EingangUnternehmenskultur. In der Regel korrelieren die Ziele und die Entwicklungsstrategie des Unternehmens mit den Normen der Unternehmenskultur, was wiederum das Interesse des Managements bestimmt, die Entwicklung von Unternehmenstraditionen anzuregen und zu fördern. dynamischer Wandel
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Es ist schwer, die Bedeutung des Einflusses der Organisationskultur (oder, wie es heute häufiger genannt wird, der Unternehmenskultur) auf die Leistung des Unternehmens zu überschätzen. „Was ist gut und was ist schlecht“ wird in jedem Team auf seine eigene Weise verstanden, aber die Erfahrung von Organisationen, die bedeutende Erfolge erzielt haben, zeigt die besondere Bedeutung von „immateriellen Vermögenswerten“.
Der Arbeitsstil des Unternehmens wird von vielen externen und internen Faktoren beeinflusst, wie z. B. Kundenaktivität, Gesetzes- und Technologieänderungen, Strategiewechsel, Verkürzung des Geschäftszyklus, Heterogenität Belegschaft und die Vielfalt der Lebensstile der Menschen, aber das Wichtigste bleibt immerWettbewerb. Unternehmenskultur- einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens, daher sollten seine Veränderungen sorgfältig analysiert und geplant werden. Die für die Entwicklung der Kultur bereitgestellten Ressourcen sind keine Kosten, sondern wohlüberlegte Investitionen.
Internationales BeratungsunternehmenHay-Gruppearbeitet seit sieben Jahren in der Ukraine. In dieser Zeit hat sie viele interessante Großprojekte umgesetzt. Die Herausforderungen, vor denen die Unternehmen unserer Kunden stehen, erfordern typischerweise komplexe Transformationen. Um beispielsweise ein effizienteres, intern faires und motivierendes Vergütungssystem oder ein System zur Personalbeurteilung und -entwicklung aufzubauen, reicht es nicht aus, das Instrumentarium oder den methodischen Ansatz zu ändern. Solche Transformationen stehen in direktem Zusammenhang mit Veränderungen in der Arbeitsweise und Mentalität, den Verhaltensregeln und den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Daher beginnen wir ein Projekt meistens mit einer Diagnose der Organisationskultur - diesem „Lackmustest“, dank dessen viele Probleme identifiziert werden und „Engpässe“ auftreten. Die Daten, die als Ergebnis der Analyse der Effektivität der Organisation und der Identifizierung der Zielkultur gewonnen werden, helfen den Managern, alle Prozesse des Personalmanagements zu integrieren. Infolgedessen beginnt das Unternehmen, diejenigen Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu unterstützen, die zu den gewünschten Ergebnissen führen.
Lassen Sie uns das Hauptkonzept definieren:Unternehmenskultur umfasst eine Reihe von Werten, Regeln, Normen, Überzeugungen, Traditionen, Stereotypen und Verhaltensmustern (Modellen), die von den Mitarbeitern dieser Organisation geteilt werden. Mit anderen Worten: Kultur bestimmt, wie wir in einem Unternehmen arbeiten, denken und handeln. In jeder Gemeinschaft von Menschen, die durch gemeinsame Ziele verbunden sind, entwickelt sich eine eigene Arbeitsweise, egal ob wir darauf achten oder versuchen, sie irgendwie zu beeinflussen.
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Die Schaffung eines modernen integrierten Personalmanagementsystems (IMMS) gilt derzeit als eine der Hauptvoraussetzungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie (planen). Gleichzeitig ist es die Unternehmenskultur, die weitgehend bestimmt, wie die Struktur der Organisation, ihre wichtigsten Geschäftsprozesse, Auswahlsysteme, Motivation, Entwicklung, Vergütung usw. aussehen wird.
Schema eines integrierten Personalmanagementsystems
In der Regel beginnen wir die Diagnostik der Organisationskultur auf der Ebene der Führungskräfte. Um den Stil der Arbeit des Unternehmens zu bestimmen, verwenden wir die MethodeGezielte Kulturmodellierung - C-Sortierung tm („Modellierung der Zielkultur“). Managern wird eine Reihe von " Charakteristische Eigenschaften» die Kultur der Organisation, zum Beispiel:
Ganz nach Ihren individuellen Vorstellungenbestehenden
und gewünscht
Organisationskulturmanager ordnen diese Merkmale (unter Verwendung einer speziellen Matrix).c-sortieren). Mit anderen Worten, zuerst werden sie gebeten, Merkmale für die Bewertung der Situation "wie sie ist" und dann - für die Situation "wie sie sein sollte" auszuwählen. Das diagnostische Verfahren für jeden Teilnehmer dauert nicht länger als anderthalb Stunden, gibt es Alternative Möglichkeit- Online-Recherche.
