入り口Z.経営上の決定の開発と採用のプロセスの主な段階。 管理決定の開発の段階
「経営判断」の考え方の開示
すべての人の人生には、次の要素が含まれる可能性があります。決定自体とその実際の実装。 受け入れの段階 管理上の決定組織の活動の予測結果と望ましい結果の差を大幅に減らすことに貢献する、行動方針のすべての利用可能なオプション（または代替案）からの意識的な選択に基づいています。 受け入れの中心に 効果的なソリューション質の高い情報です。 管理上の決定を行うための基準は次のとおりです。適時性、妥当性、アプローチの複雑さ、合法性、タスクの明確な定式化、以前の決定との一貫性。 会社の経営では、意思決定はさまざまなレベルのマネージャーによって行われ、ややフォーマルな性格を持っています（ 私生活）。 事実、経営上の意思決定の段階は、一人の個人に関しては実行されません。 多くの場合、この問題では 私たちは話している組織全体について。 したがって、組織の意思決定を行う際の責任が増大します。
経営上の意思決定の段階の分類
上記に関連して、経営上の意思決定の主な段階は、組織と個人の2つのレベルで表されます。 最初のケースでは、マネージャーの関心はプロセス自体とその内部ロジックの実装に集中しています。 2番目のケースでは、関心はこのプロセスの周りに必要な環境に向けられます。 経営上の意思決定の段階には 特徴的な機能：人が行う意図的で意識的な活動。 価値観と事実に基づく行動。 企業の従業員の相互作用; 組織環境の政治的および社会的状態内の代替案の特定、およびマネージャーの現在の作業の一部。 スペシャリストマネージャーの仕事の結果は、特定の解決策です。
経営上の意思決定の段階は、目標が完了して達成された場合、効果的に完了したと見なされます。 そのため、マネージャーが特定の決定を採用すると、マネージャーが負う責任に関連するいくつかの困難が生じ、1つまたは別の選択肢を選択する際に存在する不確実性が生じます。 マネージャーの仕事で遭遇する問題のある問題の重要な部分が繰り返されることはめったにありません。 したがって、それらの解決策も何らかの形で選択の問題になる可能性があります。 決定自体は特定の選択肢の選択であり、その一連は特定の問題を解決するときに発生します。 同時に、問題は、企業が設定した目標を達成するための障害として現れる状況です。 悪い決定を下すことは、不足の結果です 論理的思考。 一種の合理的なプロセスとして意思決定プロセスにアプローチする必要があるだけです。
モデルのタイプや意思決定がプログラムされているかどうかに関係なく、マネージャーが古典的、管理的、または政治的な意思決定モデルを選択するかどうかに関係なく、意思決定プロセス自体には3つの段階があります。
1.ソリューションの必要性を判断します。
2.状況の診断と分析、問題の定式化。
3.代替案の推進。
4.好ましい選択肢の選択。
5.選択した代替案の実現。
6.結果とフィードバックの評価。
ソリューションの必要性の判断 。 管理者は、問題または問題が発生した場合に決定を下す必要に直面しています。 新しい機会. 問題組織的要因が目標を達成するのに十分でない場合に発生します。 活動のいくつかの側面は不十分です。 可能性マネージャーが現在の目標を達成するためのニーズを超える潜在的な要因を見つけたときに発見されます。 この場合、マネージャーは、現在の結果よりも結果のレベルを上げる機会を見出します。
問題や機会の認識は、一連の解決策の最初のステップにすぎません。 それは、管理者の独占的な注意に値する内部および外部環境の特性を研究する必要があります。 この研究は、インテリジェンス情報の収集と比較するのに適しています。 管理者は環境を精査して、組織の活動が環境の目的とどの程度一致しているかを調べます。 ソリューションの必要性を判断することは、ブロックと情報をさまざまな方法で組み合わせて統合する機能を必要とすることが多いため、かなり難しい作業です。
診断と分析 。 問題や機会がマネージャーの注意を引いた場合、彼らは状況を明確にする必要があります。 診断は、マネージャーが意思決定を必要とする状況に関連する根本的な原因と要因を分析する意思決定プロセスの最初のステップです。 管理者は、根本原因の詳細な分析を行わずに、代替案を見つけることに真っ向から飛び込むという間違いを犯します。
と。 マネージャーの意思決定プロセスについて広範な調査を行ったKepnerとB.Trejoは、根本的な原因を特定するために、次の質問をすることをお勧めします。
影響を与える不均衡は何ですか
私たちに？
それはいつ起こったのですか？
どこから来たの？
それは組織にどのように影響しますか？
解決すべき問題はどれほど緊急ですか？
イベントはどのように関連していますか？
特定の結果にどのように、どのようなアクションが関連付けられていますか？
この段階を通過した結果、 問題が定式化される識別された因果関係の固定として。
代替案を提案する 。 問題や機会を特定し、状況の分析を行った後、マネージャーは代替案を提案します。 この段階で、状況の要件を満たし、根本的な理由に対応する可能な代替ソリューションが生成されます。 調査によると、マネージャーが代替案の検索時間とその数を制限し、最初の受け入れ可能な代替案で停止するという事実が原因で、意思決定が失敗することが最も多いことが示されています。
プログラムされたソリューションに適した代替案を見つけるのははるかに簡単です。 それらはすでに企業の方針と手順に含まれている可能性があります。 プログラムされていないソリューションには、新しい行動方法の使用、創造的な代替案の発見が含まれます。
優先する代替案の選択 。 最後に、受け入れ可能な代替案が提案されました。そのうちの1つを選択する必要があります。 決定を下すことは、行動のための最も有望なオプションのいくつかの選択にすぎません。 最良の代替案は、組織の目標と価値観と一致し、最小限のリソースで問題を解決するものです。 マネージャーは、リスクと不確実性を最小限に抑えるような方法で選択を試みます。 ただし、プログラムされていない意思決定の場合、いくつかのリスクは避けられないため、マネージャーは成功の可能性を推定しようとします。 不確実な状況下では、特定の行動方針が効果的であるかどうかを検討する際に、彼らは直感と経験に頼ることができます。 多くの場合、最良の代替案は、組織の全体的な目標と価値観に基づくものです。
マネージャーが行う選択は、彼の個人的な資質とリスクと不確実性を受け入れる意欲に依存します。 リスク食欲大きなリターンを得る可能性に関連するリスクを取る意欲です。 マネージャーが受け入れるリスクの程度は、各ソリューションによって生み出されるコストとメリットの分析によって異なります。
選択された代替案の実装 。 実装段階では、選択した代替案が確実に実行されるように、リーダーシップ、管理、および説得を使用します。 これは、戦略の実装に似ています。 最終的な成功は、選択した代替ソリューションをアクションに変換できるかどうかにかかっています。 マネージャーがそれを実現するためのリソースやエネルギーを持っていないという理由だけで、ソリューションを実装できない場合があります。 この段階で、マネージャーはリーダーシップスキル、従業員とのコミュニケーションスキル、および刺激を使用する必要があります。
評価とフィードバック 。 評価段階では、マネージャーは、ソリューションがどの程度適切に実装されているか、およびソリューションが目標の達成に貢献しているかどうかを判断するための情報を収集します。
