EingangDurchführung strategischer Analysen. Die Rolle der strategischen Analyse bei der Strategieentwicklung in einer Organisation
Die strategische Analyse umfasst die folgenden Schritte: Analyse der Mission und der Ziele; Analyse des internen Umfelds; Analyse der externen Umgebung; Analyse der Umwelt als Ganzes. Die erste Stufe der strategischen Analyse - Missions- und Zielanalyse, die nächsten drei - die Untersuchung des Umfelds der Firma. Die Reihenfolge der Analyse der internen oder externen Umgebung ist nicht von großer grundlegender Bedeutung. Trotzdem muss man gleichzeitig iterativ vorgehen: Die Analyse einiger Aspekte des inneren Umfelds macht es notwendig, sich dem äußeren zuzuwenden, und nachdem man einige Aspekte des äußeren Umfelds studiert hat, muss man sich dem inneren zuwenden , und so weiter. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es effizienter ist, vom Unternehmen auszugehen, d.h. interne Umgebung und machen Sie sich dann mit seiner Umgebung vertraut. Dann ist die Menge der verarbeiteten Informationen stark begrenzt. Im Tisch. 1. Die Merkmale der Phasen der strategischen Analyse werden vorgestellt.
In der zweiten Phase - Analyse der inneren Umgebung Punktzahl wird abgeleitet strategisches Potenzial im Rahmen des Ziels: inwieweit das Unternehmen die Soll-Anforderungen in Bezug auf die Quantität und Qualität der Ressourcen, den Stand der Funktionen und Projekte erfüllt. Hier strategisch th Potenz l wird als eine Reihe von Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens betrachtet, die die erwarteten (prognostizierten) Indikatoren seiner Entwicklung unter verschiedenen Szenarien des internen und externen Umfelds bestimmen. Die Analyse des internen Umfelds umfasst: Analyse der Effektivität von Geschäftsprozessen; Unternehmensbewertung; Analyse strategischer Kennzahlen. Es wird eine Analyse der tatsächlichen und regulatorischen Potenziale durchgeführt (oder wir vergleichen uns mit dem Hauptwettbewerber, wenn wir unsere Wettbewerbsvorteile bewerten). Am Ende der Analyse wird das Bild klarer stark und schwach Seiten des Unternehmens. Starke Seiten- Das mögliche Schlüsselfaktoren für den strategischen Erfolg . Strategischer Erfolg Dies sind die Ergebnisse der Arbeit des Unternehmens, die die Leistungen der Wettbewerber seit langem übertreffen.
In der dritten Stufe - Umweltanalyse Unternehmen, durchgeführt in Bezug auf Ziel und Umfang der Produktgeschäftsprozesse, bewertet Strategisches Klima oder strategische Bedingungen , erstellt durch die externe Umgebung, d.h. schätzen Chancen und Risiken.
Die Analyse endet keineswegs mit drei Schritten. Die vierte Stufe ist Gesamtumgebungsanalyse erstellt eine gemeinsame Potenzial- und Klimastudie bzw. -bewertung strategische Position Unternehmen in einem Raum von zwei Koordinaten. Horizontal ist der Wert des Potenzials und vertikal der Zustand des Klimas (Attraktivität der Umweltbedingungen) aufgetragen. Das Produkt aus strategischem Potenzial (Pot) und Klima (C) ergibt das Hauptergebnis der Analysephase – den Wert strategische Position (Pos) Unternehmen: Topf x Kl = Pos.
Die strategische Position eines Unternehmens ist nur eine statische „Masse“. Seine wahre Stärke wird erst auf einem bestimmten Niveau bestimmt strategische Tätigkeit Management, Fachleute und alle Mitarbeiter. Wir können sagen, dass es das Produkt einer strategischen Position (Pos) und einer strategischen Aktivität (Act) ist, die etwas geben wird strategische Stärke (oder definieren Sie die sog strategischer Erfolg ), die oft genannt wird Wettbewerbsvorteil (HLW): Pos x Ist = Kpr.
Hier ergibt sich eine Analogie: Das Produkt aus Masse und Beschleunigung ergibt Kraft. Ansoff nennt diesen Wert den "Wettbewerbsstatus des Unternehmens" und wird als Produkt aus dem Grad der strategischen Investition, dem strategischen Standard (im Wesentlichen die Qualität der Strategie) und dem Standard der Möglichkeiten (das durch das Unternehmen mobilisierte Potenzial) berechnet die Tätigkeit der Geschäftsführung).
Jede Phase der strategischen Analyse erfordert eine angemessene methodische Unterstützung. Tabelle 1 zeigt die am häufigsten verwendeten Werkzeuge – Methoden, Modelle, Zyklusdiagramme, Konzepte, Grafiken.
In der ersten Phase ist zunächst eine systematische Vorstellung des Unternehmens in Form eines Produktions-, Wirtschafts- und Betriebsmodells erforderlich strategisches Management. Dann ist es notwendig, das Ziel und die Position des Unternehmens auf der Ebene der Teilziele zu detaillieren.
Bei der Analyse des Umfelds im Rahmen jeder Phase (Bewertung des Potenzials, der Bedingungen und der Position des Unternehmens) wird die Zusammensetzung der empfohlenen Methoden und Modelle der strategischen Analyse dargestellt.
Tabelle 1
Merkmale der Phasen der strategischen Analyse im Unternehmen
| Stufen | 1 - Analyse der Mission und Ziele | 2 - Analyse des internen Umfelds | 3 - Analyse des externen Umfelds | 4 - Analyse der Umwelt als Ganzes |
| Aufgaben | Identifizierung der Mission und Ziele der Entwicklung | Bewertung des strategischen Potenzials | Einschätzung des strategischen Klimas (Bedingungen) | Bewertung der strategischen Position Bewertung des Wettbewerbsvorteils |
| Instrumente | · Modell des Produktions- und Wirtschaftssystems des Unternehmens · Modell des strategischen Managementsystems · „Zielbaum“ | ZhTsizd ZhTsTov ZhTsTekh ZhTsOrg; · Schema "BFR" · СХЦ (BU, SPE); ・Porter-Rentabilität vs. Marktanteilsdiagramm ・Lernkurve | · ZhTsOtr · Analyse des "Feldes der Kräfte" · PEST-Analyse. strategische Zonen. Kotlers Kontaktpublikum. · Das Konzept der Förderung der Wettbewerbsfähigkeit. SilPorter. Schlüsselerfolgsfaktoren (KSF) | · Produkt-Markt-Matrix von Ansoff · BCG-Matrix · DEMK-Matrix · SWOT-Analyse · Käufer-Verkäufer-Matrix · ZhTsOtr-KP-Matrix |
| Lösungen | Wahl der Struktur und Auflage der Mission Wahl (Auflage) des Entwicklungsziels Wahl der Struktur des „Zielbaums“ | Wahl der Variante der Struktur des inneren Umfelds (Potential) Wahl der Methoden Wahl der Potentialabschätzung | Wahl der Variante der Struktur der äußeren Umgebung (Bedingungen) Wahl der Methoden Wahl der Klimabewertung | Wahl einer Variante der Struktur des strategischen Raums Methodenwahl; Wahl der Positionsbewertung Identifizierung von Strategien nach Position |
Legende:
ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - Schemata der Lebenszyklen von Produkten, Waren, Technologien, Organisationen, Branchen.
BFR - Geschäftsprozesse von Produkten - Funktionen nach Lebenszyklusphasen - Ressourcen für die Ausführung von Funktionen.
SHZ - Zuordnung strategischer Geschäftszentren (Business Units, Strategic Production Units).
Porters „Rentabilität vs. relativer Marktanteil des Unternehmens“-Diagramm.
Analyse des "Feldes der Kräfte" nach Ansoff.
PEST(STEP)-Analyse - Analyse von Makroumgebungsbereichen: Politische, wirtschaftliche, soziale, technologische..
Strategische Zonen von Ansoff: Strukturierung der Mikroumgebung des Unternehmens, seiner Branche und seines unmittelbaren Umfelds in strategische Geschäftszonen (SZH), Ressourcen (SZR), Kapitalanlagen (SZK), Technologien (NWT), strategische Einflussgruppen (SGV).
BCG – Boston Consulting Group.
Matrix DEMK (Matrix "General Electric - McKinsey") analysiert den "Wettbewerbsstatus des Unternehmens - die Attraktivität des Marktes".
KP - Wettbewerbsvorteile.
Hier sollte auf die Besonderheiten der Anwendung der SWOT-Methode geachtet werden, die eine große Menge an Arbeit zur Diagnose der Position eines Unternehmens zusammenfasst. Üblicherweise wird folgende Reihenfolge vorgeschlagen: Stärken (S), Schwächen (W), Möglichkeiten zum Erreichen des Ziels (O), Bedrohungen aus der Umwelt (T) werden identifiziert, Kräfte und Möglichkeiten zur Bildung von Entwicklungsstrategien werden koordiniert.
Es ist logischer, diese Operationen auf der Grundlage des Konzepts der Schlüsselerfolgsfaktoren (KSF) durchzuführen. Die im Industriemarkt identifizierten CFU werden mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens verglichen und erst danach wird festgestellt, welche Parameter des strategischen Potenzials wirklich stark oder schwach sind. Darüber hinaus werden die Schlussfolgerungen auf der Grundlage eines Vergleichs mit von außen ausgehenden Chancen und Risiken präzisiert.
Der gesamte technologische Prozess des strategischen Managements der Unternehmensentwicklung, einschließlich der strategischen Analyse, ist in Abbildung 3 dargestellt.
Auf diese Weise, Phase der strategischen Analyse, einschließlich der Entwicklung einer Mission und Ziele ist eine Bewertung des strategischen Potenzials, des Klimas (der Bedingungen), der Position und des Wettbewerbsvorteils des Unternehmens das wichtigste Element technologischer Prozess Strategisches Management der Unternehmensentwicklung.
Bühne Wahl der Entwicklungsstrategie besteht in der Ausarbeitung von Alternativ- und Kataloggrundlagen (Referenz-)Strategien sowie in der Auswahl und Übernahme des bevorzugten Ziels (in der Regel eine Kombination verschiedener Aufgabenarten und -ebenen).
Bühne Umsetzung von Strategien sieht organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung der gewählten Strategie vor: Entwicklung eines Projekts und Plans, Umstrukturierung, Steuerung (Überwachung) des Analyseprozesses, Umsetzung von Entscheidungen.
Der Wettbewerbsvorteil hängt nicht nur von der Position des Unternehmens ab. Sie kann nur dann als echte und treibende Kraft angesehen werden, wenn das Management, die Fachspezialisten und alle Mitarbeiter ordnungsgemäß tätig sind. Diese Tätigkeit ist gekennzeichnet durch den Willen und die Zielstrebigkeit des Managements und der Mitarbeiter, die Qualität der gewählten und umgesetzten Entwicklungspfade, den Grad der Mobilisierung des Potenzials; die Fähigkeit, Kapitalinvestitionen, Methoden, Kultur der Durchführung von Änderungen anzuziehen, eine angemessene Reaktion auf Änderungen der Situation; Geschwindigkeit (Tempo) der Anpassung an Veränderungen.
Der wichtigste Aspekt der Entwicklungstätigkeit ist die Qualität der umgesetzten Strategie. Als Aktivitätsprodukt hat die Strategie Verbrauchereigenschaften, die den Entwicklungszielen, der Mission und dem Zweck des Unternehmens, den Wertorientierungen von Management und Mitarbeitern, externen und internen Fähigkeiten und der Eindringtiefe in die aktuelle Situation entsprechen.
Eine qualitativ hochwertige Strategie schafft einen stabilen Wettbewerbsvorteil, erhöht die Intensität der Unternehmensaktivitäten.
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Strategische Analyse des Unternehmens - ist der Prozess der Identifizierung kritischer Schlüsselkonzepte externer und interner Umgebungen, die die Fähigkeit eines Unternehmens beeinflussen können, seine Ziele sowohl kurz- als auch langfristig zu erreichen.
Die strategische Analyse als Prozess ist eng mit dem Lebenszyklus der Strategie verbunden, und ihre Phasen (Ideenanalyse, Umfeldanalyse, Implementierungsanalyse, Modernisierungsanalyse, Erfahrungsanalyse) bilden einen geschlossenen Kreislauf, und daher wird die Analyse als ein Prozess betrachtet, der hört nie auf.
Die Ziele der strategischen Umfeldanalyse:
o Identifizierung und Bewertung von strategischem Potenzial;
o Einschätzung der Marktattraktivität;
o Klärung der strategischen Position des Unternehmens. Die Logik der Untersuchung der Unternehmensumgebung ist wie folgt:
a) die Faktoren des Makro-, Mikro- und internen Umfelds bestimmen, die das Unternehmen beeinflussen und in der strategischen Periode beeinflussen werden;
b) diese Faktoren erhalten maximale Informationen;
c) die erhaltenen Informationen über jeden Umweltfaktor im Unternehmen auszuwerten und das Ausmaß der möglichen Auswirkungen vorherzusagen;
d) Bestimmung der Chancen und Risiken des externen Umfelds und der Stärken und Schwächen des internen Umfelds;
e) strategische Analyse und Identifizierung alternativer Strategien.
Einer der rationalen Ansätze zur Analyse der Umgebung ist in Abb. 4.1.
Daher sollte die Analyse des Unternehmensumfelds die Gesamtheit der Faktoren umfassen, die das Unternehmen beeinflussen und die Fähigkeiten des Unternehmens, seine Aussichten und seine Strategie maßgeblich beeinflussen.
Analyse von Chancen und Risiken
Um langfristig erfolgreich bestehen zu können, muss ein Unternehmen voraussehen können, welche Schwierigkeiten sich in Zukunft auf seinem Weg ergeben und welche neuen Chancen sich ihm eröffnen können. Daher konzentriert sich das strategische Management bei der Untersuchung des externen Umfelds darauf, herauszufinden, welche Bedrohungen und welche Chancen das externe Umfeld mit sich bringt. Doch um Bedrohungen erfolgreich zu bewältigen und Chancen effektiv zu nutzen, reicht es bei weitem nicht aus, sie nur zu kennen. Sie können sich der Bedrohung bewusst sein, aber nicht in der Lage sein, sich ihr zu stellen und somit besiegt zu werden. Es ist auch möglich, sich neuer Möglichkeiten bewusst zu sein, die sich eröffnen, aber nicht das Potenzial haben, sie zu nutzen und daher nicht die Früchte daraus zu ziehen. Die Stärken und Schwächen des internen Umfelds des Unternehmens bestimmen ebenso wie die Bedrohungen und Chancen die Bedingungen für ein erfolgreiches Bestehen. Daher sollte das strategische Management bei der Analyse des internen Umfelds aufzeigen, welche Stärken und welche Schwächen die einzelnen Bestandteile des Unternehmens und des Unternehmens als Ganzes haben.
