Lineares Funktionssteuersystem. Organisationsstruktur der Geschäftsführung

In diesem Teil der Vorlesung analysieren wir die gängigsten und allgemein anerkannten Führungsstrukturen. Was ist diese Struktur? Es ist vielmehr eine Symbiose zweier Organisationsstrukturen gleichzeitig - linear und funktional, als Ergebnis erhalten wir eine linear-funktionale Führungsstruktur! Aber der Reihe nach, denn es ist nicht sofort entstanden, sondern durch Transformation funktionelle Struktur Unternehmensleitung.

Das Konzept der funktionalen Managementstruktur

Was ist das Merkmal der funktionalen Struktur? Nach klassischer Auffassung entstand die funktionale Struktur als Ergebnis der Verkomplizierung und Erweiterung von Produktionsprozessen. Das heißt, die Menge der produzierten Produkte und die Zahl der Mitarbeiter stiegen so stark an, dass eine Bewirtschaftung auf die alte Weise nicht mehr möglich war. Die damals bestehenden Grundsätze und Führungsansätze mussten an die neuen Bedingungen angepasst werden. Wir wissen, dass die funktionale Struktur, ebenso wie , das Ergebnis von Entwicklungsprozessen und vor allem der Produktion ist.

Historisch gesehen ist die funktionale Organisationsstruktur die dritte Struktur, die nach Linie und Personal auftritt. Es unterscheidet sich jedoch grundlegend von den ersten beiden. Erinnern wir uns an die von uns betrachtete Klassifikation der Managementstrukturen, dann haben wir die Strukturen nach Vertikalen und unterteilt horizontales Prinzip Management. Die funktionale Struktur bezieht sich hier auf den horizontalen Aufbau von Strukturen, oder sie ist durch den Prozess der Abteilungsbildung – der Zuordnung von Abteilungen (Abteilungen) – gekennzeichnet.

Das Hauptmerkmal der funktionalen Struktur liegt darin, dass darin Spezialisten oder Abteilungen für die wesentlichen Grundfunktionen des Managements erscheinen, und diese Abteilungen das Recht haben, Entscheidungen über diese Funktion zu treffen, für die sie verantwortlich sind.

Das heißt, es wird eine spezielle Abteilung gebildet, beispielsweise eine Versorgungsabteilung, die alle mit der Versorgung verbundenen Funktionen ausführt, Entscheidungen über die Versorgung selbst trifft und für die durchgeführten oder nicht durchgeführten Maßnahmen verantwortlich ist. Das Hauptprinzip die Arbeit der funktionalen Struktur, im Gegensatz zur Zentrale.

Obwohl die funktionale Struktur von der Zentrale umgewandelt wurde, erhielt die Zentrale in dieser Situation den Status unabhängiger Einheiten und begann, ihre Funktionen unabhängig zu erfüllen. So entstanden funktionale Strukturen. Darüber hinaus wurde die Bildung und Entwicklung funktionaler Strukturen stark von der Administrative School of Management und insbesondere von ihrem Gründer Henri Fayol beeinflusst. Fayol war der erste, der über die Aufteilung der Funktionen nicht nur in der Organisation selbst, sondern auch im Managementprozess sprach.

Stellen Sie schematisch die funktionale Struktur des Managements in der Abbildung dar.

Der offensichtliche Vorteil der funktionalen Struktur ist die Spezialisierung in eine bestimmte Richtung (Funktion), aber auch der Nachteil dieser Struktur ist erheblich. Als nächstes gehen wir näher auf die Vor- und Nachteile der funktionalen Führungsstruktur ein.

Vor- und Nachteile der funktionalen Führungsstruktur

Wie oben erwähnt, ist der wichtigste Vorteil der funktionalen Struktur die funktionale Spezialisierung, dh der historisch bekannte Prozess der Aufspaltung des allgemeinen Handelns in kleine Operationen, in diesem Fall Managementfunktionen. In einer solchen Situation wird die Leistung der Aktion erheblich verbessert, was erforderlich ist. große Organisation. Der Nachteil, den die Funktionsstruktur erhalten hat, ist die gleichzeitige Unterordnung aller Ausführenden unter alle Funktionsleiter, wie aus der Abbildung ersichtlich ist. Wir werden alle Nachteile und Vorteile im Diagramm darstellen.

Der Hauptnachteil, der es schwierig macht, diese Struktur in ihrer reinen Form zu verwenden, ist die fehlende Einheit der Befehlsgewalt. Wie bereits erwähnt, sollte die Führungsstruktur auf dem Prinzip der Unterordnung des Testamentsvollstreckers unter einen unmittelbaren Vorgesetzten beruhen (Ein-Mann-Führung), dieses Prinzip verstößt gegen die funktionale Struktur. Daher wird diese Struktur gerade wegen der Koordinationsschwierigkeiten nicht in ihrer reinen Form verwendet, wenn der Ausführende nicht genau weiß, wer sein unmittelbarer Vorgesetzter ist und welche Arbeit er überhaupt zu erledigen hat.

Der Ausweg war schnell gefunden. Um die Vorteile einer funktionalen Struktur zu nutzen, mussten die Vorteile einer anderen Grundstruktur hinzugefügt werden - einer linearen.

Linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements und ihre Merkmale

Die Praxis des Managements hat sehr schnell deutlich gemacht, dass es im Management notwendig ist, sowohl funktionale als auch lineare Prinzipien des Prozessmanagements anzuwenden. So entstand die linear-funktionale Struktur des Organisationsmanagements. Diese Art von Strukturen wird in der Praxis am häufigsten verwendet, insbesondere in mittleren und kleinen Organisationen. Sie sind seit langem etabliert und trotz mancher Schwächen klassische Grundstrukturen im modernen Management.

Das Grundprinzip der linear-funktionalen Konstruktion besteht darin, dass die wesentlichen Produktionsentscheidungen von dem für diesen Bereich zuständigen Linienmanager getroffen werden, während die Funktionseinheiten mit dem Linienmanager zusammenarbeiten (in der Grafik ist dieses Zusammenspiel durch gepunktete Linien dargestellt) und tun nicht an der direkten Führung des Produktionspersonals teilnehmen, d. h. alle Ausführenden sind nur einem Vorgesetzten unterstellt. In einer solchen Situation wird der Grundsatz der Einheit der Befehlsgewalt respektiert.

Ein Beispiel für eine lineare Funktionsstruktur

Auf diese Weise, Hauptmerkmal linear-funktionale Struktur, indem sie es ermöglicht, die Vorteile sowohl linearer als auch funktionaler Führungsansätze sofort zu nutzen. Aber der Hauptnachteil, der für diese Klasse von Strukturen typisch ist, ist eine schwache Flexibilität. Organisationen sind äußerst schwierig an Veränderungen anzupassen, wenn sie eine solche Konstruktion des Managementapparats verwenden. Um die Anpassung an die Umwelt zu verbessern, tauchten neue Kontrollstrukturen auf - und. Dies wird aber in den folgenden Teilen von Vorlesung 7 besprochen.

Die linear-funktionelle Struktur ist eine Überlagerung von linearen und funktionalen Strukturen übereinander. Es hat sowohl lineare als auch funktionale Zweige der Unterordnung. Die linear-funktionale Führungsstruktur besteht wie die funktionale aus Linienvorgesetzten und Funktionseinheiten, der Unterschied liegt in der Verbindung zwischen ihnen.

Der Linienmanager der obersten Ebene leitet direkt die Linienmanager der niedrigeren Ebene in Produktionsfragen. Funktionale Verknüpfungen werden durch die wichtigsten Leistungsindikatoren gesteuert: Gewinn, Rentabilität, Arbeitsproduktivität, Fonds Löhne, Rhythmus, technisches Niveau der Produktion.

Die funktionale Verbindung verwaltet die linearen Verbindungen der unteren Ebene im Rahmen ihrer Zuständigkeit (indirekte Kontrolle) durch die Verwaltung der funktionalen Ausführenden der unteren Ebene: Ökonomen, Buchhalter, Ingenieure.

Anders als bei der funktionalen Führungsstruktur bestehen keine Unterordnungsverhältnisse zwischen den funktionalen und den Linienvorgesetzten der zweiten Ebene. Die von der funktionalen Verbindung getroffene Entscheidung wird als Rückmeldung an den höheren Linienmanager gesendet, und erst dann ordnet der Linienmanager die Reihenfolge der Ausführung funktionaler Aufgaben durch die niedrigeren Linienverbindungen. Zwischen den funktionalen und den unteren linearen Verbindungen bestehen Verbindungen in Form von Informationsflüssen, die sich in periodischen Berichten, Anträgen und Antworten ausdrücken.

In einer linear-funktionalen Führungsstruktur die Vorteile bleiben erhalten Funktionsstruktur (Spezialisierung der Führungstätigkeit) und Würde lineare Struktur(Einheit des Befehls).

