین ارزیابی جایگزین های احتمالی برای پویایی بازار، رفتار رقبا و شرکا در بازارهای داخلی و خارجی ضروری است.

دوره های پیش بینی زیر متمایز می شوند:

پیش بینی عملیاتی (سه ماهه)؛

پیش بینی کوتاه مدت (تا 1 سال)؛

پیش بینی میان مدت (تا 5 سال)؛

پیش بینی بلند مدت (تا 20 سال)؛

پیش بینی بلند مدت (بیش از 20 سال).

برنامه‌ریزی استراتژیک (برنامه‌ها) یک سند دستورالعمل هدفمند است که معمولاً برای آینده قابل پیش‌بینی (3 تا 5 سال) تهیه می‌شود و شامل سیستمی از فعالیت‌های مورد توافق از نظر زمان، منابع و اجراکنندگان برای اطمینان از دستاورد است. از هدف علاوه بر این، منابع مورد استفاده به عنوان مجموع هزینه ها، اعم از مادی و نیروی کار، مالی و منابع اطلاعاتلازم برای رسیدن به هدف

هسته اصلی برنامه هدف هدفی است که مجموعه ای از فعالیت های مختلف پیرامون آن گروه بندی شده است. از آنجایی که وضعیت بازار دائماً در حال تغییر است، برنامه نیز دائماً در حال تنظیم و بهبود است.

طراحی استراتژیک (طرح های پیش نویس) مرحله نهایی رویه های برنامه ریزی استراتژیک با هدف توسعه پیش نویس برنامه های استراتژیک است.

پیش نویس برنامه استراتژیک یک پروژه است تصمیم مدیریتدر مورد اجرای استراتژی رفتاری افراد مرتبط با مدیریت.

فرآیند برنامه ریزی پیچیده و متنوع است. این ماهیت جامع سیستم طرح را تعیین می کند که به عناصر زیر تقسیم می شود:

1) برنامه استراتژیک - برنامه کلی شرکت به مدت 5 سال و برنامه های کل شرکت که در ادامه برنامه استراتژیک تهیه شده است.

2) برنامه های استراتژیک واحدهای تجاری فردی که در ساختار شرکت گنجانده شده است.

3) برنامه های عملیاتی

کارایی عملکرد یک شرکت در یک محیط بازار تا حد زیادی توسط وضعیت بازار تعیین می شود. بقا و توسعه شرکت در درجه اول به آن بستگی دارد. این بازار با بی ثباتی، پیچیدگی رقابت، غیرقابل پیش بینی بودن رفتار شرکا، کوتاه شدن چرخه عمر تقاضا برای خدمات (کالاها) و غیره است که نیاز به تحلیل و ارزیابی را تعیین می کند. محیطبا پیش بینی تغییرات آن در طول زمان و بر اساس این اجرای برنامه ریزی ، اطمینان از انطباق نتایج فعالیت های شرکت با نیازهای بازار.

بنگاه اقتصادی که در یک بازار معین (یا بخش جداگانه ای از این بازار) فعالیت می کند و بسته به پتانسیل خود با هزینه های معین، محصولات (خدمات) خاصی را تولید (ارائه) می کند، زمانی که نه تنها تولید می کند، بلکه نیازهای بازار را برآورده می کند. محصولات خود را می فروشد و از دریافت مقدار سودی که انتظارات مدیریت شرکت را برآورده می کند اطمینان حاصل می کند.

عدم انطباق با الزامات بازار، منجر به زیان یک شرکت، به دو دسته دلایل فعلی و استراتژیک است.

دلایل فعلی شامل مواردی است که بر کاهش بازده اقتصادی تولید و ارتقای محصولات (خدمات) تولیدی به بازار تأثیر می گذارد. این در درجه اول تبلیغات بد، استفاده ناکافی از ظرفیت تولید، کاهش کیفیت محصول و غیره است.

دلایل استراتژیک شامل دلایلی است که بر دستیابی به اهداف سازمانی تأثیر می گذارد. اینها اشتباهات در تعیین میزان تقاضا، خطا در انتخاب ویژگی های یک محصول (خدمت)، واکنش نادرست انتخاب شده به رفتار احتمالی شرکا و رقبا و غیره است.

علل فعلی با تأثیرات عملیاتی حذف می شوند، عوامل استراتژیک را می توان از طریق اقداماتی مانند تعدیل یا تغییر اهداف شرکت، اجرای تنوع و غیره حذف کرد.

