انواع و انواع استراتژی های نوآورانه شرکت ها. استراتژی نوآوری تهاجمی و تدافعی شرکت - انتزاعی

درک این نکته مهم است که استراتژی مسیر حرکت شرکت را به سمت دستیابی به اهداف تعیین می کند. این شامل الگوریتم خاصی از اقدامات و پاسخ به سوالات مشکل نیست. به عنوان مثال، یک برنامه توسعه نوآورانه به غلبه بر مشکلات یک استراتژی موجود کمک می کند.

اطلاعات کلی در مورد استراتژی نوآوری

نوآوری های استراتژیک مدرن مجموعه ای از قوانین، اقدامات، اهداف و روش های میانی برای افزایش سرمایه مالی و کارایی عملیاتی هستند.

این استراتژی دیدگاه جدیدی را برای مدیران در مورد یک مشکل موجود باز می کند و به حل آن با مسائل جدید و بیشتر کمک می کند به روش های موثر. هم ویژگی های حوزه فعالیت و هم کار خود سازمان در نظر گرفته می شود.

ویژگی های رفتار استراتژیک نوآورانه شرکت به شرح زیر است:

• تغییرات در تمامی سطوح مدیریتی و تولیدی.
• افزایش سطح ریسک شرکت.
• افزایش ریسک های مرتبط با سرمایه گذاری.

بهترین تصمیم مدیری که برنامه نوآوری را انتخاب کرده است، ترکیبی ماهرانه از ثبات و معرفی تدریجی نوآوری ها خواهد بود.

طبقه بندی نوآوری های استراتژیک

کارشناسان انواع خاصی از استراتژی های نوآوری را شناسایی می کنند.

دفاعی

این نوع استراتژی توسط شرکت هایی استفاده می شود که سهم بازار ثابتی دارند، دارای فناوری تولید مناسب و پرسنل شایسته هستند.

سازمانی که برنامه دفاعی را انتخاب کرده است، حفظ و تقویت مواضع موجود را در اولویت قرار می دهد.

تقلید

ایده «تقلید» از محصولات رقبا است. یک پیش نیاز، معرفی نوآوری ها در محصولات قدیمی است (قطعات جدید، طراحی، فناوری ساخت)، که باید مصرف کنندگان جدید را جذب کند.

این برنامه در بین شرکت هایی که خود را در بازار تثبیت کرده اند و فرصت صرفه جویی در هزینه را دارند مورد تقاضا است. با عمل بر اساس یک الگوریتم مشخص، شرکت قادر خواهد بود مشتریان را به دست آورد و از رقیب پیشی بگیرد.

توهین آمیز

تجزیه و تحلیل دقیق بازار صنعت در مورد سودآوری تولید محصولات با تکنولوژی بالا را پوشش می دهد. او در میان محبوب است سازمان های بزرگقادر به رقابت شدید و داشتن کارکنانی از کارمندان بسیار شایسته است.

شرکت های کوچک نیز می توانند این برنامه را انتخاب کنند، اما باید تلاش زیادی برای دستیابی به نتایج مثبت انجام دهند.

حد واسط

هنگام انتخاب این استراتژی، شرکت باید تجزیه و تحلیل بازار انجام دهد و در نتیجه قوی و قوی پیدا کند طرف های ضعیفرقبا وظیفه بعدی شرکت استفاده ماهرانه از "شکاف"های یافت شده و پر کردن آنها با محصولات (خدمات) خود است.

دزد

این برنامه بسیار موثر است مرحله اولیهتوسعه سازمانی این شامل انتشار تعداد زیادی از محصولات استاندارد با معرفی برخی از تازگی در توسعه آن است. وظیفه اصلی- عمر مفید محصولات را افزایش دهید.

برای این کار می توان از محصول رقیب استفاده کرد، اما بهبود مستلزم یک پایه فنی جدی است.

جذب کننده

سیستم جذب اغلب در ترکیب با سایرین استفاده می شود. با تولید محصولات خود، این استراتژی شامل استفاده از پیشرفت های علمی خود و دیگران (با خرید مجدد کلیه حقوق) می شود. خرید ایده های دیگران در صورتی که با الزامات شرکتی که آنها را ایجاد کرده مطابقت نداشته باشد، آسان است. گاهی نتیجه می دهد.

روش های انتخاب

چندین روش برای انتخاب نوآوری های استراتژیک وجود دارد:

1. تجزیه و تحلیل واژگان و اصطلاحات. امکان انتقال واحدهای اصطلاحی از یک حوزه فعالیت به حوزه دیگر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد که به ما امکان می دهد در مورد امکان توسعه یک شاخه تجاری جدید صحبت کنیم و استراتژی آن را ترسیم کنیم.
2. تعیین پارامترهای فعالیت انتشار. انتشارات مربوط به شرکت به عنوان یک ارگانیسم کل مورد مطالعه قرار می گیرد که بر اساس آن نتیجه گیری می شود و توصیه های مناسب ارائه می شود.
3. روش نسبت. اسنادی در مورد حرکت پویا شاخص های سیستم های فناوری جهانی در حال مطالعه است که بر اساس آن توصیه هایی برای توسعه شکل می گیرد.
4. تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی ساختاری. ردیابی نوآوری ها، ثبت آنها و ایجاد اصول تجاری بر این اساس.
5. روش آنالوگ های ثبت اختراع. تجربه جهانی در نظر گرفته شده است. مفاهیم ثبت شده در طول دوره گزارش بررسی شده و روندها مطابق با انتخاب مسیر توسعه تعیین می شوند.

توسعه نوآوری های استراتژیک

هنگام تدوین یک استراتژی، باید مراحل را در نظر گرفت چرخه زندگیمحصولات: منشا یک ایده، تولد یک محصول، تایید آن در بازار رقابتی، تثبیت، ساده سازی، کاهش تقاضا، خروج، لغو کامل انتشار و جستجوی یک ایده جدید.

در برنامه ریزی استراتژیک، تعریف واضح نتیجه تولید یک محصول و ظهور محصول دیگر مهم است. برای این کار، کارآفرین باید از روندهای جدید بازار آگاه باشد و سرمایه خود را در آن سرمایه گذاری کند.

توسعه یک برنامه نوآوری می تواند هم توسط کارکنان ویژه (حتی یک موقعیت مدیر نوآوری وجود دارد) و هم توسط خود رئیس شرکت انجام شود. در مورد دوم، دو حالت ممکن است:

1. این استراتژی "از بالا" توسعه می یابد و مفاد آن به بخش ها ابلاغ می شود.
2. خود بخش ها بسته ای از پیشنهادات را به مدیریت تدوین می کنند که بر اساس آن یک استراتژی شکل می گیرد.

هر نسخه شامل در نظر گرفتن خطرات و عوامل موقتی است.

عملکرد موفق یک سازمان به شایستگی پرسنل آن، سبک مدیریت مدیر و بسیاری عوامل دیگر بستگی دارد. یک استراتژی توسعه سازمانی که به درستی انتخاب شده باشد، این مکانیسم را هماهنگ خواهد کرد. با دانستن انواع استراتژی ها و روش های کاربرد آنها که در این مقاله توضیح داده شده است، برای بنیانگذار آسان تر است که به نفع یک برنامه یا برنامه دیگر انتخاب کند.