Ernst Nachteil dieser Struktur berücksichtigt werden können, ihre Schwerfälligkeit, Inflexibilität, ihre Unfähigkeit, schnell und angemessen auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren und drastische Veränderungen Situationen. Sowohl lineare als auch funktionale Zweige können auf Änderungen nur reagieren, indem sie Informationen über sie sequentiell von der untersten Managementebene an die höchste und die gleiche konsistente Reaktion über die gesamte Managementkette hinweg weitergeben, was mit Zeitverzögerungen und Informationsverzerrungen verbunden ist. Da die Struktur für den Topmanager geschlossen ist, steigt mit dem Wachstum des Tätigkeitsumfangs dessen Informationsüberflutung, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, falsche Entscheidungen zu treffen. Das Fehlen horizontaler Verbindungen in dieser Struktur bei der Lösung komplexer Managementprobleme ermöglicht es nicht, umfassende Maßnahmen zu ihrer Beseitigung zu ergreifen. Die Reorganisation einer solchen Struktur ist für das Unternehmen sehr schmerzhaft.

11.2. Divisionale OSUs: produkt-, regional- und verbraucherorientiert

Die Divisionsstruktur (von engl. Division – Zweig) – wurde erstmals Ende der 20er und Anfang der 30er Jahre in der Praxis des Managements des Präsidenten der General Motors Corporation, Alfred Sloan, verwendet. Der Höhepunkt der praktischen Nutzung solcher Strukturen fiel auf die 60-79er Jahre. Die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements wurde durch eine starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Komplikation verursacht technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. Dadurch sind Filialen zu einer Art „Profitcenter“ von Konzernen geworden, die die gegebenen Freiräume aktiv nutzen, um die Effizienz und Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Gleichzeitig führen divisionale Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie und Verlängerung der Führungsvertikale, da es mit ihrer Entwicklung notwendig wurde, Zwischenführungsebenen zu bilden, um die Arbeit von Abteilungen und Gruppen zu koordinieren und entsprechend eine Zweitebene zu schaffen Funktionssystem in den Zwischenmanagementgruppen selbst. Dies wiederum führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats, einer Erhöhung des Trägheitsgrads der Organisation.

Die Divisionsstruktur wird hauptsächlich von großen Unternehmen genutzt, die im Rahmen ihrer gigantischen Unternehmen damit begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen - Abteilungen, die ihnen wirtschaftliche und operativ-taktische Unabhängigkeit verschafften. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht einer strengen Kontrolle in Angelegenheiten vor strategische Entwicklung, Forschung und Entwicklung, Investitionen. Die divisionale Struktur ist daher durch eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Führung gekennzeichnet. Die Schlüsselfiguren in diesen Strukturen sind keine Funktionsmanager, sondern Linienmanager, die Produktionsabteilungen leiten und direkt dem Präsidenten des Unternehmens unterstellt sind.

Divisionsstrukturen gibt es in drei Formen:

Lebensmittelgeschäft

verbraucherorientiert

regional (territorial)

Produktbereichsstruktur unterscheidet sich dadurch, dass sich jede Division auf die Herstellung bestimmter Produkte konzentriert, die technologisch nicht miteinander verwandt sind.

Zweck der Schöpfung Lebensmittelgeschäft divisionale Führungsstruktur - der Produktion jeder Art von verschiedenen Produkten des Unternehmens so viel Aufmerksamkeit zu schenken, wie es eine kleine Firma, die eine Art von Produkt herstellt, ihr zahlt. Dafür organisiert das Unternehmen Produktzweige. Geschäftsführungs- und Vertriebsbefugnisse gehen auf die Geschäftsführer der Niederlassungen über. In jeder Niederlassung sind sekundäre Funktionsdienste organisiert, die ebenfalls dem Geschäftsführer der Niederlassung unterstellt sind, aber in Fragen ihrer Zuständigkeit von den primären Diensten der Gesellschaft gesteuert werden.

Diese Struktur ist in stark diversifizierten Unternehmen erfolgreich. Das Vorhandensein einer eigenen Funktionalität in jedem Bereich gibt den Bereichen die Möglichkeit, sich unabhängig voneinander zu entwickeln.

Unter diesen Bedingungen kann das Unternehmen für sich und, was noch wichtiger ist, für seine Geschäftsbereiche schmerzlos einige Geschäftsbereiche auflösen oder neue gründen. Ebenso gibt es, unbeschadet anderer, eine Umstrukturierung innerhalb der Abteilung. Der Aufbau der Abteilung selbst kann als bürokratische Verwaltungsstruktur organisiert werden.

Diese Struktur ist in einem sich schnell verändernden Produktionsumfeld erfolgreich. Divisionsstrukturen haben jedoch auch einen Nachteil: hohe Kosten aufgrund doppelter Managementfunktionen. Die Präsenz von Funktionsträgern in der Zentrale erklärt sich aus ihren Aufgaben, die sich von den Aufgaben der Funktionsträger in den Divisionen unterscheiden: Die Funktionsträger der Zentrale sind darauf ausgerichtet, globale Probleme zu lösen strategische Fehler Firmen.

Divisionale Führungsstruktur, verbraucherorientiert, entsteht, wenn das Unternehmen ein homogenes Produkt herstellt, das an die Bedürfnisse mehrerer großer Verbrauchergruppen angepasst werden muss. Ziel ist es, die Bedürfnisse aller Kunden so zu befriedigen, wie es ein Unternehmen tun würde, das sich nur auf eine Kundengruppe konzentriert. Jede Abteilung bedient einen separaten Verbrauchermarkt.

Organisatorischer Ablauf ist der Prozess der Schaffung der Organisationsstruktur eines Unternehmens.

Der Organisationsprozess besteht aus folgenden Schritten:

• Aufteilung der Organisation in Bereiche nach Strategien;
• Autoritätsverhältnis.

Delegation- dies ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen auf eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Wenn der Leiter die Aufgabe nicht delegiert hat, muss er sie selbst erledigen (M.P. Follet). Wächst das Unternehmen, kommt der Unternehmer mit der Delegation möglicherweise nicht zurecht.

Eine Verantwortung- die Verpflichtung, die bestehenden Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Das Maß an Verantwortung ist der Grund für die hohen Managergehälter.

Kräfte- eingeschränktes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zu lenken. Befugnisse werden an Positionen delegiert, nicht an Einzelpersonen. Autoritätsgrenzen sind Beschränkungen.

ist die eigentliche Handlungsfähigkeit. Wenn Macht etwas ist, was wirklich tun kann, dann ist Autorität das Recht zu tun.

Linien- und Stabsbefugnisse

Lineare Autorität wird direkt vom Chef auf den Untergebenen und dann auf einen anderen Untergebenen übertragen. Es entsteht eine Hierarchie von Führungsebenen, die ihren abgestuften Charakter ausbildet, d.h. Skalare Kette.

Amtsgewalten sind beratender, persönlicher Apparat (Präsidialverwaltung, Sekretariat). In der Zentrale gibt es keine absteigende Unterordnung. Große Macht, Kräfte sind im Hauptquartier konzentriert.

Aufbau von Organisationen

Der Leiter überträgt seine Rechte und Befugnisse. Die Strukturentwicklung erfolgt in der Regel von oben nach unten.

Phasen der Organisationsgestaltung:

• Unterteilen Sie die Organisation horizontal in breite Blöcke;
• Stellen Sie das Verhältnis der Befugnisse für Positionen ein;
• Aufgabenbereiche definieren.

Ein Beispiel für den Aufbau einer Managementstruktur ist das bürokratische Modell einer Organisation nach M. Weber.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen, wird davon beeinflusst, wie das Unternehmen organisiert ist, wie die Managementstruktur aufgebaut ist. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist eine Reihe von Verknüpfungen ( strukturelle Einteilungen) und Verbindungen zwischen ihnen.

Die Wahl der Organisationsstruktur hängt von Faktoren ab wie:

• Organisations- und Rechtsform des Unternehmens;
• Tätigkeitsbereich (Art der Produkte, Nomenklatur und Sortiment);
• die Größe des Unternehmens (Produktionsvolumen, Anzahl der Mitarbeiter);
• Märkte, auf die das Unternehmen im Rahmen seiner Wirtschaftstätigkeit eintritt;
• verwendete Technologien;
• Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens;
• der Grad der relativen Ausstattung mit Ressourcen usw.

Betrachtet man die Organisationsstruktur der Unternehmensführung, werden auch die Interaktionsebenen berücksichtigt:

• Organisationen mit ;
• Abteilungen der Organisation;
• Organisationen mit Menschen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Struktur der Organisation, durch die und durch die diese Interaktion durchgeführt wird. Feste Struktur- Dies ist die Zusammensetzung und das Verhältnis seiner internen Links, Abteilungen.

Organisationsmanagementstrukturen

Für verschiedene Organisationen, Verschiedene Arten Managementstrukturen. Es gibt jedoch normalerweise mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, wie z. B. linear, linear mit Mitarbeitern, funktional, linear mit Funktionen und Matrix. Manchmal gibt es innerhalb eines einzelnen Unternehmens (normalerweise eines großen Unternehmens) eine Trennung einzelner Abteilungen, die sogenannte Abteilungsbildung. Dann wird die geschaffene Struktur divisional sein. Es muss jedoch daran erinnert werden, dass die Wahl der Governance-Struktur davon abhängt strategische Pläne Organisationen.

