EingangOrganisatorische Führungsstruktur. Organisations- und Führungsstruktur: Konstruktionsprinzipien
BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG
Staatliche Bildungseinrichtung
Höhere Berufsausbildung
AMUR STAATLICHE UNIVERSITÄT
(GOUVPO "AmSU")
Abteilung für Finanzen
PRÜFUNG
zum Thema: Organisationsmanagementstruktur
Disziplin Management
Testamentsvollstrecker
Schüler der Gruppe C81 N.A. Wochmjanina
Supervisor
Kandidat der Volkswirtschaftslehre, Professor G.F. Checheta
Blagoweschtschensk 2009
Einführung
2. Die Struktur des Managements der Organisation am Beispiel von JSC "AKS"
2.1 Merkmale des Unternehmens
2.2 Verwaltungsstruktur der JSC "AKS"
Fazit
Bibliographisches Verzeichnis
Anwendungen
Einführung
Organisationen schaffen Strukturen, um die Koordination und Steuerung der Aktivitäten ihrer Einheiten und Mitarbeiter sicherzustellen. Die Strukturen von Organisationen unterscheiden sich voneinander in der Komplexität (d. h. dem Grad der Aufteilung der Aktivitäten in verschiedene Funktionen), der Formalisierung (d. h. dem Grad der Nutzung vordefinierter Regeln und Verfahren), dem Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung (d. h. die Ebenen, auf denen Managementlösungen).
Strukturelle Zusammenhänge in Organisationen stehen im Fokus vieler Forscher und Manager. Um Ziele effektiv zu erreichen, ist es notwendig, die Arbeitsstruktur, Abteilungen und Funktionseinheiten zu verstehen. Die Organisation von Arbeit und Menschen beeinflusst maßgeblich das Verhalten der Arbeitnehmer. Struktur- und Verhaltensbeziehungen wiederum helfen dabei, die Ziele der Organisation festzulegen und die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Der strukturelle Ansatz wird in Organisationen angewandt, um die Grundelemente von Aktivitäten und die Beziehungen zwischen ihnen sicherzustellen. Es beinhaltet den Einsatz von Arbeitsteilung, Kontrollabdeckung, Dezentralisierung und Abteilungsbildung. Die Struktur einer Organisation sind die festen Beziehungen, die zwischen Abteilungen und Mitarbeitern einer Organisation bestehen. Es kann als etabliertes Schema für das Zusammenspiel und die Koordination von technologischen Elementen und Personal verstanden werden. Das Diagramm jeder Organisation zeigt die Zusammensetzung von Abteilungen, Sektoren und anderen linearen und funktionalen Einheiten. Es berücksichtigt jedoch keinen Faktor wie das menschliche Verhalten, das die Reihenfolge der Interaktion und ihre Koordination beeinflusst.
Der Zweck der Kontrollarbeit besteht darin, die theoretischen Aspekte des Studiums der Managementstruktur der Organisation zu berücksichtigen, die Vor- und Nachteile jeder Struktur zu ermitteln und ein Beispiel aus der Praxis zu geben (Studiengegenstand ist die Betriebsorganisation von JSC "AKS")
1. Das Konzept der Managementstruktur der Organisation. Arten von Organisationsstrukturen
Die Aufgaben der Führung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und andere Beziehungen miteinander treten. Organisatorische Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmensführungsapparats entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.
Unter Organisationsmanagementstruktur bezieht sich auf die Zusammensetzung (Liste) von Abteilungen, Diensten und Abteilungen im Verwaltungsapparat, ihre systematische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander und oberster Körper Management des Unternehmens sowie eine Reihe von Koordinierungs- und Informationsverbindungen, die Verteilung von Managementfunktionen auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen der Managementhierarchie.
Die Grundlage für den Aufbau der Organisationsstruktur der Unternehmensführung ist organisatorische Struktur Produktion.
Die Vielfalt der funktionalen Verknüpfungen und Möglichkeiten ihrer Verteilung zwischen Abteilungen und Mitarbeitern bestimmt die Vielfalt möglicher Organisationsformen für das Produktionsmanagement. Alle diese Typen werden hauptsächlich auf vier Arten von Organisationsstrukturen reduziert: lineare, funktionale, divisionale und adaptive.
Lineare Organisationsstruktur (Anhang A). Lineare Struktur dadurch gekennzeichnet, dass an der Spitze jeder Einheit eine Führungskraft steht, die alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert hat und die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt. Ihre Entscheidungen, die entlang der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden, sind für die Umsetzung durch die unteren Glieder verbindlich. Er wiederum ist einem höheren Manager unterstellt.
Auf dieser Grundlage wird eine Hierarchie von Managern dieses Managementsystems erstellt (z. B. ein Baustellenleiter, ein Werkstattleiter, ein Unternehmensleiter), d.h. das Prinzip der Befehlseinheit wird umgesetzt, das davon ausgeht, dass Untergebene die Befehle eines Führers ausführen. Ein höheres Leitungsorgan ist nicht berechtigt, irgendwelchen Darstellern unter Umgehung ihres unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen.
Die lineare Führungsstruktur wird in der Regel von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die einfache Produktion betreiben, wenn keine breiten genossenschaftlichen Verbindungen zwischen Unternehmen bestehen.
Vorteile einer linearen Struktur:
1. ein klares System gegenseitiger Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
2. ein klares System der Befehlseinheit – ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
3. klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung;
4. schnelle Reaktion der ausführenden Stellen auf direkte Anweisungen von übergeordneten Stellen.
Nachteile einer linearen Struktur:
1. Mangel an Links, die sich mit Problemen befassen strategische Planung;
2. Tendenz zur Bürokratie und Verlagerung von Verantwortlichkeiten bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
3. geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
4. Die Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes sind unterschiedlich;
5. die Tendenz, die Bewertung der Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt gewöhnlich zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
6. eine große Anzahl von Managementetagen zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
7. Überlastung von Top-Level-Managern;
8. erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Organisation von Qualifikationen, Personal u Geschäftsqualitäten Top-Manager.
Fazit: Unter modernen Bedingungen überwiegen die Nachteile der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsstrategie schlecht vereinbar.
Funktionelle Struktur basiert auf der Schaffung von Einheiten zur Wahrnehmung bestimmter Funktionen auf allen Managementebenen (Forschung, Produktion, Verkauf, Marketing usw.). Hierarchisch niedrigere Führungsebenen können dabei mit Hilfe einer Weisungsführung mit verschiedenen höheren Führungsebenen verbunden werden. Eine solche Organisationsstruktur wird als multilinear bezeichnet.
Die funktionale Struktur des Produktionsmanagements ist darauf ausgerichtet, ständig wiederkehrende Routineaufgaben zu erledigen, die keine zeitnahe Entscheidungsfindung erfordern. Funktionale Dienste umfassen in der Regel hochqualifizierte Spezialisten, die je nach Aufgabenstellung spezifische Tätigkeiten ausführen.
Die Vorteile einer solchen Struktur umfassen:
1. Reduzierung von Koordinierungsverbindungen
2. Verringerung der Doppelarbeit;
3. Stärkung der vertikalen Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten der unteren Ebenen;
4. Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind.
Zu den Nachteilen:
1. unklare Verteilung der Verantwortung;
2. schwierige Kommunikation;
3. langes Entscheidungsverfahren;
4. das Entstehen von Konflikten wegen Nichteinhaltung der Weisungen, da jeder Funktionsleiter in erster Linie seine Fragen stellt.
In dieser Struktur wird das Prinzip der Befehlseinheit verletzt und die Übermittlung von Informationen erschwert.
Linearfunktionale Struktur (Anhang B) - abgestuft hierarchisch.
Darunter sind Linienmanager einzelne Chefs und werden von Funktionsgremien unterstützt. Die Linienvorgesetzten der unteren Führungsebenen sind den Funktionsleitern der höheren Führungsebenen administrativ nicht unterstellt. Grundlage der linear-funktionalen Struktur ist das "Minen"-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Führungspersonals nach den funktionalen Teilsystemen der Organisation.
Für jedes Subsystem wird eine "Hierarchie" von Diensten ("Mine") gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit aller Dienste des Verwaltungsapparats werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Umsetzung ihrer Ziele und Ziele charakterisieren.
Langjährige Erfahrungen im Einsatz linear-funktionaler Führungsstrukturen haben gezeigt, dass sie dort am effektivsten sind, wo der Führungsapparat viele routinemäßige, oft sich wiederholende Abläufe und Operationen bei vergleichsweise stabilen Führungsaufgaben und -funktionen durchführen muss: durch ein starres System von Verbindungen wird eine übersichtliche Bedienung der einzelnen Subsysteme und der Organisation als Ganzes gewährleistet . Gleichzeitig wurden erhebliche Mängel aufgedeckt, unter denen vor allem Folgendes festgestellt wird:
1. Immunität gegenüber Veränderungen, insbesondere unter dem Einfluss des wissenschaftlichen, technischen und technologischen Fortschritts;
2. die Starrheit des Beziehungssystems zwischen den Gliedern und Angestellten des Verwaltungsapparats, die verpflichtet sind, die Regeln und Verfahren strikt einzuhalten;
3. Langsame Übertragung und Verarbeitung von Informationen aufgrund vieler Vereinbarungen (sowohl vertikal als auch horizontal);
4. langsamer Fortschritt Managemententscheidungen.
