استراتژی توسعه سازمانی: انواع، توسعه، اجرا. استراتژی برای توسعه بیشتر شرکت

استراتژی یک برنامه جامع از پیش اندیشیده شده است که برای دستیابی و تکمیل یک ماموریت معین ضروری است. اغلب، این استراتژی توسط مدیریت ارشد شرکت ایجاد می شود، که توسط مدیران در سطوح مختلف استراتژی، که بسیار متنوع هستند، کمک می کند. هر یک از آنها اهداف خاصی را دنبال می کند، بنابراین فقط زمانی استفاده می شود که واقعاً مورد نیاز باشد. بیایید انواع اصلی استراتژی هایی را که اغلب توسط شرکت ها برای دستیابی به اهداف خود استفاده می شود، در نظر بگیریم.

توسعه سازمانی

استراتژی های فرصت بر اساس بازار/محصول

· توسعه محصول زمانی موثر است که شرکت در بین مصرف کنندگان بسیار محبوب باشد. در اینجا می‌توانید موارد زیر را امتحان کنید: از ابزارهای استاندارد (سنتی) فروش استفاده کنید، در تبلیغات تأکید کنید که محصولات جدید از کیفیت بهتری نسبت به قدیمی‌ها برخوردار هستند، تأکید بیشتری بر مدل‌های جدید داشته باشید که ارتباط نزدیکی با محصولات قبلاً معرفی شده دارند.

· نفوذ عمیق در بازار - زمانی مؤثرتر است که شرکت در یک بازار آشنا که بیش از حد از کالاها اشباع نشده است، فعالیت می کند. نکته اصلی در اینجا کاهش هزینه های تولید است. در اینجا می توانید از: تبلیغات فشرده، تخفیف ها، مزایا، ایجاد کنترل بر کار رقبا، فروش کالا با قیمت پایین تر از رقبا استفاده کنید.

· توسعه بازار - موثر در گسترش بازار، با ظهور حوزه های کاربردی جدید برای محصولات محبوب و شناخته شده. اقدامات شرکت می تواند به شرح زیر باشد: نفوذ به بازارهای منطقه ای، تمایل به افزایش فروش کالاهای موجود در بازارها، ورود به کالاهای جدید که در آن تقاضا عملاً برآورده نمی شود، استفاده از تلاش های پرانرژی برای ترویج محصول.

استراتژی های یکپارچه سازی

· پیشرونده - حاکی از رشد شرکت از طریق کسب و استفاده از محصولاتی است که بین تولید کننده و مصرف کننده نهایی است.

· رگرسیون - شامل رشد شرکت است که از طریق دستیابی به مواد اولیه جدید و ایجاد شرکت های تابعه تولید کننده مواد انجام خواهد شد.

· افقی - اقدامات شرکت با هدف جذب رقبا یا ایجاد نظارت دقیق تر بر فعالیت های آنها در بازار است.

استراتژی های متنوع سازی

· افقی - جستجوی راه هایی برای رشد در بازار موجود از طریق تبلیغ محصولات جدید متفاوت با محصولات مورد استفاده. در عین حال، باید برای مشتریان قبلی در نظر گرفته شود.

· کنگلومرا - گسترش شرکت از طریق تولید محصولاتی که از نظر فنی با محصولات قبلی مرتبط نیستند.

· متمرکز - جستجو یا استفاده از وجوه اضافی و فرصت های موجود در کسب و کار برای انتشار محصولات، کالاها و خدمات جدید که مشابه محصولات، کالاها و خدمات موجود شرکت است.

در ادامه بررسی انواع استراتژی ها، اجازه دهید به موارد زیر توجه کنیم:

استراتژی های محصول

· هزینه کم - مدیریت شرکت را به سمت تولید انبوه کالا هدایت می کند که به دلیل آن امکان کاهش قیمت و به حداقل رساندن هزینه ها وجود دارد.

· تمرکز - مدیریت را به کار با کالاها، خدمات و محصولات منحصر به فرد یا بسیار تخصصی هدایت می کند.

· تمایز - شامل تولید یک محصول جذاب توسط یک شرکت است که مصرف کنندگان را علاقه مند می کند. علاوه بر این، محصول در چندین اصلاح تولید می شود، یعنی. در طراحی، کیفیت، بسته بندی متفاوت است.

استراتژی های کسب و کار کوچک

· اندازه بهینه - در حوزه هایی از تجارت استفاده می شود که سود کمی برای شرکت های بزرگ به ارمغان می آورد.

· کپی کردن - کسب و کارهای کوچک را به سمت تولید محصولاتی هدایت می کند که مشابه ارزان قیمت محصولات با کیفیت و گران قیمت از تولید کنندگان معروف باشد.

· استفاده از مزایا و معایب یک تولید کننده بزرگ - به عنوان مثال می توان حق رای دادن را نام برد - یک رابطه قراردادی بین یک سازنده کوچک و یک تولید کننده بزرگ، که در آن یک سازنده کوچک حق استفاده از علامت تجاری یک تولید کننده بزرگ، استفاده از فناوری ها و تجهیزات آن را دارد. برای یک زمان معین

· مشارکت در محصول یک تولید کننده بزرگ - نکته این است که شرکت های بزرگ با تولید محصولات پیچیده و گذراندن تمام مراحل تولید به طور مستقل، نیاز به سازماندهی تولید در مقیاس کوچک دارند که همیشه موثر و سودآور نیست. به همین دلیل است که برای یک تولیدکننده بزرگ سودآورتر است که تولید در مقیاس کوچک را متوقف کند و به سادگی محصولات را از دومی خریداری کند.

استراتژی کاهش

· "برداشت" - امتناع از مشارکت طولانی مدت در تجارت به منظور دریافت درآمدهای بزرگ در کوتاه مدت.

· انحلال - "اتحادیه" شرکت هایی که یکی از آنها به منظور کاهش هزینه ها منحل می شود همکاری با یکدیگر.

· کاهش جزئی هزینه یک اقدام کوتاه مدت موقتی است که هدف آن کاهش هزینه های تولید، کاهش پرسنل و استخدام، کاهش تولید کالا در مواقعی که احتمال وقوع پدیده های بحران وجود دارد، می باشد.

· کاهش جزئی بخش ها - فروش یا بسته شدن بخش های بی سود و بی امید توسط شرکت. هدف اصلی به دست آوردن بودجه برای توسعه نوآوری های بیشتر و غیره است.

بنابراین، انواع استراتژی ها ابزار قدرتمندی برای توسعه هر، حتی شکست خورده ترین شرکت ها هستند. به لطف تنوع آنها است که می توانید مناسب ترین استراتژی را برای خروج از یک موقعیت خاص انتخاب کنید. انواع استراتژی ها به یک شرکت امکان می دهد محصولات جدید خود را به بازار بیاورد ، فروش محصولات قدیمی را با موفقیت سازماندهی کند ، فناوری های جدید را وارد تولید کند ، در یک کلام ، در جایی که قبلاً استخراج آنها امکان پذیر نبود ، مزایایی به دست آورد.

در این مقاله به این خواهیم پرداخت که استراتژی توسعه یک شرکت چیست و همچنین چگونگی توسعه آن و چه مشکلاتی در شکل گیری استراتژی توسعه شرکت وجود دارد.

یاد خواهید گرفت:

• استراتژی توسعه شرکت چیست؟
• استراتژی توسعه شرکت چگونه تدوین می شود.
• چگونه توسعه یافته است استراتژی جدیدتوسعه شرکت
• چه مشکلاتی با شکل گیری استراتژی توسعه یک شرکت همراه است.
• چه استراتژی هایی برای توسعه بیرونی شرکت وجود دارد.
• هدف از تدوین استراتژی توسعه شرکت چیست؟

استراتژی توسعه شرکت چیست؟

مفهوم «استراتژی» در آثار نویسندگان مختلف ممکن است معانی متفاوتی داشته باشد که طبیعتاً با جایگزینی مطالب معنایی منجر به سردرگمی متناظر می شود. اصطلاح «استراتژی» خود از فرهنگ لغت نظامی گرفته شده است که در آن برای اشاره به برنامه ریزی و اجرای سیاست یک کشور یا یک اتحاد نظامی-سیاسی با استفاده از همه ابزارهای موجود به کار می رفت.

این مفهوم در به معنای کلیبرای نشان دادن اقدامات یا رویکردهای بلند مدت گسترده، معمولاً در رابطه با تجارت - یک شرکت یا استراتژی توسعه کسب و کار استفاده می شود. این مفهوم در فرهنگ واژگان مدیریت کسب و کار برای اشاره به آنچه قبلاً به عنوان سیاست یا سیاست تجاری شناخته می شد، رایج شده است.

استراتژی توسعه کسب و کار جهت توسعه کسب و کار است که مبنای آن تعیین نوع فعالیت، ابزار دستیابی به اهداف تعیین شده، سیستم ارتباطات بیرونی و درونی، ماموریت سازمان، روش شناسی واکنش به خارجی و محرک های داخلی، نقش اجتماعی سازمان. استراتژی در معنای وسیع به معنای مجموعه ای از اقدامات بلندمدت برای اجرای برنامه های معینی است که از قبل بر روی آنها توافق شده است.

3 دلیل برای اینکه چرا تدوین و اجرای استراتژی شرکت ضروری است

حداقل 3 دلیل می تواند وجود داشته باشد که چرا توسعه استراتژی توسعه شرکت مرتبط است:

1. صاحبان و مدیران همه شرکت‌ها باید نقش و قابلیت‌های خود را در بلندمدت درک کنند، با درک آنچه امروز دارند، فردا چه برنامه‌ای برای دستیابی به آن دارند، چگونه آن را انجام دهند؟
2. باید اهداف مالکان را به گونه ای تدوین کرد که ارزیابی امکان دستیابی به آنها آسان باشد؛ در این حالت، استراتژی نوعی چنگال تنظیم برای همبستگی وضعیت فعلی و انتظارات است.
3. مدیران و مالکان باید در مورد توسعه بیشتر کسب و کار به تفاهم برسند.

استراتژی توسعه شرکت بر اساس ماتریس Ansoff

ماتریس به هر سازمانی کمک می کند تا با در نظر گرفتن هزینه ها و ریسک ها، وضعیت شرکت و بازار، ساده ترین مسیر را انتخاب کند. از این ماتریس استفاده کنید و قادر خواهید بود قابلیت های کسب و کار خود را به طور عینی ارزیابی کنید. مقاله در مجله الکترونیکی "Commercial Director" حاوی یک الگوریتم محاسبه است که برای هر شرکتی مفید خواهد بود.

