H. Die Hauptphasen des Prozesses der Entwicklung und Entscheidungsfindung des Managements. Entwicklungsstadien von Managemententscheidungen

Erläuterung des Begriffs „Managemententscheidung“

Die Lebenstätigkeit eines jeden Menschen kann folgende Elemente umfassen: die Entscheidung selbst und ihre praktische Umsetzung. Stufen der Akzeptanz Managemententscheidungen basieren auf einer bewussten Auswahl aller verfügbaren Handlungsoptionen (oder Alternativen), die zu einer deutlichen Verringerung der Differenz zwischen den prognostizierten und den gewünschten Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation beitragen. Der Kern der Akzeptanz effektive Lösungen Es gibt hochwertige Informationen. Die Kriterien für Managemententscheidungen sind folgende: Aktualität, Gültigkeit, Komplexität der Ansätze, Rechtmäßigkeit, klare Aufgabenstellung, Konsistenz mit zuvor getroffenen Entscheidungen. In der Unternehmensführung wird die Entscheidungsfindung von Managern verschiedener Ebenen durchgeführt und ist eher formaler Natur (im Vergleich zu Privatleben). Tatsache ist, dass die Phasen der Managemententscheidungen nicht in Bezug auf eine einzelne Person durchgeführt werden. Oft in dieser Angelegenheit wir reden überüber die Organisation als Ganzes. Daher steigt hier die Verantwortung bei organisatorischen Entscheidungen.

Klassifizierung der Phasen der Managemententscheidung

In diesem Zusammenhang werden die Hauptphasen der Managemententscheidungen durch zwei Ebenen im Unternehmen repräsentiert: die organisatorische und die individuelle. Im ersten Fall konzentriert sich das Interesse der Führungskraft auf die Umsetzung des Prozesses selbst und seiner internen Logik. Im zweiten Fall richtet sich das Interesse auf das notwendige Umfeld rund um diesen Prozess. Die Phasen der Management-Entscheidungsfindung haben Unterscheidungsmerkmale: gezielte und bewusste Tätigkeit einer Person; Verhalten, das sowohl auf Werten als auch auf Fakten basiert; Interaktion zwischen Unternehmensmitarbeitern; Identifizierung von Alternativen innerhalb der politischen und sozialen Lage des organisatorischen Umfelds und Teil der laufenden Arbeit des Managers. Das Ergebnis der Arbeit eines Fachmanagers ist eine Entscheidung.

Die Phasen der Managemententscheidung gelten als effektiv abgeschlossen, wenn mit ihrem Abschluss das gesetzte Ziel erreicht wird. Aus diesem Grund bringt die Entscheidung eines Managers einige Schwierigkeiten mit sich, die mit der Verantwortung, die er übernimmt, sowie der Unsicherheit bei der Wahl der einen oder anderen Alternative verbunden sind. Ein erheblicher Teil der problematischen Probleme, die bei der Arbeit eines Managers auftreten, wiederholen sich selten. Daher kann ihre Lösung in gewisser Weise auch ein Problem der Wahl sein. Die Entscheidung selbst ist die Wahl einer bestimmten Alternative, von denen sich viele bei der Lösung eines bestimmten Problems ergeben. In diesem Fall liegt das Problem in der Situation, die als Hindernis für die Erreichung des vom Unternehmen gesetzten Ziels erscheint. Eine ineffektive Entscheidungsfindung ist das Ergebnis eines Mangels an logisches Denken. Es ist einfach notwendig, den Entscheidungsprozess als eine Art rationalen Prozess zu betrachten.

Unabhängig von der Art des Modells und davon, ob die Entscheidung programmiert ist oder nicht, ob Manager ein klassisches, administratives oder politisches Entscheidungsmodell wählen, umfasst der Entscheidungsprozess selbst drei Phasen.

1. Ermittlung des Lösungsbedarfs.

2.Diagnose und Analyse der Situation, Formulierung des Problems.

3. Förderung von Alternativen.

4.Auswahl der bevorzugten Alternative.

5.Umsetzung der gewählten Alternative.

6. Ergebnisbewertung und Feedback.

Ermittlung des Lösungsbedarfs . Manager stehen vor der Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, wenn entweder ein Problem vorliegt oder ein neue Chance. Problem tritt auf, wenn organisatorische Faktoren nicht ausreichen, um gesetzte Ziele zu erreichen. Einige Leistungsaspekte sind unbefriedigend. Gelegenheit Man findet sie, wenn Manager potenzielle Faktoren wahrnehmen, die über die Erfordernisse zur Erreichung aktueller Ziele hinausgehen. In diesem Fall sehen Manager eine Chance, das Ergebnisniveau über das aktuelle hinaus zu steigern.

Das Bewusstsein, dass Probleme oder Chancen bestehen, ist nur der erste Schritt in einer Reihe von Lösungen. Es erfordert die Untersuchung der Merkmale des internen und externen Umfelds, die die ausschließliche Aufmerksamkeit von Managern verdienen. Es ist angebracht, diese Studie mit der Sammlung nachrichtendienstlicher Informationen zu vergleichen. Manager untersuchen das Umfeld sorgfältig, um festzustellen, inwieweit die Aktivitäten der Organisation mit den Zielen des Umfelds übereinstimmen. Die Ermittlung des Lösungsbedarfs ist eine ziemlich komplexe Aufgabe, da sie häufig die Fähigkeit erfordert, Informationsblöcke und -fragmente auf unterschiedliche Weise zu kombinieren und zu integrieren.

Diagnostik und Analyse . Wenn Führungskräfte auf Probleme oder Chancen aufmerksam werden, müssen sie die Situation klären. Diagnose ist die erste Phase des Entscheidungsprozesses, in der Manager die zugrunde liegenden Ursachen und Faktoren analysieren, die mit der Situation verbunden sind, die eine Entscheidung erfordert. Führungskräfte begehen einen Fehler, wenn sie sich ohne eingehende Analyse der Problemursachen sofort auf die Suche nach Alternativen machen.

MIT. Kepner und B. Trejo, die umfangreiche Untersuchungen zum Entscheidungsprozess von Managern durchgeführt haben, empfehlen Managern, sich die folgenden Fragen zu stellen, um die zugrunde liegenden Gründe zu ermitteln.

Welches Ungleichgewicht wirkt sich aus?

auf uns?

Wann ist es entstanden?

Wo ist es entstanden?

Welche Auswirkungen hat es auf die Organisation?

Wie dringend ist die Lösung des Problems?

Wie hängen die Ereignisse zusammen?

Wie und welche Aktionen hängen mit bestimmten Ergebnissen zusammen?

Als Ergebnis des Bestehens dieser Phase sollte dies der Fall sein Problem formuliert als Aufzeichnung identifizierter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Alternativen vorschlagen . Nachdem sie Probleme oder Chancen identifiziert und eine Situationsanalyse durchgeführt haben, beginnen Manager, Alternativen zu finden. In dieser Phase werden mögliche Entscheidungsalternativen generiert, die den Anforderungen der Situation gerecht werden und den zugrunde liegenden Gründen entsprechen. Wie Untersuchungen zeigen, scheitern Entscheidungen am häufigsten daran, dass Manager die Zeit für die Suche nach Alternativen und deren Anzahl begrenzen und bei der ersten akzeptablen Alternative stehen bleiben.

Es ist viel einfacher, geeignete Alternativen zu programmierten Lösungen zu entdecken. Sie können bereits in Unternehmensregeln und Verfahrensbeschreibungen enthalten sein. Unprogrammierte Entscheidungen erfordern den Einsatz neuer Handlungsweisen und die Suche nach kreativen Alternativen.

Auswahl einer bevorzugten Alternative . Endlich wurden akzeptable Alternativen vorgeschlagen, eine davon muss nun ausgewählt werden. Eine Entscheidung zu treffen bedeutet, genau aus mehreren der erfolgversprechendsten Handlungsoptionen auszuwählen. Die beste Alternative ist diejenige, die mit den Zielen und Werten der Organisation übereinstimmt und das Problem mit dem geringsten Ressourcenaufwand löst. Manager versuchen, ihre Entscheidungen so zu treffen, dass Risiken und Unsicherheiten minimiert werden. Bei unprogrammierten Entscheidungen sind jedoch einige Risiken unvermeidlich, weshalb Manager versuchen, die Erfolgswahrscheinlichkeit abzuschätzen. Unter unsicheren Bedingungen können sie sich auf ihre Intuition und Erfahrung verlassen, wenn sie darüber nachdenken, ob eine bestimmte Vorgehensweise wirksam sein wird. Oft ist die beste Alternative eine, die auf den Gesamtzielen und Werten der Organisation basiert.

Die Wahl eines Managers hängt von seinen persönlichen Qualitäten und seiner Bereitschaft ab, Risiken und Unsicherheiten zu akzeptieren. Risikoappetit- Dies ist die Bereitschaft, das Risiko einzugehen, das mit der Möglichkeit großer Gewinne verbunden ist. Der Grad des Risikos, den ein Manager zu akzeptieren bereit ist, hängt von einer Analyse der Kosten und Vorteile ab, die durch jede Entscheidungsoption entstehen.

Umsetzung der gewählten Alternative . Die Umsetzungsphase beinhaltet den Einsatz von Führungs-, Verwaltungs- und Überzeugungsfähigkeiten, um sicherzustellen, dass die gewählte Alternative umgesetzt wird. Dies ähnelt der Umsetzung einer Strategie. Der endgültige Erfolg hängt davon ab, ob die gewählte Lösungsalternative in die Tat umgesetzt werden kann. Manchmal wird eine Entscheidung einfach deshalb nicht umgesetzt, weil den Managern die Ressourcen oder die Energie fehlen, sie umzusetzen. In dieser Phase müssen Manager Führungsqualitäten, Kommunikationsfähigkeiten und Anreize einsetzen.