Daher zielt die Umfeldanalyse, wie sie im strategischen Management durchgeführt wird, darauf ab, die Bedrohungen und Chancen zu identifizieren, die sich im externen Umfeld in Bezug auf das Unternehmen ergeben können, sowie die Stärken und Schwächen, die das Unternehmen hat. Um dieses Problem zu lösen, wurden bestimmte Techniken zur Analyse der Umwelt entwickelt, die im strategischen Management eingesetzt werden.
Die Analyse des externen Umfelds ist eine Bewertung des Zustands und der Entwicklungsperspektiven der aus Sicht des Unternehmens wichtigsten Themen und Faktoren Umfeld: Branchen, Märkte, Lieferanten und eine Reihe globaler Umweltfaktoren, die das Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann.
Nach der Analyse des externen Umfelds und dem Erhalt von Daten zu Faktoren, die eine Gefahr darstellen oder neue Möglichkeiten eröffnen, sollte das Management bewerten, ob das Unternehmen über die interne Stärke verfügt, um Chancen zu nutzen, und welche internen Schwächen zukünftige Probleme im Zusammenhang mit externen Gefahren erschweren können.
Die Methode zur Diagnose interner Probleme wird als Managementumfrage bezeichnet. Die Managementbefragung ist eine methodische Bewertung der Funktionsbereiche des Unternehmens, um seine strategischen Stärken und Schwächen zu identifizieren. Fünf Funktionen sind in der Managementumfrage enthalten - Marketing, Finanzen, Produktion, Humanressourcen sowie die Kultur und das Image des Unternehmens.
Es gibt eine Vielzahl von Methoden zur Analyse des internen und externen Umfelds eines Unternehmens, mit denen Sie Chancen und Risiken erkennen können. Betrachten wir einige davon.
SWOT-Analyse. Um eine klare Einschätzung der Stärke des Unternehmens und der Situation am Markt zu erhalten, gibt es eine SWOT-Analyse.
SWOT-Analyse - Dies ist eine Definition der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die von seinem unmittelbaren Umfeld (externes Umfeld) ausgehen:
Stärken (Strengths) - Vorteile des Unternehmens;
Schwächen - Mängel des Unternehmens;
Chancen - Umweltfaktoren, deren Nutzung Vorteile für das Unternehmen auf dem Markt schafft;
Bedrohungen - Faktoren, die die Position des Unternehmens auf dem Markt potenziell verschlechtern können.
Die weite Verbreitung und Entwicklung der SWOT-Analyse erklärt sich aus folgenden Gründen: Strategisches Management ist mit großen Mengen an Informationen verbunden, die gesammelt, verarbeitet, analysiert und verwendet werden müssen, und daher besteht die Notwendigkeit, Methoden zu suchen, zu entwickeln und anzuwenden für die Organisation solcher Arbeiten.
Die SWOT-Analyse ist eine besondere Form; Es enthält keine endgültigen Informationen für Managemententscheidungen, aber es ermöglicht, den Prozess des Nachdenkens über alle verfügbaren Informationen anhand Ihrer eigenen Meinungen und Einschätzungen zu rationalisieren. Für jede Führungskraft oder jeden Manager, der sich auf die aktuelle Aufgabe konzentriert, ist dies ein nützliches Unterfangen, das von jedem, der eine SWOT-Analyse anwendet, vorausdenken muss. Mit der SWOT-Analyse können Sie eine allgemeine Liste von Unternehmensstrategien unter Berücksichtigung ihrer Merkmale erstellen: je nach Inhalt der Anpassungsstrategie (Bildung von Einfluss auf) die Umgebung (Abb. 4.2).
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Die SWOT-Analyse als Instrument zur Bewertung der Betriebsumgebung eines Unternehmens besteht aus zwei Teilen. Sein erster Teil zielt darauf ab, externe Möglichkeiten zu erkunden ( positive Punkte) und Bedrohungen (negative Momente), die sich für das Unternehmen in der Gegenwart und Zukunft ergeben können. Hier kommen strategische Alternativen ins Spiel. Der zweite Teil bezieht sich auf die Untersuchung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Hier wird das Potenzial des Unternehmens bewertet. Mit anderen Worten, die SWOT-Analyse ermöglicht Ihnen eine umfassende Untersuchung des externen und internen Zustands einer wirtschaftlichen Einheit.
Um eine SWOT-Analyse durchzuführen, müssen Sie:
1) bestimmen Sie die Hauptentwicklungsrichtung des Unternehmens (seine Mission);
2) die Kräfte abwägen und die Marktsituation beurteilen, um zu verstehen, ob es möglich ist, sich in die angegebene Richtung zu bewegen, und wie man dies am besten tut;
3) Ziele für das Unternehmen unter Berücksichtigung seiner tatsächlichen Fähigkeiten festlegen (Bestimmung der strategischen Ziele des Unternehmens).
Die Durchführung einer SWOT-Analyse beschränkt sich auf das Ausfüllen der SWOT-Analysematrix. In das entsprechende Feld der Matrix müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken eingetragen werden.
Stärken des Unternehmens - Etwas, das dem Unternehmen gelungen ist, oder ein Merkmal, das zusätzliche Möglichkeiten bietet. Die Stärke kann in der vorhandenen Erfahrung, dem Zugang zu einzigartigen Ressourcen, der Verfügbarkeit fortschrittlicher Technologie und moderner Ausrüstung, hochqualifiziertem Personal, hochwertigen Produkten, Markenbekanntheit usw. liegen.
Schwächen des Unternehmens - das Fehlen von etwas Wichtigem für das Funktionieren des Unternehmens oder etwas, das im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht möglich ist und das Unternehmen in eine ungünstige Position bringt. Als Beispiele für Schwächen kann man eine zu enge Produktpalette, einen schlechten Ruf des Unternehmens auf dem Markt, fehlende Finanzierung, geringes Serviceniveau usw. anführen.
Marktchancen - Dies sind günstige Umstände, die das Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Als Beispiel für Marktchancen kann man die Verschlechterung der Position der Wettbewerber, einen starken Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Produktionstechnologien, eine Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw. anführen. Es sollte beachtet werden, dass nicht alle Möglichkeiten, die auf dem Markt vorhanden sind, sind aus Sicht der SWOT-Analyse Chancen, aber nur solche, die genutzt werden können.
Marktbedrohungen - Ereignisse, deren Eintritt das Unternehmen beeinträchtigen kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, Steuererhöhungen, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.
Derselbe Faktor kann sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance für verschiedene Unternehmen sein.
Eine SWOT-Analyse wird schrittweise durchgeführt.
Stufe 1. Bestimmung der Stärken und Schwächen des Unternehmens
Um die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu ermitteln, ist es notwendig:
o eine Liste von Parametern erstellen, anhand derer das Unternehmen bewertet wird;
o Bestimmen Sie für jeden Parameter, was ist starker Punkt Unternehmen, und das - schwach;
o aus der Gesamtliste die wichtigsten Stärken und Schwächen des Unternehmens auswählen und in die SWOT-Analysematrix eintragen
Folgende Parameter können zur Bewertung eines Unternehmens herangezogen werden:
Organisation (das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, ihr Interesse an der Entwicklung des Unternehmens, das Vorhandensein von Interaktionen zwischen den Abteilungen des Unternehmens usw. können bewertet werden);
Produktion (Produktionskapazität, Qualität und Verschleißgrad der Ausrüstung, Qualität der hergestellten Waren, Verfügbarkeit von Patenten und Lizenzen (falls erforderlich), Produktionskosten, Zuverlässigkeit der Lieferwege für Rohstoffe, Materialien usw.) werden bewertet);
Finanzen (Produktionskosten, Kapitalverfügbarkeit, Kapitalumschlagsrate, finanzielle Stabilität des Unternehmens, Rentabilität des Unternehmens usw. können geschätzt werden);
Innovation (die Häufigkeit der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen im Unternehmen, der Grad ihrer Neuheit (geringfügige oder grundlegende Änderungen), die Amortisationszeit für Mittel, die in die Entwicklung neuer Produkte investiert wurden, usw. können bewertet werden);
Marketing (hier können Sie die Qualität von Waren / Dienstleistungen (wie Verbraucher diese Qualität bewerten), Markenbekanntheit, Vollständigkeit des Sortiments, Preisniveau, Werbewirksamkeit, Unternehmensruf, die Wirksamkeit des verwendeten Vertriebsmodells, das Angebot an Zusatzleistungen bewerten , die Qualifikation der Betreuer). Tabelle 4.1 wird ausgefüllt.
Tabelle 4.1. BEISPIEL ZUR BESTIMMUNG VON STÄRKEN UND SCHWÄCHEN EINES UNTERNEHMENS
Aus der gesamten Liste der Stärken und Schwächen des Unternehmens müssen die wichtigsten (die stärksten und schwächsten Aspekte) ausgewählt und in die entsprechenden Zellen der SWOT-Analysematrix eingetragen werden.
Stufe 2. Identifizierung von Marktchancen und -bedrohungen.
Der zweite Schritt der SWOT-Analyse ist die Markteinschätzung. In dieser Phase können Sie die Situation außerhalb des Unternehmens beurteilen - um Chancen und Risiken zu erkennen. Die Methodik zur Ermittlung von Marktchancen und -bedrohungen ist nahezu identisch mit der Methodik zur Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens.
Sie können als Grundlage nehmen folgende Liste Parameter:
- Nachfragefaktoren (Hier ist es ratsam, die Kapazität des Marktes, die Wachstums- oder Schrumpfungsrate, die Struktur der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens usw. zu berücksichtigen);
- Wettbewerbsfaktoren (man sollte die Anzahl der Hauptkonkurrenten, das Vorhandensein von Ersatzwaren auf dem Markt, die Höhe der Markteintritts- und -austrittsschranken, die Verteilung der Marktanteile unter den Hauptmarktteilnehmern usw. berücksichtigen);
- Verkaufsfaktoren (Es ist notwendig, auf die Anzahl der Zwischenhändler, die Verfügbarkeit von Vertriebsnetzen, die Bedingungen für die Lieferung von Materialien und Komponenten usw. zu achten);
- ökonomische Faktoren (unter Berücksichtigung des Wechselkurses der Griwna (Dollar, Euro), der Inflationsrate, der Einkommensänderungen der Bevölkerung, der Steuerpolitik des Staates usw.);
- politische und rechtliche Faktoren (bewertetes Niveau politische Stabilität im Land, das Niveau der Rechtskompetenz der Bevölkerung, das Niveau der Gesetzestreue, das Ausmaß der Korruption der Behörden usw.);
- wissenschaftliche und technische Faktoren (normalerweise werden der Entwicklungsstand der Wissenschaft, der Grad der Einführung von Innovationen (neue Waren, Technologien) in die industrielle Produktion, der Grad der staatlichen Unterstützung für die Entwicklung der Wissenschaft usw. berücksichtigt);
- soziodemografische Faktoren (sollte die Anzahl, das Geschlecht und die Altersstruktur der Bevölkerung der Region, in der das Unternehmen tätig ist, die Geburten- und Sterberaten, das Beschäftigungsniveau usw. berücksichtigen);
- soziokulturelle Faktoren (Traditionen und das Wertesystem der Gesellschaft, die bestehende Kultur des Konsums von Waren und Dienstleistungen, die bestehenden Stereotypen des Verhaltens der Menschen usw. werden normalerweise berücksichtigt);
- natürliche und umweltbedingte Faktoren (unter Berücksichtigung der Klimazone, in der das Unternehmen tätig ist, des Zustands der Umwelt, der Einstellung der Öffentlichkeit zum Umweltschutz usw.);
- internationale Faktoren (darunter werden das Stabilitätsniveau in der Welt, das Vorhandensein lokaler Konflikte usw. berücksichtigt).
Tabelle 4.2. BEISPIEL ZUR IDENTIFIZIERUNG VON MARKTCHANCEN UND -BEDROHUNGEN
Aus der gesamten Liste der Chancen und Risiken müssen die wichtigsten ausgewählt und in die entsprechenden Zellen der SWOT-Analysematrix eingetragen werden
In der ausgefüllten SWOT-Analyse-Matrix sehen Sie eine vollständige Liste der wichtigsten Stärken und Schwächen des Unternehmens, sowie derjenigen, die dem Unternehmen Perspektiven eröffnen und die ihm drohenden Gefahren.
Stufe 3. Vergleich der Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des Marktes.
Sie können das Verhältnis von Faktoren der externen und internen Umgebung, das in den Kategorien der SWOT-Analyse interpretiert wird, anhand einer bestimmten Matrix verfolgen (Abb. 4.3).
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An den Schnittpunkten einzelner Faktorgruppen bilden sich Felder, die sich durch bestimmte Kombinationen auszeichnen, die bei der Entwicklung von Strategien einer bestimmten Art zukünftig berücksichtigt werden müssen:
Feld Sieben – erfordert Strategien zur Unterstützung und Entwicklung der Stärken des Unternehmens in Richtung der Nutzung der Chancen des externen Umfelds;
Sioux-Feld – Vorhersagen von Strategien zur Nutzung der Stärken des Unternehmens, um die Bedrohung abzumildern (eliminieren);
Field SChM - Entwicklung von Strategien zur Überwindung der Schwächen des Unternehmens aufgrund der Möglichkeiten, die das externe Umfeld bietet;
Das SLZ-Feld wird manchmal als "Krisenfeld" bezeichnet, weil es die Bedrohungen der Umwelt mit der Schwäche des Unternehmens kombiniert.
Wenn Sie Stärken und Schwächen mit Marktchancen und -bedrohungen abgleichen, können Sie Antworten finden nächste Fragen betreffend weitere Entwicklung Unternehmen (Tabelle 4.3):
o Wie können die sich bietenden Chancen genutzt werden, indem die Stärken des Unternehmens genutzt werden?
o Welche Schwächen des Unternehmens könnten sich störend auswirken?
o Welche Stärken können genutzt werden, um bestehende Bedrohungen zu neutralisieren?
o Welche Bedrohungen, die durch die Schwächen des Unternehmens verschärft werden, sollten am meisten gefürchtet werden?