フィードバックプレイの確立 重要な役割、意思決定プロセスは継続的で無限であるため。 フィードバックにより、新しいサイクルを開始できる情報を取得できます。 解決策が失敗する可能性があります。これには、問題の新しい分析、代替案の提案、および最適なものの選択が必要です。 多くの複雑な問題は、それぞれが小さな改善を行った代替オプションを連続してテストすることによって解決されました。 フィードバックは、新しいソリューションが必要かどうかを判断するのに役立つ制御の一部です。
戦略的決定には常にリスクが伴いますが、フィードバックとその後の思慮深い決定は、企業が軌道に戻るのに役立ちます。 彼らの悪い決定から学ぶことによって、マネージャーと企業は問題を機会に変える能力を獲得します。
一般に、意思決定への合理的なアプローチは、次の一連の手順です。
1.問題の説明。 問題を解決するための最初のステップは、それを定義することです。 問題を見るには2つの方法があります。 まず、問題は目標が達成されていない状況と見なされます（何が起こったのかが起こらないため、問題について学習します）。 この場合、問題の状況への影響は事後対応型の制御になります。 第二に、問題として、潜在的な機会を考えることもできます（たとえば、特定のユニットの効率を改善する方法を積極的に探すことは、うまくいっていても、積極的な管理になります）。 この場合、物事を改善するため、または機会を利用するために何かを行うことができるという結論に達したときに、問題を定義します。
複雑な問題を診断する段階の2つのフェーズを区別できます。
-困難または機会の症状の認識と特定。 症状は、私たちが関心を持っている問題の目に見える兆候です（病気の症状との類似性による）。 症状の特定は、 一般的な見解。 これは、経営上の意思決定を行う際に考慮すべき要素の数を減らすのにも役立ちます。
-症状の原因を突き止めます。 組織の問題の症状は、多くの要因によって引き起こされる可能性があります。 したがって、原則として、症状を取り除くための即時の行動を避けることをお勧めします。 病気の本当の原因を特定するためにサンプルを採取して研究する医師のように、マネージャーは組織の非効率性の原因を明らかにするために深く掘り下げなければなりません。
2.制約と決定基準の策定。経営者の意思決定を現実的かつ実行可能にするためには、内部（組織の不十分なリソース-財務、時間、技術的人間、および道徳的および倫理的考慮事項）および外部（たとえば、現在の法律）を考慮する必要があります。制限。 是正措置の制限により、決定を下す能力が制限されます。 プロセスの次の段階に進む前に、マネージャーは制限の本質を冷静に特定し、それから代替案を特定する必要があります。 管理者は、制約を特定することに加えて、代替の選択肢を判断するための基準（決定基準）を定義する必要があります。
3.代替案の定義。 次のステップは、問題に対する一連の代替ソリューションを策定することです。 理想的には、問題の原因を排除し、それによって組織がその目標を達成できるようにする可能性のあるすべての可能なアクションを特定することが望ましいです。 実際には、リーダーは真剣に検討するためのオプションの数を、最も望ましいと思われるいくつかの選択肢に制限する傾向があります。
4.代替案の評価。 この段階は、可能な代替案の評価です。 それらが特定されたら、特定の予備評価が必要です。 アイデアの最初の生成（代替案の特定）が最終的なアイデアの評価から分離されると、代替案の量と質の両方が向上します。 これは、すべてのアイデアをリストした後でのみ、各選択肢の評価に進む必要があることを意味します。
決定を比較するために、それぞれの可能な代替案のありそうな結果を測定することができる基準を持つ必要があります。 このような基準は、第2段階で確立された決定基準と呼ばれます。
考えられる解決策を評価するとき、マネージャーは将来何が起こるかを予測しようとします。 大事なポイント代替案の評価では、意図に従って、考えられる各ソリューションの実装の可能性を判断します。 決定の結果が良好であるが、その実装の可能性が低い場合、それはあまり望ましくないオプションであることが判明する可能性があります。
5.代替案の選択。 問題が正しく特定され、代替ソリューションが慎重に検討および評価されている場合は、選択を行います。 決定を下すのは比較的簡単です。 マネージャーは、全体的に最も好ましい結果をもたらす代替案を選択するだけです。 ただし、問題が複雑で多くの要因を考慮に入れる必要がある場合、または情報と分析が主観的なものである場合、代替手段が最善の選択ではない場合があります。 この場合、主な役割は、適切な判断、経験、および直感にあります。
直感には、問題を意識的に把握して決定を下す際に自発的に現れることが多い、勘、想像力、洞察、または思考が含まれます。 直感は創造性の結果である場合とそうでない場合があります。創造性は、上司と部下の2人の間で行われるプロセスです。
創造性は、適用された想像力として定義することができます。
6.ソリューションの実装。プロセスは、代替案の選択で終わらない。 実施段階では、決定を特定し、それを遺言執行者に提出するための措置が講じられます。 決定の価値は、それが実装されている（実装されている）という事実にあります。 決定の実施における有効性のレベルは、それが影響を受ける人々によって認識された場合に増加します。 決定を受け入れる良い方法は、決定を下す過程で他の人を巻き込むことです。
7.決定の実行の制御。 制御プロセスでは、逸脱が特定され、ソリューションを完全に実装するのに役立つ修正が行われます。 制御の助けを借りて、制御システムと管理対象システムの間に一種のフィードバックが確立されます。
管理の有効性は、多くの要因の複雑な適用に依存し、最後に重要なこととして、意思決定の手順とその実際の実装に依存します。 しかし、経営陣の決定が効果的かつ効率的であるためには、特定の方法論的基盤を遵守する必要があります。
方法-メソッド、特定のアクションを実行するメソッド。 すべての経営者の意思決定方法は、次の3つのグループにグループ化できます。
–非公式（ヒューリスティック）;
-集合;
-定量的。
非公式- に基づく 分析能力とリーダーの経験。 これは、直感に基づいて蓄積された経験を考慮に入れて、代替案の理論的（精神的）比較を通じてマネージャーが最適な決定を選択するための論理的な手法と方法のセットです。 利点は、通常、意思決定が迅速に行われることです。 欠点は、この方法が原則として直感に基づいているため、エラーが発生する可能性がかなり高いことです。
集合-「ブレーンストーミング」、「ブレーンストーミング」の方法-原則として、極端な状況に関連する緊急で複雑な多面的な意思決定を行う必要がある場合に使用されます。建設的な提案、コミュニケーションスキル、能力。 ブレーンストーミング中には、通常の技術や通常の条件下でそのような状況を実装する方法を超えるものも含めて、さまざまな代替案が提案されます。
デルファイ法（そこに住んでいた賢人で有名な古代ギリシャの都市デルファイの名前にちなんで-未来の予測者）-マルチレベルの質問。 マネージャーは問題を発表し、部下に代替案を策定する機会を与えます。 代替案を策定する最初の段階は、議論なしに行われます。 各参加者には一連のソリューションが提供されます。 評価後、専門家は部下に与えられた一連の代替案を検討するように依頼します。 第2段階では、従業員は提案や解決策について議論する必要があります。 評価が安定した後、調査は停止し、専門家によって提案された最適なソリューションまたは修正されたソリューションが採用されます。
