ساخت ساختارهای مدیریتی با عملکرد خطی. ساختار خطی-عملکردی: مزایا و معایب

در این قسمت از سخنرانی به تحلیل رایج ترین و پذیرفته شده ترین ساختار مدیریتی می پردازیم. این چه ساختاری است؟ این بیشتر همزیستی دو ساختار سازمانی به طور همزمان است - خطی و عملکردی، در نتیجه یک ساختار مدیریتی خطی-عملکردی دریافت می کنیم! اما اول از همه، زیرا بلافاصله ظاهر نشد، بلکه در نتیجه تغییر ساختار عملکردی مدیریت شرکت است.

مفهوم ساختار مدیریت عملکردی

ویژگی ساختار عملکردی چیست؟ در دیدگاه کلاسیک، ساختار عملکردی در نتیجه پیچیدگی و گسترش فرآیندهای تولید ظاهر شد. یعنی حجم محصولات تولیدی و تعداد کارکنان آنقدر زیاد شد که دیگر امکان مدیریت مثل قبل وجود نداشت. آن اصول و رویکردهای مدیریتی که در آن زمان وجود داشت، نیاز به اصلاح داشت تا متناسب با شرایط جدید باشد. ما دریافتیم که، درست مانند، ساختار عملکردی ثمره فرآیندهای توسعه و، اول از همه، تولید است.

از نظر تاریخی عملکردی دارد ساختار سازمانیاین سومین ساختاری است که بعد از خط و ستاد ظاهر شده است. با این حال، اساساً با دو مورد اول تفاوت دارد. اگر طبقه بندی ساختارهای مدیریتی را که در نظر گرفتیم به یاد بیاوریم، در آنجا ساختارها را بر اساس عمودی و اصل افقیمدیریت. در اینجا ساختار عملکردی به ساخت افقی سازه ها اشاره دارد یا با فرآیند بخش بندی - تخصیص بخش ها (بخش ها) مشخص می شود.

ویژگی اصلی ساختار عملکردیدر این واقعیت نهفته است که متخصصان یا بخش ها برای وظایف اصلی اصلی مدیریت در آن ظاهر می شوند و این بخش ها حق دارند در مورد این کار تصمیم گیری کنند که مسئولیت آن را بر عهده دارند.

یعنی یک بخش ویژه تشکیل می شود، مثلاً یک بخش تأمین، تمام وظایف مربوط به تأمین را انجام می دهد، خودش در مورد تأمین تصمیم می گیرد و مسئول اقدامات انجام شده یا انجام نشده است. این اصل اصلیکار یک ساختار عملکردی در مقابل ساختار ستادی.

اگرچه ساختار عملکردی از ساختار ستادی تغییر یافته بود، اما در این وضعیت ستاد وضعیت واحدهای مستقل را دریافت کرد و به طور مستقل شروع به انجام وظایف خود کرد. اینگونه بود که ساختارهای عملکردی ظاهر شدند. علاوه بر این، در شکل گیری و توسعه ساختارهای عملکردیمدرسه مدیریت اداری، و به ویژه بنیانگذار آن هنری فایول، تأثیر زیادی داشت. فایول اولین کسی بود که در مورد تقسیم وظایف نه تنها در خود سازمان، بلکه در فرآیند مدیریت صحبت کرد.

اجازه دهید ساختار مدیریت عملکردی را به صورت شماتیک در شکل نشان دهیم.

مزیت بارز یک ساختار عملکردی، تخصصی شدن در یک جهت خاص (عملکرد) است، اما این ساختار یک نقطه ضعف قابل توجه نیز دارد. در ادامه نگاهی دقیق تر به مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی خواهیم داشت.

مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی

همانطور که در بالا ذکر شد، مهمترین مزیت ساختار عملکردی، تخصص کارکردی است، یعنی از نظر تاریخی بسیار قبل فرآیند شناخته شدهتقسیم عمل کلی به عملیات کوچک، در این مورد توابع کنترل. در چنین شرایطی، اجرای عمل به طور قابل توجهی بهبود می یابد، چیزی که لازم است سازمان بزرگ. نقطه ضعفی که ساختار عملکردی دریافت کرده است، تبعیت همزمان همه مجریان از همه مدیران عملکردی است، همانطور که از شکل مشخص است. ما تمام معایب و مزایا را در نمودار ارائه خواهیم داد.

اشکال اصلی که استفاده از این ساختار را به شکل خالص آن دشوار می کند، عدم وحدت فرماندهی است. همانطور که قبلا ذکر شد، ساختار مدیریت باید بر اساس اصل تابعیت مجری از یک سرپرست فوری (وحدت فرماندهی) ساخته شود؛ این اصل است که توسط ساختار عملکردی نقض می شود. بنابراین، دقیقاً به دلیل دشواری های هماهنگی، زمانی که مجری نمی داند که مافوق مستقیم او دقیقاً چه کسی است و چه کاری را باید انجام دهد، از این ساختار به شکل خالص استفاده نمی شود.

راهی برای خروج از وضعیت به سرعت پیدا شد. برای استفاده از ساختار عملکردی، لازم بود مزایای یک ساختار اساسی دیگر - خطی - به آن اضافه شود.

ساختار مدیریت سازمانی خطی-عملکردی و ویژگی های آن

عملکرد مدیریت خیلی سریع نشان داد که در مدیریت لازم است از اصول عملکردی و خطی مدیریت فرآیند استفاده شود. اینگونه بود که ساختار خطی-عملکردی مدیریت سازمان پدیدار شد. این نوع ساختار بیشتر در عمل به خصوص در سازمان های متوسط ​​و کوچک استفاده می شود. آنها خیلی وقت پیش شکل گرفتند و علیرغم تعدادی کاستی، ساختارهای کلاسیک و اساسی در مدیریت مدرن هستند.

اصل اساسی ساخت و ساز خطی-عملکردی این است که تصمیمات اصلی تولید توسط مدیر خط مسئول این منطقه گرفته می شود، در حالی که واحدهای عملکردی با مدیر خط کار می کنند (این تعامل به صورت خطوط نقطه چین در نمودار نشان داده شده است) و چنین نیست. در مدیریت مستقیم پرسنل تولید شرکت کنید، یعنی همه مجریان تنها تابع یک مدیر خط هستند. در چنین شرایطی اصل وحدت فرماندهی رعایت خواهد شد.