Bewertung und Feedback . Während der Bewertungsphase sammeln Manager Informationen, anhand derer sie beurteilen können, wie gut die Entscheidung umgesetzt wird und ob sie zur Erreichung ihrer Ziele beiträgt.

Feedback-Spiele etablieren wichtige Rolle, da der Entscheidungsprozess kontinuierlich und endlos ist. Feedback liefert Informationen, die einen neuen Zyklus beginnen können. Die Lösung kann sich als erfolglos erweisen, was eine neue Analyse der Probleme, das Vorschlagen von Alternativen und die Auswahl der am besten geeigneten Lösung erfordert. Viele komplexe Probleme wurden durch sequenzielles Testen alternativer Optionen gelöst, die jeweils kleine Verbesserungen brachten. Feedback ist Teil der Kontrolle und hilft dabei festzustellen, ob neue Lösungen erforderlich sind.

Strategische Entscheidungen sind immer mit einem gewissen Risiko verbunden, aber Feedback und anschließende durchdachte Entscheidungen helfen Unternehmen, wieder auf den richtigen Weg zu kommen. Indem sie aus ihren schlechten Entscheidungen lernen, erlangen Manager und Unternehmen die Fähigkeit, Probleme in Chancen umzuwandeln.

Im Allgemeinen stellt ein rationaler Ansatz zur Entscheidungsfindung die folgende Abfolge von Phasen dar:

1. Darstellung des Problems. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems besteht darin, es zu definieren. Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu betrachten. Als Problem gilt zunächst eine Situation, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht werden (man wird sich des Problems bewusst, weil etwas, das hätte passieren sollen, nicht passiert). In diesem Fall wird unser Einfluss auf die Problemsituation eine reaktive Kontrolle sein. Zweitens kann ein Problem auch als potenzielle Chance gesehen werden (zum Beispiel wäre es proaktives Management, aktiv nach Möglichkeiten zu suchen, die Effizienz einer Abteilung zu verbessern, auch wenn die Dinge gut laufen). In diesem Fall erkennen Sie ein Problem, wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass entweder etwas getan werden kann, um den Prozess zu verbessern oder die Chance zu nutzen.

Wir können zwei Phasen der Diagnosephase eines komplexen Problems unterscheiden:

– Bewusstsein und Identifizierung von Symptomen von Schwierigkeiten oder verfügbaren Möglichkeiten. Symptome sind sichtbare Manifestationen des Problems, an dem wir interessiert sind (ähnlich den Symptomen von Krankheiten). Das Erkennen von Symptomen hilft, das Problem zu identifizieren Gesamtansicht. Dies trägt auch dazu bei, die Anzahl der Faktoren zu reduzieren, die bei Managemententscheidungen berücksichtigt werden sollten;

– Ermittlung der Ursachen der festgestellten Symptome. Die Symptome organisatorischer Probleme können durch viele Faktoren verursacht werden. Von sofortigen Maßnahmen zur Linderung des Symptoms ist daher generell abzuraten. So wie ein Arzt eine Analyse durchführt und diese untersucht, um die wahren Ursachen einer Krankheit zu ermitteln, muss eine Führungskraft tiefgreifend nach den Gründen für die Ineffizienz der Organisation suchen.

2. Formulierung von Einschränkungen und Entscheidungskriterien. Damit Managemententscheidungen realistisch und umsetzbar sind, müssen interne (unzureichende Ressourcen der Organisation – finanzielle, zeitliche, technologische, menschliche sowie moralische und ethische Überlegungen) und externe (z. B. aktuelle Gesetzgebung) berücksichtigt werden ) Einschränkungen. Einschränkungen bei Korrekturmaßnahmen schränken die Entscheidungsmöglichkeiten ein. Bevor mit der nächsten Phase des Prozesses fortgefahren wird, muss der Manager unparteiisch den Kern der Einschränkungen ermitteln und erst dann Alternativen identifizieren. Zusätzlich zur Identifizierung von Einschränkungen muss der Manager die Standards festlegen, nach denen alternative Optionen bewertet werden (Entscheidungskriterien).

3. Alternativen identifizieren. Der nächste Schritt ist die Formulierung einer Reihe alternativer Lösungen für das Problem. Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation dadurch ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen. In der Praxis beschränkt der Manager die Auswahlmöglichkeiten, die ernsthaft in Betracht gezogen werden sollen, typischerweise auf einige wenige Alternativen, die ihm am wünschenswertesten erscheinen.

4. Bewertung von Alternativen. In dieser Phase werden mögliche Alternativen bewertet. Wenn sie identifiziert werden, ist eine gewisse Vorabbewertung erforderlich. Sowohl die Quantität als auch die Qualität alternativer Ideen nehmen zu, wenn die anfängliche Ideengenerierung (Identifizierung von Alternativen) von der Bewertung der endgültigen Idee getrennt wird. Das bedeutet, dass Sie erst dann mit der Bewertung der einzelnen Alternativen beginnen sollten, nachdem Sie eine Liste aller Ideen zusammengestellt haben.

Um Entscheidungen vergleichen zu können, ist ein Standard erforderlich, anhand dessen die wahrscheinlichen Ergebnisse der Umsetzung jeder möglichen Alternative gemessen werden können. Solche Standards werden als Entscheidungskriterien bezeichnet, die in der zweiten Stufe festgelegt werden.

Bei der Bewertung möglicher Entscheidungen versucht der Manager vorherzusagen, was in der Zukunft passieren wird wichtiger Punkt Bei der Bewertung von Alternativen geht es darum, die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, dass jede mögliche Entscheidung wie beabsichtigt umgesetzt wird. Wenn die Folgen einer Entscheidung günstig sind, die Chance auf ihre Umsetzung jedoch gering ist, ist sie möglicherweise eine weniger wünschenswerte Wahl.

5. Auswahl einer Alternative. Wenn das Problem richtig definiert wurde und alternative Lösungen sorgfältig abgewogen und bewertet wurden, treffen Sie eine Wahl, d. h. Eine Entscheidung zu treffen ist relativ einfach. Der Manager wählt einfach die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen. Wenn das Problem jedoch komplex ist und viele Faktoren berücksichtigt werden müssen oder wenn die Informationen und Analysen subjektiv sind, kann es sein, dass keine Alternative die beste Wahl ist. Dabei spielen gutes Urteilsvermögen, Erfahrung und Intuition eine große Rolle.

Intuition beinhaltet Ahnungen, Vorstellungskraft, Einsichten oder Gedanken, die sich oft spontan in der bewussten Wahrnehmung eines Problems und der anschließenden Entscheidungsfindung manifestieren. Intuition kann das Ergebnis von Kreativität sein oder auch nicht, die eher ein Prozess ist, der zwischen zwei Individuen stattfindet: einem Vorgesetzten und einem Untergebenen.

Kreativität kann als angewandte Vorstellungskraft definiert werden.

6. Implementierung der Lösung. Der Prozess endet nicht mit der Wahl einer Alternative. In der Implementierungsphase werden Maßnahmen ergriffen, um die Lösung zu spezifizieren und an die Ausführenden zu kommunizieren, d. h. Der Wert einer Entscheidung liegt darin, dass sie umgesetzt (umgesetzt) ​​wird. Die Wirksamkeit bei der Umsetzung einer Entscheidung steigt, wenn diese von den Betroffenen akzeptiert wird. Eine gute Möglichkeit, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu gewinnen, besteht darin, andere Menschen in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

7. Überwachung der Ausführung der Entscheidung. Während des Kontrollprozesses werden Abweichungen identifiziert und Änderungen vorgenommen, um die vollständige Umsetzung der Lösung zu unterstützen. Mit Hilfe der Regelung wird eine Art Rückkopplung zwischen Regelung und geregelten Systemen hergestellt.

Die Wirksamkeit des Managements hängt von der integrierten Anwendung vieler Faktoren und nicht zuletzt von der Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung und deren praktischer Umsetzung ab. Damit eine Managemententscheidung jedoch effektiv und effizient ist, müssen bestimmte methodische Grundsätze beachtet werden.

Methode– eine Methode oder Technik zur Durchführung bestimmter Aktionen. Alle Methoden zur Entscheidungsfindung im Management lassen sich in drei Gruppen zusammenfassen:

– informell (heuristisch);

– kollektiv;

– quantitativ.

Informell- bezogen auf analytische Fähigkeiten und Führungserfahrung. Hierbei handelt es sich um eine Reihe logischer Techniken und Methoden zur Auswahl optimaler Entscheidungen durch einen Manager durch theoretischen (mentalen) Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrung und basierend auf der Intuition. Der Vorteil liegt darin, dass Entscheidungen meist schnell getroffen werden. Der Nachteil besteht darin, dass diese Methode meist auf Intuition basiert und daher eine relativ hohe Fehlerwahrscheinlichkeit besteht.

Kollektiv– die „Brainstorming“-Methode, „Brainstorming“ – wird in der Regel dann eingesetzt, wenn eine dringende, komplexe und vielschichtige Entscheidung im Zusammenhang mit einer Extremsituation getroffen werden muss, die von Führungskräften starkes Denken und die Fähigkeit zur Vorlage eines Vorschlags erfordert konstruktiv, kommunikativ und kompetent. Während einer Brainstorming-Sitzung werden verschiedene Alternativen vorgeschlagen, auch solche, die über die üblichen Techniken und Möglichkeiten zur Umsetzung ähnlicher Situationen unter normalen Bedingungen hinausgehen.