اگر فرآیند بقای یک شرکت را بتوان با حذف به موقع علل فعلی تعیین کرد، در این صورت روند توسعه آن با جهت گیری صحیح به آینده و با در نظر گرفتن الزامات و روندها در وضعیت متغیر بازار تعیین می شود. این مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق از وضعیت فعلی و توانایی های شرکت، توانایی مدیریت آن در تعیین صحیح جهت های توسعه، توجیه اهداف بلند مدت (نقاط عطف)، راه ها و روش های دستیابی به آنها است که جوهر استراتژیک است. برنامه ریزی، حصول اطمینان از توسعه تصاعدی شرکت.

برنامه ریزی سازمانی شامل دو بخش است:

1) برنامه ریزی استراتژیک؛

2) برنامه ریزی بازاریابی

اساس این نوع فعالیت برنامه ریزی استراتژیک است که بر اساس تجزیه و تحلیل "پرتفوی اقتصادی" شرکت است.

اگر تولید شامل چندین گروه مجموعه، چندین محصول، مارک و بازار باشد، در این صورت برای هر یک از این موقعیت ها یک طرح جداگانه ایجاد می شود، به اصطلاح. یک طرح بازاریابی که شامل:

برنامه تولید؛

برنامه انتشار تعیین شده توسط چرخه عمر محصول؛

برنامه فعالیت بازار که با تقاضای محصول تعیین می شود.

علاقه قابل توجه به چرخه عمر محصول هنگام تهیه یک برنامه بازاریابی با دلایل زیر توجیه می شود:

با گذار به روابط بازار و افزایش تنوع طیف کالاها و تغییرات آنها، عمر محصول کوتاهتر شده است.

توسعه رقابت نیاز به به روز رسانی محصولات را از پیش تعیین می کند و معرفی محصولات جدید مستلزم افزایش سرمایه گذاری است.

تجزیه و تحلیل چرخه عمر محصول به بازاریابان اجازه می دهد تا تغییرات سلیقه عمومی را پیش بینی کنند.

بنابراین، عرضه و فروش یک محصول جدید به این معنی است:

1) اصلاح آن؛

2) نوآوری هایی که مصرف کننده آن ها را قابل توجه می داند.

همانطور که می دانید، حل این مشکل نیاز به سرمایه گذاری دارد، یعنی. جذب سرمایه گذار برای جذب سرمایه گذاران، یک "طرح تجاری" ایجاد می شود - یک سند دائمی که تغییرات و اضافات مربوط به تغییرات درون شرکت و محیط خارجی در آن ایجاد می شود.

استراتژی های سازمانی باید بر اساس یک اصل سلسله مراتبی ساخته شوند. در عین حال، سطوح استراتژی ها، پیچیدگی و ادغام آنها بسته به نوع و اندازه شرکت بسیار متفاوت است. بنابراین، یک سازمان ساده ممکن است یک استراتژی داشته باشد، در حالی که یک سازمان پیچیده ممکن است چندین استراتژی در سطوح مختلف عمل داشته باشد.

و بنابراین، مدل مفهومی برنامه استراتژیک به ما امکان می دهد مراحل زیر را برای تهیه یک برنامه استراتژیک برای یک شرکت تعیین کنیم:

تجزیه و تحلیل محیطی:

الف) محیط خارجی

ب) قابلیت های داخلی

تدوین استراتژی و انتخاب گزینه ها:

الف) استراتژی بازاریابی،

ب) استراتژی مالی،

ج) استراتژی تحقیق و توسعه

د) استراتژی تولید،

ه) استراتژی اجتماعی،

و) استراتژی برای تغییر سازمانی،

ز) استراتژی زیست محیطی.

نتیجه فعالیت ها طبق طرح پیشنهادی بالا برای تهیه یک برنامه استراتژیک برای یک شرکت، سندی به نام "برنامه استراتژیک یک شرکت" است و معمولاً دارای بخش های زیر است:

الف) اهداف و مقاصد شرکت

ب) فعالیتهای جاری بنگاه و اهداف بلندمدت.

ج) استراتژی سازمانی (استراتژی اساسی، جایگزین های استراتژیک اصلی).

د) استراتژی های عملکردی.

ه) مهم ترین پروژه ها.

و) شرح عملیات خارجی.

سرمایه گذاری های سرمایه و تخصیص منابع.