از یک سو می توان استراتژی های نوآوری را به عنوان استراتژی توصیف کرد برنامه ریزی شده. این یک نسخه کلاسیک از برنامه ریزی استراتژیک است، زمانی که ما یک استراتژی برای انطباق با آن ایجاد می کنیم محیط خارجی. اعتقاد بر این است که این شرکت در واقع استفاده می کند برنامه ریزی استراتژیکبه عنوان بخشی از فعالیت های نوآورانه آن، زمانی که به طور کلی نوآوری ها حداقل هر 1 تا 3 سال یک بار معرفی می شوند. بنابراین، نوآوری دوره ای نشان می دهد که شرکت در واقع در حال توسعه استراتژی های نوآوری است.

از سوی دیگر، می توان در مورد استراتژی ها نیز صحبت کرد اورژانسی تفاوت با استراتژی های برنامه ریزی شده در این است که استراتژی های نوآوری نوظهور به عنوان پاسخی به تغییرات رخ داده توسعه داده می شوند.

با درک یک استراتژی نوآوری به عنوان یک یا مدل دیگری از رفتار یک شرکت در شرایط جدید بازار، می‌توان دو گروه اصلی از استراتژی‌ها - فعال و غیرفعال را تشخیص داد.

استراتژی های نوآوری فعال فرض کنید که یک شرکت فعالیت های نوآورانه خود را بر توسعه و معرفی یک محصول جدید یا فناوری های جدید به بازار استوار می کند. به عبارت دیگر، ما در مورد ایده های فناورانه جدید برای تولید و فروش یک محصول صحبت می کنیم.

راهبردهای گروه دوم ( استراتژی های نوآوری غیرفعال ) شامل استراتژی های نوآوری بازاریابی غیرفعال است. در این مورد، ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که این شرکت عمدتاً از نوآوری ها در زمینه بازاریابی و ساختمان سازمانی استفاده می کند و بر این اساس تمرکز بیشتری روی این حوزه از نوآوری دارد. در عین حال، محصولات سنتی باقی می مانند و دامنه تغییر نمی کند.

بسیار دشوار است که به طور قطعی بگوییم که شرکت های کوچک به چه استراتژی هایی تمایل دارند. اولاً، هیچ نتیجه ای از مطالعات جدی وجود ندارد. ثانیاً، توصیف همه صنایع، چه بیشتر مناطق، غیرممکن است. با این حال، به طور کلی، می توان گفت که هر چه یک شرکت منابع بیشتری داشته باشد و هر چه شرکت به طور فعالتر خود را به عنوان یک رهبر بازار قرار دهد، احتمال بیشتری دارد که هر دو نوع نوآوری را دنبال کند. بر این اساس، استراتژی های نوآوری فعال با نوآوری های بازاریابی همراه خواهد بود.

با صحبت در مورد استراتژی های نوآوری فعال مبتنی بر یک ایده فن آوری جدید، می توانیم دو گروه اساساً متفاوت را تشخیص دهیم.

گروه اول ارائه شده است استراتژی رهبری، که در این واقعیت نهفته است که شرکت خود را به عنوان یک رهبر فناوری در بازار قرار می دهد و بر این اساس اولین کسی است که محصول یا فناوری جدید را ارائه می دهد.

دسته دوم استراتژی ها هستند استراتژی های تقلید زمانی که یک شرکت به هر طریقی از روش ها و ابزارهای مختلفی برای کپی برداری از نوآوری موفق رهبر استفاده می کند.

استراتژی یک رهبر فناوری شامل مراحل اصلی زیر است: توسعه یک ایده فنی جدید، انجام تحقیق و توسعه (R&D)، تولید یک دسته آزمایشی، آزمایش، تولید انبوه و اجرای یک برنامه بازاریابی.

استراتژی رهبر فناوری، معمولاً توسط شرکت های بزرگ، شرکت های TNC، که دارای پایگاه تحقیق و توسعه نسبتاً جدی، پایگاه منابع، پایه مواد و منابع انسانی به منظور توسعه فناوری ها و محصولات جدید و همچنین معرفی آنها به بازار هستند، انتخاب می شود. . چنین شرکت های الکترونیکی عبارتند از: سامسونگ، اینتل، آی بی ام، نوکیا، پاناسونیک و سونی در زمینه توسعه نرم افزار – مایکروسافت و گوگل، در صنعت بهداشت و درمان - Roche، Novartis، Pfizer، Johnson & Johnson، Sanofi و غیره.

در عین حال، شرکت‌های کوچک و نوآور، اغلب ریسک‌پذیر، وجود دارند که با توسعه یک محصول جدید، فناوری جدید و پس از نداشتن فرصت و منابع تجاری‌سازی آن، مجوز را به شرکت‌های بزرگ‌تری می‌فروشند که قادر به تجاری‌سازی محصول هستند. .

به طور کلی می توان گفت که کسب و کارهای کوچک و متوسط، به استثنای شرکت های حوزه علمی و فنی، عموماً تمایلی به استفاده از استراتژی یک رهبر فناوری ندارند. باید تاکید کرد که با این استراتژی شرکت دائماً خود را به عنوان "شماره یک" در ارائه محصولات یا فناوری های جدید به بازار قرار می دهد.

مزایای این استراتژی آشکار است:

• عامل تازگی؛
• امکان کسب سود اضافی؛
• تغییر تصویر به سمت نوآوری

با این حال، سه گروه از خطرات هنگام انتخاب استراتژی رهبر فناوری وجود دارد.

گروه اول مشکلات و معضلات مرتبط با آن است عدم قطعیت فنی عدم قطعیت تکنولوژیکی نشان می دهد که هنگام معرفی فن آوری های اساساً جدید تعبیه شده در یک محصول به بازار، همیشه نمی توانید مطمئن باشید که بازار فنی یا فناوری آماده استفاده از این محصول است. نمونه های زیادی از این در هر دو بازار B2C و B2B وجود دارد. روباتی که قبلا ذکر شد AIBO شرکت ها سونی در اوایل دهه 1990 توسعه یافت، اما این اختراع اصلاً سطح پایین را برآورده نکرد توسعه فن آوریو بنابراین عرضه محصول باید هشت سال به تعویق بیفتد.

در چنین شرایطی، شرکت‌های چندملیتی با واحدهای تجاری در بسیاری از زمینه‌ها و پوشش هر دو بخش B2B و B2C ممکن است هدف خود را ایجاد یک استاندارد فناوری جدید برای تطبیق محصولات نوآورانه خود تعیین کنند.

دسته دوم مشکلات مربوط به عدم اطمینان بازار هنگام توسعه و معرفی یک محصول جدید به بازار، هیچ شرکتی نمی تواند 100% مطمئن باشد که بازار نسبت به این محصول جدید واکنش مثبت نشان خواهد داد. ترجیحات خریدار خیلی سریع تغییر می کند و نتایج تحقیقات بازاریابی همیشه واقعیت را منعکس نمی کند. اغلب اتفاق می افتد که مصرف کننده ای که در یک پرسشنامه، در طول مصاحبه یا در یک گروه متمرکز به این موضوع پاسخ می دهد که از خرید یک محصول خاص خوشحال می شود، لزوماً آن را در یک موقعیت واقعی بازار خریداری نخواهد کرد. بر این اساس، هرگز نمی توان به طور دقیق پیش بینی کرد که مصرف کننده چگونه به یک محصول جدید واکنش نشان می دهد.

در نهایت، گروه سوم - به اصطلاح عدم اطمینان کسب و کار یکی از بزرگترین چالش‌ها برای رهبران فناوری این است که پیش‌بینی واکنش رقبا به محصول جدید دشوار است. در ادامه به تفصیل استراتژی‌های رقابتی در بازاریابی نوآوری که می‌تواند خطر عدم اطمینان کسب‌وکار را کاهش دهد، بحث خواهد کرد.

برای کسب و کارهای نوآورانه کوچک و متوسط، سه حوزه اصلی توسعه قابل تشخیص است.

