Verteidigungsstrategien. Haupttypen von Innovationsstrategien

Thema. Innovationsstrategien

Innovationsstrategie als Komponente Gesamtstrategie der Organisation.

Arten von Innovationsstrategien

Typen innovatives Verhalten

Die tatsächlichen Wettbewerbsvorteile von Unternehmen auf dem modernen Markt hängen von einer Vielzahl allgemeiner und privater Faktoren ab. Trotz ihrer bedingungslosen Vielfalt können wir mit Sicherheit sagen, dass die Faktoren am wichtigsten sind, die die Bedingungen für die Auswahl der Entwicklungsstrategie einer Organisation und die Merkmale des Prozesses ihrer Umsetzung bestimmen.

Einer der wichtigsten Bestandteile der Gesamtstrategie einer Organisation ist ihre Innovationsstrategie. Wie von Prof. R.A. Laut Fatkhutdinov zielen Strategien im Allgemeinen und innovative im Besonderen auf die Entwicklung und Nutzung des Potenzials der Organisation ab und werden als Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld betrachtet. Daher wird die Vielfalt der Innovationsstrategien durch die Zusammensetzung der Komponenten der internen Umgebung des Unternehmens bestimmt.

Die zunehmende Komplexität der Produktionsprozesse, die zunehmende Wissensintensität der hergestellten Produkte und Veränderungen im externen Umfeld der Organisation führen zu erhöhten Anforderungen an den Inhalt ihrer Richtlinien, Strategien und Taktiken sowie an die Qualität des Managements. In dieser Situation ist die Hauptvoraussetzung für die Wirksamkeit einer Wirtschaftseinheit das Niveau ihrer tatsächlichen und potenziellen Innovationsfähigkeit. Daher ist es durchaus logisch, die Innovationsstrategie als Schlüsselelement der Organisationsstrategie zu definieren, ohne die Rolle und Bedeutung ihrer anderen Elemente herabzusetzen.

Innovationsstrategie Als integraler Bestandteil der Gesamtstrategie der Organisation ist es eine zielgerichtete Tätigkeit, die Prioritäten für die langfristige Entwicklung der Organisation und deren Erreichung festzulegen, wodurch eine neue Qualität der Produktion und des Managements sichergestellt wird. Die Umsetzung erfolgt durch fortschrittliche, nicht standardmäßige und fundierte Managemententscheidungen, die unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arbeit der Organisation getroffen werden.

IP-Ziele:

ü Sicherstellung der Wettbewerbsposition des Unternehmens;

ü Reaktionen auf den Einfluss der äußeren Umgebung;

ü Möglichkeiten zur Schaffung einer neuen Marktnische vor allem durch Produktinnovationen;

ü Möglichkeiten zur Steigerung der Produktions- und Verkaufsmengen

Wie die Praxis zeigt, wird die Art der von einem Unternehmen umgesetzten Innovationsstrategie durch eine Reihe von Merkmalen bestimmt.

Merkmale der Planung manifestieren sich in der Bestimmung ihrer realen und quantitativen Grenzen, den Prinzipien der Bildung und Verteilung aller Arten von Organisationsressourcen, den Einsatzmöglichkeiten verschiedener aus der Praxis bekannter Techniken und Methoden des Innovationsmanagements.

Die wesentlichen Merkmale der Finanzregulierung sind: Grundsätze, Kriterien und Faktoren zur Beurteilung der Wirksamkeit innovativer Programme, die in Übereinstimmung mit der Innovationspolitik, den Bedingungen und den spezifischen Vertriebsformen der Organisation entwickelt und umgesetzt werden finanzielle Resourcen zwischen den Phasen des Innovationsprozesses, einzelnen Akteuren usw.

Es ist notwendig, die Besonderheiten der Arbeitsorganisation und der Personalförderung zu ermitteln Sicherstellung des Fortschritts und der Kontinuität des Innovationsprozesses, Förderung der individuellen und kollektiven kreativen Initiative der Mitarbeiter, unabhängig von Qualifikationsniveau und beruflicher Verantwortung.

Besonderheiten der Innovationsstrategie der Organisation hängt vom Profil seiner Aktivitäten, dem Niveau der Produktion und der technischen Entwicklung, dem Schwerpunkt und dem Umfang der in den Produktions- und Forschungsabteilungen im Rahmen des Innovationszyklus durchgeführten Arbeiten ab verschiedene Arten Innovationen, Anwendungsbereiche.

Bei der Beurteilung der Innovationsstrategie einer Organisation sollte die hohe Abhängigkeit ihrer Entwicklungsaussichten von den Ergebnissen früherer Perioden und dem angesammelten Potenzial berücksichtigt werden.

Inhalte und Ergebnisse der Innovationsstrategie werden maßgeblich von der Intensität und Qualität der Interaktion zwischen Fach- und Facheinheiten beeinflusst.

Die Verantwortung für die Innovationsstrategie, von der das Überleben der Organisation abhängt, liegt bei den Führungskräften, und die Aufgabe des Top-Managements besteht darin, Managementpotenziale für die spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation zu identifizieren, die internen Reserven an Managementtalenten systematisch zu überprüfen, den Umfang festzulegen und Zielsetzungen der notwendigen Managementschulungen ermitteln und entsprechende Ressourcen bereitstellen.

In jedem Fall beschränken sich die Prioritäten der Innovationsstrategie des Rohstoffproduzenten jedoch auf sein Innovationspotenzial im Bereich der Produktions(kern)tätigkeit.

Arten von Innovationsstrategien

Abhängig von den Bedingungen des externen und internen Umfelds kann ein Unternehmen eine der Hauptarten der Innovationsstrategie wählen:

1) adaptiv, defensiv, passiv;

2) kreativ, offensiv, aktiv.

Folgende Arten von Innovationsstrategien werden unterschieden::

1. Beleidigend– typisch für Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf den Prinzipien des unternehmerischen Wettbewerbs aufbauen. Es ist typisch für kleine innovative Unternehmen.

2. Defensive– zielt darauf ab, die Wettbewerbsposition des Unternehmens in bestehenden Märkten zu behaupten. Die Hauptfunktion einer solchen Strategie besteht darin, das Kosten-Ergebnis-Verhältnis im Innovationsprozess zu aktivieren.

Diese Strategie erfordert intensive Forschung und Entwicklung.

3. Nachahmung– Wird von Unternehmen mit starken Markt- und Technologiepositionen verwendet.

Die Nachahmungsstrategie wird von Unternehmen genutzt, die keine Pioniere bei der Markteinführung anderer Innovationen sind. Gleichzeitig werden die grundlegenden Verbrauchereigenschaften (aber nicht unbedingt die technischen Merkmale) von Innovationen kopiert, die von kleinen innovativen Unternehmen und führenden Unternehmen auf den Markt gebracht werden.

Die Innovationsstrategie basiert auf dem Prinzip „Zeit ist Geld“.

Die Wahl der Innovationsstrategie unter Berücksichtigung des Produktlebenszyklus berücksichtigt Folgendes:

1. Herkunft. Dieser Wendepunkt ist durch das Erscheinen des Embryos eines neuen Systems in der Umgebung des alten ursprünglichen Systems gekennzeichnet, das es in ein mütterliches System verwandelt und eine Umstrukturierung aller Lebensaktivitäten erfordert.

Beispiel 1. Erfinderzyklus. Der Ursprung liegt hier im Erscheinen der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), die die Grundlage einer neuartigen Technologie bilden wird (Formulierung des Wirkprinzips).

Beispiel 2. Produktionszyklus. Der Ursprung liegt in der Gründung eines Experimentierunternehmens (also eines Unternehmens, das sich auf die Schaffung neuer radikaler Transformationen alter Marktsegmente spezialisiert hat), das sich der Entwicklung neuer Technologien widmet.

2. Geburt. Der Wendepunkt hier ist, dass es tatsächlich erscheint neues System, weitgehend nach dem Bild und der Ähnlichkeit der Systeme geformt, die es hervorgebracht haben.

Beispiel 1. Die Entstehung der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), die es uns ermöglicht, mit einer allgemeinen Präsentation einer neuen Art von Technologie fortzufahren (Formulierung eines Layoutdiagramms).

Beispiel 2. Der Beginn der Umwandlung eines Betreiberunternehmens in ein Patentunternehmen (ein Unternehmen, das für ein enges Marktsegment arbeitet und die darin bestehenden spezifischen Bedürfnisse befriedigt).

3. Stellungnahme. Der Wendepunkt ist die Entstehung eines ausgereiften (Erwachsenen-)Systems, das mit den früher geschaffenen Systemen, einschließlich des übergeordneten Systems, gleichberechtigt zu konkurrieren beginnt. Das gebildete System sucht sich zu behaupten und ist bereit, die Entstehung eines neuen Systems einzuleiten.

Beispiel 1. Die Entstehung der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), die es uns ermöglicht, mit der praktischen Erstellung der ersten Muster einer neuen Art von Technologie fortzufahren (Erstellung eines Designdiagramms).

Beispiel 2. Der Beginn der Umwandlung eines Patentunternehmens in ein gewalttätiges Unternehmen (ein Unternehmen mit einer „Macht“-Strategie, das im Bereich des großen Standardgeschäfts tätig ist und sich durch ein hohes Maß an beherrschter Technologie und Massenproduktion von Produkten auszeichnet).

4. Stabilisierung. Der Wendepunkt liegt dann vor, wenn das System in eine Phase eintritt, in der es sein Potenzial für weiteres Wachstum ausgeschöpft hat und kurz vor der Reife steht.

Beispiel 1. Die Entstehung der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), die es uns ermöglicht, mit der praktischen Umsetzung technischer Systeme fortzufahren, die für die groß angelegte Umsetzung geeignet sind (Erstellung mehrerer Standardgrößen).

Beispiel 2. Der Eintritt von Gewalt in den Weltmarkt und die Bildung des ersten Falls darauf.

5. Vereinfachung. Der Wendepunkt besteht im Beginn des „Absterbens“ des Systems, im Auftreten der ersten Symptome, dass es den „Höhepunkt“ seiner Entwicklung überschritten hat: Jugend und Reife liegen bereits zurück, und das Alter steht vor der Tür.

Beispiel 1. Die Entstehung der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), die mit der Optimierung des erstellten technischen Systems zusammenhängt.

Beispiel 2. Gründung eines transnationalen Unternehmens (TNC) aus einem gewalttätigen Unternehmen.

6. Ein Sturz. In vielen Fällen kommt es zu einem Rückgang der Mehrheit wichtige Indikatoren lebenswichtige Aktivität des Systems, die die Essenz des Wendepunkts darstellt.

Beispiel 1. Die Entstehung der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), verbunden mit Verbesserungen eines zuvor erstellten technischen Systems auf der Ebene von Rationalisierungsvorschlägen.

Beispiel 2. Der Beginn des Zerfalls von TNCs in eine Reihe separater Pendlerfirmen (Firmen, die mittlere und kleine Unternehmen betreiben, um lokale Bedürfnisse mit einem individuellen Ansatz für Kunden zu erfüllen, der auf der Nutzung der Errungenschaften gewalttätiger Genossenfirmen basiert).

7. Exodus. Dieser Wendepunkt ist durch den Abschluss des Rückgangs der wichtigsten Indikatoren der lebenswichtigen Aktivität des Systems gekennzeichnet. Es scheint in seinen ursprünglichen Zustand zurückzukehren und sich auf den Übergang in einen neuen Zustand vorzubereiten.

Beispiel 1. Die Entstehung der ersten Idee (formalisierte technische Lösung), die mit einer Änderung der Funktion der verwendeten Geräte verbunden ist.

Beispiel 2. Das Ende des Prozesses der Aufteilung von TNCs in mehrere halb getrennte Pendlerunternehmen. In dieser Situation verursacht der Tod eines Unternehmens keine Komplikationen bei den Aktivitäten anderer Unternehmen.

8. Destrukturierend. Der Wendepunkt drückt sich darin aus, alle lebenswichtigen Prozesse des Systems zu stoppen, es in einer anderen Funktion zu nutzen oder die Technologie der Nutzung durchzuführen.

Beispiel 1. Das Aufhören von Ideen im Zusammenhang mit dieser Art von Technologie (in diesem Fall können einzelne Muster alter Technologie als Relikte verwendet werden) und damit verbunden die Entstehung technischer Lösungen, die in der Regel zur fünften gehören oder sechstes Stadium kann nicht ausgeschlossen werden.

Beispiel 2. Beendigung der Existenz eines Unternehmens (in der Regel bedeutet dies seine Neuspezialisierung auf die Herstellung anderer Produkte).

Daran schließt sich die lokale Ebene an, die den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt bestimmt – also die Ebene des Unternehmens, der Produktion usw. entsprechend modern Wirtschaftswissenschaft, in jedem bestimmten Zeitraum wettbewerbsfähig Produktionseinheit(Firma, Unternehmen), das sich auf die Herstellung von Produkten zur Befriedigung eines bestimmten gesellschaftlichen Bedarfs spezialisiert hat, ist gezwungen, an einem Produkt zu arbeiten, das drei Technologiegenerationen angehört – aufgeschlossen, dominant und aufstrebend (vielversprechend).

Jede Technologiegeneration durchläuft in ihrer Entwicklung einen eigenen Lebenszyklus. Lassen Sie das Unternehmen im Zeitraum von t 1 bis t 3 an drei Gerätegenerationen A, B, C arbeiten und sich nacheinander gegenseitig ersetzen (Abb. 4.3).

Im Stadium der Entstehung und des Beginns des Produktionswachstums von Produkt B (Moment t 1) sind die Produktionskosten noch hoch, die Nachfrage jedoch noch gering, was das wirtschaftlich gerechtfertigte Produktionsvolumen begrenzt. Zu diesem Zeitpunkt ist das Produktionsvolumen von Produkt A (vorherige Generation) sehr groß und Produkt C wurde noch überhaupt nicht produziert (Diagramm „a“, Abb. 4.4). Im Stadium der Stabilisierung der Produktproduktion der Generation B (Moment t 2, Stufen der Sättigung, Reife und Stagnation) ist seine Technologie vollständig beherrscht; Die Nachfrage ist sehr hoch. Dies ist der Zeitraum mit maximaler Produktion und höchster Gesamtrentabilität für ein bestimmtes Produkt. Die Produktion von Produkt A ist gesunken und sinkt weiter (Diagramm „b“). Mit dem Aufkommen und der Entwicklung einer neuen Technologiegeneration (Produkt C), die eine noch effizientere Ausführung derselben Funktion gewährleistet, beginnt die Nachfrage nach Produkt B zu sinken (Moment t 3) – das Produktionsvolumen und der Gewinn davon Da die Anzahl der Vorräte reduziert ist (Diagramm „c“), existiert die Generation der Technologie A in der Regel nur noch als Relikt.