Anschließend führen die Berater eine quantitative und qualitative Analyse der erhaltenen Daten durch. Die Ergebnisse der Umfrage ermöglichen:
Diagnose mit der Methodec-sortieren tm ermöglicht es Ihnen, genaue Daten zu allen gemessenen Parametern zu erhalten, was wichtig ist, da die Untersuchung von "immateriellen" Eigenschaften wie der Kultur einer Organisation oder dem Potenzial einer Person immer Zweifel am Grad der Objektivität und Genauigkeit der erhaltenen Informationen aufkommen lässt. Mit der richtigen Organisation der Datenerhebung ermöglicht diese Methode, den Einfluss des Faktors soziale Erwünschtheit in den Antworten zu neutralisieren.
Für die Unternehmensleitung und die Personalabteilung ist es oft wichtig zu analysieren, wie bestimmte Mitarbeitergruppen ihre Organisation und ihre Kultur wahrnehmen. Eine Beschreibung der Subkulturen einzelner Abteilungen ist notwendig, um zu verstehen, wie abgestimmt das Handeln ihrer Führungskräfte im Rahmen der Umsetzung der Gesamtstrategie des Unternehmens ist. Darüber hinaus erhalten die Teilnehmer Feedback – wie jeder von ihnen die Kultur des Unternehmens vor dem Hintergrund anderer Führungskräfte wahrnimmt.
Basierend auf langjähriger Forschung zu Unternehmenskulturen haben wir vier Arten von Organisationskulturen identifiziert:
1) funktionell;
2) verfahrenstechnisch;
3) zeitorientiert;
4) Netzwerk.
Was ist der Unterschied zwischen diesen Kulturen und dementsprechend den Organisationen, in denen sie dominieren?
Wenn wir über die "Phylogenese" der Kulturentwicklung sprechen, muss daran erinnert werden, dass jede Organisation (wie soziale Einrichtung) beginnt mit der Arbeitsteilung, also mit der Zuordnung bestimmter Funktionen zu einer bestimmten Arbeitsposition. Es ist das funktional strukturierte kollektive Verhalten – die für viele ukrainische Unternehmen typische Aufgabenteilung, die eine Reihe von Vorteilen schafft (wie z , tiefe Spezialisierung und dementsprechend Professionalität).
Sondern das Unternehmen funktioneller Typ Kultur hat keine Zeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren Außenumgebung, die Verschärfung des Wettbewerbs, ist bildlich gesprochen eine „Sache an sich“. Die Menschen in einer solchen Organisation leisten hervorragende Arbeit mit einem klar definierten und gleichzeitig begrenzten Spektrum an operativen Aufgaben, während sie die Geschäftsprozesse nicht als Ganzes sehen (Marketing, Finanzen, Produktion usw.), aber sie tun dies kennen ihren Kunden nicht gut - extern oder intern. Kompetenzprofil basiert aufWunsch nach beruflicher Weiterentwicklung, Engagement, Direktive usw.
In einer solchen Organisation ist das Motivations- und Anreizsystem strikt auf Top-Manager „zentriert“, hier wird die „Loyalität“ der Mitarbeiter (Berufserfahrung), Loyalität gefördert, Können und Fleiß geschätzt, Initiative aber „bestraft“.
Bei der 360-Grad-Beurteilung des mittleren Managements fiel es den meisten Teilnehmern schwer, verschiedene Aspekte der Arbeit ihrer Kollegen zu bewerten (zum Beispiel, wie der Leiter einer benachbarten Abteilung seine Untergebenen führt, welche Anreizmethoden er einsetzt, wie viel er ist an der Erreichung der Unternehmensziele beteiligt usw. P.). Solche Ergebnisse erklären sich nicht nur aus dem nachvollziehbaren Widerstand gegen das Bewertungsverfahren, sondern auch aus der Tatsache, dass die Mitarbeiter wirklich nicht wissen, was außerhalb ihres formellen Aufgabenbereichs passiert! Dieses Unternehmen stellt sich heute der Aufgabe, internationale Märkte zu erschließen hohes Level Wettbewerb, aber nicht nur die Unternehmenskultur des Unternehmens ist deren Umsetzung nicht förderlich strategische Pläne Sie verlangsamt sie! Auf einen „kulturellen Paradigmenwechsel“ kann hier nicht verzichtet werden. |
Die „funktionale“ Kultur hat ihre Berechtigung in der Armee, in natürlichen Monopolunternehmen oder in besonders gefährlicher Produktion, aber in einem Wettbewerbsumfeld ist sie wie der Tod! In einem freien Marktumfeld ist es unmöglich, Erfolg ohne Zielorientierung zu erzielen,Gemeinsam für das ganze Team!
