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Die Essenz der Managementaktivitäten

Einführung

1.1 Informationen zur Organisation

1.2 Aktivitäten

1.3 Strategie und Mission der Organisation

2 ANALYSE DER MANAGEMENTSTRUKTUR

2.1 Organisationsziele

2.2 Organisationsstruktur

3 TEAMMANAGEMENT

3.1 Machtformen und Führungsstile

3.2 Machtformen und Führungsstile bei JSC Stil - T

3.3 Konflikt- und Stressmanagement

3.3.1 Konfliktebenen in einer Organisation

3.3.2 Konfliktmanagementtechniken

3.3.3 Stressmanagement

3.4 Konflikte und Stress bei OJSC „Style – T“

4 ANALYSE DER MANAGEMENTEFFEKTIVITÄT

4.1 Analyse der Managementeffektivität

Abschluss

Referenzliste

Anwendung

EINFÜHRUNG

Der hochentwickelte Zustand der heutigen Welt ist einer erfolgreichen Regierungsführung zu verdanken. Management wird in jeder Phase der Aktivitäten moderner Organisationen durchgeführt. Management wie modernes System Die Führung eines marktwirtschaftlich tätigen Unternehmens beinhaltet die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für sein effektives Funktionieren und seine Entwicklung. Wir sprechen von einer solchen Organisation des Managements, die durch objektive Notwendigkeit und die Gesetze der marktwirtschaftlichen Beziehungen entsteht. Besonderheit modernes Management besteht in seinem Fokus auf die Sicherstellung einer rationellen Organisation der Unternehmensführung.

Durch die Analyse der Organisation der Unternehmensführung können wir die Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit der Führung und die Widerstandsfähigkeit gegenüber ständigen Umwelteinflüssen beurteilen.

IN moderne Verhältnisse Informationsunterstützung wird für das erfolgreiche Funktionieren des Verwaltungsapparats unerlässlich.

In dieser Arbeit wird die Produktions- und Organisationsstruktur des Unternehmens OJSC „Style-T“ untersucht, das im Bereich Bau- und Installationsdienstleistungen tätig ist.

Ziel der Studienarbeit: die wesentlichen Probleme im Zusammenhang mit der Organisation des Managements eines Unternehmens zu identifizieren und Empfehlungen auszusprechen.

1. ALLGEMEINE MERKMALE DES UNTERNEHMENS

1.1 Informationen zur Organisation

Die offene Aktiengesellschaft OJSC „Style-T“ wurde am 6. Juni 1997 bei der Registrierungskammer der Stadt Nischni Nowgorod gegründet und registriert (Zertifikat Nr. 123456). Rechtsadresse der Organisation: Lenin Ave. - 34. Bankverbindung: INN 5409165789 / KPP 5409100101, BIC 0453600, Girokonto Nr. 40708967800000012345 in der Nischni Nowgorod-Filiale der Sberbank of Russia.

Die Organisation wurde als offene Aktiengesellschaft registriert. Genehmigtes Kapital Die Organisation im Wert von 1.500.000 Rubel wurde durch Beiträge (Anteile) von 100 Teilnehmern (22 juristische und 78) gegründet Einzelpersonen), von denen jeder 10 Stammaktien mit einem Nennwert von 1.500 Rubel besitzt. Die Gesellschafter der Gesellschaft haften nicht für ihre Verpflichtungen und tragen das Verlustrisiko nur in Höhe des Wertes ihrer Einlagen.

1.2 Aktivitäten

Wie in der Satzung der OJSC „Style-T“ festgelegt, besteht das Hauptziel des Unternehmens darin, Gewinne zu erwirtschaften und den öffentlichen Bedarf der Bevölkerung an Wohnraum und persönlichen Dienstleistungen (Bau und Installation) bestmöglich zu decken.

Die Haupttätigkeit ist die Erbringung von Bau- und Installationsdienstleistungen für die Reparatur von Gebäuden und Bauwerken.

In den letzten zwei Jahren erhielt die Organisation JSC Stil-T eine Lizenz zur Durchführung von Bautätigkeiten (Lizenz-Nr. 5678950). So begann OJSC „Style-T“ ab 2007 mit dem Bau von Gebäuden und Bauwerken, hauptsächlich für Privatpersonen (Ferienhäuser und Privathäuser). Im Jahr 2010 plante die Organisation den Bau von drei Mehrfamilienhäusern, was für die Organisation ein neues innovatives Tätigkeitsfeld darstellt.

Heute zählt die Organisation zu den mittelständischen Unternehmen im Baumarkt.

Das höchste Leitungsorgan von JSC Stil-T ist die Hauptversammlung der Aktionäre. Ernennung zur Leitung aktueller Aktivitäten Generaldirektor. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Organisation beträgt 58 Personen.

Die Finanzlage von JSC Stil-T ist heute stabil, wie eine Reihe von Finanzindikatoren heute belegen.

1.3 Strategie und Mission der Organisation

Die Strategie des Unternehmens zielt auf die Modernisierung der Produktionsanlagen und die Einführung neuer Technologien ab, um die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte zu steigern.

Mission ist eine Vision davon, was die Organisation sein sollte oder wofür sie stehen sollte. Die Mission muss die Interessen aller Einflussgruppen oder verschiedener Personengruppen widerspiegeln, die mit den Aktivitäten der Organisation verbunden und an ihrem Funktionsprozess beteiligt sind (Eigentümer, Manager, Mitarbeiter und Arbeiter, Verbraucher, Lieferanten, Banken, Regierungsbehörden).

Die Mission des Unternehmens OJSC „Style-T“ besteht darin, mit Fokus auf ein breites Verbraucherspektrum sowohl auf inländischen als auch auf ausländischen Märkten zu produzieren; die vollständigste Befriedigung der Kundenbedürfnisse unter Berücksichtigung der Interessen der Gründer, Kunden und Mitarbeiter des Unternehmens; Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze in Nischni Nowgorod, Schaffung einer der wichtigsten Produktionseinheiten der Region für ihre umfassendere wirtschaftliche und soziale Entwicklung.

Die Mission des Unternehmens wurde auf der Grundlage der Interessen von Mitarbeitern, Verbrauchern und Eigentümern entwickelt. Die Mission von JSC Stil-T lautet: „Wir streben danach, nicht nur in der Region, sondern auch im Land die Besten zu sein, wenn es darum geht, Kunden und Verbraucher mit unseren Bauprodukten zu versorgen.“

Die Mission der Organisation kann detaillierter dargestellt werden:

1) Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation auf die Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte, die die Bedürfnisse der Verbraucher maximal befriedigen;

2) die Fähigkeit, die Erwartungen der Verbraucher zu erfüllen;

3) Herstellung hochwertiger Bauprodukte, die den Produkten der Konkurrenz standhalten;

4) den Wohlstand der Organisation erreichen und die Interessen der Manager befriedigen;

5) Gewährleistung der Beschäftigung der Mitarbeiter, ihrer Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und ihrer Bezahlung;

6) Stärkung des positiven Images der Organisation.

2. ANALYSE DER MANAGEMENTSTRUKTUR

2.1 Organisationsziele

Wenn die Mission allgemeine Richtlinien und Anweisungen für das Funktionieren der Organisation festlegt und den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt, dann werden die spezifischen Endzustände, die die Organisation anstrebt, in Form ihrer Ziele festgelegt, d. h. mit anderen Worten: Ziele sind die spezifischer Zustand individueller Merkmale der Organisation, dessen Erreichung für sie wünschenswert ist und auf den ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Die Führung von Menschen verfolgt immer bestimmte Ziele.

Typischerweise spiegelt ein Kontrollziel den gewünschten Zustand des Kontrollsystems wider.

Managementziele haben in der Regel eine Reihe allgemeiner Anforderungen:

Sie sollten „beschäftigt“, aber erreichbar sein;

Sie sollten den objektiven Gesetzen der Entwicklung von Natur und Gesellschaft nicht widersprechen;

Fristen, Ressourcen und Leistungsträger müssen vereinbart werden;

Muss die Konzentration von Kräften und Ressourcen auf die vielversprechendsten Entwicklungsbereiche sicherstellen;

Muss eindeutig definiert und für die ausübenden Künstler verständlich sein.

Das Unternehmen OJSC „Style-T“ verfolgt in seiner Tätigkeit folgende Ziele:

1. Ressource – der Wunsch, die wertvollsten Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter, moderne Ausrüstung, Kapital) anzuziehen.

2. Sozial – manifestiert sich in der Bereitstellung rechtzeitiger Ruhezeiten und medizinischer Versorgung für die Mitarbeiter sowie der Bereitstellung von bevorzugten (kostenlosen) Gutscheinen für Erholungsheime, Sanatorien und Pionierlager für sie und ihre Kinder. Soziale Ziele werden mit Hilfe des Gewerkschaftsausschusses der Organisation erreicht.

3. Qualität – Überleben im Wettbewerbsumfeld, Wahrung des Prestiges, Verbesserung der Qualität der Produkte, Senkung der Produktions- und Vertriebskosten und dadurch Senkung der Preise.

4. Umwelt – Erfüllung des Bedarfs der Menschen an umweltfreundlichen Bauprodukten.

5. Quantitativ – Steigerung des Verkaufsvolumens

Die Hauptaufgaben der Zielsetzung sind die Entwicklung und Festlegung von Leistungsparametern der Unternehmensaktivitäten, nach denen in Zukunft die notwendigen Einflussnahmen und Anpassungen von Zwischenergebnissen vorgenommen werden, um das gesetzte Ziel zu erreichen.

Traditionell werden Aufgaben in 3 Kategorien unterteilt:

1. Mit Menschen arbeiten

2. Arbeiten mit Gegenständen (Maschinen, Rohstoffe)

3. Mit Informationen arbeiten.

Die Führungsarbeit in ihren Aufgaben ist von Vielfalt geprägt, und die Zeit für Nichterfüllung nimmt von unten nach unten zu höchstes Level.

Die Ziele von JSC „Style-T“ sind:

1. Sicherstellung der Güterverfügbarkeit für alle Bevölkerungsgruppen;

2. Schaffung neuer Arbeitsplätze;

3. Bereitstellen Bevorzugte Umstände für Personalarbeit;

4. Mitarbeiter motivieren;

5. Vermeidung von Konflikten und Stress in der Organisation;

6. Die Ausrüstung in funktionsfähigem Zustand halten und bei Bedarf aktualisieren.

2.2 Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur von JSC Stil-T ist in Abbildung 1 (Anhang 1) dargestellt.

Die Organisation von OJSC „Style-T“ hat einen linear-funktionalen Charakter organisatorische Struktur Management.

Das höchste Leitungsorgan von JSC Stil-T ist die Hauptversammlung der Aktionäre. Für die Leitung der laufenden Aktivitäten wurde ein Generaldirektor ernannt. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Organisation beträgt 50 Personen.

KAPITEL 3. TEAMMANAGEMENT BEI JSC „STYLE-T“

3.1 Machtformen und Führungsstile

Der Leiter einer Organisation hat Macht. Macht ist die Fähigkeit, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen. Einfluss wiederum ist eine Verhaltensänderung von Mitarbeitern als Folge der Interaktion mit ihnen. Die Unterschiede zwischen diesen Konzepten sind wie folgt: Macht ist ein Einflusshebel auf das menschliche Verhalten, und Einfluss ist das Ergebnis (Ergebnis) dieses Einflusses.

Macht kann viele Formen annehmen. Die bequemste Klassifizierung von Machtformen wurde von J. French und B. Raven (University of Michigan, USA) vorgeschlagen. Nach ihrem Konzept gibt es fünf Formen der Macht:

1) Macht basierend auf Zwang;

2) Macht basierend auf Belohnung;

3) Expertenmacht;

4) Referenzleistung (oder Beispielleistung);

5) gesetzliche (oder traditionelle) Autorität.

Schauen wir uns jede dieser Machtformen an.

Macht basiert auf Zwang. Diese Macht basiert auf Angst, Angst vor Bestrafung. Der Untergebene glaubt, dass der Manager die Befriedigung seiner Bedürfnisse beeinträchtigen oder Ärger verursachen kann. Die positive Seite dieser Kraft ist die schnelle Erzielung von Ergebnissen.

Schwächen dieser Machtform:

Geringe Anforderungen an die berufliche Qualifikation einer Führungskraft;

Hohe Verwaltungskosten, da ein strenges Kontroll- und Durchsetzungssystem erforderlich ist;

Hohe Personalfluktuation und damit einhergehend eine Verschlechterung der Qualität der Personalressourcen der Organisation (in der Regel verlassen die besten Mitarbeiter das Unternehmen).

Macht basierend auf Belohnungen. Diese Macht basiert auf Anreizen. Untergebene hoffen, dass der Vorgesetzte ihren Fleiß würdigt und ihre Bedürfnisse befriedigt.

Die wichtigsten positiven Aspekte dieser Form der Macht:

Der Wunsch der Mitarbeiter, effizient zu arbeiten;

Entwicklung der kreativen und geschäftlichen Tätigkeit der Mitarbeiter;

Bildung einer positiven Einstellung zur Persönlichkeit des Managers.

Mängel:

Um die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters zu beurteilen, ist ein hochqualifizierter Manager erforderlich;

Es besteht eine hohe Fehlerwahrscheinlichkeit des Managers und eine eingeschränkte Fähigkeit, Ressourcen zur Belohnung von Mitarbeitern einzusetzen.