الف) برنامه ریزی برای موارد غیر منتظره.

ب) برنامه های کاربردی: محاسبات، گواهی ها، سایر اسناد تجاری، از جمله:

1) حجم فروش سالانه بر اساس گروه های محصول،

2) سود و زیان سالانه بر اساس تقسیم،

3) صادرات سالانه و ارتباط آن با حجم فروش بر اساس تقسیم.

4) تغییرات در ترکیب محصول و سهم بازار.

5) برنامه مخارج سرمایه سالانه.

6) جریان های نقدی سالانه.

7) موجودی در پایان سال آخر طرح.

8) سیاست تصاحب و تملک.

برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود موفقیت را تضمین نمی کند و سازمانی که برنامه ریزی استراتژیک انجام می دهد ممکن است به دلیل شکست در سازمان، انگیزه و کنترل شکست بخورد. با این وجود، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از عوامل مساعد قابل توجه برای سازماندهی فعالیت های یک شرکت ایجاد کند. دانستن آنچه که سازمان می خواهد به آن دست یابد به روشن شدن مناسب ترین مسیرهای عمل کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد قابلیت های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد. یعنی برنامه ریزی به ایجاد وحدت هدف مشترک در سازمان کمک می کند.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در چند مرحله انجام می شود:

1- تعریف مأموریت سازمان;

2 - تعیین اهداف سازمان;

3- تحقیق مدیریت و ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان.

4- ارزیابی و تحلیل محیط خارجی;

5- شکل گیری و تحلیل جایگزین های استراتژیک.

6 - انتخاب استراتژی;

7 - اجرای استراتژی;

8- ارزیابی استراتژی برای انطباق با معیارهای تعیین شده.

بیایید محتوای این مراحل را در نظر بگیریم.

مراحل اول تا دوم: تعریف ماموریت و اهداف سازمان.

اینها اولین و مهمترین تصمیماتی هستند که یک مدیر می گیرد. ماموریت و اهداف سازمانی کلی سازمان به عنوان راهنمای تمام مراحل دیگر برنامه ریزی عمل می کند. مطالب این مراحل در سخنرانی قبلی مورد بحث قرار گرفت. اجازه دهید یک بار دیگر توجه کنیم که اهداف باید الزامات اساسی زیر را برآورده کنند: دستیابی، ویژگی، جهت گیری زمانی.

مرحله سوم: ارزیابی نقاط قوت و ضعف (مواضع) سازمان. در این مرحله از فرآیند برنامه ریزی، جوانب مثبت و منفی فعالیت های سازمان مشخص می شود.

مرحله چهارم: ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی شامل شناسایی روندها، تهدیدها و شانس ها و همچنین موقعیت های "استثنایی" احتمالی است که می توانند به طور کیفی روندهای گذشته را تغییر دهند.

مرحله V - شکل گیری و تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک (تشکیل گزینه های استراتژی).

استراتژی یک برنامه جامع و یکپارچه است که برای اجرای یک ماموریت و دستیابی به اهداف طراحی شده است. به عبارت دیگر، استراتژی یک برنامه دقیق، جامع و جامع است که برای آینده تدوین می‌شود و باید در دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان کمک کند؛ مرحله ششم آن را مشخص می‌کند - انتخاب استراتژی مهم‌ترین مرحله است. برنامه ریزی استراتژیک. هدف آن مقایسه چشم انداز شرکت در انواع فعالیت هایی است که در آن مشغول است. این امر برای تعیین اولویت های توسعه و تخصیص منابع بین آنها ضروری است انواع مختلففعالیت ها. در این مرحله می توان تجزیه و تحلیل را تکمیل کرد و مدیریت سازمان می تواند به سمت تدوین برنامه ها، برنامه ها و بودجه های بلندمدت برود. اما اغلب فعالیت‌های موجود زمینه‌ای برای اطمینان در دستیابی به اهداف بلندمدت فراهم نمی‌کنند، زیرا نرخ رشد کافی را ارائه نمی‌دهند یا از نظر استراتژیک آسیب‌پذیر هستند (احتمال زیاد تغییر در ساختار نیازها) و غیره. با در نظر گرفتن این موضوع، لازم برای تجزیه و تحلیل مسیرهای تنوع (از Lat.-Remote - گسترش فعالیت ها به مناطق جدید).

مرحله هفتم - اجرای استراتژی.