Diagramme zur Struktur der Produktionsleistung eines Unternehmens zu verschiedenen Zeitpunkten:

a) Moment t1; b) Moment t2; c) Moment t3.

In Abb. 4.3 Es ist klar, dass die Wertstabilität des Gesamteinkommens des Unternehmens (Firma) durch die korrekte Verteilung von y zwischen aufeinanderfolgenden Produkten (Technologiegenerationen) gewährleistet ist. Das Erreichen einer solchen Verteilung ist das Ziel der Gestaltung und Umsetzung der wissenschaftlichen und technischen Politik des Unternehmens. Die Optimierung dieser Politik erfordert Kenntnisse über die technischen und technologischen Fähigkeiten jeder der aufeinanderfolgenden (und konkurrierenden) Technologiegenerationen. Wenn eine bestimmte technische Lösung beherrscht wird, ändert sich ihre tatsächliche Fähigkeit, die entsprechenden Bedürfnisse der Gesellschaft und die wirtschaftlichen Merkmale zu befriedigen, was tatsächlich den zyklischen Charakter der Entwicklung von Technologiegenerationen bestimmt.

Der entscheidende Faktor bei der Gestaltung einer wettbewerbsfähigen wissenschaftlichen und technischen Politik eines Unternehmens (Firma) ist jedoch die Tatsache, dass Mittel viel früher in die Entwicklung und Entwicklung eines Produkts investiert werden müssen, als die tatsächliche Wirkung in Form eines Gewinns erzielt wird eine starke Position im Markt. Daher erfordert die strategische Planung der Wissenschafts- und Technologiepolitik eine zuverlässige Identifizierung und Prognose von Entwicklungstrends für jede Generation relevanter Technologie in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Es ist notwendig zu wissen, an welchem ​​Punkt die zur Entwicklung vorgeschlagene Technologiegeneration ihre maximale Entwicklung erreicht, wann ein Konkurrenzprodukt dieses Stadium erreicht, wann es ratsam ist, mit der Entwicklung zu beginnen, wann eine Erweiterung erfolgen sollte und wann es zu einem Rückgang kommen wird Produktion.

Der gesamte Lebenszyklus einer einzelnen Technologiegeneration (von der ersten wissenschaftlichen Entwicklung des Funktionsprinzips bis zur Ausgliederung aus der industriellen Produktion) wird in einer Marktwirtschaft in der Regel von den multidirektionalen Kräften vieler Unternehmen und Firmen geprägt. Es umfasst mindestens drei private Zyklen: Wissenschaft, Erfindungswesen und Produktion. Die genannten Zyklen im Laufe der Lebensdauer einer Technologiegeneration folgen sequentiell, jedoch mit einigen zeitlichen Überschneidungen.

Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass zwischen diesen Zyklen ein statistischer Zusammenhang über eine Zeitverzögerung besteht, die einer bestimmten durchschnittlichen Wahrscheinlichkeitszeitspanne entspricht. Diese Verzögerung liegt zwischen dem Zeitpunkt des Erscheinens einer technischen Lösung (oder zwischen dem Zeitpunkt der Registrierung, Registrierung einer technischen Idee, eines Projekts usw., beispielsweise der Erlangung eines Patents für eine Erfindung) und dem Zeitpunkt des maximalen Umfangs Nutzung dieser Idee, dieses Projekts usw. in der Industrie. In diesem Zusammenhang muss die wissenschaftliche und technische Politik eines Unternehmens (Firma) die nationalen und globalen Trends in der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie sorgfältig überwachen. Um dieses Problem erfolgreich zu lösen, müssen Sie in der Lage sein, Dokumenten-(Informations-)Flüsse zu analysieren.

Der bestehende methodische Apparat zur Identifizierung globaler und nationaler Trends in der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie auf der Grundlage der Analyse von Dokumentenreihen lässt sich letztendlich auf die folgenden fünf Methoden reduzieren:

1. Methode der strukturellen und morphologischen Analyse

Diese Methode soll die interne Zusammensetzung eines Fachgebiets ermitteln, die Entstehung grundlegend neuer Entwicklungen (Ideen, technische Lösungen usw.) erfassen und es uns ermöglichen, eine Strategie für den wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt auf der Ebene der Subbranchen sinnvoll zu formulieren .

2. Methode zur Bestimmung der Merkmale der Publikationstätigkeit

Seine Besonderheit liegt darin begründet, dass sich der Dokumentenfluss wie ein System verhält und einer zyklischen Entwicklung unterliegt; Durch die Verfolgung dieser Zyklen kann festgestellt werden, in welcher Phase des Lebenszyklus sich ein Fachgebiet in einem bestimmten Land befindet. Dies ermöglicht es, korrekte Empfehlungen zur Gestaltung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts auf Branchenebene zu geben.

3. Auf Identifizierung basierende Methode

Gruppen von Patentdokumenten mit einer Familie von Hochleistungs-Analogpatenten, einfach die analoge Patentmethode. Sein Wesen beruht darauf, dass Firmen im Ausland nur solche Ideen patentieren lassen, die praktische Bedeutung haben. Durch die Identifizierung von Bereichen, in denen die Macht analoger Patente schneller wächst, ist es daher möglich, die Tätigkeitsrichtung führender Unternehmen bei der Entwicklung des Produktionspotenzials festzulegen.

4. Methode der terminologischen und lexikalischen Analyse

Die terminologische Analyse basiert auf der Annahme, dass sich der terminologische Apparat verändert, wenn Forscher Ideen aus anderen Wissensgebieten verwenden. Grund dafür sind große Strukturveränderungen, die mit anderen Methoden zunächst nicht erfasst werden. Daher ermöglicht uns die Methode der terminologischen Analyse, die Entstehung grundlegender Innovationen in einem frühen Stadium zu erkennen und die Richtung der erwarteten Veränderungen vorherzusagen. Die lexikalische Analyse von Texten ähnelt der terminologischen Analyse; Der einzige Unterschied besteht darin, dass nicht bestimmte Begriffe berücksichtigt werden, sondern Phrasen (lexikalische Einheiten).

5. Indikatormethode

basiert auf der Tatsache, dass jedes technische System durch eine Reihe von Indikatoren beschrieben wird, die entsprechend dem wissenschaftlichen und technischen Fortschritt verbessert werden, der sich in den Dokumenten widerspiegelt. Durch die Untersuchung der dynamischen Eigenschaften der Indikatoren technischer Systeme kann man sich einen klaren Überblick über die Trends in der weltweiten und inländischen Praxis sowie in der wissenschaftlichen Forschung verschaffen.

Der allgemeine Ablauf der Aufbereitung erster Informationen für Managemententscheidungen zur Gestaltung der Wissenschafts- und Technikpolitik besteht aus mehreren Blöcken. Das erste ist die Entwicklung einer morphologischen Klassifizierung des Fachgebiets. Bei dieser Klassifizierung handelt es sich um eine formalisierte Tabelle, in der die technologische (technische) Produktionskette nach bestimmten Aspekten (Funktionsweise, Funktionsprinzip, verwendete Materialien usw.) in Elemente unterteilt wird. Darüber hinaus wird für jedes Element eine Liste möglicher alternativer Implementierungsmethoden erstellt. In ihrer einfachsten Form ist die morphologische Klassifikation eine Tabelle, in der beliebige Kombinationen zwischen Varianten von Teilungsaspekten möglich sind.

Der zweite Block ist die Entwicklung einer Fachgebietsrubrik, beispielsweise im Sinne der Internationalen Klassifikation der Erfindungen. Die Rubrik besteht aus einer Reihe von Überschriften verschiedene Quellen Es werden Dokumente zu den für Sie interessanten Themen ausgewählt. Dementsprechend dienen der dritte, vierte und fünfte Block der Informationssuche nach Anfangsinformationen; Analyse der erzielten Ergebnisse; Festlegung von Empfehlungen zur Gestaltung der wissenschaftlichen und technischen Politik von Unternehmen (Firmen) für Entscheidungsträger.

Die durchgeführte Forschung und die daraus gewonnenen Ergebnisse ermöglichen es, Entwicklungs- und Veränderungsmomente in Technologiegenerationen zu erkennen, aufkommende Trends zu erkennen und weitere Veränderungen in Technologie und Technologie vorherzusagen, um die Wissenschafts- und Technologiepolitik zu optimieren. All dies dient als Grundlage für die Entwicklung von Empfehlungen zur Investitionspolitik und zur Planung von Ressourceninvestitionen.

Hinweise zur Auswahl einer Innovationsstrategie unter Berücksichtigung der Marktposition (kontrollierter Marktanteil und Dynamik seiner Entwicklung, Zugang zu Finanzierungs- und Rohstoffquellen, Position eines Mitläufers im Branchenwettbewerb) sind im Diagramm dargestellt:

Die Wahl der Strategie erfolgt für jede bei der Zielsetzung hervorgehobene Richtung. Ein von der Boston Consulting Group entwickeltes vereinfachtes Auswahlmodell soll eine Strategie basierend auf Marktanteil und Branchenwachstumsrate auswählen:

Nach diesem Modell sollten Unternehmen, die in wachstumsstarken Branchen große Marktanteile gewonnen haben („Stars“), eine Wachstumsstrategie wählen. Unternehmen mit hohen Wachstumsanteilen in stabilen Branchen („Cash Cows“) wählen eine begrenzte Wachstumsstrategie. Ihr Hauptziel ist es, Positionen zu halten und Gewinne zu erzielen. Unternehmen mit einem kleinen Marktanteil in langsam wachsenden Branchen („Hunde“) entscheiden sich für die Strategie, den Überschuss abzuschneiden.

Für Unternehmen, die in schnell wachsenden Branchen nur wenig etabliert sind, bedarf die Situation einer zusätzlichen Analyse, da die Antwort nicht eindeutig ist.

Bei der Auswahl von Strategieoptionen kann ein Unternehmen die Matrix nutzen Produkte/Markt:

Tabelle 4.1.

Produkt-/Marktmatrix

	Derzeit in Produktion befindliche Produkte	Neue Produkte im Zusammenhang mit der aktuellen	Brandneue Produkte
Verfügbarer Markt	90%	60%	30%
Neuer Markt, aber mit bestehendem verbunden	60%	40%	20%
Ein völlig neuer Markt	30%	20%	10%

Bei der Annahme einer anderen Strategie muss das Management vier Faktoren berücksichtigen:

1. Risiko. Welches Risikoniveau hält das Unternehmen für jede seiner Entscheidungen für akzeptabel?

2. Die Kenntnis vergangener Strategien und der Ergebnisse ihrer Anwendung ermöglicht es dem Unternehmen, neue Strategien erfolgreicher zu entwickeln.

3. Zeitfaktor. Oft Gute Ideen scheiterten, weil sie im falschen Moment vorgeschlagen wurden.

4. Reaktion auf Eigentümer. Der strategische Plan wird von Unternehmensmanagern entwickelt, die Eigentümer können jedoch oft starken Druck ausüben, ihn zu ändern. Diesen Faktor sollte die Unternehmensleitung im Auge behalten.

Die Strategieentwicklung kann auf drei Arten erfolgen: Top-Down, Bottom-Up und mit Hilfe eines Beratungsunternehmens. Im ersten Fall wird der strategische Plan von der Unternehmensleitung entwickelt und geht wie ein Auftrag an alle Führungsebenen weiter.

Bei der Entwicklung „von unten nach oben“ entwickelt jede Abteilung (Marketingdienst, Finanzabteilung, Produktionsbereiche, F&E-Dienst usw.) eigene Empfehlungen für die Ausarbeitung strategischer Plan im Rahmen seiner Kompetenz. Diese Vorschläge werden dann der Unternehmensleitung vorgelegt, die sie zusammenfasst und in einer Gruppendiskussion die endgültige Entscheidung trifft. Dadurch können Sie die in den Abteilungen gesammelten Erfahrungen nutzen, die in direktem Zusammenhang mit den untersuchten Problemen stehen, und den Mitarbeitern den Eindruck einer Gemeinsamkeit im gesamten Unternehmen bei der Strategieentwicklung vermitteln.

Das Unternehmen kann auch die Dienste von Beratern in Anspruch nehmen, um die Organisation zu untersuchen und eine Strategie zu entwickeln.

Im Allgemeinen besteht der Kern einer Anpassungsstrategie darin, teilweise, nicht grundlegende Änderungen vorzunehmen, die es ermöglichen, bereits beherrschte Produkte, technologische Prozesse und Märkte im Rahmen der bereits in der Organisation etablierten Strukturen und Aktivitätstrends zu verbessern. Dabei wird Innovation als eine Form der erzwungenen Reaktion auf Veränderungen im externen Geschäftsumfeld betrachtet, die zum Erhalt zuvor gewonnener Marktpositionen beiträgt.

Im Rahmen der Anpassungsstrategie gibt es:

Verteidigungsstrategie- eine Reihe von Maßnahmen zur Bekämpfung von Wettbewerbern, deren Ziel es ist, mit ähnlichen oder neuen Produkten in den etablierten Markt einzudringen. Abhängig von der Marktposition und den potenziellen Fähigkeiten der Organisation kann diese Strategie in zwei Hauptrichtungen entwickelt werden: entweder die Schaffung von Bedingungen auf dem Markt für ein bestimmtes Produkt, die für die Wettbewerber nicht akzeptabel sind, und trägt dazu bei, dass sie sich weigern, weiter zu kämpfen, oder sie neu auszurichten eigene Produktion zur Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte bei Beibehaltung oder Minimierung des Abbaus zuvor gewonnener Positionen. Das Hauptmerkmal und der Erfolgsfaktor einer Verteidigungsstrategie ist die Zeit. Alle vorgeschlagenen Aktivitäten werden in der Regel in relativ kurzer Zeit durchgeführt, daher muss die Organisation über eine gewisse Zeit verfügen wissenschaftlich und technisch Grundlagen und eine stabile Position, um das erwartete Ergebnis zu erzielen.