Expertenkraft. Diese Macht basiert auf dem Glauben der Untergebenen an die Gelehrsamkeit des Führers und dem Vertrauen, dass sein Wissen ihnen bei der Lösung ihrer persönlichen Probleme nützlich sein kann.

Die Nutzung dieser Energieform hat folgende Vorteile:

Es ist möglich, weniger qualifizierte und daher billigere Arbeitskräfte einzusetzen;

Der Manager trägt eine klare berufliche Verantwortung.

Die negativen Aspekte der Expertenmacht sind:

Instabilität im Laufe der Zeit, d. h. es ist bis zum ersten schwerwiegenden Fehler des Managers wirksam;

Es sind sehr hohe fachliche Führungsqualitäten erforderlich;

Diese Form der Kraft wird sehr langsam erreicht.

Referenzleistung (oder Beispielleistung). Die Grundlage dieser Macht ist der Wunsch der Untergebenen, ihren Anführer nachzuahmen, wie er zu sein. Diese Macht ist am engsten mit der Persönlichkeit des Führers und seinem Charisma verbunden.

Die positiven Aspekte der Referenzleistung sind:

Hohe Arbeitsintensität des Personals;

Schnelle Umsetzung Managemententscheidungen;

Geringer Konfliktgrad in Arbeitsgruppen.

Nachteile der Referenzleistung:

Hohe Kosten durch Managementfehler;

Oftmals unzureichende Effizienz technologischer Prozesse aufgrund der Tendenz des Personals, selbst inkompetente Entscheidungen des Managers zu idealisieren;

Mangelnde Kontinuität im Management.

Legitime (oder traditionelle) Autorität. Wie aus dem Namen dieser Macht hervorgeht, ist ihre Grundlage das Gesetz und die Macht der Tradition. Untergebene sind davon überzeugt, dass der Anführer das Recht hat, Befehle zu erteilen, und dass es ihre Pflicht ist, Befehle auszuführen. Diese Macht ermöglicht den Schutz loyaler Mitarbeiter und strenge Repressionsmaßnahmen gegen Ungehorsame.

Als Stärken dieser Machtform gelten:

Stabilität des Managements mit einem angemessenen Grad an Bürokratisierung;

Konfliktfreies Management;

Geschwindigkeit der Managemententscheidungen;

Vorhersehbarkeit des Personalverhaltens.

Allerdings hat diese Kraft auch gewisse Nachteile:

Der Schwerpunkt liegt auf vereinfachten Qualitätsindikatoren Arbeitstätigkeit Personal;

Eine kreative Arbeitsweise wird nicht gefördert, da sie nicht in bürokratische Vorgaben passt;

Tradition kann Innovation in einer Organisation behindern. Junge Menschen lassen sich in der Regel nicht so leicht von Traditionen beeinflussen wie ihre Eltern. Dies kann teilweise dadurch erklärt werden, dass unsere moderne Institutionen untergruben die Grundlage ihrer eigenen traditionellen Macht, indem sie gute Leistungsträger uneinheitlich belohnten und diejenigen bestraften, die das Wachstum und die Entwicklung der Produktion störten.

Werfen wir einen Blick auf Führungsstile.

Ein starker Manager muss ein starker Anführer sein. Die am weitesten verbreitete und allgemein akzeptierte Identifizierung von Führungsstilen ist das vom amerikanischen Arbeitspsychologen Renins Likert entwickelte System. Er identifizierte 4 Führungsstile:

1. Ausbeuterisch-autoritärer Stil. Manager dieses Stils zwingen ihren Untergebenen ihre Entscheidungen auf, die Motivation erfolgt durch Drohungen, die höchsten Führungsebenen tragen große Verantwortung, während die unteren diese praktisch nicht tragen, unzureichende Kommunikationsfähigkeiten.

2. Wohlwollend-autoritärer Stil. Der Manager behandelt seine Untergebenen im Gegensatz zum ersten Fall herablassend und väterlich. Motivation basiert auf Belohnungen. Führungskräfte tragen eine gewisse Verantwortung, diese betrifft jedoch hauptsächlich die mittlere Ebene. Dieser Stil zeichnet sich auch durch geringe Kommunikationsfähigkeiten und eingeschränkte Gruppenarbeit aus.

3. Beratend-demokratischer Stil. Manager dieses Stils beraten sich mit ihren Untergebenen und bemühen sich, das Beste, was sie zu bieten haben, konstruktiv zu nutzen. Motivation nicht nur durch Belohnungen, sondern auch in Form einer Verbindung zum Management. Die meisten Führungskräfte fühlen sich dafür verantwortlich, die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Kommunikation erfolgt sowohl Top-Down als auch Bottom-Up. Es besteht eine durchschnittliche Möglichkeit zur Gruppenarbeit.

4. Demokratischer Stil oder Gruppenbeteiligungssystem. Es basiert auf der Einbeziehung der Untergebenen sowohl bei der Festlegung der Ziele der Organisation oder Abteilung als auch bei der Überwachung ihrer Erreichung. Führungskräfte haben volles Vertrauen in ihre Untergebenen. Motivation erfolgt durch wirtschaftliche Belohnungen, die auf den Zielen der Organisation basieren. Mitarbeiter auf allen Ebenen spüren ein echtes Verantwortungsbewusstsein für die Ziele der Organisation, es gibt viel Kommunikation und tolle Möglichkeiten zur Gruppenarbeit.

3.2 Machtformen und Führungsstil bei JSC Stil-T

Bei OJSC „Style-T“ verfügt der Direktor über rechtliche Befugnisse (verwaltet die Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten von Unternehmen gemäß der geltenden Gesetzgebung), fachmännische Befugnisse, berücksichtigt die Bedürfnisse und Interessen der Menschen (schützt die Eigentumsinteressen von). des Unternehmens vor Gericht, Schiedsverfahren, Regierungsbehörden und Management). Er ist auch ein Anführer. Der von ihm gewählte Stil (beratend-demokratisch) ermöglicht es ihm, eine freundliche Atmosphäre zu schaffen und gleichzeitig die Ordnung im Team aufrechtzuerhalten, indem er sich gegenseitig bei der geleisteten Arbeit vertraut.

3.3 Konflikt- und Stressmanagement

In einer Organisation gibt es fünf Konfliktebenen: innerhalb einer Person, zwischen Einzelpersonen, innerhalb einer Gruppe, zwischen Gruppen, innerhalb einer Organisation. Diese Ebenen sind eng miteinander verbunden. Daher können intrapersonale Konflikte dazu führen, dass eine Person aggressiv gegenüber anderen handelt und dadurch zwischenmenschliche Konflikte entstehen.

Intrapersonaler Konflikt tritt innerhalb eines Individuums auf und ist seiner Natur nach oft ein Zielkonflikt oder ein Meinungskonflikt. Ein intrapersonaler Konflikt wird zu einem Zielkonflikt, wenn eine Person sich gegenseitig ausschließende Ziele wählt und versucht, diese zu erreichen. Seine Intensität nimmt mit zunehmender Anzahl von Alternativen zu, mit der Erreichung eines Gleichgewichts zwischen seinem positiven und negativen Ausgang und der Wahrnehmung der Bedeutung der Konfliktquelle.

Zwischenmenschlicher Konflikt Beteiligt sind zwei oder mehr Personen, wenn sie den Eindruck haben, dass sie hinsichtlich ihrer Ziele, Dispositionen, Werte oder Verhaltensweisen im Gegensatz zueinander stehen. Dies ist vielleicht die häufigste Art von Konflikt. Wer in einen zwischenmenschlichen Konflikt geraten ist, hat fünf Möglichkeiten, aus diesem Konflikt herauszukommen. Wenn Sie eine Matrix auf der Grundlage von zwei Variablen (Interesse an sich selbst und Interesse an anderen) erstellen, können Sie durch die Messung des „Interesses“ jeweils als niedrig oder hoch die folgenden Stile zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte identifizieren.

Konflikt innerhalb der Gruppe ist mehr als eine einfache Summe zwischenmenschliche Konflikte. Hierbei handelt es sich typischerweise um Zusammenstöße zwischen Teilen oder allen Mitgliedern einer Gruppe, die sich auf die Gruppendynamik und die Leistung der Gruppe als Ganzes auswirken. Produktions-, soziale und emotionale Prozesse innerhalb der Gruppe beeinflussen die Entstehung von Ursachen und Lösungsmöglichkeiten für gruppeninterne Konflikte. Häufig entstehen gruppeninterne Konflikte als Folge einer Veränderung der Machtverhältnisse in der Gruppe: einem Führungswechsel, der Entstehung eines informellen Führers, der Entwicklung des Gruppismus usw. Konflikt zwischen Gruppen stellt eine Konfrontation oder einen Zusammenstoß zwischen zwei oder mehr Gruppen in einer Organisation dar. Eine solche Konfrontation kann produktionsprofessioneller (Designer – Produktionsmitarbeiter – Vermarkter), sozialer (Arbeiter und Management) oder emotionaler („fauler“ und „harter Arbeiter“) Grundlage sein. Typischerweise sind solche Konflikte intensiv und Misswirtschaft Sie bescheren keiner der Gruppen einen Sieg.

Innerbetrieblicher Konflikt verbunden mit Widerständen und Konflikten, die sich aus der Gestaltung einzelner Arbeitsplätze oder der Organisation als Ganzes sowie aus der Art und Weise ergeben, wie die Macht in der Organisation formal verteilt ist. Es gibt vier Arten dieses Konflikts: vertikal, horizontal, linear-funktional, Rolle. IN wahres Leben Diese Konflikte sind eng miteinander verflochten, doch jeder von ihnen weist seine ganz eigenen, ganz unterschiedlichen Merkmale auf. Somit ist ein vertikaler Konflikt ein Konflikt zwischen den Führungsebenen einer Organisation. Sein Auftreten und seine Lösung werden durch jene Aspekte des Lebens einer Organisation bestimmt, die vertikale Verbindungen in der Organisationsstruktur beeinflussen: Ziele, Macht, Kommunikation, Kultur usw. Horizontale Konflikte betreffen gleichberechtigte Teile der Organisation und wirken meist als Zielkonflikt. Die Entwicklung horizontaler Verbindungen in der Struktur der Organisation trägt wesentlich zur Lösung dieses Problems bei. Linear-funktionale Konflikte sind oft bewusster oder sinnlicher Natur. Seine Lösung ist mit der Verbesserung der Beziehungen zwischen Linienführung und Spezialisten verbunden, beispielsweise durch die Bildung von Task Forces oder autonomen Gruppen. Ein Rollenkonflikt entsteht, wenn eine Person, die eine bestimmte Rolle ausübt, eine Aufgabe erhält, die ihrer Rolle nicht entspricht.

Wenn die Konfliktsituation unter der Kontrolle des Managements steht, werden solche Konflikte aufgerufen funktionell.

Wenn die Situation außer Kontrolle des Managements gerät, nimmt der Konflikt zu dysfunktionaler Charakter.

3.3.2 Methode D s Konfliktmanagement

Zu den Methoden der strukturellen Konfliktlösung gehören:

Klärung der Stellenanforderungen;

Einsatz von Koordinations- und Integrationsmechanismen;

Festlegung organisationsweiter umfassender Ziele;

Verwendung eines Belohnungssystems.

Schauen wir uns diese Methoden genauer an.

Klärung der Stellenanforderungen. Konflikte können verhindert werden, indem im Vorfeld klargestellt wird, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung erwartet werden. Gleichzeitig müssen das Ergebnisniveau, die Informationsempfänger, ein System von Befugnissen und Verantwortlichkeiten festgelegt sowie Richtlinien, Verfahren und Regeln klar festgelegt werden. Es ist äußerst wichtig, dass nicht nur der Manager diese Probleme für sich selbst versteht, sondern auch, dass seine Untergebenen klar verstehen, was von ihnen bei ihrer Arbeit verlangt wird.

Zu den Koordinierungs- und Integrationsmechanismen gehört die Verwendung einer Servicehierarchie zur Eindämmung von Konflikten. Wenn zwei oder mehr Untergebene zu einem bestimmten Thema Meinungsverschiedenheiten haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich an einen gemeinsamen Leiter wendet und ihn auffordert, eine Entscheidung zu treffen.

Integrationstools sind auch bei der Bewältigung einer Konfliktsituation hilfreich. Beispielsweise kann ein Unternehmen, in dem ein Konflikt zwischen miteinander verbundenen Abteilungen – der Vertriebsabteilung und der Produktionsabteilung – besteht, diesen Konflikt lösen, indem es einen Zwischendienst einrichtet, der das Auftrags- und Verkaufsvolumen koordiniert.

Das Setzen organisationsweiter, umfassender Ziele ist auch eine Möglichkeit, Konflikte zu bewältigen. Sein Kern besteht darin, die Bemühungen der Konfliktparteien auf die Erreichung eines gemeinsamen Ziels auszurichten.

Der Einsatz eines Belohnungssystems besteht darin, dass Personen belohnt werden sollen, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, verschiedenen Abteilungen bei der Erreichung der Gesamtziele des Unternehmens helfen und versuchen, Probleme integriert zu lösen, d. h. mit einer Prämie, Dankbarkeit, Anerkennung oder Beförderung ausgezeichnet.

Zu den Techniken zur zwischenmenschlichen Konfliktlösung gehören Vermeidung, Glättung, Nötigung, Kompromiss und Problemlösung.

Vermeidung ist ein Versuch, Konflikten zu entkommen.