چه انواع دیگری از استراتژی های توسعه شرکت وجود دارد؟

مدیریت مدرن انواع مختلفی از استراتژی های توسعه شرکت را شناسایی می کند:

1. استراتژی اساسی توصیف جهت کلی توسعه سیستم تولید و فعالیت های تولید و فروش است.
2. استراتژی تولید رقابتی - طراحی شده برای اطمینان مزایای رقابتیسازمان های.
3. استراتژی عملکردی - برای هر واحد عملکردی که در سیستم تولید کلی گنجانده شده است.

استراتژی اساسی - توصیف می کند جهت کلیتوسعه شرکت و فعالیت های تولید و فروش آن. نحوه مدیریت انواع مختلف کسب و کار برای تعادل کلی سبد کالاها و خدمات را منعکس می کند. تصمیمات استراتژیک در این سطح پیچیده ترین تصمیمات در نظر گرفته می شوند زیرا به کل شرکت مربوط می شوند. در این سطح، استراتژی محصول سازمان تعیین و مورد توافق قرار خواهد گرفت.

علاوه بر استراتژی اساسی تعریف ترکیبی از مختلف مناطق استراتژیکفعالیت های شرکت، استراتژی های رقابتی شامل تعیین رویکردهایی است که شرکت برای فعالیت در هر یک از این حوزه ها باید از آنها استفاده کند. گاهی اوقات استراتژی توسعه و رشد رقابتی یک شرکت، استراتژی کسب و کار یا استراتژی تجاری نیز نامیده می شود.

استراتژی کسب و کار را برای دستیابی به مزیت رقابتی سازمان هدایت می کند. اگر یک شرکت در یک نوع کسب و کار متخصص باشد، استراتژی کسب و کار بخشی از استراتژی کلی سازمان است. اگر یک سازمان شامل چندین واحد تجاری باشد، هر یک از آنها استراتژی هدف خود را توسعه می دهد.

نوع سوم استراتژی عملکردی است. توسعه استراتژی های عملکردیاین شرکت به طور خاص برای هر فضای کاربردی انجام می شود. استراتژی عملکردی به منظور تخصیص منابع بخش و جستجوی رفتار مؤثر واحدهای عملکردی در استراتژی کلی است. انواع اصلی استراتژی های عملکردی عبارتند از:

• استراتژی تحقیق و توسعه ایده های اصلی در مورد یک محصول جدید را خلاصه می کند - از لحظه توسعه تا معرفی به بازار. 2 نوع از این استراتژی وجود دارد - تقلید و نوآوری.
• استراتژی تولید - متمرکز بر تصمیم گیری در مورد ظرفیت مورد نیاز، قرار دادن تجهیزات صنعتی، تنظیم سفارشات و عناصر اصلی فرآیند تولید.
• استراتژی بازاریابی – شناسایی خدمات، محصولات و بازارهای مناسب قابل ارائه. موثرترین ترکیب آمیخته بازاریابی تعیین می شود. این استراتژی به ویژه برای تولیدی که هدف آن مصرف کنندگان انبوه با کاهش سطح درآمد واقعی است، موفق است.
• استراتژی مالی - طراحی شده برای پیش بینی استراتژی شاخص های مالیبا ارزیابی پروژه های سرمایه گذاری، برنامه ریزی فروش آتی، توزیع و کنترل منابع مالی سازمان.

بسیاری از شرکت ها در حال توسعه یک استراتژی مدیریت پرسنل هستند که برای حل مشکلات افزایش جذابیت کار، افزایش انگیزه، صدور گواهینامه پرسنل، با حفظ تعداد کارمندان در شرکت و انواع مشاغلی که با رفتار مؤثر مطابقت دارد، طراحی شده است. مربوط به کار.

انواع زیر از استراتژی های توسعه شرکت متمایز می شود:

• استراتژی های رشد؛
• متنوع؛
• تک استراتژی ها؛
• چند ویژگی

استراتژی توسعه یافته توسط شرکت باید ترکیبی از چندین استراتژی باشد. هماهنگی و تعامل نزدیک بین این استراتژی ها ضروری است. انتخاب استراتژی توسعه شرکت باید بدون ابهام و قطعی باشد. تنها در این شرایط یک شرکت می تواند روی دستیابی به موفقیت در فعالیت های خود حساب کند.

عصری فرا رسیده است که به یک استراتژی توسعه شرکت کاملاً جدید نیاز است

الکسی پتروپولسکی,

مدیر کل شرکت "یورویستا" مسکو

در مواقع عدم اطمینان، تنها چیزی که باقی می ماند جستجوی چشم اندازهای جدید است. آنها را می توان یافت به شرطی که شرکت آماده سازماندهی مجدد، آموزش، کنترل منابع، با برنامه ریزی استراتژیک جدی باشد. زمانی فرا می رسد که مدیران عامل باید سیستم های مدیریت ریسک خود را مجدداً تنظیم کنند.

داشتن استراتژی توسعه شرکت یک پیش نیاز است. افق استراتژیک در شرایط مدرن سه تا هفت سال قبل نیست، بلکه چندین ماه است. اما هنوز نیاز به یک استراتژی بلند مدت برای تعیین مسیر وجود دارد. همچنین باید افق را به خاطر بسپارید، در غیر این صورت هیچ معیاری برای تصمیم گیری وجود نخواهد داشت.

موفقیت توسعه کسب و کار نه به تقاضا، بلکه به سیاست بستگی دارد. اهداف در دوره بهبود اقتصادی پایدار و قابل درک بود؛ عوامل محرک اصلی برای توسعه شرکت رقبا و مشتریان بودند، اما امروز سیاست و دولت است.

کارگردان باید چه کار کند؟ شما باید بر اساس چشم انداز استراتژیک بلند مدت تعیین کنید که چگونه و به کجا برنامه ریزی می کنید در آینده نزدیک حرکت کنید. درک این نکته مهم است که دیگر "مانند قبل" نخواهد بود. بنابراین، هیچ فایده ای ندارد که به سادگی منتظر بحران باشیم. در فعالیت های سازمان شما چیزهای زیادی برای بررسی وجود دارد، از جمله فرهنگ شرکتی، استراتژی بازاریابی و رویه های معمول خاص.

چه ویژگی هایی را می توان در استراتژی توسعه یک شرکت شناسایی کرد؟

بسته به درجه تنوع تولید و نرخ رشد، شرکت های بزرگ را می توان به 3 گروه اصلی تقسیم کرد:

شیرهای مغرور. برای چنین شرکت هایی، رفتار معمولی انتشار جدیدترین محصولات "ستاره"، بدون آنالوگ از رقبای خود، با ورود به موقع و سریع محصولات جدید به بازار، با تایید تقاضای آن بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی است.

فیل های توانا.برای چنین شرکت‌هایی، رفتار معمولی این است که دائماً محدوده ارائه شده را گسترش دهند، ارائه محصولات ثابت شده که تقاضا را حفظ می‌کنند، و همچنین محصولاتی که از دسته «ستاره‌ها» به تعداد «گاوهای نقدی» رفته‌اند. مجموعه ای غنی با امکان کسب سود در هر بخش.

" اسب آبی غول پیکر "یک شرکت بزرگ چند ملیتی با امکانات تولیدی است که همه چیز لازم برای تولید و مونتاژ محصولات را تولید می کند. مشکلات چنین شرکت هایی زمانی به وجود می آید که آنها به طور مستقل سعی می کنند همه چیز را تولید کنند، که همیشه از نظر اقتصادی امکان پذیر نیست. گاهی اوقات مراجعه به یک شرکت شخص ثالث از یک شهر دیگر ارزان تر و قابل اعتمادتر از تولید و تحویل آن از طریق چندین کشور است.

شرکت‌های متوسط ​​نیز می‌توانند بقای خود را حفظ کنند و توسعه پیدا کنند، اگر به تخصص انتخابی خود پایبند باشند. برای شرکت های متوسط، تخصص در طاقچه به شرط ضروری تبدیل می شود و اول از همه، نقش محافظتی در برابر اقدامات مستقیم رقبا را ایفا می کند. از این گذشته، آنها دیگر دارایی رقابتی دیگری در قالب مزایای شرکت های کوچک ندارند. انتخاب استراتژی به نرخ رشد جایگاه و نرخ رشد متوسط ​​شرکت بستگی دارد:

استراتژی حفاظت. این استراتژی با هدف حفظ موقعیت فعلی شرکت است، زیرا نیازی به گسترش فعالیت ها نیست و فرصت مناسبی وجود ندارد. این استراتژی شرکت بدون خطر از دست دادن جایگاه خود در نتیجه تغییر نیازها نیست.

استراتژی جستجو برای "مهاجم".در چنین شرایطی، شرکت با مشکل کمبود شدید بودجه برای حفظ موقعیت خود در طاقچه مواجه است. به طور معمول، یک شرکت متوسط ​​در چنین شرایطی شروع به جستجوی یک شرکت بزرگ برای جذب آن می کند - اما در حالی که یک واحد تولیدی نسبتا مستقل و مستقل را حفظ می کند. شرکت متوسط ​​به لطف استفاده از منابع مالی سازمان بزرگاین فرصت را به دست می آورد تا مکانی را در یک طاقچه ذخیره کند. در همان زمان، این شرکت می تواند به طور منظم مالکان را تغییر دهد و تخصص خاصی از فعالیت ها را حفظ کند.

استراتژی رهبری طاقچهاین استراتژی در مقایسه با استراتژی قبلی فقط در 2 مورد قابل استفاده است:

• رشد این شرکت به قدری سریع است که می تواند به یک سازمان انحصاری تبدیل شود و از ورود رقبا به جایگاه خود جلوگیری کند.
• شرکت باید منابع مالی کافی برای حمایت از رشد سریع داشته باشد.

استراتژی برای فراتر رفتن از طاقچه.این استراتژی تنها در صورتی موثر خواهد بود که چارچوب طاقچه برای شرکت بسیار باریک باشد. شرکت ممکن است سعی کند با از دست دادن "وجهه خاص" خود به یک انحصار بزرگ تبدیل شود. برای عبور از این "نبرد سرنوشت ساز"، شرکت باید منابع کافی را در داخل طاقچه انباشته داشته باشد.

شرکت های جهانی چه استراتژی های توسعه ای را انتخاب می کنند: داستان های گرف، فریدمن و برانسون

ویراستاران "مدیر تجاری" با یاروسلاو گلازونوف، نویسنده کتاب پرفروش "آنتی تایتانیک" که با سران سازمان های بزرگ روسیه و بین المللی همکاری می کند، مصاحبه کردند. با استفاده از مثال Alfa Group، Sberbank، Severstal و دیگران، نشان خواهیم داد که چگونه یک مدیر باید در شرایط سخت برای یک شرکت عمل کند تا به توسعه تجارت خود ادامه دهد.