نمونه ای از ساختار خطی-عملکردی

بدین ترتیب، ویژگی اصلیساختار خطی-عملکردی این است که امکان استفاده فوری از مزایای هر دو رویکرد خطی و عملکردی را برای مدیریت فراهم می کند. اما اشکال اصلی که مشخصه این دسته از سازه ها است، انعطاف پذیری ضعیف است. هنگام استفاده از چنین ساختاری از دستگاه مدیریت، سازگاری سازمانها با تغییرات محیطی بسیار دشوار است. برای بهبود سازگاری با محیط، ساختارهای مدیریتی جدیدی ظاهر شد - و. اما این موضوع در بخش های بعدی سخنرانی 7 مورد بحث قرار خواهد گرفت.

اجازه دهید انواع خاصی از ساختارهای مدیریت سازمانی را مشخص کنیم/

نوع خطیساختار سازمانی مدیریت در نتیجه چیدمان موقعیت ها بر اساس اصل تابعیت مستقیم شکل می گیرد: "مدیر برتر" - "مدیران" - "اجرا". این روش ساده‌ترین و منطقی‌ترین روش است؛ این روش، تابع سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی را برای سازمان فراهم می‌کند که نشان می‌دهد چه کاری، به چه کسی و چگونه باید انجام شود. سلسله مراتب، با همه گزینه ها برای اصلاح روابط در ساختار سازمانی مدیریت، نمی تواند به طور کلی ناپدید شود، زیرا وجود سطوح مختلف آن به طور کامل با وظیفه نهادینه کردن مسئولیت مطابقت دارد.

نوع خطی ساختار به آن ثبات، قابلیت اطمینان و کارایی مدیریت می دهد. به عنوان یک قاعده، در تیم های کوچکی که وظایف نسبتاً ساده و تکراری را حل می کنند مؤثر است.

در عین حال باید انعطاف ناپذیری و توانایی های محدود نوع خطی ساختار سازمانی مدیریت را دید. آنها به شرح زیر است:

هنگام استفاده از آن، بار زیادی روی موضوع اصلی مدیریت می افتد. در این صورت، او نیاز به دانش عمیق در تمام زمینه های کاری زیردستان خود دارد. بنابراین، هر چه وظایف انجام شده توسط زیردستان متنوع تر باشد، اعمال مدیریت مؤثر برای مدیر خط دشوارتر است.

رسمی سازی و تبعیت دقیق در روابط منجر به مسدود شدن بازخورد به درجات مختلف می شود که کارایی مدیریت را کاهش می دهد.

ساختار خطی سندرم کلاسیک "اختراع خارجی" را نشان می دهد، که در آن نوآوری که از خارج به بخش ها وارد می شود اغلب به دلیل عدم پشتیبانی داخلی شکست می خورد.

به غلبه بر این مشکلات کمک می کند نوع عملکردی.

نوع عملکردیساختار سازمانی مدیریت مبتنی بر انتقال حقوق مدیریت خط به چندین موضوع مدیریتی است که هر کدام یکی از وظایف تخصصی را انجام می دهند. در نتیجه، مجریان چندین مدیر به اصطلاح عملکردی دارند.

هنگام ساخت ساختارهای مدیریت سازمانی به صورت عملکردی، هر مدیر توجه خود را تنها بر یک حوزه کاری متمرکز می کند و بدون شک فرصت های بیشتری برای مدیریت اثربخش دارد. او می‌تواند درک عمیق‌تر و دقیق‌تری از پیچیدگی‌های فعالیت‌های زیردستانش نسبت به موضوع اصلی مدیریت در نوع خطی ساختمان‌های سازمانی داشته باشد.

ساختار عملکردی عملکرد عملکردهای خاص را تضمین می کند، به شما این امکان را می دهد که کارکنان متخصص بسیار ماهر را انتخاب کنید و از مهارت های ویژه بهترین کارگران به عنوان اهرمی برای نفوذ بر بقیه کارکنان استفاده کنید. شرایطی را برای انتقال مهارت ها، استقرار استانداردهای بالا و استانداردهای عملکردی ایجاد می کند.

در نهایت، یک سازمان عملکردی به شما امکان می دهد تا ضررهای ناشی از تکراری بودن را حذف کنید، مثلاً زمانی که هر بخش حسابدار یا افسر پرسنل خود را دارد.

ساختارهای عملکردی به ویژه برای کار گروهی مناسب هستند و به مدیریت انعطاف لازم برای انتقال افراد از یک کار به کار دیگر برای بهینه سازی پاسخ به نیازهای در حال تغییر را می دهند.

با این حال، نوع عملکردی ساختار مدیریت سازمانی عاری از معایب نیست:

تخصص محدود، توزیع مجدد کارکنان را در بدنه های مدیریتی دشوار می کند و باعث ایجاد مشکل پیچیده هماهنگی بین عملکردی می شود.

از معایب قابل توجه می توان به از دست دادن اصول متمرکز در مدیریت اشاره کرد. مجری دستورات را از چندین مدیر عملکردی دریافت می کند و همیشه نمی تواند تعیین کند که کدام دستورالعمل باید ابتدا انجام شود؛ زمان زیادی با اقدامات هماهنگ در مدیریت مرتبط است.

همان دلایلی که به بخش‌های عملکردی کمک می‌کند تا دیدگاه واحد و مشترکی کسب کنند، می‌تواند کارمندان را کور کند و از دیدن نیازهای بخش‌های دیگر جلوگیری کند. آنها بیش از حد جذب منافع حرفه ای خود می شوند، ممکن است نسبت به شرایط تغییر خارج از سازمان واکنش نشان ندهند و سپس واکنش آنها کند شده، ممکن است ناکافی شود و مقاومت در برابر تغییر و نوآوری ایجاد شود.

نوع خطی-عملکردیساختار مدیریت سازمانی از انواع خطی و عملکردی مشتق شده است. جنبه های مثبت هر یک از موارد دوم را متمرکز می کند و تا حدی از مضرات ذاتی هر یک از آنها فارغ است.