Glätten zeichnet sich durch ein Verhalten aus, das von der Überzeugung getragen ist, dass man nicht „das Boot ins Wanken bringen“ sollte.

Unter Zwang versteht man den Versuch, Menschen mit Macht dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Laut Blake kann ein Konflikt unter Kontrolle gebracht werden, indem man zeigt, dass man die stärkste Macht hat, indem man seinen Gegner unterdrückt und ihm ein Zugeständnis durch das Recht eines Vorgesetzten entlockt. Dieser Stil kann in Situationen effektiv sein, in denen der Vorgesetzte erhebliche Macht über seine Untergebenen hat.

Kompromisse zeichnen sich dadurch aus, dass sie den Standpunkt der anderen Seite akzeptieren, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Die Fähigkeit zu Kompromissen hat im Management einen hohen Stellenwert, da sie den bösen Willen minimiert und oft eine schnelle Lösung eines Konflikts zur Zufriedenheit beider Parteien ermöglicht.

3.3.3 Stressmanagement

Abhängig von der Art und Art des Stresses gibt es: physiologisch, wenn sich eine kritische Masse an Müdigkeit durch Stresssituationen ansammelt – „chronisches Müdigkeitssyndrom“, die Folge von körperlichem Stress – Geschwüre, Asthma usw. – und psychischer Stress. Psychischer Stress entsteht wiederum und wird in informative und emotionale unterteilt.

Informationsstress tritt in einer Situation der Informationsüberflutung auf, wenn eine Person Aufgaben nicht bewältigen kann, keine Zeit hat, Entscheidungen zu treffen usw.

Emotionaler Stress tritt in Situationen der Bedrohung, Gefahr und Ressentiments auf.

Da Stress im Leben unvermeidlich ist, muss ein Manager lernen, damit umzugehen. Es gibt zwei Ansätze zur Stressbewältigung:

1) Änderungen im Management vornehmen, um die Stressbasis zu beseitigen. Dazu ist es notwendig, die Fähigkeiten, Bedürfnisse und Neigungen der Mitarbeiter einzuschätzen, den Kompetenz- und Verantwortungsbereich klar zu definieren, wechselseitige Kommunikation zu nutzen usw.

2) konkrete individuelle Maßnahmen ergreifen, Programme zur Stressneutralisierung entwickeln (Meditation, Entspannung etc.) [S. 276, 15].

3.4 Konflikte und Stress bei JSC Stil-T

In der betreffenden Organisation, OJSC „Style-T“, Fragen Konfliktsituationen wird vom Managementteam betreut. Dank ihrer Professionalität kommt es recht selten zu Konflikten und hat keine schlimmen Folgen. Das machen sie sich zunutze, aber auch die negativen Folgen Arbeitskonflikt erfüllt einige positive Funktionen: Durch Konflikt wird es offene Informationen, was für alle und viele funktionell notwendig ist; Durch den Konflikt gewinnen Einzelpersonen soziale Erfahrungen und Kenntnisse, die unter normalen Bedingungen nicht verfügbar sind; im Konflikt werden angesammelte negative Stimmungen aufgelöst. Wenn es einen Konflikt gibt, behandelt OJSC „Style-T“ ihn unter dem Gesichtspunkt möglicher positiver Ergebnisse; unterdrückt es nicht, sondern löst es mit wohltuender Wirkung; analysiert, lernt durch Konflikte; regelt und lenkt es, um nützliche Ziele zu erreichen. Bei JSC Stil-T kommt es zu Lohnkonflikten (Mitarbeiter werden entlassen), die durch Lohnerhöhung enden, was zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität führt.

Bei JSC Stil-T kommt es beim Personal sowohl zu physiologischem als auch zu psychologischem Stress. In solchen Fällen werden Mitarbeiter von OJSC „Style-T“ zur Sanatoriumsbehandlung geschickt und Anreizmethoden in materieller Form sowie in Form von Lob und Zertifikaten eingesetzt.

4.1 Analyse der Managementeffektivität

Die Analyse der Kategorie der Effizienz, der sie bestimmenden Faktoren, der Inhalte und Ergebnisse der Führungsarbeit lässt den Schluss zu, dass den Inhalten und Erscheinungsformen der Effizienz adäquate Gruppen von Indikatoren entsprechen, die als Maßstab, als Kriterium der Effizienz fungieren können , abhängig vom Zweck der Organisation und den Bedingungen ihrer Funktionsweise. Jede Option des Steuerungssystems entspricht einem bestimmten Effizienzkriteriumswert, und die Managementaufgabe besteht darin, eine Steuerungsoption zu finden, bei der das entsprechende Kriterium den vorteilhaftesten Wert annimmt.

Als Kriterium für die Effizienz von Produktion und Management werden allgemeine Indikatoren verwendet, die die Endergebnisse charakterisieren (Produktionsvolumen, Gewinn, Rentabilität, Zeit usw.) und besondere Indikatoren für den Einsatz bestimmter Arten von Ressourcen – Arbeit, Anlagevermögen , Investitionen.

Die Wirksamkeit der vielfältigen Aktivitäten der Konsumgesellschaft wird maßgeblich von den Formen, Methoden und Richtungen der Regierungspolitik bestimmt. Unter den modernen wirtschaftlichen Bedingungen der russischen Konsumgesellschaft sind neue Ansätze zur Lösung vieler wirtschaftlicher Probleme erforderlich, einschließlich der staatlichen Regulierung ihrer Aktivitäten. In diesem Zusammenhang kommt der Aufgabe der Harmonisierung des Systems der wirtschaftlichen Interessen von Staat und Konsumgesellschaft eine besondere Bedeutung zu, die eine Verbesserung der Mechanismen ihrer Interaktion beinhaltet und zu einem wichtigen Faktor bei der Wiederbelebung des RaiPO-Systems und seiner Umsetzung wird soziale Funktionen und eine stabilisierende Rolle in einer Marktwirtschaft spielen.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird die Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen als Verhältnis der Einsparungen (Gewinne) aus der Umsetzung eines bestimmten Ergebnisses zu den Kosten ihrer Umsetzung nach der Formel berechnet:

E = E/Z,

wobei E die wirtschaftliche Effizienz ist,

E – Ersparnisse oder Gewinn,

Z – Kosten für die Schaffung von Einsparungen.

Tabelle 5 zeigt eine Analyse der Managementeffizienz von JSC Stil-T.

Tabelle 5

Analyse der Managementeffizienz von OJSC „Style-T“

Indikatoren
Die ökonomische Leistung	Jahreseinkommen: Höhe der Ausgaben
Anteil der Verwaltungskosten	Verwaltungskosten: Höhe der Kosten
Anteil der Führungskräfte	Verwaltungsnummer: Gesamtzahl
Wirtschaftlichkeit der Managementaktivitäten	Gewinn: Anzahl der AUP
Ebene der Produktionsorganisation	Zyklusdauer: Dauer einer Umdrehung
Effektivität des Produktionsmanagements	Umsatzerlöse: Anzahl der AUP
Produktrentabilität	Gewinn: Kosten

Eine umfassende Umstrukturierung der Aktivitäten eines Unternehmens ist ein sehr wichtiger Weg zur finanziellen Sanierung bei der Umsetzung einer Insolvenzpräventionsstrategie. Diese Umstrukturierung beinhaltet die Anpassung der Kapazitäten sowie der organisatorischen und technologischen Struktur des Unternehmens an die sich entwickelnde wirtschaftliche Situation.

Die wichtigsten Aktivitäten, die in diesem Bereich durchgeführt werden können, sind folgende:

1) Änderung des Aktivitätsumfangs;

2) Änderung des Unternehmensprofils;

3) Volumenänderung;

4) Veränderung der technologischen Struktur des Kapitals;

5) Veränderung der qualitativen Zusammensetzung des Kapitals;

6) Änderung der Zusammensetzung der im Unternehmen verwendeten technologischen Produktionsmethoden;

7) Umstrukturierung des Organigramms der Produktion.

ABSCHLUSS

In dieser Arbeit wurde die Organisation JSC Stil-T analysiert, die Dienstleistungen im Baubereich erbringt. Die Bereiche Produktion und Dienstleistungserbringung sind technologisch vereinheitlicht.

Die Arbeit untersucht die Produktionsstruktur des Unternehmens, beschreibt ihre Hauptelemente und untersucht die Merkmale dieses Produktions- und Dienstleistungssektors. Berücksichtigt werden die Organisationsstruktur des Managements von OJSC „Style-T“, die Merkmale des Personals der Organisation und Managementmethoden. Die Strategie und Mission der Organisation werden festgelegt.

Das Unternehmen OJSC „Style-T“ ist in seiner Organisations- und Rechtsform eine offene Aktiengesellschaft.

Mission: größtmögliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse unter Berücksichtigung der Interessen der Gründer, Kunden und Mitarbeiter des Unternehmens

OJSC „Style-T“ umfasst Abteilungen, die eine bestimmte Reihe von Aufgaben ausführen.

Die Organisationsstruktur des JSC ist linear-funktional und gehört zum bürokratischen Typ der Führungsstruktur.

Referenzliste

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Anhang 1

Tabelle 1

Organisationsstruktur der OJSC „Stil-T“

Einführung

Unter den vielfältigen Problemen in Theorie und Praxis des Managements nimmt natürlich eine Reihe von Fragen rund um den Inhalt der Managementtätigkeit den Hauptplatz ein, mit individuelle Aktivitäten Führer. So wie der Manager in jedem Organisationssystem die zentrale und wichtigste Rolle spielt, so stellt die Untersuchung dieser Tätigkeit objektiv das Hauptproblem der Managementtheorie dar. Die Lösung aller anderen Managementprobleme und die Bildung eines adäquaten Grund Ideeüber die „Wissenschaft des Managements“.

Um ein korrektes und vollständiges Bild dieses Themas zu erhalten, sollte man die Hauptschwierigkeiten der psychologischen Untersuchung der Tätigkeit eines Managers berücksichtigen, die Schwierigkeit, betriebliche Fragen von den allgemeinen organisatorischen zu isolieren. Die wichtigsten sind wie folgt.

Erstens sind die Tätigkeiten einer Führungskraft objektiv und untrennbar mit allen anderen Aspekten der Funktionsweise der Organisation verbunden. Folglich ist das Problem der Managementtätigkeit auch organisch mit allen anderen Management- und Organisationsproblemen verflochten und kann ohne diese nicht ausreichend gelöst werden.

Zweitens gehört das Problem der Managementtätigkeit zur Kategorie der interdisziplinären wissenschaftlichen Probleme, d.h. ist Gegenstand der Forschung in einer ganzen Reihe von Disziplinen.

Drittens ist die psychologische Untersuchung der Führungstätigkeit wissenschaftlich am schwierigsten, da es sich hier um einen so schwer fassbaren, „immateriellen“ Bereich wie die mentale Realität handelt. Es ist daher selbstverständlich, dass in viel größerem Maße die äußeren Erscheinungsformen der Führungstätigkeit aufgedeckt und untersucht werden und nicht ihr innerer Inhalt. Allerdings reicht die Analyse des Außenbildes der Managementtätigkeit, obwohl sie eine objektiv notwendige Stufe und Voraussetzung für deren Kenntnis darstellt, für deren tiefgreifende und umfassende Offenlegung noch nicht aus. Daraus folgt das Grundprinzip der Kenntnis der Managementtätigkeit – die Anforderung, die Analyse ihres externen – objektivierten Inhalts – und ihres internen – impliziten Inhalts zu kombinieren. Dieses Prinzip ist grundlegend für die Psychologie der Aktivität; Daher bildet es die Grundlage für die Struktur dieser Arbeit.

Die Essenz der Managementaktivitäten

Der Tätigkeitsbegriff hat den Status einer allgemeinen wissenschaftlichen Kategorie. Es wird in vielen Wissenschaften studiert: Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurwissenschaften, Philosophie, Physiologie, Psychologie usw.

Aktivität wird als eine Form der aktiven Beziehung des Subjekts zur Realität definiert, die auf die Erreichung bewusst gesetzter Ziele abzielt und mit der Schaffung gesellschaftlich bedeutsamer Werte und der Entwicklung sozialer Erfahrungen verbunden ist. Gegenstand der psychologischen Tätigkeitsforschung sind die psychologischen Komponenten, die die Arbeitstätigkeit des Subjekts fördern, lenken und regulieren und in der Ausführung von Handlungen umsetzen, sowie die Persönlichkeitsmerkmale, durch die diese Tätigkeit verwirklicht wird. Die wichtigsten psychologischen Eigenschaften der Aktivität sind Aktivität, Bewusstsein, Zielstrebigkeit, Objektivität und Konsistenz ihrer Struktur. Einer Tätigkeit liegt immer ein Motiv (oder mehrere Motive) zugrunde.

Aktivität umfasst zwei Hauptcharakterisierungsebenen – externe (objektiv aktive) und interne (psychologische). Äußere Merkmale der Tätigkeit werden durch die Begriffe Subjekt und Gegenstand der Arbeit, Gegenstand, Mittel und Bedingungen der Tätigkeit verwirklicht. Das Subjekt der Arbeit ist eine Reihe von Dingen, Prozessen und Phänomenen, mit denen das Subjekt im Arbeitsprozess geistig oder praktisch operieren muss. Arbeitsmittel sind eine Reihe von Werkzeugen, die die Fähigkeit einer Person verbessern können, die Merkmale des Arbeitsgegenstandes zu erkennen und ihn zu beeinflussen. Arbeitsbedingungen sind ein System sozialer, psychologischer und hygienisch-hygienischer Merkmale der Tätigkeit. Die inneren Merkmale der Aktivität setzen eine Beschreibung der Prozesse und Mechanismen ihrer mentalen Regulation, ihrer Struktur und ihres Inhalts sowie der operativen Mittel ihrer Umsetzung voraus.