Wie kann beispielsweise ein Vertriebsteam mit einem unerwarteten Anstieg der Kundenbestellung umgehen, wenn sich die Produktionsabteilung starr auf den Plan konzentriert? Prozessorientierung impliziert Teamarbeit, wenn alle daran interessiert sind, auf ein gemeinsames Ergebnis hinzuarbeiten. Dann ist den Menschen nicht gleichgültig, was in der Nachbareinheit passiert, die Organisation wird "Kundenorientierung" gebildet.
Bei dieser Art von Unternehmenskultur sollten auch die Prozesse des Personalmanagements anders sein. Insbesondere ist es notwendig, das Kompetenzprofil des Personals neu auszurichten:Teamarbeit, Kundenorientierung, Kommunikation . Der Wettbewerb ermutigt alle Mitglieder des Teams, ständig neue Arbeitsmethoden zu erlernen und funktionsübergreifendes Wissen zu beherrschen. Der Schwerpunkt bei der Einstellung verlagert sich von Wissensanforderungen zuSoft Skills(soziale Intelligenz). Die Kultur sollte das Erreichen von Teamergebnissen fördern (ein Bonus, der auf der Leistung der Einheit, des Unternehmens als Ganzes basiert), und das Bewertungssystem sollte sich auf die Bestimmung der Teamleistungen konzentrieren. Ein ähnliches „Audit“ sollte für jeden Prozess des Personalmanagements durchgeführt werden.
Bei besonders starkem Wettbewerb wird der Faktor Zeit zu einem wesentlichen Vorteil: Das Unternehmen muss die bestehenden Bedürfnisse der Kunden nicht nur erfüllen, sondern auch antizipieren, der Konkurrenz voraus sein, indem es die Technologie verbessert, zyklische Prozesse reduziert, die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöht -Herstellung, Erzielung einer höheren Effizienz. Häufig lagert ein solches Unternehmen nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten aus, um die Rentabilität zu steigern.
Die Hauptaufgabe der Mitarbeiter einer solchen Organisation ist die Einsparung und effiziente Nutzung von Ressourcen, dies wird hier gefördertkreatives Denken, Initiative, Führung, Delegierung von Autorität . Auf der Führungspositionen Es erfordert Manager-Führungskräfte, die Kompetenzen entwickelt haben, wie zChange Management, Eigeninitiative, Flexibilität usw. Das Top-Management sollte mit einem hohen Einkommensniveau gefördert werden, und der Rest der Mitarbeiter sollte auf dem Niveau des Marktmedians bezahlt werden (abhängig von der Unternehmenspolitik und ihren Fähigkeiten). In diesen Organisationen liegt der Schlüssel Wettbewerbsvorteile wird das Vorhandensein von "Corporate Talent" und "Key Employees", und die Erfolgsfaktoren - das Programm "Development of Leaders" und "Talent Development".
Der Netzwerktyp der Unternehmenskultur ist beispielsweise typisch für Beratungsunternehmen, Unterhaltungsunternehmen, Finanzinstitute usw. Hauptmerkmal ähnliche Organisationen- Bildung von strategischen Allianzen und temporären Partnerschaften, Bildung von Projektteams mit externen Experten.
Der Hauptwert einer solchen Organisation sind Kontakte und Beziehungen, was bedeutet, dass die Mitarbeiter über die folgenden Kompetenzen verfügen müssen:Beziehungen aufbauen, Kundenbedürfnisse verstehen und so weiter. Rollen Mitarbeiter (hierBeiträge nicht als solche) können in jedem spezifischen Projekt variieren. Diese Unternehmen haben die meisten hohe Risiken, was bedeutet, dass Mitarbeiter ständige Veränderungen koordinieren können, Innovatoren sein müssen. Das Belohnungssystem ist hier streng an das Endergebnis gebunden.