Strategie zur Innovationsimitation geht davon aus, dass der Hersteller auf den Erfolg der Innovationen der Wettbewerber setzt, indem er diese kopiert. Die Strategie ist sehr effektiv für diejenigen, die über die notwendige Produktions- und Ressourcenbasis verfügen, was die Massenproduktion nachgeahmter Produkte und deren Verkauf auf Märkten ermöglicht, die vom Hauptentwickler noch nicht erschlossen wurden. Hersteller, die diese Strategie wählen, verursachen weniger F&E-Kosten und gehen weniger Risiken ein. Gleichzeitig verringert sich auch die Wahrscheinlichkeit, hohe Gewinne zu erzielen, da die Produktionskosten im Vergleich zum Entwickler höher sind, der Marktanteil relativ gering ist und Verbraucher nachgeahmter Produkte ein völlig natürliches Misstrauen gegenüber diesen empfinden und danach streben, ein Produkt zu erhalten mit hohen Qualitätsmerkmalen, die durch die Markennamen namhafter Hersteller garantiert werden. Die Strategie der innovativen Nachahmung beinhaltet den Einsatz aggressiver Marketingrichtlinien, die es dem Hersteller ermöglichen, im freien Marktsegment Fuß zu fassen.

Wartestrategie konzentriert sich auf die Maximierung der Risikominderung unter Bedingungen hoher Unsicherheit im externen Umfeld und der Nachfrage der Verbraucher nach Innovation. Es wird von Organisationen unterschiedlicher Größe und unterschiedlichen Erfolgs eingesetzt. Große Hersteller wollen damit auf die Ergebnisse des Markteintritts einer von einer kleinen Organisation angebotenen Innovation warten und im Erfolgsfall den Entwickler beiseite schieben. Auch kleine Organisationen können diese Strategie wählen, wenn sie über eine relativ stabile Ressourcenbasis verfügen, aber Probleme mit Forschung und Entwicklung haben. Daher betrachten sie das Abwarten als die realistischste Gelegenheit, in den Markt einzudringen, an dem sie interessiert sind. Die Strategie des Abwartens steht der Strategie der innovativen Nachahmung nahe, da in beiden Fällen der Hersteller zunächst eine stabile Nachfrage nach dem neuen Produkt der Entwicklungsorganisation anstrebt, das den Großteil der Kosten ausmacht der Schaffung und Kommerzialisierung der Innovation. Aber im Gegensatz zur Nachahmungsstrategie, bei der sich der Hersteller mit Marktsegmenten begnügt, die nicht von der Hauptorganisation abgedeckt werden, strebt der Hersteller, der eine abwartende Strategie wählt, danach, die Entwicklungsorganisation hinsichtlich Produktionsvolumen und Umsatz zu übertreffen Innovationen, und hier ist der Moment des Beginns aktiver Maßnahmen gegen die Organisation von besonderer Bedeutung. Entwickler. Daher kann die Wartestrategie sowohl kurzfristig als auch recht lang sein.

Strategie der direkten Reaktion auf Verbraucherbedürfnisse und -anforderungen Wird normalerweise bei der Herstellung von Industrieanlagen verwendet. Es wird von kleinen Organisationen umgesetzt, die individuelle Aufträge großer Unternehmen ausführen. Die Besonderheit dieser Aufträge oder Projekte besteht darin, dass die vorgesehenen Arbeiten hauptsächlich die Phasen der industriellen Entwicklung und Vermarktung einer Innovation abdecken, während der gesamte Umfang der Forschung und Entwicklung in spezialisierten Innovationsabteilungen der Organisation selbst durchgeführt wird. Organisationen, die diese Strategie umsetzen, sind keinen besonderen Risiken ausgesetzt und der Großteil der Kosten fällt auf die oben genannten Phasen des Innovationszyklus. Neben kleinen spezialisierten Organisationen können auch Abteilungen großer Organisationen, die über eine gewisse wirtschaftliche Unabhängigkeit verfügen, schnell auf spezifische Produktionsanforderungen reagieren und in der Lage sind, ihre Produktion und Anforderungen direkt anzupassen, die Strategie der direkten Reaktion auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher nutzen wissenschaftliche und technische Tätigkeiten entsprechend dem Inhalt der vorgeschlagenen Verordnungen.

Unter Bedingungen relativ stabiler Waren-Geld-Beziehungen sind Innovationen in der Regel der Ausgangspunkt für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, den Ausbau und die Stärkung von Marktpositionen sowie die Erschließung neuer Anwendungsbereiche von Produkten, d.h. ein aktives Geschäftsmittel, das den Inhalt einer kreativen, offensiven Strategie darstellt. In dieser Klasse Innovationsstrategie hervorstechen.

Aktive Forschung und Entwicklung. Hersteller, die diese Strategie umsetzen, erzielen den größten Wettbewerbsvorteil, der sich tatsächlich in originellen, einzigartigen wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen oder Prinzipien und Methoden ausdrückt. Mit einer auf F&E-Intensität basierenden Strategie werden durch Diversifizierung und die Entwicklung neuer Produkte und Märkte wichtige strategische Chancen eröffnet. Die strategischen Ziele des Managements bestehen hier darin, zusätzliche Ressourcen (einschließlich Marktkenntnisse) für den Eintritt in neue Produktmärkte zu mobilisieren und die Aktivitäten der Produktionseinheiten ständig im Hinblick auf die Identifizierung neuer technologischer Chancen zu analysieren sowie die dafür erforderlichen internen Umstrukturierungen durchzuführen Entwicklung neuer Produkte.

Marketingorientierte Strategie, sorgt für die Zielausrichtung aller Elemente des Produktionssystems sowie der Hilfs- und Dienstleistungstätigkeiten, um Wege zur Lösung von Problemen zu finden, die mit dem Markteintritt einer Innovation verbunden sind. Darüber hinaus spiegelt der Hauptbereich dieser Probleme die Beziehung zwischen dem Verkäufer der Innovation und ihren Verbrauchern wider. Der Erfolg der Strategie hängt direkt von der Intensität der Innovationsaktivitäten der Organisation ab. Die Praxis zeigt, dass die Intensität höher ist, wenn die Organisation eine stabile Position in einem expandierenden Markt hat, erhebliche Mittel in Forschung und Entwicklung für neue Produkte investiert, die Grundsätze unternehmerischen Handelns in ihre Aktivitäten umsetzt und dazu beiträgt, den Geist der Kreativität im Team aufrechtzuerhalten und a anregendes Organisationsklima.

Fusions- und Übernahmestrategie ist eine der häufigsten Optionen für die innovative Entwicklung von Organisationen, da sie im Vergleich zu anderen Arten aktiver Strategien weniger Risiken birgt, auf bereits etablierten Produktionsprozessen basiert und sich auf entwickelte Märkte konzentriert. Das Ergebnis dieser Strategie ist die Schaffung neuer Produktionsstätten, großer Unternehmensbereiche und gemeinsamer Organisationen auf Basis der Zusammenlegung bisher getrennter Strukturen.

Bei aktiven Innovationsstrategien ist es wesentlich schwieriger, interne Unterschiede zu identifizieren als bei Anpassungsstrategien. Sie haben viele Gemeinsamkeiten und sind am effektivsten, wenn die Organisation eine ganze Reihe unterschiedlicher Bereiche aktiver Innovationstätigkeit umsetzt.

Die konkrete Art der Innovationsstrategie für neue Produkte hängt von einer Reihe von Faktoren ab, von denen die wichtigsten berücksichtigt werden technologische Fähigkeiten und Wettbewerbsposition der Organisation.

Technologische Fähigkeiten bestimmt durch die internen und externen Merkmale der Innovationstätigkeit. Zu den internen zählen zuvor gebildete wissenschaftliche, technische und technologische Potenziale, deren Elemente Personal und ein Patentportfolio sind. Beispiele für externe Manifestationen der technologischen Fähigkeiten einer Organisation sind das Vorhandensein und der Umfang der Lizenzverteilung sowie die Formen und Art der Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern.

Wettbewerbschancen spiegeln folgende Indikatoren wider: relativer Marktanteil, von der Organisation kontrolliert, die Fähigkeit, schnell auf die Dynamik der Marktstrukturen zu reagieren und als Folge davon eine flexible Herangehensweise an den Inhalt der Ziele der Innovationsstrategie der Organisation usw.

Die konkrete Art der Innovationsstrategie hängt also zunächst vom Stand der Interaktionsprozesse zwischen dem Rohstoffproduzenten und der äußeren Umwelt im weitesten Sinne ab.

Bildung einer Unternehmensinnovationsstrategie Bietet die Auswahl und Begründung von Innovationstätigkeitsfeldern, den Umfang und die Struktur von Innovationsprojekten, den Zeitpunkt ihrer Umsetzung und die Bedingungen für die Übergabe an den Kunden sowie eine Bewertung des Zustands der Organisationsstrukturen für das Innovationsmanagement. Jede Strategie sollte sich auf die Identifizierung von Möglichkeiten zur Diversifizierung der Leistung der Organisation konzentrieren.

Der Prozess der Wahl der rationalsten Innovationsstrategie unter bestimmten wirtschaftlichen Bedingungen basiert immer auf den Ergebnissen einer Bewertung aller Formen der Innovationsaktivität, die sich in Innovationen unterschiedlicher Art manifestieren. In der Praxis bereitet die Umsetzung dieser Bestimmung jedoch gewisse Schwierigkeiten. Der wichtigste Grund besteht darin, dass die Innovationstätigkeit als Gegenstand des Innovationsmanagements alle Aspekte der Arbeit der Organisation abdeckt und ein integraler Bestandteil jedes Funktions- oder Produktionssubsystems ist.

In der Praxis des Innovationsmanagements werden verschiedene Techniken und Methoden zur Auswahl der Entwicklungsstrategie einer Organisation eingesetzt. Das Rationalste ist Systemansatz. Die Anwendung seiner Prinzipien bei der Entwicklung einer Innovationsstrategie ermöglicht es uns, die folgenden Prozesse als ihre grundlegenden Elemente zu identifizieren:

Verbesserung bereits entwickelter Produkte und Technologien;

Schaffung, Entwicklung und Einsatz neuer Produkte und Verfahren;

Erhöhung des Qualitätsniveaus der technischen und technologischen Produktionsbasis;

Erhöhung des Qualitätsniveaus der Forschungs- und Entwicklungsbasis;

Steigerung der Effizienz beim Einsatz von Humanressourcen und Informationspotenzial;

Verbesserung der Organisation und des Managements innovativer Aktivitäten;

Rationalisierung der Ressourcenbasis;

Gewährleistung der Umweltsicherheit innovativer Aktivitäten;

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eines innovativen Produkts gegenüber ähnlichen Produkten auf dem in- und ausländischen Markt.

Die wesentlichen Vorgaben der Innovationsstrategie finden sich im entsprechenden Zielprogramm wieder. Traditionell werden darin Ziele, Zielsetzungen und Umsetzungsphasen für die Zukunft identifiziert, die hinsichtlich Zeitpunkt, Ressourcen und Leistungsträgern miteinander verbunden sind.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Innovationsstrategie sind die spezifischen Bedingungen, unter denen es entwickelt und umgesetzt wird, der Stand des Forschungssektors, Produktionsprozesse, Marketing, Investitionsaktivitäten, strategische Planung und ihre Beziehung als Hauptproduktionselemente, die Gesamtstrategie der Organisation, die organisatorische Managementstruktur. Die Praxis zeigt, dass das Wichtigste ist Faktoren der Wirksamkeit von Innovationsstrategien Sind:

Alle gesammelten Erfahrungen und Potenziale, differenzierte und spezifische Kompetenzen, die die Richtung und den Umfang möglicher und potenziell wirksamer Innovationen bestimmen;

Innovationsstrategien können einerseits als Strategien charakterisiert werden geplant. Dies ist eine klassische Version der strategischen Planung, bei der wir eine Strategie zur Anpassung an die äußere Umgebung entwickeln. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen strategische Planung tatsächlich als Teil seiner Innovationsaktivitäten einsetzt, wenn im Allgemeinen mindestens alle 1–3 Jahre Innovationen eingeführt werden. Regelmäßige Innovationen deuten also darauf hin, dass das Unternehmen tatsächlich Innovationsstrategien entwickelt.

Andererseits können wir auch über Strategien sprechen auftauchend. Der Unterschied zu geplanten Strategien besteht darin, dass neue Innovationsstrategien als Reaktion auf eingetretene Veränderungen entwickelt werden.

Wenn wir eine Innovationsstrategie als das eine oder andere Modell des Verhaltens eines Unternehmens unter neuen Marktbedingungen verstehen, können wir zwei Hauptgruppen von Strategien unterscheiden – aktive und passive.

Aktive Innovationsstrategien Gehen Sie davon aus, dass ein Unternehmen seine Innovationsaktivitäten auf der Entwicklung und Markteinführung eines neuen Produkts oder neuer Technologien basiert. Mit anderen Worten: Wir sprechen von neuen technologischen Ideen für die Herstellung und den Verkauf eines Produkts.

Die zweite Gruppe von Strategien ( Passive Innovationsstrategien ) beinhaltet passive Marketing-Innovationsstrategien. In diesem Fall sprechen wir davon, dass das Unternehmen Innovationen hauptsächlich im Bereich Marketing und Organisationsaufbau nutzt und sich dementsprechend stärker auf diesen Innovationsbereich konzentriert. Dabei bleiben die Produkte traditionell und das Sortiment verändert sich nicht.

Es ist ziemlich schwierig, definitiv zu sagen, zu welchen Strategien kleine Unternehmen neigen. Erstens liegen keine Ergebnisse seriöser Studien vor; Zweitens ist es unmöglich, alle Branchen zu charakterisieren, geschweige denn Regionen. Generell lässt sich jedoch sagen: Je mehr Ressourcen ein Unternehmen hat und je aktiver es sich als Marktführer positioniert, desto wahrscheinlicher ist es, beide Arten von Innovationen zu verfolgen. Dementsprechend werden aktive Innovationsstrategien von Marketinginnovationen begleitet.

Wenn wir von aktiven Innovationsstrategien sprechen, die auf einer neuen technologischen Idee basieren, können wir zwei grundsätzlich unterschiedliche Gruppen unterscheiden.