Die wichtigsten Strukturkomponenten der Aktivität sind psychologische Formationen wie Ziel, Motivation, Informationsbasis, Entscheidungsfindung, Plan, Programm, individuelle psychologische Eigenschaften des Subjekts, mentale Prozesse (kognitiv, emotional, willentlich) sowie Kontrollmechanismen, Korrektur, freiwillige Regulierung usw. Die wichtigsten Mittel zur Umsetzung von Aktivitäten sind Aktionen und Operationen. Aktion ist die Grundeinheit der Aktivitätsstruktur, bei der es sich um eine freiwillige, bewusste Aktivität handelt, die darauf abzielt, ein wahrgenommenes Ziel zu erreichen. Operationen sind automatisierte und unbewusste Elemente von Handlungen, die als Ausführungsmethoden fungieren und durch die Bedingungen der Aktivität bestimmt werden. Das Vorhandensein einer konstanten, stabilen Struktur der Hauptkomponenten und Mittel zur Umsetzung der Aktivität in einer Aktivität gilt als ihr wichtigstes psychologisches Merkmal und wird mit dem Begriff einer invarianten Aktivitätsstruktur bezeichnet. Aufgrund unterschiedlicher Arten und Formen der Tätigkeit selbst sowie unterschiedlicher Bedingungen für ihre Durchführung und externer Anforderungen kann sie jedoch durchaus erheblichen Veränderungen unterliegen. Aus diesem Grund gibt es in der Psychologie zahlreiche Klassifizierungen von Aktivitäten, die sich in den verwendeten Gründen unterscheiden.

So werden Tätigkeitsarten nach dem Fachgebiet der Arbeit (in Arbeitsberufe und Fachrichtungen) eingeteilt; entsprechend den Besonderheiten des Inhalts (intellektuell und physisch); entsprechend den Besonderheiten des Subjekts (in „Subjekt-Objekt“-Typen, bei denen das Subjekt der Aktivität ein materielles Objekt ist, und „Subjekt-Subjekt“-Typen, bei denen Menschen Gegenstand von Arbeitseinflüssen sind); entsprechend den Durchführungsbedingungen (Aktivität unter normalen und extremen Bedingungen); nach seiner allgemeinen Natur (Arbeit, Studium, Spiel) usw.

Inhaltlich stellen Managementaktivitäten die Umsetzung bestimmter universeller Managementfunktionen (Planung, Prognose, Motivation, Entscheidungsfindung, Kontrolle etc.) dar. Das System dieser Funktionen ist jeder Managementtätigkeit unabhängig von ihrer spezifischen Art inhärent, auch wenn der Grad ihrer Ausprägung variieren kann. Daher ist das invariante System von Managementfunktionen ein weiteres seiner Hauptmerkmale.

Der Zweck von Managementaktivitäten besteht darin, das effektive Funktionieren eines bestimmten Organisationssystems sicherzustellen. Letzteres gehört zu einem besonderen Systemtyp – dem soziotechnischen. Sie sind in der Zusammensetzung ihrer Bestandteile qualitativ heterogen und umfassen mindestens zwei Hauptvarianten – „technologische“ und „menschliche“ Bestandteile. Daher umfasst die Arbeit eines Managers zwei Hauptaspekte – diejenigen, die mit der Sicherstellung des technologischen Prozesses verbunden sind, und diejenigen, die mit der Organisation zwischenmenschlicher Interaktionen verbunden sind. Der erste Aspekt wird durch den Begriff eines instrumentellen Regelkreises, der zweite durch den Begriff eines Ausdruckskreises bezeichnet. Diese Konturen sind nicht immer harmonisch miteinander verbunden und erfordern darüber hinaus eine qualitativ hochwertige Umsetzung durch die Führungskraft. verschiedene Wege und Verhaltensweisen. In dieser Hinsicht steigt der Gesamtkomplexitätsgrad der Aktivität.

Die Führungstätigkeit ist auch im Hinblick auf den organisatorischen Status ihres Subjekts – des Managers – spezifisch. Dieser Status ist zweifach. Der Leiter ist per Definition gleichzeitig Mitglied der Organisation (Gruppe) und steht aufgrund seiner hierarchisch übergeordneten Stellung sozusagen außerhalb – über ihr. Dies führt zu vielen praktischen Schwierigkeiten. Untersuchungen zeigen, dass die Effektivität einer Organisation umso höher ist, je mehr der Manager nicht nur ein formeller „Chef“, sondern auch ein informeller Anführer (d. h. ein echtes Mitglied der Organisation) ist. Gleichzeitig ist die Wahrung des Hierarchieprinzips („Abstand wahren“) aber auch ein wirksames Mittel, um die Leistungsfähigkeit von Organisationen sicherzustellen. Ein weiteres Merkmal der Managementtätigkeit ist daher die Kombination zweier Grundprinzipien ihrer Organisation – hierarchisch (Unterordnung) und kollegial (Koordination) – sowie die Notwendigkeit ihrer optimalen Koordination.

Schließlich ist die Managementtätigkeit in ihren typischen Bedingungen recht spezifisch. Sie sind in externe und interne unterteilt. Zu den äußeren Bedingungen zählen vor allem strenge Zeitvorgaben, chronische Informationsunsicherheit, hohe Verantwortung für das Endergebnis, unregulierte Arbeit, ständiger Ressourcenmangel und das häufige Auftreten sogenannter extremer Stresssituationen. ZU innere Bedingungen Dazu gehört insbesondere die Notwendigkeit, viele Aktionen gleichzeitig durchzuführen und viele Probleme zu lösen; die Inkonsistenz regulatorischer (einschließlich gesetzlicher) Vorschriften, ihre Unsicherheit und oft auch deren Fehlen; Fehlen einer klaren und expliziten Formulierung von Bewertungskriterien für die Leistungswirksamkeit und manchmal auch deren Fehlen; mehrfache Unterordnung des Managers unter verschiedene übergeordnete Instanzen und die daraus resultierenden widersprüchlichen Anforderungen ihrerseits.

Neben den Merkmalen, die der Führungstätigkeit unmittelbar innewohnen, gibt es auch Merkmale, die durch den organisatorischen Status der Führungskraft bestimmt werden. Sie werden mit dem Begriff „Merkmale der Führungsposition“ bezeichnet und bestehen aus Folgendem: Der Leiter einer Organisation ist die einzige Person in ihr, die eine doppelte Zugehörigkeit hat. Beispielsweise ist der Direktor eines Unternehmens als dessen Mitglied auch Mitglied eines übergeordneten Leitungsorgans (z. B. des Vorstands); Der Leiter einer Organisation ist die einzige Person, die für deren Funktionieren als Ganzes und nicht für die Arbeit eines Teils davon verantwortlich ist. Die Position des Leiters bietet ihm viel größere Möglichkeiten als alle anderen Mitglieder der Organisation, Einfluss auf die Organisation als Ganzes zu nehmen.

Alle Merkmale und Merkmale der Führungstätigkeit bilden in ihrer Gesamtheit und im Zusammenhang miteinander einen bestimmten Symptomkomplex psychologischer Merkmale, der ihr als besondere Art der beruflichen Tätigkeit innewohnt und sie von anderen Arten unterscheidet. Dieser Symptomkomplex kann jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Der Schlüsselparameter, der diese Unterschiede bestimmt, ist die Führungsebene, der hierarchische Status der Führungskraft. Je höher er ist, desto ausgeprägter sind alle diese Zeichen und umgekehrt. In diesem Zusammenhang gibt es das Konzept eines Kontinuums von Managementaktivitäten, das an einem „Pol“ durch die unteren Managementebenen kleiner Gruppen und am anderen – durch die höchsten Managementebenen großer (und größter) Organisationen gebildet wird. Unternehmen und Firmen. Es gibt drei Hauptkategorien Managementposition, deren Tätigkeitsinhalt sich gerade im Grad der Ausprägung der Grundzüge (Merkmale) der Führungstätigkeit ganz erheblich unterscheidet. Dabei handelt es sich um die Ebenen des unteren, mittleren und oberen Managements.

Low-Level-Manager (Synonyme: First-Line-, Lower-Level-Manager, operative Manager, „Junior-Chefs“) gehören zur Organisationsebene, die direkt über den Mitarbeitern liegt (Untergebene, Nicht-Manager). Ein typisches Beispiel ist ein Vorarbeiter, Abteilungsleiter.

Mittlere Führungskräfte koordinieren und kontrollieren die Arbeit der „Junior-Chefs“. Dieser Managertyp ist der vielfältigste und zahlreichste, was zu seiner Aufteilung in zwei Untergruppen, zwei Unterebenen – die obere und untere Ebene des mittleren Managements – führte. Beispiele für Führungskräfte der mittleren Ebene sind ein Dekan einer Universität oder ein Filialleiter eines Unternehmens.

Leitende Führungskräfte sind diejenigen, die große Industrie-, Sozial- und Regierungsorganisationen leiten, an der Spitze ihrer Hierarchie stehen und für ihre Aktivitäten, die Entwicklung strategischer Entscheidungen und ihre Richtlinien im Allgemeinen verantwortlich sind. Die Anzahl der Führungskräfte auf dieser Ebene ist deutlich geringer als die Anzahl der beiden vorherigen. Allerdings hat diese Ebene einen unverhältnismäßig größeren Einfluss auf Organisationen als sie selbst. Ihre Vertreter prägen in der Regel das Erscheinungsbild der Gesamtorganisation mit ihrer Persönlichkeit. Auf jeder dieser Ebenen und Unterebenen bleiben alle grundlegenden psychologischen Zeichen der Führungstätigkeit erhalten, d.h. seine qualitative Spezifität. Im Rahmen der Aufrechterhaltung dieser Qualität unterliegt das Ausmaß ihres Ausdrucks jedoch erheblichen Unterschieden. Die Kombination der Wahrung qualitativer Originalität mit quantitativen Unterschieden in der Schwere der Anzeichen von Managementtätigkeit ist ein weiteres, aber bereits verallgemeinerndes Merkmal.

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Modernes Kommunikationsmodell

Kommunikation in Organisationen ist ein komplexes, dynamisches und wiederkehrendes Phänomen, das als Handlung, Interaktion und Prozess betrachtet werden kann.

Abhängig von den aufgeführten Ansätzen unterscheiden sich die Kommunikationsmodelle. Kommunikation als Handlung konzentriert sich auf die Durchführung einer Reihe von Vorgängen, die die Übertragung bestimmter Informationen von einem Subjekt zum anderen sicherstellen.

In diesem Modell entwickelt die Quelle eine aus Symbolen bestehende Botschaft. Die Symbole werden dann in Signale umgewandelt oder kodiert. Signale werden über Kanäle an den Empfänger gesendet, der sie entschlüsselt oder interpretiert.

Für Feedback gibt es in diesem Modell keinen Platz, d.h. Kommunikation wird als einseitige Aktion verstanden. Kommunikation als Interaktion beinhaltet die Einführung eines Feedback-Elements. Allerdings werden in diesem Modell lineare Verbindungen durch Zirkulationsverbindungen ersetzt, was es komplex und ungenau macht. Management-Kommunikationspersonal

Im Rahmen dieses Modells der Gebäudekommunikation werden neben unidirektionalen Verbindungen auch zirkuläre Verbindungen eingeführt, die eine Rückmeldungsfunktion übernehmen und dazu dienen, das korrekte Verständnis der übermittelten Informationen zu bestätigen.

Das moderne Kommunikationsmodell ist vollständiger, da es Kommunikation als Prozess widerspiegelt. Der grundlegende Unterschied besteht im Fehlen linearer oder zirkulärer Zusammenhänge und im Zusammentreffen von Informationsquelle und Informationsempfänger.

Der Informationsaustauschprozess besteht aus vier Grundelementen:

Der Absender ist die Person, die Informationen sammelt oder auswählt und übermittelt;

Nachricht – die Essenz von Informationen, die mündlich übermittelt oder mit Symbolen verschlüsselt werden;

Kanal – ein Mittel zur Informationsübertragung;

Der Empfänger ist die Person, für die die Information bestimmt ist und die sie wahrnimmt.

Es bestehen folgende Abhängigkeiten zwischen Empfänger und Absender von Informationen:

Sowohl der Sender als auch der Empfänger der Informationen müssen im Kommunikationsprozess aktiv sein;

Der Absender muss die Empfänger möglichst genau kennen; dazu ist Marktforschung erforderlich;

Der Absender muss sicherstellen, dass seine Botschaft sowohl empfangen als auch verstanden wird – Marktforschung ist erforderlich;

Der Absender muss den Käufer davon überzeugen, dass seine Botschaft Aufmerksamkeit verdient.

In der Managementpraxis ist der Kommunikationsprozess oft in wenigen Sekunden abgeschlossen. Allerdings kann jede Phase ihre eigenen Probleme haben. Die bloße Tatsache des Austauschs garantiert nicht die Wirksamkeit der Kommunikation, d.h. gegenseitiges Verständnis zwischen den an der Kommunikation beteiligten Personen erreichen.