In diesen Organisationen liegt der Schwerpunkt nicht auf der Schulung ihrer Mitarbeiter, sondern auf der Gewinnung fertiger Experten vom externen Markt. HR-Kernprozesse sind darauf ausgerichtet, „die richtigen Leute zur richtigen Zeit bereitzustellen“.
Dabei gilt es natürlich immer zu bedenken, dass es keine „guten“ oder „schlechten“ Unternehmenskulturen gibt – es gibt besser oder schlechter angepasste Unternehmenskulturen. Der Wunsch, eine „ideale“ Organisationskultur zu schaffen, soll zum Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens und einer nachhaltigen Geschäftsentwicklung beitragen, die ohne die Entwicklung von Menschen nicht möglich ist.
1.4 Methodik zur Erforschung der Art der Unternehmenskultur der Organisation und ihrer Auswirkungen auf die Effektivität der Organisation
Das Hauptziel der Diagnose oder Überwachung der Unternehmenskultur besteht darin, Werkzeuge und einen Rahmen für Managemententscheidungen im Bereich aktueller Geschäftsaufgaben, im Bereich strategischer Aufgaben (Steigerung des Marktanteils, Wachstum der Rentabilität) sowie zur Vorhersage zu schaffen das Potenzial des Unternehmens in einer Situation des Wandels (strukturelle Veränderungen, Fusionen, Übernahmen, Ankunft neuer Eigentümer). Die Diagnostik der Unternehmenskultur bewertet die Gesamtorganisation von Geschäftsprozessen und die Wirksamkeit des Zusammenwirkens der Mitarbeiter in ihnen. Kulturdiagnostik ist auch notwendig, bevor Änderungen in der Kultur selbst geplant werden.
Ein Stufenplan zur Durchführung der Kulturdiagnostik kann die folgenden Schritte umfassen:
1. Festlegung des Untersuchungsgegenstandes: Festlegung einer Führungsaufgabe und Bestimmung der Studienziele.
2. Definition des Diagnosegegenstandes: die Auswahl der untersuchten Kulturaspekte.
3. Wahl der Messstrategie. Entwicklung von methodischen und praktischen Werkzeugen.
4. Eine Messung durchführen.
5. Analyse der erhaltenen Kulturmerkmale, Bestimmung ihres Typs.
6. Grundlage für Prognosen und Managemententscheidungen. Entwicklung eines Maßnahmenbündels (konkrete Empfehlungen). Vorhersage möglicher Probleme im Bereich Personalmanagement und allgemein in der Arbeit des Unternehmens.
Zu den diagnostischen Instrumenten der Unternehmenskultur gehören: Dokumentenanalyse, Firmenrundgang, Fragebogenerhebung, Beobachtung, Interview, Experiment.
Traditionell gibt es drei Hauptstrategien für das Studium der Unternehmenskultur, von denen jede ihre eigenen Forschungs- und Analysemethoden beinhaltet:
Holische Strategie impliziert ein tiefes Eintauchen des Forschers in die Kultur und das Agieren darin als tief involvierter Beobachter, Berater oder sogar Mitglied des Teams. Dies sind die sogenannten Feldmethoden, um die Situation zu studieren, indem man tatsächlich in sie eintaucht. Das Hauptziel des Forschers ist es, "seine eigene Person" zu werden und dann das gesamte Arsenal an Beobachtungs- und Informationsmitteln zu nutzen. Werkzeuge für eine solche Analyse: Zeitmessung, Tagebuchführung, die Methode der empirischen Beobachtungen, Registerübungen, Erfahrungen mit der Beichte usw. Moderne Berater nutzen auch solche Arbeitsformen wie Arbeitsgruppen bestehend aus Beratern und Mitarbeitern des Unternehmens, Seminare-Gespräche mit Schlüsselpersonen des Unternehmens.
Metaphorische (Sprach-)Strategie besteht darin, Muster bestehender regulatorischer und methodischer Dokumente zu studieren; Dokumente, die das System der Beziehungen und des Informationsaustausches zwischen verschiedenen Teilen der Organisation regeln; Berichterstattung sowie sprachliche Besonderheiten dieser Dokumente, Sagen und Legenden, Erzählungen und Mythen, Anekdoten und Witze, Kommunikationsklischees, Slang, Hymnen und Mottos des Unternehmens. Als eine der Methoden zur Entdeckung und Beschreibung von Werten bietet E. Shein beispielsweise eine Inhaltsanalyse der organisationsinternen Dokumentation an.