Die Organisationsstruktur regelt:

• Aufgabenverteilung nach Abteilungen und Unterabteilungen;
• ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;
• das allgemeine Zusammenspiel dieser Elemente.

Somit wird die Firma als hierarchische Struktur erstellt.

Grundgesetze der rationalen Organisation:

• Bestellaufgaben gem Schlüsselpunkte Prozess;
• Anpassung von Führungsaufgaben an Kompetenz- und Verantwortungsprinzipien, Abstimmung des „Entscheidungsfeldes“ und verfügbarer Informationen, Fähigkeit der zuständigen Funktionseinheiten, neue Aufgaben zur Lösung anzunehmen);
• verbindliche Verantwortungsverteilung (nicht für den Bereich, sondern für den „Prozess“);
• kurze Steuerwege;
• Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität;
• Fähigkeit zur zielgerichteten Selbstorganisation und Tätigkeit;
• die Wünschbarkeit der Stabilität zyklisch wiederholter Aktionen.

Lineare Struktur

Betrachten Sie eine lineare Organisationsstruktur. Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: oberste Führer- Vorgesetzter (Abteilungen) - Ausführende. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionseinheiten. Diese Struktur wird ohne Merkmalhervorhebung aufgebaut.

Lineare Kontrollstruktur

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Ausführenden.
Mängel: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskraft. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung verwendet und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienhauptquartiers

Während Sie wachsen Unternehmen in der Regel eine lineare Struktur in lineares Personal umgewandelt. Es ist ähnlich wie das vorherige, aber das Management ist in der Zentrale konzentriert. Es tritt eine Gruppe von Mitarbeitern auf, die den Vollstreckern nicht direkt Aufträge erteilen, sondern beratend tätig sind und Managemententscheidungen vorbereiten.

Führungsstruktur des Linienpersonals

Funktionale Organisationsstruktur

Mit weiterer Komplikation der Produktion wird es notwendig, Arbeiter, Abteilungen, Werkstätten usw. zu spezialisieren, eine funktionale Führungsstruktur wird aufgebaut. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktion.

Bei einer funktionalen Struktur ist die Organisation in Elemente unterteilt, von denen jedes eine bestimmte Funktion, Aufgabe hat. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur, Stabilität der äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: der Kopf - Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) - Performer. Es gibt vertikale und Interlevel-Verbindungen. Der Nachteil ist, dass die Funktionen der Führungskraft verwischt werden.

Funktionale Führungsstruktur

Vorteile: Spezialisierung vertiefen, Qualität verbessern Managemententscheidungen; die Fähigkeit, Mehrzweck- und Multiprofil-Aktivitäten zu verwalten.
Mängel: Mangel an Flexibilität; schlechte Koordination der Aktivitäten der Funktionseinheiten; geringe Geschwindigkeit beim Treffen von Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsleiter für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptverbindungen linear, komplementär - funktional.

Linear-funktionale Führungsstruktur

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, wird in großen Unternehmen die sogenannte Bereichsführungsstruktur verwendet. Verantwortlichkeiten werden nicht nach Funktionen, sondern nach Produkten oder Regionen verteilt. Bereichsabteilungen bilden wiederum eigene Unterabteilungen für Versorgung, Produktion, Marketing etc. Dies schafft Voraussetzungen, um übergeordnete Führungskräfte zu entlasten, indem sie sie von der Lösung aktueller Aufgaben entlasten. Das dezentrale Managementsystem sorgt für eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen.
Mängel: Wachstum der Aufwendungen für Führungskräfte; Komplexität von Informationsverknüpfungen.

Die divisionale Führungsstruktur basiert auf der Zuordnung von Divisionen oder Divisionen. Dieser Typ wird derzeit von den meisten Organisationen verwendet, insbesondere von großen Unternehmen, da es unmöglich ist, die Aktivitäten eines großen Unternehmens wie in einer funktionalen Struktur in 3-4 Hauptabteilungen zu quetschen. Eine lange Befehlskette kann jedoch zu Unkontrollierbarkeit führen. Es entsteht auch in großen Konzernen.

Divisionale Führungsstruktur Abteilungen können nach mehreren Kriterien unterschieden werden und bilden gleichnamige Strukturen, nämlich:

• Lebensmittelgeschäft.Abteilungen werden nach Produkttypen erstellt. durch Polyzentralität gekennzeichnet. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnisse für die Herstellung und Vermarktung dieses Produkts werden einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Doppelung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Arten von Produkten. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;
• regionale Struktur. Abteilungen werden am Standort von Unternehmensbereichen gebildet. Insbesondere, wenn die Firma hat Internationale Tätigkeit. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;
• kundenorientierte Organisationsstruktur. Spaltungen werden um bestimmte Verbrauchergruppen herum gebildet. Zum Beispiel Geschäftsbanken, Institutionen (Weiterbildung, zweite Hochschulbildung). Effizient, um den Bedarf zu decken.

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden Programm-Ziel-Managementstrukturen, die als Matrix bezeichnet wurden. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in den bestehenden Strukturen gebildet werden, während die Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung auf die Gruppenleitung übertragen werden.

Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektteams (temporär) gebildet, die gezielt Projekte und Programme umsetzen. Diese Gruppen sind in doppelter Unterordnung, werden temporär erstellt. Dadurch wird Flexibilität in der Personalverteilung, effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Nachteile - die Komplexität der Struktur, das Auftreten von Konflikten. Ein Beispiel ist ein Luft- und Raumfahrtunternehmen, Telekommunikationsunternehmen, die große Projekte für Kunden durchführen.

Matrix-Kontrollstruktur

Vorteile: Flexibilität, Beschleunigung von Innovationen, Eigenverantwortung des Projektleiters für die Arbeitsergebnisse.
Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität von Informationsverbindungen.

Corporate oder wird als ein spezielles System der Verbindung zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten betrachtet. Konzerne wie sozialer Typ Organisationen sind geschlossene Gruppen von Menschen eingeschränkter Zugang, maximale Zentralisierung, autoritäre Führung, die sich anderen sozialen Gemeinschaften auf der Grundlage ihrer engstirnigen Unternehmensinteressen entgegenstellt. Dank der Bündelung von Ressourcen und vor allem von Humanressourcen stellt ein Unternehmen als Organisationsform die gemeinsame Aktivität von Menschen dar und bietet eine Chance für die bloße Existenz und Reproduktion des einen oder anderen Soziale Gruppe. Menschen sind jedoch in Konzernen durch ihre Aufteilung nach sozialen, beruflichen, gesellschaftlichen und anderen Kriterien vereint.

Charakterisieren wir die einzelnen Arten von Organisationsstrukturen des Managements /

Linearer Typ Die Organisationsstruktur des Managements ergibt sich aus der Anordnung der Positionen nach dem Prinzip der direkten Unterordnung: „Supervisor“ - „Leader“ - „Executors“. Diese Methode ist die einfachste und logischste und bietet der Organisation eine hierarchische Unterordnung, Einheit des Befehls mit einem Hinweis darauf, was, wem und wie zu tun ist. Die Hierarchie mit allen Möglichkeiten zur Veränderung der Beziehungen in der Organisationsstruktur des Managements kann gar nicht verschwinden, da die Existenz ihrer verschiedenen Ebenen der Aufgabe der Institutionalisierung von Verantwortung am ehesten entspricht.

Der lineare Strukturtyp verleiht ihm Stabilität, Zuverlässigkeit und Effizienz der Verwaltung; In der Regel ist es in kleinen Teams effektiv, um relativ einfache, sich wiederholende Aufgaben zu lösen.

Gleichzeitig ist es notwendig, die Inflexibilität und die begrenzten Möglichkeiten des linearen Typs der Organisationsstruktur des Managements zu sehen. Sie sind wie folgt:

Bei der Verwendung fällt eine große Last auf das Hauptthema Management. In diesem Fall muss er über fundierte Kenntnisse in allen Arbeitsbereichen seiner Untergebenen verfügen. Je vielfältiger also die von Untergebenen ausgeübten Funktionen sind, desto schwieriger ist es für den direkten Vorgesetzten, eine effektive Führung auszuüben;

Strikte Formalisierung, Unterordnung in Beziehungen führt zu unterschiedlichem Blockieren von Rückmeldungen, was die Effektivität des Managements verringert;

Die lineare Struktur zeigt das klassische „Outside Invention“-Syndrom, wenn eine von außen in die Abteilungen eingebrachte Innovation oft an mangelnder interner Unterstützung scheitert.

Hilft, diese Probleme zu überwinden funktioneller Typ.

funktioneller Typ Die Organisationsstruktur des Managements basiert auf der Übertragung der Rechte des linearen Managements auf mehrere Managementsubjekte, die es jeweils in einer der spezialisierten Funktionen ausüben. Dadurch haben die Performer mehrere sogenannte Funktionsmanager.