اساس ساختارهای خطی-عملکردی اصل "معدن" ساخت و ساز و تخصصی شدن فرآیند مدیریت با توجه به زیر سیستم های عملکردی سازمان است: بازاریابی، مالی، برنامه ریزی، تولید. برای هر یک از زیرسیستم ها، سلسله مراتبی از خدمات تشکیل می شود که به اصطلاح «مین» نامیده می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند. نتایج کار هر یک از خدمات دستگاه مدیریت با شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد آنها را مشخص می کند.

مدیران خط، مدیریت مستقیم تولید را انجام می دهند، هر یک از آنها به عنوان مدیر واحد در واحد تولید مربوطه عمل می کنند. مدیران خطوط دارای حقوق لازم بوده و مسئولیت نتایج نهایی فعالیت واحدهای تابعه خود را بر عهده دارند. خدمات عملکردی (بخش ها: برنامه ریزی، کار و دستمزد، امور مالی، حسابداری و غیره) کارهای مقدماتی لازم را انجام می دهند، حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت را انجام می دهند و توصیه هایی را برای بهبود عملکرد شرکت تهیه می کنند. بر اساس این توصیه ها، دستگاه خط برای اطمینان از اجرای وظایف مربوطه تصمیمات لازم را اتخاذ و دستور می دهد. پرسنل دستگاه خط و خدمات عملکردی مستقیماً تابع یکدیگر نیستند، اما تعهدات متقابل خاصی برای حل مشکلات پیش روی شرکت دارند.

مزایای ساختار: رهایی مدیران خط از کارکردهای غیرعادی تامین منابع تولید. توانایی هماهنگ کردن اقدامات بین بخش های خطی و عملکردی؛ درجه بالایی از تخصص بخش های ساختاری شرکت.

معایب ساختار: نیاز مدیران خط به هماهنگی مداوم هنگام حل مسائل جاری تولید، اقتصاد، پرسنل، هم با خدمات عملکردی مربوطه و هم با مدیریت ارشد؛ زنجیره طولانی دستورات و در نتیجه تحریف ارتباطات.

نوع کارکنان خطی (یا خطی-عملکردی-کارمند).ساختار مدیریت سازمانی می تواند به طور قابل توجهی کیفیت مدیریت خط را با ترکیب متخصصان به صورت تخصصی بهبود بخشد. واحدهای ستادیکه به تجزیه و تحلیل اطلاعات مدیریتی ویژگی های آماری، تحلیلی، برنامه ریزی، هماهنگی و سایر ویژگی ها و تدوین توصیه ها و پیشنهادات بر اساس آن مشغول هستند. به منظور رهایی رئیس هیئت مدیره از حل و فصل مسائل ثانویه، مدیران کارکردی مسئولیت ارائه دستورالعمل به اشیاء مدیریتی در مورد وظایف فردی بدنه مدیریت را دارند.

با این حال، این نوع ساختار مدیریت سازمانی دارای معایب خاصی نیز می باشد. به عنوان مثال، واحدهای ستادی تمایل دارند به طور مداوم ترکیب خود را افزایش دهند، که اغلب مستلزم جدایی آنها از حل مشکلات عملی فوری است. در همان زمان، حجم کار روی مدیر خط به شدت افزایش می یابد. او واسطه ای بین ستاد و سایر واحدهای ساختاری زیرمجموعه او می شود: تمام اطلاعات "از پایین" از او عبور می کند و بر اساس آن دستورات مناسب را به واحد ستاد می دهد و تنها پس از آن از آنجا به پایین می روند. سطوح سیستم در قالب دستورالعمل ها و توصیه ها. به منظور کاهش بار کاری مدیر است که می توان به واحدهای ستادی حقوق محدودی در رابطه با واحدهای تابعه داد (مثلاً فقط برای کنترل و هماهنگی فعالیت های آنها).

نوع برنامه-هدفساختار سازمانی مدیریت دولتی بیشترین انعطاف را در مدیریت فراهم می کند. ساختار مدیریت برنامه-هدف یکی از انواع ساختارهای مدیریت سازمانی است که مجموعه ای منظم از واحدهای ساختاری است که به صورت سازمانی برای حل مشکلات پیچیده متحد شده اند. مدیر برنامه ای که تیمی را استخدام می کند بعید است افراد غیر ضروری و نالایق را استخدام کند.

با توجه به انواع مکانیسم های سازمانی، چنین ساختارهایی متفاوت است منظم و ماتریسی

در حالت اول، کارمندان بخش های عملکردی مربوطه که شرکت در برنامه برای مدتی شغل اصلی آنها می شود، تابع رئیس برنامه هستند. پس از اتمام کار در برنامه، کارکنان به واحد خود باز می گردند. مدیر برنامه وظایفی را به شرکت کنندگان می دهد. مجازات های انضباطی توسط مدیر خط بنا به توصیه رؤسای ساختارهای هدف برنامه اعمال می شود.

ساختارهای ماتریسیمدیریت اطمینان حاصل می کند که شرکت کنندگان همزمان وظایف برنامه را انجام می دهند و در سیستم ثابت انجام می دهند، یعنی استخدام در برنامه آنها را از انجام وظایف دائمی خلاص نمی کند. این ساختار با تابعیت مضاعف، سه گانه و پیچیده تر از واحدهای ساختاری مشخص می شود. بر اساس این ساختار، کمیته ها و کمیسیون های مختلفی از متخصصان سازمان های مختلف ایجاد می شود که به زیرمجموعه سازمانی مربوط نمی شود. بله، می توان گفت متحرک، منعطف، جهانی است، هرچند می تواند در انجام وظایف دائمی نیز آسیب هایی را برای متخصصان ایجاد کند.

نوع برنامه-هدف ساختار سازمانی مدیریت در عمل در قالب ساختار برنامه-هدف کوتاه مدت و بلند مدت، ساختار سازمانی مدیریت پروژه استفاده می شود.

ساختار سازمانی برنامه کوتاه مدت مدیریت با نیاز به ایجاد تشکیلات ساختاری موقت تعیین می شود (به عنوان مثال، گروه هایی از متخصصان برای ارائه کمک به مقامات محلی محلی، صدور مجوز، صدور گواهینامه موسسات آموزشی یا تخصص ها). کارکنانی که در ترکیب آنها قرار می گیرند، سمت قبلی خود را حفظ می کنند. ایجاد چنین ساختارهایی با یک دستور کوتاه بدون ذکر جزئیات مسئولیت نمایندگان آنها رسمیت می یابد.