Tabelle 4.3. SWOT-ANALYSE-MATRIX
|
GELEGENHEITEN |
BEDROHUNGEN |
|
|
1. Entstehung eines neuen Einzelhandelsnetzwerks |
1. Entstehung eines großen Wettbewerbers |
|
|
STÄRKEN 1. Hochwertige Produkte 2. |
1. Wie man Chancen nutzt Versuchen Sie, einer der Lieferanten des neuen Netzwerks zu werden, indem Sie sich auf die Qualität unserer Produkte konzentrieren |
2. So reduzieren Sie Bedrohungen Halten Sie unsere Kunden davon ab, zu einem Wettbewerber zu wechseln, indem Sie sie über die hohe Qualität unserer Produkte informieren |
|
SCHWÄCHEN 1. Hohe Produktionskosten 2. |
3. Was Sie daran hindern könnte, Chancen zu nutzen Eine neue Kette kann sich weigern, unsere Produkte zu kaufen, da unsere Großhandelspreise höher sind als die der Wettbewerber |
4. Die größten Gefahren für das Unternehmen Ein Konkurrent ist aufgetaucht und kann dem Markt ähnliche Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten |
Wenn Sie eine solche Matrix ausfüllen, können Sie das Ergebnis sehen:
■ die Hauptrichtungen der Unternehmensentwicklung festgelegt wurden;
■ wurden die Hauptprobleme des Unternehmens formuliert, die für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung schnellstmöglich gelöst werden sollen.
Die endgültigen Indikatoren der SWOT-Analyse werden in der strategischen und taktischen Planung des Unternehmens verwendet.
SNW - Analyse. Die SNW-Analyse ist eine fortgeschrittene SWOT-Analyse:
Stärke (starke Seite);
Neutral (neutrale Seite);
Schwäche (schwache Seite).
Im Gegensatz zur Analyse von Schwächen und Stärken in der SWOT-Matrix empfiehlt die SNW-Analyse auch die Berücksichtigung der durchschnittlichen Marktbedingungen ((V). Der Hauptgrund für das Hinzufügen einer neutralen Seite ist, dass „oft eine Bedingung ausreichen kann, um zu gewinnen Wettbewerb, wenn sich dieses bestimmte Unternehmen in Zustand V befindet, in Bezug auf alle seine Wettbewerber in allen Schlüsselpositionen bis auf eine, und nur in einer in Zustand 5.
Für die Montageanalyse wird auch ein tabellarisches Formular ausgefüllt, dem alle oben in der SWOT-Analysemethodik aufgeführten Vorbereitungsschritte vorausgehen. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für ein Analyseformular in Tabelle 4.4.
Tabelle 4.4. SNW-ANALYSE-MATRIX
|
Name der strategischen Position |
Qualitative Einschätzung der Stelle |
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stark (S) |
Neutral (N) |
Schwach (W) |
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Organisationsstrategie |
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Geschäftsstrategien |
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organisatorische Struktur |
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Produkt als Wettbewerbschance |
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Kostenstruktur |
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Vertrieb als System zum Verkauf von Produkten |
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Informationstechnologie |
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Innovation als Weg zur Vermarktung von Produkten |
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Zusätzliche strategische Positionen (unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation) |
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Häufig wird die STEP-Analysetechnik verwendet, um die Makroumgebung zu analysieren. Begriff "SCHRITT" bedeutet Analyse der Makroumgebung auf der Grundlage der Untersuchung sozialer, technologischer, wirtschaftlicher und politischer Faktoren.
Es gibt zwei Hauptoptionen: STEP- und PEST-Analyse. Die STEP-Analyseoption wird für Länder mit entwickelten und stabilen Volkswirtschaften verwendet politisches System, Prioritäten - unter Berücksichtigung sozialer und technologischer Faktoren. Um das makroökonomische Umfeld in den Ländern zu analysieren, in denen die Wirtschaft unterentwickelt ist und sich im Übergang befindet, wird eine Form der PEST-Analyse verwendet, bei der politische und wirtschaftliche Faktoren an erster Stelle stehen. Bei der Wahl der ersten oder zweiten Option ist das Kriterium die Priorität der Berücksichtigung bestimmter Gruppen von Makroumweltfaktoren im Hinblick auf die Stärke der möglichen Auswirkungen und die Stabilität der zu überwachenden Faktoren.
Auf diese Weise, PEST-Analyse ist ein Werkzeug, das entwickelt wurde, um die folgenden Aspekte des externen Umfelds zu identifizieren, die die Strategie des Unternehmens beeinflussen können:
o politisch (Politik);
o wirtschaftlich (Wirtschaft);
o sozial (Gesellschaft);
o technologisch (Technologie).
Politik wird untersucht, weil sie die Macht reguliert, die wiederum das Umfeld des Unternehmens und den Erhalt von Schlüsselressourcen für seine Aktivitäten bestimmt. Der Hauptgrund für das Studium der Wirtschaft besteht darin, sich ein Bild von der Verteilung der Ressourcen auf staatlicher Ebene zu machen, die die wichtigste Voraussetzung für die Tätigkeit eines Unternehmens ist. Nicht weniger wichtige Verbraucherpräferenzen werden mit der sozialen Komponente der PEST-Analyse ermittelt. Der letzte Faktor ist die technologische Komponente. Das Ziel dieser Studie ist die Identifizierung von Trends in technologische Entwicklung, die häufig die Ursache für Marktveränderungen und -verluste sowie für das Aufkommen neuer Produkte sind.
Wichtig bei der Durchführung einer PEST-Analyse ist die Anforderung einer systematischen strategischen Analyse jeder der vier Komponenten, da alle diese Komponenten eng und kompliziert miteinander verbunden sind.
Diese Art der Analyse kann mit verschiedenen Formaten durchgeführt werden, oft sind dies zwei Optionen: eine einfache Chotiripol-Matrix, Aussehen die unten in Tabelle 4.5 und tabellarischer Form der STEP-Analyse (Tabelle 4.6) angegeben ist.
Tabelle 4.5.
Jede dieser Optionen hat Vor- und Nachteile. Die Wahl der Analysemethode hängt von den Zielen der Analyse, dem Bereitschaftsgrad der Experten und einer Reihe weiterer Faktoren ab.
Tabelle 4.6. TABELLENFORMULAR FÜR SCHRITTANALYSE
Die PEST-Analyse basiert auf den folgenden dominanten Positionen:
1. Die strategische Analyse jeder dieser Komponenten muss den Grundsätzen der Konsistenz entsprechen, da alle diese Komponenten im wirklichen Leben auf enge und komplexe Weise miteinander verbunden sind. Daher bewirkt eine Änderung in einer der Komponenten in der Regel eine Änderung in anderen, und solche Änderungen können sowohl zu Bedrohungen als auch zu Chancen für das Unternehmen werden.
2. Die PEST-Analyse ist ein Werkzeug für eine strategische Analyse der Makroumgebung aus mehreren Komponenten, und das wirkliche Leben ist breiter und facettenreicher, und für jedes Unternehmen in seiner externen Umgebung gibt es seine eigenen Faktoren, die sein spezifisches Geschäft am stärksten beeinflussen .
Um eine PEST-Analyse durchzuführen, muss ein Unternehmen über eine vollständige Liste der Einflussfaktoren verfügen:
Faktoren und Trends des Makroumfelds sowie die Aktivitäten des Unternehmens erheblich beeinflussen;
Faktoren, die potenzielle Bedrohungen für das Unternehmen darstellen;
Faktoren, deren Entwicklung neue Möglichkeiten für die Tätigkeit des Unternehmens beinhaltet.
Nach Erstellung der PEST-Analysetabelle wird eine Analyse jedes Faktors, seiner Auswirkungen auf die Finanzlage und die Produktionstätigkeit des Unternehmens durchgeführt, und es werden mögliche Reaktionsmaßnahmen des Unternehmens entwickelt, um den Einfluss negativer Faktoren zu verhindern und zu nutzen die Möglichkeiten positiver Faktoren.
Solche Maßnahmen können sein:
Durchführung von Finanzgeschäften, die zur Erhaltung der Kaufkraft des Geldes beitragen;
Reduzierung des Kapitalaufbaus, Kürzung von F&E mit langfristigen Ergebnissen;
Stimulierung, Erbringung von Dienstleistungen für die Zusammenarbeit und Lieferung mit Hilfe von Krediten an Lieferanten, Durchführung von Tauschgeschäften;
Bildung einer rationalen Personalstruktur;
Suche nach neuen Betätigungsfeldern, Absicherung von Lieferungen, Anregung von Partnern;
Erhalt internationaler Zertifikate für Produkte;
Nutzung von Preisvorteilen, Kostenreduzierung;
Entwicklung mehrerer alternativer Aktivitätsstrategien;
Verkauf des fertigen Produkts mit Einzelteilen, Reduzierung der Exporte.
Die STER-Analysetechnik liefert, wie alle anderen hier aufgeführten Makroumgebungsanalysetechniken, das beste Ergebnis, wenn die Analyse regelmäßig unter Verwendung des gleichen Formats durchgeführt wird. In diesem Fall werden Indikatoren für die Dynamik von Faktoren und deren Auswirkungen auf das Unternehmen erfasst. Als Ergebnis ist es möglich, das sogenannte Modell der Reaktion eines bestimmten Unternehmens auf eine Reihe von Makroumfeldfaktoren zu erhalten.
Umgebungsprofil.
Um die Umgebung zu analysieren, kann die Methode zur Erstellung ihres Profils angewendet werden. Dieses Verfahren lässt sich bequem anwenden, um ein Profil getrennt von der Makroumgebung, der unmittelbaren Umgebung und der internen Umgebung zu erstellen. Mit der Methode der Erstellung des Umweltprofils lässt sich die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren für das Unternehmen abschätzen. Die Methode zur Erstellung von Umgebungsprofilen lautet wie folgt:
1) einzelne Umgebungsfaktoren sind in der Umgebungsprofiltabelle (Tabelle 4.7) ausgeschrieben.
Tabelle 4.7.
2) Jedem der Faktoren wird eine eigene Bedeutung / Bewertung durch die Methode der Expertenbewertung oder der Delphi-Methode zugewiesen: (wichtig für die Branche auf einer Skala: 3 - groß, 2 - mittel, 1 - schwach; Auswirkung auf die Organisation auf einer Skala: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – kein Einfluss; Einflussrichtung auf einer Skala: +1 – positiv, –1 – negativ).
3) Anschließend werden alle drei Expertenbewertungen multipliziert und man erhält eine integrale Bewertung, die den Bedeutungsgrad des Faktors für das Unternehmen zeigt. Aus dieser Bewertung kann das Management schließen, welche der Umweltfaktoren für ihr Geschäft relativ wichtiger sind und daher die größte Aufmerksamkeit bei der Entwicklung einer Strategie verdienen, und welche Faktoren weniger Aufmerksamkeit verdienen.
Technik zur Analyse von Bedrohungen und Chancen der ETOM-Makroumgebung.
Eine weitere Option zur Analyse des externen Umfelds durch Erstellung einer Liste externer Gefahren und Chancen für das Unternehmen ist die Methode der Gewichtung jedes Faktors (um die Bedeutung jedes Faktors für eine bestimmte Organisation zu messen) ETOM. Abkürzung „ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix“ – eine Matrix von Bedrohungen und Chancen der externen Umwelt. Der Vorteil dieser Analyse ist die Verwendung einer begrenzten Anzahl von Faktoren und Ereignissen, die von Experten identifiziert wurden (normalerweise 15). Ein Beispiel für eine ETOM-Matrix ist in Tabelle 4.8 dargestellt.
Tabelle 4.8.
Der Faktor wird von +5 (sehr positiv) über 0 (neutral) bis -5 (sehr negativ) gewichtet. Die Wirkung des Faktors reicht von +15 (starke Auswirkung, Möglichkeit) über 0 (keine Auswirkung, neutral) bis -15 (starke Auswirkung, ernsthafte Gefahr). Den Einfluss auf die Strategie des Unternehmens erhält man, indem man den Wert der Gewichtung des Faktors mit der Wichtigkeit multipliziert. Das Vorzeichen des erzielten Ergebnisses hängt von der Note der Bedrohungen oder Chancen ab.
Günstige Chancen bietet die technologische Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die größte Gefahr liegt in der Konkurrenz durch ausländische Unternehmen.
Nach der Analyse der Liste sollte das Management die Stärken und Schwächen des Unternehmens bewerten. Gleichzeitig muss es ein vollständiges Bild der internen Potenziale und Mängel des Unternehmens sowie externer Probleme haben.
Einführung. ……………………………………………………………….. 2 p.
1.Kapitel I. Allgemeine Grundsätze und Essenz der strategischen Analyse
1.1 Das Konzept der strategischen Analyse…………………………………. 3 p.
2.1 Phasen der strategischen Analyse…………………………………….. 5 p.
2. Kapitel II. Methoden der strategischen Analyse
2.1 Das Konzept der STEP-Analyse und ihre Funktionen ………………………. 13 p.
2.2 Das Konzept der SWOT-Analyse. Merkmale seiner Implementierung ………… 17 p.
Fazit. ……………………………………………………………….. 25 Seiten
Verzeichnis der verwendeten Literatur. ………………………………… 26 S.
Einführung.
Ein modernes Instrument, um die Entwicklung einer Organisation angesichts zunehmender Veränderungen des externen Umfelds und der damit verbundenen Unsicherheit zu steuern, ist die Methodik des strategischen Managements. Die Praxis zeigt, dass diejenigen Organisationen, die eine integrierte strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher arbeiten und Gewinne erzielen, die deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen. Viele erfahrene Planer und einfach tatkräftige Menschen erzielen nicht den gewünschten Erfolg, weil sie ihre Kräfte verteilen, um möglichst viele Märkte abzudecken, möglichst viele unterschiedliche Produkte zu produzieren und die Bedürfnisse verschiedener Kundengruppen zu befriedigen. Für den Erfolg sind eine gezielte Bündelung der Kräfte und eine richtig gewählte Strategie notwendig. Es gibt keine einheitliche Strategie für alle Organisationen. Jede Organisation ist in ihrer Art einzigartig, und daher ist der Prozess der Entwicklung einer Strategie für jede Organisation anders, weil. hängt von der Position der Organisation auf dem Markt, der Dynamik ihrer Entwicklung, ihrem Potenzial, dem Verhalten der Wettbewerber, den Eigenschaften der von ihr hergestellten Waren oder Dienstleistungen, der Wirtschaftslage, dem kulturellen Umfeld usw. ab.
Relevanz Diese Arbeit wird durch die Notwendigkeit der Fähigkeit bestimmt, strategische Analysen im Unternehmen durchzuführen.
Ziel Kursarbeit ist das Studium der strategischen Analyse und der Fähigkeit, sie im Unternehmen anzuwenden.