Mit dem funktionalen Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen konzentriert sich jede Führungskraft nur auf einen Arbeitsbereich und hat zweifellos große Möglichkeiten für ein effektives Management. Er kann die Feinheiten der Aktivitäten seiner Untergebenen tiefer und detaillierter verstehen als das Hauptthema des Managements mit einer linearen Art von Organisationsstrukturen.

Die funktionale Struktur stellt die Aufrechterhaltung bestimmter Funktionen sicher, ermöglicht Ihnen die Auswahl eines hochqualifizierten Spezialistenteams und die Nutzung der besonderen Fähigkeiten der besten Mitarbeiter als Einflusshebel auf den Rest des Personals. Es schafft die Voraussetzungen für den Transfer von Fähigkeiten, die Etablierung hoher Standards, Leistungsstandards.

Schließlich ermöglicht Ihnen die funktionale Organisation, Verluste durch Doppelarbeit zu eliminieren, beispielsweise wenn jede Abteilung einen eigenen Buchhalter oder Personalreferenten hat.

Funktionale Strukturen eignen sich besonders für die Teamarbeit und geben dem Management die Flexibilität, Mitarbeiter von einer Aufgabe zur anderen zu wechseln, um optimal auf sich ändernde Bedürfnisse reagieren zu können.

Die funktionale Art der Organisationsführung ist jedoch nicht frei von Nachteilen:

Eine enge Spezialisierung erschwert die Umverteilung von Mitarbeitern innerhalb der Leitungsgremien und schafft ein komplexes Problem der funktionsübergreifenden Koordination;

Zu den wesentlichen Mängeln gehört der Verlust zentralisierter Führungsprinzipien. Der Auftragnehmer erhält Weisungen von mehreren Funktionsleitern und kann nicht immer bestimmen, welche Weisung überhaupt durchgeführt werden soll, ein hoher Zeitaufwand ist mit der Koordination von Maßnahmen in der Leitung verbunden;

Dieselben Gründe, die funktionalen Abteilungen dabei helfen, eine einzige, gemeinsame Sichtweise zu erlangen, können Mitarbeiter blind machen und sie daran hindern, die Bedürfnisse anderer Abteilungen zu erkennen. Wenn sie übermäßig mit ihren eigenen beruflichen Interessen beschäftigt sind, können sie immun gegen sich ändernde Bedingungen außerhalb der Organisation werden, und dann verlangsamt sich ihre Reaktion, kann unzureichend werden und Widerstand gegen Veränderungen und Innovationen wird erzeugt.

Linearer Funktionstyp Die Organisationsstruktur des Managements leitet sich aus linearen und funktionalen Typen ab. Es konzentriert die positiven Aspekte jedes der letzteren in sich und ist bis zu einem gewissen Grad frei von den Mängeln, die jedem von ihnen innewohnen.

Die Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das Konstruktionsprinzip "Mine" und die Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation: Marketing, Finanzen, Planung, Produktion. Für jedes der Teilsysteme wird eine Diensthierarchie gebildet, die sogenannte „Mine“, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchzieht. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Verwaltungsapparates werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Ziele durch sie charakterisieren.

Linienmanager übernehmen die direkte Leitung der Produktion, jeder von ihnen fungiert als Ein-Mann-Chef in der entsprechenden Produktionseinheit. Linienmanager sind mit den erforderlichen Rechten ausgestattet und für die endgültigen Ergebnisse der Aktivitäten ihrer untergeordneten Einheiten verantwortlich. Funktionale Dienste (Abteilungen: Planung, Arbeit und Löhne, Finanzen, Buchhaltung usw.) führen die erforderlichen Vorbereitungsarbeiten durch, führen Buchhaltung und Analyse des Unternehmens durch und entwickeln Empfehlungen zur Verbesserung der Funktionsweise des Unternehmens. Auf der Grundlage dieser Empfehlungen trifft der Linienapparat die erforderlichen Entscheidungen und erteilt Anweisungen, um die Erfüllung der entsprechenden Aufgaben sicherzustellen. Das Personal des Linienapparats und der Funktionsdienste ist einander nicht direkt unterstellt, hat jedoch bestimmte gegenseitige Verpflichtungen zur Lösung der Probleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.

Vorteile der Struktur: Entlastung der Linienvorgesetzten von den für sie ungewohnten Aufgaben der Versorgung der Produktion mit Ressourcen; die Möglichkeit, Aktionen zwischen linearen und funktionalen Einheiten zu koordinieren; hoher Spezialisierungsgrad der Strukturbereiche des Unternehmens.

Nachteile der Struktur: Erfordernis einer ständigen Abstimmung der Linienvorgesetzten bei der Lösung aktueller Fragen der Produktion, Wirtschaftlichkeit, Personal, sowohl mit den entsprechenden Funktionsdiensten als auch mit dem Top-Management; eine lange Befehlskette und als Folge eine Verzerrung der Kommunikation.

Typ des linearen Personals (oder des linearen funktionalen Personals). Die Organisationsstruktur des Managements kann die Qualität des Linienmanagements erheblich verbessern, indem Spezialisten zu spezialisierten, sogenannten Hauptquartier Einheiten die sich mit der Analyse von Managementinformationen statistischer, analytischer, planender, koordinierender und anderer Immobilien und der Entwicklung von darauf basierenden Empfehlungen und Vorschlägen befassen. Um den Leiter des Leitungsorgans von der Klärung von Nebenfragen zu entlasten, wird den Funktionsleitern gegenüber den Leitungsorganen eine Weisungspflicht zu einzelnen Funktionen des Leitungsorgans übertragen.

Diese Art von Ohat jedoch gewisse Nachteile. Beispielsweise neigen Hauptquartiereinheiten dazu, ihre Zusammensetzung ständig zu erhöhen, was häufig zu ihrer Trennung von der Lösung dringender praktischer Probleme führt. Gleichzeitig steigt die Arbeitsbelastung des Linienvorgesetzten dramatisch an. Er wird zum Mittler zwischen dem Hauptquartier und anderen ihm unterstellten Struktureinheiten: Alle Informationen „von unten“ laufen über ihn, auf deren Grundlage er dem Hauptquartier die entsprechenden Befehle erteilt, und erst dann kommen sie von dort an die unteren Links des Systems in Form von Anweisungen, Empfehlungen. Gerade um den Kopf zu entlasten, können Hauptquartiereinheiten gegenüber untergeordneten Einheiten eingeschränkte Rechte erhalten (z. B. nur Kontrolle, Koordinierung ihrer Aktivitäten).

Programmzieltyp Die Organisationsstruktur der öffentlichen Verwaltung bietet die größte Flexibilität in der Verwaltung. Die Programm-Ziel-Managementstruktur ist eine der Arten von organisatorischen Managementstrukturen, bei denen es sich um eine geordnete Menge struktureller Einheiten handelt, die organisatorisch vereint sind, um komplexe Probleme zu lösen. Es ist unwahrscheinlich, dass der Programmmanager, der ein Team rekrutiert, überflüssige und inkompetente Mitarbeiter einstellt.

Je nach Art des Organisationsmechanismus unterscheiden sich solche Strukturen regulär und Matrix.

Im ersten Fall werden dem Programm-Manager Mitarbeiter der jeweiligen Funktionseinheiten zugeordnet, für die die Teilnahme am Programm vorübergehend zur Hauptbeschäftigung wird. Nach Abschluss der Arbeit im Programm kehren die Mitarbeiter zu ihrer Einheit zurück. Aufgaben werden den Teilnehmern vom Programmleiter gestellt. Disziplinarstrafen werden auf Vorschlag der Leiter der Programm-Zielstrukturen durch den Linienvorgesetzten verhängt.

Matrixstrukturen Die Kontrollen stellen sicher, dass die Teilnehmer die Funktionen des Programms parallel im stationären System wahrnehmen, d. h. die Beschäftigung im Programm entbindet sie nicht von dauerhaften Aufgaben. Eine solche Struktur ist durch doppelte, dreifache und komplexere Unterordnung von Struktureinheiten gekennzeichnet. Gemäß dieser Struktur werden verschiedene Ausschüsse gebildet, Kommissionen von Spezialisten aus verschiedenen Organisationen, die nicht mit organisatorischer Unterordnung zusammenhängen. Ja, man kann darüber sagen, dass es mobil, flexibel und universell ist, obwohl es auch Spezialisten bei der Erfüllung dauerhafter Aufgaben schaden kann.

Der Programm-Ziel-Typ der Organisationsstruktur des Managements wird in der Praxis in Form einer kurz- und langfristigen Programm-Ziel-Struktur, der Organisationsstruktur des Projektmanagements, verwendet.

Die kurzfristige Programmziel-Organisationsstruktur des Managements ist durch die Notwendigkeit bedingt, temporäre Strukturformationen zu schaffen (z. B. Gruppen von Spezialisten zur Unterstützung lokaler Gebietskörperschaften, Durchführung von Lizenzen, Bescheinigungen von Bildungseinrichtungen oder Fachrichtungen). Für die in ihrer Zusammensetzung enthaltenen Mitarbeiter bleibt die bisherige Position erhalten. Die Schaffung solcher Strukturen wird durch einen kurzen Auftrag formalisiert, ohne die Pflichten ihrer Vertreter im Einzelnen festzulegen.