برنامه استراتژی توسعه شرکت شامل چه نکاتی است؟

مأموریت یک کسب و کار مجموعه ای از ارزش هاست که هدف از فعالیت های یک سازمان، اهداف استراتژیک، دلیل وجود و تاکتیک های دستیابی به اهداف استراتژیک را مشخص می کند.

ساختار سازمانی - این روش تفویض اختیار مبتنی بر تمایز کالاهای تولید شده و روش های تقسیم کار است. اغلب، تقسیم یک شرکت به بخش های کوچک نشان دهنده توسعه کیفیت در ساختار مدیریت، وسعت بازار تحت پوشش و بخش های محصول است.

مزیت های رقابتی شاخص های کیفیتی هستند که به شرکت اجازه می دهد در مبارزه برای بازارها و دسترسی به منابع با مخالفان خود در بازار مقابله کند. کسب مزیت های رقابتی یکی از روش های اصلی در دستیابی به اهداف سازمان برای پاسخگویی به تقاضای مصرف کننده است.

محصولات شرکت، کالاها و خدمات شرکت هستند که فروش آنها نشان دهنده هدف اصلی فعلی کسب و کار است.

بازارهای فروش حوزه مبادله کالا-پول بین مصرف کنندگان محصولات و تولیدکنندگان و فروشندگان آنهاست.

پتانسیل منابع مجموعه ای از منابع (شامل محسوس و نامشهود) است که توسط یک شرکت برای تولید محصول نهایی استفاده می شود. ویژگی پتانسیل منابع مادی، توانایی یک کسب و کار برای دسترسی به برخی مواد یا محصولات نیمه تمام است که نشان دهنده مواد خام برای تولید است.

پتانسیل نامشهود توانایی شرکت برای جذب سرمایه گذاری برای اجرای استراتژی شرکت، رفع نیازهای تجاری و توسعه مالی است. ارزیابی منابع برای اجرای صحیح استراتژی تامین مالی در طرح تجاری ضروری است.

ادغام و اکتساب - آمادگی شرکت برای انحلال بخش های ساختاری ناکارآمد، فروش برخی از امکانات تولید و همچنین تصاحب شرکت ها به منظور توسعه بازارهای فروش و گسترش دامنه محصولات خود.

تاکتیک های توسعه مجموعه ای از اقدامات برای رشد شرکت، گسترش حضور در بازارهای جدید، افزایش دامنه است.

فرهنگ سازمانی سیستمی از ارزش هاست که ذاتی کارکنان سازمان است. انطباق ساختار رفتاری و ویژگی های فردی کارکنان با اهداف استراتژیک و روش های تاکتیکی سازمان، کمک به دستیابی به اهداف شرکت که توسط سرمایه گذاران شکل گرفته و توسط استراتژی توسعه ایجاد شده است.

برای داشتن اعتماد به نفس به چند برنامه استراتژیک نیاز دارید؟

سرگئی زیوزیا,

مدیر کل شرکت زیکا، مسکو

حتی زمانی که بازار سقوط می کند، ما هدف خود را نه تنها فروش سودآور، بلکه تضمین رشد فروش در آینده قرار می دهیم. کار ما بر اساس برنامه ریزی است که شامل استراتژی های 1، 3 و 5 ساله است.

برنامه توسعه سه ساله شرکتاین شاخص‌های کلیدی توسعه، سرمایه‌گذاری، برنامه‌های پرسنلی و غیره را ارائه می‌دهد. هر شاخص مورد بررسی برای هر بازار هدف و همچنین مناطق نوشته شده است. این طرح بر اساس آمار 5 سال گذشته و همچنین نتایج تحقیقات بازار است.

استراتژی توسعه شرکت برای پنج سال.در پایان سال 2004، ما یک استراتژی تا سال 2010 تدوین کردیم. برای دستیابی به اهداف، به امکانات تولید، آزمایشگاه ها، مرکز آموزشی و انبارهای خود نیاز داشتیم. ما برای یک مجتمع تولیدی و انباری و دفتر خودمان زمین خریدیم. هر سال، به ویژه در سال 2008، اصلاحاتی در استراتژی انجام شد. ما این برنامه را انجام دادیم و در سال 2010 یک استراتژی پنج ساله جدید تا سال 2015 تدوین شد.

برنامه فروش سالانهتوسط این طرح ارائه می شود برنامه های فردیفروش و همچنین میزان پاداش.

برنامه های بودجه یک ساله و سه ساله.شاخص های حجم فروش و سودآوری را به صورت ماهانه در برنامه سالانه با ذکر مدیران مسئول یادداشت می کنیم. ما شاخص های کلیدی خود را برای هر مدیر تعیین می کنیم. برنامه 3 ساله بر اساس شاخص های کلی تر است.

برنامه ی پشتیبان.من مخالف تعدیل برنامه فروش سالانه هستم. اگر شرایطی پیش بیاید که نیاز به کاهش هزینه‌ها باشد، با مسدود کردن منابع بدون پیش‌پرداخت، بهینه‌سازی منابع انبار و کاهش هزینه‌های تولید، به سمت «طرح B» می‌رویم.

توسعه استراتژی توسعه شرکت: دستورالعمل های گام به گام

اولین قدم ارزیابی وضعیت فعلی و پویایی توسعه شرکت است. در این مرحله می توانید به گذشته نگاه کنید و موقعیت فعلی شرکت را تحلیل کنید. بهتر است در صورت امکان برابر با دوره برنامه ریزی، توسط بخشی از گذشته هدایت شوید. شما باید توسط تعدادی از شاخص ها در فعالیت های شرکت برای یک دوره معین هدایت شوید:

• فروش محصولات: سود، ساختار و حجم فروش بر اساس گروه های مجموعه ارائه شده و جهت ها، رقبای اصلی ذکر شده است. از جمله سؤالات کلیدی این است: چرا تغییر در فروش ضروری است، آنچه در مجموعه اصلی در نظر گرفته می شود، مشتریان و رقبای اصلی کسب و کار کدامند، چه رویدادهای بازار منجر به تغییرات مهم خاصی شده است؟
• بازار سرمایه و سرمایه گذاری: سرمایه گذاری های سرمایه گذاری شده و جذب شده، سرمایه گذاران اصلی، اعتباردهندگان تجاری، فعالیت و نقدینگی سرمایه گذاری ها. سوال اصلی این است که شرکت شما چه پتانسیل مالی دارد؟
• بازار کار: تعداد پرسنل، ساختار بر اساس بخش، سطح دستمزد. از جمله سوالات کلیدی، شایستگی کارمندان و توانایی کسب و کار شما برای جذب کارمندان جدید است.
• بازار تامین کنندگان و تامین کنندگان لجستیک: با ارزیابی پویایی قیمت، در دسترس بودن تامین منابع مادی اولیه برای نیازهای شرکت. سوال کلیدیشما می توانید تاثیر وضعیت بازار تامین کنندگان و تامین کنندگان اصلی را بر فعالیت های شرکت خود در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل تغییرات قانونی که به طور قابل توجهی بر فعالیت های شرکت در تمام گروه های قبلی شاخص ها تأثیر گذاشته است نیز می تواند انجام شود. مرحله اول ممکن است با انجام یک تحلیل SWOT به پایان برسد.

مرحله دوم ترکیب هماهنگ جاه طلبی ها و منابع کسب و کار است. در این مرحله، شما 4 گزینه برای یک خط رفتار استراتژیک، با انتخاب استراتژی حاصل، فرموله می کنید. گزینه ها شامل نتایج تجزیه و تحلیل طرفین، فرصت ها و تهدیدها است که برای عوامل موجود در جدول تحلیل SWOT فرموله شده است.

پس از شکل‌گیری گزینه‌ها، با توجه به احساسات خود گزینه‌ای را تعیین می‌کنید که عملی‌تر باشد. در صورتی که گزینه اصلی نتایج برنامه ریزی شده را ارائه ندهد، می توان از گزینه های رد شده استفاده کرد.

هدفی بر اساس سناریوی انتخاب شده شکل می‌گیرد که شامل شاخص‌های خاص، دستیابی به آن‌ها و شامل پیروی از استراتژی انتخابی است.

گام سوم تغییر اختیارات مدیران و ساختار مدیریتی شرکت است. تیم در این مرحله در حال آماده سازی تغییرات در ساختار مدیریت شرکت، در صورت نیاز به معرفی موقعیت ها، بخش ها یا بخش های جدید است. تنظیم اهداف شرکت ممکن است به شکل زیر باشد:

1. تقویت واحد تدارکات برای تشکیل یک استخر خرید و انعقاد قراردادهای مستقیم با تامین کنندگان.
2. تقویت واحد فروش با کارکنانی که صلاحیت تبلیغ محصول کانال های توزیع خرده فروشی جدید را دارند.
3. بلوک توزیع را تقویت کنید، زیرا برای ورود به خرده فروشی آنلاین، ثبات لوازم و خدمات و غیره ضروری است.

مرحله چهارم ارزیابی ریسک ها و اقدامات جبرانی است. هنگام اجرای استراتژی توسعه یک شرکت، ممکن است عوامل خاصی وجود داشته باشد که بر نتیجه نهایی تأثیر بگذارد. آنها باید در "تهدید و طرف های ضعیف» در طول تجزیه و تحلیل SWOT. در این مرحله، لازم است راه‌هایی برای خنثی کردن تأثیر منفی این عامل در صورت بروز تهدیدها یا در صورت تضعیف بیشتر شرکت - به منظور اطمینان از حفاظت مناسب از خط استراتژیک خود تعیین شود.

مرحله پنجم این است که چه زمانی باید استراتژی خود را تنظیم کنید. استراتژی شرکت را نباید جزم تلقی کرد. اگر شرایط کسب و کار به سرعت تغییر کند، لازم است فرصت بازگشت به این سند در شرایط زیر فراهم شود:

• یک سال بعد - انجام یک تنظیم برنامه ریزی شده.
• اگر فرصت‌های منحصربه‌فرد جدیدی به وجود بیاید و پتانسیل شرکت محقق شود.
• اگر نتیجه واقعی برای هر شاخص استراتژیک در هر جهتی بیش از 20٪ با شاخص برنامه ریزی شده متفاوت باشد.
• در صورت تهدید وقوع یا وقوع هر شرایطی که ممکن است منجر به تغییر در عواملی شود که به عنوان مبنای خط استراتژیک شرکت در نظر گرفته شده است. به ویژه، رویدادهایی که نمی توان در هنگام توسعه یک استراتژی در نظر گرفت.

باید در نظر داشت که استراتژی توسعه و رشد شرکت نه تنها به یک ابزار برنامه ریزی مهم تبدیل می شود، بلکه به بازتاب دائمی ماهیت فعالیت ها و تجارت آن نیز تبدیل می شود.