Die Delphi-Methode (benannt nach der antiken griechischen Stadt Delphi, berühmt für die dort lebenden Weisen – Prädiktoren der Zukunft) ist ein mehrstufiger Fragebogen. Der Vorgesetzte gibt das Problem bekannt und gibt den Untergebenen die Möglichkeit, Alternativen zu formulieren. Der erste Schritt der Formulierung von Alternativen erfolgt ohne Argumentation, d. h. Jeder Teilnehmer schlägt eine Reihe von Lösungen vor. Nach der Bewertung laden Experten die Untergebenen ein, eine Reihe vorgegebener Alternativen zu prüfen. Im zweiten Schritt müssen die Mitarbeiter ihre Vorschläge und Lösungen begründen. Nachdem sich die Einschätzungen stabilisiert haben, wird die Befragung beendet und die optimalste, von den Experten vorgeschlagene oder angepasste Lösung übernommen.

Die „Kingisho“-Methode ist ein japanisches ringbasiertes Entscheidungssystem, dessen Kern darin besteht, dass ein Innovationsentwurf zur Prüfung vorbereitet wird. Es wird den Personen auf einer vom Vorgesetzten erstellten Liste zur Diskussion vorgelegt. Jeder muss das vorgeschlagene Projekt prüfen und seine Kommentare schriftlich abgeben. Anschließend findet eine Besprechung statt, zu der Mitarbeiter eingeladen werden, deren Meinung nicht ganz klar ist oder über den Rahmen der üblichen Entscheidung hinausgeht. Entscheidungen werden von der Führungskraft auf Basis von Experteneinschätzungen nach einem der folgenden Grundsätze getroffen:

– das Diktatorprinzip – die Meinung einer Person in der Gruppe wird zugrunde gelegt;

– Cournot-Prinzip – jeder Experte bietet seine eigene Lösung an; die Wahl sollte nicht die Interessen jedes Einzelnen verletzen;

– Pareto-Prinzip – Experten bilden ein Ganzes, eine Koalition;

– das Edgeworth-Prinzip – die Experten wurden in mehrere Gruppen aufgeteilt, von denen jede unrentabel war, indem sie ihre Entscheidung aufhob. Wenn man die Präferenzen von Koalitionen kennt, kann man die optimale Entscheidung treffen, ohne sich gegenseitig zu schaden.

Quantitativ– Sie basieren auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz, der die Auswahl optimaler Lösungen durch die Verarbeitung großer Informationsmengen beinhaltet.

Abhängig von der Art der den Modellen zugrunde liegenden mathematischen Funktionen gibt es:

– lineare Modellierung (lineare Abhängigkeiten werden verwendet);

– dynamische Programmierung (ermöglicht die Einführung zusätzlicher Variablen in den Prozess der Problemlösung);

– probabilistische und statistische Modelle (umgesetzt in den Methoden der Warteschlangentheorie);

– Spieltheorie (Modellierung solcher Situationen, bei der Entscheidungsfindung sollten die unterschiedlichen Interessen verschiedener Abteilungen berücksichtigt werden);

– Simulationsmodelle (ermöglichen es Ihnen, die Implementierung von Lösungen experimentell zu testen, die ursprünglichen Prämissen zu ändern und die Anforderungen an sie zu klären).

Der klassische Ansatz, eine Managemententscheidung zu treffen, besteht darin, einem bestimmten Verfahren zu folgen und verbindliche Maßnahmen durchzuführen.

1. Grundlage jeder Lösung ist eine Problemsituation, die einer Lösung bedarf. Die Aufgabe des Managers besteht in dieser Phase darin, die Problemsituation zu analysieren, also die Symptome der „Krankheit“ zu ermitteln, den Sachverhalt und die Ziele zu untersuchen und vorläufige Entscheidungskriterien zu formulieren.

2. Identifizieren von Einschränkungen und Identifizieren von Alternativen. Die Ursache des Problems können Kräfte sein, die außerhalb der Organisation (externe Umgebung) liegen und die der Manager nicht ändern kann.

Solche Einschränkungen schränken die Möglichkeiten ein, optimale Entscheidungen zu treffen. Daher ist es notwendig, die Quelle und das Wesen der Beschränkungen zu ermitteln und mögliche Alternativen aufzuzeigen. Das heißt, es ist ratsam, alles zu identifizieren mögliche Aktionen die die Ursachen des Problems beseitigen.

3. Entscheidungsfindung. In dieser Phase werden Alternativlösungen entwickelt, bewertet und die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen ausgewählt.

4. Implementierung der Lösung. Der Prozess endet nicht mit der Auswahl der Alternativen; in der Umsetzungsphase werden Maßnahmen ergriffen, um die Lösung zu spezifizieren und sie den Ausführenden zur Kenntnis zu bringen, d. h. Der Wert einer Lösung liegt darin, dass sie umgesetzt wird.

5. Überwachung der Umsetzung der Entscheidung. Während des Kontrollprozesses werden Abweichungen identifiziert und Änderungen vorgenommen, um die vollständige Umsetzung der Lösung zu unterstützen. Mit Hilfe der Regelung wird das sogenannte Feedback zwischen Regelung und Regelstrecke hergestellt.

Der Ansatz aus Sicht der Strategieplanung berücksichtigt Managemententscheidungen aus den Positionen der Systemanalyse, Kybernetik und Operations Research. Nach der Theorie der Strategieplanung sollte die Entscheidungsfindung des Managements ein kontrollierter, bewusster und formalisierter Prozess sein, bei dem Methoden der Systemanalyse angewendet und spezielle komplexe Indikatoren berechnet werden (z. B. ein komplexer Indikator für den Wettbewerbsstatus eines Unternehmens). usw.). Das Ergebnis dieses Prozesses ist fertig strategische Entscheidung, dann in Plänen, Programmen, Budgets verankert. Im Rahmen dieser Theorie beschäftigt sich Controlling zum einen mit der Gestaltung („Konstruktion“) des eigentlichen Verfahrens zur Entscheidungsfindung im Management eines Unternehmens; zweitens durch Berechnung von Indikatoren, die positive oder charakterisieren negative Seiten jede Managemententscheidungsoption; Drittens durch die Suche nach der optimalen Lösung.

Der Ansatz aus Sicht des Prinzips der begrenzten Rationalität basiert auf dem Postulat des Prinzips der begrenzten Rationalität nach G. Simon. Es basiert auf der Tatsache, dass es keine „absolute Rationalität“ gibt:

1) Die Informationen des Managers über die Art des Problems und mögliche Lösungsmöglichkeiten sind bewusst unzureichend. Werden Sie genauer und volle Information unmöglich (normalerweise aus Geld- oder Zeitmangel). Ein erheblicher Teil der verfügbaren Informationen ist nicht relevant und daher ist die Verwendung relativ vereinfachter Realitätsmodelle durchaus gerechtfertigt.

2) Verfügbare Informationen werden verzerrt wahrgenommen. Das menschliche Gedächtnis kann nur eine begrenzte Menge an Informationen speichern. Die Fähigkeit des menschlichen Geistes dazu die richtige Entscheidung optimale Option Die Aktion ist begrenzt.

3) Der Manager strebt nicht nach maximalen, sondern nach zufriedenstellenden Ergebnissen. Möglicherweise kennt er nicht alle Alternativen: Es reicht aus, dass er mindestens eine Option kennt.

Der Entscheidungsprozess nach dem Prinzip der begrenzten Rationalität ist wie folgt: 1) Bedarfsermittlung; 2) Definieren eines Ziels und Erstellen einer Reihe von Kriterien, die die minimal akzeptable Option charakterisieren; 3) Alternativen (in der Regel erfolgt die Suche in einer begrenzten, bekannten Branche; die Menge der berücksichtigten Alternativen ist bewusst unvollständig) 4) Auswahl einer Option, die ein akzeptables Ergebnis liefert.

Gemäß dem Prinzip der begrenzten Rationalität besteht die Hauptaufgabe des Controllings darin, den Prozess der Managemententscheidungen auf der Grundlage des Einsatzes von Entscheidungsmethoden unter Bedingungen der Unsicherheit zu rationalisieren. Der Hauptunterschied zwischen diesem Ansatz und dem vorherigen (klassisch rationalen) besteht darin, dass sich das Controlling nicht so sehr auf die Optimierung konzentriert, sondern auf die Festlegung von Einschränkungen, die akzeptable Optionen charakterisieren.

Das irrationale Modell basiert auf der Annahme, dass Entscheidungsträger in diesem Prozess überwiegend irrational handeln. Dieser Ansatz besagt, dass eine Entscheidung getroffen wird, bevor Alternativen geprüft werden.

Dieses Modell wird am häufigsten in Fällen eingesetzt, in denen es um grundlegend neue, schwer zu lösende und dringende Entscheidungen geht, sowie wenn ein Manager oder eine Gruppe von Managern über genügend Entscheidungsbefugnis verfügt. Politische Entscheidungen sind meist irrational.

Ansatz aus prinzipieller Sicht effektives Management basiert auf den Postulaten des Prinzips des effektiven Managements. Sie basieren auf der Tatsache, dass übermäßige Rationalität Innovationen hemmt, zu einer Überschätzung der Bedeutung der Finanzen führt und die nichtwirtschaftlichen Ziele des Unternehmens nicht berücksichtigt. Daher muss der Manager: flexibel sein; alles auf einmal machen; Experiment; mit hoher Geschwindigkeit handeln; Verwenden Sie schwach formalisierte Systeme.

Dabei liegt der Fokus auf der koordinierenden, integrierenden Rolle des Controllings. Dabei nutzt das Controlling vor allem Modelle der Entscheidungsfindung unter Bedingungen der Unsicherheit; die Rolle der Überwachung und Vorsteuerung nimmt zu, während die Aufgabe der Optimierung als solche nicht dem Controlling zugeordnet wird.

Bei Entscheidungen über Personalgruppen können soziologische und psychologische Ansätze zum Einsatz kommen. Sie basieren auf dem Einfluss des Bewusstseins und menschlichen Beziehungenüber den Entscheidungsprozess. Soziologen untersuchen die Entscheidungsfindung als einen Prozess der Gruppeninteraktion. Im Rahmen des soziologischen Ansatzes gibt es drei Hauptgruppen von Theorien, die Managemententscheidungen beschreiben: Theorien der politischen Interaktion, des kollektiven Lernens, Unternehmenskultur.