ساختارهای مدیریت سازمانی هدفمند برنامه بلند مدت برای تنظیم پیشرفت کار در مقیاس بزرگ طراحی شده برای یک دوره نسبتا طولانی ایجاد می شود. به عنوان یک قاعده، آنها شامل واحدهای ستادی هستند که مخصوصاً برای این اهداف تشکیل شده اند. فعالیت چنین ساختارهایی نیازمند مقررات قانونی دقیق است.

ساختار سازمانی مدیریت پروژه برای اطمینان از اجرای پروژه های در مقیاس بزرگ شکل می گیرد، زمانی که بازسازی مکرر سیستم به عنوان اهداف میانی امکان پذیر باشد.

هنگام استفاده از انواع ماتریسی از ساختارهای سازمانی، به هر یک از کارکنان یک سرویس عملکردی یک منطقه خاص یا یک شی اختصاص داده می شود. در این مورد، این کارمند، همانطور که بود، در تابعیت مضاعف است: به رئیس خدمت خود و متصدی منطقه (تاسیسات). ایجاد گروه های منطقه ای به کارکنان خدمات مختلف اجازه می دهد تا اقدامات خود را در رابطه با واحدهای سطح پایین بدون مراجعه به مدیریت بالاتر هماهنگ کنند.

هماهنگی ساختارهای سازمانیبخش ها بر اساس ساختارهای سازمانی موجود خدمات و بخش های مختلف بدون تخصیص کارکنان اضافی تشکیل می شوند. اینها به عنوان مثال کمیسیون های مختلف، شوراها، گروه های مشاوران داخلی و غیره هستند. مزیت ساختارهای هماهنگی توانایی حل سریع مشکلات پیچیده است که بر منافع بسیاری از ارگان ها و بخش ها تأثیر می گذارد.

ساختارهای برنامه کارکنان را بر اساس خدمات و مشتریان گروه بندی می کند. ابهام کمتری در رابطه با مسائل مسئولیت و پاسخگویی وجود دارد. اندازه و ترکیب چنین واحدهایی را می توان مطابق با تقاضا با کمترین انحراف تعیین کرد.

به لطف توانایی خود در پاسخگویی سریع به تغییرات تقاضا برای خدمات، یک سازمان می تواند استفاده از منابع را بهینه کند.

پس از اتمام موفقیت آمیز پروژه، اعضای تیم به مناطق عملکردی مربوطه خود باز می گردند. این مزیت دو جنبه دارد: افراد با پیشرفت پروژه مهارت های جدیدی به دست می آورند. شدت درگیری های سنتی جدایی طلبانه بین بخش ها با آشنایی کارکنان با کار سایر واحدهای عملکردی کاهش می یابد.

یک ساختار ماتریسی یا ترکیبی ماتریس، که در آن یک پروژه یا گروه کاری خاص بر روی یک سازمان عملکردی سنتی "پوشش داده می شود" و مشکلات از طریق "انتقال افراد" حل می شود، نوآورانه است و نوآوری را در فرآیند نفوذ مدیریت ترویج می کند. در اینجا تأکید بر اتصالات افقی است، مفهوم ارزش ها و هنجارهای مشترک به وضوح اجرا می شود. مناطق شغلی با هم همپوشانی دارند، افراد در سراسر مناطق شغلی ارتباط برقرار می کنند، جریان اطلاعات بدون مانع است، بسیاری از مدیران دارای بودجه های اختیاری در بودجه خود هستند، بسیاری از مدیران موقعیت هایی با مسئولیت های سست اشغال می کنند، و سیستم های پاداش به جای عملکرد گذشته بر عملکرد آینده متمرکز هستند.

پیشرفت‌های فناوری اطلاعات و به‌ویژه توسعه سیستم‌های رایانه‌ای که از تیم‌های پروژه پشتیبانی می‌کنند، می‌توانند عملکردی مشابه ساختار مدیریت ماتریسی را بدون هزینه زیاد انجام دهند. تمام ساختارهای هدف برنامه (مدیریت پروژه، خدمات نوآوری، کمیسیون های هماهنگی ماتریس و غیره)، بسته به ماهیت شرایط، می توانند اضطراری و عادی، کوتاه مدت و بلند مدت باشند. اخیراً ساختارهای هدف اضطراری بیشتری در عملکرد مدیریت روسیه ایجاد شده است - کمیسیون های دولتی در هنگام بلایای طبیعی ، حوادث ، جنگ های محلی ، مهاجرت های اجباری و غیره.

به طور خلاصه، می توان نتایج زیر را در مورد ماهیت و ویژگی های ساختار سازمانی مدیریت دولتی به دست آورد.

انتخاب طراحی بهینه ساختارهای مدیریت سازمانی به تعدادی از عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بستگی دارد. اولی شامل اهداف، مقاصد، کارکردها و روش های مدیریت و دومی شامل پرسنل، تجهیزات، فناوری مدیریت و سازمان کار است.

همه این عوامل با هم اصول را به عنوان مبنای ساخت (انتخاب) ساختارهای سازمانی و ساختارهای مدیریتی تعریف می کنند.

1. وجود هر واحد ساختاری با هدف خاص خود و استقلال سازمانی و قانونی معین متناسب با آن در دستگاه این ارگان، یعنی. اختیار و مسئولیت برای یک حوزه کاری خاص. در ارتباط با این اصل، تحمیل هنجاری به رئیس هر یک از دستگاه‌ها از مسئولیت عملکردی است تا مسئولیت واحدهای ساختاری و مسئولان را برای نتایج خاص انجام وظایف و اختیارات محول شده به آنها ایجاد و مشخص کند. هر تابع باید یک نفر مسئول پیاده سازی و اجرای آن باشد.

2. مشروط بودن ساختار سازمان به وظایف آن به منظور جلوگیری از افزونگی ساختاری یا نارسایی ساختاری. این اصل استقلال خاصی از عملکردهای فردی، تمایل به خودکفایی آنها را فراهم می کند. یک عملکرد تازه پدید آمده که توسط نیازهای جدید تعیین می شود، می تواند با ایجاد یک واحد ساختاری جدید یا بدنه مستقل و همچنین با فعالیت کامل تر و فشرده سازه های قبلی انجام شود.