Quantitative Strategie umfasst den Einsatz von Umfragen, Fragebögen, Interviews, Fokusgruppen und anderen ähnlichen Methoden, die hauptsächlich aus der Soziologie entlehnt sind, sowie Methoden der Modellanalyse. Die Vorteile von Fragebögen liegen darin, dass Sie damit in kurzer Zeit alle Ebenen der Organisation abdecken und sich ein objektives Bild von den Werten und Einstellungen der Menschen machen können. Damit diese Methoden wirklich effektiv sind, ist es notwendig, Fragen so aufzubauen, dass sie die grundlegenden Werteeinstellungen der Mitarbeiter (d. h. die Kultur selbst) widerspiegeln und nicht eine sekundäre Einstellung zum Wesen von Phänomenen (z , das soziale Klima im Team). K. Cameron und R. Quinn schlagen vor, im Rahmen dieser Methode das Verfahren zur Analyse einiger Szenarien zu verwenden, bei dem die Reaktion der Befragten widerspiegelt, inwieweit die schriftlichen Szenarien für die Kultur ihrer eigenen Organisation von Bedeutung sind. Die Befragten sind sich der kritischen kulturellen Merkmale möglicherweise erst bewusst, wenn ihnen der im Fragebogenskript enthaltene Hinweis auffällt.
Eine der wichtigsten Informationsquellen zur Organisationskultur ist das Studium der im Unternehmen entwickelten Verfahren für die Arbeit mit dem Personal: Disziplinarpraktiken und Belohnungs- und Bestrafungssysteme, Führungsstil, Merkmale der Entscheidungsfindung von Führungskräften, Kontrollsysteme - all diese Elemente charakterisieren eindeutig die Art der Organisationskultur des Unternehmens.
Es gibt viele Methoden, um Unternehmenskultur zu diagnostizieren. In unserer Studie haben wir die Methode von C. Cameron und R. Quinn verwendet
Die Essenz dieser Methode liegt darin, dass anhand verschiedener Kriterien die Haupttypen von Unternehmenskulturen unterschieden und die Kultur ihrer Organisation in Beziehung gesetzt werden.
K. Cameron und R. Quinn untersuchten die Leistungsindikatoren großer Unternehmen in zwei Dimensionen. Die erste Dimension trennt Leistungskriterien, die Flexibilität, Diskretion und Dynamik betonen, von denen, die Stabilität, Ordnung und Kontrolle betonen. Die zweite Dimension trennt Leistungskriterien, die Innenorientierung, Integration und Einheit betonen, von denen, die mit Außenorientierung, Differenzierung und Rivalität verbunden sind. Diese beiden Dimensionen bilden vier Quadrate, von denen jedes einen eindeutigen Satz von Leistungsindikatoren der Organisation darstellt. Mit anderen Worten, diese vier Kriteriengruppen bestimmen die Kernwerte, nach denen die Organisation beurteilt wird (Abb. 5).
Reis. 5. Typologie der Unternehmenskultur nach K. Cameron und R. Quinn
Diese Typologie ist von praktischem Wert, da sie die wichtigsten Merkmale von Kulturpflanzen abdeckt, inkl. im Bereich des Personalmanagements ermöglicht es Ihnen, deren qualitative und quantitative Einschätzungen zu erhalten und Veränderungen in der Unternehmenskultur zu diagnostizieren. Ein Instrument zur Erfassung der aktuellen Kultur und ihres Vorzugszustandes ist der von den Autoren der Typologie entwickelte Fragebogen (Anhang 3.4).
Die Methodik zur Erstellung von Unternehmenskulturprofilen (OCAI) ist bei westlichen und einheimischen Beratern recht bekannt und beliebt.
Zahlreiche Studien, die in russischen Unternehmen durchgeführt wurden, zeigen, dass die meisten Unternehmen vom Wunsch des Personals geprägt sind, sich in Richtung der Clan-Kultur zu entwickeln, insbesondere in Sachen Führungsstil, der eigentlich das Bindeglied zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern ist. Daher scheint die Entwicklung von Clan-Fähigkeiten und -Kompetenzen für einen modernen russischen Führer sehr vielversprechend und notwendig zu sein, um ein aktiver Dirigent der Organisationskultur unter den Mitarbeitern zu sein.
Konkurrierende Werte im Modell werden mit „skalierten“ Fragebögen gemessen. Bewertet werden sechs Kulturdimensionen auf ihrem aktuellen und angestrebten Niveau: die wichtigsten Merkmale der Organisation, Führung und Führungsstil, Mitarbeiterführung, das Wesen der Organisation, strategische Ausrichtung, Erfolgskriterien.
