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Stratégies fonctionnelles pour le développement des organisations. Analyse du développement stratégique des petites entreprises à l'aide de l'exemple d'Expostroy LLC

DANS gestion moderne Il existe différentes approches pour organiser gestion stratégique. L'option classique consiste à élaborer une stratégie prenant en compte les différents niveaux de gestion. Ce processus s'appelle la construction d'une pyramide stratégique. Le nombre de ses niveaux, leur largeur et leur contenu dépendent directement de la taille de l'organisation, de sa structure et de sa position sur le marché.

Par exemple, dans entreprise diversifiée Les stratégies sont élaborées à quatre niveaux organisationnels :

1. Stratégie d'entreprise(stratégie pour l'entreprise dans son ensemble).

2. Stratégie d'entreprise(stratégie pour tout le monde un type distinct activités de l’entreprise).

3. Stratégie fonctionnelle(stratégie pour chaque domaine fonctionnel).

4. Stratégie opérationnelle(une stratégie plus étroite pour les principales unités structurelles : usines, forces commerciales régionales, etc.

Pris ensemble, tous les niveaux de stratégies peuvent être représentés sous la forme d’une pyramide illustrée à la Fig. 3.1.

Riz. 3.1. Niveaux de la pyramide stratégique

Dans une entreprise monosectorielle Il n’y a que trois niveaux de stratégies ; il n’y a pas de blocage corporatif.

Examinons chaque niveau de stratégie séparément.

Stratégie d'entreprise est plan général gestion pour une entreprise diversifiée. Elle s’applique à l’ensemble de l’entreprise, couvrant tous les domaines d’activité dans lesquels elle est engagée. La stratégie à ce niveau est un ensemble d'actions prises pour affirmer sa position dans diverses industries et approches utilisées pour gérer les affaires de l'entreprise.

Élaborer une stratégie d'entreprise pour une entreprise diversifiée implique la mise en œuvre quatre types d'actions:

1. Actions pour parvenir à la diversification. Pour ce faire, vous avez besoin de :

− déterminer les domaines d'activité de l'organisation;

− formuler le mode de fonctionnement de l'organisation : par exemple, en ouvrant une nouvelle entreprise ou en acquérant une entreprise existante (un dirigeant stable, une entreprise nouvellement créée, une entreprise problématique, mais avec un bon potentiel) ;

− décider si la diversification sera limitée à quelques secteurs ou s’étendre à un grand nombre, ce qui déterminera la position de l’entreprise dans chacun des secteurs cibles.

2. Actions visant à améliorer la performance globale dans les secteurs dans lesquels l'entreprise opère déjà :

− prendre des mesures pour renforcer les positions concurrentielles à long terme ;

− mise en œuvre de mesures visant à accroître la rentabilité des entreprises dans lesquelles les fonds sont investis ;

− se concentrer sur la stratégie de croissance rapide des entreprises les plus prometteuses ;

− assurer le fonctionnement normal des principaux domaines d'activité ;

− maintenir des secteurs d'activité peu rentables mais prometteurs ;

− abandon de secteurs d'activité peu attractifs.

3. Actions nécessaires pour obtenir un effet synergique du travail des entreprises incluses dans l'entreprise et le transformer en un avantage concurrentiel :

− en élargissant ses activités vers une entreprise avec des technologies similaires, une nature de travail et des canaux de distribution similaires, les mêmes clients ou d'autres conditions similaires, l'entreprise obtient un avantage sur une entreprise qui se tourne vers une activité complètement nouvelle pour elle dans des secteurs sans rapport ;

− avec la diversification associée, l'entreprise a la possibilité de transférer des compétences et de l'expérience, de partager des capacités, réduisant ainsi les coûts globaux, augmentant la compétitivité de certains produits de l'entreprise, améliorant les capacités de certaines divisions pouvant fournir un avantage concurrentiel. Plus le lien entre les différentes activités de l’entreprise est fort, plus grandes sont les possibilités d’efforts et de réalisations communs. avantages concurrentiels. Cet aspect de la stratégie, comme la formule 2 + 2 = 5, prouve une fois de plus que la diversification associée est très des moyens efficaces améliorer la performance de l’entreprise et, par conséquent, augmenter le rendement pour les actionnaires.

4. Actions pour créer des priorités d’investissement et transférer les ressources de l’entreprise vers les domaines les plus prometteurs :

− classement des domaines d’activité de l’entreprise en fonction de leur attractivité pour l’investissement ;

− réduction des investissements dans les secteurs peu attractifs ;

− redistribution des ressources financières libérées vers les domaines les plus prometteurs.

Stratégie d'entreprise créé par des cadres supérieurs. Ils sont chargés d’analyser les messages et les recommandations provenant des niveaux de gestion inférieurs. Les dirigeants des principales installations de production peuvent également participer à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise, notamment si elle concerne la production qu'ils dirigent. Les décisions stratégiques majeures sont examinées et prises par le conseil d'administration de la société.

Stratégie d'entreprise est une stratégie spécifique pour un domaine spécifique d’activités de l’entreprise. La stratégie commerciale est le sous-système le plus important de la stratégie d'entreprise de tout organisation commerciale. Il comprend un ensemble d'actions et d'approches visant à former des positions concurrentielles solides à long terme dans un domaine d'activité spécifique.

Pour une entreprise engagée dans un type d'activité, les stratégies d'entreprise et commerciales sont les mêmes, puisque la stratégie de l'entreprise est développée pour un seul type d'activité ; la distinction entre stratégie d’entreprise et stratégie commerciale n’existe que dans une entreprise diversifiée.

Objectif de la stratégie commerciale- établir et renforcer la position concurrentielle à long terme de l'entreprise sur le marché. Pour atteindre cet objectif, la stratégie commerciale aborde les éléments suivants Tâches:

1. Assurer une réponse rapide aux changements survenant dans cette industrie, dans l'économie dans son ensemble, en politique et dans d'autres domaines importants.

2. Développement de mesures et d'actions concurrentielles, d'approches de marché capables de fournir un avantage durable sur les concurrents.

3. Consolidation des initiatives stratégiques des départements fonctionnels.

4. Résoudre des problèmes stratégiques spécifiques pertinents dans ce moment. Une stratégie commerciale doit prendre en compte : la concurrence, les facteurs économiques et de marché, les données démographiques et les demandes des clients, les nouvelles législations et exigences légales, ainsi que d'autres facteurs externes et internes importants.

Des changements importants dans les conditions externes nécessitent des changements dans la stratégie commerciale. La rapidité avec laquelle une entreprise réagit aux changements externes dépend du stade de développement des événements avec lequel la direction de l'entreprise peut évaluer leur impact sur le travail de l'entreprise et du temps qu'il faudra pour développer une stratégie de réponse. Bien entendu, certains changements externes nécessitent peu ou pas de réponse, tandis que dans d’autres cas, une refonte majeure de la stratégie est nécessaire. Parfois, l'évolution des facteurs externes rend très difficile l'élaboration de la bonne stratégie. Par exemple, les fabricants de cigarettes sont confrontés à de sérieuses difficultés en raison de la campagne anti-nicotine en cours.

La différence entre une stratégie commerciale forte et faible réside dans la capacité à développer des mesures pouvant fournir un avantage concurrentiel, avec lequel une entreprise peut compter sur des niveaux de rentabilité supérieurs à la moyenne du secteur et sur son succès.