اولین جایگزین این است که یک سرمایه گذار وفادار برای محصول جدید، فناوری جدید خود پیدا کنید و با این سرمایه گذاری ها رشد کنید. بر این اساس بود که استراتژی توسعه برند Bystoff (فرنی فوری) استوار شد که توانست سرمایه گذاری های چشمگیری را جذب کند که حدود 40٪ از آنها با هدف یک کمپین تبلیغاتی تهاجمی بود. با این حال، مشکل یافتن سرمایه‌گذار یکی از سخت‌ترین مشکلات است، زیرا با خطر از دست دادن کنترل بر تجارت خود و شرایط نسبتاً سختی که معمولاً تحت آن سرمایه‌گذاری‌ها جذب می‌شوند، همراه است.

جایگزین دوم توسعه از طریق یک طرح فرانشیز است. فرنچایز، درآمدی را در قالب هزینه فناوری های ارائه شده، هزینه آموزش کارکنان و حق استفاده از علامت تجاری دریافت می کند. متوسط ​​هزینه حق رای دادن تقریباً 10٪ از سود یک شرکت است. با این حال، برای مشاغل کوچک که ندارند امکانات گستردهبا لابی کردن منافع آنها، این طرح نیز نابهینه است، زیرا شفافیت کسب و کار فرنچایز در شرایط روسیه هنوز در سطح نسبتاً پایینی باقی می ماند.

جایگزین سوم، فروش به موقع یک کسب و کار، محصول یا فناوری آماده است، یعنی. رد کامل آنها اما در اینجا مفهوم سود از دست رفته مطرح می شود و اغلب از نظر روانی برای کارآفرینان دشوار است که فرزند فکری خود را رها کنند.

شرکت می تواند یکی از استراتژی های تقلید را انتخاب کند. اولین آنها است استراتژی پیروی از رهبر این نشان می دهد که یک شرکت از نوآوری یک رهبر استفاده می کند و با تغییر فرمول خود محصول، پیشرفت های فنی عمده ای در آن ایجاد می کند. نتیجه نوآوری موج دوم است. اغلب، بهبود یک محصول جدید به همان پایه تحقیق و توسعه جدی، هزینه‌های مالی زیاد و بازاریابی تهاجمی نیاز دارد. گاهی اوقات تقلید کنندگان، با داشتن همان فناوری پیشرو در مجموعه تحقیق و توسعه خود، عمداً آن را حفظ می کنند تا درک بازار از محصول جدید را تجزیه و تحلیل کنند و از اشتباهات فنی و بازاریابی جلوگیری کنند.

لازم به ذکر است که در این حالت می توان با داشتن یک برند قوی تر که سهم کافی از بازار هدف به آن وفادار است، از رهبر (از نظر بازار) دور زد. به لطف فعالیت‌های بازاریابی فشرده، زمانی که مقلد و رهبر در چشم مصرف‌کنندگان جای خود را تغییر می‌دهند، می‌توانید به این اثر دست پیدا کنید؛ فقط مهم است که از تلقی محصول خود به عنوان یک تقلید جلوگیری کنید و آن را به عنوان یک تازگی مطلق قرار دهید. این شرکت در این مسیر به موفقیت های بزرگی دست یافته است سیب.

جالب است

با وجود تصویر تثبیت شده یک انقلابی و مبتکر، این شرکت سیب در بسیاری از موارد، در واقع، نه به عنوان یک رهبر فناوری، بلکه به عنوان یک پیرو عمل می کند. محصولات این شرکت اغلب به طور قابل توجهی اصلاح و بهبود یافته اند (هم از نظر فناوری و هم از نظر طراحی) نسخه های آنالوگ هایی که قبلاً در بازار موجود است. همراه با آی پد، از ساعت های هوشمند نیز می توان به عنوان مثال استفاده کرد سیب ساعتی که تقلید می کند (البته با پیشرفت های قابل توجه) تعداد زیادی از"پیشینیان": ال جی G Watch , Moto 360, Pebble تماشا کردن ، سامسونگ Galaxy Gear ، سونی SmartWatch و غیره انقلابی سیب اغلب نه در فناوری، بلکه در ارگونومی و کاربر پسند بودن محصولات نهفته است.

نوع بعدی استراتژی تقلید است استراتژی کپی برخلاف استراتژی پیروی از رهبر، استراتژی کپی شامل شرکت کپی کننده ایده نوآورانه رهبر یا پیرو و کپی کردن کامل محصول یا فناوری جدید است. از آنجایی که در این مورد سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه وجود ندارد و ریسک بازاریابی برای مبتکر وجود ندارد، شرکت این فرصت را دارد که یک سیاست قیمت گذاری منعطف را اعمال کند و محصولات جدید را با نام تجاری خود با مزیت های قیمتی مشخص به بازار عرضه کند.

آمار در کشورهای غربینشان می دهد که 60 درصد از نوآوری های ثبت شده به طور قانونی طی چهار سال تقلید می شوند. اگر از تقلید و کپی غیرقانونی صحبت کنیم، اعداد بسیار بالاتر خواهد بود.

مثال

در سال 1998 به بازار سنت پترزبورگ عرضه شد نوع جدیدتنقلات – کراکر چاودار با نام تجاری Chapaevskie. آنها را آزاد کرد شرکت کوچکبا منابع نسبتاً محدود در آن زمان تنقلات استفاده می شد بازار روسیهخیلی زیاد نبود و کراکر چاودار اصلاً ارائه نشد. این محصول تقاضای بیش از حد داشت و این سوال در مورد گسترش کسب و کار مطرح شد. شرکت مبتکر بودجه لازم برای توسعه ظرفیت و افزایش بهره وری را نداشت و رقبای قوی (بالتیکا، بوچکارف) با داشتن منبع قدرتمند و پایه تولید، از این محصول کپی کردند که از نظر فنی دشوار نبود. در سال 2001، بیش از 22 میلیون دلار کراکر چاودار در روسیه فروخته شد، در حالی که سهم بازار مارک Chapaevskiye کمتر از 5٪ بود. بنابراین، کسب و کارهای کوچک که به عنوان یک رهبر فناوری در بازار عمل می کنند، به سادگی نمی توانند موقعیت خود را دقیقاً به دلیل فقدان پایگاه منابع حفظ کنند.

در صورت انتخاب شدن استراتژی های اعتیاد، شرکت به طور کامل نقش ثانویه خود را برای رهبر به رسمیت می شناسد و تنها زمانی نوآوری می کند که استانداردهای فناوری جدید تعیین شده توسط رهبران و پیروان لازم باشد. اگرچه این استراتژی به عنوان فناوری طبقه بندی می شود، اما میزان فعالیت نوآورانه شرکت هایی که آن را انتخاب کرده اند بسیار پایین است. معمول‌ترین انتخاب این استراتژی برای شرکت‌های متعلق به صنایع با سطح دانش پایین یا شرکت‌های کوچک (اغلب خانوادگی) در بخش خدمات است.

استراتژی بهبود را می توان به نسخه سنتی نسبت داد رفتار نوآورانهشرکت ها تا اوایل دهه 1980. این استراتژی شامل پذیرش نیاز به بهبود یک محصول با هدف اصلی کاهش هزینه آن است. به عنوان یک قاعده، ما در مورد معرفی فناوری های جدید تولید و افزایش بهره وری کلی نیروی کار برای بهینه سازی ساختار هزینه به منظور کاهش قیمت محصولات آنها صحبت می کنیم.