Nicht selten wird die übermittelte Botschaft missverstanden oder verzerrt. Dementsprechend sind Mitteilungen in diesem Fall unwirksam.

Um das Wesen des Informationsaustauschprozesses und die Bedingungen für seine Wirksamkeit beurteilen zu können, ist es notwendig, die Phasen des Kommunikationsprozesses genauer zu betrachten.

Der Kommunikationsprozess besteht aus einer Reihe von Phasen und Phasen, deren Kenntnis der Rolle und des Inhalts es Ihnen ermöglicht, den Kommunikationsprozess effektiv zu steuern.

Traditionell werden folgende Stufen unterschieden. Die Phase des Sendens und Kodierens von Bedeutung beginnt mit der Identifizierung des Individuums im Rahmen dieses Prozesses und der Formulierung der Bedeutung und Bedeutung der Kommunikation. Ohne eine Idee kann die Botschaft und Kommunikation selbst praktisch nicht stattfinden, sodass alle weiteren Schritte bedeutungslos sind. Dies ist eine sehr wichtige Phase, da sie die Wirksamkeit der Kommunikation bestimmt.

In der Übertragungsphase gelangt eine Nachricht über einen Sender in einen Übertragungskanal, mit dessen Hilfe sie zum Adressaten gelangt.

Sender können technische Mittel, chemische oder sein Körperlicher Status Umgebung, Person.

Als Kanäle werden die Umgebung selbst sowie technische Geräte und Geräte genutzt.

Nachdem die Form der Nachricht festgelegt wurde, ist es wichtig, unter Berücksichtigung des Zeitfaktors, der Möglichkeit von Hindernissen oder Störungen sowie der Verzerrung von Informationen die geeignete Übertragungsmethode auszuwählen, um die Effizienz der Kommunikation zu erhöhen.

Wichtig ist, dass der gewählte Kanal der Idee und dem Zweck der Nachricht entspricht, sonst verliert der Prozess der Informationsübermittlung seinen Sinn. In manchen Fällen ist es beim Informationsaustausch wünschenswert, sich nicht auf einen einzigen Kommunikationskanal zu beschränken, sondern einen bestimmten zu nutzen

Merkmale der Führungsarbeit

Die leitende Arbeit fungiert nicht direkt als Schöpfer materiellen Reichtums, sondern ist ein integraler Bestandteil der Arbeit des Gesamtarbeiters und in diesem Teil produktive Arbeit.

Sie schaffen die notwendigen organisatorischen, technischen und sozioökonomischen Voraussetzungen für die effektive Arbeit der direkt am Produktionsbetrieb beteiligten Personen. Folglich sind die Ergebnisse der Gesamtarbeit umso höher, je effizienter die Arbeit im Managementsystem ist.

Der Begriff der Führungsarbeit ist gewissermaßen mit dem Begriff des Managements als Gegenstand oder Anwendungsbereich verbunden.

Führungsarbeit ist eine Form der Sozialarbeit, deren Hauptaufgabe darin besteht, eine gezielte und koordinierte Tätigkeit sowohl der einzelnen Teilnehmer am gemeinsamen Arbeitsprozess als auch der Arbeitsteams insgesamt sicherzustellen.

Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die systematische Tätigkeit des Verwaltungs- und Führungspersonals mit dem Ziel, die Arbeit der Mitarbeiter der Organisation zu organisieren, zu regulieren, zu motivieren und zu kontrollieren.

Die Organisation der Führungstätigkeit ist die Einrichtung dauerhafter und vorübergehender Beziehungen zwischen allen Abteilungen und einzelnen Positionen, die Festlegung der Reihenfolge ihrer Funktionsweise sowie eine Reihe von Maßnahmen im Zusammenhang mit der zeitgerechten und qualitativ hochwertigen Regelung des Handelns des Führungspersonals Logistik, Mobilisierung verfügbarer Ressourcen sowie deren Umverteilung.

Organisation ist eine klare und präzise Definition der Verantwortungsbereiche zur Erreichung der Ziele jeder Abteilung.

Die Tätigkeiten einer Führungskraft bestehen in der Regel aus einzelnen Phasen des Führungsprozesses:

Ш Erstellen eines Aktivitätsplans, der die Festlegung von Aufgaben für den kommenden Arbeitszeitraum und die Programmierung der zu deren Erledigung erforderlichen Aktivitäten umfasst.

Ш Organisation der Aktivitäten, sowohl auf der Ebene des gesamten Unternehmens als auch innerhalb seiner Funktionsbereiche.

Ш Ressourcenplanung Belegschaft, seine Auswahl, Einarbeitung in die Produktion und Schulung.

Ш Führung des Personals, Motivation, Information und Zusammenarbeit mit ihm.

Ш Entscheidungsfindung

Ш Überwachung der Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben und der Arbeitseffizienz.

Ш Verbesserung der Aktivitäten der gesamten Organisation.

Der Einfluss von Verwaltungs- und Führungskräften auf das Produkt der Gesamtarbeit erfolgt durch die Nutzung von Informationen und deren Umwandlung in entsprechende Entscheidungen, um den Zustand dieses Objekts in Richtung der Erreichung des gesetzten Ziels zu verändern.

Daher ist das Hauptmerkmal der Führungsarbeit der informative Charakter des Gegenstands und Produkts ihrer Arbeit, aufgrund des grundlegenden Unterschieds zwischen dem Arbeitsprozess (in Inhalt und Ergebnissen) und anderen Arten von Arbeit.

Die Führungsarbeit hat ihre eigenen Besonderheiten:

· hat einen informativen Charakter als direktes Subjekt und Produkt seiner Arbeit, aufgrund des grundlegenden Unterschieds zwischen dem Arbeitsprozess in seinem Inhalt und den Ergebnissen anderer Arten von Arbeit, die für die Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen erforderlich sind.

Die Ergebnisse der Arbeit des Führungspersonals werden nicht anhand der Anzahl der erteilten Aufträge und ausgestellten Dokumente beurteilt, sondern anhand ihrer Auswirkungen auf die Aktivitäten des Unternehmensteams;

· beteiligt sich an der Schaffung materiellen Reichtums nicht direkt, sondern durch die Arbeit anderer;

· Gegenstand der Managementarbeit ist der Managementprozess und die daran beteiligten Personen;

· das Ergebnis sind Managemententscheidungen;

· Das Kopfarbeit Daher ist eine direkte Messung seiner Produktivität nur in Bezug auf technische Leistungsträger und teilweise Spezialisten möglich;

· Arbeitsmittel sind Organisations- und Computertechnik.

Abschluss

In einer Marktwirtschaft trifft das Unternehmen seine Entscheidungen selbst, d.h. Erwerben Sie alle Merkmale der Unabhängigkeit, die für die Arbeit in einem Marktumfeld charakteristisch sind. Und dies erfordert eine erhebliche Ausweitung des Managementumfangs und eine Optimierung der Organisation, wodurch der Umfang und die Komplexität der von den Managern geleisteten Arbeit zunimmt.

Auch die Verantwortung für die Aktualität und Qualität der getroffenen Entscheidungen ist deutlich gestiegen. Vor diesem Hintergrund stellt die Unternehmensführung im Marktumfeld hohe Anforderungen an die Professionalität der Führungskräfte und die rationelle Organisation ihrer Arbeit, von denen die Wirksamkeit der Führungstätigkeit und damit die Effizienz des gesamten Unternehmens abhängt kommt darauf an.

An moderne Bühne, wird die Kunst der Arbeitsorganisation im Managementbereich zur entscheidenden Voraussetzung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und des unternehmerischen Erfolgs. Es besteht ein dringender Bedarf an der Ausbildung qualifizierter Fachkräfte, die ihre Arbeit kompetent organisieren und günstige Arbeitsbedingungen schaffen können.

Die Fähigkeit, Arbeitsabläufe in einer Organisation richtig zu organisieren, ein günstiges Klima im Team zu schaffen, Mitarbeiter für die bestmögliche Erfüllung ihrer Aufgaben zu interessieren usw. – all diese Konzepte bilden und charakterisieren das Wesen der Organisation der Führungsarbeit.

Literaturverzeichnis

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8. Personalmanagement einer Organisation / N. L. Marenkov, N. N. Kosarenko. - M.: Akademisches Projekt, - 2005. - 464 S.16

9. Shabanova G. P. Steigerung der Produktivität und Arbeitsstandardisierung [Elektronische Ressource] / G. P. Shabanova // Institut für Unternehmerprobleme. - http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002953. - 19.11.2009

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EINFÜHRUNG

In der modernen Welt ist das Problem des Analphabetismus in Bezug auf Managementtätigkeiten in einem Unternehmen sehr akut geworden. Viele Unternehmensmanager erklären ihr Versagen mit der aktuellen Krisensituation am Markt. Ihr Hauptproblem besteht jedoch darin, dass der eingestellte Leiter (Manager), unabhängig davon, ob sich das von ihm geführte Unternehmen in einer Krise befindet oder nicht, versucht, Gewinne nicht zum Wohle des Unternehmens, sondern zu seinem eigenen Vorteil zu erzielen. Folglich wird ein solcher Manager, der ein Unternehmen in einer Krisensituation leitet, es zerstören, ohne ihm eine Überlebenschance zu lassen. Daher ist das Thema Managementtätigkeiten in einem Unternehmen relevant, da in jeder modernen Organisation oder jedem Unternehmen Probleme damit verbunden sind organisatorische Probleme Management, sowohl des Unternehmens als auch kleinerer Einheiten, die die Struktur der Organisation bilden.

Unter der Vielfalt der Probleme in Theorie und Praxis des Managements nimmt natürlich eine Reihe von Fragen im Zusammenhang mit der Rolle von Managementaktivitäten einen wichtigen Platz ein. Die Lösung aller anderen Managementprobleme und die Bildung eines Gesamtbildes der „Wissenschaft des Managements“ hängen maßgeblich vom richtigen und vollständigen Verständnis des Wesens, Inhalts und der Rolle der Managementtätigkeiten ab. Daher besteht das Hauptziel dieser Arbeit darin, zu zeigen, wie wichtig die Rolle der Unternehmensführung im modernen Wirtschaftsleben ist. Dazu schauen wir uns an, worauf Managementaktivitäten abzielen, wozu sie gedacht sind, welche Aufgaben sie lösen sollen und welche Funktionen sie im Unternehmen wahrnehmen. Betrachten wir seine Merkmale unter Bedingungen, die sich von den Bedingungen der täglichen Aktivitäten des Unternehmens unterscheiden, nämlich unter Bedingungen von Schwierigkeiten und Krisen.

Um die Rolle von Managementaktivitäten zu bestimmen, muss man die Struktur dieser Aktivität, alle ihre Merkmale und Probleme genau kennen. Diese Struktur zu definieren ist die Aufgabe meines Aufsatzes. Die zweite Aufgabe meiner Arbeit besteht darin, die Aufgaben zu finden und zu definieren, die sich das Unternehmen stellt, um Gewinn zu erwirtschaften, und die Funktionen, mit deren Hilfe diese Aufgaben der Organisation gelöst werden. Um ein Unternehmen in einer Krise kompetent zu führen, sollten Sie außerdem wissen, was eine Krise ist, wie man damit umgeht und ob sich das Unternehmen in einer Krisensituation befindet. Für all dies gibt es spezielle Techniken und Methoden in der Managementtätigkeit, die dazu beitragen, einem Unternehmen in einer Krisensituation Stabilität zu verleihen. Über diese Methoden zu sprechen und ihr Funktionsprinzip zu beschreiben, ist die letzte Aufgabe meines Aufsatzes.

1. ZWECK DER MANAGEMENTAKTIVITÄTEN IM UNTERNEHMEN

Für ein umfassendes Verständnis der Managementaktivitäten ist es notwendig, zu berücksichtigen, was Aktivität im Allgemeinen ist. Aktivität wird als eine Form der aktiven Beziehung einer Person zur Realität definiert, die auf die Erreichung bewusst gesetzter Ziele abzielt und mit der Schaffung gesellschaftlich bedeutsamer Werte und der Entwicklung der von der Gesellschaft gesammelten Erfahrungen verbunden ist. Die wichtigsten Mittel zur Umsetzung von Aktivitäten sind Aktionen und Operationen. Handlungen sind freiwillige Aktivitäten, die darauf abzielen, ein bewusstes Ziel zu erreichen, und Operationen sind unbewusste Elemente von Handlungen, die Möglichkeiten zur Verwirklichung dieses Ziels darstellen. Management, Management, Wirtschaft, Finanzen

Gegenstand unserer Betrachtung sind Managementtätigkeiten. Hierbei handelt es sich um eine besondere Art der beruflichen Tätigkeit, die auf die Erzielung optimaler wirtschaftlicher Ergebnisse durch Unternehmen abzielt, die unter Marktbedingungen auf der Grundlage der Anwendung verschiedener Prinzipien, Funktionen und Managementmethoden tätig sind. Managementaktivitäten kombinieren zwei Haupttypen von Aktivitäten, nämlich individuelle und gemeinsame. Die Besonderheit der Managementtätigkeit besteht darin, dass sie Menschen und Einzelpersonen betrifft. Das Wesen der Managementtätigkeit ist somit die Organisation der Aktivitäten anderer Menschen, d.h. „Aktivität der Organisation von Aktivitäten.“

Managementaktivität ist ein Integrationsprozess, durch den ausgebildete Fachkräfte Organisationen aufbauen und verwalten, indem sie Ziele festlegen und Methoden zu deren Erreichung entwickeln. W. Rice-Johnson bemerkte: „Wenn einem ein Ziel gegeben wird, nimmt man es auf sich volle Verantwortung die Aufgabe abzuschließen und dieses Ziel erfolgreich zu erreichen.“ Managementtätigkeit ist ein flexibler und kreativer Prozess, der entsprechend neuen Herausforderungen in einer sich schnell verändernden Welt in völlig neue Formen und Richtungen überführt wird.