Une stratégie commerciale doit inclure à la fois éléments attaquants(par exemple, une attaque directe contre les positions des concurrents sur le marché), et défensive(neutraliser les nouvelles méthodes de concurrence).

maison responsabilitépour la stratégie d'entreprise tombe sur les épaules du manager responsable d'une direction ou d'une autre. Même si un manager ne participe pas activement à l'élaboration d'une stratégie d'entreprise, préférant déléguer certains de ses pouvoirs à des subordonnés, il reste responsable de la stratégie et des résultats de son domaine d'activité.

Le responsable de la stratégie commerciale a les fonctions suivantes responsabilités:

− contrôle de la compréhension des stratégies dans chaque maillon fonctionnel ;

− mise en œuvre de certaines actions stratégiques validées par les dirigeants (conseil d'administration et/ou dirigeants de l'entreprise) ;

− informer la haute direction des changements, des écarts par rapport au plan, ainsi que d'une éventuelle révision de la stratégie commerciale ;

− dans les entreprises diversifiées, les chefs d'unités commerciales ont la responsabilité de s'assurer que la stratégie de leur unité est cohérente avec la stratégie et les objectifs de l'organisation dans son ensemble.

Stratégie fonctionnelle est un plan de gestion des activités actuelles et principales d'une division distincte ou d'un domaine fonctionnel clé au sein d'un certain domaine d'activité (R&D, production, marketing, service client, distribution, finances, personnel, etc.). Par exemple, la stratégie marketing d'une entreprise peut être un plan de gestion visant à conquérir des parts de marché dans une activité particulière.

Une stratégie fonctionnelle est plus étroite qu'une stratégie commerciale et précise les détails individuels du plan de développement global de l'organisation en définissant des approches et des étapes pratiques pour assurer la gestion des unités commerciales ou des fonctions individuelles.

Le rôle de la stratégie fonctionnelle est de soutenir la stratégie commerciale et la compétitivité de l’organisation.

L’importance de la stratégie fonctionnelle est de créer des lignes directrices de gestion pour atteindre les objectifs fonctionnels prévus de l'organisation.

Ainsi, une stratégie fonctionnelle dans la fabrication est un plan de production contenant les activités nécessaires pour soutenir la stratégie commerciale et atteindre les objectifs de production et la mission de l'organisation.

Responsabilitépour la formation d'une stratégie fonctionnelle généralement attribué aux chefs de départements fonctionnels. Lors de la mise en œuvre de la stratégie, le chef du département travaille en étroite collaboration avec ses adjoints et discute souvent des questions clés avec les chefs d'autres départements. Si les dirigeants fonctionnels poursuivent leur stratégie de manière indépendante, cela encourage la création de stratégies non coordonnées ou conflictuelles. Il est préférable de coordonner les stratégies fonctionnelles au stade de la discussion.

Ainsi, toutes les stratégies fonctionnelles doivent être interconnectées et ne pas se contenter de poursuivre leurs propres objectifs plutôt étroits.

Stratégie opérationnelle fait référence à des approches stratégiques encore plus spécifiques dans la gestion des unités opérationnelles clés (usines, services commerciaux, centres de distribution). Cela comprend la résolution de tâches opérationnelles quotidiennes qui ont importance stratégique (campagnes publicitaires, approvisionnement en matières premières, gestion des stocks, maintenance préventive, transport).

Les stratégies opérationnelles complètent et complètent le plan d’affaires global d’une organisation.

Bien que la stratégie opérationnelle constitue la base de la pyramide de développement de la stratégie organisationnelle, elle est très importante. Par exemple, l'incapacité d'une usine à mettre en œuvre ses objectifs stratégiques pour atteindre un volume de production, un niveau de coût et une qualité de produit donnés peut réduire les ventes et les bénéfices de l'ensemble de l'entreprise et semer la confusion dans l'ensemble. actions stratégiques créer une image positive de l’entreprise aux yeux des clients.

Responsabilité du développementstratégies opérationnelles incombe aux cadres intermédiaires, dont les propositions doivent être étudiées et acceptées par la haute direction.

Le middle management fait partie intégrante de l’équipe de développement de la stratégie d’entreprise. Par conséquent, de nombreuses unités de production ont des tâches stratégiquement importantes pour l’ensemble de l’entreprise. Doit avoir plans stratégiques localement pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Directeur régional il faut une stratégie adaptée aux spécificités de la situation de la région et à ses objectifs.

Directeur de production il faut une stratégie interconnectée avec les objectifs de l'entreprise, formulés dans le cadre du plan d'action global, et avec tous les problèmes stratégiquement liés qui existent dans l'entreprise.

Les exemples suivants illustrent comment les stratégies fonctionnelles et opérationnelles soutiennent les stratégies de niveau supérieur.

Une entreprise dont la stratégie commerciale est axée sur des prix bas et une production en grand volume pour réduire les coûts de production entreprend un effort à grande échelle pour augmenter la productivité du travail de 10 %.

Les objectifs d'augmentation de la productivité du travail pour les unités fonctionnelles sont formulés comme suit :

− au responsable du recrutement de mettre en œuvre une stratégie visant à améliorer la qualité des tests des candidats afin d'identifier les plus motivés et qualifiés d'entre eux ;

− gestionnaire de systèmes d'information améliorer le système d'échange d'informations entre les salariés de l'entreprise afin d'augmenter la productivité de leur travail ;

− le responsable RH, lors de la détermination des rémunérations et primes, prend en compte l'intensité du travail et les résultats finaux des activités de chaque salarié ;

− le directeur commercial pour développer un programme fournissant une nouvelle technologie de vente efficace et rapide avec des coûts de distribution réduits.

Le distributeur d'appareils de plomberie considère une livraison rapide et une exécution précise des commandes comme la pierre angulaire de son service client. Pour mettre en œuvre cette stratégie, le responsable d'entrepôt doit :

− développer une stratégie de gestion des stocks permettant de former 99 % des commandes sans achat supplémentaire de composants ;

− veiller à ce que le personnel de l'entrepôt travaille de manière à ce que chaque commande soit exécutée dans les 24 heures.

Plan stratégique organisationnel est un ensemble de stratégies développées par les managers à différents niveaux de la hiérarchie organisationnelle. Plus l’entreprise est grande, plus il existe de sources pour l’élaboration d’une stratégie. Et ce n'est que lorsque les managers sont capables de combiner les stratégies développées à différents niveaux en un système cohérent et cohérent que nous pouvons parler de l'exhaustivité des efforts déployés pour formuler des stratégies.

Idéalement, les limites de toutes les parties et couches de stratégies devraient être en contact étroit les unes avec les autres, comme lors de la composition d’une mosaïque.

Des objectifs et des stratégies unifiés ne peuvent être développés là où chaque manager jouit d’une indépendance absolue. Dans la pratique, les responsabilités des managers aux niveaux fonctionnels et opérationnels incluent le développement indépendant d'un système d'actions et de méthodes stratégiques qui permettront d'atteindre les objectifs de l'entreprise et d'augmenter l'efficacité de sa stratégie commerciale. Par conséquent, le processus ultérieur d'harmonisation des objectifs et des stratégies d'un département à l'autre et d'un niveau à l'autre peut être très fastidieux, nécessitant de nombreuses réunions et approbations, des examens annuels des stratégies ou leur approbation finale, ce qui prendra des mois, voire des années, pour parvenir à un consensus. dans l'organisation. La politique de consensus et la lutte pour unir les efforts de tous les managers et départements, en concentrant ces efforts sur des activités qui contribuent à la croissance de l'entreprise, sont toujours confrontées à de grands défis.