نمونه ای از اجرای استراتژی توسعه شرکت Trud که در تقاطع نقاط قوت و تهدیدها انتخاب شده است

الکساندر موکیف،

مدیر شعبه نیژنی نووگورود TNT Express در روسیه، نیژنی نووگورود

هدف.یک شرکت محلی باید به دسته منطقه ای منتقل شود و برای این کار مجموعه ای از توزیع کنندگان محصول "A" با دسترسی به شبکه های تخصصی بزرگ در منطقه ایجاد شود.

نقاط قوت.در آن زمان، آنها مزایای منحصر به فردی در طیف محصولات خود داشتند، با توانایی افزایش سریع قابلیت های تولید. اما لازم بود تهدید کپی برداری از موفق ترین محصولات و دامپینگ قیمت از رقبای چینی نیز در نظر گرفته شود.

بنابراین، هدف انتخاب شده، جاه طلبی های شرکت ما، توانایی افزایش سریع سهم بازار، با نیاز به تعامل با شرکت های چینی، اطمینان از تجمیع تلاش های توزیع کنندگان گروه محصول ما در گروه گزارش را در نظر گرفت.

شاخص های استراتژیک

تعداد فروشگاه های دارای قرارداد عرضه مستقیم با شرکت ما باید به X برسد.

تعداد تولیدکنندگانی که شرکت با آنها قرارداد خرید مستقیم دارد باید به X برسد.

درآمد سالانه شرکت باید X میلیون روبل با نرخ رشد در سال حداقل X٪ باشد.
لازم است که حجم کل قیمت های خرید را X٪ کاهش دهیم (با در نظر گرفتن شاخص گذاری سالانه در X٪)، تشکیل یک استخر برای خرید.

سود خالص سالانه باید به X میلیون روبل (با نرخ رشد حداقل X٪ در سال) برسد.

ارزیابی استراتژی انتخاب شده

ارزیابی استراتژی تصویب شده با تحلیل صحت و کفایت در نظر گرفتن در هنگام انتخاب عوامل اصلی تعیین کننده امکان اجرای استراتژی انجام می شود.

در نهایت، کل فرآیند ارزیابی تابع یک چیز است: اینکه آیا استراتژی تایید شده شرکت به آن اجازه می دهد تا به اهداف خود دست یابد. این معیار اصلی ارزیابی است. به شرطی که استراتژی با اهداف شرکت منطبق باشد، ارزیابی در زمینه های زیر انجام خواهد شد:

1. این استراتژی تا چه اندازه با وضعیت و الزامات محیطی مطابقت دارد؟
2. اینکه استراتژی انتخاب شده چقدر با قابلیت ها و پتانسیل کسب و کار مطابقت دارد.
3. قابل قبول بودن ریسکی که با این استراتژی همراه است.
4. اگر شرکت مکانیزمی برای اجرای آن ارائه نکند، ممکن است یک استراتژی توسعه شرکت تشکیل شده بی فایده باشد. یک مشکل بزرگ جداگانه شامل شکل‌گیری استراتژی‌های مناسب برای ساختارهای سازمانی، با انتخاب مدیران، تامین مالی استراتژی‌های عملکردی و ایجاد فرهنگ سازمانی مناسب است.

اطلاعات در مورد نویسنده و شرکت

الکساندر موکیف،مدیر شعبه نیژنی نووگورود TNT Express در روسیه، نیژنی نووگورود. او از موسسه هوانوردی مسکو در رشته اقتصاد و امور مالی و دوره لجستیک استراتژیک در دانشگاه دولتی - مدرسه عالی اقتصاد فارغ التحصیل شد. او به عنوان معاون خدمات بازاریابی شرکت ملی فاکتورینگ و مدیر تدارکات در شرکت تولیدی ترود (نیژنی نووگورود) کار کرد.

TNT Expressدر روسیه. زمینه فعالیت: لجستیک حمل و نقل، تحویل سریع کالا. شکل سازمان: LLC. قلمرو: دفتر مرکزی - در مسکو؛ دفاتر منطقه ای - در 12 شهر فدراسیون روسیه؛ پوشش شبکه - 5500 شهر روسیه تعداد پرسنل: 750 تعداد سفارشات پردازش شده ماهانه: بیش از 100000 مدت خدمت مدیر: از سال 2006.

الکسی پتروپولسکی،مدیر کل شرکت "یورویستا" مسکو. دوتا گرفت آموزش عالیبا فارغ التحصیلی از مؤسسه مدیریت دولتی و شهرداری در رشته حقوق و آکادمی اقتصاد ملی و مدیریت دولتی روسیه زیر نظر رئیس جمهور فدراسیون روسیه در رشته مدیریت دولتی و شهری. در سال 2013، او آژانس املاک و مستغلات خود را "آژانس" ایجاد کرد. نه".

سرگئی زیوزیا، مدیر کل شرکت زیکا، مسکو. فارغ التحصیل از آکادمی دولتی خودروسازی و مهندسی تراکتور مسکو با مدرک مهندسی مکانیک و همچنین موسسه دولتی مسکو روابط بین المللیدارای مدرک کارشناس بازرگانی در زمینه روابط اقتصادی خارجی با دانش زبان خارجی.

استراتژی یک مدل کلی از اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده است. اهداف، نتایج کلیدی هستند که یک شرکت در فعالیت های خود به دنبال آن است. مدیریت با تعیین اهداف معین، رهنمودهای اصلی را تدوین می کند که تمام فعالیت های شرکت و تیم آن باید بر آن متمرکز شود.

مدیران برای کار موثر، اهداف مشخص، قابل اندازه گیری، مرتبط، محرک و قابل مشاهده را برای سازمان برای یک دوره زمانی مشخص تعیین می کنند. توسعه اهداف مؤثر انگیزه ها را تقویت می کند، دستورالعمل های روشنی را برای فعالیت تعیین می کند و تصویر واضحی از نتایج مورد انتظار ایجاد می کند.

اهداف معمولی عبارتند از دستیابی به سهم یک شرکت معین در بازارهای فروش، افزایش حجم کسب و کار، سودآوری، سودآوری و سایر ویژگی ها.

اهمیت توسعه استراتژی که به شرکت اجازه می دهد در درازمدت در رقابت بماند بسیار زیاد است. در شرایط رقابت شدید و وضعیت بازار که به سرعت در حال تغییر است، نه تنها تمرکز بر وضعیت داخلی شرکت، بلکه توسعه یک استراتژی بلند مدت نیز بسیار مهم است. در گذشته، بسیاری از شرکت‌ها با حل روزانه مشکلات داخلی مرتبط با افزایش کارایی استفاده از منابع در فعالیت‌های جاری، توانستند با موفقیت فعالیت کنند. در حال حاضر، استراتژی ای که انطباق شرکت با محیطی که به سرعت در حال تغییر است را تضمین کند، بسیار مهم است.

به عنوان مثال، استراتژی شرکت های ژاپنی با موارد زیر مشخص می شود:

• جهت گیری به تغییرات ثابت هم در محیط خارجی و هم در داخل شرکت؛
• جهت قرار گرفتن در این محیط؛
• عدم وجود یک مسیر قطعی؛
• با در نظر گرفتن و استفاده از همه فرصت ها برای بقا، تقویت نقش خود در دنیای در حال تغییر، نه تنها در لحظه فعلی، بلکه در دراز مدت.
• برجسته کردن پتانسیل فکری کارکنان شرکت و توسعه مداوم فناوری ها به عنوان عامل اصلی.

با این استراتژی که با انعطاف پذیری، توانایی سازگاری و تمایل به قرار گرفتن در تاج تغییرات مشخص می شود، نیاز به توانایی برای به دست آوردن جایگاه خود در بازار به طور عینی منعکس می شود.

با این حال، هیچ استراتژی واحدی وجود ندارد. تئوری و عمل کسب و کار بسیاری از رویکردهای استراتژیک را برای انجام تجارت ایجاد کرده است. این تنوع به دلیل شرایط خاصی است که کسب و کار در آن انجام می شود، ترکیبی از عوامل بیرونی و داخلی، روندهای صنعت مربوطه، ماهیت اهداف کسب و کار و تعدادی عوامل دیگر. انواع اصلی استراتژی های تجاری یک شرکت در شکل 9.1 ارائه شده است.

همه انواع استراتژی های موجود در دنیای تجارت را می توان به سه گروه دسته بندی کرد:

• استراتژی تهاجمی یا موفقیت آمیز؛
• استراتژی دفاعی یا بقا؛
• استراتژی برای کاهش و تغییر انواع کسب و کار.

هر کدام از آنها بسته به شرایط عملیاتی خاص شرکت گزینه های زیادی دارند. همچنین ممکن است استراتژی های چند منظوره ای وجود داشته باشد که عناصر هر یک از گروه ها را ترکیب می کند.

واضح است که جذاب تر، یک استراتژی تهاجمی یا یک استراتژی موفقیت آمیز است، که هدف را به دست آوردن سهم بازار معینی دنبال می کند و اغلب در یک بازار جدید یا در یک صنعت جدید موقعیت پیشرو را به دست می آورد. یک استراتژی تهاجمی معمولا مبتنی بر اجرای یک نوآوری خاص است و شامل یک رویکرد کارآفرینانه است. انواع بسیار زیادی از این استراتژی در رویه تجاری جهانی وجود دارد.

به عنوان مثال، P. Drucker متخصص کسب و کار چهار استراتژی کارآفرینی را شناسایی می کند:

1. "ابتدا بدوید و یک اعتصاب بزرگ انجام دهید."
2. "به سرعت و غیر منتظره حمله کنید."
3. جستجو و تسخیر "طاقچه اکولوژیکی".
4. تغییرات در ویژگی های اقتصادی یک محصول، بازار یا صنعت.

همه این استراتژی ها همان طور که از نامشان پیداست ماهیت تهاجمی دارند و هر کدام دارای تغییرات خاص خود هستند.

استراتژی های تهاجمی، به عنوان یک قاعده، مبتنی بر اکتشافات و اختراعات علمی است که برای اشغال موقعیت پیشرو در بازار یا صنعت طراحی شده است. با این حال، آنها مستلزم هزینه های مالی قابل توجه و دارای درجه ریسک بالایی هستند، اما در صورت موفقیت، نتایج بالایی را ارائه می دهند.

استراتژی تدافعی یا استراتژی بقا شامل حفظ سهم بازار موجود و حفظ موقعیت خود در بازار است. چنین استراتژی زمانی انتخاب می شود که موقعیت شرکت در بازار رضایت بخش باشد یا بودجه کافی برای اجرای یک استراتژی تهاجمی فعال نداشته باشد. شرکت به دلیل اقدامات تلافی جویانه ناخواسته از سوی رقبای قوی یا اقدامات تنبیهی دولت از اجرای دومی می ترسد.