3. حمایت سازمانی از عملکرد مستلزم تخصیص منابع انسانی و مادی مناسب به سازمان ها است. در غیر این صورت، وظایف محول شده به آنها انجام نمی شود یا فقط به صورت دوره ای انجام می شود. بنابراین، در بسیاری از سازمان‌های دولتی کارکردهای پیش‌بینی، مدل‌سازی اجتماعی، نظارت، اصلاح انجام می‌شود تصمیمات مدیریتیدر حال حاضر از نظر سازمانی ناامن باقی می مانند.

4. ساختار سازمانی دستگاه های دولتی نباید پیچیده باشد. تحلیل گذشته نگر نشان می دهد که با پیشرفت توسعه سیستم های اجتماعیساختارهای سازمانی آنها پیچیده تر می شود، این نتیجه گسترش کارکردها، ارتباطات، افزایش جریان اطلاعات و غیره است. پیچیدگی روزافزون ساختارهای سازمانی تعدادی پیامد منفی دارد. این موارد عبارتند از: افزایش تعداد پرسنل مدیریت، افزایش هزینه سیستم ها، کاهش سرعت در جریان اطلاعات و کاهش پاسخگویی. گاهی اوقات این امر منجر به این واقعیت می شود که مشتری (بازدید کننده) نمی داند برای حل مشکل خود به کدام در بکوبد. ساده سازی ساختار سازمانی مدیریت یک کار فوری است.

5. دستیابی به ترکیبی بهینه از تمرکز و تمرکززدایی. تمرکز توابع مدیریت اصلی در سطح بالایی آن امکان مانور موثر نیروها و وسایل را در شرایط اضطراری فراهم می کند. تمرکز عملکردهای مدیریتی پشتیبانی - اطلاعاتی- تحلیلی، پرسنلی و غیره - نیز مثبت بوده است.در شرایط عادی، اگر تقسیمات سیستم قلمرو وسیعی را پوشش دهد، تمرکز بیش از حد مدیریت به افزایش کارایی آن کمک نمی کند. علاوه بر این، در عین حال، کارایی در تصمیم گیری، ابتکار عمل، تابعیت واحدها و احساس مسئولیت آنها برای دستیابی به اهداف تعیین شده اغلب کاهش می یابد.

در نتیجه، در هر مورد فردی لازم است تعادل بهینه بین تمرکز و عدم تمرکز کارکردها پیدا شود، که از یک سو، تمایلات دپارتمان و از سوی دیگر، تمایلات محلی را خنثی می کند. حل این مشکل به رده بالای مدیریت اجازه می دهد تا توجه خود را بر روی مشکلات بزرگ و استراتژیک متمرکز کند و رده پایین را بر روی موضوعاتی با ماهیت عملیاتی-تاکتیکی متمرکز کند.

6. رفع تکراری بودن کارکردها در ساختارهای مدیریت سازمانی. این اصل به این معنی است که چندین سرویس را نمی توان برای انجام یک عملکرد مسئول دانست. گاهی اوقات این امر اجتناب ناپذیر است، اما ما باید تلاش کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که هر عملکرد تنها با یک سلول سازمانی مطابقت دارد.

7. اطمینان از یکنواختی نسبی بارها بر روی هر واحد سازه ای. نقض این الزام می تواند منجر به پیامدهای منفی مانند توزیع مجدد مستمر کارکنان بین خدمات، جابجایی بالای کارکنان، کمبود کارکنان مزمن، تنش در روابط و غیره شود.

8. حداقل تعداد ممکن سطوح سلسله مراتبی در ساختار مدیریت سازمانی برای اطمینان از کوتاه ترین مسیر برای انباشت و عبور اطلاعات بین یک دستور (تصمیم) و اجرای آن.

9. در ساختار سازمانی مدیریت، توصیه می‌شود امکان مکمل و تعویض‌پذیری کارگران پیش‌بینی شود، به گونه‌ای که هر فرد بتواند وظایف حداقل دو کارگر در سطح خود را انجام دهد و مدیر بتواند از وظایف بالاتر تقلید کند. و پایین ترها در سلسله مراتب مدیریتی.

سازمان هایی که فرآیندهایی مانند: تعیین زمان، حجم و توالی کار، تقسیم کار و تامین منابع را انجام می دهند، نیاز به اجرای روابط پایدار بین عناصر سیستم مدیریت دارند. برای این منظور، ساختار مدیریت سازمانی در حال توسعه است.

ساختار سازمانی به دو نوع سلسله مراتبی و ارگانیک تقسیم می شود.

یک ساختار سلسله مراتبی مستلزم یک سلسله مراتب به وضوح تعریف شده است، مدیریت از یک مرکز، تقسیم دقیق وظایف کارکنان، و تعریف روشنی از حقوق و مسئولیت های کارکنان ناشی می شود.

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سلسله مراتبی بیندازیم:

1. ساختار مدیریت خطی

ساختار خطی برای سازمان‌های کوچک و برای سازمان‌هایی که در یک محیط پایدار کار می‌کنند مناسب است. محیط خارجی.

برای حذف نقاط ضعفسازه های مورد نیاز:

تعیین حوزه های صلاحیت مدیران زیرمجموعه و تفویض اختیارات مناسب به آنها.

برای تسکین مدیران خط، یک واحد ستادی - یک دستیار معرفی کنید که برخی از مسئولیت ها به او محول می شود.

برای رفع مشکل جابجایی مسئولیت، لازم است ارتباط افقی بین مدیران خط برقرار شود.

این نوع ساختار، به عنوان یک قاعده، در سازمان های کوچک در دوره اولیه شکل گیری آنها استفاده می شود.

2. ساختار مدیریت عملکردی

ساختار عملکردی اغلب برای حجم زیادی از کار تخصصی در یک شرکت استفاده می شود.

نحوه رفع نواقص ساختاری:

اگر اصل وحدت فرماندهی نقض شود، به عنوان یک قاعده، مسئولیت مجریان کاهش می یابد. این مشکل باید با معرفی سیستم های انگیزشی و بودجه بندی حل شود.