Les managers fonctionnels sont souvent intéressés à faire ce qui est le plus important pour leur domaine, en créant leurs propres « empires » avec leur énergie et leur influence, plutôt que de travailler en équipe avec d'autres managers et de poursuivre une politique unifiée basée sur la stratégie commerciale globale de l'entreprise. . . En conséquence, il est plus facile pour le domaine fonctionnel de maintenir des stratégies contradictoires, obligeant les directeurs généraux à consacrer beaucoup de temps et d'efforts à trouver des compromis et à créer un consensus sur les questions stratégiques.

En figue. La figure 3.2 décrit le processus d'élaboration d'objectifs et de stratégies dans le système de connexions hiérarchiques de l'organisation. Les flèches sur cette figure reflètent l’existence d’une influence mutuelle des niveaux supérieur et inférieur. Avec une bonne gestion, ces liens peuvent créer une structure de gouvernance idéale et se renforçant mutuellement.

Plus le travail de ces départements est coordonné, plus leurs objectifs et leurs stratégies deviennent interconnectés. La coordination garantit qu'il n'y a pas d'écart par rapport à la direction choisie par la haute direction de l'entreprise.

Riz. 3.2. La relation entre la mission, les objectifs et les stratégies à différents niveaux
dans la pyramide de la création d'une stratégie globale

Il devient une question d'importance pratique de définir clairement la mission de l'entreprise, ses objectifs et ses stratégies et d'informer correctement les divisions inférieures de l'entreprise sur les méthodes choisies. Sinon, il sera impossible d'y parvenir travail efficace sur la définition d’objectifs et la sélection de stratégies aux niveaux fonctionnel et opérationnel. Le flux de données sur les orientations de développement de l'entreprise doit aller du plus haut niveau aux unités commerciales et de celles-ci aux niveaux fonctionnels et opérationnels. Cette « confusion stratégique », dans laquelle les cadres supérieurs n'utilisent pas leur droit de déterminer et de contrôler la mise en œuvre de la stratégie aux niveaux inférieurs, s'apparente aux actions d'une équipe de football en défense, lorsque chaque joueur ne s'efforce pas de travailler en équipe. et protéger le but, mais il est inclus dans le jeu, quand cela lui semble approprié.

Dans les affaires, comme dans le sport, tous les développeurs de stratégie d’une entreprise forment une seule équipe. Ils sont obligés d'élaborer une stratégie dans l'intérêt de l'ensemble de l'entreprise et de ne pas simplement prendre en compte les souhaits de certaines unités structurelles. La stratégie d’une entreprise est dynamisée lorsque toutes ses parties s’assemblent pour former un tout.

Cela signifie que le processus de création de stratégie est plus descendant que l’inverse. Gestionnaires niveaux inférieurs La direction ne peut pas être de bons développeurs de stratégies sans comprendre l’orientation à long terme de l’entreprise et les stratégies des niveaux de direction supérieurs.

1. Formuler une définition du concept de « pyramide stratégique ».

2. Nommez les principaux niveaux de gestion stratégique.

3. Envisagez une approche alternative à la pyramide stratégique classique. Quels sont ses avantages et ses inconvénients ?

4. Pourquoi n’y a-t-il que trois niveaux de stratégies dans une entreprise monosectorielle ? Nomme les.

5. Quelles sont les caractéristiques de l'élaboration d'une stratégie d'entreprise pour une entreprise diversifiée ?

6. Quelle est l'essence de la stratégie d'entreprise, quel est son lien avec la stratégie d'entreprise ?

7. Quels types de stratégies fonctionnelles connaissez-vous ?

8. Justifier la nécessité d'intégrer les efforts pour développer tous les niveaux de stratégie.

Formation de la stratégie commerciale V vue générale peut être défini comme le processus d'élaboration d'objectifs pour le développement et le fonctionnement d'une entreprise pendant une certaine période de temps, ainsi que les moyens d'utiliser les fonds pour atteindre l'objectif.

Le choix d'une stratégie économique dépend de nombreuses conditions : les formes de concurrence et son degré de gravité, le taux et la nature de l'inflation, la politique économique du gouvernement, les avantages comparatifs sur le marché mondial et d'autres facteurs dits externes, ainsi que facteurs internes liés aux capacités de l'entreprise elle-même, c'est-à-dire e. sa production et .

Le processus d’élaboration de la stratégie économique d’une entreprise comprend :

  • formation d'une stratégie générale de base ;
  • formation d'une stratégie concurrentielle;
  • Définition de stratégies fonctionnelles.

Types de stratégies d'entreprise

La stratégie de base est une stratégie qui se forme en fonction des changements de l'environnement externe et interne ; représente une conception générale du comportement d'une entreprise à un stade donné de son fonctionnement.

Les stratégies de croissance sont des stratégies qui impliquent d’augmenter la taille de l’entreprise et nécessitent des ressources suffisantes.

Stratégies de stabilité - se concentrer sur les domaines existants et les soutenir.

Stratégies de survie - une tentative de s'adapter aux conditions du marché existantes et d'abandonner les méthodes commerciales précédentes.

Stratégies de réduction - stratégies utilisées dans les cas où l’existence d’une entreprise est menacée.

Stratégies défensives - des stratégies qui reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et, indirectement, aux besoins et au comportement du consommateur.

Stratégies offensives - des stratégies qui nécessitent des investissements en crédit et, par conséquent, sont davantage applicables aux entreprises disposant d'un potentiel financier suffisamment élevé et d'un personnel qualifié.

Stratégies du premier type - des stratégies visant à obtenir des bénéfices à long terme, augmentant la stabilité de la situation financière de l'entreprise et sa compétitivité sur une période de temps relativement longue.

Stratégies du deuxième type— des stratégies visant à optimiser la performance financière actuelle, à maximiser les profits à court terme, etc.

Stratégie compétitive

Stratégie d'entreprise de base

Stratégie de base se forme en fonction de l’évolution de l’environnement externe et interne, représentant une conception générale du comportement de l’entreprise à une étape donnée de son fonctionnement.

Il existe les principaux types de stratégies de base suivants.

Stratégies de croissance impliquent une augmentation de la taille de l’entreprise et nécessitent des ressources suffisantes. Ces stratégies comprennent : des stratégies de croissance concentrée ; stratégies de croissance intégrées; stratégies de croissance diversifiée et de renforcement des positions sur le marché.

Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

  • diversification en absorbant des concurrents moins puissants (conglomération) ;
  • ouverture de nouvelles installations de production;
  • coopération et coopération interentreprises afin de contrôler les marchés de vente et les ressources ;
  • l'activité économique étrangère comme élément d'expansion géographique.

Stratégies de stabilité - elle se concentre sur les domaines d'activité existants et les soutient. Les stratégies de stabilité sont formulées par les entreprises dans des conditions où les stratégies de croissance sont inacceptables en raison de circonstances externes (une période de récession économique ou une concurrence intra-sectorielle accrue, etc.). Un autre facteur important dans le besoin de stabilisation est le problème de la perte de contrôle et de contrôle sur les activités de l'entreprise qui résulte de l'expansion et de la croissance. La nécessité d'ajuster les objectifs, de restructurer structure organisationnelle oblige la direction à appliquer des tactiques pour maintenir les taux de croissance atteints. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

  • transition vers un nouveau mode d'utilisation des ressources ;
  • des économies en réduisant les coûts associés à la nécessité de conclure de nouveaux contrats, les coûts associés aux études de marché, les frais de représentation et les types de coûts similaires ;
  • changements stratégiques vers le renforcement des fonctions de gestion.