Aufgaben Seminararbeit:
1. Erweitern Sie das Konzept der strategischen Analyse;
2. Beschreiben Sie die Methoden der strategischen Analyse;
3. Offenlegung der Methodik zur Durchführung der SWOT- und STEP-Analyse.
Objekt Kursforschung sind Methoden der strategischen Analyse.
Gegenstand Studien sind die Werkzeuge des strategischen Managements.
Kapitelich. Allgemeine Prinzipien und Essenz der strategischen Analyse
1.1 Das Konzept der strategischen Analyse.
Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie beginnt mit der Definition der wesentlichen Leitlinien unternehmerischen Handelns, der sogenannten Philosophie, die in Kombination mit dem Motivationsgedanken die Hauptrichtungen für die Entwicklung des Unternehmens bestimmt und die Ziele des Unternehmens festlegt . Eine wichtige Informationsquelle für die Bildung strategischer Ziele sind Informationen über das interne und externe Umfeld, deren Analyse es Ihnen ermöglicht, die Realität der Ziele zu bewerten, mögliche Änderungen vorherzusagen und die effektivste Strategie für das Unternehmen auszuwählen. Die Bedeutung der strategischen Analyse besteht darin, dass Sie, wenn Sie die Wettbewerbsdynamik der Branche verstehen, darüber nachdenken können, welche Schritte zu unternehmen sind, was geändert werden muss, wie Sie bestimmte Chancen, Vorteile und Kompetenzen nutzen können. Das Unternehmen kann sich entweder an veränderte Bedingungen anpassen oder ihnen entgegenwirken, indem es versucht, das Wettbewerbsumfeld zu verändern. Wenn ein Unternehmen häufiger als Wettbewerber versucht, die Zukunft vorherzusagen, ist es wahrscheinlicher, dass es die zukünftige Situation kontrolliert und Wettbewerber nur darauf reagieren können. Aufgabe der strategischen Analyse ist neben der Prognose auch, strategische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, zu entwickeln und gegenüber Wettbewerbern abzusichern.
Die Suche nach strategischen Erfolgsfaktoren ist seit langem das Hauptanliegen von Managern. Dies geschah auf vielfältige Weise: allerlei Berichte, Reden und sogar Memoiren von Managern erfolgreicher Unternehmen; systematischere Erkenntnisse aus Fallstudien; Empirische Studien zu Erfolgsfaktoren, bestätigt durch wissenschaftliche und theoretische Positionen.
In den 1960er Jahren konzentrierte sich das strategische Denken auf die systemorientierte Koordination und Integration funktionaler Aktivitäten. Dann verlagerte sich der Fokus der Manager auf Marketingprobleme mit Schwerpunkt auf der Optimierung von Produkt-Markt-Kombinationen, und in den 70er Jahren wurde eine Strategietheorie entwickelt, die auf der Modellierung von Unternehmenserfahrungen ("Lernkurve") basiert, um die Wettbewerbsposition zu stärken Unternehmen. Der wissenschaftliche Ansatz hat Bereiche wie das Erzielen des Effekts der Erweiterung des Produktionsumfangs und die Optimierung der Produktpalette vorgeschlagen. In den 1980er Jahren gab es zwei Ansätze, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren, die den endgültigen Erfolg sichern – Marktorientierung und Ressourcenorientierung. Nach dem ersten von den Experten der Harvard School entwickelten Paradigma hängt der strategische Erfolg eines Unternehmens einerseits von der Struktur der Branche ab, in der es tätig ist, und andererseits von der jeweils gewählten Hauptstrategie Wirtschaftsraum. Die Attraktivität einer Branche wird durch die in ihr wirkenden Wettbewerbskräfte bestimmt. Je stärker der Wettbewerb in der Branche ist, desto weniger attraktiv ist er für das Unternehmen. Empirische Studien haben gezeigt, dass die Branchenstruktur maßgeblich den Unternehmenserfolg bestimmt. Die Wahl einer grundlegenden Unternehmensstrategie wiederum liegt in Bereichen wie einem klaren Kostenvorteil, einer betrieblichen Differenzierung der Produktion und einer schnellen Eroberung von Marktnischen. Die erfolgreiche Strategiewahl von Führungskräften kann zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Das Harvard-Paradigma ist eindeutig auf Märkte ausgerichtet. Diese Orientierung ist zum Gegenstand scharfer Kritik geworden. Erfolgsfaktoren, die beispielsweise interne Strukturen und Prozesse, die Ressourcenbereitstellung oder das Verhalten von direkt an der Umsetzung der Strategie beteiligten Mitarbeitern umfassen können, werden dabei völlig außer Acht gelassen. Ressourcenorientierung und soziale Aspekte des Managements werden nicht berücksichtigt. Somit ignoriert der ökonomisch rationale Ansatz die organisatorischen, wissenschaftlichen, psychologischen und sozialen Modelle des strategischen Verhaltens des Unternehmens. Die Kritik an einer reinen Vertriebsorientierung führt zwangsläufig dazu, dass den Ressourcen und deren Management ein wichtiger Platz unter den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens eingeräumt wird. Der grundlegende Unterschied zum Ressourcenansatz besteht darin, dass der Bedarf an Ressourcen keineswegs von der Marktposition des Unternehmens abgeleitet wird, sondern dessen Ressourcenpotenzial den Erfolg am Markt bestimmt. Der Ressourcenansatz basiert auf der offensichtlichen Tatsache, dass jedes Unternehmen über eine Vielzahl von Ressourcen verfügt, die es aus dem Markt für Produktionsfaktoren auswählen und gemäß seinen Fähigkeiten kombinieren kann. Dies ist eine der Stärken des Ressourcenansatzes. Wenn ein Unternehmen eine Auswahl und Kombination von Ressourcen besser, schneller und origineller trifft als seine Wettbewerber, dann ist ihm der endgültige Markterfolg garantiert.
Selbstverständlich sind bei der Entwicklung von Strategiegrundsätzen für Wirtschaftsbereiche neben der Branchen-, Wettbewerbs- und Marktanalyse auch sinnvolle Einschätzungen von Ressourcen und Schlüsselkompetenzen notwendig. Nur eine konkrete Situation kann zeigen, welcher Ausrichtung der Vorzug zu geben ist – Markt oder Ressource.
1 .2 Phasen der strategischen Analyse
Die strategische Planung umfasst die folgenden Schritte:
Die Analyse des externen und internen Umfelds wird normalerweise als erster Prozess des strategischen Managements angesehen, da sie die Grundlage für die Bestimmung der Mission und der Ziele des Unternehmens und die Entwicklung einer Verhaltensstrategie bildet, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Mission zu erfüllen und zu erreichen Tore.
Eine der Schlüsselaufgaben des Managements besteht darin, ein Gleichgewicht in der Interaktion der Organisation mit der Umwelt aufrechtzuerhalten. Jede Organisation ist an drei Prozessen beteiligt:
Beschaffung von Ressourcen aus der externen Umgebung (Input);
Umwandlung von Ressourcen in ein Produkt (Transformation);
Überführung des Produkts in die äußere Umgebung (Ausgang).
Das Management ist darauf ausgelegt, ein Gleichgewicht zwischen Input und Output zu schaffen. Sobald dieses Gleichgewicht in einer Organisation gestört wird, begibt sie sich auf den Weg des Sterbens. Moderner Markt die Bedeutung des Austrittsprozesses zur Wahrung dieses Gleichgewichts stark erhöht. Dies spiegelt sich gerade darin wider, dass der erste Block in der Struktur des strategischen Managements der Block der Umweltanalyse ist.
Die Analyse der Umwelt beinhaltet die Untersuchung ihrer drei Komponenten:
Makroumgebung (allgemeine Umgebung);
unmittelbares Umfeld (Arbeitsumfeld);
internes Umfeld der Organisation.
Die strategische Analyse der Position des Unternehmens sollte zunächst mit einer Untersuchung der Struktur der Branche beginnen, in der das Unternehmen tätig ist. Hier muss festgelegt werden, dass die Haupteinheit die Industrie sein wird, die eine Gruppe von Wettbewerbern ist, die Waren und Dienstleistungen produzieren und direkt miteinander konkurrieren. Das Unternehmen in der Branche wird von fünf Kräften beeinflusst, die zuerst vom amerikanischen Ökonomen M. Porter identifiziert wurden und die das Wettbewerbsniveau bestimmen. Die erste davon ist die Rivalität zwischen Wettbewerbern in der Branche, zwischen Firmen, die ähnliche Produkte herstellen und diese auf demselben Markt verkaufen. Der Wettbewerb kann hart und mörderisch sein oder ungeschriebenen Regeln unterliegen: Diverse Gentleman's Agreements ermöglichen es, einen starken Gewinnrückgang durch überhöhte Preisnachlässe sowie hohe Werbe- und Promotionkosten zu vermeiden. Unternehmen können in einer Dimension (z. B. Preiswettbewerb) oder in mehreren Dimensionen (z. B. Service, Produktqualität, Handelsbedingungen, Werbung, Innovation) konkurrieren. Der Konkurrenzkampf wird mit zunehmender Zahl konkurrierender Unternehmen, mit einer allmählichen Angleichung ihrer Größe und ihres Potenzials und mit einem langsamen Wachstum der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt härter. Wenn das Eindringen in diese oder jene Branche nicht schwierig ist und das Profitniveau hoch genug ist, wird die Zahl der Firmen darin zunehmen. Es gibt also eine zweite Kraft, die auf das Unternehmen einwirkt – die Bedrohung durch neue Konkurrenten. Wenn bei einer Zunahme der Zahl der Unternehmen das Wachstum der Verbrauchernachfrage nicht proportional zum Wachstum des Angebots in der Branche insgesamt wächst, werden die Preise und folglich die Gewinne sinken. Somit bestimmt der Eintritt neuer Firmen in die Branche die Obergrenze der Rentabilität dieser Branche. Die dritte Kraft, die die Branche betrifft, ist die Gefahr des Aufkommens von Ersatzprodukten. Als Substitut wird ein Produkt verstanden, das die gleichen Bedürfnisse erfüllt wie ein spezifisches Produkt, das in der betreffenden Branche hergestellt wird. Wenn das Substitut aus irgendeinem Grund für den Käufer attraktiver wird, wird er dieses Produkt funktionell ähnlichen Produkten anderer Firmen vorziehen. Wenn ein Ersatz auf dem Markt erscheint, der eine echte Bedrohung darstellt, werden konkurrierende Unternehmen wahrscheinlich davon absehen, die Preise für ihre Waren und Dienstleistungen zu erhöhen, und versuchen, sie zu verbessern. Die Intensität des Wettbewerbs mit einem Ersatzprodukt wird durch die Bereitschaft bestimmt, mit der die Käufer es diesem Produkt vorziehen können. Ausschlaggebend ist hier eine Kennzahl wie die „Kundenwechselkosten“ (dh die Kosten für den Wechsel von einem bestimmten Produkt zu seinem Ersatzprodukt). Die vierte Kraft ist die Fähigkeit der Käufer, ihre Bedingungen zu diktieren. Großkunden können die Höhe der Gewinne von Firmenverkäufern beeinflussen. Käufer können diesen Firmen ihre Bedingungen diktieren, und diese Firmen werden wiederum bereit sein, ihre Preise zu senken, um mit diesem Kunden ein Geschäft abzuschließen. Käufer können auch ihre privilegierte Position nutzen und Bedingungen für Verkäufer festlegen, wie z. B. die Verbesserung der Warenqualität, die Gewährung von Krediten usw.
Wie die Käufer können auch die Anbieter stark nachgefragter Waren hohe Preise festlegen und damit ihre Gewinnmargen beeinträchtigen. Die Fähigkeit der Lieferanten, ihre Bedingungen zu diktieren, ist die fünfte Kraft, die die Branche beeinflusst. Verkäufer haben Vorteile, wenn die Lieferung dieses Produkts für den Käufer irgendwie wichtig ist, wenn es mehrere große Lieferantenfirmen auf dem Markt gibt, die eine ziemlich starke Position einnehmen, und der Wettbewerb zwischen ihnen gering ist.
Wenn das Wirken aller fünf Kräfte im Markt ausreichend greifbar ist, kann davon ausgegangen werden, dass unabhängig von der Art der produzierten Produkte und Dienstleistungen das Gewinnniveau in dieser Branche relativ gering sein wird. Umgekehrt ermöglicht Ihnen die schwache Wirkung dieser Kräfte, das Preisniveau zu erhöhen und Gewinnniveaus zu erzielen, die über dem Branchendurchschnitt liegen. Unternehmen können jede der fünf Kräfte durch ihre eigene Strategie beeinflussen. Einige Innovationen einzelner Unternehmen können jedoch nur kurzfristig zu einem Vorteil führen, und wenn sie von allen anderen Unternehmen genutzt werden, führt dies nur zu einer Verschlechterung der Situation in der gesamten Branche. Beispielsweise gewinnt das Unternehmen, das zuerst eine Werbekampagne gestartet hat, einen erheblichen Marktanteil. Wenn alle anderen Firmen der Branche ihre Produkte ihrerseits beworben haben, werden nur noch Werbeagenturen und Fernsehanstalten gewinnen. Entscheidend für die Rentabilität der Industrie ist, ob Unternehmen Kostenvorteile für ihre Kunden gewinnen und behalten können oder ob sie an die Konkurrenz verloren gehen. Die Struktur der Branche bestimmt, wer diese Vorteile erhält. Dabei sind folgende Fälle zu berücksichtigen. Neu eingetretene Unternehmen können ihren Konkurrenten einen Vorteil nehmen, indem sie entweder Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten oder die Kosten des Wettbewerbs erhöhen. Auch die größten Anbieter können sich die für die Käufer vorgesehenen Kostenvorteile aneignen; sie nutzen jedoch mittelständische Unternehmen mit nur geringem Marktanteil. Unternehmen, die Substitutionsgüter herstellen, legen für ihr Produkt eine Preisobergrenze fest, da dies es ermöglicht, bei einem allgemeinen Preisanstieg auf einem bestimmten Markt einen Teil der Käufer auf ihre Seite zu ziehen. Es sollte beachtet werden, dass der Erfolg eines Unternehmens mehr von der Attraktivität der Branche abhängt, in der das Unternehmen tätig ist, als von einer gut durchgeführten Managementstrategie. In einer Situation, in der die Nachfrage das Angebot bei weitem übersteigt und der Marktzugang begrenzt ist, kann das Unternehmen selbst mit einem sehr durchschnittlichen Management einen hohen Gewinn erzielen. Und wenn die Marktbedingungen allgemein günstig sind, dürften viele Branchen attraktiv werden. Die obige Analyse gibt eine Vorstellung von der Struktur der Branche, aber es wäre interessanter zu verstehen, wie sich die Wirkung der fünf Kräfte dieses Modells in Zukunft ändern könnte. Eine Möglichkeit, die Vorhersage von Veränderungen zu untersuchen, besteht darin, sich Trends bei Umweltveränderungen anzusehen. Herkömmlicherweise kann das Makroumfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, in vier Sektoren unterteilt werden: das politische Umfeld, das wirtschaftliche Umfeld, das soziale Umfeld und das technologische Umfeld. Diese Analysetechnik ist als PEST oder STEP bekannt; es ermöglicht einen breiteren Überblick darüber, wie sich das Umfeld auf ein bestimmtes Unternehmen auswirkt. Bei der Anwendung von Prognosen auf die Analyse der Branche muss der Entwicklungsstand der Branche berücksichtigt werden. Der Lebenszyklus einer Branche bestimmt die Art des Wettbewerbs. Ein Merkmal einer relativ neuen Branche ist zum Beispiel die große Zahl von Unternehmen, die in sie eintreten wollen. Sie gehen in eine Branche, in der die Nachfrage das Angebot bei weitem übersteigt und in der es nicht notwendig ist, mit der Konkurrenz um jeden Kunden zu kämpfen. In dieser Anfangsphase gibt es keine Spielregeln. Das bedeutet, dass die Nachfrage nach den präsentierten Produkten auf vielfältige Weise stimuliert wird: Einige Unternehmen führen eine aktive Werbekampagne durch, während andere ihren Zugang zu Vertriebskanälen nutzen, um das Produkt auf dem Markt zu bewerben. Nicht selten zahlt sich eine frühzeitige Markteroberung in einer späteren Phase aus, insbesondere wenn sich mit zunehmender Erfahrung des Unternehmens Vorteile ergeben und der Prozess das Wachstum der Konkurrenz überholt. Dies impliziert jedoch, dass sich die Wettbewerbsgrundlage nicht ändert. Andernfalls (z. B. wenn sich der Wettbewerb von der Produktionssphäre, wo er sich in dem Wunsch äußerte, die Produktionskosten zu senken, in die Sphäre der Warenförderung auf dem Markt verlagert, was die Suche nach neuen Marketingstrategien impliziert). Vorteile des Unternehmens werden nicht so offensichtlich sein.