منفعل، یا بازار یابی، استراتژی های نوآورانه شامل استفاده از رویکردهای بازاریابی جدید برای ترویج محصولات قدیمی و سنتی است. در اینجا ما معمولاً در مورد جنبه هایی مانند تمایز محصول جدید یا تغییر موقعیت صحبت می کنیم.

مثال

شرکت موتورولا بسیار فعالانه محصولات خود را بر اساس شاخصی مانند کیفیت در چارچوب سیستم مدیریت کیفیت "6 سیگما" متمایز کرد. در ایالات متحده آمریکا، حتی یک جایزه ویژه برای دستیابی به کیفیت "6 سیگما" (سه تا چهار نقص در هر میلیون واحد تولید) ایجاد شد.

از آنجایی که مولفه زیست محیطی رقابت به طور فزاینده ای مرتبط می شود، می توان محصولات را با برجسته کردن عامل محیطی متمایز کرد.

مثال

شرکت 3M در سال 1995 گفت که کل هزینه های زیست محیطی آن 13 میلیارد دلار است. اگر به ساختار این هزینه ها نگاه کنید، تا حد زیادی صدقه است، حمایت از انواع جنبش های زیست محیطی، یعنی. ارتباط مستقیمی با محیط زیست دوستی تولید و محصول ندارد. اما، با این وجود، تصویر جدید توسط بازار بر روی محصولات این شرکت پیش‌بینی شد که به عنوان دوستدار محیط زیست شناخته شدند.

استراتژی های نوآوری بازاریابی شامل نوآوری های مداوم در زمینه فروش، سیاست قیمت گذاری و مفاهیم ارتباطات بازاریابی است.

فعالیت های نوآوری و مدیریت استراتژیک

نوآوری ارتباط تنگاتنگی با توسعه استراتژیک یک سازمان دارد. هر سازمان موفقی استراتژی خاص خود را توسعه می دهد. مدیریت استراتژیک در مورد مدیریت مزیت های رقابتی در حین دستیابی است مزایای رقابتیاز طریق نوآوری امکان پذیر است. انتخاب استراتژی کلید موفقیت نوآوری است. اگر شرکتی نتواند شرایط در حال تغییر را پیش بینی کند و به موقع به آنها پاسخ ندهد، ممکن است خود را در یک بحران بیابد. انتخاب استراتژی مهمترین جزء مدیریت نوآوری است.

همه تعداد بزرگترشرکت ها نیاز به برنامه ریزی استراتژیک را تشخیص داده و به طور فعال آن را اجرا می کنند. این به دلیل رقابت فزاینده است: شما نمی توانید فقط برای امروز زندگی کنید، باید تغییرات احتمالی را پیش بینی و برنامه ریزی کنید تا بتوانید در رقابت بمانید و برنده شوید.

با آغاز دهه 70. قرن XX در غرب، وضعیتی ایجاد شده است که با گذار از برنامه ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک مشخص می شود.

مدیریت استراتژیک به عنوان یک فناوری مدیریتی در شرایط افزایش بی ثباتی عوامل محیطی و عدم قطعیت آنها در طول زمان تعریف می شود. فعالیت های مدیریت استراتژیک با تعیین اهداف و مقاصد سازمان، با حفظ سیستمی از روابط بین سازمان و محیط همراه است که به آن امکان می دهد به اهداف خود دست یابد، با قابلیت های داخلی خود مطابقت داشته باشد و به آن اجازه می دهد پذیرای چالش های بیرونی باقی بماند. برخلاف مدیریت عملیاتی که در خدمت دستیابی به اهداف تاکتیکی خاص سازمان است، مدیریت استراتژیک سازمان به گونه ای طراحی شده است که موقعیت های استراتژیک بلند مدت آن را تضمین کند.

تفاوت اساسی بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیکدر درجه اول با این واقعیت مشخص می شود که اولین مورد، به ویژه در مرحله اولیه توسعه آن، در واقع به برنامه ریزی استراتژیک، یعنی به رسمیت بخشیدن و بسط دقیق استراتژی های موجود یا چشم انداز استراتژیک مربوط می شود. بنابراین، تغییرات استراتژیک مؤثر مستلزم پیشرفتی فراتر از مرزهای سنتی و ایده های تثبیت شده در مورد یک تجارت خاص است. برخلاف برنامه ریزی استراتژیک بیش از حد رسمی، مدیریت استراتژیک در درجه اول ترکیبی است. بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر ضروری از فرآیند است مدیریت استراتژیک، این بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند توسعه استراتژی یک سازمان است.

مربوط به انتخاب استراتژی، توسعه طرح هایی برای تحقیق و توسعه و سایر اشکال نوآوری است.

استراتژی را می توان به عنوان یک فرآیند تصمیم گیری تعریف کرد.

استراتژیبه معنای مجموعه ای به هم پیوسته از اقدامات به نام تقویت دوام و قدرت یک بنگاه اقتصادی (شرکت) در رابطه با رقبای خود است. این یک برنامه دقیق، جامع و یکپارچه برای دستیابی به اهداف شما است.

شرکتی که در یک محیط رقابتی فعالیت می‌کند تلاش می‌کند تا مزیت‌هایی را نسبت به سایر شرکت‌ها تضمین کند.

استراتژی سازمانی نقش، مکان و محتوای استراتژی نوآوری را شکل می دهد و از پیش تعیین می کند. به نوبه خود، استراتژی نوآوری تنظیم می کند و به اجرای استراتژی شرکتی که توسط شرکت اجرا می شود کمک می کند.

ارتباط بین استراتژی های شرکتی و نوآوری با تسلط بر تولید محصولات جدید و تغییرات در آن تحقق می یابد فرایند تولید. ویژگی های مقایسه ای استراتژی های شرکت و نوآوری در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1 - ویژگی های مقایسه ای استراتژی های شرکت و نوآوری

حوزه نفوذ	استراتژی شرکت	استراتژی نوآوری
منابع	توزیع بین حوزه های مدیریتی (بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه و غیره)	توزیع بین پروژه ها
اهداف	با توجه به وضعیت اقتصادی تعیین شده است	با موقعیت شرکت تعیین می شود
حوزه های تجاری	استراتژی محصول-بازار، محدوده محصول-بازار	استراتژی فنی و محصول، سبد پروژه متعادل
جنبه زمانی		ارتباط بین جنبه های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت.

ویژگی استراتژی های نوآوری در انتخاب جهت ها و تعیین مقیاس تغییرات پیشنهادی نهفته است. علاوه بر این، مقیاس و سرعت مطلوب آنها به توانایی شرکت برای نوآوری (پتانسیل نوآورانه و وضعیت محیط خارجی) و وضعیت محیط خارجی (جو نوآوری) بستگی دارد.

استراتژی های نوآوری برای دستیابی به اهداف زیر توسعه می یابد:

تضمین موقعیت رقابتی سازمان؛

برای پاسخ به تأثیرات محیطی

برای اینکه بتوانید یک بازار جدید را اشغال کنید.

برای افزایش حجم تولید (کار یا خدمات)

توسعه استراتژی دو هدف اصلی دارد.

1. تخصیص و استفاده کارآمد از منابع.این یک "استراتژی داخلی" است - برای استفاده از آن برنامه ریزی شده است منابع محدودمانند سرمایه، فناوری، مردم. علاوه بر این، کسب شرکت در صنایع جدید، خروج از صنایع نامطلوب و انتخاب یک "پرتفوی" موثر از شرکت ها انجام می شود. فعالیت نوآورانه مداوم با پتانسیل نوآورانه بالا تضمین می شود.