Manchmal wird ein solches System als Stabssystem bezeichnet, da die Funktionsleiter der entsprechenden Ebene die Zentrale des direkten Vorgesetzten bilden.
Divisional Struktur (Anhang B) - die häufigste Form der Führungsorganisation eines modernen Industrieunternehmens. Es bedeutet, dass selbstständige Sparten nahezu vollständig für die Entwicklung, Produktion und Vermarktung einheitlicher Produkte verantwortlich sind (Divisions-Produktmanagement-Struktur) oder eigenständige Abteilungen die volle Verantwortung für die wirtschaftlichen Ergebnisse in bestimmten regionalen Märkten tragen (Divisions-Regional-Management-Struktur).
Im weiteren Sinne zielt die Organisations- und Managementanalyse darauf ab, das Managementsystem in seinem aktuellen Zustand zu untersuchen. Das Managementsystem ist eine Menge aktiver sozialer und passiver technischer Objekte, die Managementprozesse innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur umsetzen und umsetzen Unternehmenskultur. Für Analysezwecke ist es sinnvoll, das Managementsystem als eine Kombination der folgenden Elemente zu betrachten:
Systeme der Unternehmensziele und Strategien zu deren Erreichung;
Organisationsstruktur des Managements;
Systeme von Managementprozessen und die Struktur von Informationen, die innerhalb dieser Systeme zirkulieren;
Unternehmenskultur.
Daher ist die Organisations- und Managementanalyse eine Forschungstätigkeit, die darauf abzielt, das System der Unternehmensziele und Strategien zu deren Erreichung, die Organisationsstruktur des Managements, die Managementprozesse und die Organisationskultur zu untersuchen.
Die Organisations- und Managementanalyse besteht aus den folgenden Phasen.
1. Aufbau einer Arbeitsbeziehung mit dem untersuchten Unternehmen, Festlegung von Zugangsbeschränkungen zu den erforderlichen Informationen.
2. Sammlung und primäre Verarbeitung der erforderlichen Informationen.
3. Identifizierung und Analyse des Systems von Unternehmenszielen und Strategien zu deren Erreichung.
4. Modellierung und Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Managements.
5. Modellierung und Analyse von Managementprozessen.
6. Entwicklung eines Informationsmodells.
7. Analyse des bestehenden Managementsystems, Identifizierung von Problemfeldern und Engpässen, Bewertung des Organisations- und Managementpotentials des Unternehmens.
8. Bestimmung der wesentlichen Ansätze, Methoden und Mittel der Organisationsgestaltung auf Basis der Ziele und Ergebnisse der Analyse.
9. Präsentation der Ergebnisse der Organisations- und Managementanalyse.
Betrachten Sie nacheinander die Phasen der Organisations- und Managementanalyse.
Der Aufbau einer Arbeitsbeziehung mit dem untersuchten Unternehmen ist ein wichtiger Schritt, da die Organisations- und Managementanalyse die Probleme der Verteilung von Aktivitäten berührt, die für das Personal des Unternehmens von Bedeutung sind, d.h. Rechte, Pflichten, Befugnisse, Unterordnung. Die Organisations- und Managementanalyse kann entweder durch einen autorisierten Mitarbeiterkreis des Unternehmens selbst oder durch ein beteiligtes Beratungsunternehmen durchgeführt werden. In jedem Fall sollte ein freundschaftlicher Kontakt hergestellt werden, der zwischenmenschlichen Kommunikation sollte viel Aufmerksamkeit geschenkt werden, um verlässliche und vollständige Informationen zu erhalten.
Das Sammeln der notwendigen Informationen umfasst:
- Studium interner Informationen basierend auf:
- Personalplan
- organisatorische Struktur,
- Regelungen zur Strukturaufteilung und zur Stellenzuständigkeit,
- Befehle und Weisungen
- interne Regelungen (Routine) der Tätigkeiten,
- Dokumentation, die die Managementprozesse regelt (Standards, Informationssysteme usw.);
- Mitarbeitergespräche führen;
- Beobachtung, einschließlich:
- Organisation der Arbeitsplätze,
- Arbeitsbedingungen,
- Arbeitsorganisation,
- Ausstattung der Arbeitsplätze,
- Computerisierung usw.
Die Identifizierung und Analyse des Systems von Unternehmenszielen und Strategien zu deren Erreichung umfassen:
1) Analyse der Mission des Unternehmens auf Klarheit seiner Formulierung, Übereinstimmung mit seiner Strategie und den Zielen des Unternehmens, Bewusstsein seiner Mitarbeiter, Übereinstimmung mit seinen Entwicklungsperspektiven für das Unternehmen;
2) Analyse der Ziele auf der Grundlage der Konstruktion eines hierarchischen Baums ist das Ziel des Unternehmens. Die Analyse des Zielbaums des Unternehmens sollte begleitet werden von
Formation verschiedene Szenarien Entwicklung des Unternehmens abhängig Verschiedene Optionen Implementierung der externen und internen Umgebung. Das lässt die Ungewissheit zu Außenumgebung und Schlüsselerfolgsfaktoren für das Erreichen der Mission und der Ziele identifizieren, um effektive Ergebnisse zu erzielen;
3) Analyse des Verantwortungssystems für die Zielerreichung und die Durchführung von Maßnahmen zur Zielerreichung. Gleichzeitig wird die Verantwortungsverteilungsmatrix analysiert, die es ermöglicht, die Vollständigkeit der Einhaltung von Zielen, Aktivitäten und Leistungsträgern zu erkennen.
Modellierung und Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Managements. In diesem Abschnitt werden die Grundprinzipien behandelt. Die Organisationsstruktur ist eine Reihe von Organisationseinheiten (Strukturabteilungen und Beamten), die im Verwaltungs- und Tätigkeitsbereich angeordnet sind, um die Aktivitäten des Unternehmens zu verwalten.
Die Organisationsstruktur der Geschäftsführung ist gekennzeichnet durch:
Zusammensetzung und Korrelation von linearem, funktionalem und Zielmanagement;
die Anzahl und Zusammensetzung der Führungseinheiten auf verschiedenen Hierarchieebenen, die Art der bestehenden Führungsstruktur, die Anzahl der Führungsebenen (linear und funktional);
die Anzahl und das Verhältnis verschiedener Kategorien von Führungskräften, Spezialisten und technischen Leistungsträgern im Allgemeinen für das Managementsystem und für einzelne Bereiche;
die Menge der verarbeiteten Informationen im Allgemeinen für das Managementsystem und für einzelne Bereiche;
die Kosten und das Verhältnis der Mitarbeiter in den Abteilungen verschiedener Arten von Bürogeräten, die territoriale Lage der Abteilungen des Verwaltungsapparats;
der Grad der Regulierung der Organisationsstruktur, der Grad der Verwaltbarkeit im Vergleich zur Norm der Verwaltbarkeit, das Qualitätsniveau der bestehenden Organisationsstruktur des Managements;
die Anzahl und das Verhältnis der Anzahl von Entscheidungen, die in verschiedenen Abteilungen und auf verschiedenen Ebenen des Verwaltungsapparats vorbereitet und angenommen wurden;
die Anzahl der Unterordnungslinien, die Anzahl der Verbindungen zwischen den Abteilungen, die Übereinstimmung der Bedeutung der zu lösenden Aufgaben mit der Ebene der Linienführung;
Verwaltungskosten für einzelne Funktionseinheiten und Führungsebenen;
die Zusammensetzung der Service-Management-Links und ihre Beziehung zu den linearen, funktionalen und Ziel-Management-Subsystemen.
Modellierung und Analyse von Steuerungsprozessen. Ein Managementprozess ist eine objektiv existierende Menge zusammenhängender Einheiten Managementtätigkeiten(Operationen, Aufgaben, Arbeiten), beschrieben mit den Begriffen „Input“, „Prozess“, „Output“. Die Organisationsstruktur ist eine Form des Managements, in der Managementprozesse implementiert sind.
Im Rahmen der Modellierung und Analyse von Managementprozessen werden Managementprozesse und Informationsverknüpfungen der Organisationsstruktur überlagert und deren Wirksamkeit aus Sicht bestehender und sich entwickelnder Tätigkeitsbereiche des Unternehmens analysiert.
Entwicklung eines Informationsmodells. Basierend auf der Untersuchung der Organisationsstruktur und der Managementprozesse wird ein Informationsmodell des Unternehmens gebildet, das ein Modell der im Unternehmen zirkulierenden Informationen darstellt. Die Analyse des Informationsraums des Unternehmens ermöglicht es Ihnen, die Wirksamkeit des Systems des Informationsaustauschs und der Unterstützung von Managementprozessen zu ermitteln, finden Sie es heraus!) Schwachpunkte bei der Informationsunterstützung.
Basierend auf der Analyse des bestehenden Managementsystems werden Problembereiche und Engpässe identifiziert und die Organisation bewertet das Managementpotenzial des Unternehmens. Darauf folgt die Definition der wesentlichen Ansätze, Methoden und Mittel der Organisationsgestaltung auf Basis der Ziele der Unternehmensentwicklung und der Ergebnisse der Analyse.
Das Ergebnis der Organisations- und Managementanalyse ist ein Anforderungskatalog für die Neugestaltung der Organisationsstruktur und des Managementsystems.