Stratégies de survie - Il s'agit d'une tentative de s'adapter aux conditions existantes du marché et d'abandonner les méthodes de gestion antérieures. Les stratégies de survie sont formulées par les entreprises dans des conditions de compréhension claire de leurs capacités insignifiantes, d'une compétitivité assez faible et de la nécessité d'assurer au moins une mise en œuvre minimale de leurs objectifs. Ces stratégies comprennent une stratégie de « récolte », une stratégie de réduction des coûts, etc. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

  • maintenir le niveau technique de production;
  • détection rapide des tendances de crise dès les premiers stades ;
  • refonte de la production et d'autres processus commerciaux ;
  • retenir les spécialistes qualifiés et éviter les licenciements massifs.

Stratégies de réduction sont utilisés dans les cas où l’existence d’une entreprise est menacée. Ils se caractérisent par le fait que le niveau des objectifs poursuivis est inférieur à celui atteint dans le passé. Dans ce cas, ils peuvent être appliqués stratégie liquidation et, si les moyens et les opportunités le permettent, stratégie de changement de type entreprise. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

  • refus de produire des produits non rentables, inutiles la main d'oeuvre, des canaux de distribution qui fonctionnent mal, etc. ;
  • vente d’une partie des actifs de l’entreprise, généralement non rentable ;
  • effectuer des procédures d'insolvabilité (faillite).

Chaque type de stratégie générale de base contient plusieurs options. L'entreprise peut choisir indépendamment une stratégie générale ou utiliser différents types dans certaines combinaisons.

Les stratégies de base de l'entreprise s'étoffent à travers le développement de stratégies concurrentielles.

Stratégie concurrentielle de l'entreprise

- des mesures à long terme à caractère offensif ou défensif, destinées à renforcer la position de l'entreprise, compte tenu des facteurs de concurrence intense.

La formation d'une stratégie d'entreprise spécifique vise à obtenir ses avantages concurrentiels.

Dans la pratique économique, il existe quatre niveaux de compétitivité des entreprises. Le premier niveau de compétitivité comprend petites entreprises, qui ont reçu un marché de « niche ». Ils considèrent que leur tâche consiste uniquement à produire un certain type de produit, en respectant strictement le plan de production prévu, sans se soucier des surprises pour les consommateurs et les concurrents. Cependant, dès qu'une telle entreprise commence à se développer, augmentez l'échelle de sa production, soit elle dépasse la « niche » de marché pour laquelle elle travaillait initialement et entre en concurrence sur un autre segment de marché, soit la « niche » de marché initiale se développe sur un marché en croissance et devient attractif pour d'autres fabricants. Dans ce cas, il faut veiller à obtenir un avantage comparatif, à dépasser les standards proposés par les concurrents en matière de qualité, de précision de livraison, de prix, de coûts de production, de niveaux de service, etc. C'est pourquoi la meilleure option La stratégie économique des entreprises de ce niveau est considérée comme une recherche constante de nouvelles « niches » de marché. C'est cette approche, qui représente la forme la plus simple de diversification de la production et des activités économiques des entreprises, qui leur permet de maintenir leur compétitivité et de rester à flot.

Les entreprises de deuxième niveau sont appelées « suivre le leader ». Ils s'efforcent d'emprunter autant que possible toutes les techniques techniques, technologies et matières premières, méthodes d'organisation de la production, comme les principales entreprises du secteur. Cependant, nombre d’entre eux se retrouvent inévitablement dans une situation où de tels stéréotypes sur les impératifs commerciaux, entièrement fondés sur les meilleures pratiques en matière d’emprunt, ne fonctionnent plus et n’ajoutent pas de compétitivité aux entreprises, même avec la moindre augmentation de la concurrence intra-sectorielle. Ainsi, ils évoluent progressivement vers le troisième niveau de compétitivité, auquel le système de gestion commence à influencer activement les systèmes de production, favorise leur développement et leur amélioration. Le succès dans la lutte concurrentielle des entreprises à ce niveau devient moins une fonction de production qu'une fonction de gestion (en fonction de la qualité, de l'efficacité de la gestion et de l'organisation de la production au sens le plus large). Les entreprises qui ont réussi à atteindre le quatrième degré de compétitivité se retrouvent pendant de nombreuses années en avance sur leurs concurrents. En fait, ce sont des entreprises de classe mondiale, connues dans tous les pays pour leurs produits de la plus haute qualité.

L'économiste M. Porter a identifié trois stratégies principales universelles et applicables à toute force concurrentielle. C'est un avantage en termes de coûts, de différenciation et de concentration.

Avantage de coût crée une plus grande liberté de choix d'actions tant dans la politique de prix que dans la détermination du niveau de rentabilité.

Différenciation désigne la création par une entreprise d’un produit ou d’un service doté de propriétés uniques.

Mise au point - se concentre sur un segment de marché, un groupe spécifique d’acheteurs, de produits ou un secteur géographique limité du marché.

Du point de vue de l'efficacité de la production, on distingue deux types de stratégies économiques (Fig. 1).

Riz. 1. Types de stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production

Stratégies du premier type visent à obtenir des bénéfices à long terme, augmentant la stabilité de la situation financière de l’entreprise et sa compétitivité sur une période de temps relativement longue. Ceux-ci inclus:

  • minimiser les coûts de production - la croissance des bénéfices est due à la réduction des coûts de main-d'œuvre, à l'utilisation d'équipements plus productifs, à des types de matières premières plus économiques et à des économies d'échelle ;
  • expansion des parts marché - augmentation de l'efficacité de la production grâce à une part plus élevée de la valeur nouvellement créée (produits conditionnellement nets) dans le volume total produits vendus, accélérant la rotation du capital de l'entreprise. La stratégie consiste à obtenir des avantages concurrentiels en améliorant la qualité des produits et le niveau de service client, ainsi qu'en réduisant les coûts associés à la vente des produits ;
  • programmation R&D innovante - axé sur la création et la mise en œuvre de technologies de pointe et le développement de types fondamentalement nouveaux de produits de meilleure qualité qui n'ont pas d'analogues sur le marché.

Dans la pratique, les stratégies du premier type sont souvent liées : une entreprise qui entre sur le marché avec des produits innovants doit, au fil du temps, commencer à réduire ses coûts de production afin d'augmenter sa part de marché.

Stratégies du deuxième type visant à optimiser les indicateurs financiers actuels et à maximiser les profits à court terme. Parmi eux figurent :

  • stratégie maximiser (gonfler artificiellement) les coûts de production - une augmentation des coûts de production (par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières) avec une faible concurrence intra-sectorielle (par exemple, avec des droits d'importation élevés) est incluse dans le prix et répercutée au consommateur. L'entreprise n'est pas intéressée à réduire les coûts de production ;
  • Programmation de simulation R&D - mise à jour de l'assortiment par des améliorations « cosmétiques » des produits déjà disponibles sur le marché (packaging, couleur, design, etc.) ;
  • stratégie de manipulation de portefeuille investissements en capital - l'achat et la vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, les fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres sont réalisées au moyen de transactions sur titres en bourse. Compte tenu de la stratégie, un détournement non productif du capital se produit. L'accent est mis principalement sur l'optimisation des performances financières actuelles de l'entreprise, le paiement stable de dividendes élevés et non sur l'augmentation de la valeur des actions de l'entreprise.