لازم است به وضوح حوزه های صلاحیت مدیران عملکردی، اعطای حق پذیرش تعریف شود تصمیمات مستقلدر چارچوب صلاحیت های خود و همچنین برنامه ریزی روشن فعالیت ها.

سازه های خطی و عملکردی به شکل خالص توسط هیچ کدام استفاده نمی شود سازمان بزرگدر روسیه و در جهان.

3. ساختار خطی-عملکردی

ساختار خطی-عملکردی برای شرکت های متوسط ​​و بزرگ مناسب است. این ساختار به بهبود کیفیت ارتباطات افقی کمک می کند.

این ساختار در موارد زیر مؤثر است:

وظایف و وظایف مدیریت به ندرت تغییر می کند.

تولید انبوه یا در مقیاس بزرگ با محدوده محدودی انجام می شود.

تولید کمترین آسیب را در برابر پیشرفت علم و فناوری دارد.

شرایط بیرونی پایدار است.

این سازه معمولا مورد استفاده بانک ها، صنعتی و شرکت های دولتی. همچنین همراه با ساختارهای دیگر موثر است.

برای غلبه بر نقاط ضعف ساختار خطی-عملکردیلازم است که به وضوح اختیارات و مسئولیت ها بین مدیران خطی و عملکردی تعریف شود.

سیستم خطی-عملکردی با استفاده از مثال بانک OJSC AK BARS:

منبع : OJSC "Ak Bars" Bank، akbars.ru

که در شرایط مدرنساختار عملکردی خط، به عنوان یک قاعده، عمدتاً توسط سازمان های کوچک و متوسط ​​و به ندرت در شرکت های چند ملیتی استفاده می شود. برای بسیاری از شرکت های بزرگ، رویکرد تقسیم بندی مرتبط شده است.

4. سیستم مدیریت بخش

ساختار تقسیمی برای سازمانهایی مناسب است که تولید متنوع یا حوزه های مختلف فعالیت دارند.

این ساختار برای اولین بار توسط شرکت استفاده شد "جنرال موتورز." نیاز به پیاده سازی چنین ساختاری ناشی از افزایش شدید اندازه شرکت، پیچیدگی بود فرآیندهای تکنولوژیکیو همچنین تنوع بخشیدن به فعالیت ها. در یک محیط به سرعت در حال تغییر، ساختار خطی-عملکردی مدیریت از یک مرکز واحد را غیرممکن کرد.

برای رفع کاستی‌های این ساختار، تعیین وظایف هر بخش از سازمان ضروری است.

سیستم تقسیمی با استفاده از نمونه شرکت نفت OJSC Rosneft:

منبع : OJSC NK Rosneft، rosneft.ru

گاهی اوقات شرایط محیطی آنقدر سریع تغییر می کند که روند توسعه و تصمیم گیری در ساختارهای سلسله مراتبی کند می شود. برای چنین موردی که سازمان دیگر قادر به تعامل موثر با محیطساختارهای آدوکراتیک (ارگانیک) توسعه یافتند.

در قسمت دوم مقاله به بررسی آن خواهیم پرداخت ساختارهای سازمانی ارگانیک.

• جلو >

ساختار خطییکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است و منعکس کننده عمومی ترین سطح تقسیم کار مدیریتی است. ماهیت مدیریت خط این است که در رأس هر بخش یک مدیر قرار دارد که دارای اختیارات خاصی است و بر کارمندان زیردست خود نظارت می کند.

ساختار مدیریت خطی تأثیر مستقیمی بر شی مدیریت ایجاد می کند و اجرای کامل اصل وحدت فرماندهی را فراهم می کند. خود مدیر تابع مافوق خود است. در عین حال، هیچ نیروی متخصصی برای انجام وظایف فردی وجود ندارد. چنین ساختاری فقط بر روی اتصالات عمودی سازماندهی می شود که تمام دستورات مدیریتی از آن عبور می کنند.

ساختار مدیریت خطی در سازمان های کوچک استفاده می شود پایین ترین سطحمدیریت، انجام وظایف اولیه تولید، هماهنگ و به طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال به اندازه کافی انعطاف پذیر نیست.

مزایای ساختار خطی:

تصمیم گیری سریع را تضمین می کند.

هیچ دستور متناقضی ظاهر نمی شود.

سازگاری اقدامات مجریان؛

مسئولیت کامل مدیر در قبال نتایج فعالیت های واحد خود.

معایب ساختار خطی:

فقدان متخصص برای اجرای وظایف مدیریت فردی؛

مدیر باید دانش گسترده و همه کاره در تمام انواع فعالیت ها (اقتصادی، سازمانی، فنی، اجتماعی) داشته باشد.

ساختار به اندازه کافی انعطاف پذیر نیست و به سرعت به شرایط متغیر پاسخ نمی دهد.

عملکردیسازمانی ساختاربه دلیل این که اولین ساختاری بود که توسعه و اجرا شد، گاهی اوقات سنتی یا کلاسیک نامیده می شود.

در چنین ساختاری، کارایی مدیریت از طریق ایجاد واحدهای عملکردی، مشارکت متخصصان واجد شرایط در کار، واگذاری اختیارات و مسئولیت نتایج فعالیت‌های خود، تخصص در انجام انواع خاصی از کار در یک مدیریت خط واحد افزایش می‌یابد. سیستم. بلوک های سنتی یک نمایه متخصصان را در واحدهای ساختاری تخصصی متحد می کند - اینها بخش های تولید، بازاریابی، امور مالی و غیره هستند.

مزایای:

کسب و کار و تخصص حرفه ای را تحریک می کند.

مدیران خط از نیاز به داشتن دانش عمیق در مورد هر عملکرد رها می شوند.

کار مدیران خط ساده شده است.

ایرادات:

در یک سازمان بزرگ، زنجیره فرماندهی از مدیر تا مجری مستقیم بیش از حد طولانی می شود.

ممکن است در مسائل مدیریتی تکراری وجود داشته باشد.

19.ساختار سازمانی خطی-عملکردی.

ساختار سازمانی خطی-عملکردی سنتی ترکیبی از بخش بندی خطی و عملکردی است.