Bereskina T.E., Petrov A.A.
ORGANISATORISCHE UND VERWALTUNGSTÄTIGKEITEN EINES RECHTSANWALTS
LEHRBUCH UND WORKSHOP
Moskau 2014
ANMERKUNG
Das Lehrbuch macht den Leser mit den Grundkonzepten der Organisations- und Managementtheorie, den Merkmalen der Tätigkeit eines Juristen als Organisator, Leiter und Manager bekannt. Einbezogen werden Fragen zu Inhalten und Bedingungen der Ausbildung und Entwicklung von Organisations- und Führungskompetenzen bei Absolventinnen und Absolventen juristischer Fakultäten. Konkrete Richtungen für die Implementierung dieser Kompetenzen als Werkzeuge für die Arbeit im internen und externen Umfeld der Organisation werden aufgezeigt.
Jedes Kapitel enthält Kompetenzen und einen Workshop, der aus Kontrollfragen, Aufgaben und Tests besteht.
Entspricht dem Landesbildungsstandard der Höheren Berufsbildung der dritten Generation.
Für Studenten, Doktoranden und Hochschullehrer Bildungsinstitutionen sowie Praktiker.
VORWORT ………………………………………………………………………… 5
KAPITEL 1. Einführung in organisatorische und betriebswirtschaftliche Tätigkeiten……………… 8
1.1. Das Konzept der Organisations- und Managementtätigkeit ……………………….. . acht
1.2. Geschäftsführung ……………………………………………………………………………… 11
1.2.1. Management als Entscheidungsprozess ……………………………… 17
1.2.2. Führung als Kommunikationsprozess ………………………………….. 21
1.3. Organisation ……………………………………………………………………………… 24
1.3.1. Organisation als Form des kollektiven Lebens ……………………………….. 27
1.4. Leitfaden …………………………………………………………………… ... 29
1.4.1. Führung und Macht …………………………………………………….… 37
1.5. Merkmale der Organisations- und Führungstätigkeit ……………………. 42
1.5.1. Ein Beispiel für Organisations- und Managementtätigkeit in der Moderne
Rechtspraxis ……………………………………………………… 46
1.6. Bildung von Organisations- und Managementkompetenzen in höheren
juristische Ausbildung …………………………………………………………… 49
1.6.1. Der Inhalt der Organisations- und Führungskompetenzen …………… 58
Praktikum …………………………………………………………………………………... 61
Literatur …………………………………………………………………………………. 66
KAPITEL 2 Planungstechnologien in der Rechtspraxis…………………………... 67
2.1. Planung und ihre Besonderheiten im Bereich der Rechtsdienstleistung ……………………. 67
2.2. Anforderungen an strategischer Plan ……………………………………………….. 71
2.3. Planungsmanagement …………………………………………………………. 78
2.3.1 Formulierung der Vision, Mission, Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens ……………… 80
2.3.2. Beispiel: Die Mission der Anwaltskanzlei „Elesta“ ......................................... ......... 84
2.4 Das Indikatorensystem des Plans ……………………………………………………………… 87
2.5. Strategische Planung und SWOT-Analyse ……………………………………….. 91
2.6. Strategische Planung und GAP-Analyse ………………………………………. 95
2.7. Planung und Zeitmanagement ……………………………………………… … 101
Praktikum ………………………………………………………………………………… 109
Literatur ………………………………………………………………………………… 111
KAPITEL 3 Personalführung in der Anwaltspraxis………………………. 112
3.1. Merkmale eines modernen Personalmanagementsystems …………………… 113
3.2. Systembedingungen für die Bildung effektive Mannschaft ………………. 115
3.2.1. Die Rolle der Organisationskultur ………………………………………………. 116
3.2.2. Der Wert der Unternehmenskultur ……………………………………………. 120
3.2.3. Der Wert der Berufskultur eines Anwalts …………………………………………………………………………………………………………… ……………………128
3.3. professionelles Verhalten Anwalt ………………………………………………. 131
3.3.1. Unabhängigkeit und Unabhängigkeit ……………………………………………….. 135
3.3.2. Berufspflichten des Rechtsanwalts ……………………………………………… 136
3.4. Berufliche Deformierung eines Anwalts ……………………………………………….. 136
3.4.1. Korrupte Verformung Professionelle Aktivität Rechtsanwalt …….. 142
3.4.2. Verhinderung der beruflichen Deformation eines Anwalts …………………… 143
3.5. Aktuelle Probleme der Personalpolitik des Rechts
Organisationen …………………………………………………………………………… 146
3.5.1. Anpassung (Sozialisierung) des Personals in der Organisation ………………………… 155
3.5.2. Mitarbeiterfluktuation …………………………………………………………………. 158
Praktikum ………………………………………………………………………………… 163
Literatur ………………………………………………………………………………….. 168
KAPITEL 4 . Wissensmanagement im rechtliche Organisation(Rechtsabteilung)
4.1. Wissensmanagementsystem und seine Schlüsselelemente …………………………….171
4.1.1. Merkmale von Wissen als Gegenstand der Kontrolle ……………………………….172
4.1.2. Struktur und Klassifizierung von Wissen …………………………………………. 177
4.1.3. Wissensmanagement als Funktion von Organisation und Management
Tätigkeit …………………………………………………………………… 181
4.2. Dokumentenfluss als Funktion des Wissensmanagements ……………………………... 187
4.2.1. Das Konzept des Workflows ………………………………………………….. 187
4.2.2 Praxis der Workflow-Optimierung …………………………………. 189
4.2.3. Regelung von Organisations- und Managementprozessen …………………. 194
4.3 System der betrieblichen beruflichen Entwicklung ………….. 197
4.3.1. Das Konzept und die Grundsätze der betrieblichen Ausbildung …………………………. 197
4.3.2. Grundformen und Methoden der betrieblichen Ausbildung …………………… 210
4.3.3. Organisation von betrieblichen Weiterbildungsprogrammen und deren Wirksamkeit … 216
Werkstatt ………………………………………………………………………………… 222
Literatur ………………………………………………………………………………… 223
KAPITEL 5 Organisations- und Managementkompetenzen von Professional
Tätigkeiten eines Anwalts…………………………………………………………………. 224
5.1. Allgemeine Bestimmungen über die anwaltliche Tätigkeit …………………… 224
5.1.1. Der Begriff des Anwaltsberufs ……………………………………………… 225
5.1.2. Persönlich u benötigte Qualifikationen zum Anwaltsberuf ………… 227
5.2. Beruflich wichtige Eigenschaften (PVK) in der anwaltlichen Tätigkeit ……………… 232
5.3. Professionalität und fachliche Eignung …………………………… 250
5.3.1. Ursachen der beruflichen Ungeeignetheit …………………………… 252
5.4. Professiogramm und sein Zweck ………………………………………………… 256
5.5. Der Ort der Organisations- und Führungskompetenzen in Professionelle Karriere … 265
Praktikum ………………………………………………………………………………… 276
Literatur ………………………………………………………………………………… 278
ANHÄNGE …………………………………………………………………………………… 279
Vorwort
Die Relevanz des Erscheinens dieses Lehrbuchs ergibt sich aus der Aufgabe, kompetente Anwälte mit sowohl beruflichen Kenntnissen und Fähigkeiten als auch der Fähigkeit, Aktivitäten zu organisieren und zu verwalten, auszubilden.
Organisations- und Managementtätigkeiten ergänzen sich sachlich professionelle Kompetenz Juristen, da sie eine Art metaprofessionelle Funktionen haben, die auf die Möglichkeit der Umsetzung zusätzlicher Kompetenzen des Einzelnen abzielen, Sicherstellung der effektiven Umsetzung integrativer Maßnahmen, Handeln in Form von solchen spezifischen privaten Aktivitäten wie Planung und Zusammenarbeit im Team, Managemententscheidungen treffen und umsetzen, interne und externe Kommunikation aufbauen und pflegen, berufliche und berufliche Weiterentwicklung bewerten und weiterentwickeln.
Die Bildung der Bereitschaft eines Absolventen einer juristischen Fakultät für organisatorische und leitende Tätigkeiten unter Berücksichtigung seiner beruflichen Spezialisierung erfolgt während des gesamten Lernprozesses, erfordert jedoch die Spezifikation von theoretischen Kenntnissen und praktischen Fähigkeiten, die in der Moderne definiert wurden Bildungsstandard als Organisations- und Führungskompetenz. Insbesondere, erfordert eine angemessene Erklärung, um welche Art von Aktivität es sich handelt, aus welchen Elementen sie besteht, welche Mittel, Werkzeuge sie verwendet, mit welchen Objekten sie arbeitet.
Diese Relevanz wird durch fast noch verstärkt völlige Abwesenheit im Land der Lehrbücher über die Organisations- und Managementtätigkeit von Rechtsanwälten, mit Ausnahme der abteilungspädagogischen Literatur spezieller Art für juristische Fakultäten des Innenministeriums Russlands.