Eines der wichtigsten Bindeglieder der Wirtschaft sind Unternehmen, deren Aktivitäten darauf abzielen, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen zu befriedigen. Das Unternehmen verfügt über wirtschaftliche Unabhängigkeit und trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse seiner wirtschaftlichen Tätigkeit. In einer Marktwirtschaft trifft ein Unternehmen seine eigenen Entscheidungen, formuliert selbstständig Ziele und Vorgaben, entwickelt eine Strategie und Politik für seine Entwicklung, findet die notwendigen Mittel, rekrutiert Arbeitskräfte, kauft Ausrüstung und löst viele interne Lebensfragen. Das heißt, die Aktivitäten des Unternehmens müssen organisiert werden. Die Organisation eines Unternehmens ist eine der Grundlagen des Managements. Somit ist ein Unternehmen eine Produktions- und Wirtschaftseinheit bestehend aus materiellen und personellen Ressourcen, die auf eine bestimmte Weise organisiert ist, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Die Wirksamkeit der Managementtätigkeiten eines Unternehmens wird durch die Effizienz bestimmt Unternehmenskultur, also eine Reihe der wichtigsten Bestimmungen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation dargelegten Werten zum Ausdruck gebracht werden und den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Eine Gruppe von Personen muss mehrere zwingende Anforderungen erfüllen, um als Organisation zu gelten. Sie muss aus mehr als zwei Personen bestehen, die sich als Teil der Gruppe betrachten, ein einziges Ziel haben, das von allen als gemeinsam wahrgenommen wird, und den Wunsch haben, gemeinsam an der Erreichung dieses Ziels zu arbeiten. W. Rice-Johnson bemerkte: „Jedes Mitglied der Organisation – ein normaler Mitarbeiter, ein Vorgesetzter, ein Manager und ein Administrator – muss klar verstehen, worauf seine Arbeit abzielt und wie sie sich auf die langfristige und kurzfristige Beziehung bezieht.“ langfristige Ziele der Organisation.“ Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Die Ziele jeder Organisation zielen darauf ab, verschiedene Ressourcen (menschliche, technische, informationstechnische, natürliche usw.) zu transformieren, um Ergebnisse zu erzielen. Die Organisation interagiert mit der externen Umgebung (wirtschaftliche Tätigkeitsbedingungen, aktuelle Regulierungsrahmen, Wettbewerber, Ausrüstung und Technologien usw.) und ist vollständig von der Außenwelt abhängig, sowohl in Bezug auf ihre Ressourcen als auch in Bezug auf Verbraucher-Nutzer der Ergebnisse seiner Arbeit Unternehmen. Eine Organisation zeichnet sich in der Regel durch eine horizontale Arbeitsteilung aus, also eine Aufteilung in Haupttätigkeiten (Produktion, Marketing, Finanzen), die erfolgreich abgeschlossen werden müssen. Aufgrund des Vorhandenseins miteinander verbundener und voneinander abhängiger Ziele in den Aktivitäten eines Unternehmens muss es über eine komplexe Organisation verfügen. Unter Managementtätigkeit versteht man daher die Leitung komplexer Organisationen.

Einer der ersten Zwecke der Führungstätigkeit eines Unternehmens ist dessen interne Organisation (sog. innerbetriebliche Führung). Die Effizienz eines Unternehmens oder einer Organisation wird durch das im Unternehmen vorhandene Managementsystem beeinflusst. Seine Wirksamkeit hängt davon ab, wie klar definiert, ausgewogen und miteinander verbunden alle Teile des Managementsystems sind. Grundlage für seine Gestaltung ist die Festlegung langfristiger (strategischer) sowie mittel- und kurzfristiger (operativer) Entwicklungsziele auf Basis potenzieller Fähigkeiten. Im Allgemeinen zielt die Udarauf ab, die Unabhängigkeit des Unternehmens, sein kontinuierliches Wachstum und die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts, die langfristige Sicherung des Unternehmens und die Sicherung des erzielten Gewinns zu bewahren. Im Rahmen dieser Ziele werden Aufgaben gestellt und Funktionen definiert. Basierend auf der Entwicklungsstrategie, Aufgaben und Funktionen werden der Führungsapparat und die Abteilungen des Führungsapparates sowie Führungsebenen gebildet. Anschließend werden interne Beziehungen hergestellt und das Managementsystem als Ganzes festgelegt.

Die Managementtätigkeiten im Unternehmen zielen zweitens auf die effektive Organisation der Produktion von Waren und Dienstleistungen entsprechend den Bedürfnissen der Verbraucher ab. In diesem Block sollten die Managementaktivitäten auf die Entwicklung der wissenschaftlichen und technischen Politik sowie die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten abzielen. Das Ergebnis sollte eine technologische Unterstützung der Produktion, eine Steigerung ihrer Effizienz sowie die Entwicklung und Einführung neuer wettbewerbsfähiger Produkte sein.

Ein weiterer wichtiger Block bei der Umsetzung von Managementbemühungen ist die Arbeit mit Humanressourcen, also die Arbeit mit Personal oder Personal. Die Hauptaufgabe des Managements besteht hier darin, die Fähigkeiten der Mitarbeiter im Einklang mit den Zielen des Unternehmens möglichst effektiv zu nutzen. Gleichzeitig muss die Gesundheit der Mitarbeiter gewährleistet und kooperative Beziehungen zwischen den Teammitgliedern aufgebaut werden. Damit die Mitarbeiter fruchtbar arbeiten können, ist es notwendig, eine Atmosphäre konstruktiver Zusammenarbeit zu schaffen, in der jedes Teammitglied an der vollen Entfaltung seiner Fähigkeiten interessiert ist. Die Schaffung der notwendigen sozialpsychologischen Atmosphäre ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben in diesem Block. Managementaktivitäten zielen darauf ab, eine Reihe interner und externer Probleme zu lösen, wie zum Beispiel: Ermittlung des Bedarfs des Unternehmens an bestimmtem Personal auf der Grundlage der Unternehmensstrategie, Analyse des Arbeitsmarktes. Personalauswahl und -anpassung, Karriereplanung der Mitarbeiter, Arbeitsproduktivitätsmanagement, Entwicklung der Motivation für effektives Arbeiten, Analyse von Arbeitskosten und -ergebnissen, Umschulung und Umschulung, Verbesserung des Führungsstils. Die Bildung von Teams und die Sicherstellung der Personalressourcen sind entscheidende Faktoren für die Produktionseffizienz und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte.

Der Zweck der Managementtätigkeit besteht somit darin, die Strategie des Unternehmens und der innerbetrieblichen Organisation, die rationelle Organisation der Produktion einschließlich ihrer Verwaltung und Entwicklung der wissenschaftlichen und technologischen Basis sowie die effektive Nutzung des menschlichen Potenzials zu bestimmen und zu fördern seine kreative Aktivität und Loyalität. Der Hauptzweck besteht darin, die maximale Rentabilität eines bestimmten Unternehmens sicherzustellen, optimale wirtschaftliche Ergebnisse durch dieses Unternehmen zu erzielen, den Kundenkreis zu erweitern und die Grundlage für die weitere Existenz des Unternehmens zu schaffen.

2. AUFGABEN UND FUNKTIONEN DER MANAGEMENTAKTIVITÄTEN IM UNTERNEHMEN

Aus dem Zweck der Managementtätigkeit lässt sich das Ziel ableiten, das sich jedes Unternehmen setzt. Darunter versteht man das Erreichen der maximalen Rentabilität eines Unternehmens der einen oder anderen Art, die Entwicklung hoher Indikatoren für die Wirtschaftstätigkeit dieses Unternehmens und die Erweiterung des Partner- und Kundenkreises. Basierend auf dem Ziel stellt das Unternehmen Aufgaben, legt Richtungen und Lösungswege fest.

Um eine maximale Rentabilität des Unternehmens zu erreichen, sollte das Produktionssystem an die Anforderungen und Nachfrage des Marktes angepasst werden. Dies ist eine der Aufgaben der Managementtätigkeit in einem Unternehmen. Diese Aufgabe wird durch die Marketingfunktion umgesetzt. Der Zweck der Marketingfunktion besteht darin, die Aktivitäten des Unternehmens auf der Grundlage einer umfassenden, eingehenden Untersuchung und sorgfältigen Berücksichtigung der Marktnachfrage, der Bedürfnisse und Anforderungen bestimmter Verbraucher an das Produkt sicherzustellen, damit es realistisch möglich wird, das zu erhalten höchste spezifische Ergebnisse, nämlich maximale und nachhaltige Gewinne. Der Kern dieser Funktion der Managementtätigkeit besteht darin, dass sie darauf abzielt, die Produktion auf die Schaffung von Produkttypen auszurichten, die den vom Markt ermittelten Anforderungen entsprechen. Die Marktnachfrage wird untersucht und als Grundlage für die Aktivitäten des Unternehmens gelegt, mit der Erwartung, dass das geschaffene Produkt verkauft wird und in der Lage ist, das Bedürfnis einer Person nach etwas zu befriedigen.

Für ein umfassenderes und tiefergehendes Verständnis des Wesens dieser Managementfunktion muss betont werden, dass das wichtigste integrale Merkmal des Marketings eine bestimmte Denkweise, eine Herangehensweise an Design-, Produktions- und Vertriebsentscheidungen aus der Sicht ist der größtmöglichen Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse und der Marktnachfrage. Somit ist Marketing nicht nur eine Funktion, eine Methode eines Unternehmens, sondern auch ein verbindlicher Marketinggedanke. Ohne dies ist es nicht möglich, eine hohe Qualität und Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu erreichen oder Positionen auf den Märkten zu festigen.

Die nächste Aufgabe der Managementtätigkeit besteht darin, die Hauptrichtungen und Proportionen der Entwicklung der materiellen Produktion unter Berücksichtigung der Ursprünge ihrer Unterstützung sinnvoll zu bestimmen. Dieses Problem soll durch die Planungsfunktion gelöst werden, deren Mechanismus darin besteht, Einflussmöglichkeiten zu bilden, die das Erreichen gesetzter Ziele sicherstellen. Planung gilt für wichtige Entscheidungen, die die weitere Entwicklung des Unternehmens bestimmen. Nach dem Konzept des deutschen Professors D. Hahn ist Planung ein zukunftsorientierter systematischer Entscheidungsprozess. Das Wesen der Planung manifestiert sich in der Festlegung der Entwicklungsziele des Unternehmens und jeder Abteilung separat für einen bestimmten Zeitraum: die Definition der Geschäftsziele, die Mittel zu deren Erreichung, den Zeitpunkt und die Reihenfolge der Umsetzung, die Ermittlung der materiellen Arbeitskräfte usw finanzielle Mittel zur Lösung der gestellten Aufgaben. IN UND. Arbuzov stellte fest, dass der Planungsprozess ein sehr sorgfältiger Prozess ist, der Kenntnisse über die Strategie des Ihnen anvertrauten Unternehmens erfordert: „Die Verwaltung von Dokumentation und Daten sowie deren Registrierung während der Planung erfolgt nach festgelegten Verfahren (Registrierung von Daten über die Qualität von). Management, Information usw.) verfügt das Unternehmen über ein vernetztes Plansystem, dessen Grundlage ist strategisches Geschäft- Plan - dokumentierte Bestätigung des Vorhandenseins von Geschäftsideen und Strategie des Unternehmens.“ Die Planung ermöglicht es, interne und externe Faktoren im Voraus zu berücksichtigen, die günstige Bedingungen für das normale Funktionieren und die Entwicklung eines Unternehmens, Unternehmens oder anderen schaffen. Struktureinheit. Je nach Inhalt der Ziele und Zielsetzungen lassen sich folgende Planungsformen und Planarten unterscheiden: Planungsformen: langfristig, mittelfristig, aktuell (budgetär, operativ).

Zur administrativen und organisatorischen Leitung gehört die Festlegung der Struktur des Unternehmens, die Festlegung von Beziehungen und die Verteilung von Funktionen zwischen allen Unternehmensbereichen, die Gewährung von Rechten und die Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern des Führungsapparats.

Die Betriebsführung stellt das Funktionieren des Unternehmens gemäß dem genehmigten Plan sicher. Es besteht aus einem periodischen oder kontinuierlichen Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den im Plan geplanten Ergebnissen und deren anschließender Anpassung. Die operative Führung steht in engem Zusammenhang mit der aktuellen Planung. Bei der Umsetzung einer Organisationsfunktion sind vor allem zwei Aspekte zu berücksichtigen: wann die Organisation entsprechend Zielen und Strategien in Einheiten unterteilt wird und wann eine Delegation von Befugnissen erfolgt. Unter Delegation versteht man in der Managementtheorie die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt.