اساس ساختار خطی-عملکردی بخش های خطی است که کار اصلی را در سازمان (تولید) انجام می دهند و بخش های عملکردی تخصصی در خدمت آنها هستند که بر اساس منابع ایجاد می شوند: پرسنل، امور مالی، مواد اولیه، بازاریابی و غیره. در برخی منابع، واحدهای عملکردی خدمت رسانی را ستاد و ساختار خطی-عملکردی را ستاد می نامند.

مهمترین مزایای این سازه ها به شرح زیر است:

راندمان بالا با تنوع کمی از محصولات و بازارها؛

کنترل متمرکز، تضمین وحدت در حل مشکلات سازمان؛

تخصص و تجربه عملکردی؛

سطح بالایی از استفاده از پتانسیل متخصصان عملکرد.

معایب سازه های خطی-عملکردی عبارتند از:

ظهور مشکلات هماهنگی بین عملکردی؛

واگذاری مسئولیت نتایج کلی فقط به بالاترین سطح؛

پاسخ ناکافی به تغییرات پویا در محیط خارجی؛

افزایش زمان تصمیم گیری به دلیل نیاز به تاییدیه در سازمان های بزرگ.

نمودارهای عملکردی خطی ساده و قابل درک هستند. آنها سازماندهی تولید انبوه مؤثر را امکان پذیر می کنند، از کنترل پذیری سازمان تا زمانی که از مقیاس کنترل پذیری فراتر رود اطمینان حاصل می کنند و رشد توسعه ارتباطات افقی مؤثر را محدود نمی کند. علاوه بر این، کارشناسان معتقدند که در توسعه یک سازمان، گذراندن مرحله استفاده از ساختارهای خطی-عملکردی الزامی است. این به توسعه رابطه "برتر و زیردست" کمک می کند و متعاقباً سازمان را به سطح یک نوع ارگانیک می رساند.

طرح‌های سنتی مبتنی بر رویکرد مکانیکی هستند؛ آنها در یک محیط خارجی ساده و پایدار مؤثر هستند.

در عملکرد مدیریت صنعت مهمان نوازی، انواع ساختارهای سازمانی زیر رایج ترین هستند:

خطی؛

عملکردی؛

خطی-عملکردی.

ساختار مدیریت سازمانی خطی اتصالات خطی در یک هتل منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات ناشی از به اصطلاح مدیر خط است، یعنی شخصی که مسئولیت کامل فعالیت های هتل (معمولا یک هتل کوچک) یا بخش های ساختاری آن را بر عهده دارد. بزرگ). این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. مشخصه آن این است که در رأس هر واحد ساختاری یک مدیر با اختیارات کامل وجود دارد که تمام وظایف مدیریتی را انجام می دهد (شکل 2.1).

برنج. 2.1. ساختار مدیریت خطی یک سازمان

همانطور که از شکل 2.1 مشاهده می شود، با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات مدیریت از یک کانال عبور می کنند. در این حالت، سطوح مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیایی هستند که مدیریت می کنند. این در مورد استدر مورد تخصیص شی به شی مدیران که هر کدام انواع کارها را انجام می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت این شی را می گیرند. از آنجایی که در ساختار خطیتصمیمات مدیریت در امتداد زنجیره "از بالا به پایین" منتقل می شود و رئیس سطح پایین مدیریت تابع مدیر سطح بالاتر است ، نوعی سلسله مراتب مدیران یک سازمان خاص شکل می گیرد. در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. دستگاه مدیریت بالاتر حق ندارد به هیچ مجری با دور زدن مافوق خود دستور بدهد.

ساختار مدیریت خطی از نظر منطقی هماهنگ تر و به طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال کمتر انعطاف پذیر است. هر یک از مدیران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مشکلاتی هستند که نیاز به دانش محدود و تخصصی دارند. ساختار خطی مدیریت سازمانی مزایا و معایبی دارد.

مزایای سیستم مدیریت سازمانی خطی:

1) وحدت و وضوح دستورات؛

2) سازگاری اقدامات مجریان؛

3) سهولت مدیریت (یک کانال ارتباطی)؛

4) مسئولیت به وضوح تعریف شده است.

5) کارایی در تصمیم گیری؛

6) مسئولیت شخصی مدیر در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.

معایب سیستم مدیریت سازمانی خطی:

1) تقاضاهای بالا از مدیر، که باید به طور همه جانبه برای ارائه رهبری مؤثر در تمام وظایف مدیریت آماده باشد.

2) فقدان پیوندهایی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم.

3) اضافه بار اطلاعات، تماس های زیاد با زیردستان، مافوق و ساختارهای شیفت.

4) تمرکز قدرت در نخبگان مدیریت.

ساختار سازمانی عملکردی مدیریت. مدیریت عملکردیتوسط مجموعه خاصی از بخش های متخصص در انجام انواع خاصی از کارهای لازم برای تصمیم گیری در سیستم مدیریت خط انجام می شود (شکل 2.2).

ایده این است که انجام عملکردهای خاصی به متخصصان واگذار می شود. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در بخش های ساختاری (بخش ها)، به عنوان مثال، بخش بازاریابی، بخش پذیرش و اسکان، بخش برنامه ریزی و غیره متحد می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت یک سازمان، از سطح متوسط، بر اساس معیارهای عملکردی تقسیم می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی.

برنج. 2.2. ساختار عملکردی مدیریت سازمان

مدیریت عملکردی در کنار مدیریت خطی وجود دارد که برای مجریان تبعیت مضاعف ایجاد می کند.

همانطور که از شکل 2.2 مشاهده می شود، به جای مدیران جهانی (نگاه کنید به شکل 2.1)، که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که شایستگی بالایی در زمینه خود دارند و مسئولیت یک حوزه خاص را بر عهده دارند (به عنوان مثال، برنامه ریزی و پیش بینی). این تخصص عملکردی کارکنان مدیریت عملکرد هتل را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

مانند یک ساختار خطی، یک ساختار عملکردی دارای مزایا و معایب خود است.

مزایای ساختار عملکردی:

1) صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص؛

2) آزاد کردن مدیران خط برای حل برخی مسائل خاص.