برنامه ریزی برای اجرای استراتژی با استفاده از اهرم های اداری (تاکتیک ها، رویه ها، قوانین، سیاست ها) و اهرم های اقتصادی (با تشکیل بودجه، با استفاده از سیستم شاخص ها) انجام می شود.

تمام استراتژی های در نظر گرفته شده با استفاده از اهرم های اداری زیر اجرا می شوند:

1. تاکتیک ها برنامه های کوتاه مدتی هستند که استراتژی را مشخص می کنند.

2. خط مشی راهنمای کلی برای اقدامات و تصمیماتی است که دستیابی به اهداف را تسهیل می کند، مقرراتی که بر اساس آن پارامترهای اتخاذ تصمیمات جزئی که اغلب تکرار می شوند تعیین می شود. این خط‌مشی دستورالعمل‌های کلی برای اجرای فعالیت‌ها می‌دهد و در واقع معمولی‌ترین و ساده‌ترین نوع به اصطلاح «طرح‌های پایدار» (دستورالعمل‌هایی با هدف افزایش کارایی کلی بر اساس رعایت ساده‌ترین اصول سازمان) است. برای مدیریت فرآیندهای روزانه در سازمان. علاوه بر سیاست ها، اینها شامل رویه ها و قوانین نیز می شود.

3. رویه ها - اقداماتی که باید در یک موقعیت خاص انجام شوند.

4. قوانین - نشان می دهد که در یک موقعیت خاص یک بار چه کاری باید انجام شود. آنها برای مسائل خاص و محدود طراحی شده اند و اغلب ماهیت مشاوره ای دارند.

استفاده از تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها و قوانین ایجاد یک مکانیسم سازمانی و اداری خاص با هدف اطمینان از اجرای استراتژی را ممکن می سازد.

مرحله هشتم - ارزیابی استراتژی برای انطباق با معیارهای تعیین شده. فرآیند ارزیابی استراتژی یک سازمان مکانیزم بازخوردی برای تنظیم استراتژی است.

اغلب، هنگام اجرای یک برنامه استراتژیک، موانعی به دلیل ارزیابی ناقص توسط مدیران محیط خارجی یا برآورد بیش از حد توانایی های شرکت ایجاد می شود. بنابراین، فرآیند اجرای استراتژی باید به طور مداوم تجزیه و تحلیل شود، بازخوردی برای تنظیم استراتژی ارائه دهد و به عنوان وسیله ای برای جلوگیری از خطاها در هنگام توسعه استراتژی جدید عمل کند.

هنگام ارزیابی اثربخشی یک استراتژی، جنبه های زیر باید در نظر گرفته شود:

یک استراتژی در ارتباط با توانایی های مالی شرکت وجود دارد.

مدیریت شرکت واجد شرایط کافی برای اجرای آن است.

در سطحی از ریسک قابل قبول برای مدیریت شرکت قرار می گیرد.

تمام فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی را در نظر می گیرد.

آیا این استراتژی در ساختار سازمانی موجود قابل اجرا است و در غیر این صورت تغییر آن چقدر دشوار خواهد بود؟

موجود مناسب فرهنگ سازمانیبرای اجرای استراتژی؛

یک استراتژی برای بهترین راه برای استفاده از منابع یک شرکت وجود دارد.

برنامه ریزی استراتژیک- این نوع خاصی از فعالیت است که به مشخص کردن گزینه های استراتژیک انتخاب شده ختم می شود. این مجموعه ای از رویه ها و تصمیمات است که با کمک آنها استراتژی یک شرکت برای اطمینان از دستیابی به اهداف تجاری توسعه می یابد (توجیه می شود). برای این منظور برنامه ها و طرح هایی تدوین می شود که اجرای استراتژی مورد نظر و در نتیجه عملکرد موثر شرکت را در بلندمدت تضمین می کند. هدف اصلی الگوبرداری از فعالیت های موفق آتی سازمان است. ویژگی های مشخصه سرمایه گذاری مشترک: 1) تمرکز بر چشم انداز 2) جهت گیری پیشرفت اهداف کلیدی 3) ارتباط برنامه ریزی شده اهداف با منابع 4)تطبیق پذیری

راهبردی پیش بینی- توسعه پیش بینی ها برای توسعه شرکت با در نظر گرفتن پیش بینی های توسعه ملی. معادله، مناطق و صنایع؛

برنامه نويسي- توسعه اقشار در شرکت. برنامه های مختلف و طراحی؛

طرح- تدوین برنامه های استراتژیک برای شرکت و بخش های آن.