Die Theorie der politischen Interaktion untersucht den Prozess der Entscheidungsfindung im Management unter dem Gesichtspunkt des Kräfte- und Interessengleichgewichts verschiedener Gruppen innerhalb des Unternehmensteams und im externen Umfeld. Es ist die Managemententscheidung, die in erster Linie als politischer Schritt betrachtet wird, der darauf abzielt, die Positionen einer bestimmten Gruppe zu stärken. Besondere Aufmerksamkeit Der Schwerpunkt liegt auf dem Einfluss von Bezugsgruppen, der Rollen- und Statusverteilung in Gruppen, der Logik der Block- und Koalitionsbildung. Im Rahmen dieses Konzepts ist die Hauptaufgabe des Controllings die Integration: Es muss die Bewegung des Unternehmens in Richtung der gesetzten gemeinsamen Ziele sicherstellen.

Die Theorie des kollektiven Lernens betont, dass die Komplexität und Dynamik der internen und externen Umgebungen eines jeden Unternehmens in Kombination mit einem Mangel an Informationen und Erfahrung den Prozess der Managemententscheidungen in einen Prozess des kontinuierlichen Lernens für den Manager und das Ganze verwandeln Team des Unternehmens. Somit gibt es keine klare Grenze zwischen der Annahme einer Managemententscheidung und ihrer Umsetzung: Beide Prozesse sind miteinander verbunden, voneinander abhängig und laufen gleichzeitig ab.

Die Theorie der Unternehmenskultur legt nahe, dass die Entscheidungsfindung des Managements die Botschaften einer Gruppe von Mitarbeitern als Ganzes widerspiegelt. Der „Nährboden“ für jede Managemententscheidung wird daher die Unternehmenskultur sein – eine Reihe von Überzeugungen und Einstellungen, die allen Mitarbeitern des Unternehmens gemeinsam sind. Es gibt mehrere Ebenen der Unternehmenskultur: oberflächlich (Unternehmenssymbole), mittel (Überzeugungen, Einstellungen, Regeln, Normen) und tief (Werte). Tiefe Werte spielen eine wichtige Rolle bei der Wahl einer von mehreren möglichen Unternehmensstrategien. Regeln und Vorschriften sind wichtig für die Auswahl taktischer Aktivitäten zur Umsetzung der Strategie.

Nach den wissenschaftlichen Konzepten der Psychologie gliedert sich der Entscheidungsprozess in folgende Phasen: Wahrnehmung; Konzeptbildung (Konzepterreichung) Konzepttransformation (Reframing).

Kehren wir zur Entscheidungsphase zurück. Jede dieser Phasen hat ihre eigenen spezifischen Probleme.

In der Wahrnehmungsphase nimmt der Manager Informationen aus der externen und internen Umgebung als Signal zum Handeln wahr (da der Manager nie über vollständige und genaue Informationen verfügt, verlässt er sich auf verfügbare Informationen). Die Aufgabe des Controllingsystems besteht in dieser Phase nicht darin, die wichtigsten Ereignisse in einer Reihe von Routineereignissen unbemerkt zu lassen, da sonst die Notwendigkeit einer Managemententscheidung nicht realisiert wird. Darüber hinaus entsteht aufgrund der Komplexität der Umgebung und der Merkmale der geistigen Aktivität einer Person das Problem eines „Informationsfilters“: Eine Person nimmt nur die Informationen wahr und erinnert sich daran, die ihren Glauben begründet haben, sowie Informationen, die bestehenden Überzeugungen und Einstellungen widersprechen ist verzerrt oder vergessen. Dieses Phänomen wird oft als „selektive Wahrnehmung, Verzerrung und Gedächtnis“ bezeichnet und kann bei der Erstellung von Kontrollaussagen nicht ignoriert werden. Der Manager würde die Situation an das anpassen, was bereits bekannt und verstanden ist. Daher muss der Controller die Aufmerksamkeit des Managers auf besondere, ungewöhnliche und nicht standardmäßige Phänomene lenken, die im externen und internen Umfeld des Unternehmens auftreten.

In der Konzeptbildungsphase legt der Manager die Aufgabe fest. Dabei wählt er entweder aufgrund seiner Erfahrung und seines Wissens einen vorgefertigten Aufgabentyp (Konzept) aus oder erarbeitet ein neues Konzept („von Grund auf“). Normalerweise versucht ein Mensch aufgrund der Trägheit des Denkens aus eigener Erfahrung und Wissen eine ähnliche Situation wie die aktuelle zu finden, diese Situation einer bereits bekannten Gruppe zuzuordnen und dann nach einem bekannten Muster zu handeln. Daher kommt es bei der Formulierung des Problems häufig auf die Klassifizierung an. Die reale Situation entspricht jedoch möglicherweise nicht dem „bequemen Modell“. Wenn die alten Entscheidungen nicht optimal waren, trägt die Führungskraft außerdem die Last der Fehler der Vergangenheit. Daher kann der Controller in dieser Phase entweder ein mögliches Entscheidungsmodell vorschlagen oder die Rolle des „Advokaten des Teufels“ übernehmen, um die Stärke des einen oder anderen Modells zu testen.

In der Phase der Transformation des Konzepts, also der „Anbindung“ des spekulativen Modells an die Realität und der Suche nach einem Ausweg aus der aktuellen Situation, übernimmt der Controller die Rolle eines Assistenten und Beraters der Führungskraft. Die Ergebnisse dieser Phase werden weitgehend von den vorherigen Schritten bestimmt: Die Herangehensweise an die Lösung eines Problems hängt von der Formulierung des Problems ab, außerdem spielt der Einfluss des individuellen Denkstils der Führungskraft eine wichtige Rolle (die Psychologie untersucht die Eigenschaften von verschiedene Denkstile).

Die Synthese aller vorgestellten Ansätze wurde zu denen, die in der Konfigurationstheorie und dem „inkrementalistischen“ Ansatz zur Entscheidungsfindung vorgeschlagen wurden. Nach diesem „synthetischen“ Ansatz handelt es sich bei der Entscheidungsfindung nicht um eine einmalige Aktion, sondern um einen langen, Schritt für Schritt durchgeführten Prozess, bei dem sich der Manager häufig mit seinen Mitarbeitern abstimmt und manchmal die Diskussionsphase bewusst hinauszögert, um Unterstützung zu gewinnen und um die notwendigen Informationen zu sammeln, werden speziell aufbereitete und zufällige Informationen verwendet. Die Aktionsplanung und die Aktionen selbst können parallel erfolgen. Nach der Anhäufung einer „kritischen Masse“ an Ausgangsmaterial erfolgt die Entscheidungsfindung krampfhaft, wie ein Übergang von einem qualitativen Zustand in einen anderen.

Der Prozess der Managemententscheidungen wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die in ihrer Kombination die sogenannten „Konfigurationen“ bilden. Abhängig von der Konfiguration der Faktoren kann der Prozess der Managemententscheidung unterschiedlich sein: systematische, formalisierte oder intuitive Einsicht. Der Entscheidungsprozess kann sowohl individuell als auch im kollektiven Bewusstsein des gesamten Unternehmens stattfinden, dessen Treiber die Persönlichkeit des Managers oder sein kann Unternehmenskultur, Außenumgebung.

Entscheidungen können in Form von langfristigen oder formalisierten Plänen, Verhaltensmodellen, der Wahl einer Marktposition erfolgen – alles wird durch den Kontext einer bestimmten Situation bestimmt, und dieser Kontext selbst ändert sich nach bestimmten Gesetzmäßigkeiten, je nach Veränderungen in der Bühne Lebenszyklus. Die Konfigurationstheorie besagt, dass jede der betrachteten Theorien richtig sein kann und die Wahl einer bestimmten Erklärung in jedem Fall durch die Gesamtheit bestimmt wird Unterschiedliche Faktoren.

Die Konfigurationstheorie besagt, dass die Wahl des Management-Entscheidungsmodells von der spezifischen Situation abhängt und durch eine Reihe von Faktoren bestimmt wird, die der Einfachheit halber in drei Gruppen unterteilt werden können:

1) Außenumgebung Unternehmen;

2) die interne Umgebung des Unternehmens und persönliche Qualitäten Manager;

3) Merkmale des zu lösenden Problems. In verschiedenen Situationen ist die Stärke des Einflusses verschiedener Faktoren unterschiedlich, und dies bestimmt den Unterschied in den Ansätzen.

Ganz gleich, welchen Ansatz ein Entscheidungsträger wählt, es gibt bestimmte Schritte, die er im Entscheidungsprozess durchläuft. Der Prozess kann in sechs Phasen unterteilt werden:

1) Definition des Problems;

2) Ziele setzen;

3) Entwicklung alternativer Lösungen;

4) Wahl der Alternative;

5) Umsetzung der Entscheidung;

6) Auswertung der Ergebnisse.

Lassen Sie uns bestimmen, welche Maßnahmen der Manager in jeder Phase ergreift.

1) Definition des Problems

Das Problem liegt in einigen Abweichungen vom erwarteten Verlauf. Der Prozess der Identifizierung eines Problems besteht darin, es zu entdecken.

Bei der Problemerkennung geht es darum, zu erkennen, dass eine Art Problem vorliegt. Quellen, aus denen ein Manager erfahren kann, dass ein Problem vorliegt, sind unter anderem persönliche Besichtigungen, Analysen von Unternehmensdaten und -dokumenten sowie die öffentliche Meinung (Kundenmeinungen und Kommentare). Auch die Meinungen von Führungskräften und ihren Untergebenen sind eine wichtige Quelle zur Problemerkennung. Oftmals werden Manager aus zwei oder mehreren dieser Quellen auf ein Problem aufmerksam. Beispielsweise stellt ein Unternehmen, das Spielzeugflugzeuge herstellt, möglicherweise fest, dass im Bausatz eine erforderliche Gummidichtung fehlt. Dies kann festgestellt werden, wenn der Manager die von Kunden berichteten Bewertungen des Einzelhändlers zum Spielzeug liest.