Es werden langfristige Programm-Ziel-Organisationsstrukturen des Managements geschaffen, um den Ablauf von groß angelegten Arbeiten zu regeln, die auf einen relativ langen Zeitraum ausgelegt sind. Zu ihrer Zusammensetzung gehören in der Regel speziell zu diesem Zweck gebildete Stabseinheiten. Die Aktivitäten solcher Strukturen bedürfen einer detaillierten gesetzlichen Regelung.

Die Organisationsstruktur des Projektmanagements ist so aufgebaut, dass sie ein Programm für die Durchführung von Großprojekten bereitstellt, wenn häufige Umstrukturierungen des Systems möglich sind, wenn Zwischenziele erreicht werden.

Bei Verwendung von Matrixtypen von Organisationsstrukturen wird jedem Mitarbeiter des funktionalen Dienstes entweder eine bestimmte Zone oder ein bestimmtes Objekt zugewiesen. In diesem Fall befindet sich dieser Mitarbeiter sozusagen in einer doppelten Unterordnung: dem Leiter seines Dienstes und dem Kurator der Zone (Objekt). Die Bildung von Zonengruppen ermöglicht es Mitarbeitern verschiedener Dienste, ihre Aktionen in Bezug auf niedrigere Einheiten zu koordinieren, ohne sich an das höhere Management zu wenden.

Organisationsstrukturen koordinieren Management werden auf der Grundlage bestehender Organisationsstrukturen verschiedener Dienste, Abteilungen ohne Zuweisung von zusätzlichem Personal gebildet. Dies sind zum Beispiel verschiedene Kommissionen, Räte, interne Beratergruppen etc. Der Vorteil koordinierender Strukturen ist die Fähigkeit, komplexe Probleme, die die Interessen vieler Gremien und Abteilungen berühren, zeitnah zu lösen.

Das Programm strukturiert Mitarbeitergruppen nach Dienstleistungen und Kundenkreis. Es besteht weniger Unsicherheit über Fragen der Verantwortlichkeit und Rechenschaftspflicht. Größe und Zusammensetzung solcher Einheiten können bedarfsgerecht mit kleinsten Abweichungen bestimmt werden.

Durch die Fähigkeit, schnell auf Änderungen in der Nachfrage nach Dienstleistungen zu reagieren, kann eine Organisation die Nutzung von Ressourcen optimieren.

Nach erfolgreichem Projektabschluss kehren die Teammitglieder in ihre jeweiligen Funktionsbereiche zurück. Dies hat einen doppelten Nutzen: Die Menschen erwerben im Laufe des Projekts neue Fähigkeiten; Die Intensität traditioneller separatistischer Konflikte zwischen Abteilungen wird reduziert, da die Mitarbeiter mit der Arbeit anderer Funktionseinheiten vertraut werden.

Eine Matrix- oder Mixed-Matrix-Struktur, bei der ein spezielles Projekt oder eine Task Force der traditionellen Funktionsorganisation „überlagert“ und Probleme mit Hilfe von „Personentransfer“ gelöst werden, ist innovativ und fördert Innovationen im Prozess des Einflussmanagements. Hier liegt der Schwerpunkt auf horizontalen Bindungen, das Konzept gemeinsamer Werte und Normen wird klar umgesetzt. Arbeitszonen überschneiden sich, Menschen kommunizieren über die Grenzen dieser Zonen hinweg, Informationen fließen ungehindert, viele Manager haben freie Mittel in ihren Budgets, viele Manager bekleiden Positionen mit freiem Aufgabenbereich und Belohnungssysteme sind auf zukünftige Ergebnisse ausgerichtet, nicht auf vergangene .

Fortschritte in der Informationstechnologie und insbesondere die Entwicklung von Computersystemen für Projektteams können die gleiche Funktion wie eine Matrix-Managementstruktur erfüllen, jedoch ohne deren hohe Kosten. Alle Programm-Soll-Strukturen (Projektmanagement, Innovationsservices, Matrixkoordinierungskommissionen etc.) können je nach Art der Umstände notfallmäßig und gewöhnlich, kurzfristig und langfristig sein. In letzter Zeit sind in der Managementpraxis Russlands immer mehr Notfallzielstrukturen aufgetaucht - Regierungskommissionen bei Naturkatastrophen, Unfällen, lokalen Kriegen, Zwangsmigrationen der Bevölkerung usw.

Zusammenfassend können wir die folgenden Schlussfolgerungen über die Art und Besonderheiten der Organisationsstruktur der öffentlichen Verwaltung ziehen.

Die Wahl des optimalen Aufbaus organisatorischer Führungsstrukturen hängt von einer Reihe direkter und indirekter Einflussfaktoren ab. Die ersten umfassen Ziele, Ziele, Funktionen und Methoden des Managements und die zweiten - Personal, Ausrüstung, Managementtechnologie, Arbeitsorganisation.

All diese Faktoren zusammen bestimmen die Grundsätze als Grundlage für den Aufbau (Auswahl) von Organisationsstrukturen und Führungsstrukturen.

1. Das Vorhandensein jeder Struktureinheit ihrer Zweckbestimmung und der damit verbundenen gewissen organisatorischen und rechtlichen Selbständigkeit innerhalb des Apparates dieser Körperschaft, d.h. Autorität und Verantwortung für einen bestimmten Arbeitsbereich. Mit diesem Grundsatz verbunden ist die normative Zuweisung einer funktionalen Verpflichtung an den Leiter jedes Organs, die Verantwortung von Strukturabteilungen und Beamten für die konkreten Ergebnisse der Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben und Befugnisse festzulegen und klar festzulegen. Jede Funktion muss für ihre Implementierung und Ausführung verantwortlich sein.

2. Konditionalität der Struktur der Organisation an ihre Funktionen, um strukturelle Redundanz oder strukturelle Insuffizienz zu verhindern. Dieses Prinzip sieht eine gewisse Autonomie der einzelnen Funktionen vor, eine Tendenz zu ihrer Autarkie. Eine neu entstandene, durch neue Bedürfnisse bedingte Funktion kann auch durch die Schaffung einer neuen baulichen Untergliederung oder einer eigenständigen Körperschaft erfüllt werden, sowie durch eine vollständigere und intensivere Betätigung bereits bestehender Strukturen.

3. Die organisatorische Absicherung der Funktion sieht die Zuweisung angemessener personeller und materieller Ressourcen an Organisationen vor. Andernfalls werden die ihnen zugewiesenen Funktionen nicht oder nur periodisch ausgeführt. So sind in vielen staatlichen Organisationen die Funktionen Prognose, soziale Modellierung, Überwachung, Korrektur von Führungsentscheidungen derzeit noch organisatorisch ungesichert.

4. Die Organisationsstruktur öffentlicher Einrichtungen sollte nicht komplex sein. Eine retrospektive Analyse zeigt, dass mit der Entwicklung sozialer Systeme ihre Organisationsstrukturen komplexer werden, was auf die Erweiterung ihrer Funktionen, Verbindungen, zunehmenden Informationsflüsse usw. zurückzuführen ist. Die Verkomplizierung von Organisationsstrukturen hat eine Reihe negativer Folgen. Dazu gehören: eine Erhöhung der Anzahl der Führungskräfte, eine Erhöhung der Systemkosten, eine Verlangsamung der Informationsweitergabe, eine Verringerung der Reaktionsfähigkeit. Manchmal führt dies dazu, dass der Kunde (Besucher) nicht weiß, an welche Tür er klopfen soll, um sein Anliegen zu lösen. Die Vereinfachung der Organisationsstruktur des Managements ist eine dringende Aufgabe.

5. Erreichen der optimalen Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung. Die Konzentration der Hauptfunktionen des Managements auf seiner oberen Ebene ermöglicht es, Kräfte und Mittel in Notfallsituationen effektiv zu manövrieren. Als positiv hat sich auch die Zentralisierung der unterstützenden Funktionen des Managements erwiesen - informationsanalytisch, personell usw. Unter normalen Bedingungen, wenn die Unterteilungen des Systems ein großes Gebiet abdecken, trägt eine übermäßige Zentralisierung des Managements nicht zu dessen Vergrößerung bei Effizienz. Darüber hinaus werden gleichzeitig die Effizienz bei der Entscheidungsfindung, die Initiative, die Unterordnung von Verbindungen und das Verantwortungsbewusstsein für das Erreichen der gesetzten Ziele häufig verringert.

Daher gilt es, in jedem Einzelfall das optimale Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung von Funktionen zu finden, das es ermöglicht, einerseits abteilungsbezogene und andererseits lokale Tendenzen zu neutralisieren. Die Lösung dieses Problems ermöglicht es der obersten Führungsebene, sich auf große strategische Probleme und der unteren Ebene auf Fragen operativ-taktischer Natur zu konzentrieren.