キングショ法は日本の循環型意思決定システムであり、その本質はイノベーションプロジェクトが検討のために準備されているということです。 頭がまとめたリストに従って、人に話し合うために提出されます。 全員が提案されたプロジェクトをレビューし、書面でコメントを提出する必要があります。その後、会議が開かれ、従業員が招待されます。従業員の意見は完全には明確ではないか、通常の決定を超えています。 決定は、次の原則のいずれかを使用した専門家の評価に基づいてマネージャーによって行われます。
-独裁者の原則-グループの一人の意見が基礎として取られます。
–クールノー原則–各専門家は独自のソリューションを提供します。 選択は、各個人の利益を侵害してはなりません。
-パレートの法則-専門家は単一の全体、1つの連立を形成します。
-エッジワースの原則-専門家はいくつかのグループに分けられ、それぞれがその決定を取り消すことは不採算です。 連立の好みを知ることで、お互いに害を及ぼすことなく最適な決定を下すことが可能です。
定量的-それらは科学的かつ実用的なアプローチに基づいており、大量の情報を処理することによって最適なソリューションを選択することを含みます。
モデルの基礎となる数学関数のタイプに応じて、次のようになります。
–線形モデリング（線形依存関係が使用されます）。
–動的計画法（問題を解決する過程で追加の変数を導入することができます）。
–確率的および統計的モデル（待ち行列理論の方法で実装されます）。
-ゲーム理論（そのような状況のシミュレーション、さまざまな部門の利益間の不一致を考慮に入れるべき意思決定）;
–シミュレーションモデル（ソリューションの実装を実験的に確認し、初期の前提条件を変更し、それらの要件を明確にすることができます）。
管理上の決定を行うための古典的なアプローチは、特定の手順に従い、必須のアクションを実行することです。
1.解決策の基本は、解決策を必要とする問題の状況です。 この段階での管理者の仕事は、問題の状況を分析すること、つまり「病気」の症状を特定し、状況と目標を調査し、事前に決定基準を策定することです。
2.制限の特定と代替案の特定。 問題の原因は、組織の外部（外部環境）にあり、マネージャーが変更できない力である可能性があります。
このような制限は、最適な決定を行う可能性を制限します。 したがって、制限の原因と本質を特定し、可能な代替案の概要を説明する必要があります。 つまり、すべてを識別することをお勧めします 可能なアクション問題の原因を排除します。
3.決定を下します。 この段階で、代替ソリューションが開発、評価され、全体的に最も好ましい結果をもたらす代替ソリューションが選択されます。
4.ソリューションの実装。 プロセスは代替案の選択で終わるわけではありません。実装段階で、ソリューションを指定し、それをエグゼキュータに提供するための対策が講じられます。 ソリューションの価値は、それが実装されているという事実にあります。
5.決定の実施を管理します。 制御プロセスでは、逸脱が特定され、ソリューションを完全に実装するのに役立つ修正が行われます。 制御の助けを借りて、制御システムと制御システムの間のいわゆるフィードバックが確立されます。
戦略計画の観点からのアプローチでは、システム分析、サイバネティックス、およびオペレーションズリサーチの位置に関する管理上の決定の採用を考慮しています。 戦略計画の理論によれば、経営上の意思決定は、システム分析手法が適用され、特別な複雑な指標が計算される、制御された、意識的で形式化されたプロセスである必要があります（企業の競争状態の複雑な指標など） 。）。 このプロセスの結果は完成です 戦略的決定、その後、計画、プログラム、予算に具体化されます。 この理論の枠組みの中で、管理は、最初に、特定の企業で経営上の意思決定を行うための手順そのものを設計（「設計」）することを扱います。 第二に、ポジティブまたは マイナス面管理決定の各バージョン。 第三に、最適なソリューションの検索。
限定合理性の原則の観点からのアプローチは、G。シモンによる限定合理性の原則の仮説に基づいています。 それらは「絶対的な合理性」が存在しないという事実に基づいています：
1）問題の性質とその解決策について考えられる選択肢についてマネージャーが入手できる情報は、意図的に不十分です。 より正確になり、 完全な情報不可能（通常はお金や時間の不足のため）。 入手可能な情報の大部分は関連性がないため、かなり単純化された現実のモデルを使用することは完全に正当化されます。
2）入手可能な情報は歪んで認識されます。 人間の記憶は限られた量の情報しか保持できません。 人間の心の能力 正しい選択 最良のオプションアクションは制限されています。
3）マネージャーは最大限の努力をするのではなく、満足のいく結果を目指して努力します。 彼はすべての選択肢を知っているわけではないかもしれません。少なくとも1つの選択肢に精通していれば十分です。
限定合理性の原則に従った意思決定プロセスは次のとおりです。1）ニーズを特定する。 2）目標の定義と、最小許容オプションを特徴付ける一連の基準の形成。 3）代替案（原則として、検索は限られた有名な業界で実行され、検討された代替案のセットは意図的に不完全です）; 4）許容可能な結果を提供するオプションの選択。
限定合理性の原則に従って、管理の主なタスクは、不確実な条件下での意思決定方法の使用に基づいて経営上の意思決定を行うプロセスを合理化することです。 このアプローチと以前のアプローチ（古典的な合理的）の主な違いは、許容可能なオプションを特徴付ける制限の設定よりも最適化にあまり制御を集中していないことです。
不合理なモデルは、意思決定者がその過程でほとんど不合理であるという仮定に基づいています。 このアプローチは、代替案が検討される前に決定が下されることを主張します。
このモデルは、根本的に新しく、解決が困難で緊急の決定を伴う場合や、マネージャーまたはマネージャーのグループが決定を下すのに十分な力を持っている場合に最も頻繁に使用されます。 政治的決定はしばしば不合理です。
原則的なアプローチ 効果的な管理効果的な管理の原則の仮定に基づいています。 それらは、過度の合理性がイノベーションを妨げ、財務の重要性を過大評価し、企業の非経済的目標を考慮に入れていないという事実に基づいているため、マネージャーは次のことを行う必要があります。 すべてを一度に行います。 実験; 高速で行動します。 不十分に形式化されたシステムを使用します。
このアプローチの一部として、制御の役割を調整し、統合することに注意が向けられます。 ここで、制御は主に不確実な条件下での意思決定モデルを使用します。 監視の役割、予備制御が増加しますが、最適化のタスク自体は制御前に設定されません。
社会学的および心理学的アプローチは、人事グループの意思決定に使用できます。 それらは意識の影響に基づいており、 人間関係意思決定プロセスに。 社会学者は、グループの相互作用のプロセスとして意思決定プロセスを研究します。 社会学的アプローチの枠組みの中で、経営上の意思決定を説明する理論の3つの主要なグループがあります：政治的相互作用の理論、集合的学習、 企業文化.