با این حال، این نوع استراتژی کاملاً خطرناک است و مستلزم توجه نزدیک ترین شرکت مجری آن به مسائل پیشرفت علمی و فناوری و اقدامات شرکت های رقیب است. این شرکت ممکن است در آستانه سقوط قرار گیرد و مجبور به ترک بازار شود، زیرا اختراعات رقبا که به مرور زمان مورد توجه قرار نگرفته منجر به کاهش هزینه های تولید آنها و تضعیف موقعیت شرکت مدافع می شود.

استراتژی کوچک سازی و تغییر انواع کسب و کار در شرایطی استفاده می شود که یک شرکت پس از یک دوره رشد طولانی مدت یا به دلیل نیاز به افزایش کارایی نیاز به جمع آوری مجدد نیروها دارد، زمانی که رکود و تغییرات چشمگیر در اقتصاد مانند تعدیل ساختاری وجود دارد. ، و غیره.

در عمل، شرکت ها می توانند نه یک، بلکه چندین استراتژی را به طور همزمان اجرا کنند. این امر به ویژه در بین شرکت های متنوع رایج است.

گروهی از استراتژی ها تحت نام متداولراهبرد رشد. این شامل تغییر محصول و/یا بازار است.

هنگام استفاده از استراتژی نفوذ عمیق در بازار، شرکت هر کاری را انجام می دهد تا بهترین موقعیت را در یک بازار معین با محصول معین به دست آورد.

استراتژی توسعه بازار یافتن بازارهای جدید برای کالاهای تولید شده قبلی است.

استراتژی توسعه محصول شامل رشد با ورود به بازار توسعه یافته با محصول جدید است.

استراتژی تنوع شامل ورود به یک بازار جدید با یک محصول جدید است.

گروه دیگری از استراتژی ها با این واقعیت مرتبط است که شرکت با افزودن ساختارهای جدید گسترش می یابد. اینها را استراتژی های رشد یکپارچه می نامند.

یک شرکت می تواند رشد یکپارچه را یا از طریق تملک یا از طریق گسترش از درون دنبال کند. در اینجا ممکن است دو گزینه وجود داشته باشد.

هدف یک استراتژی یکپارچه سازی عمودی معکوس اجازه دادن به رشد از طریق خرید شرکت های تامین کننده یا ایجاد شرکت های تابعه تامین است.

استراتژی ادغام عمودی رو به جلو شامل رشد شرکت از طریق دستیابی به ساختارهایی است که بین شرکت و مصرف کننده نهایی قرار دارد.

بنابراین، استراتژی های توسعه کسب و کار بسیار زیادی وجود دارد. وظیفه مدیریت شرکت انتخاب مناسب ترین استراتژی با در نظر گرفتن شرایط و اهداف خاص کسب و کار است.

V. Gribov، V. Gryzinov

فرآیند تشکیل استراتژی شامل سه مرحله است:

• تشکیل یک استراتژی کلی سازمانی (پورتفولیو)؛
• شکل گیری استراتژی کسب و کار (رقابتی)؛
• تعریف استراتژی های عملکردی

مدل‌های اصلی که اغلب در برنامه‌ریزی کسب‌وکار برای توسعه استراتژی توسعه کلی برای یک شرکت استفاده می‌شود، به شرح زیر است. تجزیه و تحلیل پورتفولیو (ماتریس "رشد - سهم بازار" - روشی که توسط شرکت مشاور آمریکایی گروه مشاوره بوستون توسعه یافته است، ماتریس "جذابیت - رقابت" - روشی که توسط مک کینزی به درخواست جنرال الکتریک توسعه یافته است). ماتریس "محصول-بازار" پیشنهاد شده توسط I. Ansoff.

سهم بازار نسبی را می توان با فرمول تعیین کرد:

سهم نسبی بازار = سهم بازار یک SEB معین / سهم بازار بزرگترین رقیب SEB

درآمد حاصل از فروش یک محصول (خدمت) و همچنین ویژگی های فرآیند فروش آن در بازار تا حد زیادی با توجه به اینکه محصول (خدمت) در چه مرحله ای از چرخه عمر قرار دارد تعیین می شود.

چرخه عمر محصول- دوره معینی (چرخه) زمانی که منعکس کننده مراحل اصلی توسعه یک محصول از لحظه توسعه تا خروج آن از بازار است. چرخه عمر یک محصول، پویایی رقابت یک محصول در بازار را مشخص می کند.

انواع زیر از چرخه عمر محصول متمایز می شود:

• سنتی (رشد تدریجی و کاهش تقاضا)؛
• رونق (رشد سریع تقاضا و حفظ آن در سطح بالا کافی است مدت زمان طولانی);
• مد (افزایش و کاهش سریع تقاضا)؛
• فصلی (تغییر تقاضا با توجه به فصل) و موارد دیگر.

مراحل اصلی چرخه عمر هر محصول را می توان متمایز کرد: معرفی محصول به بازار، رشد تقاضا، بلوغ، اشباع و کاهش تقاضا. گذر از یک مرحله از چرخه عمر به مرحله دیگر با تغییرات قابل توجهی در نرخ رشد فروش و سود مشخص می شود. مفهوم چرخه عمر محصول بر این واقعیت استوار است که هر محصول، صرف نظر از خواص مصرف کننده ای که دارد، دیر یا زود با محصول پیشرفته تر دیگری از بازار جایگزین می شود.

گزینه‌های مختلف برای استراتژی‌های کلی مورد استفاده در تحلیل استراتژیک، برای سهولت در سه نوع اصلی ترکیب می‌شوند:

• استراتژی ثبات - تمرکز بر حوزه های تجاری موجود و حمایت از آنها؛
• استراتژی رشد - افزایش سازمان، اغلب از طریق نفوذ و تصرف بازارهای جدید.
• استراتژی کاهش - در مواردی که بقای شرکت در خطر است استفاده می شود. این خود را در "برداشت" نشان می دهد، یعنی در به دست آوردن سهم کوتاه مدت سود در حداکثر اندازه ممکن با کاهش سهم بازار، در صورت رسیدن به یک نقطه بحرانی - انحلال کسب و کار.

استراتژی کلی شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل ترکیبی از استراتژی های SEB تعیین می شود. معیار انتخاب- سودآورترین شرایط برای رشد شرکت. با در نظر گرفتن این انتخاب، استراتژی های SEB های فردی مشخص شده است.

در صورت انتخاب استراتژی رشد، مسیرهای گسترش فعالیت تجاری شرکت مشخص می شود. بسته به نوع بازار (موجود یا جدید) و نوع محصول (موجود یا جدید)، I. Ansoff چهار استراتژی رشد اساسی را شناسایی می کند:

1. استراتژی نفوذ عمیق (بازار قدیمی و محصول قدیمی).
2. استراتژی گسترش بازار (بازار جدید و محصول قدیمی).
3. استراتژی توسعه محصول (بازار قدیمی و محصول جدید).
4. استراتژی تنوع (بازار جدید و محصول جدید).

در حال حاضر، رایج ترین نظریه، توسعه استراتژی های اساسی با شناسایی مناطق مدیریت استراتژیک است.

منطقه مدیریت استراتژیک(SZH) بخش جداگانه ای از محیط خارجی شرکت است که به آن دسترسی دارد (یا می خواهد داشته باشد).

مراکز استراتژیک اقتصادی(SHC) بخش هایی از شرکت هستند که به دلیل توزیع مسئولیت ها، وظایف توسعه رقابت پذیری محصولات و استراتژی های فروش در چارچوب SZH اختصاصی به آنها سپرده شده است.

هنگامی که محدوده محصول توسعه یافت، مسئولیت تحقق سود بر عهده می گیرد بخش های فعالیت های تجاری فعلی(PTCD). اگر این از نظر فناوری امکان پذیر باشد، لازم است SCC و PTKD را با هم ترکیب کنید تا مسئولیت پراکنده نشود.

برای شناسایی SZH از پارامترهای زیر استفاده می شود:

1. نیاز مصرف کنندگان بالقوه محصولات
2. راه حل های فناورانه ممکن برای ایجاد محصولات برای رفع نیاز شناسایی شده.
3. بر اساس نیازهای شناسایی شده و راهکارهای فناورانه، نوع مشتری (خریدار) مشخص می شود.
4. منطقه جغرافیایی که اکثر مشتریان در آن متمرکز هستند تعیین می شود.

با تجزیه و تحلیل پارامترهای ذکر شده، مشخص می شود که کدام یک از آنها می تواند موفقیت شرکت را در یک بخش کشاورزی معین تضمین کند.

استراتژی توسعه اساسی شرکت در استراتژی های توسعه عملکردی شرکت مطابق با جهت های اصلی فعالیت های شرکت مشخص شده است و از دستیابی به هدف اصلی تعیین شده توسط مدیریت اطمینان حاصل می کند.

استراتژی‌های توسعه عملکردی شرکت توسط بخش‌های مربوطه تدوین می‌شود. خدمات مختلف شرکت به دلیل هدف و ویژگی‌های فعالیت‌هایشان، دیدگاه خاص خود را برای دستیابی به اهداف خود دارند (نقاط برجسته)، بنابراین استراتژی‌هایی که توسعه می‌دهند همیشه مناسب نیستند. با هم، و گاهی اوقات به سادگی با یکدیگر در تضاد هستند. هنر رهبری در ایجاد توازن بین منافع و هماهنگ کردن استراتژی‌های در حال توسعه نهفته است. بیایید به طور خلاصه استراتژی های عملکردی اصلی را در نظر بگیریم.

استراتژی بازاریابی- جزئیات بخش بازاریابی استراتژی شرکت، که مجموعه ای از جهت گیری های فعالیت های آن در بازار و تصمیمات اساسی مربوطه است که فعالیت های بازاریابی فردی را به سمت اجرای کامل ترین استراتژی شرکت هدایت می کند.

استراتژی های زیر معمولاً مطابق با آمیخته بازاریابی ایجاد می شوند:

• استراتژی محصول؛
• استراتژی قیمت گذاری؛
• استراتژی توزیع محصول؛
• استراتژی ارتقای محصول

یک استراتژی بازاریابی برای هر بخش بازار (محصول) ایجاد می شود، اما تلاش می شود تا یک اثر سیستمی از نظر صرفه جویی در هزینه به دست آید.

استراتژی مالیشامل تشکیل و تعیین مسیرهایی برای استفاده از منابع مالی برای اجرای استراتژی توسعه اساسی شرکت است.

اهمیت این استراتژی عملکردی در این است که در امور مالی است که همه انواع فعالیت ها از طریق شاخص های اقتصادی منعکس می شود، تعادل اهداف عملکردی رخ می دهد و تابع آنها برای دستیابی به اهداف اصلی توسعه شرکت است. از سوی دیگر، امور مالی منبع، نقطه شروع برای توسعه سایر استراتژی های عملکردی است، زیرا منابع مالی اغلب یکی از مهم ترین محدودیت ها در مقیاس و جهت فعالیت های یک شرکت است.