In diesem Fragebogen entspricht Parameter „A“ der Organisationskultur des Clans, „B“ – Adhokratie, „C“ – Markt, „D“ – hierarchisch. In Übereinstimmung mit den erhaltenen Daten werden zwei Profile der Organisation erstellt - die vorhandene Kultur und die gewünschte.
Vorteile dieser Umfrage:
Zunächst beschreibt das Gesamtmodell die Werte der Unternehmenskultur in Bezug auf jeden einzelnen Ansatz zur Leistungsmessung und vergleicht die Perspektive eines Ansatzes mit allen anderen;
Zweitens ermöglicht es Ihnen, Organisationen auf der Grundlage der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kulturtyp zu klassifizieren und die Stärke dieser Kultur zu bestimmen;
Drittens kann der Einsatz von grafischen Profilen als effektives Instrument der Organisationsdiagnostik dienen. Basierend auf der Analyse der Bereiche mit den größten Unterschieden zwischen den Profilen der bestehenden und der gewünschten Kultur können Wege zu ihrer Veränderung und Verbesserung skizziert werden.
Der Vergleich von Diagrammen verschiedener Parameter für dieselbe Kultur oder gemeinsame Profile für verschiedene Abteilungen lässt einen Rückschluss auf die kulturelle Ausrichtung oder Inkonsistenz des Unternehmens zu. Der Gleichgewichtszustand verschiedener Aspekte der Kultur in verschiedenen Abteilungen führt zu einer Steigerung des Zusammenhalts des Unternehmens und der Schaffung eines günstigen sozialen Klimas für Führungsentscheidungen. Es ist auch von Interesse, die Organisationskultur einer bestimmten Organisation mit den durchschnittlichen Profilen von Unternehmen aus derselben Branche oder demselben Tätigkeitsbereich zu vergleichen, in dem sie tätig ist; mit den Profilen der Hauptkonkurrenten; mit Unternehmen, die in derselben Gebietskörperschaft oder Region tätig sind.
Eine weitere Technik, die zur Untersuchung der Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die Leistung einer Organisation verwendet wird, ist eine Umfrage zur Express-Diagnostik der Unternehmenskultur (Anhang 5.6). Diese Prüfung ermöglicht es, die Einflussfaktoren in direkter Form zu bewerten, wo Gesamtpunktzahlüber 175 Punkte zeigen die positive Ausrichtung der Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation.
Die inneren Merkmale der Unternehmenskultur sind schwer zu messen, ihre Untersuchung ist mit hohem Verwaltungsaufwand verbunden, da sie ernsthafte Recherche- und Analysearbeit erfordert. Auf der Suche nach den am besten geeigneten Modellen, Begriffen und Techniken wenden sich Spezialisten für Unternehmenskultur regelmäßig verschiedenen Bereichen der Ökonomie, Soziologie und Psychologie sowie praktischen Aktivitäten zu. Die Verwendung des gesamten Satzes von Forschungstechnologien und -werkzeugen vermittelt das objektivste Bild und ermöglicht es Ihnen, verschiedene Ebenen und Aspekte der Kultur zu erkunden.
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Die Methoden zur Untersuchung der Unternehmenskultur sind sehr vielfältig. Die Wahl der einen oder anderen Methode wird durch die Ziele der Untersuchung dieser Kultur und die für diese Untersuchung verfügbaren Ressourcen bestimmt, da einige Methoden einen erheblichen zeitlichen und finanziellen Aufwand erfordern.
Bei der Diagnose der Unternehmenskultur gilt es, alles genau zu analysieren, was die Unternehmenskultur heute ausmacht – die Sprache der mit „bloßem Auge“ sichtbaren Artefakte. Wandel der Organisationskultur // Probleme der allgemeinen und angewandten Psychologie: Tagungsband der wissenschaftlich-praktischen Tagung "Commonwealth". -Jaroslawl, 2001
Was sagen uns die Architektur von Gebäuden, die Raumaufteilung, die Arbeitsplätze?
Was sagt die Kleidung der Mitarbeiter aus, denn Aussehen dies ist nicht nur eine Manifestation der Individualität, sondern auch eine Möglichkeit, die eigene Einstellung gegenüber anderen zum Ausdruck zu bringen, eine Art mentale Botschaft.