L’alternative est la caractéristique la plus importante de la formation d’une stratégie. Le processus d'analyse des alternatives est associé à la classification et au classement des problèmes, à la comparaison des données réelles avec les indicateurs prévisionnels, à la sélection des facteurs et conditions les plus importants pour résoudre les problèmes assignés. Le plus connu méthodes d'analyse alternatives sont : l’analyse de la situation ; Analyse STEP ; Analyse SWOT ; Analyse des écarts.

La technique d'analyse situationnelle repose sur une prise en compte séquentielle des éléments de l'environnement externe et interne et une évaluation de leur impact sur les capacités de l'entreprise.

L'analyse STEP vise à évaluer les changements importants et les nouvelles tendances dans l'environnement externe, ainsi qu'à déterminer leur importance pour l'entreprise.

L’essence de la technique d’analyse SWOT est d’identifier et d’évaluer les forces et les faiblesses d’une entreprise et de les corréler avec les opportunités et les menaces du marché. L'analyse est réalisée dans cinq domaines fonctionnels : marketing, finance, production, personnel, culture organisationnelle et image.

L’analyse GAP est une analyse du « gap » stratégique qui permet de déterminer l’écart entre le souhaité et le réel dans les activités de l’entreprise.

Le choix de la méthode dépend de l’étape du cycle de vie de l’entreprise, des caractéristiques de l’environnement interne et externe, de la période pour laquelle la stratégie est élaborée, etc.

Les stratégies sont spécifiées dans les plans de l'entreprise en matière de production et de vente de produits, de logistique, de main-d'œuvre et de personnel, de coûts de production, de finances, d'investissements et de développement social.

Les entreprises russes maîtrisent avec succès l’expérience des entreprises occidentales dans le domaine de la planification stratégique. En 2008, il y avait deux Entreprises russes- UralSib Corporation et Life Financial Group - figuraient parmi les entreprises les mieux orientées stratégiquement au monde et ont été admises au Balanced Scorecard Hall of Fame, qui comprend des « maîtres » du commerce mondial tels que Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens. HSBC, LG Philips.

Par la nature de l'interaction avec l'environnement extérieur Il existe deux groupes de stratégies compétitives : défensive et offensive.

Les stratégies concurrentielles d'une entreprise peuvent être divisées en deux groupes : défensives et offensives.

Stratégies défensives refléter la réaction de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement du consommateur.

Stratégies offensives nécessitent généralement des investissements à crédit et sont donc plus applicables dans les entreprises disposant d'un potentiel financier suffisamment élevé et d'un personnel qualifié. En règle générale, les stratégies offensives incluent des stratégies de croissance.

Stratégie fonctionnelle de l'entreprise

Les stratégies fonctionnelles sont des ensembles de mesures et de programmes pour les domaines fonctionnels individuels et les divisions d'une entreprise. Ils sont d'une importance subordonnée et constituent, par essence, des programmes de ressources qui assurent la mise en œuvre pratique de la stratégie générale de base. Les principaux domaines d'activité de l'entreprise sont la production, le marketing, la recherche et développement (R&D), la finance et la gestion. D'où les principales composantes de la stratégie fonctionnelle (économique).

La stratégie de production se concentre sur les décisions concernant la capacité requise, l'emplacement des équipements industriels et les principaux éléments du processus de production. Une stratégie de R&D résume les idées clés d'un nouveau produit, depuis son développement initial jusqu'à son introduction sur le marché.

La stratégie financière développe les règles de comportement d'une entreprise sur le marché monétaire et des valeurs mobilières, sélectionne les formes et méthodes de prêt privilégiées et l'utilisation des ressources financières.

La stratégie marketing détermine les activités commerciales et commerciales de l'entreprise, facteurs de promotion des biens et services sur le marché.

Une stratégie de gestion du personnel permet de résoudre des problèmes d'augmentation de l'attractivité du travail, de motivation, d'optimisation des processus de travail et du nombre d'effectifs.

Il est important de considérer le processus d'élaboration de stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production.

Dans les conditions du marché, en présence d'un environnement concurrentiel, une augmentation de l'efficacité de la production peut être réalisée principalement dans le cadre de stratégies économiques visant à obtenir des bénéfices à long terme, à accroître la stabilité de la situation financière de l'entreprise. et sa compétitivité pendant une période de temps relativement longue.

Une entreprise peut assurer une rentabilité élevée à court terme sans recourir à une augmentation de l’efficacité de la production, et en fin de compte au prix d’un affaiblissement de sa position concurrentielle à l’avenir. À l’inverse, une entreprise peut assurer sa compétitivité sur une période relativement longue et réaliser des bénéfices cumulés plus élevés (sur plusieurs années, généralement de 7 à 12) au lieu de rechercher des bénéfices à court terme uniquement en augmentant continuellement l’efficacité de sa production.

Les mesures visant à améliorer l'efficacité de la production et à l'intensifier davantage nécessitent en fin de compte une modernisation technique de la production, l'introduction des progrès scientifiques et techniques et une restructuration adéquate des systèmes de gestion et d'organisation du travail. Et cela, à son tour, signifie une longue période de rotation du capital, de recouvrement des coûts et, éventuellement, de bénéfices plus élevés, mais sur une période de temps relativement longue. Nous appellerons de telles stratégies, dans le cadre desquelles s'effectue la reproduction élargie du capital, stratégies du premier type. Mais la mise en œuvre de stratégies de ce type implique non seulement d'importants investissements initiaux, mais conduit également à des changements dans les conditions mêmes de reproduction du capital individuel, auxquels la direction de l'entreprise est obligée de réagir en conséquence.

Les stratégies du deuxième type visent à optimiser les indicateurs financiers actuels, à maximiser les profits à court terme en manipulant la structure économique de l'entreprise (ses actifs), en gonflant artificiellement les prix des produits.

Dans les conditions du marché, les deux types de stratégies économiques de gestion d'entreprise sont étroitement liées et leur séparation est assez arbitraire. Par conséquent, pour la dynamique de l'efficacité de la production, ce qui est important n'est pas l'adhésion stricte de la direction de l'entreprise à l'un ou l'autre type de stratégie économique, mais, d'une part, leur relation dans la gestion intra-entreprise, et d'autre part, le respect de la stratégie choisie. stratégie avec les tâches de renforcement de la compétitivité de l'entreprise sur le marché, et donc avec le mode de vie technologique, les spécificités économiques, les avantages comparatifs dont dispose actuellement une entreprise particulière.

Naturellement, au sein de chaque type de stratégie, on peut en distinguer un grand nombre. divers types, correspondant aux spécificités économiques et productives de cette entreprise. Les stratégies du premier type comprennent :

  • stratégie de minimisation des coûts de production ;
  • stratégie d'augmentation de la part de marché des ventes contrôlée par l'entreprise (stratégie de « part de marché ») ;
  • stratégie de programmation R&D innovante.

À minimiser les coûts de production le profit augmente en raison d'une diminution du coût du capital avancé. Une augmentation de l'efficacité de la production résulte d'une diminution des coûts totaux de main-d'œuvre, de l'utilisation d'équipements de production plus productifs, de types de matières premières et de matériaux plus économiques, d'une augmentation de la concentration de la production, d'une augmentation de la production en série de produits utilisant des équipements d'une capacité unitaire plus grande (c'est-à-dire, obtenant ce que l'on appelle des économies d'échelle de production).