Beim Definieren eines Problems wird der Umfang und die Art des Problems ermittelt, sobald es identifiziert wurde. Kurz nach Neujahr erhielt beispielsweise der Präsident eines Spielzeugunternehmens einen Brief von kleiner Junge Darin beschrieb er, wie enttäuscht er war, als ein mit Spannung erwartetes Flugzeug am Weihnachtsmorgen nicht über die benötigte Gummidichtung verfügte.

Das Problem wurde identifiziert und muss nun definiert werden. Oder ist das ein Einzelfall? Zu Weihnachten stellte das Unternehmen 800.000 Flugzeuge her. Um das Ausmaß des Problems zu ermitteln, sollte der Vertriebsleiter umgehend bei allen Einzelhändlern prüfen, ob weitere Beschwerden über das Fehlen der Gummidichtung vorliegen. Sobald er feststellt, dass es sich um einen Einzelfall handelte, wird das Ausmaß des Problems klar. Beachten Sie jedoch, dass die Ursache des Problems nicht geklärt ist. Das Ausmaß des Problems zu bestimmen bedeutet nicht, die Ursache und ihre Quellen zu finden. Die Definition eines Problems ist lediglich eine Beurteilung seiner Größe und Schwere. Die Ergebnisse hängen oft von späteren Tests ab.

Es ist unwahrscheinlich, dass ein Manager, der beispielsweise versucht, den Verpackungsprozess zu überprüfen, großen Nutzen bringt. Andererseits, wenn Proben des vergessenen Teils in auftauchen Einzelhandel Auf dem Markt, der das Unternehmen umgeht, müssen Manager das Verpackungssystem sorgfältig prüfen.

Betrachten wir die dritte Option. Obwohl nur wenige Flugzeuge über keine Gummidichtungen verfügten, fanden diese Einzelfälle in den Zeitungen große Beachtung. Angesichts der öffentlichen Meinung müssen Geschäftsführer Entscheidungen über mögliche Vorgehensweisen treffen. Sie können beispielsweise einen Firmenvertreter mit einem Geschenk für den Jungen in Form eines neuen Flugzeugs schicken. So wird ein einziges defektes Flugzeug schnell zu einem Aushängeschild für das Streben des Unternehmens nach Qualität und Kundenzufriedenheit – die öffentliche Genehmigung erfolgt zu sehr geringen Kosten.

2) Ziele setzen

Durch die Definition eines Problems ist es notwendig, Ziele festzulegen, die die Grundlage für eine zukünftige Lösung bilden. Der Manager muss sich fragen: „Was erhoffe ich mir von dieser Entscheidung und was ist damit gemeint?“

3) Entwicklung alternativer Lösungen

Alternative Lösungen sind zwei oder mehr Möglichkeiten, ein Problem zu betrachten. Der Prozess der Entwicklung alternativer Lösungen wird durchgeführt, um unter Berücksichtigung aller Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, die bestmögliche Lösung zu finden. Dies verhindert, dass Sie sich für die erste Lösung entscheiden. Statt getrennt voneinander zu betrachten, werden die Lösungsoptionen gemeinsam betrachtet.

Manager können zunächst eine Lösung im Vergleich zu einer anderen bewerten und dann die bessere der beiden auswählen. Dann können sie dasselbe mit den anderen beiden wiederholen. Anschließend werden die beiden besten ausgewählten Lösungen miteinander verglichen und die vorteilhaftere der beiden ausgewählt. Die Idee besteht darin, dass jede Entscheidungsoption nicht nur anhand des Ziels, sondern auch anhand anderer Optionen bewertet wird.

Der Prozess der Entwicklung alternativer Lösungen ist mit der Sammlung relevanter Informationen zum Problem und deren Analyse verbunden. Informationen können aus vielen Quellen bezogen werden, beispielsweise von Kunden, Lieferanten, unabhängigen Experten, Mitarbeitern und Management, Beobachtung des Entscheidungsprozesses, technischen Veröffentlichungen und aus unternehmenseigenen Berichten zusammengestellten Dokumenten.

Es ist zu bedenken, dass es keine Probleme gibt, die gründlich untersucht werden können. Der Manager muss entscheiden, wann er mit dem Sammeln von Informationen aufhören und mit der Auswahl von Alternativen beginnen soll. Wie wir gesehen haben, kann der Entscheidungsprozess nicht vollständig rational sein, da nicht alle relevanten Informationen gesammelt werden können. Alternativen umfassen eine umfassende Sammlung von Informationen über die Ausgaben für Massenmedien. Werbekampagne einerseits und andererseits über die potenziellen Größen verfügbarer Märkte usw.

4) Auswahl einer Alternative

An dieser Stelle muss sich der Manager zu jeder Alternative die Frage stellen: „Ist diese Entscheidung die beste?“ Um diese Frage zu beantworten, muss ein Manager die Bandbreite der Alternativen sorgfältig abwägen. Der erwartete Effekt jeder Option muss zusammen mit einer Schätzung der Wahrscheinlichkeit, dass dieser Effekt erzielt wird, berechnet werden. Positiv und negative Ergebnisse Jede Alternative muss angegeben werden. Der Manager muss diesen Ansatz ergänzen, indem er darauf reagiert nächste Fragen für jede Alternative:

Wird die Alternative wirksam sein? Die Wirksamkeit einer Alternative kann durch die Bewertung zweier Faktoren berechnet werden: wie realisierbar die Alternative angesichts der Ziele und Ressourcen der Organisation ist und wie gut sie das Problem löst. Der Manager sollte bedenken, dass eine Lösung eines Problems, die auf dem Papier ideal ist, in der Realität möglicherweise nicht so ist. Bei der Auswahl einer Alternative sollten Manager versuchen, das Risiko zusätzlicher Probleme zu minimieren.

Ist diese Alternative umsetzbar? Wenn eine Alternative nicht umsetzbar ist, muss sie eliminiert werden.

Organisatorische Implikationen von Alternativen? Wie wir bereits verstanden haben, muss der Manager feststellen, ob diese Alternative nicht zu unnötigen Problemen führt. Und bestimmen Sie auch, wie Untergebene und Mitarbeiter auf diese Entscheidung reagieren werden. Die Tatsache, dass eine Alternative umstritten ist, schließt sie nicht aus. Bei der Bewertung von Alternativen kann jedoch die Meinung der Arbeitnehmer eingeholt werden. Manager sollten überlegen, wie sich die Alternative auf andere Bereiche der Organisation auswirken wird.

5) Implementierung einer Alternative

Die Wahl einer Alternative setzt deren Umsetzung, also die Umsetzung der Entscheidung in die Tat, voraus. Bei der Umsetzung einer Lösung spielen viele Faktoren eine Rolle.

Alternative Ankündigungen. Der Manager verkündet die Entscheidung klar und ohne Zweifel. Wenn die Alternative wertvoll ist, wird sie unterstützt.

Erteilung notwendiger Aufträge. Der Vorgesetzte muss die gewählte Alternative mit Untergebenen und Vorgesetzten besprechen, die an der Umsetzung der Entscheidung beteiligt sind. Der Auftrag sollte klar erteilt werden und alle Änderungen sollten klar begründet sein.

Zuweisung konkreter Aufgaben. Die Umsetzung einer Entscheidung ist mit vielen Aufgaben verbunden an verschiedene Menschen. Manchmal unterscheiden sich solche Anweisungen nur geringfügig von denen, die Manager ihren Untergebenen täglich geben. Aber manchmal erfordern sie erhebliche Änderungen an der normalen Arbeit. Manchmal verursachen sie neue Aufgaben und neue Aufgaben. In den meisten Fällen müssen Manager, die ihren Untergebenen neue Anweisungen erteilen, den Grund dafür erläutern.

Ressourcenverteilung. Die Umsetzung der Entscheidung kann eine neue Umverteilung von Material und Arbeitsressourcen. Der Manager muss sich darüber im Klaren sein, dass in der Phase der Erstellung verschiedener Alternativen möglicherweise viele Ressourcen benötigt werden.

Überwachung des Implementierungsprozesses der Lösung. Der Manager muss wissen, ob die Entscheidung ordnungsgemäß umgesetzt wird. Viele gute Lösungen werden zu Unrecht als schlecht angesehen, nur weil sie schlecht umgesetzt sind.

Entscheidungen treffen, die denen folgen, die zuvor getroffen wurden. Die Umsetzung einer Entscheidung erfordert oft das Treffen nachfolgender Entscheidungen, die darauf abzielen, die erste Entscheidung zu verbessern. Die Lösung einer solchen Lösung kann jedoch Teil der Lösung eines Gesamtproblems sein, das auf eine erfolgreiche Umsetzung der Lösung abzielt. Beispielsweise könnten Manager vor einem Reorganisationsproblem stehen Handelssystem Unternehmen, ihre Bemühungen auf einen bestimmten Markt zu konzentrieren.

6) Auswertung der Lösungsergebnisse

Sobald die Lösung implementiert ist, müssen Manager die Wirksamkeit bewerten. Hat die Lösung ihr Ziel erreicht? Trägt zur Steigerung bei

Warenmenge? War es kosteneffektiv? Oder hat es dem Unternehmen Wachstumshorizonte eröffnet? Stimmen die Untergebenen zu, dass dies eine produktive Lösung ist? Gab es bei der Umsetzung des Beschlusses Schwierigkeiten?

Wird eine Entscheidung als unwirksam beurteilt, steht der Manager möglicherweise vor der Wahl einer anderen Alternative oder der Erstellung einer neuen Liste von Alternativen.