Jedes Unternehmen stellt sich die Aufgabe, organisatorische Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen herzustellen, um Entscheidungen und geplante Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit umzusetzen. Um organisatorische Beziehungen möglichst effektiv aufzubauen, wird die organisatorische Funktion von Managementaktivitäten genutzt. Diese Funktion drückt sich darin aus, dauerhafte und vorübergehende Beziehungen zwischen allen Unternehmensbereichen herzustellen und die Reihenfolge und Bedingungen für das Funktionieren von Unternehmen festzulegen. Wie von V.I. Motivation von Arbuzov: „Das aktuelle Motivationssystem des Unternehmens zielt darauf ab, die Bereitschaft der Mitarbeiter für die Produktionsarbeit zu erhöhen und die Qualität kontinuierlich zu verbessern.“ Die Untersuchung des menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz liefert einige allgemeine Erklärungen zur Motivation und ermöglicht die Erstellung pragmatischer Modelle der Mitarbeitermotivation am Arbeitsplatz. Motiv ist ein Anreiz, ein Grund zum Handeln. Sie können zum Handeln anregen, indem Sie Ideen, ... Willen, Wissen bereichern, die Höhe der Vergütung festlegen, diese mit dem Ergebnis der Tätigkeit verknüpfen sowie das Wertesystem einer Person identifizieren und das Machtbedürfnis je nach Leistungsfähigkeit einer Person befriedigen andere Menschen beeinflussen.

Die wichtigste Aufgabe in einem Unternehmen besteht darin, die Umsetzung der Aktivitäten zu überprüfen und die angestrebten Ziele mit den Entwicklungsrichtungen abzugleichen. Die Kontrollfunktion sorgt dafür, dass das gesamte Unternehmensmanagementsystem reibungslos läuft. Unter Kontrolle versteht man die systematische Überwachung der Umsetzung von Plänen, Aufgaben und Ergebnissen der Wirtschaftstätigkeit und die Bereitstellung von Rückmeldungen zum kontrollierten Objekt anhand von Informationen. IN UND. Arbuzov bemerkte: „Basierend auf den Ergebnissen der Überwachung werden Funktionspläne und Projektpläne angepasst.“ Buchhaltung und Kontrolle sind notwendig, um Planungs-, Finanz-, Produktions- und Arbeitsdisziplinen in einem Unternehmen zu verwalten. Kontrolle als Hauptfunktion des Managements vereint alle Arten von Managementaktivitäten im Zusammenhang mit der Generierung von Informationen über den Zustand und die Funktionsweise des Managementobjekts (Buchhaltung), der Untersuchung von Informationen über Prozesse und Ergebnisse von Aktivitäten (Analyse), der Arbeit an Diagnosen und Entwicklungsprozesse beurteilen und gesetzte Ziele erreichen. Der Kontrollprozess besteht darin, Standards festzulegen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu ändern und Anpassungen vorzunehmen, wenn die erzielten Ergebnisse erheblich von den festgelegten Standards abweichen. Mit Hilfe der Steuerung werden Probleme und deren Ursachen identifiziert und aktive Maßnahmen zur Korrektur von Ziel- und Handlungsplanabweichungen ergriffen.

Es gibt drei Hauptarten der Steuerung. Dabei handelt es sich sowohl um die Vorkontrolle als auch um die aktuelle und die Endkontrolle. Vorläufige Kontrollen werden in der Regel in Form spezifischer Richtlinien, Verfahren und Vorschriften umgesetzt. Dies gilt zunächst für Arbeitskräfte, materielle und finanzielle Ressourcen. Die laufende Kontrolle erfolgt bei bereits laufender Arbeit und erfolgt in der Regel in Form einer Überwachung der Arbeit eines Untergebenen durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten.

Die Endkontrolle erfolgt nach Abschluss der Arbeiten bzw. nach Ablauf der dafür vorgesehenen Zeit. Die aktuelle und endgültige Kontrolle basiert auf Rückmeldungen.

Somit haben die fünf Funktionen des Managements – Marketing, Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle – zwei gemeinsame Merkmale. Sie alle erfordern eine Entscheidungsfindung, und alle erfordern Kommunikation, Informationsaustausch, d. h. tägliche und kontinuierliche Forschungsaktivitäten, um Informationen zu erhalten, um die richtige Entscheidung zu treffen und diese Entscheidung für andere Mitglieder der Organisation verständlich zu machen. Aus diesem Grund und auch weil diese beiden Merkmale alle fünf Managementfunktionen miteinander verbinden und ihre gegenseitige Abhängigkeit sicherstellen, werden Kommunikation und Entscheidungsfindung oft als verbindende Prozesse bezeichnet.

Unter Entscheidungsfindung versteht man die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Im weitesten Sinne ist dies genau der Hauptinhalt der Tätigkeit einer Führungskraft.

Die Grundvoraussetzung für eine wirksame objektive Entscheidung oder auch nur für das Verständnis des wahren Ausmaßes des Problems ist die Verfügbarkeit angemessener und genauer Informationen. Der einzige Weg, solche Informationen zu erhalten, ist Kommunikation, also der Prozess des Austauschs von Informationen und ihrer semantischen Bedeutung zwischen zwei oder mehr Personen.

3. SPEZIFITÄT DER MANAGEMENTAKTIVITÄTEN UNTER BEDINGUNGEN DES KRISENMANAGEMENTS

Um besser zu verstehen, was und wie unter Krisenmanagementbedingungen zu tun ist, ist es notwendig, das Konzept des Krisenzustands eines Unternehmens zu definieren und zu definieren, in welchen Fällen die Bekämpfung dieses Zustands am wirksamsten ist.

Der Krisenzustand einer Organisation ist eine Situation, in der sich die Grundparameter – Zahlungsbilanz, Produktions- und Verkaufsvolumen, Personalbeschäftigung – in einem instabilen Zustand befinden, aus dem sie durch relativ geringe interne oder externe Einflüsse entfernt werden können, was zu ihrer Übergang zu einer anderen Qualität.

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten zur Lösung komplexer Managementprobleme, die zur erfolgreichen Führung eines Unternehmens im Krisenmanagementumfeld beitragen. Entscheidungen auf der Grundlage des Verfügungsrechts gehen davon aus, dass das Unternehmen ganz oder in Teilen veräußert werden kann. Der Verkauf des gesamten Unternehmens macht als Krisenmaßnahme jedoch nur dann Sinn, wenn der neue Eigentümer die Immobilie besser nutzen kann. Viele Unternehmensleiter im Krisenmanagement beklagen einen Nachfragerückgang und damit einen Produktionsrückgang, wenn sie diese Situation rein quantitativ betrachten, d. h. ohne von qualitativen Veränderungen in der Führungstätigkeit auszugehen. So führt eine Steigerung oder Senkung der Nachfrage bzw. Produktion zu quantitativen Veränderungen ohne qualitative Transformation. Sie können Produktionsengpässen entgegenwirken, indem Sie die Produktionskosten senken. Durch den Rückgriff auf klassische Methoden der Kostensenkung (z. B. Personalabbau, Anmietung überschüssiger Flächen etc.) ist es möglich, den Break-Even-Punkt bis zu einem gewissen Grad in Richtung geringerer Umsatzmengen zu verschieben. Machen Sie in solchen Fällen das Unternehmen ohne qualitative Veränderungen profitabler: Umwidmung von Aktivitäten, Änderung der Vertriebsmethoden usw. Daher kann der Weg rein quantitativer Veränderungen nicht bedingungslos abgelehnt werden. Die Wirkung, die sie haben können, kann sich in manchen Fällen innerhalb eines akzeptablen Zeitraums verbessern Finanzielle Situation Unternehmen auf ein Niveau zu bringen, das es ihnen ermöglicht, qualitative Veränderungen in ihren Aktivitäten geplant und nicht im Notfall einzuleiten.

Unter Bedingungen des Krisenmanagements kann sich ein Unternehmen zwar profitabler verhalten, die auftretenden Hindernisse können jedoch die bestehende Funktionsweise stören und zu Verlusten führen. Um eine solche Situation zu verhindern, sollten aufkommende oder bestehende Hindernisse beseitigt werden. Die Beseitigung von Hindernissen ist eine traditionelle Methode der Wirtschaftsregulierung, auch „Lücken schließen“ genannt; sie ist in der Lage, die Rentabilität eines Unternehmens für einige Zeit wiederherzustellen.

Außerdem kann Krisenmanagement zu bestimmten qualitativen Veränderungen im Unternehmen beitragen – den sogenannten produzierten Veränderungen. Gleichzeitig werden durch energisches Eingreifen des Managements neue Strukturen geschaffen, Tätigkeiten umgewidmet, neue regulatorische Grundlagen und neue Stereotypen geschaffen (insbesondere durch Personalschulung) – und so ein neuer Betriebsprozess in Gang gesetzt, der unter den Bedingungen, in denen er stattfindet, wirksam ist entwickelt und eingeführt wurde und solange diese Bedingungen bestehen bleiben. W. Rice-Johnson bemerkte: „...um den aufkommenden Bedürfnissen besser gerecht zu werden, sollte der Funktionsbereich verbessert werden, auch die Strukturen müssen geändert werden, damit sie den neuen Funktionen entsprechen.“

Nach Änderungen der Bedingungen ist es notwendig, neue Änderungen herbeizuführen, d.h. Wiederumgestaltung der Aktivitäten, Umschulung des Personals und Aufnahme neuer Betriebe für eine weitere Phase der Stabilität.

Die beiden wesentlichen Veränderungsoptionen durch Managementaktivitäten im Krisenmanagementumfeld unterscheiden sich darin, dass davon ausgegangen wird, dass das vorhandene technologische Potenzial erhalten bleibt. Die Beschaffenheit der Produkte kann sehr vielfältig sein. Die Optimierung der Umnutzung ist mit einer groß angelegten Marktforschung verbunden. Diese Option erfordert eine Verbesserung der Organisationsstruktur und eine Erhöhung des Organisations- und Managementpotenzials. Es ist notwendig, in der Führungsstruktur des Unternehmens einen professionell starken und einflussreichen Marketingdienst zu schaffen, der eng mit den Technologieabteilungen zusammenarbeitet und einen erheblichen Einfluss auf die Produktpalette, ihre Eigenschaften und die Effizienz der Markteinführung von Produkten haben kann . Im Allgemeinen kann diese Option als eine Änderung der Produktionsorientierung der Organisation hin zu einer Marktorientierung ohne wesentliche Änderungen in der Technologie charakterisiert werden.

Die zweite Option stellt eine wesentliche Umstrukturierung des Unternehmens mit einem vollständigen Austausch der Produktionsanlagen dar. Diese Option erfordert umfangreiche Investitionen, radikale Organisations- und Managemententscheidungen sowie die Bereitschaft zum politischen Widerstand eines erheblichen Teils der Mitarbeiter des Unternehmens, deren Interessen durch die durchgeführten Veränderungen erheblich beeinträchtigt werden. Um die Wirksamkeit von Veränderungen zu beurteilen, ist es notwendig, verschiedene Projektoptionen zu berücksichtigen, die möglicherweise sehr unterschiedliche Indikatoren haben. Eines der wichtigsten Merkmale jedes Projekts ist die Beurteilung der Machbarkeit, die durch den Entwicklungsprozess bestimmt wird. Wenn der „Kern“, der Veränderungen initiiert, auf freiwilliger Basis innerhalb einer sich entwickelnden Organisation geschaffen wird und aus Managern besteht – nicht nur Managern, sondern Managern im weitesten Sinne – Menschen, die die Situation in der Organisation in irgendeiner Weise beeinflussen wollen und können Weg. Dieser „Kern“ entwickelt und implementiert Einflüsse auf laufende Prozesse, basierend auf einer Analyse der in der Organisation bestehenden Situationen, Aktivitätsstereotypen, der Verfügbarkeit von materiellen, personellen, intellektuellen, finanziellen, Energie- und Informationsressourcen sowie möglicher Widerstände gegen Veränderungen seitens bestimmter Personen oder Gruppen, mögliche (ungeplante) Nebenwirkungen laufender Aktivitäten und andere Faktoren für die Durchführbarkeit getroffener Entscheidungen. W. Rice-Johnson bemerkte: „Arbeiter und dementsprechend auch die Gewerkschaften begrüßen die Einführung der damals rationalsten Methoden und Standards, da sie wissenschaftlich entwickelt wurden.“

Die Organisation von Entwicklungsprozessen ist der schwierigste Weg, der eine besondere Kombination formeller und informeller Strukturen im Managementsystem und die Einbindung einer besonderen Art von Beratern – der sogenannten Prozessberater – erfordert, aber zur Schaffung einer Organisation führt, die das ist höchst dynamisch, anpassungsfähig an eine sich ändernde Situation und wirtschaftlich im Umgang mit Ressourcen, einschließlich Investitionen. Wirtschaftlich Industrieländer Es ist bekannt, dass die Gründung dynamischer, sich entwickelnder Unternehmen es ermöglicht, die Kosten des Unternehmens durch den effektiven Einsatz von Investitionen wieder hereinzuholen. Da das Unternehmen bei dieser Option jedoch ein hohes Maß an Entwicklungsautonomie erlangt und im Rahmen seiner eigenen Tätigkeit Wege zur Umnutzung, Änderung der Organisation etc. wählt, ist es nicht möglich, die Wirksamkeit dieser Option im Voraus zu berechnen in rein wirtschaftlichen Indikatoren. Man kann nur die Möglichkeit abschätzen, Potenziale, vor allem Humanressourcen, zu schaffen, um dem Unternehmen die Eigenschaften einer sich entwickelnden Organisation zu verleihen.