6. Beseitigung von Doppelfunktionen in den Organisationsstrukturen des Managements. Dieser Grundsatz bedeutet, dass nicht mehrere Dienste für die Ausführung derselben Funktion verantwortlich gemacht werden können. Manchmal ist dies unvermeidlich, aber wir müssen uns bemühen sicherzustellen, dass jeder Funktion nur eine Organisationszelle entspricht.

7. Gewährleistung einer relativen Gleichmäßigkeit der Belastungen auf jeder Struktureinheit. Ein Verstoß gegen diese Anforderung kann negative Folgen haben, wie ständige Umverteilung des Personals zwischen den Diensten, hohe Personalfluktuation, chronische Unterbesetzung, Spannungen in Beziehungen usw.

8. Möglichst geringe Anzahl hierarchischer Ebenen in der Organisationsstruktur des Managements, um den kürzesten Weg für die Sammlung und Weitergabe von Informationen zwischen der Anordnung (Entscheidung) und ihrer Ausführung zu gewährleisten.

9. In der Organisationsstruktur des Managements ist es ratsam, die Möglichkeit der Komplementarität und Austauschbarkeit von Mitarbeitern vorzusehen, damit jeder die Funktion von mindestens zwei Mitarbeitern seiner Ebene erfüllen kann und der Manager die Funktionen eines höheren Mitarbeiters imitieren kann und niedriger in der Führungshierarchie /

Formen und Methoden zur Umsetzung der Prinzipien der Bildung von Organisationsstrukturen ermöglichen es, mehrere Arten von ihnen zu unterscheiden. Je nach Grad (Grad) der Differenzierung und Integration von Managementfunktionen werden also zwei Klassen von Strukturen unterschieden:

• mechanistisch oder bürokratisch, pyramidenförmig, basierend auf der zentralistischen Art der Integration;
• organisch oder adaptiv, multidimensional, basierend auf einer Kombination zentralistischer und freier Integrationsformen.

Mechanistische (bürokratische) Pyramidenstrukturen

Nachhaltigkeit und Rationalität waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Bildung bürokratischer Strukturen für das Management von Organisationen. Der damals vom deutschen Soziologen Max Weber formulierte Bürokratiebegriff enthält folgende Merkmale einer rationalen Struktur:

• eine klare Arbeitsteilung, die dazu führt, dass auf jeder Position hochqualifizierte Spezialisten hervortreten;
• Hierarchie der Führungsebenen, in der jede untere Ebene von einer höheren gesteuert wird und dieser untergeordnet ist;
• das Vorhandensein eines zusammenhängenden Systems allgemeiner formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet;
• formelle Unpersönlichkeit der Hinrichtung durch Beamte Offizielle Pflichten;
• Rekrutierung in strikter Übereinstimmung mit benötigte Qualifikationen; Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.

Bürokratische Pyramidenstrukturen umfassen: lineare, funktionale, linear-funktionale, lineare Personal-, Abteilungs-Organisationsstrukturen.

Lineare Organisationsstruktur des Managements

Die lineare Struktur setzt das Prinzip der Einheit des Kommandos und des Zentralismus um, sieht die Wahrnehmung aller Führungsfunktionen durch einen Leiter vor und unterstellt ihm die Rechte der Einheit des Kommandos aller unteren Einheiten (Abb. 11.1).

Dies ist eine der einfachsten organisatorischen Verwaltungsstrukturen. Die Hierarchie manifestiert sich klar in linearen Strukturen: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Kopf, der die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle jeweils einen Kanal durchlaufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Wir sprechen über die Zuweisung von Managern pro Objekt, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, entwickelt und Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieses Objekts trifft.

Da Entscheidungen in einer linearen Führungsstruktur in der Kette nach unten weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer darüber liegenden höheren Ebene untergeordnet ist, bildet sich eine Art Hierarchie von Leitern dieser bestimmten Organisation (z. Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Lagerleiter, Bauleiter, Ingenieur, Werkstattleiter, Betriebsleiter). In diesem Fall gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene seinen eigenen Chef, und jeder Chef hat mehrere Untergebene. Diese Struktur funktioniert in kleinen Organisationen und in großen - auf niedrigstes Level Management (Sektion, Brigade usw.).

Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat ihre Vor- und Nachteile (Tab. 11.1).

Tabelle 11.1

Vor- und Nachteile einer linearen Führungsstruktur

Vorteile

Mängel

Einheit und Klarheit der Befehlsgewalt. Konsistenz der Handlungen der Darsteller. Einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal). Klar definierte Verantwortung. Effizienz bei der Entscheidungsfindung. Persönliche Verantwortung des Leiters für die endgültigen Ergebnisse der Aktivitäten seiner Einheit.

Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die umfassend vorbereitet sein muss, um in allen Führungsfunktionen wirkungsvoll führen zu können. Fehlende Verknüpfungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen. Informationsüberlastung auf mittlerer Ebene durch viele Kontakte zu untergeordneten und übergeordneten Organisationen. Schwierige Kommunikation zwischen Einheiten des gleichen Levels. Machtkonzentration auf der obersten Führungsebene.

In den funktionalen Strukturen werden funktionale Einheiten geschaffen, die mit Befugnissen und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten ausgestattet sind. Lineare Verknüpfungen unterscheiden sich von funktionalen durch die Integration von Objektverwaltungsfunktionen, einer Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Unter dem Strich wird die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen an Spezialisten übertragen, d.h. Jedes Leitungsgremium (oder Testamentsvollstrecker) ist auf die Umsetzung spezialisiert bestimmte Typen Managementtätigkeiten. In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, z. B. Planungsabteilung, Buchhaltung usw. Somit wird die Gesamtaufgabe der Organisationsführung ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Verwaltungsstruktur (Abb. 11.2). Anstelle universeller Manager, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, gibt es einen Stab von Spezialisten mit hoher Kompetenz auf ihrem Gebiet, die für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind.

Die funktionale Struktur setzt das Prinzip der Trennung und Konsolidierung von Managementfunktionen zwischen strukturellen Abteilungen um und sieht die Unterordnung jeder linearen Abteilung auf niedrigerer Ebene unter mehrere Manager auf höherer Ebene vor, die Managementfunktionen ausführen. Die Vor- und Nachteile dieser Struktur sind in der Tabelle dargestellt. 11.2.

Tabelle 11.2

Vor- und Nachteile der funktionalen Führungsstruktur

Vorteile

Mängel

Hohe Kompetenz der für die Umsetzung der Funktionen verantwortlichen Spezialisten (Steigerung der Professionalität). Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung einiger Sonderprobleme. Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Managementprozessen und -operationen. Beseitigung von Doppelarbeit und Parallelität bei der Ausübung von Führungsfunktionen. Reduzierung des Bedarfs an Generalisten. Zentralisierung strategischer Entscheidungen und Dezentralisierung operativer.

Übermäßiges Interesse an der Umsetzung der Ziele ihrer Einheiten. Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen Funktionseinheiten. Entstehung von Tendenzen einer übermäßigen Zentralisierung. Dauer von Entscheidungsverfahren. Relativ eingefrorene Organisationsform, mit Schwierigkeiten, auf Veränderungen zu reagieren. Die Komplexität der Gewaltenteilung (Multiplizität der Unterordnung).

Experten weisen auf einen engen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur des Managements hin. Die Erweiterung der Unternehmensgröße, die Verkomplizierung der internen Beziehungen schaffen Bedingungen und erfordern auch die Annahme umfassender Entscheidungen zur Umstrukturierung der Organisation der innerbetrieblichen Verwaltung. Eine Vergrößerung der Unternehmensgröße führt zu einer Vertiefung der Struktur Differenzierung (Branchen, Führungsebenen, Organisationseinheiten).

Dies führt wiederum zu einem Anstieg der Verwaltungs- und Managementkosten sowie der mit der Koordinierung verbundenen Kosten, mindert jedoch nicht den Vorteil der Homogenität großer Unternehmen, der darauf zurückzuführen ist, dass diese Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus verwaltet werden. Die strukturelle Differenzierung großer Unternehmen erfordert jedoch den Einsatz indirekter (wirtschaftlicher) Methoden der Steuerung und Koordination der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten.

Arten von Ausschüssen

Es besteht kein Zweifel am Vorteil des Einsatzes von Ausschüssen bei einer solchen Arbeit, die die Koordinierung der Maßnahmen der Verwaltungseinheiten, die Konsultation bei der Entscheidungsfindung, die Definition von Befugnissen und Verantwortlichkeiten und die Entwicklung eines Arbeitsplans erfordert.

Neue Arten von Organisationsstrukturen

Derzeit entwickeln sich solche Arten von Strukturen als Netzwerk- und virtuelle Organisationen, Organisationen mit „internen“ Märkten, mehrdimensionale Organisationen, marktorientierte Organisationen, unternehmerische Organisationen, partizipative, adhokratische, intellektuelle, lernende Organisationen, zirkuläre Unternehmen usw.

Eine Netzwerkstruktur bedeutet, dass eine Organisation ihre Kernfunktionen (Fertigung, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf einzelne Vertragsunternehmen aufteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden. Das Organigramm einer hypothetischen Netzwerkorganisation ist in Abb. 1 dargestellt. 11.10.

Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Organisationen anderer Art. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen des Ressourcenmanagements. Zweitens beinhalten viele der kürzlich entwickelten Netzwerke eine aktivere und motiviertere Rolle für die Teilnehmer. Drittens stellen Netzwerke in immer mehr Branchen einen Zusammenschluss von Organisationen dar, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen der Gruppenmitglieder – Hersteller, Lieferanten, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.

Die sogenannte virtuelle Organisation oder Struktur ist eng mit der Netzwerkstruktur verbunden. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fusionen und Übernahmen teilen sich die Partner in virtuellen Organisationen die Kosten, nutzen die Produktionserfahrung und den Zugang zu internationalen Märkten des jeweils anderen.

Die Kennzeichen vernetzter virtueller Organisationen der Zukunft lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Verwendungszweck Informationstechnologien starke Kontakte zu knüpfen;
2. Kräfte bündeln, um neue Möglichkeiten zu realisieren;
3. Mangel an traditionellen Grenzen - bei enger Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ist es schwierig zu bestimmen, wo ein Unternehmen beginnt und ein anderes endet;
4. Die wichtigsten Vor- und Nachteile solcher Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11,7;
5. Vertrauen - Partner teilen ein Gefühl des "gemeinsamen Schicksals" und erkennen, dass das Schicksal jedes von ihnen vom anderen abhängt;
6. Exzellenz – Da jeder Partner seine „Kernkompetenzen“ in die Union einbringt, ist es möglich, eine in jeder Hinsicht moderne Organisation zu schaffen.

Tabelle 11.7

Die wichtigsten Vor- und Nachteile der Netzwerkstruktur der Organisation

Vorteile	Mängel
Wettbewerbsfähigkeit auf globaler Ebene. Flexibler Einsatz von Arbeitskräften. Hohe Anpassungsfähigkeit an Marktanforderungen. Verringerung der Anzahl der Hierarchieebenen (bis zu 2-3 Ebenen) und entsprechend des Bedarfs an Führungspersonal.	Fehlende direkte Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens. Möglichkeit des unerwünschten Verlusts von Gruppenmitgliedern (wenn der Subunternehmer in den Ruhestand geht und sein Unternehmen in Konkurs geht). Geringe Mitarbeiterbindung.

Mehrdimensionale Organisation. Dieser Begriff wurde erstmals 1974 von W. Goggin verwendet, als er die Struktur der Dow Corning Corporation beschrieb. Multidimensionale Organisationen sind eine Alternative traditionelle Art Organisationsstrukturen. Wie wir wissen, erfolgt in traditionellen Organisationsstrukturen die Zuordnung von Organisationseinheiten in der Regel nach einem der folgenden Kriterien:

• funktional (Finanzen, Produktion, Marketing);
• Lebensmittelgeschäft (z. B. Fabriken oder Produktionseinheiten, die verschiedene Waren und Dienstleistungen herstellen);
• Markt (z. B. nach regionalem Prinzip oder nach Verbrauchertyp).

Abhängig von den Besonderheiten der Tätigkeit überwiegt das eine oder andere Kriterium beim Aufbau der Organisationsstruktur. Im Laufe der Zeit unter dem Einfluss äußere Veränderungen und Änderungen im Unternehmen selbst (Größe, Umfang der Tätigkeit, andere interne Faktoren), die Organisationsstruktur des Unternehmens selbst und das vorherrschende Prinzip der Unternehmensteilung können sich ändern. Beispielsweise kann durch den Zugang zu regionalen Märkten die traditionelle linear-funktionale Struktur in eine regional divisionale umgewandelt werden. Gleichzeitig ist die Reorganisation ein ziemlich langwieriger und komplizierter Prozess.

In einem dynamischen externen Umfeld muss das Unternehmen in der Lage sein, sofort auf Veränderungen zu reagieren, daher ist eine Struktur erforderlich, die nicht neu aufgebaut werden muss. Eine solche Struktur ist eine mehrdimensionale Organisation.

Multidimensionale Organisationen sind Organisationen, in denen Struktureinheiten gleichzeitig mehrere Funktionen (gleichsam in mehreren Dimensionen) wahrnehmen (Abb. 11.11), zum Beispiel:

• ihre Produktionstätigkeiten mit den erforderlichen Ressourcen versorgen;
• eine bestimmte Art von Produkten oder Dienstleistungen für einen bestimmten Verbraucher oder Markt herstellen;
• den Verkauf (Vertrieb) ihrer Produkte sicherstellen und einen bestimmten Verbraucher bedienen.

Die Basis einer mehrdimensionalen Organisation ist eine autonome Arbeitsgruppe (Unterabteilung), die alle drei Funktionen umsetzt: Versorgung, Produktion, Vertrieb.

Eine solche Gruppe kann ein "Profit Center" sein. Manchmal können dies unabhängige Unternehmen sein.

Einheiten lassen sich leicht in die Organisationsstruktur aufnehmen und können diese verlassen, ihre Lebensfähigkeit hängt von der Fähigkeit ab, nachgefragte Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Produkt- oder dienstleistungsorientierte Bereiche bezahlen interne und externe Lieferanten auf vertraglicher Basis. Funktionsabteilungen (Produktion, Lager, Personal, Buchhaltung) erbringen Dienstleistungen hauptsächlich für andere Abteilungen des Unternehmens und sind für diese Lieferanten. Somit gibt es einen internen Markt innerhalb der Organisation. Divisionen reagieren flexibel auf sich ändernde Bedürfnisse interner und externer Kunden. Verbraucher kontrollieren automatisch ihre Lieferanten. Gleichzeitig hängt die Leistung der Einheit nicht von der Leistung einer anderen Einheit ab, was die Kontrolle und Bewertung der Leistung der Einheit erleichtert.

Merkmale multidimensionaler Organisationen sind wie folgt:

• Abteilungsbudgets werden von den Abteilungen selbst entwickelt, das Unternehmen investiert in sie oder vergibt Darlehen;
• in mehrdimensionalen Organisationen gibt es keine doppelte Unterordnung, da in einem zweidimensionalen Matrixmodell die Führung der Gruppe einer ist;
• Viele Abteilungen innerhalb einer mehrdimensionalen Organisation können auch mehrdimensional sein. Abteilungen können auch mehrdimensional sein, auch wenn die Organisation als Ganzes nicht mehrdimensional ist (z. Regionalbüro ein großes Unternehmen kann eine mehrdimensionale Struktur haben, während das Unternehmen als Ganzes eine Geschäftsbereichsstruktur ist);
• es muss keine Reorganisation der Organisationsstruktur als Ganzes durchgeführt werden, und das Verhältnis von autonomen Gruppen, Einheiten kann einfach geschaffen, beseitigt oder geändert werden;
• Jede Abteilung der Organisation kann völlig autonom sein und sich sowohl mit der Anwerbung als auch mit dem Verkauf befassen Endprodukte usw.;
• Der Hauptindikator für die Wirksamkeit der Arbeit autonomer Gruppen ist der erzielte Gewinn. Dies vereinfacht die Analyse und Kontrolle über die Aktivitäten von Gruppen, reduziert die Bürokratisierung und das Managementsystem arbeitet effizienter.

Die wichtigsten Vor- und Nachteile mehrdimensionaler Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.

Tabelle 11.8

Hauptvor- und Nachteile der mehrdimensionalen Organisation

Vorteile	Mängel
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen Umfeld. Bürokratieabbau und Vereinfachung des Managementsystems. Konzentrieren Sie sich auf Ziele, nicht auf Mittel. Die Kombination aus weitgehender Autonomie der Abteilungen unter Nutzung des Synergieeffekts auf Organisationsebene.	Die Mehrdimensionalität der Struktur allein gewährleistet noch nicht die Effizienz der Abteilungsarbeit. Neigung zur Anarchie. Wettbewerb um Ressourcen innerhalb der Organisation. Fehlende direkte Kontrolle über Einheiten. Schwierigkeiten bei der Umsetzung strategischer Projekte.

Kreisorganisation. Das Grundprinzip der zirkulären Organisation ist die demokratische Hierarchie. Anführer sind keine Kommandeure, sondern handeln eher wie Anführer. Im Gegensatz zur hierarchischen Struktur traditioneller Organisationen weist eine kreisförmige Organisation Merkmale auf wie das Fehlen ungeteilter Autorität der Führungskräfte, die Möglichkeit der Beteiligung jedes Organisationsmitglieds am Management, die kollektive Entscheidungsfindung durch das Management jedes Organisationsmitglieds. Diese Prinzipien werden durch die Merkmale der Struktur der kreisförmigen Organisation umgesetzt, deren wichtigste darin besteht, dass um jeden Leiter ein Rat gebildet wird (Abb. 11.12).