برنامه های استراتژیک شامل بهبود یک یا چند حوزه مهم از فعالیت های شرکت است.

پروژه ها با هدف حل مشکلات محدود هستند، به عنوان مثال. سطح تمرکز بالاتری دارند. پروژه ها ماهیت سرمایه گذاری دارند، محاسبه هزینه پروژه وجود دارد. بخشی جدایی ناپذیرپروژه استراتژیک یک طرح تجاری است.

اهداف اجرای یک استراتژی یا برنامه استراتژیک به موارد زیر کاهش می یابد:

مفاد اصلی این طرح را به همه کارکنان ابلاغ کند تا نه تنها برنامه برنامه ریزی شده را درک کنند، بلکه از آن حمایت کنند.

مدیران شرکت نه تنها باید تمام منابع لازم برای اجرای استراتژی را فراهم کنند، بلکه باید دستیابی به هر هدف را نیز ثبت کنند.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک گسترده تر را می توان به چند مرحله تقسیم کرد:

در مرحله اولمأموریت سازمان تدوین می شود، اهداف استراتژیک تعیین می شود، ارزیابی و تحلیل محیط بیرونی و درونی سازمان انجام می شود. این مأموریت وضعیت شرکت را به تفصیل شرح می دهد و دستورالعمل ها و دستورالعمل هایی را برای تعریف اهداف و استراتژی ها در سطوح مختلف سازمانی ارائه می دهد. باید اهداف شرکت را از نظر محصولات اصلی، بازارها، فناوری ها و شکل دادن به فرهنگ سازمان منعکس کند. بر اساس مأموریت سازمان، اهداف کل شرکت تدوین می شود (اهداف باید دارای افق برنامه ریزی مشخص، مشخص و قابل اندازه گیری، دست یافتنی و پشتیبان متقابل باشند). فرآیند برنامه ریزی استراتژیک تا حدی موفق خواهد بود که مدیریت ارشد اهداف سازمان را بیان کند، ارتباط برقرار کند و انگیزه دهد و تا حدی که این اهداف ارزش های مدیریت و واقعیت های شرکت را منعکس کنند.

تدوین مأموریت و اهداف مبتنی بر تحلیل محیط بیرونی و درونی است. هنگام تشخیص محیط عملیاتی یک کسب و کار، کیفی (تکنیک تجزیه و تحلیل SWOT، ساخت درخت اهداف و روش های دیگر) و کمی (روش آمار، آنالیز مالی، روش های اقتصادی و ریاضی) تجزیه و تحلیل. بر اساس نتایج یک تحلیل کیفی، فهرستی از اولویت‌های توسعه و اهداف اصلاحی تشکیل می‌شود و اقداماتی برای خنثی کردن نقاط ضعف شرکت و تقویت مزیت‌های رقابتی آن تدوین می‌شود. در این صورت تحلیل کیفی باید بر اساس نتایج روش های تحقیق کمی (تحلیل مالی و تولیدی) باشد. در این مرحله، لازم است تأثیر احتمالی عوامل ذهنی (ارزش ها، انتظارات و ذهنیت مدیریت ارشد شرکت) در نظر گرفته شود.

فاز دوم- توجیه جایگزین های استراتژیک، یعنی انتخاب یک گزینه استراتژی مناسب. هر سازمانی با چهار جایگزین استراتژیک اساسی روبرو است: رشد محدود، رشد، انقباض و ترکیبی از هر سه.