政治的相互作用の理論は、企業チーム内および外部環境におけるさまざまなグループの力と利益のバランスの観点から、経営上の意思決定を行うプロセスを研究します。 これは、主に特定のグループの地位を強化することを目的とした政治的ステップと見なされる経営上の決定です。 特別な注意準拠集団の影響、集団における役割と地位の分布、ブロックと連立の形成の論理に与えられます。 この概念の枠組みの中で、制御の主なタスクは統合です。それは、設定された共通の目標の方向への企業の動きを確実にする必要があります。
集合学習の理論は、企業の内部環境と外部環境の複雑さと動的な性質が、情報と経験の欠如と相まって、経営上の意思決定を行うプロセスを、経営者と全体の継続的な学習のプロセスに変えることを強調しています。企業のチーム。 したがって、経営上の決定の採用とその実施の間に明確な境界はありません。両方のプロセスは相互に関連し、相互に依存し、同時に進行します。
企業文化の理論は、経営上の意思決定を行う際に、従業員のチーム全体の扱いが明示されることを示唆しています。 したがって、経営判断の「栄養素」は企業文化であり、企業のすべての従業員に共通する一連の信念と態度です。 企業文化にはいくつかのレベルがあります。表面的（企業のシンボル）、中程度（信念、態度、規則、規範）、そして深い（価値観）です。 コアバリューは、いくつかの可能なエンタープライズ戦略の1つを選択する上で重要な役割を果たします。 ルールと規範は、戦略を実行するための戦術的手段を選択するために重要です。
心理学の科学的概念によれば、意思決定プロセスは次の段階に分けられます。 概念の変換（リフレーミング）の概念の形成（概念の達成）。
意思決定の段階に戻りましょう。 これらの各段階には、固有の問題があります。
知覚の段階で、リーダーは外部および内部環境からの情報を行動の合図として知覚します（マネージャーは完全で正確な情報を持っていないため、入手可能な情報に依存しています）。 この段階での制御システムのタスクは、多くの日常的なイベントで最も重要なことを見逃さないことです。そうしないと、管理上の決定を行う必要性が認識されません。 さらに、環境の複雑さと人間の精神活動の特殊性のために、「情報フィルター」の問題が発生します。人は自分の信念を形成した情報のみを認識して記憶し、既存の信念や態度と矛盾する情報は歪んでいるか忘れられている。 この現象はしばしば「選択的知覚、ゆがみ、記憶」と呼ばれ、管理会計を準備する際に無視することはできません。 リーダーは、状況をすでにわかっていて理解できるものに「調整」するため、コントローラーは、企業の外部環境と内部環境で発生する特殊で異常な非標準の現象にリーダーの注意を向ける必要があります。
コンセプト形成の段階で、リーダーがタスクを設定します。 同時に、彼は自分の経験と知識に基づいて既成のタイプのタスク（概念）を選択するか、新しい概念を（「ゼロから」）形成します。 通常、思考の惰性のために、人は自分の経験と知識を使って現在の状況に似た状況を見つけ、この状況を既知のグループに帰し、既知のパターンに従って行動しようとします。 したがって、問題の定式化はしばしば分類に還元されます。 ただし、実際の状況は「コンビニエンスモデル」に対応していない場合があります。 さらに、古い決定が最適でなかった場合、リーダーは過去の過ちに悩まされます。 したがって、この段階のコントローラーは、可能な意思決定モデルを提案するか、1つまたは別のモデルの強度をテストするために「悪魔の代弁者」の役割を果たすことができます。
概念変換の段階、つまり投機的モデルを現実に「結び付け」、現在の状況から抜け出す方法を見つける段階で、コントローラーはマネージャーのアシスタントおよびアドバイザーの役割を果たします。 この段階の結果は、主に前のステップによって決定されます。問題を解決するためのアプローチは、問題の定式化に依存します。さらに、リーダーの個々の思考スタイルの影響が重要な役割を果たします（心理学はさまざまな思考の特徴を研究します）スタイル）。
提示されたすべてのアプローチの統合は、構成の理論と意思決定への「インクリメンタル」アプローチで提案されました。 この「総合的な」意思決定アプローチによると、意思決定への「総合的な」アプローチは一時的な行動ではなく、マネージャーが従業員と頻繁に相談し、サポートを得て収集するために話し合いの段階を故意に遅らせる、長い段階的なプロセスです。必要な情報は、特別に準備されたランダムな情報を使用します。 アクションの計画とアクション自体は並行して実行できます。 初期材料の「臨界質量」が蓄積した後、ある定性的状態から別の定性的状態への遷移のように、意思決定が突然行われます。
経営上の意思決定のプロセスは、さまざまな要因の影響を受けます。これらの要因が組み合わさって、いわゆる「構成」が形成されます。 要因の構成に応じて、管理上の意思決定を行うプロセスは異なる場合があります。体系的、形式化された、または直感的な洞察です。 意思決定プロセスは、個別に行うことも、企業全体の集合意識の中で行うこともできます。そのエンジンは、リーダーの個性である場合もあれば、 組織文化、 外部環境。
決定は、長期または正式な計画、行動パターン、市場での地位の選択の形をとることができます-すべては特定の状況のコンテキストによって決定され、このコンテキスト自体は、特定の法律に従って、ステージ ライフサイクル。 構成の理論は、考慮された理論のいずれかが正しい可能性があることを示しており、それぞれの場合の特定の説明の選択は、セットによって決定されます さまざまな要因.