Wenn die Branche in die Reifephase eintritt, beginnen Firmen, bestimmte Regeln zu verstehen und zu akzeptieren, berücksichtigen die Wünsche der Kunden in Bezug auf Qualität, Produktleistung und Standards, die in der Branche festgelegt werden. Während des Übergangs zur Reifephase wird der Wettbewerb härter, da das schnelle Wachstum des Unternehmens in dieser Phase nur erreicht werden kann, indem Kunden von konkurrierenden Unternehmen abgezogen werden. Die gesammelten Erfahrungen bringen keine greifbareren Vorteile, da zu diesem Zeitpunkt fast alle Unternehmen der Branche diese Quelle genutzt und alle möglichen Vorteile erhalten haben. Eine Besonderheit dieser Phase ist der Übergang zum Preiswettbewerb, da die angebotenen Produkte allmählich homogener werden und Innovationsversuche schnell kopiert werden.
In rezessiven Branchen können nur die erfahrensten Firmen ein gewisses Gewinnniveau erzielen; Erfolglose Unternehmen verlassen die Branche. Wenn die Austrittsbarrieren hoch sind und unrentable Unternehmen dazu zwingen, am Markt zu bleiben, steigt der Grad des Wettbewerbs, was zu chronischen Überkapazitäten führt. Eine Änderung einer der fünf Kräfte kann sich auf die übrigen Kräfte auswirken. Aber normalerweise bestimmen nur ein oder zwei Kräfte die Rentabilität jeder Branche. Zum Beispiel in bestimmten Branchen - die Macht der Käufer (z. B. Verkauf über eine Supermarktkette, Handel in der Verteidigungsindustrie); in anderen Industrien können Lieferanten Gewinne bestimmen. Daher müssen Unternehmen bei der Wahl einer Strategie genau die bestimmenden Kräfte berücksichtigen und versuchen, die vorteilhafteste Position gegenüber Wettbewerbern einzunehmen.
Informationen über das interne Umfeld des Unternehmens sind für den Manager notwendig, um die internen Fähigkeiten zu bestimmen, das Potenzial, auf das das Unternehmen im Wettbewerb zählen kann, um seine Ziele zu erreichen. Die Analyse des internen Umfelds ermöglicht es Ihnen auch, die Ziele und Zielsetzungen der Organisation besser zu verstehen. Es ist wichtig, dass die Organisation neben der Herstellung von Produkten und der Erbringung von Dienstleistungen eine Existenzmöglichkeit für ihre Mitarbeiter bietet und bestimmte soziale Bedingungen für ihr Leben schafft.
Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:
Personal (ihr Potenzial, Qualifikationen; Auswahl, Ausbildung und Beförderung; Bewertung von Arbeitsergebnissen und -stimulation; Erhaltung und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw.);
Führungsorganisation (Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Unterordnungshierarchie);
Finanzen (Liquidität erhalten, Rentabilität sichern, Investitionsmöglichkeiten schaffen);
Marketing (touristische Produktstrategie; Preisstrategie; Verkaufsstrategie; Kommunikationsstrategie).
Der Zweck der Untersuchung des internen Umfelds besteht darin, die Stärken und Schwächen des Tourismusunternehmens zu identifizieren. Die offenbarten Stärken dienen als Basis, auf die sich das Unternehmen im Wettbewerb stützt und die es ausbauen und stärken muss. Schwächen sollten Gegenstand größter Aufmerksamkeit sein. Es ist notwendig zu versuchen, die meisten von ihnen loszuwerden. Das interne Umfeld bestimmt die Möglichkeiten für das effektive Funktionieren eines Tourismusunternehmens. Es kann aber auch zu Problemen führen, wenn es nicht die notwendigen Voraussetzungen für die integrierte Nutzung des Marketingkonzepts bietet. Wenn das Handeln verschiedener Dienste und Mitarbeiter des Reisebüros nicht durch eine einheitliche Marketingstrategie vereint wird, kann es zum „Schwan, Krebs und Hecht“-Effekt kommen, wenn beispielsweise einzelne Abteilungen und Mitarbeiter kein Interesse an der Umsetzung eines gemeinsamen Marketings haben Tore. Diese Situation kann vermieden werden, indem versucht wird, die Unternehmenskultur zu heben, die im Rahmen der Marktforschung einer strengsten Analyse unterzogen werden sollte. Die Kultur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Normen, Regeln und Werten, die es bei seinen Aktivitäten leiten. Kultur umfasst das Beziehungssystem zwischen den Menschen im Unternehmen, die Machtverteilung, den Führungsstil, Personalfragen und die Definition von Entwicklungsperspektiven. Das erreichte Kulturniveau kann dem Unternehmen helfen, kompetent zu arbeiten, der Mangel an Kultur wird im Gegenteil die normale Umsetzung seines Geschäftsverhaltens behindern. Hier zählt alles - von der Gestaltung des Büros bis zur Reaktion der Mitarbeiter auf diese oder jene Version der Marketingstrategie. Da die Kultur des Unternehmens keine ausgeprägte Manifestation hat, ist es ziemlich schwierig, sie zu studieren. Es gibt jedoch einige konsistente Punkte, die wichtig zu klären sind. Erstens betonen hochkultivierte Unternehmen die Bedeutung der Menschen, die für sie arbeiten. Solche Unternehmen legen großen Wert darauf, ihre Unternehmensphilosophie zu erklären und ihre Werte zu fördern. Zweitens kann die Kultur eines Unternehmens daran gemessen werden, wie es Beziehungen zu Wettbewerbern aufbaut und seine Kunden behandelt. Drittens gibt eine Vorstellung von der Unternehmenskultur Aufschluss darüber, wie Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen arbeiten, wie das Karrieresystem aufgebaut ist und nach welchen Kriterien Mitarbeiter befördert werden. Viertens wird das Verständnis von Kultur erleichtert durch die Untersuchung, ob es im Unternehmen feste Gebote gibt, ungeschriebene Verhaltensnormen, wie bewusst alle Mitarbeiter sich dessen bewusst sind und wie ernst sie diese nehmen. Kennen Mitarbeiter die Geschichte des Unternehmens, nehmen dessen Regeln und Symbole ernst und respektvoll, dann ist mit hoher Wahrscheinlichkeit von einer hohen Unternehmenskultur auszugehen.
Die Kultur des Unternehmens bestimmt nicht nur die unternehmensinternen Beziehungen, sondern hat auch einen ernsthaften Einfluss darauf, wie das Unternehmen seine Interaktion mit der externen Umgebung aufbaut.
KapitelII. Methoden der strategischen Analyse.
2.1 KonzeptSCHRITT-Analyse und ihre Funktionen.
Für die Zwecke der strategischen Analyse wird eine Methodik zur Berücksichtigung externer Faktoren, genannt "Analyse von STEP - Faktoren", angewendet. Die Abkürzung STEP (STEP) setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Wörter zusammen: Social (Social), Technological (Technological), Economic (Economic), Political (Political). Dies ist eine Eselsbrücke – nur eine einfache Möglichkeit, sich an die Faktoren zu erinnern, die die Organisation beeinflussen.
Zu soziale Faktoren umfasst beispielsweise den Faktor Mensch, der durch eine Reihe von Indikatoren des Lebensstandards gekennzeichnet ist, darunter das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen, das Existenzminimum und der Durchschnittslohn. Menschen wachsen in einer bestimmten Gesellschaft auf, die ihre Grundanschauungen, Werte und Verhaltensnormen prägt. Fast ohne es zu merken, nehmen sie ein Weltbild wahr, das ihre Beziehung zu sich selbst und Beziehungen untereinander bestimmt. Die Merkmale der Sozialstruktur werden von Faktoren beeinflusst, die auf den ersten Blick keinen wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens haben:
Starkes Engagement für traditionelle kulturelle Kernwerte;
Subkultur innerhalb einer einzigen Kultur;
Temporäre Änderungen der sekundären Lebensdauerwerte;
Meinung von Ehepaaren über die Größe der Familie;
Die Einstellung der Menschen zum Konsum alkoholischer Getränke.
Der erste dieser Faktoren betrifft die meisten Organisationen. Die Planung für diesen sich ändernden Faktor ist von entscheidender Bedeutung.
Technologische Faktoren.
Eine der einflussreichen Kräfte, die das Schicksal eines Unternehmens bestimmen, ist die technische und angewandte Wissenschaft. Die Einstellung zum wissenschaftlich-technischen Komplex hängt davon ab, ob man seine Wunder bewundert oder sich eher über seine Fehler wundert. Jede wissenschaftliche und technologische Innovation ist mit großen langfristigen Folgen verbunden, die nicht immer vorhersehbar sind. Technologische Veränderungen wirken sich auf fast alle Organisationen und Unternehmen aus und müssen berücksichtigt werden. Viele Produkte gab es vor 20 Jahren noch nicht: Personal Computer; CDs; digitale Tonaufzeichnungsgeräte; Videokameras; Faxgeräte; Industrieroboter usw.
Diese Errungenschaften verdanken ihren Erfolg dem Fortschritt in der Mikroelektronik. Auch im Handel hat der Einfluss mikroelektronischer Technologien deutlich zugenommen. Viele Branchenführer haben festgestellt, dass Einzelhändler, die nicht mit der neuesten Technologie Schritt halten, an den Rand des Geschäftslebens gedrängt werden.
Der Leiter des Unternehmens sollte die führenden Trends innerhalb des wissenschaftlich-technischen Komplexes genau beobachten und bei der Planung der Aktivitäten des Unternehmens die folgenden Punkte berücksichtigen:
Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts;
Die Entstehung grenzenloser Möglichkeiten;
Wachstum der F&E-Ausgaben;
Zunehmende Aufmerksamkeit für die Einführung kleiner Verbesserungen in bestehenden Produkten;
Verschärfte staatliche Kontrolle über gute Qualität und Sicherheit von Waren.
Wirtschaftskräfte.
Neben den Menschen selbst ist auch deren Kaufkraft wichtig für die Märkte. Das allgemeine Kaufkraftniveau hängt von der Höhe des laufenden Einkommens, der Preise, der Ersparnisse und der Kreditverfügbarkeit ab. Die Kaufkraft wird beeinflusst durch wirtschaftliche Abschwünge, hohe Arbeitslosigkeit, steigende Kreditkosten sowie: den Wechselkurs der Landeswährung, die Höhe der Hypothekenzahlungen, die Inflationsrate, den Konjunkturzyklus.
Welcher Faktor für ein bestimmtes Unternehmen wichtiger ist – der Wechselkurs oder der Zinssatz – wird durch das Profil seines Marktes bestimmt. Natürlich hat der sogenannte Konjunkturzyklus, eine Periode des Aufschwungs oder Abschwungs der Wirtschaft, einen erheblichen Einfluss. Nur wenige Unternehmen können sich allgemeinen Geschäftstrends widersetzen. Höhere Zinssätze könnten Kredite kürzen, und niedrigere Hypothekenzahlungen würden nicht nur die Immobilienbranche treffen, sondern auch Verkäufer und Unternehmer, deren Einkommen davon abhängt, dass Menschen aus ihren Häusern ausziehen.
politische Faktoren.
Marketingentscheidungen werden stark von Ereignissen im politischen Umfeld beeinflusst. Dieses Umfeld besteht aus Gesetzen, Behörden und einflussreichen Gruppen der Öffentlichkeit, die verschiedene Organisationen und Einzelpersonen beeinflussen und ihre Handlungsfreiheit innerhalb der Gesellschaft einschränken.
Das Makroumfeld des Unternehmens umfasst auch Faktoren wie das demografische Umfeld, das rechtliche Umfeld und das natürliche Umfeld.
demografisches Umfeld.
Die Demographie ist eine Wissenschaft, die die Bevölkerung in Bezug auf ihre Größe, Dichte usw. untersucht. Für Vermarkter sind demografische Daten von großem Interesse, da Märkte aus Menschen bestehen. Die wichtigsten demografischen Trends sind: ein Rückgang der Geburtenrate; Bevölkerungsalterung; familiäre Veränderungen; Bevölkerungsmigration.
natürlichen Umgebung.