Die erste Gruppe wird vorgestellt Führungsstrategie, Das liegt darin, dass sich das Unternehmen als Technologieführer am Markt positioniert und dementsprechend als Erster ein neues Produkt oder eine neue Technologie auf den Markt bringt.

Die zweite Gruppe von Strategien ist Nachahmungsstrategien, wenn ein Unternehmen auf die eine oder andere Weise verschiedene Methoden und Werkzeuge einsetzt, um die erfolgreiche Innovation des Marktführers zu kopieren.

Die Strategie eines Technologieführers umfasst die folgenden Hauptphasen: Entwicklung einer neuen technischen Idee, Durchführung von Forschung und Entwicklung (F&E), Produktion einer Testcharge, Tests, Massenproduktion und Umsetzung eines Marketingprogramms.

Die Strategie des Technologieführers wird in der Regel von großen Unternehmen, TNCs, gewählt, die über eine ziemlich seriöse Forschungs- und Entwicklungsbasis, Ressourcenbasis, Materialbasis und Humanressourcen verfügen, um neue Technologien und Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen . Zu solchen Elektronikunternehmen zählen beispielsweise Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic Und Sony im Bereich Softwareentwicklung – Microsoft Und Google, in der Gesundheits- und Pharmaindustrie – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi usw.

Gleichzeitig gibt es innovative, oft risikokapitalfinanzierte Kleinunternehmen, die bei der Entwicklung eines neuen Produkts neue Technologie Und da sie dann nicht die Möglichkeit und die Ressourcen haben, es zu kommerzialisieren, verkaufen sie die Lizenz an größere Unternehmen, die in der Lage sind, das Produkt zu kommerzialisieren.

Generell lässt sich sagen, dass kleine und mittelständische Unternehmen, mit Ausnahme von Unternehmen im wissenschaftlich-technischen Bereich, grundsätzlich nicht geneigt sind, die Strategie eines Technologieführers zu nutzen. Hervorzuheben ist, dass sich das Unternehmen mit dieser Strategie stets als „Nummer Eins“ positioniert, wenn es darum geht, neue Produkte oder Technologien auf den Markt zu bringen.

Die Vorteile dieser Strategie liegen auf der Hand:

• Neuheitsfaktor;
• die Möglichkeit, überschüssige Gewinne zu erzielen;
• Imagewandel in Richtung Innovation.

Bei der Wahl einer Technologieführer-Strategie gibt es jedoch drei Risikogruppen.

Die erste Gruppe sind die damit verbundenen Probleme und Schwierigkeiten Techno-Unsicherheit. Technologische Unsicherheit lässt darauf schließen, dass man bei der Markteinführung grundlegend neuer Technologien, die in ein Produkt eingebettet sind, nicht immer sicher sein kann, dass der technische oder technologische Markt für den Einsatz dieses Produkts bereit ist. Sowohl im B2C- als auch im B2B-Markt gibt es dafür viele Beispiele. Der zuvor erwähnte Roboter AIBO Firmen Sony wurde Anfang der 1990er Jahre entwickelt, die Erfindung entsprach jedoch überhaupt nicht dem niedrigen Stand der technologischen Entwicklung und daher musste die Veröffentlichung des Produkts um acht Jahre verschoben werden.

In solchen Situationen können sich multinationale Unternehmen mit Geschäftseinheiten in vielen Bereichen, die sowohl den B2B- als auch den B2C-Bereich abdecken, das Ziel setzen, einen neuen technologischen Standard zu etablieren, um ihre eigenen innovativen Produkte anzupassen.

Die zweite Gruppe von Problemen hängt mit zusammen Marktunsicherheit. Bei der Entwicklung und Markteinführung eines neuen Produkts kann kein Unternehmen hundertprozentig sicher sein, dass der Markt positiv auf dieses neue Produkt reagiert. Käuferpräferenzen ändern sich sehr schnell und die Ergebnisse der Marktforschung spiegeln nicht immer die Realität wider. Es kommt häufig vor, dass ein Verbraucher, der in einem Fragebogen, während eines Interviews oder in einer Fokusgruppe antwortet, dass er ein bestimmtes Produkt gerne kaufen würde, es in einer realen Marktsituation nicht unbedingt kaufen wird. Dementsprechend lässt sich nie genau vorhersagen, wie ein Verbraucher auf ein neues Produkt reagieren wird.

Schließlich die dritte Gruppe – die sogenannte geschäftliche Unsicherheit. Einer von die wichtigsten Probleme Technologieführer ist darauf zurückzuführen, dass es ziemlich schwierig ist, die Reaktion der Wettbewerber auf die Entstehung eines neuen Produkts vorherzusagen. Im Folgenden werden Wettbewerbsstrategien im Innovationsmarketing ausführlich erörtert, die das Risiko geschäftlicher Unsicherheit verringern können.

Für innovative kleine und mittelständische Unternehmen lassen sich drei Hauptentwicklungsbereiche unterscheiden.

Die erste Alternative besteht darin, einen treuen Investor für Ihr neues Produkt, Ihre neue Technologie zu finden und mit diesen Investitionen zu wachsen. Darauf basierte die Entwicklungsstrategie der Marke Bystoff (Instantbrei), der es gelang, beeindruckende Investitionen anzuziehen, von denen etwa 40 % auf eine aggressive Werbekampagne abzielten. Das Problem, einen Investor zu finden, ist jedoch eines der schwierigsten, da es mit der Gefahr eines Kontrollverlusts verbunden ist eigenes Geschäft und recht strenge Bedingungen, unter denen in der Regel Investitionen angezogen werden.

Die zweite Alternative ist die Entwicklung durch ein Franchising-System. Der Franchisenehmer erhält Einnahmen in Form von Gebühren für bereitgestellte Technologien, Gebühren für die Schulung des Personals und für das Recht zur Nutzung der Marke. Die durchschnittliche Franchisegebühr beträgt etwa 10 % des Gewinns eines Unternehmens. Für kleine Unternehmen, die keine ausreichenden Möglichkeiten zur Durchsetzung ihrer Interessen haben, ist dieses System jedoch ebenfalls nicht optimal, da die Transparenz der Geschäfte des Franchisenehmers unter russischen Bedingungen immer noch auf einem relativ niedrigen Niveau bleibt.

Die dritte Alternative ist der rechtzeitige Verkauf eines fertigen Unternehmens, Produkts oder einer Technologie, d. h. völlige Ablehnung von ihnen. Aber hier entsteht das Konzept des entgangenen Gewinns, und sehr oft ist es für Unternehmer psychologisch schwierig, ihre Idee aufzugeben.

Das Unternehmen kann eine der Nachahmungsstrategien wählen. Der erste von ihnen ist Strategie, dem Führer zu folgen. Es deutet darauf hin, dass ein Unternehmen die Innovation eines Marktführers nutzt und wesentliche technologische Verbesserungen durchführt, indem es die Formel des Produkts selbst ändert. Das Ergebnis ist eine Innovation der zweiten Welle. Oft erfordert die Verbesserung eines neuen Produkts die gleiche ernsthafte Forschungs- und Entwicklungsbasis, große finanzielle Aufwendungen und aggressives Marketing. Manchmal behalten Nachahmer, die dieselbe Technologie wie der Marktführer in ihrem F&E-Portfolio haben, diese bewusst bei, um die Marktwahrnehmung des neuen Produkts zu analysieren und technische und Marketingfehler zu vermeiden.

Es ist zu beachten, dass es in diesem Fall möglich ist, den Marktführer (aus Marktsicht) zu umgehen, indem man eine stärkere Marke hat, der ein ausreichend großer Anteil des Zielmarktes treu bleibt. Dank intensiver Marketingaktivitäten können Sie den Effekt erzielen, dass der Nachahmer und der Anführer in den Augen der Verbraucher die Plätze tauschen. Wichtig ist nur, dass Ihr Produkt nicht als Nachahmung wahrgenommen wird und es als absolute Neuheit positioniert wird. Auf diesem Weg hat das Unternehmen große Erfolge erzielt Apfel.

Das ist interessant

Trotz des etablierten Images eines Revolutionärs und Innovators ist das Unternehmen Apfel Tatsächlich agiert es in vielen Fällen nicht als Technologieführer, sondern als Mitläufer. Bei den Produkten des Unternehmens handelt es sich oft um deutlich modifizierte und verbesserte (sowohl in Bezug auf Technologie als auch Design) Versionen bereits auf dem Markt erhältlicher Analoga. Zusammen mit iPad, Als Beispiel können auch Smartwatches dienen Apfel Sehen Sie sich das an (wenn auch mit deutlichen Verbesserungen) große Menge„Vorgänger“: LG G Uhr , Moto 360, Kieselstein Betrachten , Samsung Galaxy Getriebe ,Sony Smartwatch usw. Revolutionär Apfel liegt oft nicht in der Technik, sondern in der Ergonomie und Benutzerfreundlichkeit von Produkten.

Die nächste Art der Nachahmungsstrategie ist Kopierstrategie. Im Gegensatz zur Follow-the-Leader-Strategie geht es bei der Kopierstrategie darum, dass das kopierende Unternehmen die innovative Idee des Leaders oder Followers übernimmt und das neue Produkt oder die neue Technologie vollständig kopiert. Da in diesem Fall keine Investitionen in Forschung und Entwicklung anfallen und keine Marketingrisiken für den Innovator bestehen, hat das Unternehmen die Möglichkeit, eine flexible Preispolitik umzusetzen und dem Markt neue Produkte unter seiner eigenen Marke mit gewissen Preisvorteilen anzubieten.

Statistiken über westliche Länder zeigt, dass 60 % der patentierten Innovationen innerhalb von vier Jahren rechtlich nachgeahmt werden. Wenn wir von illegaler Nachahmung und Vervielfältigung sprechen, werden die Zahlen viel höher sein.

Beispiel

1998 wurde eine neue Art von Snack auf den St. Petersburger Markt gebracht – Roggencracker unter der Marke Chapaevskie. Habe sie freigelassen kleines Unternehmen mit eher begrenzten Ressourcen. Zu dieser Zeit gab es Snacks Russischer Markt Es gab nicht sehr viel und Roggencracker wurden überhaupt nicht angeboten. Die Nachfrage nach diesem Produkt war übermäßig groß und es stellte sich die Frage nach einer Ausweitung des Geschäfts. Das innovative Unternehmen verfügte nicht über die Mittel, um seine Kapazitäten zu erweitern und die Produktivität zu steigern, und starke Konkurrenten (Baltika, Bochkarev), die über eine starke Ressourcen- und Produktionsbasis verfügten, kopierten dieses Produkt, das technologisch nicht schwierig war. Im Jahr 2001 wurden in Russland Roggencracker im Wert von mehr als 22 Millionen US-Dollar verkauft, während der Marktanteil der Marke Chapaevskiye weniger als 5 % betrug. Daher konnten kleine Unternehmen, die als Technologieführer auf dem Markt agierten, ihre Position gerade aufgrund fehlender Ressourcenbasis einfach nicht behaupten.

Wenn gewählt Suchtstrategien, Das Unternehmen ist sich seiner sekundären Rolle gegenüber dem Marktführer voll und ganz bewusst und führt Innovationen nur dann durch, wenn dies durch neue technologische Standards erforderlich ist, die von Führungskräften und Anhängern festgelegt werden. Obwohl diese Strategie als technologisch eingestuft wird, ist der Grad der Innovationsaktivität der Unternehmen, die sie gewählt haben, sehr gering. Die typischste Wahl dieser Strategie ist für Unternehmen, die zu Branchen mit gehören niedriges Niveau wissensintensive oder kleine (häufig familiengeführte) Unternehmen im Dienstleistungssektor.

Verbesserungsstrategie lässt sich auf die traditionelle Version des Innovationsverhaltens von Unternehmen bis in die frühen 1980er Jahre zurückführen. Diese Strategie besteht darin, die Notwendigkeit zu akzeptieren, ein Produkt zu verbessern, mit dem Hauptziel, seine Kosten zu senken. In der Regel geht es um die Einführung neuer Produktionstechnologien und die Steigerung der Gesamtarbeitsproduktivität zur Optimierung der Kostenstruktur, um die Preise für ihre Produkte zu senken.

Passiv, oder Marketing, Innovative Strategien beinhalten den Einsatz neuer Marketingansätze zur Förderung alter, traditioneller Produkte. Dabei geht es meist um Aspekte wie neue Produktdifferenzierung oder Neupositionierung.

Beispiel

Unternehmen Motorola Im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems „6 Sigma“ hat das Unternehmen seine Produkte sehr aktiv anhand eines Indikators wie Qualität differenziert. In den USA wurde sogar eine besondere Auszeichnung für das Erreichen der „6 Sigma“-Qualität (drei bis vier Fehler pro Million Produktionseinheiten) eingeführt.

Durch die Hervorhebung des Umweltfaktors ist es möglich, Produkte zu differenzieren, da die Umweltkomponente der Wettbewerbsfähigkeit immer relevanter wird.

Beispiel

Unternehmen 3M Im Jahr 1995 beliefen sich die gesamten Umweltkosten auf 13 Milliarden US-Dollar. Wenn man sich die Struktur dieser Kosten ansieht, handelt es sich größtenteils um Wohltätigkeit, die Unterstützung aller Arten von Umweltbewegungen, d. h. nicht direkt mit der Umweltfreundlichkeit von Produktion und Produkt zusammenhängt. Dennoch wurde das neue Image vom Markt auf die Produkte des Unternehmens projiziert, die als umweltfreundlicher wahrgenommen wurden.

Marketing-Innovationsstrategien umfassen ständige Innovationen im Bereich Vertrieb, Preispolitik und Marketing-Kommunikationskonzepte.

Eine Organisation, die in einem Wettbewerbsumfeld agiert, strebt danach, sich Vorteile gegenüber anderen Unternehmen zu sichern.

Dazu nutzt es Strategie – den organisatorischen Einsatz von Ressourcen zur Erreichung bestimmter Ziele.

Die Unternehmensstrategie bildet und bestimmt Rolle, Ort und Inhalt der Innovationsstrategie. Letzterer trägt wiederum zur Umsetzung der vom Unternehmen umgesetzten Unternehmensstrategie bei. Der Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Innovationsstrategie wird vor allem bei der Beherrschung der Produktion neuer Produkte und Veränderungen im Produktionsprozess realisiert.