Wie sprechen sich Mitarbeiter an – namentlich, patronymisch und nur Sie oder demokratisch, und gibt es einen eigenen Slang? Wie werden Kunden, die zufällig von Besuchern kommen, abgeholt, wie werden sie telefonisch begrüßt und begrüßt? Was sagen sie über den Koch, welche Geschichten, Märchen werden von den „alten Neuen“ weitergegeben und wie werden sie erzählt – heimlich mit Sarkasmus oder offen mit guter Laune? Lieben sie die „Alten“, was für Autoritäten sie sind – wenden sie sich an sie um Hilfe, respektieren sie ihre Meinung oder versuchen sie zu vermeiden, aus Angst, „mit Leidenschaft verhört“ oder von oben beurteilt zu werden: «Nun, was hast du hier gemacht, mein Lieber, hast du trainiert?» Teilen sie Informationen, Ideen in der Organisation oder halten sie alles hinter den „sieben Siegeln“ zurück, weil sie befürchten, dass sie „herumspringen, sie verwenden“? Ob sie an die Entwicklung, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens glauben oder skeptisch zum Neuankömmling sagen: „Wir haben alle zuerst geglaubt, wir haben es versucht, wenn Sie mit uns arbeiten, werden Sie verstehen, was was ist.“ So kristallisieren sich mit den Antworten auf Fragen allmählich die Eigenschaften von Kultur heraus: Flexibilität oder Stabilität, Dynamik oder Ordnung und Kontrolle, Einheit oder Rivalität, Integration und Vereinigung oder Differenzierung und Teilung. Anschließend ergänzen wir das Bild der Unternehmenskultur mit den Ergebnissen einer diagnostischen Studie. Unter der Vielfalt der Arten von Unternehmenskulturen gibt es mehrere Haupttypen (nach Kim Cameron und Robert Quinn):
· hierarchischer Typ – eine Kultur, die auf Konsistenz und Ordnung ausgerichtet ist;
· Clan-Typ – eine Kultur, die sich auf die Qualität von Beziehungen konzentriert;
Adhocracy-Typ – eine Kultur, die sich auf Unternehmertum und Kreativität konzentriert;
· Markttyp- Kultur, die sich vor allem auf Ergebnisse und Aufgabenerfüllung um jeden Preis konzentriert. Wie im Charakter eines Menschen, dem eine Kombination aus mehreren Temperamenttypen zugrunde liegt, so manifestieren sich in der Unternehmenskultur eines Unternehmens mehrere Grundkulturtypen.
An der Studie müssen alle Führungskräfte des Unternehmens sowie maßgebliche Mitarbeiter, erfahrene Mitarbeiter und Neueinsteiger mit „frischem Blick“ auf das Unternehmen teilnehmen. Hat sich das Unternehmen bereits am Markt beworben, fragen wir Kunden nach ihrer Meinung – „ein Blick von außen“: Wie sehen sie das Unternehmen? Was möchten sie von ihr sehen?
Die nächste wichtige Ergänzung zur Definition von Unternehmenskultur besteht darin, die Kernwerte des Unternehmens zu identifizieren, also das, was im Bereich der Grundideen und Einstellungen liegt: die Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen, Arbeitsmotivation, Kundenorientierung , Führungsstil und Beziehungen.
Am praktischsten ist der Prozess der Umsetzung strategischer Veränderungen, der laut Kurt Lewin aus drei Phasen besteht: Unfreezing, Moveing, Freezing. Gritsay A. Der Wert der Organisationskultur für das Management und die Entwicklung eines modernen Unternehmens // Sammlung von Artikeln des internationalen Kongresses für Sozialpsychologie des 21. Jahrhunderts, Jaroslawl 2002
Das Auftauen besteht darin, dass als Ergebnis eines dreistündigen Diagnosetreffens jeder, sowohl der Leiter des Unternehmens – der Leader, als auch das Managementteam – die Leadership Group, und das Personal – das Team, sich dessen bewusst werden muss eigenen Überlegungen und Annahmen der Organisation, identifizieren Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Vision der unternehmensinternen Realität. Mit anderen Worten, der Zweck einer solchen Diagnostik besteht darin, die tägliche Praxis der Organisation aufzudecken, die tatsächlichen Normen und ungeschriebenen Gesetze zu identifizieren, zu identifizieren, welche Ideen, Überzeugungen die tägliche Arbeit, die Vorgehensweise und die Entscheidungsfindung im Management bestimmen Team. In dieser Phase ist es notwendig, bestimmte Fragen zu stellen und zu lösen.