構成の理論は、経営上の意思決定モデルの選択は特定の状況に依存し、便宜上、3つのグループに分けることができる要因の組み合わせによって決定されると述べています。
1) 外部環境企業;
2）企業の内部環境と 個人的な資質盟主;
3）解決される問題の特徴。 さまざまな状況で、さまざまな要因の影響の強さが異なり、これがアプローチの違いを決定するものです。
意思決定者が選択したアプローチに関係なく、意思決定プロセスで彼女が通過する特定のステップがあります。 このプロセスは、次の6つのステップに分けることができます。
1）問題の定義;
2）目標を設定する。
3）代替ソリューションの開発。
4）代替案の選択。
5）ソリューションの実装。
6）結果の評価。
マネージャーが各段階で実行するアクションを定義しましょう。
1）問題の定義
問題は、予想される一連のイベントからの逸脱にあります。 問題を特定するプロセスは、それを見つけることです。
問題の特定は、ある種の問題が存在することを認識するプロセスです。 管理者が問題の存在について知ることができる情報源には、ボディ検索、会社のデータとドキュメントの分析、および世論（顧客の意見とそのコメント）が含まれます。 マネージャーとその部下の意見も、問題を特定するための重要な情報源です。 管理者は、これらのソースの2つ以上から問題の核心に気付くことがよくあります。 たとえば、おもちゃの飛行機会社は、必要なゴム製ガスケットがキットにないことに気付く場合があります。 これは、マネージャーが購入者の言葉から編集されたおもちゃの小売業者のレビューを読んだときに発見できます。
問題の定義は、問題が特定された後、その範囲と性質を確立するプロセスです。 たとえば、新年の直後に、おもちゃ会社の社長がからの手紙を受け取りました 小さな男の子、それは彼がクリスマスの朝に待望の飛行機が必要なゴム製ガスケットを持っていなかったとき彼がどれほど失望したかを言いました。
問題が特定されたため、特定する必要があります。 それとも、これは孤立したケースですか？ 同社はクリスマスまでに80万機の飛行機を製造した。 問題の範囲を判断するために、営業マネージャーはすべての小売業者をすぐにチェックする必要があります。ゴム製ガスケットがないことについて他の苦情がありました。 これが孤立した事件であると彼が判断すると、問題の規模が明らかになります。 ただし、問題の原因は明らかにされていないことに注意してください。 問題の範囲を特定することは、その原因を見つけることを意味するものではありません。 問題の定義は、問題のサイズと重大度の見積もりにすぎません。 結果は、多くの場合、後の研究があるかどうかによって異なります。
たとえば、管理者がパッケージングプロセスをチェックしようとするという事実から、多くのメリットが得られる可能性はほとんどありません。 一方、忘れた部分のサンプルが 小売り会社を迂回する市場では、管理者はパッケージングシステムを注意深くチェックする必要があります。
3番目のオプションを考えてみましょう。 ゴム製のガスケットがない飛行機はごくわずかですが、これらの孤立したケースは新聞で広く知られるようになりました。 世論に直面して、トップマネージャーは可能な行動方針の選択を決定しなければなりません。 たとえば、会社の代表者に新しい航空機の形で男の子に贈り物を送ることができます。 したがって、単一の欠陥のある航空機は、品質と顧客満足度に対する会社の懸念の広告にすぐに変わります-一般の承認は非常に少ないコストで行われます。
2）目標設定
問題の定義に続いて、将来の解決策の基礎となる目標を設定します。 マネージャーは、「この決定で何を達成したいのか、そしてそれが何を意味するのか」と自問する必要があります。
3）代替ソリューションの開発
代替ソリューションは、問題を調べる2つ以上の方法です。 意思決定プロセスに影響を与えるすべての要因を考慮に入れて、可能な限り最良のソリューションを見つけるために、代替ソリューションを開発するプロセスが実行されます。 これは、最初のソリューションを選択するのを防ぐのに役立ちます。 互いに別々に検討されるのではなく、ソリューションは一緒に検討されます。
管理者は、最初に1つのソリューションを他のソリューションと比較して評価し、次に2つのうちの最良のものを選択することができます。 その後、他の2つでも同じことを繰り返すことができます。 次に、最適に選択された2つのソリューションが相互に比較され、これら2つのソリューションのうちより収益性の高いものが選択されます。 各ソリューションオプションは、目標だけでなく他のオプションに対しても評価されるという考え方です。
代替ソリューションを開発するプロセスは、問題とその分析に関する最新情報の収集に基づいています。 情報は、バイヤー、サプライヤー、独立した専門家、労働者および管理者、意思決定プロセスの観察、技術出版物、および会社自身の記録から編集された文書など、多くの情報源から入手できます。
徹底的に調査できる問題はないことを心に留めておく必要があります。 管理者は、いつ情報の収集を停止し、代替案を選択するプロセスを開始するかを決定する必要があります。 これまで見てきたように、すべての関連情報を完全に収集することは不可能であるため、意思決定プロセスは完全に合理的ではありません。 代替案には、大量生産のコストに関する幅広い情報の収集が含まれます。 広告キャンペーン一方では、他方では、利用可能な市場の潜在的なサイズなど。
4）代替案の選択
この時点で、マネージャーはそれぞれの選択肢について自分自身に質問する必要があります。「このソリューションは最高ですか？」 この質問に答えるには、マネージャーは選択肢の幅を注意深く評価する必要があります。 各オプションの期待される効果は、この効果が発生する可能性の見積もりとともに計算する必要があります。 ポジティブで 否定的な結果それぞれの選択肢を提供する必要があります。 マネージャーは、次のように対応することで、このアプローチを補完する必要があります。 次の質問それぞれの選択肢について：
代替案は効果的ですか？ 代替案の有効性は、2つの要素を評価することで計算できます。つまり、代替案が組織の目標とリソースにどれだけ現実的に与えられているか、そしてそれが問題をどれだけうまく解決できるかです。 管理者は、紙の問題に対する理想的な解決策は実際にはそうではない可能性があることを覚えておく必要があります。 代替案を選択するとき、管理者は追加の問題のリスクを最小限に抑えるように努める必要があります。
この代替案を実装できますか？ 代替案を実装できない場合は、それを排除する必要があります。
代替案の組織的影響？ すでに理解しているように、マネージャーは、この代替案が不要な問題を引き起こさないかどうかを判断する必要があります。 また、部下と労働者がこの決定にどのように反応するかを決定します。 代替案が議論の余地があるということは、それを排除するものではありません。 しかし、代替案を評価するとき、あなたは労働者の意見を得ることができます。 管理者は、代替案が組織の他の領域でどのように機能するかを検討する必要があります。
5）代替案の実施
代替案の選択は、その実装、つまり、ソリューションの実行への実装を意味します。 ソリューションの実装には多くの要因が関係しています。
代替宣言。 マネージャーは、ためらうことなく明確に決定を発表します。 代替案が価値がある場合は、サポートされます。
必要な注文の発行。 マネージャーは、決定の実施に関連する部下やマネージャーと、選択した代替案について話し合う必要があります。 順序は明確に示され、すべての変更は明確に動機付けられる必要があります。
特定のタスクの割り当て。 ソリューションの実装には、多くの割り当てが含まれます。 別の人。 そのような割り当ては、マネージャーが部下に毎日与える割り当てとわずかに異なる場合があります。 ただし、通常の作業で大幅な変更が必要になる場合があります。 時々、彼らは新しい用事と新しい仕事を引き起こします。 ほとんどの場合、部下に新しい命令を出すマネージャーは、その理由を説明する必要があります。