Die Hauptrichtungen der Innovationsstrategie werden gebildet:

• im Prozess der zweckmäßigen und rationellen Nutzung der am besten zugänglichen Ergebnisse innovativer Aktivitäten zur Erreichung des allgemeinen Ziels des Unternehmens – Befriedigung des Bedarfs an einer bestimmten Art von Produkt oder Bereitstellung bestimmter Arten von Dienstleistungen;
• durch die Bereitstellung und den sparsamen Einsatz von Ressourcen bei der Entwicklung von Innovationsprodukten.

Abhängig von der von der Organisation verfolgten Geschäftsstrategie, ihren Ressourcenkapazitäten und Wettbewerbspositionen können alle innovativen Strategien auf mehrere Haupttypen reduziert werden: Offensive, Defensive, Lizenzierung und Zwischenstrategie.

Offensive Strategie ist die eigenständige Entwicklung von Innovationen; es erfordert große Investitionen und birgt ein erhebliches Risiko. Diese Option eignet sich für große Konzerne, die in ihren jeweiligen Märkten führend sind, oder für kleine innovative Unternehmen, bei denen das Risiko des Scheiterns einer innovativen Strategie mit dem Risiko der aktuellen vergleichbar ist. kommerzielle Aktivitäten. Eine offensive Strategie erfordert von den Mitarbeitern des Unternehmens bestimmte Qualifikationen, die zur Umsetzung von Innovationen beitragen, die Fähigkeit, Perspektiven zu erkennen und diese schnell umsetzen zu können sowie die Verfügbarkeit erheblicher Ressourcen.

Selbst große Konzerne verfolgen möglicherweise eine offensive Strategie und produzieren nur einen Teil ihrer Produkte. Diese Strategie ist nur dann gerechtfertigt, wenn der entsprechende vielversprechende Produkttyp ausgewählt wird, auf dessen Herstellung das Unternehmen seine Kräfte und Ressourcen konzentriert.

Defensive Innovationsstrategie Wird häufiger von mittelständischen Unternehmen eingesetzt, die eine starke, aber nicht führende Marktposition einnehmen. Das Risiko der Umsetzung dieser Strategie ist geringer als das einer Offensivstrategie, aber auch der potenzielle Gewinn ist geringer.

Verteidigungsstrategie zeichnet sich durch geringes Risiko aus und wird von Unternehmen genutzt, die in einem Wettbewerbsumfeld Gewinne erzielen können. Sie sind erfolgreich, weil besondere Aufmerksamkeit bis hin zur Produktion und Vermarktung. Ihr Hauptvorteil sind niedrige Produktionskosten und die Aufrechterhaltung einer Position in einem bedeutenden Marktsegment. Solche Unternehmen sind stärker auf Innovationen ausgerichtet und verfügen über ausreichendes Potenzial für deren Veränderung.

Lizenzierungs-(Erwerbs-)Strategie Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Erwerb innovativer Lösungen (geschützt durch Patente oder Know-how), die von anderen Unternehmen erworben wurden. Manchmal verfügen selbst große Konzerne nicht über ausreichende Kapazitäten, um Forschung auf breiter Front durchzuführen. Gleichzeitig wollen sie die Ressourcen ausgewogen verteilen, um eigene Forschung und Entwicklung durchzuführen und Lizenzen zu erwerben. Gleichzeitig kann der Verkauf einer Lizenz für die eigene radikale Innovation ein wirksames Mittel zur Aufrechterhaltung einer offensiven Strategie sein. Dies gilt insbesondere für ein kleines innovatives Unternehmen, das unter anderen Bedingungen nicht die geringste Chance auf eine erfolgreiche Offensivstrategie hat.

Eine Alternative zum Erwerb der Technologie eines Wettbewerbers über eine Lizenzvereinbarung besteht darin, dessen Spezialisten einzubeziehen: entweder führende Mitarbeiter oder das gesamte „Team“ des Projekts. Dies ist auf die Zurückhaltung des Wettbewerbers bei der weiteren Umsetzung zurückzuführen Forschungsprojekt oder die Kosten dafür zu senken. Dieses Wissen über mögliche Änderungen in den Richtlinien der Wettbewerber kann eine hervorragende Chance bieten, bei minimalen Kosten Erfahrungen zu sammeln.

Unternehmen jeder Größe können verschiedene Optionen für Akquisitionsstrategien nutzen. Bei großen Konzernen kommt eine ressourcenintensive Fusions- oder Übernahmestrategie zum Einsatz.

Zwischenstrategie basierend auf Produktdifferenzierung und dem Wunsch, Marktvorteile zu wahren. Hinter diesem Wunsch steht der Wunsch, den direkten Wettbewerb mit führenden Konzernen zu vermeiden, da der Kampf gegen Giganten bei der Herstellung von Standardprodukten offensichtlich zum Scheitern verurteilt ist. Gleichzeitig liegen die Vorteile bei der Berücksichtigung spezieller Verbraucherwünsche auf der Seite des Unternehmens, das seine Aktivitäten der Untersuchung und Befriedigung dieser Wünsche widmet. Sie zielen mit ihren meist teuren und qualitativ hochwertigen Produkten auf jene Verbrauchergruppen ab, die mit Standardprodukten nicht zufrieden sind. In diesem Sinne verändern sich die Rollen – gigantische Vorteile werden zu Nachteilen, während kleine und mittelständische Unternehmen Vorteile gewinnen.

Von den Faktoren, die die Wahl der Innovationsstrategie beeinflussen, sind die wichtigsten:

1. Informationen über das Verhalten von Wettbewerbern bei wirtschaftlichen Veränderungen;
2. die Neigung und Einstellung des Top-Managements des Unternehmens gegenüber Risiken und die Fähigkeit, Maßnahmen zu deren Minimierung zu entwickeln;
3. Trends und Perspektiven für die Branchenentwicklung.

Insbesondere in einer sich schnell entwickelnden Branche und einem geringen Wettbewerbsniveau ist dies vorzuziehen Offensive Strategie.

Wenn der Markt wächst und sich der Wettbewerb verschärft, sollten sich die Aktivitäten des Unternehmens auf eine Verteidigungsstrategie, Produktverbesserung oder eine Lizenzierungsstrategie konzentrieren. Im Reifestadium (bei geringem Wachstum oder Rückgang und hohes Level(Wettbewerb) muss sich das Unternehmen auf eine defensive Strategie der technologischen Innovation oder eine Branchenlizenzierungsstrategie konzentrieren.

Offensive Strategie ist die eigenständige Entwicklung von Innovationen; es erfordert große Investitionen und birgt ein erhebliches Risiko. Diese Option eignet sich für große Konzerne, die in ihren jeweiligen Märkten führend sind, oder für kleine innovative Unternehmen, bei denen das Risiko des Scheiterns einer Innovationsstrategie mit dem Risiko laufender Geschäftsaktivitäten vergleichbar ist. Eine offensive Strategie erfordert von den Mitarbeitern des Unternehmens bestimmte Qualifikationen, die zur Umsetzung von Innovationen beitragen, die Fähigkeit, Perspektiven zu erkennen und diese schnell umsetzen zu können sowie die Verfügbarkeit erheblicher Ressourcen. Selbst große Konzerne verfolgen möglicherweise eine offensive Strategie und produzieren nur einen Teil ihrer Produkte. Diese Strategie ist nur dann gerechtfertigt, wenn der entsprechende vielversprechende Produkttyp ausgewählt wird, auf dessen Herstellung das Unternehmen seine Kräfte und Ressourcen konzentriert.

Defensive Innovationsstrategie Wird häufiger von mittelständischen Unternehmen eingesetzt, die eine starke, aber nicht führende Marktposition einnehmen. Das Risiko der Umsetzung dieser Strategie ist geringer als das einer Offensivstrategie, aber auch der potenzielle Gewinn ist geringer. Die defensive Strategie zeichnet sich durch geringes Risiko aus und wird von Unternehmen eingesetzt, die in einem Wettbewerbsumfeld Gewinne erzielen können. Dies erreichen sie durch besonderes Augenmerk auf Produktion und Marketing. Ihr Hauptvorteil sind niedrige Produktionskosten und die Aufrechterhaltung einer Position in einem bedeutenden Marktsegment. Solche Unternehmen sind stärker auf Innovationen ausgerichtet und verfügen über ausreichendes Potenzial für deren Veränderung.

Lizenziert (absorbierend) Die Strategie beinhaltet einen Fokus auf den Erwerb innovativer Lösungen (geschützt durch Patente oder Know-how), die von anderen Unternehmen erworben wurden. Manchmal verfügen selbst große Konzerne nicht über ausreichende Kapazitäten, um Forschung auf breiter Front durchzuführen. Gleichzeitig wollen sie die Ressourcen ausgewogen verteilen, um eigene Forschung und Entwicklung durchzuführen und Lizenzen zu erwerben. Gleichzeitig kann der Verkauf einer Lizenz für die eigene radikale Innovation ein wirksames Mittel zur Aufrechterhaltung einer offensiven Strategie sein. Dies gilt insbesondere für ein kleines innovatives Unternehmen, das unter anderen Bedingungen nicht die geringste Chance auf eine erfolgreiche Offensivstrategie hat. Eine Alternative zum Erwerb der Technologie eines Wettbewerbers über eine Lizenzvereinbarung besteht darin, dessen Spezialisten einzubeziehen: entweder führende Mitarbeiter oder das gesamte „Team“ des Projekts. Dies ist auf die Zurückhaltung des Wettbewerbers zurückzuführen, das Forschungsprojekt weiterzuarbeiten oder die Kosten dafür zu senken. Dieses Wissen über mögliche Änderungen in den Richtlinien der Wettbewerber kann eine hervorragende Chance bieten, bei minimalen Kosten Erfahrungen zu sammeln.

Unternehmen jeder Größe können verschiedene Optionen für Akquisitionsstrategien nutzen. Bei großen Konzernen kommt eine ressourcenintensive Fusions- oder Übernahmestrategie zum Einsatz. Die Zwischenstrategie basiert auf Produktdifferenzierung und dem Wunsch, Marktvorteile zu wahren. Hinter diesem Wunsch steht der Wunsch, den direkten Wettbewerb mit führenden Konzernen zu vermeiden, da der Kampf gegen Giganten bei der Herstellung von Standardprodukten offensichtlich zum Scheitern verurteilt ist. Gleichzeitig liegen die Vorteile bei der Berücksichtigung spezieller Verbraucherwünsche auf der Seite des Unternehmens, das seine Aktivitäten der Untersuchung und Befriedigung dieser Wünsche widmet. Sie zielen mit ihren meist teuren und qualitativ hochwertigen Produkten auf jene Verbrauchergruppen ab, die mit Standardprodukten nicht zufrieden sind. In diesem Sinne verändern sich die Rollen – gigantische Vorteile werden zu Nachteilen, während kleine und mittelständische Unternehmen Vorteile gewinnen.

Von den Faktoren, die die Wahl der Innovationsstrategie beeinflussen, sind die wichtigsten:

1) Informationen über das Verhalten von Wettbewerbern bei wirtschaftlichen Veränderungen;

2) die Neigung und Einstellung des Top-Managements des Unternehmens gegenüber Risiken und die Fähigkeit, Maßnahmen zu deren Minimierung zu entwickeln;

3) Trends und Perspektiven für die Entwicklung der Branche.

Insbesondere in einer schnell wachsenden Branche und geringem Wettbewerb ist eine offensive Strategie vorzuziehen. Wenn der Markt wächst und sich der Wettbewerb verschärft, sollten sich die Aktivitäten des Unternehmens auf eine Verteidigungsstrategie, Produktverbesserung oder eine Lizenzierungsstrategie konzentrieren. Im Reifestadium (unter Bedingungen geringen Wachstums oder Rückgangs und hohem Wettbewerbsniveau) sollte sich das Unternehmen auf eine defensive Strategie der technologischen Innovation konzentrieren oder

Innovative Tätigkeit: Konzept, Motive und Ergebnisse. Innovatives Unternehmertum. Intellektuelles und innovatives Produkt

Innovationstätigkeit: Konzept, Motive und Ergebnisse

Konzept

Innovationstätigkeit ist ein Komplex wissenschaftlicher, technologischer, organisatorischer, finanzieller und kommerzieller Aktivitäten, die auf die Kommerzialisierung des angesammelten Wissens, der Technologien und der Ausrüstung abzielen. Das Ergebnis der Innovationstätigkeit sind neue oder zusätzliche Güter/Dienstleistungen oder Güter/Dienstleistungen mit neuen Qualitäten.

Innovationstätigkeit kann auch als die Tätigkeit der Schaffung, Beherrschung, Verbreitung und Nutzung von Innovationen definiert werden.

Ein eigener Bereich des Managements widmet sich Fragen der Steuerung innovativer Aktivitäten – dem Innovationsmanagement.

Zur Finanzierung innovativer Aktivitäten werden Risikofonds geschaffen.

Innovationstätigkeit ist eine Tätigkeit, die darauf abzielt, die Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung zu nutzen und zu kommerzialisieren, um das Sortiment zu erweitern und zu aktualisieren und die Qualität von Produkten (Waren, Dienstleistungen) zu verbessern, die Technologie ihrer Produktion zu verbessern, gefolgt von der Umsetzung und effektiven Umsetzung in der Inländische und ausländische Märkte, die einen ganzen Komplex wissenschaftlicher, technischer, technologischer, organisatorischer, finanzieller und kommerzieller Aktivitäten umfassen, die zusammen zu Innovationen führen

Es gibt verschiedene Arten von Innovationen:

technische treten bei der Herstellung von Produkten mit neuen oder verbesserten Eigenschaften auf;

technologische entstehen, wenn fortschrittlichere Methoden zur Herstellung von Produkten verwendet werden;

Organisations- und Managementprozesse sind mit den Prozessen der optimalen Organisation von Produktion, Transport, Verkauf und Lieferung verbunden;

Informationslösungen lösen die Probleme der rationalen Organisation von Informationsflüssen im Bereich wissenschaftlicher, technischer und innovativer Aktivitäten und erhöhen die Zuverlässigkeit und Effizienz der Informationsbeschaffung;

Soziale Maßnahmen zielen darauf ab, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und Probleme im Gesundheitswesen, in der Bildung und in der Kultur zu lösen.