Kennt
ü Grundbegriffe der Organisationstheorie;
ü Grundkonzepte der Managementtheorie;
ü Merkmale der Aktivitäten des Organisators, Leiters und Managers;
ü Pflichten und Verantwortlichkeiten eines Anwalts unter Berücksichtigung des Umfangs der organisatorischen und verwaltungstechnischen Tätigkeiten;
ü das Konzept und der Zweck eines Professiogramms, um sich eine Vorstellung von seinem Inhalt und dem Verfahren zur Erstellung eines Anwalts unter Berücksichtigung verschiedener Spezialisierungen zu machen;
In der Lage sein
ü Werkzeuge und Methoden zur Lösung von Organisations- und Managementproblemen in der Praxis anwenden;
ü Bewertung, Analyse und Verwaltung der Situation bei der Entscheidungsfindung, Berücksichtigung und Berechnung der Folgen von Optionen zur Umsetzung der getroffenen Entscheidungen;
ü Organisations- und Managementfähigkeiten anwenden, um Kommunikations- und Geschäftsbeziehungen innerhalb der Organisation und mit der externen Umgebung aufzubauen und zu entwickeln;
ü Organisations- und Managementfähigkeiten nutzen, um das Team zu mobilisieren, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu motivieren und anzuregen, ihre beruflichen Fähigkeiten zu entwickeln und die Karriereleiter hinaufzusteigen;
besitzen (Fähigkeit):
ü Bewertung der Rolle und Bedeutung spezifischer Organisations- und Managementfunktionen in der Praxis zur effektiven Erreichung des Zielergebnisses der Arbeit des Teams;
ü Arbeiten Sie in einer Gruppe, einem Team, interagieren Sie rational mit den Teilnehmern in gemeinsamen Aktivitäten, um Probleme zu lösen, um das Ziel zu erreichen;
ü Organisations- und Managementfähigkeiten zur Planung, Koordinierung und Kontrolle der Aktivitäten eines Teams, einer Gruppe, einzelne Arbeiter;
ü Selbstorganisation und Selbsteinschätzung beim Interagieren in Arbeitsgruppe;
ü Kontinuierliches Selbstlernen und Selbstverbesserung des Wissens, Aufbau einer beruflichen Karriere.
Das Lehrbuch besteht aus fünf Kapiteln, von denen jedes die Studierenden in spezifische Gegenstände der Organisations- und Managementtätigkeit einführt. Das erste Kapitel umreißt die allgemeinen theoretischen Fragen des Konzepts der Organisations- und Managementtätigkeit und die wichtigsten Bestimmungen der Theorien der Organisation, des Managements und der Führung. Der Aufmerksamkeit der Studenten werden das Konzept und die Merkmale der kompetenzbasierten höheren Berufsausbildung und der Inhalt der wichtigsten organisatorischen und verwaltungstechnischen Kompetenzen bei der Vorbereitung zukünftiger Rechtsanwälte angeboten. Das zweite Kapitel zeigt das Konzept und die grundlegenden Techniken der Planung in der Rechtspraxis auf. Einen besonderen Stellenwert nimmt die Nutzung der strategischen Planung ein, die bis vor kurzem im Dienstleistungssektor nicht weit verbreitet war. Das dritte Kapitel spiegelt die Merkmale des modernen Systems der Personalverwaltung und des Aufbaus der Personalpolitik unter Berücksichtigung der Besonderheiten der beruflichen Tätigkeit eines Anwalts wider. Das vierte Kapitel gibt einen Einblick in eines der komplexesten Anwendungsgebiete von Organisations- und Managementkompetenzen - Wissensmanagement, einschließlich Unterrichtsmaterial nicht nur theoretisch, sondern auch praktische Anwendung in solchen Aspekten wie Positionierung und Förderung von Rechtsdienstleistungen, ein System zur Verwaltung von Kundenaufträgen, Unternehmensanfänge der Personalentwicklung in der Organisation. Das fünfte Kapitel spezifiziert das Konzept und die Richtungen für die Implementierung von Organisations- und Managementkompetenzen in die Tätigkeit eines Anwalts, einschließlich der Berücksichtigung des Professiogramms und der Karrierestufen.
Ziel dieses Lehrbuchs ist es, die Verbesserung der Qualität und praktischen Wirksamkeit der juristischen Ausbildung auf der Grundlage der Entwicklung und Zentralisierung von interdisziplinärem Wissen und der inhaltlichen Verfeinerung der darauf aufbauenden Organisations- und Managementkompetenzen zu fördern. Die Leser sollten darauf aufmerksam gemacht werden, dass das Lehrbuch Materialien aus einer Reihe von unabhängigen Wissenschafts- und Bildungsbereichen integriert, sich auf Schlüssel- und Bedeutungspunkte für die Tätigkeit eines Rechtsanwalts konzentriert, also eine Art Kompass in die Richtung ist selbstständige Weiterentwicklung der Aufgaben zur Erreichung von Professionalität und Erfolg.
KAPITEL 1. Einführung in organisatorische und Managementaktivitäten: das Konzept und die wichtigsten Themenbereiche
Entfaltete Kompetenzen:
Kennt
- Hauptthemenbereiche und Funktionen von Organisations- und Managementtätigkeiten;
- Systemeigenschaften und Funktions- und Entwicklungsgesetze der Organisation;
- die Rolle des Leiters als Subjekt der Organisationstätigkeit;
In der Lage sein
· formulieren die Ziele und Zielsetzungen für den Einsatz von Organisations- und Managementkompetenzen bei der Lösung der beruflichen Tätigkeit eines Anwalts;
Aufgaben zur Entwicklung von Organisations- und Managementkompetenzen in der beruflichen Tätigkeit eines Rechtsanwalts identifizieren und beschreiben;
Besitzen
- Fähigkeiten zur unabhängigen Sammlung, Systematisierung und Analyse von Organisations- und Managementinformationen;
- die Fähigkeit zu begründeter Diskussion, kritischer Bewertung von Managemententscheidungen und den Ergebnissen ihrer Umsetzung.
Grundlegendes Konzept
Organisatorische und betriebswirtschaftliche Tätigkeiten
Organisation
Management
Kontrolle
Managemententscheidung
Gleichgewicht der Kräfte
Kompetenz
Kompetenz
Das Konzept der Organisations- und Managementtätigkeit
Organisatorische und betriebswirtschaftliche Tätigkeiten- Dies ist eine besondere Art von Aktivität, die erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts untersucht, beschrieben und normalisiert wurde. Bis zu diesem Zeitpunkt existierte Management als „geschicktes Handeln“ – die individuelle Fähigkeit einer Person oder einer Gruppe von Personen.
Wesentlich ist, dass die Zuordnung von Organisations- und Managementtätigkeit als eigenständige Art unter Bedingungen zunehmender Komplexität notwendig und möglich wird. Organisationssystem Management, in dem die Einhaltung einer bestimmten Ordnung, besser Ordnung, von besonderer Bedeutung ist, während sich die internen und externen Bedingungen des beruflichen Handelns dynamisch verändern. Folglich fallen die Funktionen des Organisators und Managers auf den Chefprofi und werden zu einem bestimmten organisatorischen und verwaltungstechnischen Unterbau der beruflichen Tätigkeit zusammengefasst. Die Hauptelemente einer solchen Unterstruktur sind komplementäre Aspekte der beruflichen Tätigkeit, die den Prozess ihres Funktionierens und ihrer Entwicklung modellieren. Besonders hervorzuheben sind folgende Aspekte:
- fachstrukturell, der elementweise die Tätigkeitsarten der Organisation und die entsprechenden Themenbereiche des Managements charakterisiert (was?);
- organisatorisch und methodisch ein Aspekt, der die Reihenfolge charakterisiert, in der Aufgaben nach Art der Aktivität ausgeführt werden (wer? wo? wie?);
- funktional-zeitlich Charakterisierung des Zustands laufender Prozesse (was? wann?);
- Ressource und Technologie ein Aspekt, der die im Prozess der beruflichen Tätigkeit eingesetzten Ressourcen und Werkzeuge charakterisiert (was? wie? mit Hilfe von was? in welcher Reihenfolge?).
Die Ordnung der Wirtschaftspraxis legt nahe, dass die grundlegenden Merkmale der Organisations- und Managementtätigkeiten in verschiedenen Berufsfeldern gleich sind. Daher ist es für ein besseres Verständnis der Merkmale der betreffenden Art von Tätigkeit in der Rechtspraxis erforderlich, ihre allgemeinen Gründe genau zu klären. Um das Wesen der Managementtätigkeit zu verstehen, ist es notwendig, eine Reihe von Fragen zu beantworten: Was ist die Besonderheit des Managementobjekts? Was unterscheidet die Managementtätigkeit von anderen Tätigkeitsarten? Was ist ein Managementprodukt?
Lassen Sie uns die Antworten auf die gestellten Fragen formulieren, basierend auf den Hauptbestimmungen des von G.P. Shchedrovitsky und andere Autoren.
Zuallererst muss die Managementtätigkeit alle Anforderungen der Tätigkeit erfüllen, einschließlich des Vorhandenseins von: Zielen und Zweck der Leitung; Thema Management; Kenntnisse und Technologien der Managementtätigkeit; das Endprodukt der Aktivität und die Managementmaßnahmen selbst.
Was die Ziele und den Zweck des Managements betrifft, so sind sie die Grundlage für die Bildung dieses sozioökonomischen Systems, in dem die Bedingungen für das Erreichen des Ziels der beruflichen Tätigkeit kombiniert werden. Im Rahmen der SMD-Methodik wurden Schemata zur Beschreibung solch komplexer Objekte entwickelt - ein Schema zur mehrschichtigen Darstellung und ein Schema zur Konfiguration heterogener Wissenssysteme in Bezug auf das "Object of Control". Diese Schemata ermöglichen auf besondere Weise Managementaktivitäten organisieren - in Form einer dreidimensionalen Darstellung von Managementaktivitäten.