資源の配分。 決定の実施は、資料の新たな再配布を伴う可能性があり、 労働力。 管理者は、さまざまな代替案を作成する段階で多くのリソースが必要になる可能性があることを認識している必要があります。
ソリューションの実装プロセスを監視します。 管理者は、ソリューションが適切に実装されていることを知る必要があります。 優れたソリューションの多くは、実装が不十分であるという理由だけで、不当に悪いと認識されています。
以前に行われたものに続く決定を行う。 多くの場合、決定を実施するには、最初の決定を改善するために、その後の決定を行う必要があります。 しかし、そのような解決策の解決策は、解決策の実装を成功させることを目的とした、問題全体の解決策の一部である可能性があります。 たとえば、マネージャーは再編成の課題に直面する可能性があります 取引システム特定の市場に焦点を当てる企業。
6）決定結果の評価
ソリューションが実装された後、管理者は有効性を評価する必要があります。 目標は達成されましたか？ 増加に貢献します
商品の量は？ 費用効果はありましたか？ それとも、会社の成長の地平を開いたのでしょうか。 部下は、これが生産的な決定であることに同意しますか？ ソリューションの実装で問題が発生しましたか？
決定が無効であると判断された場合、マネージャーは別の代替案を選択するか、代替案の新しいリストを作成することに直面する可能性があります。
ソリューションが効果的であると判断された場合、マネージャーはそれを実現した要素を確認する必要があります。 各決定を下し、実行する経験は、経営経験の非常に貴重な部分になります。 これは、将来の意思決定のために再利用されます。
管理における管理上の決定
管理上の決定とその種類。
管理上の決定を行うプロセスの段階。
管理上の決定の実施の有効性のための条件。
経営上の意思決定のモデル。
管理上の決定を行う方法。
意思決定に対するマネージャーの性格の影響。
マネージャーにとって、意思決定は常に責任のある仕事です。 意思決定の必要性は、あらゆるレベルのリーダーが行うすべてのことに浸透し、目標を策定して達成します。 意思決定は、管理職だけでなく、他の人々、そして多くの場合組織全体に関係するため、経営の分野で成功したい人にとって、意思決定の性質と本質を理解することは非常に重要です。
マネージャーのパフォーマンス指標の1つは、正しい意思決定を行う能力です。 マネージャーは管理機能を実行するため、実際には、マネージャーごとに一定の意思決定の流れを処理します。 開発と意思決定は、リーダーの活動における創造的なプロセスです。 最終的に、経営判断は経営活動の結果として提示されます。
組織の活動を管理する際にマネージャーが下す決定は、通常、管理または組織と呼ばれます。
広いポニーでマニア管理上の決定は、管理タスクの実装を保証する、相互に関連し、目的があり、論理的に一貫した一連の管理アクションである、管理作業の主なタイプと見なされます。
経営判断 -これは、目標を達成するためのさまざまなオプションからの代替案の選択です。 それは実際の問題、状況の変化に対する真の解決策です。 これには、アクションプラン、タスクの策定、およびその実装のための組織的および実践的な作業が含まれます。
管理上の決定の分類には、次の基準があります。
1）決定が下される条件：決定は、確実性、不確実性、またはリスクのある環境で行われます。
2）確実性の程度：プログラム可能およびプログラム不可能。
中心部で プログラム可能なソリューション組織またはマネージャーが意思決定を行う際に発生した問題を解決するために特定のアクションを適用するための一般的な（プログラムされた）手順があります。
プログラム不可能なソリューション必要 問題やそれらを解決する方法が新しい場合（前例や経験がない場合）、それらは内部的に構造化されていないか、それらの症状は以前は未知の要因に関連付けられています。
3）決定の結果の妥当性：長期、中期、短期のソリューション。
4）受け入れ頻度： 1回限り（ランダム）および繰り返し。
5）カバレッジの幅：一般（すべての従業員に関して）および高度に専門化された;
6）準備の形式：唯一 , グループおよび集合的な決定。
7）規制の厳格さ：輪郭（部下の行動のスキームをほぼ示し、その実施のための技術と方法を選択するための広い範囲を彼らに与える）、構造化（部下の行動の厳格な規制を含む;イニシアチブは二次的な問題の解決にのみ現れることができる）およびアルゴリズム（部下の活動を厳しく規制し、実質的に部下のイニシアチブを排除します）。
第一段階。 ソリューションの必要性の認識。 決定の必要性は、問題または機会のいずれかに関連しています。 問題これは、組織の実際の成果が計画よりも低い場合に発生します。つまり、組織の作業の一部の側面を改善する必要があります。 可能性マネージャーが現在の結果を超える結果を達成する可能性を確認したときに表示されます。
問題や機会を認識するには、管理者の注意を引くに値する内部および外部環境のパラメータを監視する必要があります。 このプロセスは、軍隊が使用する情報収集に似ています。 管理者は環境を監視して、組織が目標に向かってどのように進んでいるかを確認します。
情報は、財務報告、運用の要約、および問題が深刻になる前に問題を検出するように設計されたその他のソースから引き出すことができます。 管理者も非公式の情報源を使用します。
図1-経営上の意思決定の段階
第二段階。 状況の診断と分析。問題や機会がマネージャーの注意を引くと、状況の詳細を整理する必要があります。 診断は、マネージャーが特定の状況の根本的な因果関係を分析する意思決定プロセスのステップです。 管理者は、最初に問題の原因を詳細に調査せずに、ソリューションの開発に直接飛び込むという間違いを犯します。
会社が自分自身を見つける不安定な状態はどれくらい強いですか？
それはいつ起きましたか？
それはどこで起きましたか？
それはどのようにして起こったのですか？
誰に起こったの？
問題はどのくらい早く修正する必要がありますか？
因果関係とは何ですか？
どのような行動が望ましくない結果につながりましたか？
このような質問への回答は、実際に何が起こったのか、そしてその理由をよりよく理解するのに役立ちます。 たとえば、マネージャー GM 会社の最近の失敗の根本的な原因を診断しようとしています。 売上高、利益、市場シェア、株価が下落し、巨大企業自体が倒産の危機に瀕していることから、この問題は緊急を要する。 マネージャーは、直面するさまざまな問題を調査します GM 主要な指標の低下の性質を理解し、消費者の嗜好の変化、ガソリン価格の上昇、大型車の魅力の低下、労働者の年金拠出額の増加、競争の激化、自動車の生産の増加など、さまざまな要因間の関係を検討します。中国のように賃金が低く、生産能力が過剰でコストが高く、中央計画が不十分で、制御システムが非効率的であるため、企業はますます危機に瀕しています。
第3ステージ。 ソリューションの開発。問題または機会が認識され分析されると、マネージャーは将来の行動のためのオプションを検討し始めます。 この段階では、状況のニーズを満たし、特定された欠点を排除する可能性のある代替ソリューションを生成します。 調査によると、代替案の検索が限られていることが、組織における誤った意思決定の主な原因であることが示唆されています。
プログラム可能なソリューションの場合、実行可能な代替案の検索は難しくありません。実際、それらは組織のルールと手順によってすでに提供されています。 ただし、プログラム不可能なソリューションには、企業のニーズを満たす新しい一連のアクションが必要です。 不確実性の高い条件下で行われる決定の場合、管理者は、問題に十分に対処できる1つまたは2つのアドホックソリューションしか開発できません。