مرسوم است که اجزای اساسی زیر یک استراتژی مالی را شناسایی کنید:

1. ساختار کارآفرینی که در افزایش دارایی های شرکت از جمله منابع مالی و منطقی سازی ساختار آنها بیان می شود. توجه ویژهبرای اطمینان از نقدینگی شرکت پرداخت می شود.
2. استراتژی انباشت و مصرف که شامل بهینه سازی نسبت بین وجوه مصرف و وجوه انباشت است که اجرای استراتژی اساسی را تضمین می کند.
3. یک استراتژی بدهی که عناصر اصلی یک طرح اعتباری را تعریف می کند: مبلغ وام، منبع وام، و برنامه بازپرداخت وام.
4. استراتژی برای تامین مالی استراتژی های عملکردی و برنامه های بزرگ.

هنگام تدوین یک استراتژی مالی، رعایت سه اصل اساسی مهم است: سادگی، تداوم و سازگاری.

استراتژی تحقیق و توسعه بیانگر سیاست نوآوری شرکت است که به آن اجازه می دهد وضعیت رقابتی محصولات خود را افزایش دهد و (یا) حفظ کند. معمولاً تمایز بین استراتژی های تحقیق و توسعه دفاعی و تهاجمی مرسوم است. استراتژی دفاعیبا هدف حفظ موقعیت خود در بازار است و اغلب با حفظ چرخه عمر محصولات تولیدی مرتبط است.

یک استراتژی تحقیق و توسعه تهاجمی با هدف توسعه راه حل های فن آوری جدید برای اجرای استراتژی رشد است. شکل تحقیق و توسعه به طور قابل توجهی به ویژگی های صنعت (سرعت به روز رسانی طیف محصولات) بستگی دارد.

استراتژی تولیدفعالیت های اصلی شرکت در زمینه تولید را فراهم می کند. که در آن فرایند ساختدر عمل پایدارترین فعالیت است، اما در عین حال، در صورت بی ثباتی در تولید، شوک ها برای بنگاه شدیدترین است. - مدیریت استراتژیک نوآوری زمانی استفاده می شود که بخواهند جهشی قوی از نظر توسعه داشته باشند.

برنامه ریزی انواع مختلفی دارد، اما تنها یک نوع برنامه ریزی حداکثر کارایی را در شرایط اقتصادی کنونی فراهم می کند.

طرح کسب و کار تبدیل به یک راه شده است ارتباطات تجاری، در مورد وضعیت و چشم انداز توسعه شرکت صحبت می کند.

برنامه ریزی انواع مختلفی دارد و برنامه ریزی کسب و کار در آنها جای خود را دارد.

سازمان برنامه ریزی کسب و کار شامل توزیع نقش ها و سیستم توسعه است.

برنامه ریزی استراتژیک از رویکردهای مختلف مرتبط تکامل یافته است. همانطور که توسعه یافت، مدارس مختلفی را به وجود آورد. همه آنها به طور مسالمت آمیز با یکدیگر کنار نمی آیند. برخی بر فرآیندی تمرکز می کنند که سازمان از طریق آن استراتژی های خود را توسعه و اجرا می کند، در حالی که برخی دیگر برای روش های خاص برای تعریف استراتژی استدلال می کنند. همه رویکردها حداقل یک چیز مشترک دارند: تمرکز بر استراتژی است.

استراتژی به عنوان مجموعه ابزاری در نظر گرفته می شود که یک سازمان از طریق آن به دستیابی به اهداف بلندمدت خود نزدیک می شود. برنامه ریزی استراتژیک شرح مفصلی از اهداف بلند مدت و استراتژی دستیابی به آنها است. راهبردی که بدون روش از پیش اندیشیده شده برای اجرای آن تدوین شده باشد، بعید است که موفق باشد. برنامه ریزی استراتژیک چیزی فراتر از روی کاغذ آوردن یک استراتژی است: باید به فرهنگ، ساختار و سیستم های موجود در سازمان توجه کرد، به طوری که همه عناصر سازمان برای اطمینان از اثربخشی استراتژی بسیج شوند.

در چارچوب استراتژی اساسی انتخاب شده، چندین دوره عمل امکان پذیر است که معمولاً به آنها جایگزین های استراتژیک می گویند.

توسعه استراتژی باید بر تمام سطوح مدیریت سازمانی تأثیر بگذارد، زیرا تصمیمات اتخاذ شده در طول برنامه ریزی استراتژیک برای همه کارکنان سازمان مرتبط است. بنابراین، لازم است در هنگام تدوین یک استراتژی، علایق را با هم هماهنگ کنید.بعلاوه، بحث گروهی به شما اجازه می دهد که در نظر بگیرید عدد بزرگجایگزین، گزینه ها. اما همگرایی با انتخاب گروه به طور قابل توجهی کمتر از وحدت فرماندهی است. بنابراین معمولاً بحث گروهی و تصمیم گیری فردی وجود دارد. انواع زیر از استراتژی های سازمانی متمایز می شوند:

راهبرد رشد

استراتژی رشد برای اولین بار توسط ایگور آنسوف به تفصیل توسعه یافت. او همچنین مدلی از رشد شرکت ساخت. شامل پنج مرحله است:

1. مرحله برنامه ریزی. شرکت در حالت آمادگی برای تدوین استراتژی رشد است، یعنی ترکیبی از شرایط بیرونی و فرصت های داخلی وجود دارد.

2. مرحله اولیه. معمولاً شرکت خیلی سریع مرحله را طی می کند. در این مرحله، گلوگاه‌ها در فرآیندها و ساختار اجرای پروژه‌های خاصی که در برنامه پیش‌بینی نشده بودند، به وجود می‌آیند و برطرف می‌شوند. حجم فروش نیز در حال رشد است، اگرچه شرکت عملاً هیچ درآمدی دریافت نمی کند.

3. مراحل نفوذ.

4. رشد سریع.

5. مرحله انتقالی.

استراتژی اولیه

هدف استراتژی اولیه رشد متوسط ​​است تا اطمینان حاصل شود که شرکت به کارایی مطلوب می رسد. مدیریت در مورد تسریع سرعت توسعه هوشیار است و اطمینان حاصل می کند که گلوگاه ها شناسایی و حذف می شوند تا موقعیت تهاجمی قوی در بازار ایجاد شود. همانطور که قبلا ذکر شد، مدیریت باید برای این واقعیت آماده باشد که در مرحله اول ممکن است مشکلاتی در تولید، اصطکاک اداری و وضعیت مالی متشنج همراه با هزینه های بالا و عدم سودآوری وجود داشته باشد. اما یکی از اهداف استراتژی اولیه تسریع در این مرحله و حرکت به سمت استراتژی بعدی است.

استراتژی نفوذ

این استراتژی تلاش های شرکت را به سمت نفوذ عمیق تر در بازار و تلاش های اضافی برای افزایش نرخ رشد فروش هدایت می کند. اگر این امر مستلزم اکتساب و اکتساب باشد، در چارچوب این استراتژی انجام می شود. برنامه‌های بلندمدت اقدامات تقویتی و توسعه‌ای را در تمام زمینه‌های عملکرد شرکت به ویژه توجه به تقویت موقعیت‌های مالی، نوسازی دارایی‌های ثابت و تحقیق و توسعه ارائه می‌کنند.

پس از دستیابی به این اهداف و انجام کلیه بازسازی های داخلی لازم، شرکت می تواند به سمت استراتژی بعدی حرکت کند.

استراتژی رشد سریع

هدف این استراتژی بهره برداری کامل از فرصت های داخلی و خارجی است. این مرحله از چرخه رشد باید تا زمانی که ممکن است انجام شود، زیرا در این مرحله است که منابع به طور کامل مورد استفاده قرار می گیرند، رشد درآمد از رشد فروش فراتر می رود و سهم بازار به میزان برنامه ریزی شده نزدیک می شود. اما در مرحله رشد شتابان، روندهای منفی در فعالیت های شرکت شروع به ظهور و تجمع می کند، بنابراین یکی از اهداف این استراتژی شناسایی هر چه زودتر آنها و تلاش برای رفع آنها است. اگر حل مشکلات به وجود آمده امکان پذیر نباشد، مدیریت شرکت در چارچوب این استراتژی، انتقال آرام به اجرای استراتژی بعدی را آغاز می کند.

استراتژی انتقال

هدف این استراتژی اطمینان از پس از یک دوره رشد شتابان، دوره‌ای از گروه‌بندی مجدد و تجدید ساختار فعالیت‌های شرکت برای ورود هرچه سریع‌تر به چرخه رشد جدید، یعنی اجتناب از رکود طولانی‌مدت است.

این استراتژی موجب صرفه جویی و کنار گذاشتن امکانات تولید جدید می شود. تجزیه و تحلیل عمیق از وضعیت فعلی امور در شرکت با هدف کاهش هزینه ها، افزایش سودآوری محصولات و تجدید ساختار سیستم مدیریت انجام می شود.

استراتژی رشد خود را می توان در موقعیت های مختلف به کار برد:

· راه اندازی یک کسب و کار؛

یک شرکت جوان که برای بقای خود می جنگد.

· شرکت تخصصی تک محصولی؛

· یک شرکت متنوع، که در آن استراتژی رشد سازمان به عنوان یک کل می تواند توسط استراتژی رشد پشتیبانی شود گونه های جداگانهتولید - محصول.

استراتژی تثبیت و بقا

در یک اقتصاد مختل شده، چرخه های تجاری و چرخه های توسعه شرکت می تواند باعث شود که دومی دوره دردناکی از بی ثباتی را تجربه کند، زمانی که فروش و سود شروع به کاهش می کند. نیاز به توسعه رویه های تجزیه و تحلیل ویژه ای وجود دارد که امکان ثبت دوره انتقال یک شرکت از مرحله رشد به مرحله افول را فراهم می کند، یعنی جهت گیری مجدد از یک استراتژی تهاجمی به یک استراتژی تهاجمی-تدافعی - یک استراتژی تثبیت .

استراتژی تثبیت

استراتژی تثبیت با هدف دستیابی به تراز اولیه فروش و سود با افزایش بعدی آنها، یعنی با انتقال به مرحله بعدی رشد، انجام می شود. بسته به میزان کاهش، یک شرکت می تواند از یکی از سه روش محتمل استفاده کند:

صرفه جویی با هدف روشن بهبودی سریع.

· تغییر در یک رکود طولانی مدت با امید کمتر برای بهبودی سریع.

· تثبیت، زمانی که برنامه های بلندمدت برای دستیابی به وضعیت متعادل شرکت در بازار مورد نیاز است.