Jeder Rat umfasst neben dem Leiter der Einheit seine Untergebenen sowie Vertreter Dritter - Leiter anderer Struktureinheiten, externe Kunden und Verbraucher, öffentliche Vertreter. Die Teilnahme am Rat ist für Führungskräfte obligatorisch, für Untergebene jedoch freiwillig.

virtuelle Organisation. Die Entstehung des Konzepts einer virtuellen Organisation ist mit der Veröffentlichung der Monographie „Virtual Corporation“ von W. Davidow und M. Malone im Jahr 1992 verbunden.

Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk, das die Vereinigung von menschlichen, finanziellen, materiellen, organisatorischen, technologischen und anderen Ressourcen verschiedener Unternehmen und deren Integration unter Verwendung von Computernetzwerken umfasst. Auf diese Weise können Sie ein flexibles und dynamisches Organisationssystem schaffen, das am besten für die schnelle Entwicklung eines neuen Produkts und seine Markteinführung geeignet ist. Eine virtuelle Organisation hat kein geografisches Zentrum, die Arbeit ihrer Abteilungen wird mit Hilfe moderner Informationstechnologien und Telekommunikation koordiniert.

Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es möglich gemacht, die physische Anwesenheit von Managern am Arbeitsplatz unnötig zu machen. Virtuelle Assoziationen werden nach dem Gestaltungsprinzip gruppiert, d.h. auf vorübergehender Basis.

wenn die Notwendigkeit entsteht, ein bestimmtes Produkt zu erstellen, ein Projekt umzusetzen, einen Gewinn zu erzielen. Das Konzept einer virtuellen Organisation schafft grundlegend neue Geschäftsmöglichkeiten und ist im 21. Jahrhundert weit verbreitet.

Eine Organisation mit einem "Binnenmarkt". Die Evolution der Organisationsstrukturen entwickelt sich allmählich von hierarchischen bürokratischen Strukturen zu Matrix- und Projektstrukturen und in den letzten Jahrzehnten zu dezentralen Netzwerken und Geschäftseinheiten.

Das Konzept der „Binnenmärkte“ steht in krassem Gegensatz zur hierarchischen Struktur. Einerseits ermöglicht es Ihnen, das Potenzial des Unternehmertums innerhalb der Organisation zu nutzen, andererseits hat es die Nachteile von Marktbeziehungen.

Das Grundprinzip solcher Organisationen ist die weitgehende Autonomie der Abteilungen (sowohl linear als auch funktional). Abteilungen werden als autonome "interne Unternehmen" angesehen, die Waren und Dienstleistungen kaufen und verkaufen und sich an der Kommunikation innerhalb und zwischen Unternehmen beteiligen.

Wir listen die Prinzipien der Gründung und Funktionsweise von Organisationen mit "Binnenmärkten" auf:

1. Transformation der Hierarchie in interne Geschäftseinheiten. Alle Abteilungen werden in autonome „interne Unternehmen“ umgewandelt, die für die Ergebnisse der Aktivitäten verantwortlich sind.

2. Schaffung der wirtschaftlichen Infrastruktur, einschließlich allgemeine Systeme Berichterstattung, Kommunikation und Anreize.

3. Gezieltes Anregen von Synergien.

4. Alle Abteilungen sind für Ergebnisse verantwortlich, kreatives Unternehmertum wird gefördert. Jede Abteilung wird als kleines separates Unternehmen behandelt, das seine Aktivitäten und Ressourcen unabhängig verwaltet. Den Geschäftsbereichen wird die Freiheit eingeräumt, Geschäftstätigkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation durchzuführen.

5. Hilfsfunktionsabteilungen sind Handelszentren, die ihre Dienstleistungen sowohl an andere Abteilungen der Kanzlei als auch an externe Kunden verkaufen.

In Anbetracht der Trends in der Entwicklung von Organisationen und Organisationsstrukturen kann dies festgestellt werden moderne Organisation- Das:

• marktorientierte Organisation. Sie sind organische, schnell anpassungsfähige Abteilungs- oder Matrixorganisationen, in denen alle ihre Teile (F&E, Fertigung, Personalwesen, Marketing, Beschaffung, Vertrieb, Finanzen, Service) um einen Markt oder Märkte gruppiert sind. Dies sind Organisationen, die „vom Markt getrieben“ werden;
• unternehmerische Organisation, d.h. eine Organisation, die sich mehr auf Wachstum und verfügbare Gelegenheiten und Errungenschaften konzentriert als auf kontrollierte Ressourcen;
• partizipative Organisation - eine Organisation, die die Beteiligung der Mitarbeiter am Management maximiert;
• Adhocracy-Organisation - eine Organisation, die ein hohes Maß an Freiheit im Handeln der Mitarbeiter, ihre Kompetenz und Fähigkeit nutzt, aufkommende Probleme selbstständig zu lösen. Dies ist eine organische Struktur vom Typ Matrix, Projekt, Netzwerk, wobei informelle horizontale Verbindungen vorherrschen. Oft fehlt die Struktur der Organisation völlig, die hierarchische Struktur ändert sich ständig, vertikale und horizontale Verbindungen sind überwiegend informell;

Eine Analyse der Erfahrungen mit dem Aufbau von Organisationsstrukturen zeigt, dass die Bildung von Führungseinheiten maßgeblich vom externen und internen Umfeld der Organisation beeinflusst wird. Dies ist der Hauptgrund für die Unmöglichkeit, ein einzelnes Modell anzuwenden. Führungsstruktur für alle Organisationen. Darüber hinaus ist diese Unmöglichkeit auf die Besonderheiten einer bestimmten Organisation zurückzuführen. Die Schaffung einer modernen effektiven Managementstruktur sollte auf wissenschaftlichen Methoden und Prinzipien zum Aufbau von Organisationsstrukturen basieren.

Die Hauptmerkmale der neuen Systeme des innerbetrieblichen Managements sollten sein: Orientierung auf Langfristigkeit; Durchführung von Grundlagenforschung; Diversifizierung der Geschäftstätigkeit; innovative Tätigkeit; maximale Nutzung der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung des Verwaltungsapparates, Beförderung der Angestellten und deren Bezahlung in Abhängigkeit von den tatsächlichen Ergebnissen werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat werden.

Der Prozess der Änderung der Oentwickelt sich in einer Reihe spezifischer Bereiche. Die wichtigsten sind die folgenden.

1. Umsetzung der Dezentralisierung von Produktions- und Marketingaktivitäten. Zu diesem Zweck wurden innerhalb der größten Unternehmen bereits teilautonome oder autonome Niederlassungen mit vollständiger Gewinn- und Verlustverantwortung gegründet oder befinden sich im Aufbau. Diesen Abteilungen wird die volle Verantwortung für die Organisation der Produktions- und Marketingaktivitäten übertragen. Jede Abteilung finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.

2. Innovative Expansion, Suche nach neuen Märkten und Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Diese Richtung wird durch die Gründung innovativer Unternehmen innerhalb großer Unternehmen umgesetzt, die sich auf die Produktion und unabhängige Förderung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren und nach den Grundsätzen der "Risikofinanzierung" arbeiten. Die weit verbreitete Praxis großer Unternehmen ist die Gründung kleiner Unternehmen in den vielversprechendsten Bereichen mit dem Ziel, in kürzester Zeit eine starke Position auf dem Markt zu erlangen.

3. Entbürokratisierung, ständige Steigerung der kreativen Produktionseffizienz des Personals. Zu diesem Zweck werden eine Vielzahl von Maßnahmen ergriffen, darunter die Verteilung von Aktien an die Belegschaft und die Gründung von Unternehmen, die ihren Mitarbeitern kollektiv gehören.

Unter modernen Bedingungen sind nicht nur grundlegend neue Organisationsformen für unser Land erforderlich, nicht nur radikal andere Managementmethoden, sondern auch Übergangstätigkeiten, eine allmähliche Umwandlung einer Struktur in eine andere. Um das Wie vollständig zu berücksichtigen interne Merkmale Organisationen und sich dynamisch ändernde äußere Umstände sowie sich abzeichnende fortschrittliche Trends müssen verwendet werden systemischer Ansatz zur Gründung und Umstrukturierung von Unternehmen.

Der systematische Ansatz zur Bildung der Organisationsstruktur manifestiert sich in Folgendem:

• keine der Führungsaufgaben aus den Augen verlieren, ohne die die Umsetzung der Ziele unvollständig sein wird;
• in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang der Führungsebene zu identifizieren und miteinander zu verbinden;
• alle Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementebene zu erforschen und zu institutionalisieren, d.h. die Aktivitäten verschiedener Verbindungen und Leitungsgremien bei der Erfüllung gemeinsamer laufender Aufgaben und der Umsetzung vielversprechender funktionsübergreifender Programme zu koordinieren;
• eine organische Kombination aus vertikalem und horizontalem Management bereitzustellen, d. h. das optimale Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung im Management für die gegebenen Bedingungen zu finden.

All dies erfordert eine sorgfältige Gestaltung Schritt für Schritt vorgehen Gestaltung von Strukturen, detaillierte Analyse und Definition eines Zielsystems, durchdachte Zuordnung von Organisationseinheiten und Formen ihrer Koordination, Entwicklung relevanter Dokumente.