Im Schema einer Drei-Ebenen-Darstellung der Führungstätigkeit werden drei Ebenen unterschieden, auf denen sich drei verschiedene Arten von Wissen befinden – „Wissen über den Gegenstand der Führung“, „Wissen über die Führungstätigkeit“ und „Wissen über die Werkzeuge von Handeln und Denken“.
Es sei darauf hingewiesen, dass sich Managementtätigkeiten von Tätigkeiten zur materiellen Umwandlung unterscheiden, beispielsweise bei der Benzinherstellung oder dem Bau von Häusern, bei denen das Thema der Umwandlung „Öl“ oder Baustoffe". Führungstätigkeit wird in Bezug auf die Tätigkeiten anderer Personen ausgeübt, Führungstätigkeit ist „Tätigkeit für Tätigkeit“. Infolge der Führungstätigkeit kann sich nämlich die Organisations- und Verfahrensstruktur der beruflichen Tätigkeit ändern; Ziele und Umfang der Aktivitäten können sich ändern; Wissen kann transformiert (ergänzt oder aktualisiert), Werkzeuge und Handlungsmöglichkeiten verbessert werden.
Die Betrachtung von Funktions- und Entwicklungsprozessen ermöglicht es uns, die „Produkte der Führungstätigkeit“ zu bestimmen. In Bezug auf die Prozesse des Funktionierens kann das Produkt der Managementtätigkeit also Standards und Normen der Tätigkeit sein.
In Bezug auf Entwicklungsprozesse sind Managementaktivitäten auf Produkte ausgerichtet, die eine fortschreitende Veränderung (Entwicklung) von Aktivitäten sicherstellen. Bei beruflicher Tätigkeit im Rechtsdienstleistungsbereich können dies beispielsweise die Entwicklungsstrategie der Organisation oder neue Bedingungen für die Organisation der Tätigkeiten oder die Entwicklungsreihenfolge der inhaltlichen (Produkt-)Linie sein bzw. werden sein neues System Management, darunter nicht nur die Reihenfolge der Interaktion zwischen Einheiten (einzelne Mitarbeiter), sondern auch die Qualität der Umsetzung wirtschaftlicher und sozialer Aufgaben.
Ausgedrückt in der Theorie von G.P. Shchedrovitskys Herangehensweise an die Methodik des Managements als eine Art von Aktivität erlauben es insbesondere, „drei Modalitäten“ oder drei Arten seiner Existenz (Fluss) herauszugreifen:
- Kontrolle, als Aktivität, zielt darauf ab, die laufenden sozioökonomischen Prozesse zu verändern, und konzentriert sich auf die Veränderung der Aktivitätsvektoren bestimmter sozialer Gruppen.
- Organisation, als eine Aktivität, die sich auf die Schaffung einer Organisationsstruktur (Organisation) konzentriert. In der Lage, die notwendigen Aktivitäten durchzuführen, die zu bestimmten Ergebnissen führen;
- Management als Aktivität, die direkt auf die "Aktivitäten von Menschen" abzielt, Regulierung, Analyse, Korrektur menschlicher Handlungen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen;
Dies sind eigenständige Tätigkeiten, die sich mit unterschiedlichen Gegenständen befassen, unterschiedliche Werkzeuge und Mittel verwenden und dementsprechend in unterschiedlichen Situationen angewendet werden. Insbesondere spezifiziert der Autor: Organisation (repräsentiert durch die Strukturkategorie), Management (repräsentiert durch die Aktivitätskategorie) und Management (repräsentiert durch die Prozesskategorie). Daneben hat G.P. Shchedrovitsky weist auf eine klare Beziehung zwischen diesen drei Existenzweisen der Organisations- und Managementtätigkeit hin. Insbesondere weist er darauf hin, dass „Führung in der Organisation enthalten ist und die Organisation wiederum in der Geschäftsführung enthalten ist. Diese Einbeziehung bedeutet, dass die Bedeutungen und Ziele der Organisationstätigkeit durch die Managementtätigkeit bestimmt werden. Und die Bedeutungen und Ziele der Aktivitäten des Managements werden durch die organisatorischen Aktivitäten bestimmt.
Lassen Sie uns jede dieser Methoden der Organisations- und Managementtätigkeit genauer betrachten.
Kontrolle
Der Begriff "Management" wird von Fachleuten unter verschiedenen Aspekten betrachtet, aber der für uns interessante Aspekt bezieht sich auf das soziale Management, dessen Gegenstand Menschen und ihr Verhalten sind.
Es ist bekannt, dass sich Management im weitesten Sinne auf die Aktivität der Rationalisierung der Prozesse bezieht, die in einem bestimmten System, in unserem Fall in einer Organisation, ablaufen (worüber wir später sprechen werden).
Die Führungsarbeit besteht aus elementaren Handlungen oder Operationen, d. h. aus homogenen, logisch unteilbaren Teilen der Führungstätigkeit mit einem oder einer Gruppe von Informationsträgern (Dokumenten) vom Zeitpunkt ihrer Ankunft bis zur Übertragung in transformierter Form an andere oder für Lagerung.
Verwaltungsoperationen sind: Suchen, rechnerisch, logisch, beschreibend, grafisch, steuernd, kommunizierend, z. B. zuhören, lesen, sprechen, Kontakt aufnehmen, die Aktionen verschiedener Geräte beobachten, denken usw.
Die Hauptaufgaben der Managementtechnologie sind: Schaffung einer organisatorischen Ordnung und einer rationalen Reihenfolge für die Umsetzung der Managementarbeit; Gewährleistung der Einheit, Kontinuität und Koordinierung der Handlungen der Subjekte bei der Entscheidungsfindung; Beteiligung von Führungskräften; gleichmäßige Belastung der Darsteller.
Jede Managementtätigkeit besteht aus mehreren aufeinanderfolgenden Phasen. In der klassischen Version sind dies: Planung – Organisation – Motivation – Steuerung als Prozess, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation zu formulieren und zu erreichen.
Peter F. Drucker, der von vielen als der führende Theoretiker auf dem Gebiet des Managements angesehen wird, bietet eine interessante Definition von Management als spezifische Aktivität, die eine desorganisierte Menge in eine effiziente, zielgerichtete und produktive Gruppe verwandelt.
Managementarbeit ist eine Reihe von Aktionen und Operationen, die die Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen sicherstellen. Inhalt und Ablauf der Führungsarbeit werden zu einem Führungsprozess zusammengeführt, der gemeinsam mit der Organisation gestaltet, weiterentwickelt und verbessert wird. Gleichzeitig sind Managementprozesse immer zielgerichtet, d.h. verbunden mit der Notwendigkeit bestimmter Maßnahmen in einer bestimmten wirtschaftlichen Situation. In der Regel ist es erforderlich, ein bestimmtes Ziel im Zusammenhang mit der Erhaltung oder Umwandlung bestehender oder neu entstehender Verhältnisse zu erreichen positives Ergebnis oder negative Folgen vermeiden.
Die Elemente des Managementprozesses umfassen nicht nur die Managementarbeit, sondern auch deren Gegenstand - Informationen (anfänglich, "roh"), die sich nach entsprechender Verarbeitung in verwandeln Führungsentscheidung. Letztere erhält als Produkt der Führungsarbeit eine Eigenexistenz und fungiert als Leitelement (Vektor) des Prozesses der Führungstätigkeit. Letztendlich bildet die etablierte Praxis, Managemententscheidungen zu treffen und umzusetzen, die organisatorische Ordnung (Konsistenz) in der Funktionsweise und Entwicklung der Organisation.
Die Komplikation der Wirtschaftspraxis in unserer Zeit führt zwangsläufig zu einer Zunahme der Anzahl von Managemententscheidungen, ihrer Häufung, einer möglichen Verlangsamung der Umsetzung und infolgedessen zu einer Verringerung der Effizienz der Produktionstätigkeiten. Einhergehend mit den steigenden Anforderungen an die Professionalität von Führungskräften und der zunehmenden Differenzierung ihrer Arbeit findet daher eine schrittweise Entwicklung statt Selbstverwaltung als die Nutzung von Managementkompetenzen, die von Spezialisten in verschiedenen Tätigkeitsbereichen gebildet werden.
Wie jede zweckdienliche Tätigkeit strebt das Management nach Effizienz, die sich in der vollständigen oder teilweisen Erbringung des geplanten Ergebnisses verkörpert. Es ist wichtig, dass Managementaktivitäten neben anderen ziemlich bekannten quantitativen und qualitativen Leistungsindikatoren durch Aktualität, Durchführbarkeit und Ausgewogenheit der Leistung für das Team als Ganzes und für jeden Teilnehmer einzeln gekennzeichnet sind. Es ist offensichtlich, dass die Effektivität des Managements durch die hohe Qualität der Managementarbeit erreicht wird, die durch die Einheit der Qualität der Managementstruktur, ihrer Rationalität, der Einhaltung der bestehenden Bedingungen der Managementmethoden und der Qualität der Managementinformationen erreicht wird.