代替ソリューションは、組織の現在のパフォーマンスと望ましいパフォーマンスの間の不一致を減らすためのツールと見なすことができます。 たとえば、売り上げを伸ばすために、マネージャー MSドナルド 「偽の」顧客の使用や、料理の品質とサービスレベルを向上させるためのサプライズチェックの実施などのオプションを検討しました。 フランチャイジーが新しい機器や新しいプログラムに投資するように動機付ける。 研究開発を実験的な厨房を超えて移動し、フランチャイジーを刺激して新しい料理を開発します。 いくつかの閉鎖 アウトレット自分の売り上げを食い物にする可能性を排除するため。
第4ステージ。 最適なオプションを選択します。いくつかの実行可能なソリューションを開発した後、そのうちの1つを選択する必要があります。 この段階では、いくつかの中で最も有望なものを選択します 可能な方法行動。 最良のオプションは、組織の全体的な目標と価値観に最もよく一致し、最小限のリソースで望ましい結果を達成するソリューションを提供するオプションです。
管理者は、リスクと不確実性が最も少ないオプションを選択しようとします。 プログラムされていない意思決定のほとんどは何らかの形でリスクを伴うため、マネージャーは成功の可能性を評価する必要があります。 不確実な状況では、企業の成功の可能性を評価することができないため、彼らは直感と経験に頼ることができます。 ただし、目標と価値観のみに焦点を当てる場合にも、正しい選択が可能です。 決断 バレロ エネルギーハリケーンカトリーナがガルフコーストを襲った後も、他のすべての製油所が閉鎖されて労働者を解雇されたにもかかわらず、すべての労働者に給与を支払い続けています。 マネージャー向け バレロ この選択は、常に人を最優先するという会社の価値観に基づいていました。 この決定は許可されました バレロ 競合他社より数週間早く仕事を再開します。
決定の選択は、主に個々のマネージャー、リスクと不確実性を受け入れる彼の意欲によって決定されます。 より高い報酬を得る可能性がある場合に追加のリスクを引き受ける意欲は、 食欲を危険にさらす。特定の場合のマネージャーの決定は、任意の決定に対して実行できる費用便益分析の結果に依存します。
第5ステージ。 選択したソリューションの実装。ステージ 実装選択したソリューションを実際に実装するための管理能力と管理能力、および説得力の使用が含まれます。 選択された代替案の最終的な成功は、それが具体的な行動に変換できるかどうかにかかっています。 マネージャーには計画を実施するために必要な力やリソースがないため、代替案が実現しない場合があります。 実装を成功させるには、決定の影響を受ける人々との話し合いが必要になる場合があります。つまり、マネージャーはコミュニケーションスキル、従業員のやる気を引き出す能力、リーダーシップの資質を備えている必要があります。 従業員は、マネージャーが自分の決定に注意を払い、実施の進捗状況を追跡していることを確認すると、前向きな行動を取りやすくなります。
第6ステージ。 結果とフィードバックの評価。評価フェーズでは、マネージャーは、ソリューションがどれほど成功したか、および設定した目標を達成したかどうかを示す情報を収集します。
フィードバックがあります 非常に重要意思決定は終わりのないプロセスだからです。 意思決定は、取締役会または会社の取締役会での投票で終わるわけではありません。 フィードバックは、新しい意思決定サイクルへの参入をスピードアップできる情報をマネージャーに提供します。 解決策が失敗する可能性があるため、問題の新しい分析、代替案の評価、および新しい代替案の選択が開始されます。 多くの主要な問題は、それぞれが小さな改善を提供するいくつかの代替案を連続して試すことによって解決されました。 フィードバックは、新しい決定の必要性の評価を提供する制御の要素です。
管理上の決定を効果的にするには、いくつかの要因を考慮に入れる必要があります。
意思決定の階層-より必要な情報があり、意思決定の実施に直接関与するレベルに近い意思決定権限の委任。 この場合、決定の実行者は隣接するレベルの従業員です。 複数の階層レベルの下位（上位）にある部下との連絡は許可されていません。
ターゲットを絞ったクロスファンクショナルチームの使用。チームを構成するメンバーは、組織のさまざまな部門やレベルから選択されます。
意思決定における直接（直接）水平リンクの使用。 この場合（特に意思決定プロセスの初期段階）、情報の収集と処理は上級管理職に頼ることなく実行されます。 このアプローチは、より短い時間での意思決定に貢献し、行われた意思決定の実施に対する責任を増大させます。
4.意思決定におけるリーダーシップの集中化。 意思決定プロセスは、1人の（共通の）マネージャーの手に委ねられるべきです。 この場合、意思決定で階層が形成されます。 各ジュニアマネージャーは、直属の上司を迂回して、上級管理職ではなく、直接管理職で問題を解決（意思決定）します。
表1-意思決定モデルの特徴
管理者が意思決定に使用するアプローチは、古典的、管理的、政治的の3つのタイプまたは3つのモデルに分けられます。 モデルの選択は、マネージャーの個々の好み、ソリューションのプログラム可能性、およびソリューションがリスク、不確実性、または不確実性に内在する程度によって異なります。
クラシックモデル 意思決定が考慮されます 規制、つまり、意思決定の方法を決定します。 ただし、マネージャーが実際にどのように意思決定を行うかについては説明しておらず、組織にとって理想的な結果を達成する方法に関する一般的なガイダンスを提供するだけです。 古典的なモデルの価値は、意思決定者がより合理的になるのを助ける能力にあります。
多くの点で、古典的なモデルは理想的な意思決定モデルであり、実際の組織の実際の人々には手の届かないことがよくあります。 管理者が関連情報を利用できるようにして、イベントの可能性を計算できるようにする、プログラムされた確実性リスクの決定に最も適しています。 たとえば、新しいコンピュータプログラムは、支払いが遅れた顧客のアカウントを凍結するなど、多くのプログラム可能な意思決定を自動化します。 特定の加入者に最も適したモバイル通信料金プランの選択について。 被保険者のイベントに最も効果的に対処するための保険金請求の分類について。
コンピュータの使用を含む決定を評価するための定量的方法の開発は、古典的なアプローチの適用を拡大しました。 定量的手法には、意思決定ツリーの構築、ペイオフマトリックス、損益分岐点分析、線形計画法、予測、およびオペレーションズリサーチモデルが含まれます。
管理モデル 意思決定は、プログラムされていない決定を必要とし、不確実性と不確実性に関連する困難な状況で、マネージャーが実際にどのように決定を下すかを説明します。 一部の経営上の決定は、それらの定量的な説明を提供するのに十分にプログラム可能ではありません。 したがって、経営者は、たとえそうしたいと思っても、経済的観点から常に合理的な決定を下すことができるとは限りません。
管理モデルの形成に使用される2つの概念があります：限定合理性と受容性。 限定合理性組織内の個人の活動が許容可能な合理性の限界または境界内にあることを意味します。 すべての組織は複雑なシステムであり、マネージャーには意思決定に必要なすべての情報を処理する時間や能力がありません。 したがって、下された決定は、容認できるほど合理的ではありません。 受容性意思決定者が最小選択基準を満たす最初のオプションを選択することを意味します。
管理モデルは記述的です。 これは、複雑な状況で経営上の意思決定を行う実際のプロセスを反映しており、理論上の理想に従って意思決定を行う方法を指示するものではありません。
このモデルの1つの側面は、直感です。
政治モデル 不確実性、限られた情報、およびどの目標を追求するか、またはどの行動方針を選択するかについてのマネージャー間のコンセンサスの欠如の状況で、プログラムされていない意思決定を行うのに役立ちます。 多くの組織では、意思決定には、追求する多数のマネージャーが関与します さまざまな目標したがって、情報を交換し、合意に達するために互いに話し合う必要があります。 管理者は、複雑な組織上の意思決定を行うために連立を形成することがよくあります。