Motive

Zu den Motiven für Innovationen gibt es zahlreiche Studien. Gleichzeitig stimmen die Forschungsergebnisse nicht immer gut überein, manchmal sind sie sogar völlig gegensätzlich. Die Forschung verwendete eine faktorielle Clusteranalyse. Das Ergebnis der Rangfolge der identifizierten Faktoren ist, dass ein Faktor wie die Verfolgung einer aktiven Politik zur Entwicklung neuer Technologien den ersten Platz und die finanzielle Ausrichtung den vierten Platz einnimmt. Faktoren wie die Absicherung der eigenen Marktpositionen und die Fokussierung auf neue strategische Einheiten und Marktsegmente belegten den zweiten bzw. dritten Platz. Entsprechend der Rangfolge der Faktoren werden die Hauptmotive dargestellt

Innovationsmotivation kann in zwei Aspekten betrachtet werden:

Motivation, Innovationen zu schaffen und zu verkaufen

Motivation zum Kauf von Innovationen

Jede Motivation besteht aus vier Elementen, darunter:

Faktoren;

Streben danach, ein Ziel zu erreichen.

Die Hauptmotive für die Schaffung und den Verkauf von Innovationen sind in der Regel:

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Ihrer neuen Produkte;

Verbesserung Ihres Images auf dem Markt;

Eroberung neuer Märkte;

Steigerung des Cashflows;

Reduzierung der Ressourcenintensität des Produkts.

Die Hauptmotive für den Kauf von Innovationen sind:

1) Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Images von Unternehmen

aktuelles Thema;

2) zukünftige Erträge aus dem investierten Kapital erhalten

Die Motive für den Kauf von Innovationen werden durch eine Reihe von Faktoren bestimmt

Faktoren sowohl objektiver als auch subjektiver Natur.

Subjektive Faktoren umfassen Faktoren, die reflektieren

die Interessen eines bestimmten Käufers, Pläne und Programme

seine Investitions- und Finanzaktivitäten, psychologisch

technische Fähigkeiten, Professionalität der Manager usw.

Die wichtigsten objektiven Faktoren sind:

1. Änderungen in der regulatorischen Produktion und im Handel

Verfahren;

2. Änderungen im Steuersystem;

3. Erfolge auf dem internationalen Markt.

Bei der Bewertung innovativer Aktivitäten ist dies notwendig

Berücksichtigen Sie die oben genannten Faktoren.

Ergebnisse

Die Ergebnisse innovativer Aktivitäten äußern sich in Form innovativer Produkte, die eine bestimmte materielle Form haben oder in immaterieller Form (z. B. Know-how) vorliegen können.

Urheber von Innovationen erwerben an ihnen Urheberrechte und verwandte Schutzrechte. Das passiert Rechtskonzept als geistiges Eigentum. Es ist in der Konvention vorgesehen, mit der 1967 die Weltorganisation für geistiges Eigentum gegründet wurde. Die Aufgabe der Weltorganisation für geistiges Eigentum besteht darin, ihren Schutz zu fördern.

In Russland ist der gesetzliche Schutz des geistigen Eigentums durch die Verfassung garantiert Russische Föderation(Vers 44). Auch im Bereich des Schutzes der Rechte am geistigen Eigentum gibt es ein Gesetzespaket:

Gesetz „Über den rechtlichen Schutz integrierter Schaltkreistopologien“ (vom 23. September 1992 Nr. 35.26-1)

Gesetz „Über den rechtlichen Schutz von Computerprogrammen und Datenbanken“ (1992);

Gesetz „Über Marken, Dienstleistungsmarken und Ursprungsbezeichnungen von Waren“ (vom 23. September 1992 Nr. 35-20-1)

. „Gesetz über Wissenschaft und staatliche Wissenschafts- und Technikpolitik“ (vom 23. August 1996 Nr. 127-FZ);

Bundesgesetz über Information, Informatisierung und Informationsschutz (1992).

Das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation legt Methoden zum Schutz von Amts- und Geschäftsgeheimnissen fest (Artikel 139).

Geistige Eigentumsgegenstände können von Unternehmen und Organisationen genutzt werden und Gewinne erwirtschaften. Sie sind in den immateriellen Vermögenswerten enthalten.

Die Schutzdokumente für Erfindungen sind Patente und Urheberrechtszertifikate.

Der Patentschutz für Erfindungen bietet rechtlichen Schutz für inländische Produkte auf dem internationalen Lizenzmarkt und ermöglicht die Entwicklung des lizenzierten Handels mit technischer Dokumentation und neuesten Technologien.

Ein Innovationsmanager muss die Marktsituation für innovative Produkte beherrschen.

Es gibt nationale und regionale Patente (z. B. angemeldet beim Europäischen Patentamt).

Patente dienen als Informationsquelle über neueste wissenschaftliche und technische Errungenschaften, deren Kenntnis für einen Innovationsmanager äußerst wichtig ist.

In Russland erfolgt die Erteilung von Patenten und die Veröffentlichung offizieller Informationen darüber durch Rospatent. Dem unmittelbaren Erhalt eines Patents geht die Einreichung einer Anmeldung voraus, die Angaben zum Urheber, Anmelder, seinem gesetzlichen Vertreter, eine Beschreibung des Gegenstandes, Angaben zum Schutzumfang und zu den Schutzfristen enthält.

Innovative Produkte müssen individualisiert werden. Das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation (Artikel 138) legt ein Mittel zur Individualisierung von Produkten fest – eine Marke. Das Gesetz der Russischen Föderation „Über Marken, Dienstleistungsmarken und Ursprungsbezeichnungen“ enthält die folgende Definition:

Eine Marke und eine Dienstleistungsmarke (im Folgenden als Marke (TM) bezeichnet) sind Bezeichnungen, die in der Lage sind, die Waren und Dienstleistungen einer juristischen Person oder Einzelperson von homogenen Waren und Dienstleistungen (im Folgenden als Waren bezeichnet) anderer Personen zu unterscheiden juristische oder natürliche Personen.

Eine Marke kann ein originelles grafisches Bild, eine Kombination aus Zahlen, Buchstaben usw. sein.

Das Recht zur Nutzung von Marken wird durch deren Eintragung erlangt. Überall auf der Welt werden Marken missbraucht und gestohlen.

Marken spielen sowohl für Hersteller und Verkäufer als auch für Käufer von Innovationen eine wichtige Rolle. Sie geben an, wer für ein bestimmtes Produkt verantwortlich ist.

Homogene Produkte können von verschiedenen Herstellern hergestellt und von verschiedenen Verkäufern vertrieben werden. Darüber hinaus können sowohl Hersteller als auch Verkäufer eigene Marken haben. Es ist die Marke, die als Leitfaden dient, als Grundlage für die Auswahl eines Produkts. Ist der Käufer mit dem gekauften Produkt zufrieden, wird er sich in Zukunft an der Marke orientieren.

Eine Marke erfüllt folgende Funktionen:

dient als Orientierungshilfe bei der Produktauswahl;

weist auf das Vorhandensein einer angemessenen Qualität des Produkts hin;

unterscheidet ein Produkt von ähnlichen Produkten anderer Hersteller

zeigt die Herkunftsquelle des Produkts an, da Informationen über die Inhaber von Marken im beim Patentamt eingetragenen Markenregister enthalten sind;

ermöglicht es einem Hersteller oder Verkäufer, durch die Bekanntheit einer Marke eine bestimmte Marktposition zu erlangen.

Eine Marke ist Teil immaterieller Vermögenswerte, Gegenstand von Lizenzverträgen und Gegenstand des gewerblichen Rechtsschutzes (integraler Bestandteil des geistigen Eigentums).

Das Ergebnis innovativer Tätigkeit ist Know-how (ich weiß wie), das ganz oder teilweise vertrauliche Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten einschließlich Informationen technischer, wirtschaftlicher, administrativer, finanzieller und anderer Art darstellt. Die Nutzung von Know-how bringt dem Empfänger gewisse Vorteile und kommerzielle Vorteile.

Know-how kann nicht patentiertes technologisches Wissen und Verfahren, praktische Erfahrungen, Methoden, Methoden und Fertigkeiten in Design, Berechnung, Konstruktion und Produktion sein.

Produkte, Forschung und Entwicklung; Zusammensetzung und Rezepturen von Materialien, Stoffen und anderem sowie Erfahrung im Bereich Design, Marketing, Management, Wirtschaft, Finanzen.

Die Rechte der Inhaber vertraulicher Informationen sind im Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation verankert (Artikel 139). Der kommerzielle Know-how-Transfer wird durch Lizenzdokumente formalisiert.

Die Folge innovativer Tätigkeit sind neue künstlerische und gestalterische (gestalterische) Lösungen für das Erscheinungsbild des Produkts – Industriedesigns.

Industriedesigns spiegeln die Einheit der technischen, funktionalen und ästhetischen Eigenschaften eines Produkts wider, sind Teil immaterieller Vermögenswerte, Gegenstand von Lizenzverträgen und Gegenstand des gewerblichen Rechtsschutzes. Rechte an Erfindungen, Marken und anderen Ergebnissen innovativer Tätigkeit werden durch eine Lizenz formalisiert. Die Lizenzen variieren je nach:

die Art und der Umfang der Rechte;

Verfügbarkeit von Rechtsschutz;

Übertragungsmethoden und Nutzungsbedingungen sowie andere Merkmale (Abb. 12.1).

Die materiellen Ergebnisse der Innovationstätigkeit erscheinen in Form von geschaffenen und beherrschten neuen Maschinen, Geräten, Geräten, Instrumenten und Automatisierungsgeräten.

Erstellte und beherrschte Muster von Maschinen, Anlagen, Geräten, Instrumenten und Automatisierungsgeräten werden in neue, modernisierte und modifizierte unterteilt.

Die Wirksamkeit von Innovationsaktivitäten lässt sich anhand der Wettbewerbsfähigkeit neuer Produkte und ihrer erfolgreichen Präsentation auf dem in- und ausländischen Markt beurteilen

MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG

NICHTREGIERENDE BILDUNGSEINRICHTUNG

Uraler Finanz- und Rechtsinstitut

INNOVATIONSMANAGEMENT

Abstract zum Thema „Innovationsmanagement“

Zum Thema: „Innovative Strategien der Organisation“

Abgeschlossen von: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Geprüft von: Yushkevich E.E.

Jekaterinburg

1. Konzept und Bedeutung der Innovationsstrategie 3

2.Ziele und Wirksamkeit der Innovationsaktivitäten 8

2.1 Ziele der Innovation 8

2.2 Effizienz der Innovationsaktivitäten 10

3. Arten von Strategien im Innovationsmanagement 14

3.1 Technologiemanagementstrategie 15

3.2 Nachahmungsstrategien 18

3.3 Vermarktung innovativer Strategien 20

Fazit 21

Liste der verwendeten Quellen 23

1. Das Konzept und die Bedeutung der Innovationsstrategie

Die Innovationsstrategie ist die führende Funktionsstrategie eines High-Tech-Unternehmens, sie ist die Grundlage der Gesamtstrategie und zugleich die wichtigste Voraussetzung für die wettbewerbsfähige Entwicklung des Unternehmens. Eine Innovationsstrategie beinhaltet die Bildung eines ganzheitlichen, ausgewogenen Maßnahmenpakets zur produkt- und technologischen Modernisierung der Produktion, zur Änderung ihrer Organisationsstruktur, zum Einsatz neuester Managementtechnologien und zur gezielten Integration von Innovationen in die bestehende Kultur der Organisation. Mit anderen Worten: eine Strategie ist ein detaillierter, umfassender Plan zur Erreichung gesetzter Ziele.

Die Hauptbestandteile einer Innovationsstrategie sind eine innovative Produktstrategie; Innovationstechnologiestrategie; Wissensmanagementstrategie“.

Derzeit wird der Begriff „Strategie“ verwendet verschiedene Gebiete, einschließlich Wirtschaft, Marketing, Finanzen, Innovation usw.

Strategie bedeutet:

eine Abfolge von Aktionen und Zuständen, mit denen ein Unternehmen ein Ziel erreicht;

ein langfristiger Plan für die Entwicklung der Organisation, basierend auf den Merkmalen des Einflusses der externen Umgebung und des internen Potenzials;

langfristige, grundlegendste Pläne des Managements der Organisation in Bezug auf Innovation, Produktion, Einnahmen und Ausgaben, Budget, Steuern, Investitionen, Preise, sozialer Bereich;

eine miteinander verbundene Reihe von Maßnahmen zur Stärkung der Rentabilität und Macht eines Unternehmens (Firma) im Verhältnis zu seinen Wettbewerbern.

Die Innovationsstrategie von Organisationen ist:

Ein Aktionsprogramm, das die Prioritäten von Problemen und Ressourcen festlegt, um das allgemeine Innovationsziel der Organisation zu erreichen;

Ein Geschäftskonzept, ergänzt durch reale Maßnahmen, die dieses Konzept zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils führen (dies erfordert ein Verständnis des Marktes, eine Einschätzung der Position der Organisation auf dem Markt, ein Bewusstsein für ihre Wettbewerbsvorteile);

Ziele eines langfristigen Aktionsplans zur Erreichung qualitativ neuer Ziele, verbunden mit einer radikalen Veränderung des bestehenden Zustands des verwalteten Objekts und damit der Managementsysteme, seiner Struktur, bestehender Beziehungen, Verhaltensnormen und des Inhalts der Mitarbeiteraktivitäten .

Strategie kann als Modell (eine Vorgehensweise oder ein Verhalten, das im Voraus durchdacht oder im Laufe der Ereignisse entwickelt wird), als Plan (eine bewusst und absichtlich entwickelte Abfolge von Handlungen) und als clevere Technik (der Einsatz) betrachtet werden verschiedener Tricks und Tricks, um Wettbewerber in die Irre zu führen), als Position (die Position des Unternehmens relativ zur externen Umgebung), als Perspektive (die in der Organisation verankerte Art und Weise, die Welt wahrzunehmen).

innovative Strategien zielen auf die Entwicklung und Nutzung des Potenzials der Organisation ab und werden als Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld betrachtet.

Innovationsstrategien können sein: innovative Aktivitäten der Organisation, die auf die Erlangung neuer Produkte, Technologien und Dienstleistungen abzielen; Anwendung neuer Methoden in Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Management; Übergang zu neuen Organisationsstrukturen; Anwendung neuer Arten von Ressourcen und neue Ansätze zur Nutzung traditioneller Ressourcen.