Der Entwicklungsprozess, bei dem innerhalb eines sich entwickelnden Unternehmens der Managementkern entsteht, der Veränderungen initiiert und zum Leben erweckt, erfordert eine besondere Organisation und Personalauswahl. Die Besonderheit einer solchen Gruppe besteht darin, dass sie keine reguläre Formation, Teil der Organisationsstruktur sein sollte, sondern auf freiwilliger Basis diejenigen Mitarbeiter vereinen sollte, denen die Lage des Unternehmens nicht gleichgültig ist und die in der Lage sind, tatsächlich Führung auszuüben Entwicklungen und organisieren deren Umsetzung. Der Entwicklungsgruppe können Vertreter jeder Positionsebene angehören. Die Arbeit der Gruppe erfolgt im Clubmodus, bei dem alle von den Gruppenmitgliedern aufgeworfenen Fragen frei diskutiert werden. Die Grundsätze der Gleichheit aller Mitglieder werden gewahrt, unabhängig von Stellung, Alter und sonstigen Merkmalen. Der erste Leiter sollte Teil der Gruppe sein, nicht um zu führen, nicht um seine Position durchzusetzen, sondern um alles Wertvolle, was die Gruppe entwickelt, durch formelle Strukturen umzusetzen; in der Gruppe ist er ein gewöhnliches Mitglied. Die Gruppe sollte Personen umfassen, die besondere Rollen ausüben, die nicht mit ihrem beruflichen Schwerpunkt übereinstimmen: ein Ideengeber, ein Entwickler der vom Generator vorgebrachten Ideen, ein Methodologe, ein Analyst, ein Kritiker usw. Was die berufliche Zusammensetzung betrifft, so ist dies der Fall Wünschenswert sind Fachkräfte in den Bereichen Marketing, Wirtschaft, Finanzmanagement, Produktionstechnik. Notwendige Fachkräfte: Finanziers, Vermarkter etc. – sofern die entsprechenden Fachkräfte des Unternehmens nicht zur Gruppe gehören, werden diese von außen eingeladen. Ein Risiko besonderer Art entsteht dadurch, dass der Entwicklungsprozess die gesamte Organisation umfasst, den Kern transformiert und verändert – und bei unzureichender Führungsprofessionalität des Kerns dieser Prozess sich selbst zerstören kann. Daher ist es notwendig, Kernmitglieder in Managementtechnologien auszubilden. Wenn die Situations- und Gestaltungsforschung in Finanz-, Marketing-, Technologie- und anderen Spezialgebieten von Spezialisten durchgeführt wird, dann sind solche Verfahren wie die Problembildung, die Suche nach Lösungen, die Festlegung von Kriterien, strategischen Leitlinien usw. Gruppenmitglieder arbeiten selbstständig, wofür sie hohe Managementqualifikationen benötigen. Noch wichtiger als die Managementkenntnisse und -fähigkeiten selbst ist das Niveau der intellektuellen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder.

Somit tragen alle von mir genannten Maßnahmen (Senkung der Produktionskosten, Änderung des Managements, Beseitigung von Hindernissen, Durchführung von Änderungen, Neuprofilierung der Produktion, Optimierung des Neuprofils, Bildung einer Entwicklungsgruppe) zur Vereinfachung, Verbesserung und Stabilisierung der Managementaktivitäten bei, indem sie verbessert und koordiniert werden Das Management der „Kern“-Gruppe. Alle Managementereignisse auf einer niedrigeren Ebene.

ABSCHLUSS

Nach der Untersuchung des vorgeschlagenen Themas ist festzuhalten, dass Managementaktivitäten eine wichtige Rolle in der Unternehmensführung spielen, deren Umsetzung Kenntnisse sowohl über die Psychologie des Personals als auch über die Besonderheiten des Handelns im Falle einer Krisensituation im Unternehmen erfordert.

Um die Hauptziele des Unternehmens zu erreichen, ist es daher notwendig, die Hauptaufgaben zu lösen, die sich wiederum aus den gesetzten Zielen ableiten. Die Aufgaben jedes Unternehmens sind unterschiedlich, ihr Wesen hängt von der Art des Unternehmens (Firma), der Unternehmensgröße, internes Gerät Verwaltungsapparat und viele andere Faktoren. Um jedes Problem zu lösen, gibt es eine eigene Funktion, über die das Unternehmen verwaltet wird.

Unter Bedingungen des Krisenmanagements bleiben die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens nicht unverändert, aber die Methoden zur Erreichung dieser Ziele ändern sich unter dem Einfluss der Krisensituation. Um das Produktionsvolumen zu erhöhen, die Marktposition zu stärken und höhere Gewinne zu erzielen, sind folgende Maßnahmen möglich: Senkung der Produktionskosten, Änderung des Managements, Beseitigung von Hindernissen, Neuausrichtung der Produktion, Optimierung der Neuprofilierung, Gründung einer Entwicklungsgruppe. W. Rice-Johnson bemerkte: „... da Ziele selten innerhalb der festgelegten Fristen erreicht werden, verstehen Sie, dass etwas geändert werden muss.

Sie können weiterhin mit Ihrem persönlichen, offenen Stil führen. Es ist jedoch durchaus möglich, Ihre Arbeitseffizienz zu steigern, wenn Sie die Ausführung Ihrer Aufgaben häufiger überprüfen und häufiger einen Bericht über die geleistete Arbeit verlangen, um den genehmigten Zeitplan nicht zu überschreiten.“ Solche Maßnahmen können dem Unternehmen sowohl in einer Krise Stabilität verleihen als auch es der Erreichung seiner Ziele näher bringen.

Daher ist eine kompetente Unternehmensführung in der modernen Welt einer von ihnen die wichtigsten Bedingungen sein Wohlstand.

REFERENZLISTE

B.V. Salikhov: Wirtschaftstheorie [Text]: Lehrbuch / Salikhov B.V. - M.: Dashkova und K, 2008.

V.V. Travin: Personalmanagement [Text]/ Travin V.V., Magura M.I., Kurbashova M.B. - M.: „Delo“, 2005.

IN UND. Arbuzov: Grundlagen des Qualitätsmanagementsystems eines Maschinenbauunternehmens (ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000 bei NPO Phoenix) [Text] / Arbuzov V.I., Mrochek Zh.A., Panov A.N., Harton V.L., herausgegeben von Mrachek Zh .A.-Minsk: 2004

IN. Gerchikova: Management [Text]: Lehrbuch 4. Auflage / Gerchikova I.N. - M.: Unity, 2008.

N.D. Fasolyak: Bestandsverwaltung [Text]/ Fasolyak N.D. - M.: Economics, 2004.

W. Rice – Johnson: Taktisches Management. Managementmethoden in einer sich verändernden Welt [Text] / W. Rice - Johnson. - St. Petersburg: „Peter“, 2005.

R.A. Popov: Anti-Krisen-Management [Text]: Lehrbuch / Popov R.A. - M.: „Higher School“, 2008.

EM. Korotkova: Anti-Krisen-Management [Text]: Lehrbuch 2. Auflage, erweitert und überarbeitet / Korotkova E.M. herausgegeben von Korotkova E.I. - M.:INFRA-M, 2006.

BIN. Zobov: Modulares Programm für Manager. Anti-Krisen-Management [Text]: Lernprogramm/ Zobov A.M., Smirnov V.G., Rumyantseva Z.P., Popov S.A., Kremnev G.R., Kondratiev V.V., Gunin V.N., Razu M.L.-M. .: INFRA - M, 2007.

S.V. Volodaytsev: Anti-Krisen-Management basierend auf Innovation [Text]: Lehrbuch / Volodaytsev S.V. - M.: „Prospekt“, 2005.

IN UND. Orekhov: Anti-Krisen-Management [Text]: Lehrbuch / Orekhov V.I., Baldin V.V., Galonenko N.P. - M.: INFRA-M, 2006.

Gepostet auf Allbest.ru

1. ALLGEMEINE MERKMALE DES UNTERNEHMENS

1.1 Informationen zur Organisation

Die Organisation wurde als offene Aktiengesellschaft registriert. Das genehmigte Kapital der Organisation in Höhe von 1.500.000 Rubel wird durch Einlagen (Aktien) von 100 Teilnehmern (22 juristische Personen und 78 natürliche Personen) gebildet, von denen jeder 10 Stammaktien mit einem Nennwert von 1.500 Rubel besitzt. Die Gesellschafter der Gesellschaft haften nicht für ihre Verpflichtungen und tragen das Verlustrisiko nur in Höhe des Wertes ihrer Einlagen.

1.2 Aktivitäten

Die Haupttätigkeit ist die Erbringung von Bau- und Installationsdienstleistungen für die Reparatur von Gebäuden und Bauwerken.

Heute zählt die Organisation zu den mittelständischen Unternehmen im Baumarkt.

Die Finanzlage von JSC Stil-T ist heute stabil, wie eine Reihe von Finanzindikatoren heute belegen.

1.3 Strategie und Mission der Organisation

Die Strategie des Unternehmens zielt auf die Modernisierung der Produktionsanlagen und die Einführung neuer Technologien ab, um die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte zu steigern.

Die Mission der Organisation kann detaillierter dargestellt werden:

1) Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation auf die Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte, die die Bedürfnisse der Verbraucher maximal befriedigen;

2) die Fähigkeit, die Erwartungen der Verbraucher zu erfüllen;

3) Herstellung hochwertiger Bauprodukte, die den Produkten der Konkurrenz standhalten;

4) den Wohlstand der Organisation erreichen und die Interessen der Manager befriedigen;

5) Gewährleistung der Beschäftigung der Mitarbeiter, ihrer Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und ihrer Bezahlung;

6) Stärkung des positiven Images der Organisation.

2. ANALYSE DER MANAGEMENTSTRUKTUR

2.1 Organisationsziele

Die Führung von Menschen verfolgt immer bestimmte Ziele.

Typischerweise spiegelt ein Kontrollziel den gewünschten Zustand des Kontrollsystems wider.

Managementziele haben in der Regel eine Reihe allgemeiner Anforderungen:

Sie sollten „beschäftigt“, aber erreichbar sein;

Sie sollten den objektiven Gesetzen der Entwicklung von Natur und Gesellschaft nicht widersprechen;

Fristen, Ressourcen und Leistungsträger müssen vereinbart werden;

Muss die Konzentration von Kräften und Ressourcen auf die vielversprechendsten Entwicklungsbereiche sicherstellen;

Muss eindeutig definiert und für die ausübenden Künstler verständlich sein.

Das Unternehmen OJSC „Style-T“ verfolgt in seiner Tätigkeit folgende Ziele:

1. Ressource – der Wunsch, die wertvollsten Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter, moderne Ausrüstung, Kapital) anzuziehen.

2. Sozial – manifestiert sich darin, den Mitarbeitern rechtzeitig Ruhe zu bieten, medizinische Versorgung, indem sie ihnen und ihren Kindern vergünstigte (kostenlose) Gutscheine für Erholungsheime, Sanatorien und Pionierlager zur Verfügung stellen. Soziale Ziele werden mit Hilfe des Gewerkschaftsausschusses der Organisation erreicht.

3. Qualität – Überleben im Wettbewerbsumfeld, Wahrung des Prestiges, Verbesserung der Qualität der Produkte, Senkung der Produktions- und Vertriebskosten und dadurch Senkung der Preise.

4. Umwelt – Erfüllung des Bedarfs der Menschen an umweltfreundlichen Bauprodukten.

5. Quantitativ – Steigerung des Verkaufsvolumens

Traditionell werden Aufgaben in 3 Kategorien unterteilt:

1. Mit Menschen arbeiten

2. Arbeiten mit Gegenständen (Maschinen, Rohstoffe)

3. Mit Informationen arbeiten.

Aufgaben zeichnen sich durch Wiederholungshäufigkeit und Bearbeitungszeit aus. Wenn eine Aufgabe in kurzer Zeit (einige Sekunden) erledigt werden kann und sie mehrmals am Tag wiederholt wird, ist die Arbeit eintönig. An einer solchen Produktion sind Fließbandarbeiter beteiligt.

Die Führungsarbeit zeichnet sich durch Vielfältigkeit ihrer Aufgaben aus und die Zeit für Nichterfüllung nimmt von der unteren zur höchsten Ebene zu.

Die Ziele von JSC „Style-T“ sind:

1. Sicherstellung der Güterverfügbarkeit für alle Bevölkerungsgruppen;

2. Schaffung neuer Arbeitsplätze;

3. Bereitstellung günstiger Arbeitsbedingungen für das Personal;

4. Mitarbeiter motivieren;

5. Vermeidung von Konflikten und Stress in der Organisation;

6. Die Ausrüstung in funktionsfähigem Zustand halten und bei Bedarf aktualisieren.

2.2 Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur von JSC Stil-T ist in Abbildung 1 (Anhang 1) dargestellt.

Die Organisation von OJSC „Style-T“ verfügt über eine linear-funktionale Organisationsführungsstruktur.

KAPITEL 3. TEAMMANAGEMENT BEI JSC „STYLE-T“

3.1 Machtformen und Führungsstile

Die Essenz der Managementaktivitäten

1. ALLGEMEINE MERKMALE DES UNTERNEHMENS

1.1 Informationen zur Organisation

1.3 Strategie und Mission der Organisation

2.2 Organisationsstruktur

4.1 Analyse der Managementeffektivität

Referenzliste

Einführung

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2.2 Organisationsstruktur

Passwort Wiederherstellung