پتانسیل نوآوری با مجموعه ای از شاخص ها مشخص می شود، از جمله:ویژگی‌های پتانسیل پرسنل فعالیت‌های نوآوری، منابع و دستورالعمل‌های فرآیند نوآوری، ویژگی‌های ساختاری فرآیند نوآوری، نتایج تلاش‌های نوآوری.

فعالیت نوآوری و اثربخشی فعالیت های نوآوری تا حد زیادی به وضعیت پتانسیل نوآوری بستگی دارد. با این حال، مهم است که تغییراتی را که در محیط خارجی شرکت رخ می دهد، در نظر بگیرید. بنابراین، لازم است تحلیلی از جو نوآوری انجام شود که ارزیابی وضعیت محیط خارجی را ارائه می دهد.

2. سازگاری با محیط خارجی- وظیفه اطمینان از سازگاری مؤثر با تغییرات عوامل خارجی (تغییرات اقتصادی، عوامل سیاسی, وضعیت جمعیتیو غیره.).

انواع و انواع استراتژی های نوآوری

مبنای تدوین استراتژی نوآوری، هدف شرکت، نظریه چرخه عمر محصول، موقعیت بازار سازمان و خط مشی علمی و فنی آن و ارتباط آن با محیط داخلی سازمان است.

استراتژی های نوآوری به گروه های زیر تقسیم می شوند:

- خواربار -تمرکز بر ایجاد کالاها، خدمات، فناوری های جدید؛

- کاربردی- اینها شامل استراتژی های علمی، فنی، تولید، بازاریابی و خدمات می باشد.

- منبع- یک عنصر تازگی در تأمین منابع (کار، تدارکات، مالی، اطلاعات) وارد می شود:

- سازمانی و مدیریتی -مربوط به تغییرات در سیستم های مدیریت است.

بسته به اهداف سازمان، چهار نوع استراتژی متمایز می شود: خشونت آمیز، ثبت اختراع، جابجایی، تبیین کننده.

ویژگی های استراتژی های رقابتی در جدول 2 ارائه شده است.

جدول 1 - استراتژی های رقابتی

Yu.A. Yudanov، M.I. Knysh، A.I. Panov یک رویکرد "بیولوژیکی" برای طبقه بندی استراتژی های رقابتی ارائه می دهند. در زیست شناسی، نظریه انواع استراتژی های رقابتی برای اولین بار در سال 1935 توسط L.G. Ramensky ارائه شد، اما به رسمیت شناخته نشد؛ تنها 40 سال بعد توسط J.P. دوباره کشف شد. دوده. L.G. Ramensky انواع رفتارهای زیر را تعریف کرد: "خشونت آمیز"، "صبور"، "مفتوح"، "مسافرت". یودانوف A.Yu. محتوای اقتصادی را در طبقه بندی L.G. Ramensky قرار می دهد. مطابق با طبقه بندی ارائه شده توسط A.Yu. Yudanov، چهار استراتژی رقابت در بازار محصول متمایز می شود: خشونت آمیز (زور)، حق ثبت اختراع (طاقچه)، جابجایی (تطبیقی)، کارآمد. (پیشگام).

استراتژی خشونت آمیز (زور).مورد استفاده شرکت های فعال در زمینه تولید استاندارد بزرگ کالاها و خدمات. این استراتژی با هزینه کم به دلیل بهره وری بالا و در نتیجه قیمت پایین محصول مشخص می شود. چنین شرکت هایی در زمینه تجارت استاندارد بزرگ فعالیت می کنند.

شرکت‌های خشونت‌آمیز شرکت‌هایی با استراتژی «قدرت» هستند. آنها دارای سرمایه بزرگ و سطح بالایی از توسعه فناوری هستند. خشونت در تولید در مقیاس بزرگ و انبوه محصولات برای طیف گسترده ای از مصرف کنندگان که "تقاضای متوسط" برای کیفیت دارند و از سطح متوسط ​​قیمت راضی هستند درگیر است. خشونت ها در مجاورت حداکثر خروجی عمل می کنند. سیاست علمی و فنی آنها مستلزم تصمیم گیری در مورد زمان عرضه محصولات به تولید (از جمله اخذ مجوزها) است. در مورد خروج محصولات از تولید؛ سرمایه گذاری و گسترش تولید؛ در مورد تعویض ماشین آلات و تجهیزات

شعار شرکت ها این است: "ارزان، اما مناسب" (اما نه "گران و بد").

اینها شامل اکثر شرکتهای صنعتی بزرگ روسیه است.

محصولات خشونت آمیز کیفیت بالایی دارند و با سطح بالایی از استانداردسازی، یکسان سازی و قابلیت ساخت همراه هستند. قیمت پایین مشخصه تولید انبوه. بسیاری از خشونت طلبان شرکت های فراملی هستند که بازار انحصاری ایجاد می کنند.

حوزه های فعالیت خشونت طلبان به هیچ وجه محدود نیست.

بیمار (تو رفتگی)این استراتژی مبتنی بر تولید محصولات خاص و غیرمعمول برای حلقه خاصی از مصرف کنندگان است. این محصولات از کیفیت بالایی برخوردار هستند. بر اساس این استراتژی، محصولات تولید شده توسط سازمان برای مصرف کنندگان خاص ضروری می شوند. این استراتژی توسط شرکت های کوچک و متوسط ​​استفاده می شود. شرکت هایی که از این استراتژی ها استفاده می کنند معمولا " روباه های حیله گر" مزیت رقابتی اصلی، یافتن جایگاه مناسب در بازار است.

استراتژی حق ثبت اختراع (نیچ) برای شرکت هایی که مسیر تخصصی سازی محدود را برای تعداد محدودی از مصرف کنندگان در پیش گرفته اند، معمول است. آنها محصولات گران قیمت و باکیفیت خود را خطاب به کسانی می دانند که از محصولات معمولی راضی نیستند. شعار آنها: "گران است، اما خوب."

شرکت‌های ثبت اختراع برای بخش محدودی از بازار کار می‌کنند و نیازهایی را که تحت تأثیر مد، تبلیغات و وسایل دیگر شکل می‌گیرند برآورده می‌کنند. آنها در مراحل رشد تولید محصول و در عین حال در مرحله کاهش فعالیت اختراع عمل می کنند. الزامات کیفیت و حجم محصولات این شرکت ها به مشکلات تسخیر بازارها مربوط می شود. نیاز به تصمیم گیری در مورد انجام یا توقف توسعه، در مورد توصیه فروش مجوزها و غیره وجود دارد. این شرکت ها از نظر اقتصادی سودآور هستند. در عین حال، احتمال تصمیم گیری اشتباه منجر به بحران نیز وجود دارد. در چنین شرکت‌هایی توصیه می‌شود که یک مدیر دائمی نوآوری را که برای ایمن کردن فعالیت‌های آنها طراحی شده است، قرار دهید. هدف اصلی چنین کارمندی کاهش خطرات شرکت و ایجاد شرایط کاری راحت برای کارکنان است.

بیماران به دنبال اجتناب از رقابت مستقیم با شرکت های پیشرو هستند. به این شرکت ها «روباه های حیله گر» اقتصاد می گویند.

دو مؤلفه به وضوح قابل مشاهده در استراتژی ثبت اختراع (نیچ) وجود دارد:

برای شرکت های داخلی، این استراتژی می تواند به عنوان یک فلسفه کارآفرینی اتخاذ شود.

جابجایی (تطبیقی) -این یک استراتژی شرکت های کوچک مبتنی بر تولید محصولات غیر تخصصی است که با هدف برآوردن نیازهای مصرف کنندگان با حجم کم، کوتاه مدت و مکرر در سریع ترین زمان ممکن انجام می شود. به گفته محققان، این استراتژی است که در بین شرکت‌های خصوصی جدید روسیه غالب است.