Die Voraussetzungen, die die Innovationstätigkeit eines Unternehmens stimulieren, sind in erster Linie mit institutionellen Veränderungen, der Entstehung neuer Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher, einer Verkürzung des Lebenszyklus von Gütern und einer Steigerung der Wissensintensität von Produkten verbunden.

Das Innovationspotenzial eines Unternehmens wird üblicherweise als eine Reihe materieller, finanzieller, arbeitsbezogener, infrastruktureller, intellektueller Informations- und Kommunikationsressourcen interpretiert. Wir können zwei Gruppen von Faktoren unterscheiden, die die Innovationstätigkeit und damit den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens bestimmen. Der Zweck einiger (interner) Maßnahmen besteht darin, Innovationsaktivitäten im Unternehmen aufzubauen und zu steuern; andere (externe) sollen dazu beitragen, seine Grenzen zu erweitern.

Zu den externen Faktoren zählen Faktoren, die die Interaktion eines Unternehmens mit dem wirtschaftlichen und sozialen Umfeld bestimmen:

Nutzung externer Quellen zur Unterstützung aller Phasen des Innovationsprozesses: von der Entdeckung und Entwicklung bis zur Kommerzialisierung;

Kommunikation mit Kunden, Geschäftspartnern, Investoren, Wettbewerbern, Forschungseinrichtungen und Universitäten;

Lobbying-Interessen in staatlichen institutionellen Strukturen.

Interne Faktoren sind die wesentlichen Merkmale eines Unternehmens, die es von Wettbewerbern unterscheiden und seine Innovationsfähigkeit bestimmen:

Motivierte Führung;

Integration technologischer, organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Innovationen;

Hochleistung;

Effektive Beziehungen zu den Mitarbeitern, umfassende Einbindung in den Innovationsprozess;

Kontinuierliches organisatorisches Lernen;

Ein effektives Marketingsystem, das mit Endverbrauchern kommuniziert;

Management von Qualität, Infrastruktur, Organisationsentwicklung.

Die Strategieentwicklung muss folgende Fragen beantworten: Wie erreicht man Ziele, wie eliminiert man Konkurrenten, wie schafft man Wettbewerbsvorteile, wie stärkt man die langfristige Position des Unternehmens, wie setzt man die strategische Vision des Managements in die Realität um.

Innovationsstrategien schaffen besonders herausfordernde Bedingungen für die Projekt-, Unternehmens- und Unternehmensführung. Zu diesen Bedingungen gehören:

Erhöhung der Unsicherheit der Ergebnisse (hinsichtlich Zeitrahmen, Kosten, Qualität und Effizienz);

Steigende Investitionsrisiken von Projekten;

Erhöhung des Änderungsflusses in der Organisation im Zusammenhang mit innovativer Umstrukturierung (Umstrukturierung des Unternehmens durch Änderung eines seiner Elemente);

Zunehmende Interessenkonflikte und Managementansätze im Management der Organisation.

Eine Innovationsstrategie, die die gesamten Forschungs- und Investitionsphasen des Innovationslebenszyklus integriert, ist vollständig mit allen Arten von Unsicherheiten, spezifischen Innovationsinvestitionen und regelmäßigen Risiken sowie Widersprüchen des Innovationsprozesses verbunden.

Die bedeutendsten spezifischen Risiken, denen ein Unternehmen bei der eigenständigen Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ausgesetzt ist, sind: innovative, technologische, kommerzielle und finanzielle Risiken.

Daher erfordern bei einer innovativen Strategie die Dauer der Erlangung und die Wahrscheinlichkeit der Ergebnisse die Umsetzung von Finanzprogrammen mit einem hohen Risikograd.

2.Ziele und Wirksamkeit der Innovationsaktivitäten

2.1 Ziele der Innovation

Die Strategieentwicklung beginnt mit der Formulierung des Gesamtzwecks der Organisation.

Das Gesamtziel sollte jedem klar sein. Die Zielsetzung spielt eine wichtige Rolle in den Beziehungen des Unternehmens zur externen Umgebung, zum Markt und zum Verbraucher.

Der Gesamtzweck der Organisation sollte Folgendes berücksichtigen:

· Haupttätigkeit des Unternehmens;

· Arbeitsprinzipien im externen Umfeld (Handelsprinzipien; Beziehungen zu Verbrauchern; Führung von Geschäftsbeziehungen);

· die Kultur der Organisation, ihre Traditionen, das Arbeitsklima.

Bei der Auswahl einer Zielgruppe müssen Sie zwei Aspekte berücksichtigen: Wer sind die Kunden?

Unternehmen und welche Bedürfnisse es befriedigen kann.

Nach der Festlegung eines allgemeinen Ziels erfolgt die zweite Stufe der Zielfestlegung.

Folgende Hauptziele können identifiziert werden:

1. Rentabilität – Erreichen des Nettogewinnniveaus im laufenden Jahr

2. Märkte (Umsatzvolumen, Marktanteil, Einführung in neue Produktlinien).

3. Leistung

4. Produkte (Gesamtproduktion, Freigabe neuer Produkte oder Rücknahmen).

einige Modelle aus der Produktion usw.).

5. Finanzielle Ressourcen (Größe und Struktur des Kapitals; Verhältnis

Eigen- und Fremdkapital; Größe Betriebskapital usw.).

6. Produktionsanlagen, Gebäude und Bauwerke.

technologische Eigenschaften, Kosten, Implementierungszeit.

8. Organisation – Änderungen in der Organisationsstruktur und den Aktivitäten. (Eine Niederlassung des Unternehmens in einer bestimmten Region eröffnen).

9. Humanressourcen (ihre Nutzung, Bewegung, Ausbildung usw.).

10. Soziale Verantwortung

Damit das Ziel erreicht werden kann, muss Folgendes berücksichtigt werden:

Prinzipien:

1. Eine klare und konkrete Zielaussage, konkret ausgedrückt

Meter (Geld, Natur, Arbeit).

2. Jedes Ziel muss zeitlich begrenzt sein, seine Frist muss festgelegt werden

Erfolge (zum Beispiel die Serienproduktion eines neuen Fleischwolfmodells bis zum Ende des 3. Quartals zu etablieren).

Ziele können sein:

Langfristig (bis zu 10 Jahre),

Mittelfristig (bis zu 5 Jahre)

Kurzfristig (bis zu 1 Jahr).

Die Ziele werden unter Berücksichtigung von Änderungen der Situation und Kontrollergebnissen aktualisiert.

3. Ziele müssen erreichbar sein.

4. Ziele sollten sich nicht gegenseitig aufheben.

Die strategische Planung basiert auf einer gründlichen Analyse externer und

Internes Umfeld des Unternehmens:

Bewertet werden auftretende oder mögliche Veränderungen im geplanten Zeitraum;

Faktoren, die die Position des Unternehmens gefährden, werden identifiziert;

Es werden Faktoren untersucht, die die Aktivitäten des Unternehmens begünstigen.

Prozesse und Veränderungen in der äußeren Umgebung haben eine lebenswichtige Bedeutung

Einfluss auf das Unternehmen. Die Hauptprobleme im Zusammenhang mit der externen Umgebung sind

Wirtschaft, Politik, Markt, Technologie, Wettbewerb.

Ein besonders wichtiger Faktor ist der Wettbewerb. Deshalb ist es notwendig

Identifizieren Sie die Hauptkonkurrenten und ermitteln Sie deren Marktpositionen (Marktanteil, Verkaufsmengen, Ziele usw.).

Es empfiehlt sich, in folgenden Bereichen zu recherchieren:

1. Bewerten Sie die aktuelle Strategie der Wettbewerber (ihr Verhalten auf dem Markt;

Methoden der Warenförderung usw.).

2. Erkunden Sie den Einfluss der externen Umgebung auf Wettbewerber.

3. Versuchen Sie, Informationen über wissenschaftliche und technische Entwicklungen zu sammeln

Konkurrenten und andere Informationen und erstellen Sie eine Prognose für zukünftige Aktionen

Konkurrenten und zeigen Möglichkeiten auf, ihnen entgegenzuwirken.

Eine gründliche Untersuchung der Stärken und Schwächen Wettbewerber und Vergleich

Ihre Ergebnisse mit Ihren eigenen Indikatoren ermöglichen Ihnen ein besseres Durchdenken

Wettbewerbsstrategie.

Zu den schwerwiegenden Umweltfaktoren zählen soziale und verhaltensbezogene Faktoren

Und Umweltfaktoren. Das Unternehmen muss Änderungen berücksichtigen

Situationen, Bildungsniveau usw.

Es wird eine Analyse der internen Umgebung durchgeführt, um starke und zu identifizieren

Schwächen in den Aktivitäten des Unternehmens.

Strategie ist der Ausgangspunkt von Theorie und Empirie

Forschung. Indem Sie sich in den Prozess einbringen

Bei Entscheidungen des oberen Managements gewinnen strategische und finanzielle Ziele immer mehr an Bedeutung.

2.1 Effizienz der Innovationsaktivitäten

Der Lebensweg einer Innovation kann sich auf einem von drei Wegen entwickeln: Akkumulation in einer Organisation, Umwandlung in eine Innovation in einer Organisation oder Verkauf als Produkt.

Die Wirksamkeit der Innovationstätigkeit einer Organisation wird durch wirtschaftliche und finanzielle Indikatoren ausgedrückt. In einer Marktwirtschaft kann es kein einheitliches Indikatorensystem geben. Jeder Investor legt dieses System unabhängig auf der Grundlage der Merkmale des innovativen Projekts, der Professionalität von Fach- und Führungskräften und anderer Faktoren fest.

An das Indikatorensystem werden folgende Anforderungen gestellt:

Indikatoren sollten Prozesse in allen Phasen des Produktlebenszyklus abdecken.

Basierend auf einer retrospektiven Analyse der Aktivitäten der Organisation sollten Indikatoren für die Zukunft für mindestens 3-5 Jahre erstellt werden.

Indikatoren sollten auf Daten zur Wettbewerbsfähigkeit bestimmter Produkte in bestimmten Märkten für einen bestimmten Zeitraum basieren.

Die wichtigsten Indikatoren müssen in absoluten, relativen und spezifischen Werten ausgedrückt werden.

Indikatoren müssen mit allen Abschnitten des Organisationsplans verknüpft sein.

Indikatoren sollten alle Aspekte der Finanzaktivitäten der Organisation widerspiegeln.

Die Gestaltung der endgültigen Indikatoren sollte auf der Grundlage multivariater Berechnungen erfolgen, die den Grad des Risikos und der Nachhaltigkeit von Finanzaktivitäten bestimmen, wobei ein ausreichendes und qualitativ hochwertiges Informationsvolumen verwendet wird, das die technischen, organisatorischen, ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte charakterisiert die Aktivitäten der Organisation.

Einer der Hauptindikatoren für die Wirksamkeit und Stabilität der Funktionsweise einer Organisation ist ihre Nachhaltigkeit.

Die Einführung von Innovationen kann vier Arten von Auswirkungen haben: wirtschaftliche, wissenschaftliche und technische, soziale und ökologische.

Durch die Erzielung eines wirtschaftlichen Effekts in Form von Gewinn führt eine innovative Organisation eine umfassende Entwicklung und Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter durch.

Die übrigen Wirkungsarten bergen potenzielle wirtschaftliche Effizienz. Das heißt, die wirtschaftlichen Auswirkungen der Entwicklung, Umsetzung im eigenen Land (Umwandlung in Innovation) oder des Verkaufs von Innovationen können potenzielle oder tatsächliche (reale, kommerzielle) sowie wissenschaftliche, technische, soziale und ökologische Auswirkungen sein kann nur die potenzielle wirtschaftliche Wirkung haben.

Berücksichtigt man nur die Endergebnisse der Umsetzung oder des Verkaufs von Innovationen, kann jede Art von Innovationstätigkeit monetär bewertet werden. Die Kriterien für die abschließende Bewertung sind hier: der Zeitpunkt des Erreichens des tatsächlichen wirtschaftlichen Effekts und der Grad der Unsicherheit seines Erhalts (bzw. der Risikograd einer Investition in Innovation). System der Innovationsleistungsindikatoren (siehe Abbildung 2.1)

System der Innovationsleistungsindikatoren

Treibhausgas

3. Arten von Strategien im Innovationsmanagement

Grundlage für die Gestaltung einer unternehmerischen Wettbewerbsstrategie unter Nutzung der Errungenschaften des innovativen Managements ist das Zusammenspiel zwischen der äußeren Umgebung, einem funktionierenden System (Organisation), das nach Stabilität strebt, und einem Managementsystem, das die Anpassung der Organisation an die Betriebsbedingungen (bis) sicherstellt der äußeren Umgebung). Strategie ist eine Reihe konsistenter Verhaltensweisen, die es einer Organisation ermöglichen, sich darin zu positionieren Umfeld, und Strategieänderungen können als Reaktion auf Änderungen der äußeren Bedingungen betrachtet werden (siehe Diagramm 1).

Arten von Innovationsstrategien

Wenn man eine Innovationsstrategie als das eine oder andere Modell des Verhaltens eines Unternehmens unter neuen Marktbedingungen versteht, können zwei Gruppen von Strategien unterschieden werden: aktiv Und passiv.

Die erste Art von Strategie, oft genannt technologisch, stellt eine Reaktion auf laufende und mögliche Veränderungen in der äußeren Umgebung durch ständige technologische Innovation dar. Nachdem das Unternehmen eine oder mehrere aktive Strategien ausgewählt hat, wählt es den Hauptfaktor für den Erfolg Nutzung einer neuen technologischen Idee. Unter den aktiven Innovationsstrategien lassen sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten von Strategien unterscheiden: Führung Und Nachahmung. Wenn die in einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung enthaltene Technologie völlig neu auf dem Markt ist, setzt das Unternehmen eine Technologiestrategie um. logische Führung. Wenn eine technologische Idee dem Markt bereits bekannt ist, aber erstmals vom Unternehmen selbst genutzt wird, dann handelt es sich um eine Idee Nachahmungsstrategien.