In den 1960er Jahren gab es eine wachsende öffentliche Besorgnis darüber, ob industrielle Aktivitäten in entwickelten Ländern die natürliche Umwelt zerstören. Wachsamkeitsgruppen und -bewegungen entstanden, und besorgte Gesetzgeber begannen, verschiedene Maßnahmen zum Schutz der Umwelt vorzuschlagen. Umweltveränderungen wirken sich auch auf die Waren aus, die Unternehmen produzieren und dem Markt anbieten: die Verknappung bestimmter Arten von Rohstoffen; steigende Energiekosten; Zunahme der Umweltverschmutzung; entschlossener staatlicher Eingriff in den Prozess der rationellen Nutzung und Reproduktion natürlicher Ressourcen.
Legale Umwelt.
Alle Aktivitäten (insbesondere im Bereich Marketing) werden zunehmend von rechtlichen Rahmenbedingungen beeinflusst:
Gesetzgebung zur Regulierung der unternehmerischen Tätigkeit;
Steigende Forderungen von Regierungsbehörden, die Gesetze durchsetzen;
Zunahme der Zahl öffentlicher Interessengruppen.
Angesichts der Bedeutung der Berücksichtigung von STEP-Faktoren für die Planung der Aktivitäten eines Unternehmens ist es notwendig, diese nicht nur zu analysieren, sondern auch gezielt zu prognostizieren.Vor allem in den frühen 80er Jahren wurde die Prognose des externen Umfelds oder die Prüfung des externen Umfelds wichtig After Organizations erweiterten den Forschungsumfang im Bereich der Prognose, einschließlich kausaler Faktoren. Beispielsweise ist die Vorhersage der Technologieentwicklung besonders wichtig geworden, seit die Mikroelektronik die meisten Bereiche der Produktion durchdrungen hat.
Die meisten Prognosen basieren auf vier Hauptprognosemethoden:
Das Studium der Meinungen
Anzahl,
Extrapolation statistischer Trends,
Finden einer Beziehung zwischen zwei oder mehr statistischen Variablen.
Das externe Umfeld der Organisation wird in zwei Gruppen von Faktoren unterteilt: das externe Umfeld und das Wettbewerbsumfeld. Einige Faktoren beeinflussen andere und umgekehrt. Doch ohne bestimmte Mittel und Methoden der Strukturierung besteht die Gefahr, dass die Analyse ins Chaos stürzt und wichtige Faktoren außer Acht gelassen werden.
Ebenso wichtig ist die Analyse und Prognose des Wettbewerbsumfelds, die die Untersuchung aller Komponenten des Wettbewerbsumfelds umfasst.
b) Situationsanalyse
Die Essenz der Methodik besteht darin, die Elemente des internen und externen Marketingumfelds konsequent zu berücksichtigen und ihre Auswirkungen auf die Marketingfähigkeiten der Organisation zu bewerten.
Eine externe Situationsanalyse ist die Berücksichtigung von Informationen über die Lage der Wirtschaft insgesamt und über die wirtschaftliche Situation dieser bestimmten Organisation, Wettbewerb, Absatzmärkte, die Verfügbarkeit der notwendigen Transportwege, die politische und ökologische Situation im Land, der Gesetzgebungs- und Rechtsraum usw.
Die interne Situationsanalyse ist eine Bewertung der Ressourcen der Organisation in Bezug auf die Umwelt und die Ressourcen der Hauptkonkurrenten (Mikroumgebungsfaktoren). Der Kern dieser Analyse besteht darin, die Marktsituation zum analysierten Zeitpunkt zu beurteilen. Das Hauptaugenmerk wird auf die Analyse der Position der Organisation in der Mikroumgebung (Buchhaltung und Analyse des Verhaltens von Verbrauchern und Wettbewerbern, Kenntnis und Reaktion der Organisation auf die Marktlage usw.) und der Faktoren gelegt, die vorhanden sind im Zusammenhang mit dem Verkauf und der Rentabilität von Produkten, ihren Vor- und Nachteilen, Möglichkeiten zur Verkaufsförderung von Waren oder Dienstleistungen usw.
2.2 KonzeptSTREBER-Analyse. Merkmale seiner Implementierung.
1963 in Harvard, auf einer Konferenz über Geschäftspolitik, erklärte Prof. K. Andrews äußerte erstmals öffentlich das Akronym SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), was „Stärke“, „Schwäche“, „Chancen“, „Bedrohungen“ bedeutet. Von den 1960er Jahren bis heute ist die SWOT-Analyse im strategischen Planungsprozess weit verbreitet. Mit dem Aufkommen von SWOT haben Analysemodelle ein Werkzeug für ihre intellektuelle Arbeit erhalten. Bekannte, aber verstreute und unsystematische Ideen über das Unternehmen und das Wettbewerbsumfeld SWOT-Analyse ermöglichte es Analysten, in Form eines logisch konsistenten Schemas des Zusammenspiels von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu formulieren.
in der Regel eine SWOT-Analyse, d.h. Die Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation, der Chancen und Risiken, die sich aus dem Umfeld ergeben, erfolgt anhand von Hilfstabellen (Matrizen). Die einfachste Form der Darstellung der Ergebnisse einer SWOT-Analyse zeigt Tabelle 1.
Tabelle 1. SWOT-Matrix.
Als Ergänzung zu dieser Tabelle können sogenannte Hilfsmatrizen erstellt werden. Die in den Hilfsmatrizen enthaltenen Informationen werden in die Hauptmatrizen übertragen und zur Zusammenfassung der Analyseergebnisse verwendet. Es gibt zwei solcher Matrizen: die Chancenmatrix und die Bedrohungsmatrix.
Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse empfiehlt es sich außerdem, ein Umgebungsprofil zu erstellen, d. h. eine Tabelle, in der Umweltfaktoren, die einen erheblichen Einfluss auf die Organisation haben oder haben können, vermerkt werden sollten. Dann wird für jeden Faktor seine Bedeutung für die Branche, seine Auswirkung auf die Organisation, die Richtung dieses Einflusses bestimmt und der Gesamtwirkungsgrad für jeden Faktor und im Allgemeinen berechnet. Alle Hilfsmatrizen der SWOT-Analyse sind in den Tabellen 2 - 4 dargestellt.
Tabelle 2. Chancenmatrix.
Tabelle 3. Bedrohungsmatrix.
Tabelle 4. Umgebungsprofilerstellung.
Aufgrund seiner konzeptionellen Einfachheit ist SWOT für Manager leicht anwendbar und ebenso anfällig für Missbrauch. Es erfordert keine umfangreichen Datenbanken oder formelle Schulung. Jeder, der auch nur ein wenig über das Unternehmen und den Markt Bescheid weiß, kann eine einfache SWOT erstellen. Andererseits kann die inhärente Einfachheit der Analyse zu voreiligen und bedeutungslosen Schlussfolgerungen führen, die voll von so vagen und mehrdeutigen Konzepten wie „Produktleistung“, „moderne Ausrüstung“, „Preise“ sind. Darüber hinaus vergessen Benutzer manchmal die Objektivität und verlassen sich auf veraltete oder unzuverlässige Informationen.
Um diese Fehler zu vermeiden und das Beste aus der SWOT-Analyse herauszuholen, müssen Sie die folgenden einfachen Regeln befolgen.
Regel 1 Der Umfang jeder SWOT-Analyse muss sorgfältig definiert werden. Unternehmen führen häufig eine allgemeine Analyse durch, die ihr gesamtes Geschäft abdeckt. Höchstwahrscheinlich wird es zu allgemein und nutzlos für Manager sein, die an Möglichkeiten in bestimmten Märkten oder Segmenten interessiert sind. Durch die Fokussierung der SWOT-Analyse beispielsweise auf ein bestimmtes Segment wird sichergestellt, dass die für dieses Segment wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert werden.
Regel 2 Verstehen Sie die Unterschiede zwischen SWOT-Elementen: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Stärken und Schwächen sind interne Merkmale des Unternehmens und unterliegen daher seiner Kontrolle. Chancen und Risiken hängen mit den Merkmalen des Marktumfelds zusammen und unterliegen nicht dem Einfluss der Organisation.
Regel 4 Es ist notwendig, objektiv zu sein und vielseitige Eingabeinformationen zu verwenden. Natürlich ist es nicht immer möglich, eine Analyse auf der Grundlage der Ergebnisse umfangreicher Marktforschung durchzuführen, aber andererseits kann man sie nicht einer Person anvertrauen, da sie nicht so genau und tiefgehend ist wie eine durchgeführte Analyse B. in Form einer Gruppendiskussion und eines Gedankenaustauschs. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine SWOT-Analyse nicht nur eine Auflistung der Verdächtigungen von Managern ist. Sie sollte so weit wie möglich auf objektiven Fakten und Forschungsdaten beruhen.
Regel 5 Lange und mehrdeutige Aussagen sollten vermieden werden. Zu oft wird die SWOT-Analyse geschwächt, gerade weil sie solche Aussagen enthält, die den meisten Käufern höchstwahrscheinlich nichts sagen. Je präziser die Formulierungen sind, desto aussagekräftiger ist die Analyse. Tabelle 5 listet die am häufigsten in die SWOT-Analyse einbezogenen Kategorien auf. Jeder SWOT ist einzigartig und kann einen oder zwei davon oder sogar alle auf einmal enthalten. Jedes Element kann sich je nach Wahrnehmung der Käufer sowohl als Stärke und Schwäche (bei der Analyse der internen Komponente) als auch als Chance und Bedrohung (bei der Analyse der externen Komponente) erweisen.
Tabelle 5. Erforderliche Indikatoren für die Durchführung einer SWOT-Analyse.
|
Umweltindikatoren |
Indikatoren der unmittelbaren Umgebung |
Indikatoren für das interne Umfeld des Unternehmens |
|
Wirtschaftsfaktoren - BSP-Werte, Inflationsraten, Arbeitslosenraten, Zinssätze, Arbeitsproduktivität, Steuersätze, Zahlungsbilanz, Akkumulationsraten usw. |
Käufer - geographische Lage, demografische Merkmale, sozialpsychologische Merkmale, Kundeneinstellungen zum Produkt |
Mitarbeiter des Unternehmens, deren Potenzial, Qualifikationen, Interessen |
Listen Sie für jeden der betrachteten Märkte oder Segmente die wichtigsten (das Geschäft am relevantesten/beeinflussendsten) Elemente in allen vier Kategorien auf: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. In jedem von ihnen sollte der Wortlaut nach Wichtigkeit geordnet werden: Zuerst kommt Drohung Nummer eins und so weiter. SWOT sollte so fokussiert wie möglich sein: Beispielsweise wird bei Bedarf für jeden neuen Markt oder jede neue Käufergruppe eine eigene Tabelle erstellt. Es macht keinen Sinn, alles Mögliche und Unmögliche aufzuzählen.
In der Praxis wird häufig eine SWOT-Analyse für jeden führenden Wettbewerber und für einzelne Märkte erstellt. Dies zeigt die relativen Stärken und Schwächen des Unternehmens, seine Fähigkeit, mit Bedrohungen umzugehen und Chancen zu nutzen.
Derzeit lassen sich folgende Hauptrichtungen für die Entwicklung der SWOT-Analyse unterscheiden:
Darstellung im Modell dynamischer Veränderungen des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds.
unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds unter Verwendung klassischer Modelle der strategischen Planung.
Entwicklung von SWOT-Modellen unter Berücksichtigung verschiedene Szenarien Entwicklungen auf dem Markt.
Die SWOT-Analyse wird verwendet für:
Analyse von Wettbewerbsumfeldfaktoren. Derzeit wird die SWOT-Analyse im Rahmen strategischer Planungstechnologien als separate Phase der Bewertung und Strukturierung von Informationen betrachtet, die gemäß den klassischen PEST-Modellen, Porter-Modellen usw. gesammelt wurden.
Planung der Umsetzung von Strategien. Um die Umsetzung von Strategien zu planen, die auf der Grundlage von SWOT-Modellen entwickelt wurden, hat Prof. Weihrich, verwenden Sie Balanced-Scorecard-Matrizen. Mit diesem Tool können Sie die wichtigsten Bereiche identifizieren strategische Entwicklung und die wichtigsten Umsetzer der Strategien.
Wettbewerbsintelligenz. Laut einer Umfrage (Umfrage zur SCIP-Mitgliedschaft, durchgeführt von The Pine Ridge Group, Inc. und der T.W. Powell Company, 1998.) wird die SWOT-Analyse häufig in der Wettbewerbsanalyse eingesetzt. In 55,2 % der Fälle von Competitive Intelligence wurde die SWOT-Analyse verwendet, um Intelligence-Informationen über Wettbewerber zu untersuchen.
Bei der Anerkennung eines solchen Tools wie der SWOT-Analyse sollte berücksichtigt werden, dass die analytische Arbeit viel Mühe und Zeit erfordert, wodurch diese begrenzten Ressourcen möglicherweise nicht für die Hauptsache ausreichen, ohne die mutige Optionen nicht möglich sind geboren strategische Maßnahmen, - auf deine freie Fantasie.
Das Hauptrisiko der direkten Verwendung dieses Tools besteht nicht einmal darin, dass es in Wirklichkeit unmöglich ist, alle Faktoren der externen Umgebung und des internen Zustands des Unternehmens zu berücksichtigen, was normalerweise die Gefahr der direkten Verwendung bestimmter Modelle erklärt strategisches Management, aber dass diese auf den ersten Blick sehr sind einfache Modelle von westlichen Experten als utilitaristisch angesehen, auf einer unzureichenden Abstraktionsebene, um ihr inneres Wesen zu verstehen.
Darüber hinaus wurde dieses Verständnis der tiefen inneren Essenz bereits weitgehend von ... russischen Wissenschaftlern erreicht, was beweist, dass "russisches Management" existiert, über das ich in den folgenden Materialien zu schreiben vorschlage.
In der Zwischenzeit wird die Natur der angewandten Modelle des strategischen Managements, insbesondere der SWOT-Analyse, von praktizierenden Managern noch nicht ausreichend verstanden, sie müssen in einem Zwischenstadium der Forschung angewendet werden - für eine eingehende Analyse der Situation der Unternehmen, und verlassen sich dann auf ihre Intuition, kurz gesagt, beschränken sich auf die Nutzung dieser strategischen Modelle zur Generierung eigener, neuer strategischer Ideen und nicht mehr.
Fazit.
Unter den aktuellen Bedingungen der Marktentwicklung haben Unternehmen, die sowohl eine Nische in der Kapazität besetzen als auch gerade erst in den Markt eintreten, eine zunehmend schwierige Zeit. Und dies liegt nicht nur an dem hohen Niveau des harten Wettbewerbs, der Fülle von Waren und Dienstleistungen ähnlicher Art, der Flut von Werbung und Informationsströmen, den steigenden Anforderungen der Verbraucher an alle Qualitätsparameter, einschließlich Ergonomie, Ästhetik und anderer Aspekte , die ziemlich schwer zu quantifizieren sind. Probleme sind auch mit ständigen Änderungen der Marktbedingungen und Marktkapazitäten sowie mit Innovationen verbunden, die versuchen, immer größere Marktanteile zu gewinnen. Für die erfolgreichste Entwicklung von Unternehmen ist es notwendig, die Marketingstrategie und -taktik klar zu definieren.