Wenn eine Lösung als effektiv beurteilt wird, muss der Manager die Elemente überdenken, die sie dazu beigetragen haben. Die Erfahrung, jede Entscheidung zu treffen und umzusetzen, wird zu einem unschätzbar wertvollen Teil der Führungserfahrung. Es wird für zukünftige Entscheidungen wiederverwendet.

Managemententscheidungen im Management

Managemententscheidungen und ihre Arten.

Phasen des Managemententscheidungsprozesses.

Bedingungen für die Wirksamkeit der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Modelle der Managemententscheidungsfindung.

Methoden zur Entscheidungsfindung im Management.

Der Einfluss der Persönlichkeit eines Managers auf die Entscheidungsfindung.

Für einen Manager ist die Entscheidungsfindung eine ständige und sehr verantwortungsvolle Aufgabe. Die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, durchdringt alles, was eine Führungskraft auf jeder Ebene tut: Ziele formulieren und diese erreichen. Da die getroffenen Entscheidungen nicht nur den Manager, sondern auch andere Personen und in vielen Fällen die gesamte Organisation betreffen, ist das Verständnis der Natur und des Wesens der Entscheidungsfindung für jeden, der im Management erfolgreich sein möchte, äußerst wichtig.

Einer der Indikatoren für die Leistung eines Managers ist seine Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Da Manager Führungsaufgaben wahrnehmen, sind sie tatsächlich mit einem ständigen Fluss von Entscheidungen zu jedem einzelnen von ihnen konfrontiert. Das Treffen und Treffen von Entscheidungen ist ein kreativer Prozess in der Tätigkeit von Führungskräften. Letztlich wird eine Managemententscheidung als Ergebnis der Managementtätigkeit dargestellt.

Die Entscheidungen, die ein Manager bei der Verwaltung der Aktivitäten einer Organisation trifft, werden üblicherweise als Management- oder Organisationsentscheidungen bezeichnet.

In einem breiten PonyManie Unter einer Managemententscheidung versteht man die Hauptform der Managementarbeit, eine Reihe miteinander verbundener, zielgerichteter und logisch konsistenter Managementmaßnahmen, die die Umsetzung von Managementaufgaben sicherstellen.

Managemententscheidung - Dies ist die Wahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten, um ein Ziel zu erreichen; Dies ist eine echte Lösung für ein praktisches Problem, eine Änderung der Situation. Es umfasst einen Aktionsplan, eine Aufgabenformulierung sowie organisatorische und praktische Arbeiten zu seiner Umsetzung.

Für die Klassifizierung von Managemententscheidungen gibt es folgende Kriterien:

1) Bedingungen, unter denen die Entscheidung getroffen wird: Entscheidungen werden in einem Umfeld von Gewissheit, Unsicherheit oder Risiko getroffen;

2) Grad der Sicherheit: programmierbar und nicht programmierbar;

im Kern programmierbare Lösungen es gibt standardmäßige (programmierte) Verfahren zur Anwendung bestimmter Maßnahmen zur Lösung von Problemen, die in der Praxis der Organisation oder des Managers, der die Entscheidung trifft, aufgetreten sind;

nicht programmierbare Lösung erforderlich in Fällen, in denen Probleme oder Methoden zu ihrer Lösung neu sind (es gibt keinen Präzedenzfall oder keine Erfahrung), sie intern nicht strukturiert sind oder ihre Manifestation mit bisher unbekannten Faktoren verbunden ist.

3) Dauer der Folgen der Entscheidung: lang-, mittel- und kurzfristige Lösungen;

4) Häufigkeit der Adoption: einmalig (zufällig) und wiederkehrend;

5) Umfang der Abdeckung: allgemein (gilt für alle Mitarbeiter) und hochspezialisiert;

6) Form der Zubereitung: Sohle, einzig, alleinig , Gruppen- und kollektive Entscheidungen;

7) Strenge der Regulierung: Kontur (zeigen grob das Handlungsschema der Untergebenen an und geben ihnen einen breiten Spielraum für die Auswahl von Techniken und Methoden zu ihrer Umsetzung), strukturiert (implizieren eine strikte Regulierung der Handlungen der Untergebenen; Initiative kann sich nur in der Lösung kleinerer Probleme manifestieren) und algorithmisch (extrem). regeln streng die Aktivitäten der Untergebenen und schließen ihre Initiative praktisch aus).

1. Stufe. Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Lösung. Die Notwendigkeit, eine Entscheidung zu treffen, ist entweder mit einem Problem oder einer Chance verbunden. Problem tritt auf, wenn die tatsächlichen Erfolge der Organisation geringer sind als geplant, was bedeutet, dass einige Aspekte ihrer Arbeit verbessert werden müssen. Gelegenheit erscheint, wenn Manager das Potenzial sehen, Ergebnisse zu erzielen, die über die aktuellen hinausgehen.

Um ein Problem oder eine Chance zu erkennen, müssen die Parameter des internen und externen Umfelds überwacht werden, die die Aufmerksamkeit der Manager verdienen. Dieser Prozess ähnelt der Informationsbeschaffung des Militärs. Manager überwachen die Umgebung, um zu erfahren, wie gut die Organisation ihren Zielen näher kommt.

Informationen können aus Finanzberichten, Betriebszusammenfassungen und anderen Quellen gewonnen werden, die dazu dienen, Probleme zu erkennen, bevor sie zu schwerwiegend werden. Führungskräfte nutzen auch informelle Quellen.

Abbildung 1 – Phasen der Management-Entscheidungsfindung

2. Stufe. Diagnose und Analyse der Situation. Sobald ein Manager auf ein Problem oder eine Chance aufmerksam wird, muss er die Einzelheiten der Situation verstehen. Die Diagnose ist eine Phase im Entscheidungsprozess, in der Manager die zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen einer bestimmten Situation analysieren. Manager begehen einen Fehler, wenn sie sich sofort an die Entwicklung von Lösungen machen, ohne sich vorher eingehend mit den Ursachen des Problems auseinanderzusetzen.

Wie schwerwiegend ist die Instabilität, in der sich das Unternehmen befindet?

Wann ist es passiert?

Wo ist es passiert?

Wie kam es dazu?

Wem ist das passiert?

Wie schnell soll das Problem gelöst werden?

Welche Ursache-Wirkungs-Beziehungen gibt es?

Welche Maßnahmen führten zu unerwünschten Ergebnissen?

Antworten auf solche Fragen helfen, besser zu verstehen, was wirklich passiert ist und warum. Zum Beispiel Manager GM versucht, die zugrunde liegenden Ursachen für die jüngsten Misserfolge des Unternehmens zu diagnostizieren. Das Problem ist dringlich, da Umsätze, Gewinne, Marktanteile und Aktienkurse sinken und der Riesenkonzern selbst kurz vor dem Bankrott steht. Manager erkunden die Vielfalt der Probleme, mit denen sie konfrontiert sind GM Bestimmen Sie die Art des Rückgangs bei Schlüsselindikatoren und berücksichtigen Sie die Beziehung zwischen verschiedenen Faktoren, wie z. B. verändertem Verbrauchergeschmack, steigenden Benzinpreisen, die große Autos weniger attraktiv machen, steigenden Rentenbeiträgen für Arbeitnehmer, verstärktem Wettbewerb und erhöhter Automobilproduktion in Niedriglohnländern. wie China, überschüssige Produktionskapazitäten und hohe Kosten, schlechte zentrale Planung und ineffektive Kontrollsysteme, die das Unternehmen zunehmend in die Krise stürzen.

3. Stufe. Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten. Sobald ein Problem oder eine Chance erkannt und analysiert wird, beginnen Manager, über Optionen für künftige Maßnahmen nachzudenken. Diese Phase besteht darin, mögliche Alternativlösungen zu generieren, die den Anforderungen der Situation gerecht werden und die festgestellten Mängel beseitigen. Untersuchungen legen nahe, dass die begrenzte Erforschung von Alternativen eine der Hauptursachen für schlechte Entscheidungen in Organisationen ist.

Bei programmierbaren Lösungen ist die Suche nach realisierbaren Alternativen unkompliziert: Tatsächlich sind sie bereits in den Regeln und Verfahren der Organisation vorgesehen. Allerdings erfordern nicht programmierbare Entscheidungen die Entwicklung einer neuen Vorgehensweise, die den Bedürfnissen des Unternehmens gerecht wird. Für Entscheidungen, die unter Bedingungen hoher Unsicherheit getroffen werden, entwickeln Manager möglicherweise nur eine oder zwei spezifische Lösungen, die das Problem zufriedenstellend lösen.

Alternative Lösungen können als Instrumente betrachtet werden, um die Lücke zwischen den aktuellen und den gewünschten Ergebnissen der Leistung einer Organisation zu verringern. Um beispielsweise das Verkaufsvolumen zu steigern, müssen Manager MSDonalds erwogen Optionen wie der Einsatz von „Scheinkäufern“ und die Durchführung von Überraschungsinspektionen, um die Lebensmittelqualität und das Serviceniveau zu verbessern; Motivation der Franchisenehmer, in neue Ausrüstung und neue Programme zu investieren; Verlagerung von Forschung und Entwicklung über das experimentelle Küchenlabor hinaus und Ermutigung von Franchisenehmern, neue Gerichte zu entwickeln; einige schließen Einzelhandelsgeschäfte um die Möglichkeit einer Kannibalisierung des eigenen Umsatzes auszuschließen.

4. Stufe. Die beste Option wählen. Nachdem Sie mehrere praktikable Lösungen entwickelt haben, müssen Sie sich für eine entscheiden. In dieser Phase geht es darum, aus mehreren die vielversprechendste auszuwählen mögliche Wege Aktionen. Die beste Option ist diejenige, die die Lösung bietet, die am besten zu den Gesamtzielen und Werten der Organisation passt und mit minimalem Ressourcenaufwand die gewünschten Ergebnisse erzielt.