Stratégie visant à expansion de la part de marché, contribue à augmenter l'efficacité de la production grâce à une part plus élevée de la valeur nouvellement créée (relativement aux produits nets) dans le volume total des produits vendus et au taux de croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise. L’augmentation de la part de marché est directement liée à l’obtention d’une supériorité sur les concurrents. Et cela est dû en grande partie à l'amélioration des qualités de consommation, au niveau technique des produits, à la qualité du service client, qui distingue les produits d'une entreprise donnée, et à la mise en œuvre de ses autres avantages comparatifs. La mise en œuvre de cette stratégie peut également contribuer à améliorer l'efficacité de la production en réduisant les coûts unitaires de vente des produits (c'est-à-dire en réduisant les stocks, les coûts de stockage des produits, etc.).

Dans R&D en programmation innovante, axé sur la création et le développement de la production d'innovations, non seulement la création et la mise en œuvre de technologies progressistes sont réalisées, mais également le développement de types de produits fondamentalement nouveaux, de meilleure qualité et n'ayant pas d'analogues proches sur le marché. Cette stratégie a un impact positif sur la dynamique d'efficacité de la production en réduisant à la fois les coûts (maîtrise des nouvelles technologies) et en augmentant les résultats. Dans les conditions du marché, afin de lutter avec succès contre leurs concurrents, les entreprises à des rythmes de progrès scientifiques et technologiques élevés sont obligées non seulement de s'adapter à la structure de produit existante, mais souvent de la modifier radicalement, formant ainsi des marchés pour de nouveaux biens et services.

Naturellement, dans la pratique économique réelle, ces types de stratégies du premier type sont étroitement liées. Ainsi, à mesure que la production de nouveaux produits augmente et que leurs concurrents les développent, l'entreprise pionnière sur ce marché, afin de maintenir ou d'augmenter sa part de marché, doit veiller à un niveau de prix plus acceptable pour les consommateurs (dans des conditions de choix), et donc de minimiser les coûts de production.

Parmi les stratégies du deuxième type figurent :

  • une stratégie de maximisation (gonflage artificiel) des coûts de production et de transfert de la croissance des coûts de production vers le consommateur (CPM, de l'anglais cost pass-along management),
  • Programmation de simulations R&D ;
  • stratégie de manipulation d’un « portefeuille de capitaux investis ».

Stratégie maximiser les coûts de production vise à accroître les profits grâce à des subventions gouvernementales ou autres en l’absence de concurrence directe (intra-sectorielle) sur les prix.

Dans le cadre du MRU, l'augmentation des coûts de production, par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières et des matériaux, et encore avec l'affaiblissement de la concurrence intra-sectorielle (par exemple, avec l'introduction de droits de douane élevés sur les importation de produits finis), est directement prise en compte dans le prix du produit, soit est transmis au consommateur. Les entreprises, dans des conditions de taux d'inflation élevés et de dépréciation rapide des investissements avec une longue période de récupération, essaient de ne pas remplacer les types de ressources dont les prix ont augmenté, ou de ne pas commencer à introduire de nouvelles technologies économes en ressources si cela nécessite de gros investissements en capital. . Il y a seulement un ajustement des prix de vente tout en maintenant un niveau constant d'efficacité de production.

Avec la programmation de simulation R&D, le résultat économique est obtenu par la mise à jour de la gamme de produits par des améliorations « cosmétiques » des produits déjà disponibles sur le marché (packaging, design, couleur, etc.). Il est possible de réaliser des bénéfices à court terme dans le cadre d'une telle stratégie, mais il est peu probable qu'elle puisse garantir la compétitivité de l'entreprise à long terme. De plus, il n'y aura pas de changements notables dans le niveau et le taux de croissance de l'efficacité de la production dans ce cas, puisque le rapport entre les coûts et les résultats ne change pas. Essentiellement, la programmation de simulation de R&D est l’une des manifestations de la stratégie SRM, mais en relation avec une forme de concurrence essentiellement hors prix.

La stratégie de manipulation du « portefeuille d'investissements en capital », dans le cadre de laquelle s'effectuent l'achat et la vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, les fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres au moyen d'opérations sur titres en bourse, négativement affecte la dynamique de l'efficacité de la production en raison du détournement improductif du capital : modernisation technique de la capacité de production, il n'y a pas d'augmentation des investissements en capital dans le développement de la production, et ressources financières ne sont utilisés que pour la redistribution de l'appareil de production existant entre les propriétaires des moyens de production. L'accent principal est mis sur l'amélioration de la situation financière actuelle de l'entreprise, sur l'augmentation de sa capacité à satisfaire les demandes de la partie des actionnaires qui sont principalement intéressés par une réception stable de dividendes élevés ou par un jeu sur les fluctuations du cours des actions, mais pas à long terme. -augmentation à terme de la valeur des titres de l'entreprise .

La prédominance de chaque type de stratégie est déterminée par l'action d'un certain nombre de facteurs dans l'activité économique des entreprises.

Le facteur le plus important déterminant la relation entre deux types de stratégies économiques est le degré et les formes de base concurrence sur le marché. La concurrence dite parfaite par les prix entre les producteurs d'un même secteur oblige les dirigeants d'entreprise à rechercher des moyens de réduire les coûts de production et à mettre en œuvre des innovations qui y contribuent. Ainsi, un degré élevé de concurrence sur les prix au sein de l'industrie est une condition importante qui contribue à accroître l'efficacité de la production et à diversifier les activités économiques.

Cependant, dans certaines circonstances faussant les conditions de concurrence intra-sectorielle (taux d'inflation élevés ou barrières aux importations, particularités de la politique fiscale, etc.), les entreprises peuvent préférer une autre voie de diversification : la vente ou l'acquisition d'entreprises et de production existantes. installations dans d’autres industries au lieu de créer de nouveaux produits.

Un autre facteur important déterminant la domination de l'un ou l'autre type de stratégie économique est le rapport entre le taux de croissance du coût du travail et la partie active du capital fixe, qui remplace directement le travail vivant. Ce ratio détermine en grande partie dans quelle mesure l'entreprise procédera à la mécanisation et à l'automatisation de la production, introduire de nouveaux équipements et technologies permettant d'économiser du travail. Si salaire augmente à un rythme plus rapide que la valeur de la partie active du capital fixe, alors les sociétés de gestion sont plus incitées à accroître leurs investissements dans nouvelle technologie et la technologie, car cela conduit à une réduction globale des coûts de production.

Le facteur temps est important pour le processus d'élaboration de stratégies commerciales dans les conditions du marché. En raison de la période relativement longue de rotation du capital fixe, de l'existence d'un décalage important dans la rentabilité des investissements en équipements de production et du développement de nouveaux produits et technologies, la prédominance des stratégies du premier type présuppose, en plus d'une faible inflation , une certaine stabilité de la situation économique et un degré de risque relativement faible de nouveaux investissements en capital.

Une augmentation du taux d'inflation peut obliger les entreprises à refuser d'investir dans le développement et la mise en œuvre de projets à grande échelle de restructuration de l'appareil de production, car le montant réel des bénéfices pouvant être perçus dans quelques années sera considérablement réduit. D'où le désir des entreprises d'investir dans des projets rapidement rémunérateurs, même au détriment d'une augmentation de l'efficacité de la production, ou même de détourner les fonds d'une utilisation productive. D'autre part, la dépréciation des titres des entreprises par rapport à leurs actifs ou le gonflement artificiel du prix des actions en bourse par rapport à la valeur réelle des actifs rend les transactions sur le marché des capitaux fictif beaucoup plus rentables (du point de vue de maximiser les résultats financiers actuels Activités commerciales) plutôt que d'acquérir des entreprises existantes ou d'en créer de nouvelles.