Das Organisationsmanagementsystem ist eine komplexe Einheit, die solche miteinander verbundenen Elemente enthält wie Untertanen oder Behörden(Positionen und Abteilungen), Kommunikationskanäle und eine Reihe von Methoden, Technologien, Normen, Regeln, Verfahren, Befugnissen, Festlegen der Reihenfolge, in der Mitarbeiter bestimmte Aktionen ausführen. Ein bestimmtes Verhältnis von Führungsgremien, die durch Kommunikationskanäle miteinander verbunden sind, bilden die Führungsstruktur. Für eine effektive Führung im System sind Kompatibilität, eine gewisse Eigenständigkeit und ein wechselseitiges Interesse an der Interaktion von Subjekt und Gegenstand der Tätigkeit notwendig. Letztendlich sorgen diese Eigenschaften für die Steuerbarkeit des Objekts, d.h. seine angemessene Reaktion auf die Steueraktion.
Die Führung erfolgt wie jede andere Tätigkeit nach bestimmten Grundsätzen. Zu den wichtigsten Grundsätzen des Managements gehören:
- wissenschaftliche Herangehensweise, als umfassendes Wissen für eine zeitnahe und zuverlässige Entscheidungsfindung;
- Zielstrebigkeit als eine Reihe von Methoden, die verwendet werden, um die Ziele der Organisation in jeder Aktivitätsperiode zu erreichen;
-Folge als eine Reihe zeitlich und räumlich kontrollierter aufeinanderfolgender Aktionen, die eine optimale Erreichung von Zielen ermöglichen;
- Kontinuität aufgrund der entsprechenden Natur wirtschaftlicher Prozesse;
- Vielseitigkeit kombiniert mit Spezialisierung als eine Reihe allgemein anerkannter Managementansätze unter Berücksichtigung der spezifischen (individuellen) Bedingungen für ihre Anwendung in verschiedenen Organisationen und Geschäftsprozessen;
- Kombination aus zentraler Regulierung und Selbstverwaltung als Voraussetzung für die optimale Erfüllung der von allen Abteilungen der Organisation gestellten Aufgaben;
- Sicherstellung der Einheit von Rechten und Pflichten aller Verwaltungssubjekte.
Die Prinzipien des Managements werden in den grundlegenden Methoden der Managementtätigkeit umgesetzt, die wissenschaftlich unter Berücksichtigung der praktischen Erfahrung jeder Organisation entwickelt werden.
Administrative Methoden basieren auf der aktiven Intervention von Managern in die Aktivitäten von Performern, indem sie Aufgaben formulieren und Indikatoren für ihre Lösung festlegen. Sie werden in der Regel verwendet, um ziemlich bekannte (Routine-) und Standardprobleme zu lösen. Bei diesem Ansatz ist die Initiative der Performer begrenzt, die Verantwortung für die Ergebnisse liegt bei den Managern. Ein wesentlicher Nachteil administrativer Methoden ist die Ausrichtung der Ausführenden, die gewünschten Ergebnisse auf den etablierten Wegen zu erzielen. Mangelnde Initiative lässt die Organisation nicht zu, sich zu entwickeln.
Ökonomische Methoden basierend auf dem materiellen Interesse der Ausführenden an der optimalen Lösung der Aufgaben. Die Verantwortung wird in diesem Fall zwischen dem Geschäftsführer und dem Testamentsvollstrecker nach dem Grundsatz der Einheit von Rechten und Pflichten jedes Verwaltungssubjekts verteilt. Natürlich ermöglichen Methoden des Wirtschaftsmanagements nicht nur, Ergebnisse am effektivsten zu erzielen, sondern zielen auch auf eine flexiblere Berücksichtigung einer spezifischen wirtschaftlichen Situation und letztendlich auf die Entwicklung von Professionalität ab.
Wirtschaftliche Methoden und Management haben jedoch auch Grenzen, die sich in Bezug auf Mitarbeiter zeigen können, für die materielle Interessen nicht im Vordergrund stehen. Für sie ist der Prozess der Aktivität, Entwicklung, Interaktion im Arbeitskollektiv wichtiger. In diesem Fall sind besondere Bedeutungen Sozialpsychologische Methoden Management, das darauf abzielt, ein günstiges Klima in der Belegschaft zu schaffen, individuelle Fähigkeiten und Selbstverwirklichung in der beruflichen Tätigkeit jedes Mitarbeiters zu entwickeln.
Moderne Verwaltung verwendet alle oben genannten Methoden. Dabei kommt der rechtlichen Seite ihrer Umsetzung besondere Bedeutung zu. Dies manifestiert sich in der Anwendung der einschlägigen Rechtsnormen und Regeln durch die Organisation, die die Grenzen des unabhängigen Handelns von Managern und Ausführenden bestimmen.
Systematisches Management der Organisation wird in einem bestimmten implementiert Führungsstruktur, die als eine geordnete Menge von Verbindungen zwischen einzelnen (funktionalen) Teilen (Abteilungen und/oder Positionen) dargestellt werden kann, die die Organisation als Objekt des Managements ausmachen.
Die Führungsstruktur selbst besteht aus bestimmten Leitungsorganen (Bereiche, Stellen, Dienste), die in einer gewissen Unterordnung und Wechselwirkung stehen. An der Spitze einer solchen Struktur steht eine Führungskraft, auf deren Rolle und Aufgaben wir in Abschnitt 1.1.3 eingehen werden.
Die Gestaltung der Führungsstruktur basiert auf dem Prozess der Arbeitsteilung, Befugnisse und Verantwortlichkeiten, deren Tiefe vom Grad der Autonomie der Führungsbeziehungen abhängt und gleichzeitig beeinflusst wird. Unter modernen Wirtschaftsbedingungen, insbesondere in kleinen Organisationen, kommt es zu einer Konzentration von Fach- und Führungsfunktionen in den Händen ein und desselben Tätigkeitsgegenstandes.
Die Interaktion zwischen den Elementen der Verwaltungsstruktur erfolgt über Kommunikationskanäle, die abhängig von den durchgeführten Aufgaben verschiedene Konfigurationen annehmen können.
Kommunikationskanal- Dies ist eine reale oder imaginäre Kommunikationslinie, entlang der sich Nachrichten vom Absender zum Empfänger von Informationen bewegen. Unterschiedliche Kommunikationsstrukturen ermöglichen eine angemessene Verteilung von Führungsbefugnissen und -zuständigkeiten zwischen einzelnen Einheiten und Beamten im Rahmen der Umsetzung relevanter Führungsaufgaben.
Über den gesamten Zeitraum der Entwicklung der Geschäftsführung als Selbständige wissenschaftliche Sicht Menschliche Aktivität Drei Hauptansätze für das Management wurden gebildet: systemisch, situativ und prozessual.
Der wichtigste methodische Ansatz für das Management ist systemischer Ansatz. Mit seiner Hilfe wird die Organisation als Ganzes mit all ihren komplexesten Verbindungen und Beziehungen sowie der Koordination der Aktivitäten aller ihrer Teilsysteme betrachtet.
Der Systemansatz erfordert die Anwendung des Prinzips der Rückkopplung zwischen Teilen und dem Ganzen; zwischen dem Ganzen und der Umgebung (d. h. der Umgebung) sowie zwischen den Teilen und der Umgebung. Dieses Prinzip ist eine Manifestation der Dialektik der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen verschiedenen Eigenschaften.
Im Hinblick auf Verwaltungsprobleme in systemischer Ansatz Das Wichtigste ist, Folgendes zu tun:
1) Auswahl des Studiengegenstandes;
2) Bestimmung der Hierarchie der Systemziele und deren Widerspiegelung in den Zielen der Subsysteme;
3) Beschreibung des Einflusses jedes der Teilsysteme auf das System, in dem sie arbeiten, und des umgekehrten Einflusses des Systems auf die Objekte des Teilsystems;
4) Ermittlung möglicher Wege zur Verbesserung der Aktivität der untersuchten Subsysteme.
Bei Verwendung durch Manager situativer Ansatz (anderer Name ist "konkreter Ansatz") gehen davon aus, dass eine konkrete Situation die Grundlage für die Bewerbung ist mögliche Methoden Management. Gleichzeitig gilt als effektivste Methode diejenige, die am besten zur gegebenen Führungssituation passt.
Der situative Ansatz ist das Konzept, dass die optimale Lösung eine Funktion von Umgebungsfaktoren in der Organisation selbst (interne Variablen) und in ist Umgebung(externe Variablen). Bei diesem Ansatz werden die wesentlichen Lehrinhalte bekannter Managementschulen durch eine Kombination bestimmter Techniken konzentriert. Dieses Konzept ermöglicht es Ihnen, die Ziele der Organisation effektiver zu erreichen, insbesondere im Kontext der dynamischen Entwicklung des externen Umfelds.
Prozessansatz basiert auf dem Konzept, dass Management eine kontinuierliche Kette von Managementfunktionen ist, die als Ergebnis der Ausführung miteinander verbundener Handlungen ausgeführt werden.
Wichtig im Verfahrenskontrollschema gem. GP Shchedrovitsky, ist die Idee der "eigenen Energie" laufender Prozesse - wenn diese Prozesse durch bestehende sozioökonomische Mechanismen und die Aktivität der Menschen unterstützt werden. Es ist die Veränderung der sozioökonomischen Mechanismen und Vektoren menschlicher Aktivität als Ergebnis des Managementeinflusses, die es ermöglicht, die Prozesse sozialer, wirtschaftlicher und kultureller Veränderungen zu steuern.