Zusammenfassend können wir sagen, dass die strategische Analyse ein Verständnis des Managements darüber erfordert, in welchem Entwicklungsstadium sich ein Unternehmen befindet, bevor es entscheidet, wohin es als nächstes gehen soll. Dies erfordert ein effektives Informationssystem, das Daten für die Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen liefert. Eine gut durchgeführte Diagnose der Stärken und Schwächen der Aktivitäten eines Unternehmens gibt eine echte Einschätzung seiner Ressourcen und Fähigkeiten und ist auch der Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Strategie. Die Aufgabe des strategischen Managements besteht darin, eine solche Interaktion der Organisation mit dem externen Umfeld sicherzustellen, die es ihr ermöglicht, das Potenzial auf dem für die Erreichung ihrer Ziele erforderlichen Niveau zu halten und somit langfristig zu überleben.
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Wir haben bereits die Wettbewerbsarten und 5 Wettbewerbskräfte betrachtet, die auf das Unternehmen einwirken. In einem wettbewerbsorientierten Umfeld ist es für ein Unternehmen wichtig, einen strategischen Plan zu haben. Um die Strategie zu wählen, an der das Unternehmen festhalten wird, ist es notwendig, eine strategische Analyse durchzuführen. Es gibt verschiedene Arten von strategischen Analysen. Betrachten wir sie.
GAP-Analyse (Gap-Analyse)
Die Gap-Analyse ist eine umfassende analytische Studie, die Diskrepanzen und Lücken zwischen dem aktuellen Zustand des Unternehmens und dem gewünschten untersucht. Diese Analyse ermöglicht es Ihnen auch, Problembereiche („Bottleneck“) zu identifizieren, die die Entwicklung behindern, und den Grad der Bereitschaft des Unternehmens für den Übergang zu beurteilen aktuellen Zustand zu dem, was Sie wollen.
Überlegen Sie, wie diese Analysemethode angewendet wird, um das Problem der Umsatzsteigerung zu lösen. Hat ein Unternehmen diesen Parameter als strategisches Ziel gewählt, kann dessen Erreichung auf unterschiedliche Weise angegangen werden.
- · Einerseits können wir im Rahmen des aktuellen Marktvolumens unseren Umsatz steigern, indem wir Verkäufe von Wettbewerbern abfangen. Wir dürfen nicht vergessen, dass Wettbewerber in gleicher Weise Marktanteile Ihres Unternehmens beanspruchen und Sie sich davor schützen müssen.
- · Andererseits gibt es vielleicht immer noch eine große Gruppe von Verbrauchern, die nicht von unseren Waren/Dienstleistungen abgedeckt werden. Wenn wir davon ausgehen, dass alle möglichen Verbraucher die von unserem Unternehmen und Wettbewerbern produzierten Waren / Dienstleistungen in Anspruch genommen haben, wird das Gesamtumsatzvolumen als absolutes Potenzial des Marktes bezeichnet und kann als „Superziel“ angesehen werden.
Wir listen die Hauptgründe auf, die uns daran hindern, den gesamten potenziellen Markt abzudecken.
- · Erstens gibt es Verbrauchergruppen, die mit bestehenden Produkten unzufrieden sind, da ihnen bestimmte Funktionen fehlen. Vielleicht trinken die Leute keinen Kaffee, weil sie aufgrund des darin enthaltenen Koffeins hohen Blutdruck haben. In diesem Fall können Sie die Produktpalette erweitern, indem Sie beispielsweise entkoffeinierten Kaffee freigeben.
- · Zweitens erreichen viele Waren den Verbraucher nicht, weil er sie aufgrund von Mängeln im Vertriebsnetz einfach nicht zum richtigen Zeitpunkt kaufen kann (Lieferplan wird nicht eingehalten, Produkte werden nicht rechtzeitig bestellt). In diesem Fall ist es notwendig, darüber nachzudenken, wie der Warenverkauf richtig organisiert werden kann.
- · Drittens wissen viele Verbraucher nicht, wie sie das Produkt am besten verwenden. Dann ist es unsere Aufgabe, einen solchen Weg aufzuzeigen (siehe Orbit-Werbung: „Nimm zwei Kaugummi-Pads“).
Schritte zur Durchführung einer Gap-Analyse
Die Lückenanalyse umfasst die folgenden Schritte.
- 1. Ermitteln des Stromwertes. Die Gap-Analyse beginnt mit einer Prognose der Unternehmenslage für den geplanten Zeitraum nach der Methode der Expertenschätzung oder mit mathematischen Vorhersageverfahren. In dieser Phase können Sie beurteilen, welche Position Ihr Unternehmen einnehmen könnte, um alle möglichen Vorteile zu berechnen, die es als Ergebnis bestimmter Entscheidungen erhalten hat.
- 2. Bestimmung des maximal verfügbaren Wertes. Bei der Bewertung der bestehenden Lücke gilt es herauszufinden, ob diese überhaupt überbrückt werden kann? Wenn die Lücke zu groß ist, um sie mit eigenen Ressourcen zu überbrücken, ist es ratsam, die angestrebte Zukunft entweder zu überdenken, in mehrere Übergangsschritte zu unterteilen oder den Prozess über einen längeren Zeitraum zu strecken.
- 3. Die Wahl des Kriteriums, nach dem die Überprüfung erfolgen soll. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, die Gesamtlücke in Komponenten zu zerlegen, die den einzelnen wesentlichen funktionalen, sektoralen, territorialen und anderen Tätigkeitsbereichen entsprechen, für die anschließend eine Planung durchgeführt wird. In dieser Aufschlüsselung werden Bedarfsgruppen identifiziert und in Hauptkategorien gruppiert. Somit ist jeder Planungsabschnitt eine Gruppe von Bedürfnissen, die sich auf die Überbrückung der Kluft zwischen Gegenwart und Zukunft auswirkt. Zu den möglichen Bedarfsgruppen gehören Informationen, Kommunikation, Finanzmarketing, Verwaltung, Technik usw.
- 4. Eine Reihe von Plänen (Initiativen), die erreicht werden sollen. Quellen können Mitarbeiter verschiedener Dienste, Vertriebskanäle, Wettbewerber, Regierungsbehörden sein. Marktorientierte Quellen identifizieren Möglichkeiten basierend auf den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher. Forschungsorientierte Quellen identifizieren Möglichkeiten zur Schaffung neuer Produkte auf der Grundlage von Grundlagenforschung. Gleichzeitig können Methoden zur Ideengenerierung Brainstorming, Umfragen, Fragebögen usw. umfassen.
Analyse der Kostendynamik und Aufbau einer Erfahrungskurve.
Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Strategiedefinition mit der Erzielung von Kostenvorteilen. Geht davon aus, dass jedes Mal, wenn sich das Produktionsvolumen verdoppelt, die Kosten für die Herstellung einer Produktionseinheit um 20 % sinken. Die Erfahrungskurve ist in Abb. 1 dargestellt. 3. Die Kostenreduzierung bei Produktionssteigerung ist auf eine Kombination folgender Faktoren zurückzuführen: 1. Technologievorteile, die mit der Produktionserweiterung einhergehen; 2 Lernen durch Erfahrung am meisten effektiver Weg Organisation der Produktion; 3 Skaleneffekte. Gemäß der Erfahrungskurve sollte die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie darin bestehen, den größten Marktanteil zu gewinnen, da der größte der Wettbewerber die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Unter modernen Bedingungen ist das Erreichen der Kostenführerschaft nicht zwangsläufig mit einer Erhöhung des Produktionsumfangs verbunden. Die aktuelle Hightech-Ausstattung ist nicht nur für die Großserienfertigung ausgelegt, sondern auch für kleine. Heutzutage kann sogar ein kleines Unternehmen Computer verwenden, modulare Geräte, die eine hohe Leistung und die Fähigkeit zur Neukonfiguration bieten, um verschiedene spezifische Probleme zu lösen.
Figur 3
Der Zweck der Analyse besteht darin, Wege zu finden, um Kosten zu senken und gleichzeitig die Produktion zu steigern. Das Hauptziel ist es, den größten Marktanteil zu gewinnen.
Der Hauptnachteil des Modells besteht darin, dass es nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unaufmerksamkeit gegenüber der externen Umgebung (hauptsächlich den Bedürfnissen der Kunden) berücksichtigt.
Das klassische Portfoliomodell ist die BCG-Matrix (Boston Beratergruppe).
Bei einer strategischen Analyse geht es unter anderem um das künftige Produktportfolio des Unternehmens. Es ist notwendig zu verstehen, welche Tätigkeitsbereiche Priorität haben, wie sie finanziert und am Markt positioniert werden. Daher empfiehlt es sich, bei der Entwicklung einer Strategie eine von zwei Standardmethoden zu verwenden: die Boston Consulting Group (BCG)-Matrix oder die McKinsey-Matrix. Gemäß diesen Methoden werden alle Geschäfte des Unternehmens in Bezug auf „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsposition des Unternehmens auf diesem Markt“ positioniert. Der grundlegende Unterschied zwischen diesen beiden Methoden liegt in der Beurteilung der Attraktivität des Marktes und der Wettbewerbsposition des Unternehmens darauf. Die BCG-Matrix basiert auf der Hypothese, dass beide Indikatoren anhand eines Parameters geschätzt werden können. Die Attraktivität des Marktes wird durch seine Wachstumsrate und den Wettbewerbsstatus des Unternehmens in diesem Markt - entsprechend seinem Anteil - bestimmt. Auch dieser vereinfachte Ansatz kann für den Anfang verwendet werden, eine genauere Schätzung ist jedoch nur möglich, wenn mehrere Parameter berücksichtigt werden, die die Attraktivität und den Wettbewerbsstatus beeinflussen.
So haben die Stars hoch Verkaufsvolumen und hoher Marktanteil. Marktanteile müssen gehalten und ausgebaut werden. "Stars" bringen einen sehr großen Gewinn. Aber trotz der Attraktivität dieses Produkts sind seine reinen Bareinnahmen recht gering, da es erhebliche Investitionen erfordert, um eine hohe Wachstumsrate zu gewährleisten. Cash Cows (Money Bags) haben einen hohen Marktanteil, aber ein geringes Umsatzwachstum. „Cash Cows“ müssen so weit wie möglich geschützt und kontrolliert werden. Ihre Attraktivität erklärt sich aus der Tatsache, dass sie keine zusätzlichen Investitionen erfordern und gleichzeitig ein gutes Bareinkommen bieten. Der Verkaufserlös kann verwendet werden, um die Wild Cats weiterzuentwickeln und die Stars zu unterstützen. "Hunde" zeichnen sich durch geringes Wachstum, geringen Marktanteil aus, das Produkt ist in der Regel ein geringes Rentabilitätsniveau und erfordert viel Aufmerksamkeit des Managers. Weg mit den "Hunden".
"Wild Cats" ("Dark Horses", "Fragezeichen", "Dead Weight"). Sie haben einen geringen Marktanteil, aber hohe Wachstumsraten. Diese Gegenstände müssen studiert werden. In Zukunft können sie sowohl Stars als auch Hunde werden. Wenn die Möglichkeit besteht, zu den Sternen zu wechseln, müssen Sie investieren, andernfalls werden Sie sie los.
Nachteile dieser Analyse:
- - eine starke Vereinfachung der Situation;
- - Mangelnde Berücksichtigung des finanziellen Aspekts, die Entfernung von Hunden kann zu einer Erhöhung der Kosten für Kühe und Sterne führen und die Loyalität der Kunden, die dieses Produkt verwenden, beeinträchtigen;
- - die Annahme, dass Marktanteil dem Gewinn entspricht, kann diese Regel verletzt werden, wenn ein neues Produkt mit hohen Investitionskosten auf den Markt gebracht wird;
- - die Annahme, dass der Marktrückgang durch das Ende des Produktlebenszyklus verursacht wird. Es gibt andere Situationen auf dem Markt, zum Beispiel das Ende des Nachfrageansturms oder die Wirtschaftskrise.
Zu den Vorteilen der BCG-Matrix gehören:
- - theoretische Untersuchung der Beziehung zwischen Finanzeinnahmen und den analysierten Parametern;
- - Objektivität der analysierten Parameter (relativer Marktanteil und Marktwachstumsrate);
- - Klarheit der Ergebnisse und einfache Konstruktion.
- - Sie können Portfolioanalysen mit einem Produktlebenszyklusmodell kombinieren
- - einfach und leicht verständlich
- - einfach zu entwickelnde Strategie für Geschäftseinheiten und Investitionspolitik
Konstruktionsregeln: Die horizontale Achse entspricht dem relativen Marktanteil, der Koordinatenraum von 0 bis 1 in der Mitte mit einer Schrittweite von 0,1 und dann von 1 bis 10 mit einer Schrittweite von 1. Die Marktanteilsbewertung ist das Ergebnis einer Analyse von Umsatz aller Branchenteilnehmer. Der relative Marktanteil wird als Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des stärksten Wettbewerbers oder der Top-3-Wettbewerber berechnet, je nach Konzentrationsgrad in einem bestimmten Markt. 1 bedeutet, dass der eigene Umsatz gleich dem Umsatz des stärksten Wettbewerbers ist.
Die vertikale Achse entspricht der Wachstumsrate des Marktes. Der Koordinatenraum wird durch die Wachstumsraten aller Unternehmensprodukte vom Maximum bis zum Minimum bestimmt, der Minimalwert kann negativ sein, wenn die Wachstumsrate negativ ist.
Für jedes Produkt wird der Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Achse ermittelt und ein Kreis gezeichnet, dessen Fläche dem Anteil des Produkts am Umsatz des Unternehmens entspricht (Abb. 4).
Figur 4
Multifaktor-Portfoliomodell – McKinsley-Matrix.
In den frühen 1970er Jahren wurde gemeinsam von der General Electric Corporation und dem Beratungsunternehmen McKinsey & Co ein analytisches Modell vorgeschlagen, das als "GE/McKinsey-Modell" bezeichnet wurde.
Der Name des Modells setzt sich aus dem Namen des Unternehmens und sieben Faktoren zusammen, sieben Wörtern, die im Englischen mit dem Buchstaben „S“ beginnen (Strategy – Strategy, Skill – Skills, Shared Values – allgemein anerkannte Werte, Structure – Structure, Systeme - Systeme, Personal - Personal, Stil - Stil).