連立の構築は、経営者の同盟を形成するプロセスです。 特定の経営解決策を提案する経営者（例えば、他の会社を買収することで企業の成長を加速する）は、他の経営者と非公式の会合を開き、「統一戦線」を提示するよう説得しようとします。 結果が予測できない場合、マネージャーは話し合い、交渉、相互協議を通じて支援を求めます。 そのような連立がない場合、組織内の強力なマネージャーまたはマネージャーのグループは、意思決定プロセスを停止する可能性があります。 連立の構築は、決定に貢献し、提案されたオプションの受け入れを達成する機会を複数のマネージャーに提供します。
非公式の意思決定方法。 管理実務は、意思決定を行い、実行するときに、管理者の特定の部分が、管理上の決定を行う人の分析能力に基づく非公式の方法を使用することを示しています。 これは、蓄積された経験を考慮に入れて、代替案の理論的比較を通じてマネージャーが最良の決定を選択するための一連の論理的な手法と方法です。 ほとんどの場合、非公式の方法はマネージャーの直感に基づいています。 それらの利点は、それらが迅速に受け入れられることです。欠点は、直感がマネージャーを失敗させることがあるため、非公式な方法が誤った（非効率的な）決定を選択することを保証しないことです。
話し合いと意思決定の方法をグループ化します。 より多くの人々が問題をより広く理解し、その発生と結果の非自明な要因を特定し（より正確な診断）、グループメンバーの総合的な知識が個人の情報のストックを超えるため、グループの方法は個人の方法よりも優れています。議論の中で、どのソリューションを開発できるかに基づいて、より多くの議論が与えられます（さらに、より多くの数で）。 さらに、ソリューションの開発に携わる従業員は、労働プロセスからより大きな満足を経験し、それをサポートする準備ができているため、それを実装します。 グループディスカッションでは、意思決定者があまりリスクを冒そうとしない場合、意思決定者の不確実性のレベルを下げることができます。
プロセスのハイライト チームワーク管理上の決定の実施については、この手順に参加する人の輪を決定することです。 ほとんどの場合、これは一時的なチームであり、原則として、リーダーとパフォーマーの両方が含まれます。 そのようなグループを形成するための主な基準は、能力、創造的な問題を解決する能力、建設的な思考とコミュニケーションスキルです。
1.デルファイ法。複雑な問題に関するメンバーの専門家の意見を組み合わせることができます。 グループメンバーの個人的な会議や議論は除外されます。 デルファイ法によると、マネージャーの仕事は、議論中の問題に関する専門家の意見を見つけて比較することです。 専門家が質問票に基づいて書面で問題に対する態度を表明し、グループリーダーがそれらを特別な要約に要約し、その後、新たに導き出された結論と問題に関する新しい質問票が参加者に返されます。 それぞれが、新しい情報を使用して同僚の意見に精通する機会を得て、彼の提案を修正します。 アンケートの配布と結果の収集のプロセスは、参加者が問題の解決策について合意に達するまで続きます。
デルファイ法には、特定の長所と短所があります。 以下に、私たちの意見では、長所と短所の完全なリストを示します。
利点には、次の機能が含まれます。
問題の広い視野とその徹底的な分析。
より多くの知識、事実、代替案。
議論は問題の記述を明確にし、可能な行動方針についての不確実性を減らします。
意思決定への参加は、従業員の満足度の向上に貢献し、その実施における高い活動を刺激します。
短所：
ソリューションがプログラム可能で、リソースが無駄になっている場合は、多くの時間がかかります。
妥協案は誰も満足させないかもしれません。
groupthinkとgroupnormsは、異なる見解や意見の多様性の表現を防ぎます。
意思決定者の不在。
2.悪魔の擁護者。さまざまな方法でグループ内の意思決定を行うための多くのアプローチがあります。 これらの最初のものであり、西洋の経営慣行で最も一般的なのは、「悪魔の擁護者」と呼ばれる経営上の決定を下す方法です。 この方法は、国内管理の詳細を完全に満たし、ほとんどすべてのタイプの組織でうまく使用できるという事実にもかかわらず、国内管理の実践では普及していないことに注意する必要があります。
グループのメンバーによって表明された仮定と意見における疑惑者の役割は、「悪魔の擁護者」によって引き受けられます。その主な任務は、メンバーに問題へのアプローチを再考し、時期尚早のコンセンサスまたは不合理な仮定を放棄するように促すことです。 合法化された悪魔の擁護者は、マネージャーや他の従業員に、各ソリューションに関連するリスクを調査して説明するように強制します。 このアプローチは、乗法防御と呼ばれます。つまり、さまざまなオプションの複数の「弁護士」が決定に参加する場合です。 少数意見や不人気な見解は、実際にはグループ会議で発言する最も影響力のある従業員によって擁護されるべきです。 この方法が使用されたことが知られています 元大統領米国ジョージブッシュ。 1999年にいくつかの保護法を採択するための手続き 環境、大統領を助けるためにホワイトハウスで多段階の討論が行われたとき、教科書に入った。 時々、ジョージ・ブッシュが党の代表者に分野横断的な質問をしたとき、議論は白兵戦に変わると脅しました。 しかし、議論の結果、説得力のある議論と認識に基づいて決定が下されました 考えられる結果.
3.ブレーンストーミング。ブレーンストーミングの方法は、原則として、インタラクティブなグループで使用され、そのメンバーは問題を解決することを目的としたアイデアを自発的に生成します。 これはおそらく、意思決定を容易にする最もよく知られた方法です。 ブレーンストーミングの主な目標は、創造的なソリューションに最も適した環境を作成することです。 ブレーンストーミングに参加することで、従業員は最も信じられないほど明らかに不可能な解決策を表現することができます。 それらについての批判的なコメントは許可されていません。 マネージャーは自分の考えを大声で話さなければなりません。 議論はゆったりとしたペースで進行します。 アイデアが新しく、予想外であるほど、優れています。 ブレーンストーミングの目的は、思考の自由と柔軟性を高めることです。 原則として、「ストーム」は「ウォームアップ」で始まり、主要な概念が議論された後、アイデア生成の自由な段階が続きます。 プロセスは、実行可能な提案の評価で終了します。 ブレーンストーミングは、最も有名なグループワーク手法です。 6人から12人の参加者は、混沌とした思考の渦を通して、問題を「興奮」させ、その後、自発的に、考えずに最大数のアイデアを出す必要があります。 各参加者は、グループからの声明によって刺激されます。
ファシリテーターは、話し合いや批判なしに提案を受け入れ、これについて短くて理解しやすい言葉遣いを選び、1人のアシスタントに全員にはっきりと描写するように依頼します（たとえば、10（20 cm）カードで。ツアーは約30分続きます。
見つかったアイデアは並べ替えられ、リンクされます。 その後のディスカッションでは、共同ディスカッションや新しいブレーンストーミングを通じて洗練され、組み合わせることができる有用なアイデアが特定されます。
リーダーは、ゲームのルールへの準拠を監視します。 ゲームのルールは、最初はクレイジーに見えるかもしれない新しいアイデアへの批判を禁じています。 そのような提案は、時には型破りな道を開き、その実現可能性は別のラウンドで議論されます。
4.メソッド「6-3-5」。それはアイデアの自発的な誕生のためにグループで使用されます。 この方法は、6人が参加するブレーンストーミング方法のバリエーションです。 ゲームのルールは次のとおりです。全員が5分以内にトピックについて3つの考えを書き、それぞれが別々のシートに書きます。