Manager versuchen, die Option zu wählen, die mit minimalem Risiko und minimaler Unsicherheit verbunden ist. Da die meisten nicht programmierbaren Entscheidungen auf die eine oder andere Weise mit Risiken verbunden sind, müssen Manager ihre Erfolgschancen bewerten. In unsicheren Zeiten können sie sich auf ihre Intuition und Erfahrung verlassen, denn anders ist es nicht möglich, die Erfolgsaussichten eines bestimmten Unternehmens einzuschätzen. Die richtige Wahl ist jedoch auch möglich, wenn man sich ausschließlich auf Ziele und Werte konzentriert. Lösung Valero Energie weiterhin alle seine Arbeiter bezahlen, nachdem Hurrikan Katrina die Golfküste getroffen hat, obwohl alle anderen Raffinerien geschlossen und Arbeiter entlassen haben. Für Manager Valero Diese Wahl basierte auf den Werten des Unternehmens, den Menschen immer an die erste Stelle zu setzen. Diese Entscheidung erlaubte Valero mehrere Wochen vor der Konkurrenz wiedereröffnet.

Die Wahl der Entscheidung wird maßgeblich von der Individualität des Managers, seiner Risikobereitschaft und Unsicherheit bestimmt. Als Bereitschaft wird die Bereitschaft bezeichnet, angesichts der Möglichkeit, eine höhere Belohnung zu erhalten, ein zusätzliches Risiko einzugehen Risikoappetit. Die jeweilige Entscheidung des Managers hängt von den Ergebnissen der Nutzen-Kosten-Analyse ab, die für jede Entscheidung durchgeführt werden kann.

5. Stufe. Umsetzung der gewählten Lösung. Bühne Implementierung beinhaltet den Einsatz von Management- und Verwaltungsfähigkeiten sowie Überzeugungsfähigkeiten für die praktische Umsetzung der gewählten Entscheidung. Der letztendliche Erfolg der gewählten Alternative hängt davon ab, ob sie in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden kann. Manchmal wird eine Alternative nie Wirklichkeit, weil den Managern die Kraft oder die Ressourcen fehlen, die zur Umsetzung des Plans erforderlich sind. Für eine erfolgreiche Umsetzung sind unter Umständen Gespräche mit den von der Entscheidung betroffenen Personen erforderlich, was bedeutet, dass der Manager über Kommunikationsfähigkeiten, die Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation und Führungsqualitäten verfügen muss. Wenn Mitarbeiter merken, dass Manager sich ihrer Entscheidungen bewusst sind und deren Umsetzung überwachen, sind sie eher geneigt, positive Maßnahmen zu ergreifen.

6. Stufe. Auswertung der Ergebnisse und Feedback. Während der Evaluierungsphase sammeln Manager Informationen darüber, wie erfolgreich die Lösung implementiert wurde und ob sie ihre Ziele erreicht hat.

Feedback hat sehr wichtig denn Entscheidungsfindung ist ein nie endender Prozess. Die Entscheidungsfindung endet nicht mit der Abstimmung in einer Sitzung des Verwaltungsrates oder des Vorstands des Unternehmens. Durch Feedback erhält der Manager Informationen, die den Einstieg in einen neuen Entscheidungszyklus beschleunigen können. Die Lösung kann scheitern und somit eine neue Analyse des Problems, die Bewertung von Alternativen und die Auswahl einer neuen Alternative auslösen. Viele größere Probleme wurden durch das aufeinanderfolgende Ausprobieren mehrerer Alternativen gelöst, von denen jede eine kleine Verbesserung brachte. Feedback ist ein Kontrollelement, das eine Einschätzung der Notwendigkeit einer neuen Entscheidung ermöglicht.

Damit eine Managemententscheidung wirksam ist, müssen eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden:

Hierarchie bei der Entscheidungsfindung – Delegation der Entscheidungsbefugnis näher an die Ebene, auf der mehr notwendige Informationen vorhanden sind und die direkt an der Umsetzung der getroffenen Entscheidung beteiligt ist. In diesem Fall sind die Vollstrecker der Entscheidung Mitarbeiter benachbarter Ebenen. Kontakte mit Untergebenen, die mehr als eine Hierarchiestufe tiefer (höher) angesiedelt sind, sind nicht zulässig.

Einsatz fokussierter funktionsübergreifender Teams, deren Mitglieder aus verschiedenen Abteilungen und Ebenen der Organisation ausgewählt werden.

Die Nutzung unmittelbarer (direkter) horizontaler Verbindungen bei der Entscheidungsfindung. In diesem Fall (insbesondere in der Anfangsphase des Entscheidungsprozesses) erfolgt die Erhebung und Verarbeitung von Informationen ohne Rückgriff auf das übergeordnete Management. Dieser Ansatz erleichtert die Entscheidungsfindung in kürzerer Zeit und erhöht die Verantwortung für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen.

4. Zentralisierung des Managements bei der Entscheidungsfindung. Der Entscheidungsprozess sollte in den Händen einer (Gesamt-)Führungskraft liegen. In diesem Fall wird eine Hierarchie in der Entscheidungsfindung gebildet, d.h. Jeder untere Manager löst seine Probleme (trifft Entscheidungen) mit seinem unmittelbaren Management und nicht mit dem höheren Management unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten.

Tabelle 1 – Merkmale von Entscheidungsmodellen

Die Ansätze, mit denen Manager Entscheidungen treffen, werden in drei Typen bzw. drei Modelle unterteilt: klassische, administrative und politische. Die Wahl des Modells hängt von den individuellen Präferenzen des Managers, der Programmierbarkeit der Entscheidung und dem Ausmaß ab, in dem die Entscheidung mit Risiken, Unsicherheiten oder Mehrdeutigkeiten behaftet ist.

Klassisches Modell Entscheidungsfindung wird berücksichtigt normativ, das heißt, es bestimmt, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Es beschreibt jedoch nicht, wie Manager tatsächlich Entscheidungen treffen, sondern bietet nur allgemeine Hinweise, wie das ideale Ergebnis für die Organisation erreicht werden kann. Der Wert des klassischen Modells liegt in seiner Fähigkeit, Entscheidungsträgern dabei zu helfen, rationaler vorzugehen.

Das klassische Modell ist in vielerlei Hinsicht ein ideales Entscheidungsmodell, das für echte Menschen in echten Organisationen oft unerreichbar ist. Es eignet sich am besten für programmierte Entscheidungen und Entscheidungen, die durch Sicherheit und Risiko gekennzeichnet sind, wenn den Managern relevante Informationen zur Verfügung stehen, die es ihnen ermöglichen, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu berechnen. Neue Computerprogramme automatisieren beispielsweise viele programmierbare Entscheidungen, etwa das Einfrieren der Konten von Kunden, die mit Zahlungen im Rückstand sind; bei der Auswahl eines Mobilfunktarifs, der für einen bestimmten Teilnehmer am besten geeignet ist; bei der Sortierung von Versicherungsansprüchen, um Versicherungsfälle möglichst effektiv abzuwickeln.

Die Entwicklung quantitativer Methoden zur Bewertung computergestützter Entscheidungen hat den Einsatz des klassischen Ansatzes erweitert. Zu den quantitativen Methoden gehören Entscheidungsbäume, Auszahlungsmatrizen, Break-Even-Point-Analyse, lineare Programmierung, Prognosen und Operations-Research-Modelle.

Verwaltungsmodell Entscheidungsfindung beschreibt, wie Manager in schwierigen Situationen, die nicht programmierbare Entscheidungen erfordern und mit Unsicherheit und Ungewissheit verbunden sind, tatsächlich Entscheidungen treffen. Einige Managemententscheidungen sind nicht ausreichend programmierbar, um sie quantitativ beschreiben zu können. Daher können Manager nicht immer wirtschaftlich rationale Entscheidungen treffen, selbst wenn sie dies wollen.

Bei der Bildung des Verwaltungsmodells werden zwei Konzepte verwendet: begrenzte Rationalität und Akzeptanz. Begrenzte Rationalität bedeutet, dass die Aktivitäten von Einzelpersonen in einer Organisation innerhalb der Grenzen akzeptabler Rationalität liegen. Jede Organisation ist ein komplexes System, und Manager verfügen weder über die Zeit noch über die Kapazität, alle Informationen zu verarbeiten, die sie für ihre Entscheidungen benötigen. Daher sind die getroffenen Entscheidungen weniger rational als vielmehr akzeptabel. Teilnahmeberechtigung bedeutet, dass der Entscheidungsträger die erste Option auswählt, die die Mindestauswahlkriterien erfüllt.

Das Verwaltungsmodell ist deskriptiv. Es spiegelt den tatsächlichen Prozess der Managemententscheidungen in komplexen Situationen wider und schreibt nicht vor, wie Entscheidungen gemäß einem theoretischen Ideal getroffen werden sollten.

Ein Aspekt dieses Modells ist die Intuition.

Politisches Modell nützlich, um nicht programmierte Entscheidungen unter Bedingungen von Unsicherheit, begrenzten Informationen und mangelndem Konsens unter Managern darüber zu treffen, welches Ziel verfolgt oder welche Vorgehensweise gewählt werden soll. In vielen Organisationen ist eine große Anzahl von Managern an der Entscheidungsfindung beteiligt unterschiedliche Ziele und müssen daher miteinander reden, um Informationen auszutauschen und einen Konsens zu erzielen. Um komplexe organisatorische Entscheidungen zu treffen, bilden Manager häufig Koalitionen.