Marktattraktivitätskriterien.
Anstelle eines einzelnen Marktwachstums wurden eine Reihe von Marktattraktivitätskriterien verwendet, wie zum Beispiel:
- Die Größe des Marktes.
- · Wachstumsraten des Marktes.
- Die Anzahl der Konkurrenten.
- · Gewinnpotenzial.
- · Soziale, politische und rechtliche Faktoren.
Kriterien der Wettbewerbsstärke.
Anstatt einen Marktanteil als Indikator für die Wettbewerbsstärke zu verwenden, wurden eine Reihe von Faktoren verwendet, wie zum Beispiel:
- · Marktanteil.
- · Gelegenheit, einen entscheidenden Vorteil zu entwickeln.
- · Möglichkeiten zur Erschließung von Kostenvorteilen.
- · Ruf.
- · Möglichkeit der Verteilung.
Abwägungskriterien.
Manager konnten entscheiden, welche Kriterien für ihre Produkte gelten. Dies gab dem Modell Marktattraktivität - Wettbewerbsposition Flexibilität. Nach der Festlegung der Kriterien einigten sich die Manager dann auf ein Gewichtungssystem für jeden Kriteriensatz, wobei die wichtigeren Faktoren mehr Gewicht hatten. Zum Beispiel: Marktattraktivität. Wettbewerbsstärke.
Marktgröße 0,15 Marktanteil 0,20.
Marktwachstumsrate 0,20 Unterscheidungskraft 0,40.
Anzahl Wettbewerber 0,30 Preisvorteile 0,05.
Gewinnpotential 0,30 Reputation 0,10.
Soziale, politische, Verbreitungsmöglichkeiten 0,25, rechtliche Faktoren 0,05.
Jeder Marktattraktivitätsfaktor wird auf einer 10-Punkte-Skala bewertet (von 1 bedeutet „nicht attraktiv“ bis 10 bedeutet „sehr attraktiv“). Außerdem wird jeder Faktor der Wettbewerbsstärke auf einer 10-Punkte-Skala bewertet. Jede Punktzahl wird mit der Gewichtung des Faktors multipliziert und summiert, um eine Gesamtpunktzahl für Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke für jedes Produkt zu erhalten. Anschließend kann dies in einer Matrix aus Marktattraktivität und Wettbewerbsposition aufgetragen werden (Abbildung 5).
Abbildung 5
Zone 1: Wachstum finanzieren.
Zone 2: Treffen Sie eine Auswahl.
Für die mittlere Zone ist eine zusätzliche Analyse erforderlich.
Das McKinsey-Modell ist auch insofern wichtig, als es Planung nicht nur als einen Prozess der Erstellung formaler Schemata und einer Reihe quantitativer Indikatoren versteht. Der Planungsprozess wird hier verstanden als die Herstellung von Kommunikation und Vereinbarung zwischen den Mitarbeitern, die Verknüpfung ihrer Interessen unter Berücksichtigung aller Aspekte des menschlichen Handelns im Unternehmen. Planung ist hier in erster Linie produktive Kommunikation.
PIMS-Geschäftsanalysemodell.
Der PIMS-Ansatz besteht darin, nach Anleitungen zu suchen, die auf der Grundlage allgemeiner Erfahrungen erfolgreicher und nicht erfolgreicher Unternehmen entwickelt wurden. Seit 1972 wurde eine Datenbank von 450 Unternehmen aufgebaut, die Analysen von mehr als 2.800 Geschäftseinheiten enthält. Statistische Analysen und datenbankbasierte Computermodellierung liefern den teilnehmenden Unternehmen die notwendigen Informationen und strategischen Leitlinien auf der Grundlage einer Vielzahl strategischer Situationen in verschiedenen Branchen. Es gibt zwei grundlegende Konzepte für eine Datenbank:
- 1. Geschäftseinheit (Business Unit) – Abteilung, Produktlinie oder Profit Center.
- 2. Bedienter Markt – Teil des Gesamtmarktes, auf dem das Unternehmen konkurriert.
Die PIMS-Analyse bewertet: Veränderungen in der Wettbewerbsposition des Unternehmens; die Strategien, die verwendet werden, um es zu erreichen; ultimative Rentabilität.
Die Analyse zeigt, dass die Rentabilität des Unternehmens ständig von drei Gruppen von Faktoren beeinflusst wird. Die erste Gruppe beschreibt die Wettbewerbsposition des Unternehmens, einschließlich Marktanteil und relative Produktqualität. Die zweite spiegelt die Produktionsstruktur wider, einschließlich der Investitionsintensität und der Arbeitsproduktivität. Die dritte Gruppe spiegelt die relative Attraktivität des Marktwachstums und der Verbrauchereigenschaften wider. Zusammengenommen machen diese Variablen 65 bis 70 Prozent der Rentabilitätsoptionen der untersuchten Unternehmen aus. Der Zweck des PIMS-Projekts ist es, diese Erfahrung anzuwenden, um spezifische Probleme zu lösen strategische Fehler. Zu diesen Fragen gehören:
- * Für welche Höhe von Cashflow und Gewinn ist „normal“. dieser Art Unternehmen angesichts ihres Marktumfelds, ihrer Wettbewerbsposition und ihrer Strategie?
- * Wenn das Geschäft fortgeführt wird, mit welchem Marktanteil und Rentabilitätsergebnis ist in Zukunft zu rechnen?
- * Wie wird dieses Ergebnis durch Strategieänderungen beeinflusst?
- * Wie haben Unternehmen in der gleichen oder in anderen Branchen, die unter ähnlichen Bedingungen und mit einer ähnlichen Wettbewerbsposition tätig sind, mit unterschiedlichen Strategien Ergebnisse erzielt?
Die Antworten auf diese Fragen helfen, das Mögliche einzuschätzen alternative Möglichkeiten bei der Entwicklung einer Strategie.
Die PIMS-Datenbank wird durch eine Vielzahl von Branchen, eine Vielzahl von Produkten, Märkten und geografischen Regionen repräsentiert. Die meisten davon befinden sich in Nordamerika, obwohl 600 der 2.800 Unternehmen in Großbritannien, Europa und anderswo ansässig sind.
Ergebnisse des PIMS-Projekts. Diese Analyse fand Verbindungen zwischen Strategie und Unternehmensleistung. Diese Beziehungen helfen Managern, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen und Marktbedingungen auf die Unternehmensleistung zu verstehen und vorherzusehen. Die häufigsten Verbindungen zwischen Strategie und Leistung sind unten aufgeführt:
- * Der wichtigste Einflussfaktor auf die Effizienz der Unternehmensbereiche wird langfristig die Qualität der Waren und Dienstleistungen des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sein.
- * Marktanteil und Rentabilität sind eng miteinander verbunden.
- * Hohe Investitionsintensität wirkt sich aktiv auf die Profitabilität aus.
- * Viele Unternehmen – die sogenannten „Dogs“ und „Fragezeichen“ – machen Gewinn, viele „Cash Cows“ hingegen nicht.
- * Vertikale Integration ist nur für einige Unternehmen rentabel, für andere nicht. Für Unternehmen mit geringem Marktanteil ist die Kapitalrendite höher, wenn der Grad der vertikalen Integration gering ist. Bei Unternehmen mit überdurchschnittlichen Marktanteilen ist die Kapitalrendite am höchsten, entweder niedrig, oder umgekehrt - hohes Level vertikale Integration.
- * Die meisten strategischen Faktoren, die den Return on Investment steigern, wirken sich auch positiv auf den langfristigen Wert des Unternehmens in der Zukunft aus.
Einschränkungen des PIMS-Modells. Einige Elemente des PIMS-Modells werden kritisiert – von der Definition von Methoden zur Informationssammlung und Datengenauigkeit bis hin zu unnötigen Verbindungen zwischen ihnen. Diese Kritik ist berechtigt und mahnt zur sorgfältigen Nutzung der gewonnenen Ergebnisse. Die PIMS-Analyse kann dem Benutzer ein falsches Gefühl von Genauigkeit und Vorhersagekraft vermitteln. Es sollte neben den eigenen Erfahrungen, Ansichten und Analysen als zusätzliche Ideenquelle für die strategische Planung betrachtet werden.
Praktischer Nutzen. Das Argument, dass die Struktur einer Branche, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens, seine Kosten-/Gewinn-/Investitionsstruktur und die von ihm angewandten Wettbewerbsstrategien die Rentabilität erheblich beeinflussen, hat einen starken intuitiven Reiz.
Praktiker wissen, dass es hohe Renditen bringt, der dominierende Marktführer in einem wachsenden Markt mit attraktiven Einnahmemöglichkeiten und moderatem Investitionsbedarf zu sein. Andererseits wird ein Unternehmen, das in einem reifen Markt mit niedriger Rendite die dritte oder vierte Wettbewerbsposition einnimmt, einen niedrigen Gewinn oder Verlust erzielen. PIMS zeigt, dass diese Strukturindikatoren die Rentabilität des Unternehmens maßgeblich beeinflussen und dass Unternehmen nach wettbewerbsfähigen Strukturen und Positionen suchen sollten, die ihnen Gewinnvorteile verschaffen würden.
SWOT-Analyse
SWOT ist eine Analysemethode in der strategischen Planung, die darin besteht, Faktoren und Phänomene in vier Kategorien einzuteilen: Stärken (Stärken), Schwächen (Schwächen), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats).
Diese Analyse ist ein notwendiges Element der Forschung, ein obligatorischer vorbereitender Schritt bei der Vorbereitung von Strategie- und Marketingplänen auf jeder Ebene. Die als Ergebnis der Situationsanalyse gewonnenen Daten dienen als Grundelemente für die Entwicklung der strategischen Ziele des Unternehmens.
- 1. Aufzählung von Stärken und Schwächen.
- 2. Aufzählung von Chancen und Risiken.
- 1. Detaillierte Beschreibung der Stärken und Schwächen.
- 2. Detaillierte Beschreibung der Chancen und Risiken.
In der nächsten Phase werden die bei der Analyse identifizierten Chancen und Risiken in drei Gruppen eingeteilt, je nach Priorität, der Notwendigkeit, Anstrengungen und Mittel zu konzentrieren, und der Gründlichkeit der Überwachung.
Die letzte Phase ist die Formulierung der wichtigsten strategischen Richtungen unter Berücksichtigung ihrer Bedeutung.
Die erzielten Ergebnisse werden in die Strategie des Unternehmens, seine Ziele und Zielsetzungen formuliert. Wir werden diese Art der Analyse später besprechen.
PEST-Analyse
(manchmal auch als STEP bezeichnet) ist ein Marketinginstrument, das entwickelt wurde, um politische (Political), wirtschaftliche (Economic), soziale (Social) und technologische (Technology) Aspekte des externen Umfelds zu identifizieren, die das Geschäft des Unternehmens beeinflussen (Abb. 7).
Politik wird untersucht, weil sie die Macht reguliert, die wiederum das Umfeld des Unternehmens und die Beschaffung von Schlüsselressourcen für seine Geschäftstätigkeit bestimmt. Der Hauptgrund für das Studium der Wirtschaft besteht darin, sich ein Bild von der Verteilung der Ressourcen auf staatlicher Ebene zu machen, die die wichtigste Voraussetzung für die Tätigkeit eines Unternehmens ist. Nicht weniger wichtige Verbraucherpräferenzen werden mit der sozialen Komponente der PEST-Analyse ermittelt. Der letzte Faktor ist die technologische Komponente. Als Zweck seiner Forschung gilt das Aufzeigen von Trends in der technologischen Entwicklung, die häufig die Ursache für Veränderungen und Markteinbußen sowie die Entstehung neuer Produkte sind.
Die Analyse erfolgt nach dem Schema "Faktor - Unternehmen". Die Ergebnisse der Analyse werden in Form einer Matrix erstellt, deren Gegenstand die Faktoren der Makroumgebung sind, das Prädikat ist die Stärke ihres Einflusses, geschätzt in Punkten, Rängen und anderen Maßeinheiten. Die Ergebnisse der PEST-Analyse ermöglichen die Beurteilung der externen Wirtschaftslage im Bereich der Produktion und Handelstätigkeit.
Tabelle 1
|
POLITISCHE FAKTOREN |
AUSWIRKUNGEN DER WIRTSCHAFT |
|
|
|
SOZIOKULTURELLE TRENDS |
TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN |
|
|
Ansoff-Matrix.
Die Ansoff-Matrix wurde bereits in den 1950er Jahren entwickelt. Amerikanischer Ökonom I. Ansoff. Die Matrix bestimmt die Wachstumsstrategien des Unternehmens unter Berücksichtigung der Neuheit des Marktes und der Neuheit des Produkts. Je nach Kombination verschiedener Produkt- und Marktkombinationen sind folgende Strategien möglich:
- 1) Marktdurchdringung: ein altes Produkt in einem bestehenden Markt. Diese Strategie kann anhand des Umsatzvolumens und der Risikowahrscheinlichkeit abgeschätzt werden. Diese Indikatoren werden unter Berücksichtigung des Werts möglicher Kosten für die Umsetzung der gewählten Strategie berechnet. Gesamtkosten sind notwendig, um potenzielle Kunden zu gewinnen; Wettbewerbsvorteile schaffen; Stimulierung des Verkaufs und Erhöhung des Servicepotenzials; 2) Marktentwicklung: alte Ware auf dem neuen Markt. Diese Strategie beinhaltet Marketinganstrengungen, um das vorhandene Produkt durch Markenwerbung, Branding und die Schaffung eines neuen zuverlässigen Vertriebssystems auf neuen Märkten zu fördern.
- 3) Produktentwicklung: neues Produkt auf dem alten Markt. Die Bewerbung eines neuen Produkts auf einem alten bestehenden Markt ist mit einem hohen Risiko verbunden und erfordert einen erheblichen Aufwand für die Durchdringung des traditionellen Marktes, die Organisation der Präsentation, die Demonstration eines neuen Produkts, eine gründliche Beratung und überzeugende Werbung;
- 4) Diversifikation: ein neues Produkt in einem neuen Markt. Diese Strategie beinhaltet zunächst die Entwicklung von Planungs- und Managemententscheidungen im Bereich der Innovation von Waren und Dienstleistungen, die Bestimmung des Grades der unbefriedigten Nachfrage nach einem neuen Produkt, des möglichen Marktanteils und des Risikoniveaus von Marketingbemühungen für Werbung, Verkaufsförderung und Marke Förderung und öffentliche Meinungsbildung bei den Zielgruppen der Käufer.
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