کسب‌وکارهای متوسط ​​و کوچک، با تمرکز بر رفع نیازهای محلی و ملی، در شرکت‌های سوئیچینگ (کانکتورها) مشغول هستند.

قدرت یک شرکت غیرتخصصی محلی در سازگاری بهتر آن برای برآوردن نیازهای مقیاس کوچک (و اغلب کوتاه مدت) یک مشتری خاص است. این روشی برای افزایش ارزش مصرف کننده است نه به قیمت کیفیت فوق العاده بالا (مانند بیمار). اما بر اساس فردی کردن خدمات. "شما برای این واقعیت که من دقیقاً مشکلات شما را حل می کنم هزینه اضافی می پردازید" - شعار کموتاتورها.

شرکت های کوچک به طور فعال محصولات و فن آوری های جدید را تبلیغ می کنند و خدمات جدیدی را بر اساس آنها به طور انبوه ایجاد می کنند. این امر روند انتشار نوآوری ها را سرعت می بخشد.

مسافران همچنین به دلیل تمایل به تقلید از فعالیت ها و به دلیل سازماندهی خدمات جدید مبتنی بر فناوری های جدید، فعالانه در روند روتین سازی نوآوری ها شرکت می کنند.

استراتژی جابجایی برای بسیاری از شرکت های خصوصی روسی معمول است.

خبره (پیشگام)استراتژی - استراتژی که اجرای آن مبتنی بر نوآوری و به روز رسانی مداوم محصولات است. مزیت رقابتی اصلی، معرفی یک محصول کاملا جدید به بازار و ایجاد بازار جدید برای آن است. این به عنوان مبنایی برای مقایسه چنین شرکت هایی "با اولین پرستوها" بود. این استراتژی می تواند توسط سازمان هایی با پتانسیل علمی و فنی بالا مورد استفاده قرار گیرد.

استراتژی اکتشافی (پیشگام) با ایجاد دگرگونی جدید یا رادیکال بخش های قدیمی بازار همراه است. آنها در جستجو و اجرای راه حل های انقلابی پیشگام هستند. در میان این گونه شرکت ها، پیشگامان تولید رایانه های شخصی، بیوتکنولوژی و ... غالب هستند.

قدرت نمايندگان از معرفي نوآوري‌هاي پيشرفته نشأت مي‌گيرد و از حضور اوليه در بازار سود مي‌برند. در 85 مورد از 100 مورد، آزمایش کنندگان شکست می خورند، اما به دلیل موارد نادر به موفقیت های فنی، مالی و اخلاقی عظیمی دست می یابند. آنها موتورهای علمی هستند پیشرفت فنی.

شعار آزمایش‌کنندگان این است: «اگر جواب داد بهتر و ارزان‌تر».

هر یک از انواع شرکت ها (خشونت، جابجایی، حق ثبت اختراع و کارشناس) دارای ویژگی های مشخصه و درجات متفاوتی از اجرای استراتژی برای دستیابی به رقابت پذیری محصولات خود است (جدول 2).

جدول 2 - تجزیه و تحلیل استراتژی های نوآوری

بسته به موقعیت بازار و رفتار رقابتی، سه نوع استراتژی وجود دارد: تهاجمی، تدافعی و تقلیدی.

استراتژی های تهاجمیبا هدف کسب و حفظ مزیت های رقابتی، رشد سود و کسب وجوه اضافی از طریق تهاجم به صنایع دیگر. آنها توسط شرکت هایی استفاده می شوند که منابع لازم را دارند، اما سهم بازار آنها کمتر از سهم بازار ممکن است. اجرای چنین استراتژی هایی شامل معرفی محصولات جدید، گسترش تولید و خرید شرکت های رقبا است که مستلزم هزینه های قابل توجهی است.

چندین استراتژی تهاجمی ابتکاری وجود دارد:

1. ایجاد یک بازار جدید

2. تملک شرکتها

3. استراتژی دزد. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که بر اساس تکنولوژی جدیدیک سازمان محصول شناخته شده ای را در بازار عرضه می کند که ویژگی های آن به طور قابل توجهی بهبود یافته است که کاهش می یابد اندازه کلیبازار.

4. استراتژی بهبود مستمر

5. استراتژی مزیت نسبی.

استراتژی دفاعی –اینها استراتژی هایی هستند که با توجه به اینکه عملکرد سازمان در حال بدتر شدن است، با هدف حفظ موقعیت خود در بازار است. بنابراین سازمان برای اصلاح وضعیت بدتر اقداماتی را انجام می دهد که ماهیت دفاعی - تهاجمی دارد. اساساً چنین استراتژی هایی از محل وجوه دریافتی از اقدامات مربوط به پس انداز (خروج از مناطق غیرسودآور ، فروش شرکت های غیر اصلی) ، منطقی سازی تأمین می شود.

استراتژی‌های دفاعی، استراتژی‌هایی هستند که با هدف حفاظت از مزیت‌های رقابتی موجود انجام می‌شوند. اساساً چنین استراتژی هایی توسط سازمان هایی استفاده می شود که از وضعیت موجود خود راضی هستند. سازمان با اجرای استراتژی تدافعی سعی در پایداری بیشتر مزیت های خود دارد. برای اجرای استراتژی تدافعی نیاز به سرمایه گذاری است. استراتژی دفاعی مبتنی بر سه نوع تاکتیک است: بالا بردن موانع ساختاری، هشدار در مورد اقدامات تلافی جویانه جدی و محروم کردن دشمن از انگیزه های حمله.

استراتژی تقلیدشامل کپی برداری از فناوری ها و (یا) محصولاتی است که قبلاً توسط رهبران فناوری استفاده شده یا تولید شده اند، بدون تغییر یا اصلاح شده اند. فناوری یا محصول از سایر مشاغل خریداری می شود. در شرایط خاص، استراتژی تقلید بسیار سودآور می شود. هنگام استفاده از یک استراتژی تقلید، ریسک نوآوری ناپدید می شود، ریسک فن آوری به حداقل می رسد و ریسک های تجاری و مالی کاهش می یابد.

انواع استراتژی های نوآوری انواع اصلی استراتژی های نوآوری زیر متمایز می شوند:

توهین آمیز - معمولی برای شرکت هایی که فعالیت های خود را بر اساس اصول رقابت کارآفرینی قرار می دهند. این ویژگی برای شرکت های کوچک نوآور یا به اصطلاح شرکت های اکتشافی است که در ایجاد نوآوری های "پیشرفت" تخصص دارند. تقریباً تمام سرمایه‌ها، عمدتاً جمع‌آوری‌شده، توسط این شرکت‌ها صرف تحقیق و توسعه می‌شود.

دفاعی - با هدف حفظ موقعیت رقابتی شرکت در بازارهای موجود. کارکرد اصلی چنین استراتژی فعال کردن نسبت هزینه به نتیجه در فرآیند نوآوری است. این استراتژی همچنین نیازمند تحقیق و توسعه فشرده است. هم شرکت های بزرگ و هم متوسط ​​می توانند به این استراتژی متوسل شوند.

تقلید - توسط شرکت هایی با موقعیت های قوی در بازار و تکنولوژی استفاده می شود. در همان زمان، ویژگی‌های مصرف‌کننده اولیه نوآوری‌هایی که توسط شرکت‌های دیگر به بازار عرضه می‌شوند، کپی می‌شوند. این استراتژی معمولاً برای شرکت های بزرگ (به اصطلاح شرکت های خشونت آمیز) معمول است که به دلیل تولید سریال و صرفه جویی در مقیاس سعی می کنند از رقبا پیشی بگیرند. در روسیه، اینها شامل مجتمع های بزرگ صنایع دفاعی و غیرنظامی است.