Unter Koalitionsbildung versteht man den Prozess der Bildung von Bündnissen zwischen Managern. Ein Manager, der eine bestimmte Managementlösung vorschlägt (z. B. die Beschleunigung des Unternehmenswachstums durch den Kauf eines anderen Unternehmens), hält informelle Treffen mit anderen Managern ab und versucht, sie davon zu überzeugen, eine „einheitliche Front“ zu vertreten. Wenn die Ergebnisse unvorhersehbar sind, suchen Manager Unterstützung durch Diskussionen, Verhandlungen und gegenseitige Beratung. Ohne eine solche Koalition kann ein mächtiger Manager oder eine Gruppe von Managern in der Organisation den Entscheidungsprozess blockieren. Die Bildung einer Koalition bietet mehreren Managern die Möglichkeit, zu einer Entscheidung beizutragen und die Akzeptanz der von ihnen vorgeschlagenen Option zu erreichen.

Informelle Methoden der Entscheidungsfindung. Die Managementpraxis zeigt, dass ein bestimmter Teil der Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung informelle Methoden nutzt, die auf den analytischen Fähigkeiten von Managemententscheidern basieren. Hierbei handelt es sich um eine Reihe logischer Techniken und Techniken zur Auswahl optimaler Entscheidungen durch einen Manager durch einen theoretischen Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrungen. Informelle Methoden basieren größtenteils auf der Intuition des Managers. Ihr Vorteil besteht darin, dass sie zeitnah getroffen werden; der Nachteil besteht darin, dass informelle Methoden keine Garantie gegen fehlerhafte (ineffektive) Entscheidungen bieten, da die Intuition einen Manager manchmal im Stich lassen kann.

Gruppenmethoden der Diskussion und Entscheidungsfindung. Gruppenmethoden sind Einzelmethoden überlegen, da eine größere Anzahl von Menschen das Problem umfassender verstehen, nicht offensichtliche Faktoren seines Auftretens und seiner Folgen identifizieren kann (genauere Diagnose) und das Gesamtwissen der Gruppenmitglieder den Informationsbestand des Einzelnen übersteigt ; in der Diskussion werden weitere Argumente vorgebracht, auf deren Grundlage Lösungsoptionen entwickelt werden können (und zwar in größerer Menge). Darüber hinaus erleben Mitarbeiter, die an der Entwicklung der Lösung beteiligt sind, eine höhere Zufriedenheit mit dem Arbeitsprozess und sind bereit, ihn zu unterstützen und damit umzusetzen. Durch Gruppendiskussionen kann eine Reduzierung der Unsicherheit für Entscheidungsträger erreicht werden, wenn diese nicht bereit sind, zu viel Risiko einzugehen.

Der Hauptpunkt im Prozess ZusammenarbeitÜber die Umsetzung von Managemententscheidungen ist der Kreis der an diesem Verfahren beteiligten Personen zu bestimmen. Meistens handelt es sich dabei um ein temporäres Team, dem in der Regel sowohl Manager als auch Darsteller angehören. Die Hauptkriterien für die Bildung einer solchen Gruppe sind Kompetenz, die Fähigkeit, kreative Probleme zu lösen, konstruktives Denken und Kommunikationsfähigkeit.

1. Delphi-Methode. Ermöglicht Ihnen, die Expertenmeinungen ihrer Mitglieder zu einem komplexen Problem zu bündeln. Persönliche Treffen und Diskussionen unter Gruppenmitgliedern sind ausgeschlossen. Nach der Delphi-Methode besteht die Aufgabe des Managers darin, die Meinungen von Experten zum diskutierten Problem einzuholen und zu vergleichen. Spezialisten äußern ihre Einstellung zum Problem schriftlich anhand von Fragebögen, der Gruppenleiter fasst sie in einer speziellen Zusammenfassung zusammen, anschließend werden die neu gezogenen Schlussfolgerungen und ein neuer Fragebogen zum Problem an die Teilnehmer zurückgesandt. Jeder von ihnen erhält die Möglichkeit, die Meinungen eines Kollegen kennenzulernen, neue Informationen zu nutzen und seine Vorschläge anzupassen. Der Prozess des Verteilens von Fragebögen und des Sammelns von Ergebnissen wird fortgesetzt, bis die Teilnehmer einen Konsens über die Lösung des Problems erzielen.

Die Delphi-Methode hat bestimmte Vor- und Nachteile. Nachfolgend stellen wir eine unserer Meinung nach umfassende Liste der Vor- und Nachteile vor.

Zu den Vorteilen zählen folgende Features:

eine umfassende Sicht auf das Problem und seine gründliche Analyse;

mehr Wissen, Fakten und Alternativen;

in der Diskussion wird die Problemformulierung geklärt und die Unsicherheit über mögliche Vorgehensweisen verringert;

Die Beteiligung an der Entscheidungsfindung trägt zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bei und stimuliert eine hohe Aktivität bei deren Umsetzung.

Mängel:

nimmt viel Zeit in Anspruch, wenn die Lösung programmierbar ist und Ressourcen verschwendet werden;

Kompromisslösungen stellen möglicherweise niemanden zufrieden;

Gruppendenken und Gruppennormen verhindern die Äußerung unterschiedlicher Ansichten und Meinungsvielfalt;

Abwesenheit einer für die Entscheidung verantwortlichen Person.

2. „Advocate des Teufels“ Es gibt viele Ansätze, die es ermöglichen, Gruppenentscheidungen auf unterschiedliche Weise zu treffen. Die erste davon und in der westlichen Managementpraxis am weitesten verbreitete Methode zur Entscheidungsfindung im Management wird „Devil's Advocate“ genannt. Es ist zu beachten, dass diese Methode in der häuslichen Managementpraxis nicht weit verbreitet ist, obwohl sie die Besonderheiten des häuslichen Managements vollständig erfüllt und in Organisationen nahezu jeder Art erfolgreich eingesetzt werden kann.

Die Rolle des Zweifelns an den Annahmen und Meinungen der Gruppenmitglieder übernimmt der „Advokat des Teufels“, dessen Hauptaufgabe darin besteht, seine Teilnehmer dazu zu ermutigen, die Herangehensweise an das Problem zu überdenken und einen vorzeitigen Konsens oder unvernünftige Annahmen aufzugeben. Institutionalisierte Teufelsbefürworter zwingen Manager und andere Mitarbeiter, die mit jeder Entscheidungsoption verbundenen Risiken zu prüfen und zu erklären. Diesen Ansatz nennt man multiplikative Verteidigung, wenn also mehrere „Anwälte“ unterschiedlicher Optionen an einer Entscheidung beteiligt sind. Minderheitenmeinungen und unpopuläre Standpunkte sollten von den einflussreichsten Mitarbeitern verteidigt werden, die tatsächlich bei Gruppentreffen sprechen. Es ist bekannt, dass er auf diese Methode zurückgegriffen hat Ex-Präsident USA George Bush. Das Verfahren zur Verabschiedung einer Reihe von Schutzgesetzen im Jahr 1999 Umfeld, als das Weiße Haus mehrstufige Debatten abhielt, um den Präsidenten zu unterstützen, ging in die Lehrbücher ein. Von Zeit zu Zeit, wenn George Bush den Vertretern der Parteien Kreuzfragen stellte, drohten die Diskussionen in einen Nahkampf zu münden. Doch als Ergebnis der Debatte wurde eine Entscheidung getroffen, die auf überzeugenden Argumenten und Bewusstsein basierte mögliche Konsequenzen.

3. Brainstorming. Die Brainstorming-Methode wird in der Regel in interaktiven Gruppen eingesetzt, deren Teilnehmer spontan Ideen zur Problemlösung entwickeln. Dies ist vielleicht die bekannteste Methode zur Erleichterung der Entscheidungsfindung. Das Hauptziel des Brainstormings besteht darin, ein möglichst günstiges Umfeld für kreative Lösungen zu schaffen. Die Teilnahme am Brainstorming ermutigt die Mitarbeiter, die unglaublichsten und offensichtlich unmöglichsten Lösungen zu finden. An sie gerichtete kritische Bemerkungen sind nicht gestattet. Manager müssen alle ihre Gedanken laut aussprechen; Die Diskussion verläuft in einem freien Tempo. Je neuer und unerwarteter die Idee, desto besser. Der Zweck des Brainstormings besteht darin, die Freiheit und Flexibilität des Denkens zu erhöhen. In der Regel beginnt der „Sturm“ mit einem „Warm-up“, bei dem grundlegende Konzepte besprochen werden, gefolgt von einer freien Phase der Ideenfindung; Der Prozess endet mit einer Bewertung realisierbarer Vorschläge. Brainstorming ist die bekannteste Technik der Gruppenarbeit. 6 bis 12 Teilnehmer müssen das Problem durch einen chaotischen Gedankenwirbel „aufregen“ und dann spontan und ohne nachzudenken die maximale Anzahl an Ideen hervorbringen. Jeder Teilnehmer wird durch Aussagen aus der Gruppe angeregt.

Der Moderator nimmt jeden Vorschlag ohne Diskussion und Kritik an, wählt dafür eine kurze, verständliche Formulierung und bittet einen Assistenten, diesen für alle anschaulich darzustellen (z. B. auf einer Karte der Größe 10 (20 cm). Die Runde sollte etwa 30 Minuten dauern.

Die gefundenen Ideen werden geordnet und verknüpft. In der anschließenden Diskussion werden tragfähige Ideen identifiziert, die durch gemeinsame Diskussion oder neues Brainstorming verfeinert und kombiniert werden können.

Der Moderator überwacht die Einhaltung der Spielregeln. Die Spielregeln verbieten jegliche Kritik an neuen Ideen, die zunächst verrückt erscheinen mögen. Solche Vorschläge eröffnen mitunter unkonventionelle Wege, Ideen, deren Umsetzbarkeit in einer weiteren Runde diskutiert wird.

4. Methode „6-3-5“. Es wird in Gruppen eingesetzt, um spontan Ideen zu generieren. Die Methode ist eine Variante der Brainstorming-Methode, an der 6 Personen beteiligt sind. Die Spielregel lautet wie folgt: Jeder schreibt innerhalb von 5 Minuten 3 Gedanken zum Thema, jeden Gedanken auf ein eigenes Blatt.