استراتژی رشد محدود با تعیین اهداف بر اساس سطح به دست آمده، تنظیم شده برای سطح تورم و سرعت توسعه اقتصادی مشخص می شود. این جایگزین ساده ترین، راحت ترین و کم خطرترین مسیر عمل را برای سازمان فراهم می کند. استراتژی رشد با افزایش قابل توجه سالانه سطح شاخص های دستیابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت بالاتر از سطح سال قبل انجام می شود. استراتژی رشد به طور گسترده در صنایع در حال توسعه پویا با فناوری های به سرعت در حال تغییر و بر این اساس با تعداد زیادینوآوری ها این استراتژی توسط مدیرانی دنبال می‌شود که به دنبال تنوع بخشیدن به شرکت‌های خود هستند تا به سرعت از یک بازار کمتر امیدوارکننده یا راکد به بازاری امیدوارکننده‌تر حرکت کنند. به رشدی که در اثر گسترش دامنه کالاها رخ می دهد، داخلی می گویند. رشد خارجی در مشاغل (صنایع) مرتبط به شکل رشد افقی (زمانی که شرکت دیگری تولید کننده محصولات مشابه خریداری می شود) یا عمودی (زمانی که یک شرکت یک شرکت تامین عمده فروشی یا فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی را خریداری می کند) رخ می دهد. استراتژی کاهش، استراتژی آخرین راه حل نامیده می شود. زمانی استفاده می شود که مدیریت شرکت گزینه دیگری جز کاهش جزئی کسب و کار یا حتی انحلال کامل آن نداشته باشد. استراتژی ترکیب همه جایگزین ها توسط شرکت های بزرگی که در چندین صنعت فعالیت می کنند دنبال می شود. استراتژی ترکیبی ترکیبی از هر یک از سه استراتژی ذکر شده در بالا است. در این حالت، یک شرکت ممکن است، برای مثال، فعالیت های خود را در یک بازار کاهش دهد در حالی که در بازار دیگر گسترش یابد.

جزئیات استراتژی کلی استراتژی های استاندارد تعیین می شوند: توسط محصول (استراتژی های محصول)، عملکردها (مالی، بازاریابی، پرسنل و غیره)، مدیریت، منابع (مالی، انسانی). در عین حال، هر استراتژی مورد ارزیابی قرار می گیرد و همه اجزای آن هماهنگ می شوند تا شرایطی را که تولید هر محصولی توسط منابع مالی یا انسانی با مشکل مواجه می شود، از بین برود.

مراحل اجرای استراتژیکه به طور کلی از دو بخش تشکیل شده است: توسعه مولفه های اصلی برنامه ریزی رسمی و مدیریت اجرای برنامه استراتژیک و کنترل بر آن. اجزای اصلی برنامه ریزی رسمی تاکتیک ها و رویه ها هستند. وظیفه اصلیتاکتیک ها - با تجزیه برنامه استراتژیک به مراحل تاکتیکی جداگانه، اطمینان از هماهنگی برنامه های کوتاه مدت با هدف دستیابی به اهداف با یک استراتژی بلند مدت. از آنجایی که تاکتیک‌ها برای مدت کوتاه‌تری نسبت به استراتژی طراحی می‌شوند، در فرآیند اجرای استراتژی، شرکت این فرصت را دارد که نتایج تاکتیکی را ارزیابی کند و به انحراف از مسیر برنامه‌ریزی شده به موقع پاسخ دهد. رویه ها تعیین می کنند که در اجرای طرح های تاکتیکی در هر موقعیت خاص چه اقداماتی و با چه ترتیبی باید انجام شود. آنها ثبات عملیات را در طول زمان و سبک یکسان فعالیت تجاری یا دنباله یکسانی از اقدامات در یک موقعیت خاص برای همه بخش ها و کارمندان شرکت تضمین می کنند، حتی اگر در مناطق مختلف واقع شده باشند.

اگر مدیریت شرکت بر این باور باشد که اجرای موفقیت آمیز طرح به اجرای دقیق کار بستگی دارد، قوانینی برای حذف انتخاب یک اقدام غیر منطقی تنظیم می شود. قوانین، بر خلاف رویه ها، برای رسیدگی به مسائل خاص و محدود و تنظیم بیشتر اقدامات کارکنان طراحی شده اند.

در فرآیند اجرای برنامه استراتژیک، نظارت مستمر بر دستیابی به اهداف تعیین شده و ارزیابی مستمر از پیشرفت فرآیند استراتژیک ضروری است. در این حالت، پس از یک دوره از پیش تعیین شده، انطباق نتیجه به دست آمده با نتیجه برنامه ریزی شده مشخص می شود و در صورت لزوم، تنظیمات انجام می شود. فرآیند ارزیابی مشکلاتی را که در طول اجرای فعالیت های برنامه ریزی شده به وجود می آیند و علل این مشکلات را شناسایی می کند.

مرحله نهایی - ارزیابی نتایج به دست آمده. ارزیابی با مقایسه نتایج کار با اهداف تعیین شده انجام می شود. علاوه بر این، مشارکت شخصی ارزیابی می شود و پاداش های مناسب برای کار موثر تعیین می شود.