3) استانداردسازی، رسمی‌سازی و برنامه‌ریزی پدیده‌ها و فرآیندها.

4) از بین بردن تکرار و موازی سازی در انجام وظایف مدیریت.

5) کاهش نیاز به متخصصان عمومی.

معایب ساختار عملکردی:

1) علاقه بیش از حد به دستیابی به اهداف و اهداف بخش "خود"؛

2) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی.

3) ظهور روند تمرکز بیش از حد.

4) مدت مراحل تصمیم گیری؛

5) یک فرم سازمانی نسبتاً منجمد که در پاسخ به تغییرات مشکل دارد.

معایب هر دو ساختار خطی و عملکردی تا حد زیادی توسط ساختارهای خطی-عملکردی حذف می شود.

ساختار خطی-عملکردی (دفتر مرکزی) مدیریت هتل. با چنین ساختار مدیریتی، قدرت کامل توسط مدیر خط، که سرپرست تیم خاصی است، در اختیار می‌گیرد. هنگام توسعه مسائل خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها، طرح های مناسب، دستگاه ویژه ای متشکل از واحدهای عملکردی (اداره ها، بخش ها، دفاتر و غیره) به او کمک می کند (شکل 2.3).

در این حالت، ساختارهای عملکردی واحد تابع مدیر خط است. آنها تصمیمات خود را یا از طریق رئیس اجرایی یا (در حدود اختیارات خود) مستقیماً از طریق روسای خدمات مربوطه انجام می دهند.

برنج. 2.3. ساختار مدیریت عملکردی خطی

بنابراین ساختار خطی-عملکردی شامل واحدهای ویژهبا مدیران خط

ساختار خطی-عملکردی نیز خود را دارد نکات مثبتو معایب

مزایای ساختار خطی-عملکردی:

1) آماده سازی بهترتصمیمات و برنامه های مربوط به تخصص کارگران؛

2) رهایی مدیر خط از تجزیه و تحلیل دقیق مشکلات.

3) امکان جذب مشاور و متخصص.

معایب ساختار خطی-عملکردی:

1) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش های تولید.

2) مسئولیت ناکافی روشن، زیرا شخصی که تصمیم را تهیه می کند، به عنوان یک قاعده، در اجرای آن شرکت نمی کند.

3) یک سیستم بیش از حد توسعه یافته از اتصالات عمودی، یعنی تمایل به تمرکز بیش از حد.

ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده اساسی هستند و می توانند در رابطه با یک هدف مدیریتی خاص توضیح داده شوند.

ساختار سازمانی یک شرکت هتلداری با هدف، ظرفیت اتاق، ویژگی های مهمانان و تعدادی از عوامل دیگر تعیین می شود.

یک ساختار هرمی معمولی مدیریت هتل در شکل 1 نشان داده شده است. 2.4.

علیرغم اینکه همه مدیران هتل وظایف مدیریتی را انجام می دهند، نمی توان گفت که آنها به یک نوع کار مشغول هستند. فعالیت کارگری. مدیران انفرادی باید برای هماهنگ کردن کار مدیران دیگر وقت بگذارند، آنها نیز به نوبه خود کار مدیران سطوح پایین را هماهنگ می کنند، و به همین ترتیب تا سطح مدیر هماهنگ کننده کار پرسنل غیر مدیریتی - افرادی که تولید می کنند. محصولات و ارائه خدمات شکل هرم در شکل نشان می دهد که در هر سطح کنترل بعدی، با شروع از پایین، وجود دارد مردم کمترنسبت به قبلی

برنج. 2.4. ساختار مدیریت هتل هرمی معمولی

بالاترین سطح مدیریت هتل توسط مالک هتل و مدیر کلکه تصمیمات کلی با ماهیت استراتژیک می گیرند. در این مورد، مالک می تواند یک فرد یا یک شرکت کل باشد.

نمونه ای از یک هدف استراتژیک یک شرکت هتلداری که توسط خود مالک تعیین می شود، می تواند تمرکز شرکت بر خدمت به بخش خاصی از بازار گروه باشد: گردشگران یا گردشگران فردی، گردشگرانی که به دنبال آرامش و بازسازی سلامت هستند، یا شرکت کنندگان در کنگره ها. و کنفرانس ها و غیره

در پیشبرد هدف استراتژیک، مالک همچنین ممکن است ثابت کند که رستورانی که به عنوان بخشی از مجموعه هتل قرار دارد، فقط برای مهمانان خود غذا ارائه می کند. مثال دوم، برخاسته از هدف اصلی شرکت، می تواند ایجاد یک سطح قیمت معین برای اقامت در هتل باشد.

چنین تصمیمات و وظایفی در دسته کلی قرار می گیرند که اندازه شرکت و انتخاب مکان برای ساخت و ساز، معماری و داخلی، مبلمان، تجهیزات و انتخاب پرسنل به آن بستگی دارد.

برنج. 2.5. ساختار سازمانی تقریبی یک مجموعه هتل بزرگ

آن را نشان دهید سطح بالاآنها حدود 10٪، به طور متوسط ​​- 50٪ و در کمترین - حدود 70٪ از کل زمان مدیران را می گیرند (شکل 2.6).

برنج. 2.6. طبقه بندی زمان صرف شده توسط مدیران بر اساس انواع فعالیت ها و سطوح مدیریت

این توزیع زمان کل به این دلیل است که مدیران هر سه سطح دو نوع وظیفه دارند: وظایف مدیریتی و وظایف تخصصی (شکل 2.7). این بدان معناست که یک مدیر در هر سطحی از مدیریت، درصد معینی از زمان خود را صرف تصمیم گیری مدیریت و درصد معینی را برای تصمیم گیری در تخصص خود می گذراند. همانطور که از شکل 2.7 مشاهده می شود، با افزایش سطح مدیریت، وزن ویژه داده شده در تخصص کاهش می یابد و بر این اساس در مدیریت افزایش می یابد.

برنج. 2.7. توزیع زمان کار بر اساس مدیریت و تخصص

بسته به اندازه و نوع سازمان، صنعت آن و ویژگی های سرزمینیعوامل دوم، ویژگی های ترکیب و وظایف مدیران در هر یک از سطوح سه گانه مدیریت می تواند به طور قابل توجهی تغییر کند.