En relation avec ce facteur, la relation entre les deux types de stratégies commerciales peut être influencée dans une certaine mesure par la structure du patrimoine de l'entreprise. Ainsi, une part élevée du capital social dans l'actif d'une entreprise peut objectivement obliger les dirigeants à se concentrer sur des stratégies du deuxième type, visant à obtenir des bénéfices à court terme. Il y a aussi une influence significative ici politique économique gouvernement, l'efficacité de la régulation gouvernementale du marché.

DANS conditions modernes important l'État offre des incitations à la restructuration structurelle de l'industrie, garantissant un flux intersectoriel intensif de main-d'œuvre et de capitaux et un développement préférentiel des industries les plus récentes (politique industrielle mettant en avant les industries prioritaires).

Pour augmenter réellement l'efficacité de la production, le simple intérêt des dirigeants d'entreprise à investir dans la reproduction élargie du capital fixe, en se concentrant sur les stratégies du premier type, ne suffit pas, tout comme il ne suffit pas d'acheter simplement du matériel pour obtenir le produit final. Pour ce faire, il est encore nécessaire d'organiser le processus de mise en œuvre et d'utilisation des équipements de production, et le niveau et la dynamique de l'efficacité de la production dépendront de la qualité de la planification intra-entreprise, des systèmes et structures de gestion, des formes d'organisation et du travail. des incitations. Le développement et l’amélioration de la planification intra-entreprise dépendent à leur tour du type de stratégie commerciale dominante. Lorsque les stratégies du premier type dominent, le développement se produit à un rythme plus intensif et nécessite l'implication d'une quantité croissante de ressources (principalement du personnel), et lorsque les stratégies du second type prédominent, le développement se produit à un rythme plus lent.

Étapes d'élaboration de la stratégie économique d'une entreprise

Chaque entreprise, quelle que soit l'étendue de ses activités et l'échelle de production, doit planifier ses activités. Planification - Il s'agit du processus de formation d'objectifs, de détermination des priorités, des moyens et des méthodes pour les atteindre. Le processus de planification couvre un certain nombre de domaines. Cela commence par la définition de la mission de l'entreprise et des objectifs de son fonctionnement, en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et de la fourniture de ressources, puis des prévisions d'activité à long terme sont élaborées, qui servent de base au choix des politiques économiques. stratégies. Les stratégies économiques à court terme, quant à elles, sont précisées dans les plans de l'entreprise dans divers domaines d'activité : vente, production, finance, etc.

La planification stratégique se concentre au plus haut niveau de gestion et vise à déterminer les tendances de développement dans divers aspects des activités de l'entreprise, à calculer et à sélectionner les plus Conditions favorables ses activités. Particularité la planification stratégique est sa flexibilité due à la mobilité horizons de planification, ceux. périodes de temps pour lesquelles des politiques à long terme sont élaborées. Pour déterminer l'horizon de planification, différents critères sont utilisés : cycle de vie produit; le cycle de changements radicaux dans la demande de produits manufacturés ; la période de temps nécessaire pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques, etc. L'horizon de planification dépend de la taille de l'entreprise et de sa taille.

En tant que l'un des outils de planification stratégique, la pratique consistant à élaborer des programmes de production et de vente ciblés a reçu le plus grand développement. L'orientation des ressources consiste en l'élaboration de plans complets selon lesquels tous les types de ressources sont orientés pour atteindre les objectifs ultimes et contribuer au succès commercial à long terme de l'entreprise. Dans ce cas, une planification situationnelle est utilisée, dans laquelle la direction de l'entreprise dispose de plusieurs options pour le plan de développement stratégique de l'entreprise. Ces régimes se caractérisent par des priorités différentes dans l'allocation des ressources et par un équilibre inégal entre risque et bénéfice garanti.

Analyse de l'environnement externe

En étudiant planification stratégique, l'entreprise doit toujours prendre en compte l'influence de l'environnement extérieur. L'analyse de l'environnement externe donne à une entreprise le temps d'anticiper les opportunités, de créer des plans d'urgence, de développer un système d'alerte précoce pour les menaces potentielles et d'élaborer des stratégies capables de transformer les menaces antérieures en opportunités rentables. Les menaces et les opportunités auxquelles est confrontée une entreprise sont généralement divisées en sept domaines : économie, politique, marché, technologie, concurrence, position internationale et comportement social (Figure 2).

Riz. 2. Facteurs environnementaux

L'analyse des facteurs environnementaux externes, une compréhension correcte et complète des forces et des faiblesses de l'entreprise permettent d'établir une prévision de ventes, qui constitue la base de toute planification intra-entreprise.

La stratégie de base (principale) de l'entreprise doit être soutenue par le développement de stratégies fonctionnelles. Les stratégies fonctionnelles sont élaborées par les services concernés de l'entreprise en fonction des domaines de leurs activités (marketing, finance, production, etc.)

On distingue les types de stratégies fonctionnelles suivants :

1. stratégie marketing ;

2. stratégie financière ;

3. stratégie d'innovation ;

4. stratégie de production ;

5. stratégie sociale ;

6. stratégie de changement organisationnel ;

7. stratégie environnementale ;

1 . En cours de justification et de développement stratégie de marketing les entreprises résolvent trois problèmes interdépendants :

A) Développement d'un ensemble d'activités marketing (développement de nouveaux produits, diversification de la production, dépassement des barrières à l'entrée sur le marché, etc.)

B) Adaptation des activités de l'entreprise aux changements de l'environnement extérieur (contacts avec le public, situation sociale du pays, conditions du marché, etc.).

C) S'assurer de l'adéquation de la politique marketing de l'entreprise à l'évolution des besoins des clients (évolution de la gamme de biens et services produits ; connaissance des besoins des clients, etc.)

2. Stratégie financière implique la formation et l'utilisation de ressources financières pour mettre en œuvre la stratégie de base de l'entreprise.

Il permet à une entreprise de créer et de modifier des ressources financières de manière économique et de déterminer leur utilisation optimale pour atteindre les objectifs de fonctionnement et de développement de l'entreprise. Finance- c'est la source, le point de départ du développement d'autres stratégies fonctionnelles, puisque les ressources financières sont l'une des limitations les plus importantes sur le volume et l'orientation des activités de l'entreprise.

3) Stratégie d'innovation L'entreprise doit accroître ou maintenir le statut concurrentiel des produits qu'elle fabrique. L'analyse des stratégies d'innovation modernes permet d'identifier les types d'innovation suivants :

A) innovation de produits (services) ;

B) innover processus technologiques ou technologique

innovation;

B) innovation organisationnelle ;

D) innovation sociale ;

UN) Innovation de produits (services) est un processus visant à mettre à jour le potentiel de vente d'une entreprise, à assurer sa survie, à accroître sa part de marché et à fidéliser ses clients.

B) Innovation technologique est un processus de mise à jour du potentiel de production d'une entreprise, qui vise à augmenter la productivité du travail et à économiser les ressources.

B) Innovation organisationnelle est un processus d'amélioration de l'organisation et de la gestion d'une entreprise.

g ) Innovation sociale est un processus d’amélioration de la sphère sociale d’une entreprise, qui mobilise le personnel pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise et élargit les capacités de l’entreprise sur le marché du travail.