استراتژی بقا

استراتژی بقا یک استراتژی کاملا تدافعی است و در موارد ناامیدی کامل استفاده می شود فعالیت اقتصادیشرکت هایی در وضعیتی نزدیک به ورشکستگی هدف استراتژی تثبیت وضعیت است، یعنی گذار به استراتژی تثبیت و متعاقباً به استراتژی رشد. واضح است که این استراتژی نمی تواند بلندمدت باشد. این امر از یک سو مستلزم اقدامات سریع، قاطع و کاملاً هماهنگ و از سوی دیگر، احتیاط و واقع بینی در تصمیم گیری است. به همین دلیل است که در چارچوب اجرای استراتژی بقا، تمرکز شدید مدیریت وجود دارد، "کمیته ضد بحران" ایجاد می شود که همراه با اقدامات واکنش سریع به اغتشاشات زیست محیطی، توسعه و اجرای دقیق آن را انجام می دهد. برنامه های زیر

· تجدید ساختار مدیریت

· تجدید ساختار مالی

تجدید ساختار بازاریابی

استراتژی توسعه بیشتر شرکت را می توان به عنوان تهاجمی (استراتژی رشد شتابان) تعریف کرد، زیرا شرکت نیاز به افزایش رقابت پذیری محصولات خود و مزیت های رقابتی خود شرکت دارد.

مزیت رقابتی تقریباً همیشه از طریق حمله موفق به دست می آید اقدامات استراتژیک; استراتژی های دفاعیآنها می توانند از مزیت رقابتی محافظت و حفظ کنند، اما به ندرت به ایجاد آن کمک می کنند.

اینکه یک استراتژی تهاجمی موفق برای ایجاد مزیت چقدر طول می کشد به ویژگی های رقابت در صنعت بستگی دارد. دوره ساخت ممکن است کوتاه باشد، مانند بخش خدمات، که در آن نیاز به تجهیزات و سیستم های توزیع برای عملیات تهاجمی حداقل است. دوره ایجاد در صنایع سرمایه بر با فرآیندهای پیچیده تکنولوژیکی برای تولید محصولات می تواند به طور قابل توجهی طولانی تر باشد، زیرا در این مورد ممکن است شرکت ها به چندین سال برای توسعه نیاز داشته باشند. تکنولوژی جدید، راه اندازی ظرفیت های جدید و به دست آوردن شناخت مصرف کننده برای محصول. در حالت ایده آل، اقدامات تهاجمی به سرعت مزیت رقابتی ایجاد می کند. هر چه مدت زمان بیشتری برای ایجاد چنین مزیتی طول بکشد، احتمال بیشتری وجود دارد که رقبا اهداف شرکت را تشخیص دهند، پتانسیل استراتژی آن را ارزیابی کنند و اقدامات متقابل انجام دهند.

دو فرصت جدی برای همگامی با رقبا (همگام شدن با آنها)، مبارزه با آنها با قیمت در برابر قیمت، مدل در برابر مدل، تاکتیک برای تبلیغ کالا در بازار در برابر تاکتیک های تبلیغاتی، جغرافیای فعالیت در برابر جغرافیای فعالیت وجود دارد. اولین امکان تلاش برای گرفتن سهم بازار از مخالفان ضعیف تر است. زمانی که شرکت بتواند محصولی برتر ارائه دهد و ظرفیت سازمانی برای گرفتن سهم بازار از رقیبی با صلاحیت کمتر و منابع کمتر را داشته باشد، به چالش کشیدن رقبای ضعیف‌تر در مناطقی که قوی‌ترین هستند، منطقی است. دومین امکان، نفی مزیت رقابتی یک دشمن قوی است. در اینجا، اندازه موفقیت با کاهش "شکاف" ایجاد شده توسط رقیب تعیین می شود، یعنی چقدر شکاف در مزایا کاهش می یابد. شایستگی یک حمله «نیرو علیه زور» با میزان هزینه های آن با مزایای دریافتی قابل مقایسه است. برای موفقیت، یک شرکت به قدرت رقابتی و منابع کافی نیاز دارد تا حداقل بخشی از بازار را از رقبای خود دور کند. در غیاب چشم‌اندازهای بلندمدت خوب برای مزیت رقابتی و افزایش سود، تهاجمی عاقلانه نیست.

حمله به نقاط قوت دشمن را می توان در هر جهت (در هر جبهه) انجام داد: کاهش قیمت؛ اجرای یک کمپین تبلیغاتی مشابه؛ دادن ویژگی های جدید (ویژگی) به محصول که می تواند مصرف کنندگان رقیب را جذب کند. ایجاد ظرفیت های جدید در قلمرو رقبا؛ عرضه مدل‌های محصول جدید که می‌تواند جایگزین مدل‌های رقبا یا جایگزین آنها شود (مدل در مقابل مدل). همانطور که F. Kotler اشاره کرد، یک مورد کلاسیک، حمله به رقبا توسط شرکتی است که محصولی با کیفیت مشابه با قیمت پایین‌تر ارائه می‌دهد. اگر رقیب هدف دلایل خوبی برای کاهش قیمت داشته باشد و اگر رقیب بتواند مصرف کنندگان را متقاعد کند که محصولش با محصول رقیب یکسان است، می تواند تضمین کند که سهم بازار را به دست می آورد. با این حال، چنین استراتژی تنها زمانی رشد سود را تضمین می کند که افزایش در حجم فروش، سطح پایین درآمد به ازای هر واحد از محصولات فروخته شده را جبران کند.

راه دیگر برای افزایش چالش قیمت تهاجمی برای رقبا این است که ابتدا مزیت هزینه به دست آورید و سپس با قیمت های پایین به دشمن ضربه بزنید. کاهش قیمت بر اساس هزینه‌های پایین قوی‌ترین مبنای برای ضربه زدن و حفظ یک تهاجمی قیمتی تهاجمی است. بدون مزیت هزینه، کاهش قیمت تنها زمانی کارساز خواهد بود که شرکت متجاوز منابع مالی بیشتری داشته باشد و بتواند مدت بیشتری از رقبای خود در این جنگ طاقت فرسا زنده بماند.

تقریباً همیشه، یک تهاجم استراتژیک باید در مورد آنچه که یک شرکت به بهترین شکل انجام می دهد، یعنی هدف قرار دادن نقاط قوت و قابلیت های رقابتی آن باشد. به طور معمول، چنین نقاط قوتی از شایستگی‌ها و مهارت‌های اصلی شرکت (قابلیت‌های کاهش هزینه، خدمات به مشتریان، مهارت‌های فنی)، شایستگی‌های عملکردی منحصربه‌فرد (مهندسی و توسعه محصول، تجربه تولید، تبلیغات و ترویج، دانش بازاریابی) یا بر اساس توانایی های برتر برای انجام فعالیت های کلیدی در زنجیره ارزش، که منجر به کاهش هزینه ها یا افزایش تمایز می شود. استراتژی انتخاب شده برای توسعه بیشتر شرکت ZAO SMNU شماره 70 ساخت مرحله ای پایه صنعتی و اجتماعی مناطق را فراهم می کند. متخصصان این شرکت ساخت یک شرکت جدید را برای ارائه خدمات از جمله تنظیم و نصب تجهیزات پیشنهاد می کنند. این یک شرکت نصب و ساخت و ساز مدرن خواهد بود. این برنامه همچنین ساخت تسهیلات لازم را برای بهبود خدمات برای رقابت فراهم می کند محصولات نهاییدر بازارهای داخلی و خارجی. اجرای این پروژه ها باعث ایجاد بیش از 1480 شغل و رفع مشکلات اجتماعی شهر می شود. توسعه بیشتر برنامه تولید شامل سازماندهی تولید تجهیزات غیر استاندارد است.

CJSC "SMNU No. 70" چندین سال است که با موفقیت در فعالیت های خود مشغول است.

موارد زیر را می توان به عنوان زمینه های بهبود فعالیت یک شرکت سهامی پیشنهاد کرد:

بهبود ساختار سازمانی - تحت رهبری یک نفر است تعداد زیادی ازمردم، که برای مدیریت ناخوشایند است. لازم است برخی واحدها در بخش‌ها ترکیب شوند و رئیس این بخش‌ها تعیین شود. درست است ، این مشکلاتی را به همراه خواهد داشت ، یعنی حسادت همکاران و بی اعتمادی آنها.

اقداماتی برای اطمینان از دریافت سود سهام، ترکیب مقادیر آنها و به موقع بودن پرداخت ها.

بهبود ساختار سازمانی در قالب یک ساختار سازمانی جدید در شکل 6 ارائه شده است.

خط مشی تقسیم سود سهام شرکت CJSC "SMNU No. از حقوق سهامداران پیش بینی شده توسط قانون فعلی فدراسیون روسیه، منشور شرکت و اسناد داخلی آن.

شرکت باید اهداف زیر را در زمینه سیاست تقسیم سود درک کند:

شناسایی میزان سود سهام به عنوان یکی از شاخص های کلیدی جذابیت سرمایه گذاری شرکت.

افزایش میزان سود سهام بر اساس رشد مداوم در سود و/یا سهم پرداخت سود سهام در سود انباشته.

علاوه بر این، به عنوان اقدامی برای بهبود سیستم برنامه ریزی در شرکت ZAO SMNU شماره 70، می توان از سیستم MRP II استفاده کرد.

اخیراً علاقه شرکت های صنعتی به سیستم های اتوماسیون به طور قابل توجهی افزایش یافته است. حل مشکلات مدیریت بر اساس اطلاعات به موقع و قابل اعتماد با افزایش مداوم تعداد عوامل مؤثر بر عملکرد شرکت و در عین حال کاهش زمان تصمیم گیری بدون استفاده از ابزارهای مدرن غیرممکن است. فناوری اطلاعات. اگر چندین سال پیش به حسابداری و اول از همه گزارش مالی شرکت توجه می شد ، اکنون وظایف مدیریت شرکت غالب است.

شما می توانید به طور فزاینده ای اصطلاحات MRP، CRP، MRPII، ERP، CSRP را بشنوید. تمام این اختصارات حاوی کلمه PLANNING هستند. این اصطلاحات در غرب به خوبی شناخته شده است، اما، متأسفانه، همه کاربران روسی درک روشنی از آنها ندارند. اجازه دهید به یکی از منابع اولیه، کتاب MRP II Standard System اثر Darryl Landvater، ویرایش 1989 مراجعه کنیم و الزامات یک سیستم اطلاعاتی کلاس MRPII (برنامه ریزی منابع تولیدی) را تعیین کنیم.