استراتژی "نیچ" شامل انطباق با بخش های باریک یک بازار گسترده (نیچ) از طریق انتشار تخصصی محصولات جدید یا مدرن با ویژگی های منحصر به فرد است. در استراتژی «نیچ» (پتنت)، دو مؤلفه به وضوح قابل مشاهده است: تمرکز بر تمایز محصول و نیاز به تمرکز حداکثری تلاش ها در یک بخش محدود از بازار. شرکت های بیمار می توانند اندازه های مختلفی داشته باشند: کوچک، متوسط ​​و گاهی اوقات حتی بزرگ. چنین شرکت‌هایی معمولاً هزینه‌های تحقیق و توسعه متوسطی دارند.

برای فعالیت های تجاری در سطح شرکت، بیشترین علاقه در برنامه ریزی استراتژیک و اجرای اهداف زیر است:

تخصیص کارآمد و استفاده از منابع محدود؛

تغییرات در عوامل اقتصادی، سیاسی، جمعیتی و سایر عوامل؛

افزایش سود از طریق نوسازی فناوری و به روز رسانی محصول؛

تضمین رقابت پذیری کالاها با افزایش سطح توسعه نوآورانه؛

ارتقای کالاها به بازارهای جدید یا افزایش بخش بازار از قبل تحت پوشش؛

افزایش حجم محصولات جدید، بهره وری تجهیزات و ظرفیت تولید؛

بهبود نسبت تعداد پرسنل استخدام شده در تحقیق و توسعه، حجم محصولات و فناوری های جدید آماده برای اجرا (به جای قدیمی) و میزان هزینه های فعالیت های نوآورانه و غیره.

در مرحله اولیه توسعه، یک شرکت، به عنوان یک قاعده، نمی تواند یک استراتژی تهاجمی را انتخاب کند. آنچه واقعی است، استراتژی است نوع سنتی. سپس، به پویایی توسعه شرکت و رهبری صحیح بستگی دارد که چقدر سریع می تواند به یک استراتژی تهاجمی بر اساس قابلیت های خلاقانه خود حرکت کند.

استراتژی نوآوری تهاجمی نه بر یک نوآوری یکبار مصرف، بلکه بر یک سری نوآوری استوار است. این نه بر اجرای منافع کوتاه مدت یا میان مدت، بلکه بر دستیابی به اهداف بلند مدت تمرکز دارد. این استراتژی نشان دهنده یک وظیفه مدیریتی پیچیده است که با ریسک و دشواری زیادی همراه است. با این حال، اگر به طور مداوم اجرا شود، می تواند به نتایج برجسته ای منجر شود. این استراتژی است که به بهترین وجه با شرایط مدرن پیشرفت فناوری پویا مطابقت دارد. با انتخاب آن، شرکت این فرصت را دارد که با موفقیت بر "شکاف های تکنولوژیک" غلبه کند.

چه ارتباطی بین بهبود فناوری و موفقیت شرکت وجود دارد؟ موفقیت در ابتدا به آرامی به وجود می آید، سپس سرعت خود را افزایش می دهد، شتاب می گیرد، اما پس از آن ناگزیر از بین می رود، تکنولوژی رو به زوال است. برای شرکت ها مهم است که از مفهوم محدودیت تکنولوژیک آگاه باشند تا به موقع به فناوری جدید روی بیاورند.

استراتژی تهاجمی از نظر کسب و حفظ موقعیت ها بسیار پیچیده است و با ریسک همراه است. این خود را هنگام انتخاب یک منطقه امیدوار کننده مناسب برای تولید توجیه می کند، جایی که شرکت تمام تلاش خود را (منابع، پتانسیل علمی و فنی) متمرکز می کند. انتخاب درستمنطقه و حوزه فعالیت (بخش بازار) امکان برنامه ریزی استراتژیک برای پیشرفت با محصولات جدید در یک بخش خاص و غلبه بر مانع هزینه های بالا برای اجرای نوآوری ها را فراهم می کند. در این بخش از بازار، برای یک دوره نسبتا کوتاه (2-3 سال)، شرکت نیاز به تسلط و حفظ موقعیت های پیشرو دارد. متعاقباً ، هنگامی که شرکت های رقیب برای به دست آوردن طیف گسترده ای از مصرف کنندگان این کالاها تلاش می کنند ، لازم است خود را به نوآوری های احتمالی دیگر تغییر جهت دهند یا در شرایط رقابت شدید وارد مبارزه برای فروش شوند. استراتژی اصلی اقدامات بازار تهاجمی شرکت هایی که به دنبال مزیت قاطع هستند بازار مدرن، تمرکز بر برتری در نوآوری نسبت به رقبا و گسترش مداوم این شکاف است.

برای تعیین جایگاه یک شرکت در بازار و توسعه استراتژی مناسب برای توسعه نوآورانه، از رویکردی مبتنی بر تئوری چرخه عمر محصول استفاده می شود. مراحل زیر ممکن است در نظر گرفته شود: رشد، رشد، بلوغ و زوال. برای یک استراتژی نوآوری با هدف توسعه محصولات و فناوری های جدید، می توان مکاتبات زیر را ایجاد کرد:

جدول 1 وابستگی انواع نوآوری ها به مرحله چرخه زندگی

مرحله چرخه عمر نوع توسعه نوآوری نوآوری محصول (ایجاد، اصلاح و رفع اشکال) رشد نوآوری فناوری (سازمان توسعه و تولید فناوری) سررسید بهینه سازی هزینه، بهبود کیفیت، کاهش هزینه کاهش کاهش تولید، کاهش سود

استفاده از تئوری چرخه عمر محصول و روش‌هایی برای تجزیه و تحلیل جریان اطلاعات اسناد به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا تصمیم بگیرند سوالات بعدی: ارائه مفاهیم برای محصولات جدید. استفاده از جدیدترین، انعطاف پذیر، سازگار با محیط زیست، فن آوری های صرفه جویی در انرژی و منابع؛ حذف سریع محصولات منسوخ شده از بازار؛ اطمینان از نرخ بالای تجدید ساختار استراتژی تولید و فروش شرکت؛ ورود سریع به بازارهای جدید؛ تمرکز تلاش ها بر حل مشکلات گروه های مصرف کننده منتخب (تخصص)؛ فعالیت های خود را به سایر کشورها نیز گسترش دهد.

همه اینها به شما امکان می دهد یک استراتژی نوآورانه برای شرکت انتخاب کنید که مبتنی بر بهبود ساختار هزینه لازم برای انجام کار تحقیق و توسعه است و از افزایش رقابت شرکت در بخش بازار خود اطمینان حاصل می کند.

نیاز به برنامه ریزی نوآورانه تعداد فزاینده ای از شرکت ها نیاز به برنامه ریزی نوآوری را تشخیص داده و به طور فعال آن را اجرا می کنند. این به دلیل رقابت رو به رشد است: شما نمی توانید فقط برای امروز زندگی کنید، باید دائماً به دنبال نوآوری ها و اجرای آنها باشید، تغییرات احتمالی را پیش بینی و برنامه ریزی کنید تا بقای خود را حفظ کنید و در رقابت پیروز شوید.

انتخاب استراتژی کلید موفقیت نوآوری است. اگر شرکتی نتواند شرایط در حال تغییر را پیش بینی کند و به موقع به آنها پاسخ ندهد، ممکن است خود را در یک بحران بیابد.