Ähnliche Informationen.
Organisations- und Führungsstruktur des Unternehmens
JAWOHL. Brjanzew,
Schüler der Gruppe DR 3-3
Die Organisation eines Unternehmens ist sowohl eine Organisationsstruktur, eine Führungsstruktur als auch eine Organisation von Geschäftsprozessen.
Die Organisationsstruktur umfasst auch die Verteilung der Hauptfunktionen des Unternehmens, Managementfunktionen, Phasen verwaltungs Prozess, Verantwortungsbereiche für organisatorische Verbindungen, die hierarchische Leiter des Managements und Mechanismen für Zentralisierung / Dezentralisierung, Delegation von Befugnissen. Die Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens ist der wichtigste Teil der Organisationsentwicklung, des Veränderungsprozesses und der Verbesserung des Unternehmensmanagementsystems.
Wann entsteht die Notwendigkeit für organisatorische Veränderungen, Verbesserung der Organisationsstruktur?
Schnelles Wachstum;
Änderungen der Marktbedingungen, Herausforderungen des externen Umfelds;
Neue strategische Ausrichtung;
Die Notwendigkeit, Kosten zu senken;
Eigentümerwechsel;
Organisationsstruktur, die der Unternehmensentwicklungsphase hinterherhinkt, Führungskrise;
Fusionen, Übernahmen, Spaltungen;
Mehrere Gründe gleichzeitig.
Es gibt drei Hauptphasen beim Aufbau einer Organisation:
1) Bestimmung der Art der durchgeführten Arbeit;
2) Arbeitsverteilung zwischen den einzelnen Führungspositionen;
3) Klassifizierung von Führungspositionen, Aufbau logischer Führungsgruppen auf dieser Grundlage.
Bestimmung der Art der auszuführenden Arbeiten. Um diese Aufgabe zu erfüllen, ist es auch nützlich, diese Phase der Gründung einer Organisation in Unterabschnitte zu unterteilen, die Anweisungen für die Analyse geben, die in der betrachteten Phase des Aufbaus einer Organisation durchgeführt werden muss. Dazu gehören Analysen:
Aktivitäten, Definition der auszuführenden Arbeiten und Möglichkeiten zur Koordinierung der Interaktion;
Entscheidungen, welche Art von Entscheidungen werden getroffen und welche Rolle dieser oder jener Manager dabei spielen wird;
Beziehungen, also die Definition des Beitrags zur gemeinsamen Sache, den der Manager leisten soll;
Personen, mit denen der Manager interagieren muss.
Die Phase der Arbeitsverteilung zwischen den einzelnen Elementen des Managements umfasst:
Festlegung von Normen, Standards (z. B. Berechnung des zulässigen Volumens Offizielle Pflichten für jeden Manager auf jeder Ebene);
Techniken im Rahmen wissenschaftlicher Managementmethoden (z. B. Arbeitszeitanalyse, Untersuchung von Methoden und Arbeitsorganisation usw.);
Etablieren Sie die volle Zusammenarbeit aller Personen, die in der Organisation arbeiten.
In der Phase der Klassifizierung von Managementelementen, der Bildung logischer Gruppen, ist es wichtig, dass die Kontrollen nach der Art der ausgeführten Arbeit und nicht nach anderen Kriterien (z. B. um Führungskräfte mit Autorität) gruppiert werden. Diese Methode ist als „Orientierungsprinzip“ bekannt.
Die Verteilung der Produktionsaufgaben und die Bildung logischer Gruppen sollten zwangsläufig zur Bildung von Abteilungen (Abteilungen) führen, dh von Personenteams, die in der Regel ähnliche Arbeiten unter der einheitlichen Leitung des Abteilungsleiters (Abteilung ). Durch das Erstellen von Abteilungen (Divisionen) durch Gruppieren ähnlicher Produktionsfunktionen und Mitarbeiter können Sie mehr erreichen effektives Management, die notwendige Flexibilität der Unternehmensleitung in der Zeit der Ausweitung ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten.
Die Methoden zur Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen hängen von den zugrunde liegenden Merkmalen ab:
Nach dem Prinzip der Einteilung in gleich große Gruppen. Diese Methode wird verwendet, wenn die professionellen Mitarbeiter gleich sind und eine bestimmte Anzahl von Personen benötigt wird, um ein Ziel zu erreichen.
Auf funktionaler Basis. Dies ist die gebräuchlichste Art, Abteilungen für Produktion, Marketing, Personalwesen, Finanzen usw. zu erstellen. Ihre Anzahl hängt von den Bedürfnissen der Organisation selbst ab;
Auf territorialer Basis. Diese Methode ist am gebräuchlichsten, wenn das Unternehmen in verschiedenen Bereichen tätig ist. Alle Arten von Unternehmenstätigkeiten in einem bestimmten Gebiet können dem regionalen Verkaufsleiter anvertraut werden;
Basierend auf hergestellten Produkten. Diese Methode verbreitet sich jetzt immer mehr in großen Unternehmen, die die Produktpalette erweitern, wo eine andere Methode nur zu einer Verkomplizierung der Organisationsstruktur führen würde;
Basierend auf Verbraucherinteressen. In Branchen, in denen der Kunde im Mittelpunkt steht, haben die Interessen des Kunden einen entscheidenden Einfluss auf die Struktur der Organisation. Dies gilt insbesondere für die Serviceabteilung.
Bei der Bildung von Führungsstrukturen wird dies berücksichtigt nächste Fragen:
Schichtung, d. h. wie viele Managementebenen sind erforderlich;
Formalisierung, d.h. wie formal die Interaktion sein soll. Je bürokratischer der Stil, desto formaler und systematischer sollte die interne Struktur sein;
Zentralisierung, d.h. die Hierarchie der Kommunikation der getroffenen Entscheidungen, ob alle Angelegenheiten von der obersten Leitung entschieden werden sollten;
Die Komplexität der Organisationsstruktur, d. h. wie komplex sollte die Führung aus organisatorischer Sicht sein.
Eine Analyse der Beziehung zwischen verschiedenen Positionen und Posten zeigt jedoch, dass es eine Reihe von Arten von Organisationsstrukturen gibt, von denen die Konstruktion nach dem Prinzip der Abteilungen (Abteilungen) am einfachsten ist. Dabei lassen sich Organisationen nach folgenden Arten von Managementkonstruktionen klassifizieren:
Lineare Führungsstruktur;
Komplexes lineares Steuersystem;
Funktionale Führungsstruktur;
Linear-funktionale Struktur;
Lineare Personalstruktur;
Matrix-Managementstruktur;
Anarchistisches Managementmodell;
Divisionale Führungsstruktur.
Lineare Kontrollstruktur. Unternehmen, die keine Abteilungen haben, und Mitarbeiter erfüllen einfache homogene Funktionen (Manager und Performer).
Komplexes lineares Steuerungssystem. Die Befugnisse des Managers bleiben formal festgelegt, und die Koordination und Leitung der laufenden Arbeit wird dem Performer übertragen.
Funktionale Führungsstruktur. Enge Beziehung zwischen allen strukturellen Abteilungen (jeder Manager ist mit jedem Darsteller verbunden). Es wird verwendet, wenn Unternehmen auf funktionaler Basis gruppiert werden, die verschiedene Tätigkeitsbereiche in Bezug auf die technologische Funktion und Information unterscheidet.
Lineare Personalführungsstruktur. Unter der Leitung werden Mitarbeitergruppen gebildet, die die allgemeinen Probleme der Entwicklung der Organisation lösen und in ihren Abteilungen spezifische Probleme lösen. Eine solche Struktur hat keine linearen Verbindungen.
Die linear-funktionale Führungsstruktur baut auf einer organischen Kombination und Addition von linearen und funktionalen Befugnissen auf.
Die Matrix-Führungsstruktur beinhaltet die Unterordnung unter den Leiter und die Delegation von Befugnissen sowohl in linearer als auch funktionaler Reflexion.
Anarchistisches Managementmodell. Die Mitglieder des Vereins bleiben teilweise oder vollständig voneinander unabhängig (Leiter - Testamentsvollstrecker, Leiter - Testamentsvollstrecker).
Divisionale Führungsstruktur. Viele unabhängige Einheiten sind durch die Hauptverbindung verbunden.
Das Management des Unternehmens und jeder seiner Abteilungen (Workshops) ist auf das effektive Funktionieren ausgerichtet Herstellungsprozess für die Herstellung von Produkten in etablierter Qualität und in angemessener Menge, um den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden. Die Verwirklichung dieses Ziels erfordert eine strenge wechselseitige Korrespondenz zwischen den Organisationsformen der Produktion und der Verwaltung.
Jedes Produktionssystem (Unternehmen, Firma, Forschungsinstitut, Konzern usw.) besteht aus Produktions- und Verwaltungseinheiten und Beamten. Zwischen ihnen bestehen organisatorische, wirtschaftliche, soziale und psychologische Beziehungen. Eine geordnete Menge dieser Einheiten und organisatorischen Beziehungen zwischen ihnen wird als Organisationsmanagementstruktur bezeichnet. Dies ist eine Form der Arbeitsteilung in der Unternehmensführung.