Passiv, oder Marketing, Innovationsstrategien sind konstant Innovationen im Bereich Marketing. Ein Unternehmen kann eine Innovationsstrategie im Bereich der Produktdifferenzierung wählen und immer mehr seiner Wettbewerbsvorteile hervorheben. Eine Segmentierungsstrategie beinhaltet die permanente Suche nach neuen Marktsegmenten oder ganzen Märkten sowie den Einsatz markt- und/oder unternehmensneuer Methoden zur Erreichung dieser Kundengruppen. Die Wahl passiver Innovationsstrategien durch ein Unternehmen kann auch eine Möglichkeit bedeuten, auf Veränderungen der äußeren Bedingungen zu reagieren, wie etwa ständige Innovationen im Bereich der Formen und Methoden des Produktverkaufs sowie der Kommunikationspolitik.

Große Unternehmen, die ein System der strategischen Innovationsplanung nutzen, haben die Möglichkeit, kontinuierlich innovative Aktivitäten nach einem bestimmten Schema (oder einer bestimmten Strategie) durchzuführen. Nach modernen internationalen Standards gelten Innovationen als konstant, wenn sie mindestens alle 1-3 Jahre umgesetzt werden. Darüber hinaus nutzen große Unternehmen tendenziell eine Kombination mehrerer strategischer Linien, was eine hohe Mobilität und Effizienz der Innovation gewährleistet.

3.1Technologische Führungsstrategie

Die Wahl einer „Leadership“-Strategie durch das Unternehmen bedeutet eine Politik der ständigen Einführung völlig neuer Produkte auf den Markt. Dementsprechend zielen alle Forschung und Entwicklung, das Produktionssystem und das Marketing darauf ab, ein Produkt zu schaffen, das keine Analogien hat. Unternehmen, die den Weg der Führung eingeschlagen haben, investieren erhebliche Mittel in Forschung und Entwicklung, und die Forschung ist hier nicht nur anwendungsorientiert, sondern auch grundlegender Natur. Dies erfordert die Bildung strategischer Allianzen im Bereich Forschung und Entwicklung mit anderen wissenschaftlichen und technischen Organisationen sowie die Schaffung von Risikofonds und Abteilungen innerhalb des Unternehmens.

Die Entscheidung eines Unternehmens für eine „Technologieführerschaft“-Strategie bedeutet:

Entwicklung einer neuen technischen Idee;

Durchführung von Forschung und Entwicklung;

Freigabe einer Probecharge;

Markttests;

Beginn der Massenproduktion;

Umsetzung von Maßnahmen zur Markteinführung eines neuen Produkts;

Organisation einer ständigen Prüfung der Lebensdauer des Produkts auf dem Markt und Vornahme der notwendigen Anpassungen.

Das Ergebnis der Wahl dieser Strategie ist die Vorbereitung eines Marketingprogramms für das Produkt, das Folgendes umfasst:

Analyse der Marktentwicklung;

Auswahl einer Markteintrittsstrategie;

Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik des Unternehmens in diesem Markt;

Analyse der Bedingungen zur Erreichung der Gewinnschwelle;

Budget für den Prozess der Einführung eines neuen Produkts;

Kontrolle über den Fortschritt der Umsetzung.

Viele Unternehmen, die sich für die Strategie des „Technologieführers“ entschieden, verwandelten sich in weltweit bekannte TNCs: ZM, Intel(„Intel“) Microsoft , Xerox , Ford , G.E. , Bundes Äußern . Innovatoren der zweiten Generation: Sinclair, Osboume Und Apple Advanced Memory Systems Und Gentechnologie. Technologische Innovationen und vorübergehende Marktmonopolisierungen sind in der Regel hochprofitabel und verschaffen Innovatoren einen Wettbewerbsvorteil.

Allerdings bringt die Wahl dieser Innovationsstrategie auch eine Reihe negativer Aspekte mit sich. Erstens sind Technologieführer aufgrund mangelnder Markterfahrung bei der Umsetzung einer neuen Idee einem hohen Maß an Risiko und Unsicherheit ausgesetzt. Die Unsicherheit, mit der Führungskräfte zu kämpfen haben, hat ihren Ursprung in drei Hauptproblembereichen: Technologie, Markt und Geschäft. Technologische Unsicherheit liegt im Fehlen von Garantien für die Möglichkeit, die entwickelte neue technologische Idee in das Endprodukt umzusetzen. Eine recht typische Situation ist, dass sich enorme Ausgaben für Grundlagen- und angewandte Forschung aufgrund der Unmöglichkeit einer kommerziellen Nutzung der F&E-Ergebnisse als unrentabel erweisen. Natürlich sammeln sich auch kommerzialisierte wissenschaftliche und technische Erkenntnisse an und bilden die wissenschaftliche Grundlage für spätere Innovationen. Gelingt es dem Unternehmen jedoch nicht, dieses Risiko zu diversifizieren, könnte es in eine eher schwierige finanzielle Situation geraten.

Marktunsicherheit mit der Schwierigkeit verbunden, die Reaktion der Verbraucher auf völlig neue Produkte vorherzusagen. Unternehmen versuchen, die Unsicherheit zu verringern, indem sie spezielle Verbraucherzentren zum Testen neuer Produkte und zur Durchführung von Probeverkäufen einrichten. Es liegt jedoch auf der Hand, dass diese Marketingaktivitäten bereits in der Endphase der Produktentwicklung durchgeführt werden können, wenn ein Prototyp vorliegt oder bereits eine Testcharge freigegeben wurde. Im Falle einer negativen Marktreaktion stehen dem Unternehmen mehrere Alternativen zur Verfügung. Das Unternehmen versucht möglicherweise, ein neues Produkt zu verbessern (anzupassen), um neuen Verbraucheranforderungen gerecht zu werden. Das Unternehmen wählt möglicherweise einen neuen Zielmarkt für ein neues Produkt. Schließlich kann das Unternehmen die Produktionsphase abbrechen und das Projekt einfrieren. Offensichtlich erfordert jede dieser Optionen erhebliche finanzielle Ressourcen und führt zum Verlust vorübergehender Vorteile, dem wichtigsten Faktor für den Erfolg der Umsetzung einer Führungsstrategie.

Der dritte Problembereich hängt mit der Unsicherheit der Reaktion von Wettbewerbern und Marktkontrahenten auf Innovationen zusammen mögliche Änderungen makroökonomische Faktoren. Ein innovatives Unternehmen muss bereit sein, dass Wettbewerber seine Produkte nachahmen, und die Wettbewerber werden in günstigeren Bedingungen sein, da sie die Marketingfehler des Marktführers berücksichtigen und dem Markt ein verbessertes Produkt anbieten können. Ein Technologieführer kann seine Abhängigkeit von Wettbewerbern verringern, indem er Lizenzen vergibt, Qualitätsstandards festlegt und enge Beziehungen zu seinen Lieferanten aufbaut. Was makroökologische Faktoren betrifft, so ist das Risiko ihrer Veränderung den Innovationsaktivitäten aller Unternehmen inhärent und in der Regel durchaus vorhersehbar. Am meisten effektiver Weg Verringerung der negativen Folgen von Veränderungen der makroökonomischen Situation, der gesetzlichen Regulierung und soziales Umfeld ist der Aufbau eines breit diversifizierten Geschäftsportfolios des Unternehmens.

3.2 Nachahmungsstrategien.

Bei der Wahl einer „Follow the Leader“-Strategie wartet ein Unternehmen darauf, dass ein Wettbewerber sein neues Produkt auf den Markt bringt, und beginnt dann mit der Produktion und dem Verkauf ähnlicher Produkte. Gleichzeitig finden dank der Untersuchung von Technologie- und Marketinganpassungen am neuen Produkt statt mögliche Fehler„Technologieführer“ Ein wichtiger Punkt ist die Tatsache, dass die „Follower“ keine exakte Kopie des Produkts des „Leaders“ produzieren, sondern dessen differenzierte, verbesserte Version. Aus diesem Grund finanziert ein Unternehmen, das diese Strategie gewählt hat, aktiv seine Forschung und Entwicklung, um wesentliche Änderungen am Produktkonzept vorzunehmen. „Follower“ verfügen außerdem über eine leistungsstarke Produktionsbasis, die es ihnen ermöglicht, die Kosten neuer Produkte aufgrund von Flexibilität und Einsparungen zu senken Skala. Diese Firmen nutzen einzigartiges Marketing-Know-how, das es ihnen ermöglicht, zeitnah zu scannen. Außenumgebung, verwandeln Sie Marketingfehler von Führungskräften in Ihre Wettbewerbsvorteile, nutzen Sie Vertriebskanäle effektiv. Einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg der „Follow the Leader“-Strategie ist die Bekanntheit und hohe Reputation der Unternehmensmarke, die eine sehr schnelle Kommerzialisierung eines neuen Produkts ermöglicht.

Die Wahl dieser Strategie durch viele große Technologieunternehmen bedeutet in der Regel den Wunsch, das Risiko und die Unsicherheit, denen „Führungskräfte“ ausgesetzt sind, zu minimieren.

„Kopieren“-Strategie

Das Fehlen einer starken Forschungs- und Entwicklungsbasis und die Verfügbarkeit von Möglichkeiten zur Masseneinführung eines Produkts in die Produktion sowie ein erhebliches Potenzial im Bereich der Produktförderung und Marketingaktivitäten im Allgemeinen sind häufig die Hauptkriterien für die Auswahl des Top-Managements des Unternehmens eine „Kopierstrategie“. Unternehmen, die diesen Weg eingeschlagen haben, erwerben eine Lizenz zur Herstellung und Vermarktung eines neuen Produkts, entweder als „Leader“ oder als „Follower“, und beginnen mit der Produktion einer exakten Kopie des Produkts. Ohne die Möglichkeit, durch die Marktführerschaft überschüssige Gewinne zu erzielen, nutzen diese Unternehmen aktiv neue Faktoren, um die Rentabilität der Produktion zu steigern. Dies wird in der Regel durch den Zugang zu günstigeren Rohstoffen, Materialien und Arbeitskräften sowie das Vorhandensein einer starken, maßgeschneiderten Produktionsbasis ermöglicht.

„Abhängigkeits-“ und „Verbesserungs“-Strategien

Obwohl diese beiden Innovationsstrategien technologischer Natur sind, ist der Grad der Innovationsaktivität der Unternehmen, die sie gewählt haben, sehr gering. Wenn die Strategie gewählt wird Abhängigkeiten Das Unternehmen erkennt seine untergeordnete Rolle gegenüber dem Marktführer voll und ganz an und führt Innovationen nur auf Wunsch der Verbraucher oder des Marktführers ein. Im letzteren Fall ist das Unternehmen gezwungen, die Innovationen anderer Unternehmen nachzuahmen, da erstens neue, dem Stand der Technik entsprechende Standards auftauchen und zweitens der Markt selbst komplett auf Produkte eines neuen Standes umgebaut wird. Die typischste Wahl dieser Strategie sind Unternehmen aus Branchen mit geringer Wissensintensität, die staatlich subventioniert werden, oder kleine Unternehmen im Dienstleistungssektor.

Diese Strategie besteht darin, die Notwendigkeit zu akzeptieren, ein Produkt zu verbessern, mit dem Hauptziel, seine Kosten zu senken.

3.3 Marketing-Innovationsstrategien

wichtige Aspekte passiver Innovationsstrategien

Bedingt Marketing-Innovationsstrategien lassen sich nach ihren Einsatzgebieten in mehrere Gruppen einteilen:

Differenzierung neuer Produkte (und dementsprechend deren Neupositionierung);

Erschließung neuer Zielmärkte;

Innovationen im Bereich Public Relations Place, Price, Promotion (Absatz-, Preis- und Kommunikationspolitik).

Viele Unternehmen erzielen durch ständige Innovation in diesen Bereichen der Marketingaktivitäten eine deutliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens.

Abschluss

Beim Verfassen dieses Aufsatzes wurden das Konzept und die Bedeutung der Innovationsstrategie eines Unternehmens, die Ziele und die Wirksamkeit von Innovationsaktivitäten sowie die Arten von Strategien im Innovationsmanagement beschrieben. Strategie ist eine Reihe aufeinanderfolgender Verhaltensweisen, die es einer Organisation ermöglichen, sich in der Umgebung zu positionieren, und Änderungen in der Strategie können als Reaktion auf Änderungen der externen Bedingungen angesehen werden

Strategien im Innovationsmanagement werden in Typen unterteilt

♦ Technologiemanagement

♦ Nachahmungsstrategien

♦ Vermarktung innovativer Strategien.

Abhängig von den Aufgaben des Unternehmens, die auf die Verbesserung der Arten und Methoden der vom Unternehmen hergestellten Produkte abzielen, wird die eine oder andere Art von Strategie angewendet.

Bei der Durchführung dieser Zusammenfassung wurden die folgenden Schlussfolgerungen gezogen

Die Wahl einer „Leadership“-Strategie durch das Unternehmen bedeutet eine Politik der ständigen Einführung völlig neuer Produkte auf den Markt. Dementsprechend zielen alle Forschung und Entwicklung, das Produktionssystem und das Marketing darauf ab, ein Produkt zu schaffen, das keine Analogien hat.

„Follow the Leader“-Strategie

Bei der Wahl einer „Follow the Leader“-Strategie wartet ein Unternehmen darauf, dass ein Wettbewerber sein neues Produkt auf den Markt bringt, und beginnt dann mit der Produktion und dem Verkauf ähnlicher Produkte. Gleichzeitig finden dank der Untersuchung möglicher Fehler des „Technologieführers“ technologische und marketingtechnische Anpassungen des neuen Produkts statt.

Passive Innovationsstrategien sind damit verbunden, dass sich das Unternehmen auf ständige Marketinginnovationen und/oder Produktmodifikationen konzentriert, also auf geringfügige Verbesserungen des Produkts, ohne die grundlegende Technologie seiner Produktion zu ändern. An moderne Bühne Im Zuge der Entwicklung einer Marktwirtschaft nutzen nur wenige Unternehmen Marketing-Innovationsstrategien isoliert. Typischerweise wendet das Unternehmen ein umfassendes System zur Kombination aktiver Innovationsstrategien und Marketinginnovationen sowohl in Bezug auf ein neues Produkt als auch innerhalb des Kernsortiments an.

Liste der verwendeten Quellen

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2.Medynsky V.G. Innovationsmanagement. Lehrbuch. – M.: INFA-M, 2007. – 295 S.

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4. Fatkhutdinov R.A. Innovationsmanagement. Lehrbuch für Universitäten.

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5.Hotsheva O.M. Innovationsmanagement. Lehrbuch für Universitäten.

M.: Verlag „Peter“, 2006.-384 S.