انتخاب استراتژی نوآوری هنگام انتخاب یک استراتژی نوآوری، آنها معمولاً موقعیت بازار شرکت، خط مشی علمی و فناوری آن و همچنین مرحله چرخه حیاتی که در آن محصولات یا خدمات خاص ارائه شده توسط شرکت قرار دارند را در نظر می گیرند.

هنگام انتخاب یک استراتژی خاص، می توانید از جدول زیر استفاده کنید (جدول 2):

جدول 2 - ماتریس بازار-فناوری

موقعیت بازار قوی اکتساب توسط شرکتی دیگراستراتژی پیروی از رهبر تحقیق و توسعه فشرده، رهبری تکنولوژیک متوسط ​​عقلانی سازی جستجو برای حوزه های سودآور کاربرد فناوری انحلال کسب و کار ضعیف منطقی سازی سازماندهی یک پروژه «خطرناک» ضعیف متوسط ​​قوی موقعیت فناوری

سازمانی که در یک محیط رقابتی فعالیت می کند به دنبال کسب مزیت نسبت به سایر شرکت هاست.

برای انجام این کار، از استراتژی استفاده می کند - استفاده سازمانی از منابع برای دستیابی به اهداف خاص.

استراتژی سازمانی نقش، مکان و محتوای استراتژی نوآوری را شکل می دهد و از پیش تعیین می کند. به نوبه خود، دومی به اجرای استراتژی شرکتی که توسط شرکت اجرا می شود کمک می کند. ارتباط بین استراتژی شرکت و نوآوری در درجه اول با تسلط بر تولید محصولات جدید و تغییرات در فرآیند تولید تحقق می یابد.

جهت های اصلی استراتژی نوآوری شکل می گیرد:

• در روند مصلحت و استفاده منطقیدر دسترس ترین نتایج فعالیت های نوآورانه برای دستیابی به هدف کلی شرکت - رفع نیازهای نوع خاصی از محصول یا ارائه انواع خاصی از خدمات.
• به لطف تهیه و استفاده اقتصادی از منابع در توسعه محصولات نوآورانه.

بسته به استراتژی تجاری که توسط سازمان دنبال می شود، قابلیت های منابع و موقعیت های رقابتی آن، همه استراتژی های نوآورانه را می توان به چند نوع اصلی کاهش داد: تهاجمی، تدافعی، مجوزدهی و میانی.

استراتژی تهاجمیتوسعه مستقل نوآوری است. نیاز به سرمایه گذاری های کلان دارد و با ریسک قابل توجهی همراه است. این گزینه برای شرکت‌های بزرگی که در بازارهای مربوطه خود پیشرو هستند، یا برای شرکت‌های نوآور کوچکی که ریسک شکست یک استراتژی نوآورانه با ریسک استراتژی فعلی قابل مقایسه است، مناسب است. فعالیت های تجاری. یک استراتژی تهاجمی مستلزم داشتن صلاحیت‌های خاصی است که به اجرای نوآوری‌ها کمک می‌کند، توانایی دیدن چشم‌اندازها و توانایی اجرای سریع آنها و همچنین در دسترس بودن منابع قابل توجه را داشته باشند.

حتی شرکت های بزرگ ممکن است یک استراتژی تهاجمی برای تولید تنها بخشی از محصولات خود اتخاذ کنند. این استراتژی تنها زمانی توجیه می شود که نوع مناسب محصول امیدوار کننده ای را انتخاب می کند که شرکت نیروها و منابع خود را بر روی تولید آن متمرکز می کند.

استراتژی نوآوری دفاعیاغلب توسط شرکت های متوسط ​​که موقعیت قوی اما نه پیشرو در بازار را اشغال می کنند، استفاده می شود. خطر اجرای این استراتژی کمتر از یک استراتژی تهاجمی است، اما سود بالقوه نیز کمتر است.

استراتژی دفاعیبا ریسک کم مشخص می شود و توسط شرکت هایی استفاده می شود که قادر به کسب سود در یک محیط رقابتی هستند. آنها موفق می شوند به دلیل توجه ویژهبه تولید و بازاریابی مزیت اصلی آنها هزینه تولید پایین و حفظ موقعیت در بخش قابل توجهی از بازار است. چنین شرکت هایی بیشتر بر نوآوری متمرکز هستند و پتانسیل کافی برای اصلاح آنها را دارند.

استراتژی صدور مجوز (اکتساب).شامل تمرکز بر دستیابی به راه حل های نوآورانه (حفاظت شده توسط پتنت یا دانش فنی) است که توسط سایر شرکت ها به دست آمده است. گاهی اوقات حتی شرکت های بزرگ توانایی کافی برای انجام تحقیقات در یک جبهه گسترده را ندارند. در عین حال، آنها قصد دارند منابع را به صورت متعادل توزیع کنند تا تحقیق و توسعه خود را انجام دهند و مجوز بگیرند. در عین حال، فروش مجوز برای نوآوری رادیکال شما می تواند ابزار موثری برای حفظ یک استراتژی تهاجمی باشد. این امر به ویژه در مورد یک شرکت کوچک نوآور صادق است که در شرایط دیگر کوچکترین شانسی برای یک استراتژی تهاجمی موفق ندارد.

یک جایگزین برای دستیابی به فناوری یک رقیب از طریق قرارداد مجوز، مشارکت متخصصان آن است: یا کارکنان پیشرو یا کل "تیم" پروژه. این به دلیل عدم تمایل رقیب به ادامه اجرای آن است پروژه تحقیقاتییا کاهش هزینه های آن. این آگاهی از تغییرات احتمالی در سیاست های رقبا می تواند فرصتی عالی برای کسب تجربه با حداقل هزینه فراهم کند.

گزینه های مختلف برای استراتژی های کسب می تواند توسط شرکت ها با هر اندازه ای استفاده شود. یک استراتژی ادغام یا اکتساب منابع فشرده برای شرکت های بزرگ استفاده می شود.

استراتژی میانیبر اساس تمایز محصول و تمایل به حفظ مزیت در بازار. این تمایل ناشی از تمایل به اجتناب از رقابت مستقیم با شرکت های پیشرو است، زیرا مبارزه با غول ها در تولید محصولات استاندارد آشکارا محکوم به شکست است. در عین حال، در در نظر گرفتن درخواست های خاص مصرف کنندگان، مزیت ها در سمت شرکتی است که فعالیت های خود را صرف مطالعه و جلب رضایت آنها می کند. آنها محصولات معمولاً گران قیمت و باکیفیت خود را برای آن دسته از مصرف کنندگان هدف قرار می دهند که از محصولات استاندارد راضی نیستند. از این نظر، نقش ها در حال تغییر هستند - مزیت های غول پیکر به معایب تبدیل می شوند، در حالی که شرکت های کوچک و متوسط ​​مزایایی به دست می آورند.

از میان عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی نوآوری، مهمترین آنها عبارتند از:

1. اطلاعات در مورد رفتار رقبا در طول تغییرات اقتصادی؛
2. تمایل و نگرش مدیریت ارشد شرکت به ریسک و توانایی توسعه اقدامات برای به حداقل رساندن آن؛
3. روندها و چشم انداز توسعه صنعت

به ویژه در یک صنعت به سرعت در حال توسعه و سطح پایینرقابت، استراتژی تهاجمی ترجیح داده می شود.

با رشد بازار و تشدید رقابت، فعالیت های شرکت باید بر روی آن متمرکز شود استراتژی دفاعی، بهبود محصول یا استراتژی صدور مجوز. در مرحله بلوغ (در شرایط رشد یا کاهش کم و سطوح بالای رقابت)، شرکت باید بر استراتژی نوآوری فناوری دفاعی یا استراتژی صدور مجوز صنعت تمرکز کند.