Jede Abteilung und Position wird geschaffen, um bestimmte Managementfunktionen oder -arbeiten auszuführen. Gleichzeitig sind Beamte mit bestimmten Rechten zur Verwaltung von Ressourcen ausgestattet und für die Erfüllung von Aufgaben und das Erreichen des Ziels verantwortlich.
Der Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen wird mit Hilfe von Organogrammen umgesetzt.
Organigramm- Dies ist eine schematische Darstellung der Organisationsstruktur des Managements, aller Verbindungen, die zwischen Abteilungen, Diensten und Leitungsorganen durchgeführt werden. Der Zweck des Organigramms der Organisationsstruktur des Managements besteht in einer schematischen Darstellung des gesamten Unternehmens, seines Teils oder eines separaten Leitungsorgans. Das Organigramm gibt eine Vorstellung von der Organisation der Unternehmensführung.
Die Organisationsstruktur des Managements ist gekennzeichnet durch eine bestimmte Zusammensetzung, Unterordnung von Einheiten und Managementeinheiten, die bestimmte Managementfunktionen wahrnehmen, eine klare Organisation der Managementarbeit basierend auf der Nutzung Informationstechnologien und Organisationsmittel.
In der Organisationsstruktur des Managements hat jedes seiner Elemente (Produktion, Managementeinheit) einen bestimmten Platz und entsprechende Verbindungen, durch die ihre Interaktion im Prozess des Produktionsmanagements (direkt und Feedback) erfolgt. Die Verbindungen dieser Elemente werden in lineare, funktionale und interfunktionale unterteilt.
Lineare Verbindungen finden zwischen Abteilungen und Leitern unterschiedlicher Führungsebenen statt. Zum Beispiel der Direktor - der Leiter der Werkstatt - der Vorarbeiter. Diese Verbindungen entstehen, wenn ein Leiter einem anderen administrativ untergeordnet ist.
Funktionale Verknüpfungen Charakterisieren Sie die Interaktion von Abteilungen und Managern, um bestimmte Funktionen auf verschiedenen Managementebenen ohne administrative Unterordnung zwischen ihnen auszuführen. Zum Beispiel hat der Leiter des Ladens funktionale Verbindungen mit dem Leiter der Produktions- und Versandabteilung des Werks bei der Erstellung und Umsetzung des Produktionsprogramms des Ladens.
Funktionsübergreifende Verknüpfungen zwischen Einheiten der gleichen Führungsebene stattfinden. Zum Beispiel zwischen den Leitern verschiedener Abteilungen.
Reis. 1 Funktionale Struktur eines produzierenden Unternehmens
Eine geordnete Menge spezifischer Funktionen und ihre Beziehung zur Erreichung der Unternehmensziele bilden die funktionale Struktur des Unternehmens. Vergrößerte Funktionsstruktur produzierendes Unternehmen in Abb. gezeigt. eines.
Die funktionale Struktur des Unternehmens hängt von den Merkmalen des Produktionsprozesses ab und ist völlig unabhängig von der Größe des Unternehmens. In kleinen Unternehmen können Funktionen kombiniert werden (und im Grenzfall einer oder mehreren Personen zugeordnet werden), in großen werden sie differenziert.
Auf der Grundlage der funktionalen Struktur wird die Produktionsstruktur des Unternehmens aufgebaut, dh die spezifische Zusammensetzung der Werkstätten, Abteilungen und Dienstleistungen des Unternehmens, abhängig von der Art der Produktion und der gewählten Organisation der Produktion (gemäß dem technologischen oder Subjekt-Geschlossenheits-Prinzip) und der Größe des Unternehmens.
Reis. 2 Typische Organisationsstruktur der Unternehmens-(Firmen-)Führung (Organigramm)
Die akzeptierten Abkürzungen in Abb. 2.
AHO - Verwaltungs- und Wirtschaftsabteilung.
BRIZ - Büro für Rationalisierung und Erfindung.
VOHR - bewaffnete Wache.
DDU - Vorschuleinrichtungen.
DOC - Kindergesundheitszentrum.
ZHKO - Wohnungs- und Kommunalabteilung.
ITC - Informations- und Rechenzentrum.
Medizinische Einheit - medizinische Sanitäreinheit.
OASUP - Abteilung für automatisierte Systeme
Produktionsleitung.
OVES - Abteilung für Außenwirtschaftsbeziehungen.
OGK - Abteilung des Chefdesigners.
OGM - Abteilung des Chefmechanikers.
OGMet - Abteilung des Chefmetallurgen.
OGMeter - Abteilung des Chefmetrologen.
OGT - Abteilung des Cheftechnologen.
OGE - Abteilung des Chief Power Engineer.
OIKh - Abteilung für Werkzeugwirtschaft.
OK - Personalwesen.
OKK - Abteilung für Zusammenarbeit und Ausrüstung.
OKS - Abteilung für Kapitalbau.
OMA - Abteilung für Mechanisierung und Automatisierung.
OMTS - Abteilung für Material und technische Versorgung.
ONZIS - Abteilung für die Überwachung von Gebäuden und Bauwerken.
ONTI - Abteilung für wissenschaftliche und technische Informationen.
OOTB - Abteilung für Arbeitsschutz und Sicherheit.
OOTiZ - Abteilung für Arbeits- und Lohnorganisation.
OOOOS - Abteilung für Umweltschutz.
OPK - Personalschulungsabteilung.
DOS - Abteilung für Standardisierung und Normalisierung.
OTD - Abteilung für technische Dokumentation.
QCD - Abteilung für technische Kontrolle.
PDO - Planungs- und Versandabteilung.
PEO - Planungs- und Wirtschaftsabteilung.
FO - Finanzabteilung.
TsZL ist das zentrale Fabriklabor.
Somit ist die funktionale Struktur des Unternehmens die Grundlage für die Entwicklung Produktionsstruktur, auf deren Grundlage die Organisationsstruktur des Managements unter Berücksichtigung des gewählten Systems erstellt wird:
- linear;
- funktionell;
- linear funktional;
- abteilungsweise;
- Matrix;
- kombiniert.
BEI industrielle Produktion die am weitesten verbreitete linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements. Linienführer unter ihr sind Einzelchefs und tragen die volle Verantwortung für die Arbeit der Einheit (Direktor, stellvertretender Produktionsleiter, Betriebsleiter, Bauleiter, Obermeister, Meister, Vorarbeiter). Funktionsleiter (Chefingenieur, Chefökonom, Hauptbuchhalter etc.) bilden den Sitz des Direktors und führen die funktionalen Dienste (OGK, OGM, OGE etc.).
Eine typische Organisationsstruktur für die Führung eines Unternehmens (Firma) ist in Abbildung 2 dargestellt.
Workshops, als die größten strukturelle Einheiten, verfügen über eine eigene interne organisatorische Führungsstruktur (siehe Abb. 3). Grundlage der Produktionstätigkeiten des Shops sind Produktionsstätten, die die untere Führungsebene des Unternehmens darstellen und auch über eine organisatorische Führungsstruktur verfügen (siehe Abb. 4).
Die Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements kann auch als ein System betrachtet werden, das eine Reihe von Subsystemen umfasst. Solche Subsysteme können als Produktionssubsysteme, funktionale Subsysteme und Zielsubsysteme klassifiziert werden.
Produktionssubsysteme- bauliche Untergliederungen, deren Tätigkeiten in direktem Zusammenhang mit der Herstellung von Produkten stehen (Produktion, Werkstätten, Standorte).
Funktionale Subsysteme- Strukturabteilungen, deren Aktivitäten darauf abzielen, verschiedene Bereiche des Unternehmens entsprechend seinen Funktionsbereichen (Produktion, Marketing, Finanzen usw.) bereitzustellen.
Zielsubsysteme- Strukturelle Einheiten, deren Aktivitäten sich auf die Erreichung bestimmter Ziele beziehen, die Teil des Gesamtziels des Unternehmens sind.
Reis. 3 Organisationsstruktur des Shopmanagements (Beispiel)
Reis. 4 Organisationsstruktur der Produktionsstättenleitung (Beispiel)
Die Effektivität der Unternehmensführung hängt in vielerlei Hinsicht von einer klaren Abgrenzung der Kompetenz einzelner Managementdienste (Abteilungen), ihrer Verantwortung und der Bereitstellung normaler Arbeitsbeziehungen in ihnen ab.
Daher muss das Skelett des Managements – seine Organisationsstruktur – mit den „Muskeln des Managements“ überwachsen werden. Dazu tragen folgende Regelungen bei:
- Vorschriften über Abteilungen und Dienste;
- Arbeitsanweisungen.
Dabei hat sich folgende Struktur der Dienststellenordnung herausgebildet:
- allgemeine Bestimmungen;
- Aufgaben;
- Struktur;
- Funktionen;
- Rechte;
- Beziehungen zu anderen Abteilungen;
- eine Verantwortung.
Das primäre Element der Führungsstruktur ist die offizielle Position. Stellenbeschreibungen bieten eine klare Abgrenzung der Pflichten und Rechte zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens. Sie beinhalten:
- allgemeiner Teil;
- Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten;
- Rechte;
- Mitarbeiterverantwortung.
Typischerweise ist eine Stellenbeschreibung die Grundlage für die Beurteilung eines Mitarbeiters auf der Grundlage der Ergebnisse seiner Tätigkeit.