4) Stratégie de production d'entreprise est associée au développement et à la mise en œuvre des grandes orientations de ses activités dans le domaine de la production. Processus de fabrication- le type d'activité pratique le plus stable, et en cas d'instabilité du secteur productif, les chocs dans l'entreprise s'avèrent les plus sévères. L'activité de production est la fonction principale de l'entreprise, un produit est ici créé dont la vente génère un profit.

Les principaux éléments de la stratégie de production sont présentés dans la (Fig. 3).

Une stratégie de production est mise en œuvre avec succès si trois problèmes principaux sont résolus avec succès :

1. Maîtrise des nouvelles technologies dans un délai assez court ;

2. Utilisation efficace des nouvelles technologies pour produire des biens et des services conformément aux demandes du marché ;

3. Optimisation continue de l'utilisation de nouveaux processus technologiques en production.

5) Stratégie sociale.

Entreprise moderneévolue dans un environnement d'exigences sans cesse croissantes de la part du personnel et des partenaires commerciaux (créanciers, fournisseurs, clients, etc.). À cet égard, le problème devient pertinent , comment une entreprise doit répondre aux réclamations et en tenir compte dans ses activités économiques à but lucratif.

En général stratégie sociale de l'entreprise est associé à la justification et à l'élaboration d'un programme de mesures visant à assurer le déroulement normal du processus de reproduction de la main-d'œuvre dans l'entreprise et la préservation d'un microclimat favorable dans l'équipe.

La mise en œuvre de tels programmes contribue à augmenter la productivité des travailleurs et a donc un effet positif sur le processus de production.

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Stratégies fonctionnelles– ce sont des stratégies qui sont développées par les départements et services fonctionnels de l'entreprise (marketing, financier, production, etc.). La stratégie fonctionnelle a pour objectif l'allocation des ressources du service, la recherche d'un comportement efficace de l'unité fonctionnelle dans le cadre de la stratégie globale.

Examinons les caractéristiques de certaines stratégies fonctionnelles.

Stratégie de marketing produit . Les principaux éléments de cette stratégie sont : la fonction de recherche, la politique produit, la tarification, les ventes et un système de promotion des produits sur le marché. L'orientation stratégique de ces composantes dépend de la stratégie globale de l'organisation. Sur la base de la détermination des opportunités de marché d'une entreprise donnée, des besoins existants et potentiels pour les produits de l'entreprise, de l'évaluation de l'état de la concurrence, des forces et des faiblesses de l'organisation par rapport aux concurrents, un mix marketing est indiqué qui correspond au souhaité position stratégique de l'organisation sur le marché.

Stratégie RH . Cette stratégie prend en compte que chaque collaborateur est simultanément :

Un individu qui possède un ensemble de certaines caractéristiques et peut modifier son comportement sous l'influence de certains facteurs ;

Un spécialiste appelé pour effectuer un travail spécifique ;

Un membre d'un groupe qui exécute l'un ou l'autre rôle de groupe.

Sur cette base, il est nécessaire de formuler stratégiquement de telles influences de gestion afin de configurer le personnel pour mettre en œuvre la stratégie globale de l'organisation.

L'objectif de la stratégie de gestion du personnel devrait être la formation d'un potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir dans son environnement externe et interne. Les principales composantes de la stratégie de gestion du personnel sont : la planification et la formation du personnel requis, l'organisation et la protection du travail, le système de rémunération et d'incitation, les systèmes de communication.

Stratégie pour l'activité économique étrangère . Cette stratégie élabore des règles pour le comportement de l’organisation sur le marché étranger, à la fois en tant qu’importateur et exportateur. La base de la stratégie d'importation est une étude des prix et de la qualité des biens fournis, des conditions, des caractéristiques technologiques des biens, etc. Lors du choix d'une stratégie d'exportation, l'organisation prend en compte son potentiel d'exportation et les ressources nécessaires.

La stratégie d'activité économique étrangère peut comprendre :

    réaliser des investissements directs dans des pays étrangers ;

    création d'une entreprise internationale;

    mouvement de capitaux des pays à fiscalité élevée vers des pays à taux d'imposition relativement bas ;

    le recours au crédit-bail pour financer diverses transactions économiques extérieures, etc.

Stratégie de développement scientifique et technologique . Cette stratégie vise à mettre en œuvre des objectifs stratégiques à long terme. Lors de l’élaboration d’une stratégie, il convient de se concentrer sur l’une ou l’autre stratégie pour la réponse active de l’entreprise aux changements technologiques de nature industrielle et intersectorielle.

1) stratégie de développement de nouvelles technologies pouvant assurer un leadership sur un vaste marché. Cela signifie une R&D à grande échelle dans le domaine des produits et des technologies, tandis que la plupart des travaux pourraient se terminer à un stade intermédiaire en raison de la futilité du projet.

2) développement de technologies pouvant assurer un leadership dans l'un des segments de marché. Dans ce cas, moins de production et de potentiel créatif sont nécessaires.

3) la stratégie consistant à suivre le leader qui a montré la voie du développement technologique. Dans ce cas, les technologies du leader sont adaptées aux conditions de l'entreprise, cela réduit les risques et nécessite des coûts moindres, mais le leadership ne peut être atteint.

4) une stratégie de saut technologique offrant des avantages compétitifs à long terme. Dans ce cas, l’innovation est recherchée à la fois dans le domaine des produits et dans celui de la technologie, et toutes les innovations sont de nature transformatrice.

conclusions

1. La stratégie d'une entreprise est une orientation générale, une méthode de gestion, un ensemble de règles qui guident l'organisation pour assurer des positions concurrentielles durables. La classification des stratégies est compliquée par leur grande variété et leurs facteurs subjectifs.

2. Les stratégies de base comprennent celles qui décrivent les options les plus courantes pour le développement d'une organisation : stabilité, croissance, réduction, stratégie combinée.

3. Toute organisation spécifique doit décider elle-même du type d'avantage concurrentiel qu'elle souhaite acquérir et dans quel domaine cela peut réellement être obtenu. Le comportement concurrentiel, quant à lui, reflète un comportement dans l’une des positions clairement définies du domaine de la compétitivité.

4. Lors de l'élaboration de son comportement stratégique en concurrence, toute organisation peut planifier certaines actions qui sont soit offensant(attaque des forces et faiblesses d'un concurrent, capture de lignes stratégiques, guérilla, actions préemptives, etc.) ou défensive(maintenir des prix bas, maîtriser les nouvelles technologies, etc.).

5. Sur la base du modèle de cycle de vie de l'industrie, toutes les industries peuvent être divisées en trois groupes : en développement, matures et en déclin, ce qui se reflète dans les stratégies mises en œuvre.

6. L'analyse de portefeuille permet de comprendre l'essence d'une entreprise, ses forces et ses faiblesses, ainsi que ses opportunités. Aucun des deux modèles n’accorde suffisamment d’attention à la manière de mettre en œuvre les stratégies recommandées. Chaque matrice possède ses propres avantages et inconvénients. Elles ne doivent pas être considérées comme s’excluant mutuellement, mais comme des méthodes complémentaires, dont l’utilisation simultanée améliorera la qualité des décisions stratégiques prises.

7. Les stratégies fonctionnelles sont élaborées par les unités fonctionnelles pour garantir qu'elles se comportent efficacement dans le cadre de la stratégie globale de l'entreprise.