Bewegung ist die praktische Umsetzung von Veränderung, die Einführung einer neuen Kultur durch eine Änderung der Handlungsweise und des Verhaltens, was im Wesentlichen bedeutet, mit der Führungskraft, der Führungsgruppe und dem Team zu arbeiten, die Handlungsweise in der Praxis während der realen Arbeit zu ändern zu unternehmensspezifischen Problemen im Rahmen von Seminaren - Sitzungen.
Einfrieren ist eine Bewertung und Absicherung des Veränderungsprozesses, damit es nicht zu einem „Abgleiten“ in die vorherigen Positionen kommt. Dazu ist es notwendig, die getroffenen und vereinbarten Entscheidungen in Verwaltungsdokumenten, Vorschriften, Standards zu fixieren und neues Verhalten, neue Managementmethoden zu konsolidieren.
Unter Bedingungen des kontinuierlichen Wandels, wenn eine zeitnahe und kostengünstige Verfolgung der Dynamik von Veränderungen in der Unternehmenskultur erforderlich ist, empfiehlt sich die OCAI-Methode in Kombination mit der Methode der selektiven Befragung. Die Merkmale dieser Methode sind ein einfacher Fragebogen und eine große Sichtbarkeit der Ergebnisse. Dies ist sehr praktisch, um die Ergebnisse mit dem Management und den Mitarbeitern des untersuchten Unternehmens zu diskutieren. Darüber hinaus macht es die Methode recht einfach, die Organisationskultur neu zu messen, was es ermöglicht, die Dynamik von Veränderungen zu verfolgen und Pläne für deren Umsetzung schnell anzupassen.
Die Methode wurde in getestet in großen Zahlen Organisationen und fanden eine hohe interne Reliabilität und evidenzbasierte konvergente und diskriminante Validität. Um die Zuverlässigkeit der Methode zu erhöhen, empfiehlt es sich, den Fragebogen durch Einzelinterviews zu ergänzen. Dadurch ist es möglich, eine Reihe von subjektiven Inhalten zu erhalten, die die Probanden in die Parameter der ihnen angebotenen Fragebögen investiert haben, und sicherzustellen, dass diese Inhalte den Modellen entsprechen, die der Methode zugrunde liegen.
Die Methode basiert auf einem 4-Faktoren-Modell einer systemischen Beschreibung der Unternehmenskultur. Dieses Modell kombiniert vier Arten von Organisationskulturen: die Kultur der Hierarchie, die Kultur des Wettbewerbs (Markt), die Kultur der Adhokratie (Kreativität) und die Kultur der Familie.
Es wird davon ausgegangen, dass die Unternehmenskultur jeder realen Organisation eine Kombination der vier oben genannten Kulturen ist. Diese Kombination wird grafisch in Form eines sogenannten Organisationsprofils ausgedrückt. Die Summe der Punkte auf allen vier Achsen dieses Profils ist immer gleich 100.
Die Faktoridentifikation verwendet eine Standardliste von Parametern, die innerhalb dieses Modells entwickelt wurde. Die Befragten werden gebeten, einen Fragebogen für zwei Situationen auszufüllen. Die erste Situation ist Aktuellen Zustand Organisationen ("wie besehen"). Die zweite Situation ist der gewünschte ("wie gewünscht") Zustand der Organisation.
Mit einem Organisationsprofil können Sie:
Bewerten Sie den Anteil jedes elementaren Kulturtyps an der gesamten Unternehmenskultur (gemäß der Position der Punkte auf den Koordinatenachsen);
Bewerten Sie die Veränderungsbereitschaft der Organisation und die gewünschte Richtung der Veränderung (durch den Unterschied zwischen Profilen in den Zuständen „wie besehen“ und „wie wir möchten“);
- vergleichen Organisationskulturen verschiedene Sparten;
Beschreiben Sie nicht nur den Zustand der Organisation als Ganzes, sondern auch bestimmte Aspekte ihrer Aktivitäten, wie z. B.: das Managementsystem, den Führungsstil, die Kräfte, die die Organisation zusammenhalten, das Zielsetzungssystem, die Entscheidungsfindung und Konfliktlösung System, Mitarbeitermotivation, Erfolgskriterien;
- die Kongruenz verschiedener Aspekte der Unternehmenskultur bewerten;
- die Dynamik von Veränderungen in der Unternehmenskultur bewerten.