اول از همه، لازم به ذکر است که سیستم "مدل" (یعنی تا حدودی ساده شده) MRP II بر اساس نوع خاصی از تولید شکل می گیرد - به اصطلاح "مجموعه به سفارش"، ویژگی های خاص که متغیر بودن ترکیب محصول بسته به سفارش خریدار است، در حالی که تمامی اجزای اصلی موجود در انبار یا با سفارش قرارداد فرعی موجود در نظر گرفته می شود. این نوع فعالیت تولیدی باید به عنوان مثال از "ساخت به سفارش" متمایز شود، زمانی که بخشی از اجزای محصول نهایی مشخص شده در سفارش خریدار باید در خود شرکت تولید شود (یعنی در انبار نباشد). یا، برای مثال، از «طراحی به سفارش»، که در آن اجزای محصول نهایی باید طراحی شوند (که زمان و هزینه می برد) و تنها پس از آن تولید یا برون سپاری شوند. سیستم برنامه ریزی برای تولید فرآیند نیز متفاوت است، زیرا جزئیات مشخصه دومی فقط مطابقت تقریبی بین حجم (یا کیفیت) محصولات تولید شده و حجم (یا کیفیت) مواد خام مورد استفاده است. در نتیجه، اصول مختلفی عملاً برای برنامه ریزی حجم تولید و حذف مواد خام اعمال می شود (این دومی معمولاً با محاسبه معکوس انجام می شود ، یعنی بر اساس حجم خروجی واقعی محصولات نهایی).

مزیت اساسی روش MRP، به ویژه در پیاده سازی های مدرن آن، ماهیت پویای داده های به دست آمده، کارایی و به روز رسانی آنها «در صورت نیاز» است.

یک سیستم استاندارد MRPII باید شامل ویژگی هایی باشد که حوزه های زیر را پوشش می دهد:

· فروش و برنامه ریزی عملیات.

· مدیریت تقاضا؛

· برنامه زمانبندی اصلی تولید.

· برنامه ریزی نیازهای مواد.

· زیرسیستم برای حفظ مشخصات (Bill of Material Subsystem);

· زیرسیستم معاملات موجودی.

· زیر سیستم برنامه ریزی تامین برای قراردادهای منعقد شده (زیر سیستم دریافت های برنامه ریزی شده).

· مدیریت تولید عملیاتی (کنترل طبقه فروشگاه یا کنترل فعالیت تولید).

برنامه ریزی ظرفیت مورد نیاز;

· کنترل عملیاتی جریان ورودی/خروجی (کنترل ورودی/خروجی).

· خرید؛

· برنامه ریزی منابع در یک ساختار توزیع شده (برنامه ریزی منابع توزیع).

· ابزار.

· رابط با برنامه ریزی مالی (واسط های برنامه ریزی مالی).

· مدل سازی (شبیه سازی)؛

· ارزیابی فعالیت سازمانی (Performance Measurement).

MRPII (برنامه ریزی منابع تولید) مجموعه ای از اصول و رویه های مدیریتی اثبات شده است که برای بهبود عملکرد سازمان استفاده می شود. استاندارد MRPII در توسعه خود چندین مرحله توسعه را طی کرد:

60-70 سال - برنامه ریزی مورد نیاز مواد، حل مشکلات منفجر شده بر اساس داده های موجودی و مشخصات محصول.

70-80 سال - تهیه یک برنامه تولید و کنترل آن در سطح کارگاه در یک چرخه بسته (Closed Loop MRP).

دهه 90 - برنامه ریزی نیازهای شرکت به عنوان یک کل (برنامه ریزی منابع سازمانی).

اصول MRPII بر اساس سلسله مراتبی از برنامه ها است. طرح‌های سطوح پایین‌تر بر اساس طرح‌هایی در سطوح بالاتر ساخته می‌شوند سطح بالا، در عین حال، نتایج اجرای طرح های سطح پایین بر برنامه های سطح بالاتر تأثیر می گذارد.

برنامه استراتژیک یک شرکت برای چندین سال تنظیم می شود و اهداف اصلی کسب و کار را تعیین می کند. بر اساس شاخص های کلان اقتصادی است. روی پایه برنامه استراتژیکیک برنامه مالی برای شرکت ساخته می شود که شاخص های اصلی فروش، تولید و هزینه ها را تعیین می کند. سپس یک برنامه زمانبندی حجم تولید تهیه می شود که بر اساس آن یک برنامه تولید و یک برنامه تهیه مواد تهیه می شود. برنامه های توسعه یافته مبنایی برای حل مشکلات کنترل عملیاتی، اعزام وظایف و محاسبه بار منابع است.

حفظ اطلاعات مقرراتی و مرجع و اول از همه شرح فرآیند تولید و مشخصات محصول یکی از شرایط لازمبرای سازماندهی یک سیستم برنامه ریزی موثر. فرآیند تولید نشان دهنده توالی عملیاتی است که برای تولید یک محصول باید انجام شود. برای هر کدام منطقه کاری که این عملیات در آن انجام می شود و منابع لازم برای تکمیل آن مشخص می شود. این به شما امکان می دهد مدت زمان سفارش تولید و سطح استفاده از منابع را تعیین کنید. برای هر جزء، مشخصات محصول می تواند عملیاتی را که در آن جزء استفاده می شود را نشان دهد. این به شما امکان می دهد برای هر عملیات، کارت های محدودیتی برای دریافت مواد بنویسید و در دسترس بودن هر ماده را در تاریخ شروع سفارش تولید و در شروع هر عملیات کنترل کنید، که به ویژه در طول یک چرخه تولید طولانی اهمیت دارد.

محاسبه نیاز مواد (برنامه ریزی نیاز مواد) بر اساس اصول اساسی زیر است:

· وابستگی افقی و عمودی بین محصولات و قطعات.

· تبدیل نیازهای ناخالص به خالص.

· در نظر گرفتن مدت زمان چرخه های تولید.

در نتیجه محاسبه، سیستم اطلاعاتی پیشنهادهایی را برای WHAT، در چه حجمی و WHEN تولید می کند. برای محاسبه می توان از روش های مختلفی استفاده کرد، به عنوان مثال، تحویل برای هر نیاز (Lot for Lot)، پوشش کل نیازها برای یک دوره (Period Order Quantity)، به حداقل رساندن هزینه های واحد (Last Unit Cost) و غیره. اندازه سفارش را می توان تحت تأثیر پارامترهای دیگری قرار داد، به عنوان مثال، مقدار موجودی ایمنی، تعدد دسته سفارش داده شده و موارد دیگر. برای هر قسمت می توان گزینه های محاسباتی مختلفی را تعریف کرد.

هنگام تهیه برنامه حجم تولید، از داده های مربوط به فروش برنامه ریزی شده و سفارشات دریافتی، کار در حال انجام و موجودی موجودی در انبارها استفاده می شود. برنامه تولید عملیاتی به دقت تکالیف شیفتی آشکار می شود. در سطح کارگاه، وظایف ارسال سفارشات و کنترل صف‌ها برای هر عملیات حل می‌شود و داده‌های مربوط به خروجی واقعی محصولات و زمان کار صرف شده جمع‌آوری می‌شود.

نظارت بر انحراف داده های واقعی از شاخص های برنامه ریزی شده به مدیران اجازه می دهد تا به سرعت مشکلات را پیدا کنند و تصمیمات مدیریتی لازم را اتخاذ کنند.

راه حل پیشنهادی به شما امکان می دهد تا به سرعت مشکلات مدیریت را بر اساس سیستم های اطلاعاتی مدرن حل کنید و با موفقیت در شرکت هایی با انواع مختلف تولید (تولید به انبار، تولید به سفارش و مونتاژ به سفارش) استفاده می شود. .

در این مرحله می توانیم در مورد توسعه بیشتر شرکت ZAO SMNU شماره 70 نتیجه گیری کنیم.

بنگاه مورد نظر نقدینگی است، زیرا بدهی های کوتاه مدت را با پول نقد و سرمایه در گردش خود پوشش می دهد. علاوه بر این، شاخص پرداخت بدهی نشان دهنده بالا بودن است ثبات اقتصادیاین شرکت

شرکت ZAO SMNU شماره 70 قبلاً از برنامه ریزی غیرفعال استفاده می کرد. معایب خود را داشت:

· تحویل نابهنگام مواد منجر به کاهش سرعت تولید شد،

فقدان برنامه های مالی در مقایسه با گذشته بر افزایش بی رویه حجم تولید تأثیر گذاشت که به نوبه خود دلیلی بر اختلال در سفارشات بود، زیرا به دلیل کمبود منابع نیروی کار، تکمیل به موقع شروع کار غیرممکن بود.

· تمرکز فقط بر روی حال باعث عدم دقت در محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده و در نتیجه تحریف اطلاعات در شرکت می شود.

با این وجود، برنامه ریزی غیرفعال امکان اجرای این اصل را فراهم کرد: "حداقل لازم را برنامه ریزی کنید تا مسیر طبیعی چیزها را تغییر ندهید." در این راستا، رئیس شرکت برای تغییر جدی در فعالیت های سازمان خود تلاش نکرد و مسیر طبیعی توسعه شرکت را ترجیح داد.

اکنون مدیریت شرکت تصمیم گرفته است به برنامه ریزی واکنشی روی بیاورد، که این امکان را به شما می دهد تا نه تنها حال، همانطور که قبلا بود، بلکه روندهای گذشته در شاخص های عملکرد شرکت را نیز در نظر بگیرید.

استراتژی توسعه بیشتر شرکت شامل موارد زیر است:

· ساخت یک شرکت تاسیساتی و ساخت و ساز مدرن. اجرای این طرح برای بیش از 1480 شغل ایجاد می کند و مسائل اجتماعی شهرستان را حل می کند.

· بهبود ساختار سازمانی - باعث بهبود مدیریت پرسنل سازمان می شود.

· اقدامات برای اطمینان از دریافت سود سهام، اندازه آنها و به موقع بودن پرداخت، مشکلات مربوط به الزامات سهامداران برای پرداخت سود سهام خریداری شده را برطرف می کند.

· استفاده از سیستم MRP II. راه حل پیشنهادی به شما امکان می دهد تا به سرعت مشکلات مدیریت را بر اساس سیستم های اطلاعاتی مدرن حل کنید و با موفقیت در شرکت هایی با انواع مختلف تولید (تولید به انبار، تولید به سفارش و مونتاژ به سفارش) استفاده می شود.

ساختار سیستم استراتژی ها برای توسعه بیشتر در شکل 1 ارائه شده است. 7.

در شرایط بازار، برنامه ریزی یکی از مهم ترین شرایط یک سازمان است کار کارآمدشرکت، زیرا تمام زمینه های اصلی تولید و فعالیت های اقتصادی خود - فروش، مالی، تولید، تدارکات، پیشرفت های علمی و طراحی را پوشش می دهد که از نزدیک به هم مرتبط هستند. این فعالیت مبتنی بر شناسایی و پیش‌بینی تقاضا، تحلیل و ارزیابی منابع موجود و چشم‌انداز توسعه شرایط اقتصادی است.