درس: ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت. تجزیه و تحلیل و ارزیابی پتانسیل نیروی کار سازمان MB LLC

پرسنل ستون فقرات هر سازمانی را تشکیل می دهند. افراد خالق سازمان ها هستند، اهداف خود را تعیین می کنند، روش ها را انتخاب می کنند و وظایفی را با هدف دستیابی به اهداف انجام می دهند.

پرسنل مهمترین منبعی هستند که توسط همه سازمانها بدون استثنا مورد استفاده قرار می گیرند و به این ترتیب پرسنل نیاز به مدیریت دارند.

مدیریت منابع انسانی بدون شک کلید موفقیت هر سازمانی است.

که در اخیرادر ادبیات داخلی، تلاش‌های متعددی برای تدوین مقوله «مدیریت پرسنل» صورت گرفته است.

آی پی گرچیکووا می نویسد که "مدیریت پرسنل یک نوع مستقل از فعالیت مدیران متخصص است که هدف اصلی آن افزایش تولید، بازده خلاق و فعالیت پرسنل است. تمرکز بر کاهش تعداد کارکنان تولید و مدیریت؛ توسعه و اجرای سیاست های انتخاب و جابجایی پرسنل؛ تدوین قوانین استخدام و اخراج پرسنل؛ حل مسائل مربوط به آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل"

و من. کیبانوف مدیریت پرسنل را به عنوان "فعالیت هدفمند مدیریت سازمان، مدیران و متخصصان بخش های سیستم مدیریت پرسنل، از جمله توسعه مفهوم و استراتژی خط مشی پرسنل، اصول و روش های مدیریت پرسنل" تعریف می کند.

شما می توانید تعاریف زیر را از مدیریت پرسنل بیابید:

"مدیریت پرسنل نفوذ مدیریتی مقامات دولتی، مدیران آنها و کارکنان خدمات پرسنلی است که با هدف جستجو، ارزیابی، انتخاب و توسعه حرفه ای پرسنل، انگیزه آنها برای انجام وظایف پیش روی سازمان است."

«مدیریت پرسنل تأثیری هدفمند است که در ارتباطات بین موضوع و موضوع اجرا می شود و مستقیماً توسط موضوع مدیریت انجام می شود.»

محققان آلمانی معتقدند که مدیریت پرسنل یک زمینه فعالیتی است که مشخصه همه سازمان هاست و وظیفه اصلی آن تامین پرسنل سازمان و استفاده هدفمند از پرسنل است.

مدیریت پرسنل به عنوان یک نوع فعالیت دارای دو گروه هدف است - سازمانی و شخصی:

اهداف سازمانی به وضوح بر مدیریت منابع انسانی تسلط دارند. پرسنل در کنار سایر منابع برای انجام ماموریت و دستیابی به اهداف سازمان تلاش می کنند. "مدیریت منابع انسانی فعالیتی است که در شرکت ها انجام می شود که مؤثرترین استفاده از افراد را برای دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی ترویج می کند" 1 یا "مدیریت منابع انسانی شامل تضمین دستیابی به اهداف سازمانی است."

با این حال، برخی از محققان معتقدند که اثربخشی (یعنی دستیابی به اهداف سازمان) با دو گروه از عوامل مرتبط است. گروه اول (عوامل روانی) شامل رضایت از عضویت در تیم کاری و کار، انگیزه اعضای تیم، اقتدار رهبر و عزت نفس تیم است. گروه دوم (عوامل غیر روانی) شامل کارایی، اقتصاد، کیفیت، بهره وری، نوآوری، سودآوری است.

تلاش هایی برای ترکیب اهداف سازمانی و شخصی در مدیریت پرسنل وجود دارد: «اثربخشی مدیریت پرسنل دستیابی به سازمان (در رابطه با سازمان های تجاری - سودآوری و ثبات شرکت و سازگاری آن با تغییرات آتی در وضعیت با حداقل هزینه های پرسنلی است. ) و اهداف فردی (رضایت شغلی و تصدی تصدی)».

در ادبیات خارجی از مفاهیم «کارایی اقتصادی» و «کارایی اجتماعی» برای توصیف اهداف مدیریت استفاده می شود.

کارایی اقتصادی به معنای دستیابی با حداقل هزینه های پرسنلی به اهداف سازمان - نتایج اقتصادی، ثبات، انعطاف پذیری بالا و سازگاری با محیط خارجی دائماً در حال تغییر است. کارایی اجتماعی به عنوان ارضای علایق و نیازهای کارکنان (دستمزد، دستمزد، امکان خودآگاهی شخصی، رضایت از ارتباط با دوستان و غیره) 1 . مطلوب است که کارایی اقتصادی و اجتماعی مکمل یکدیگر باشند. با این حال، مفهوم «کارایی اقتصادی» بر ساختارهای تجاری متمرکز است.

در رابطه با ساختارهای غیرانتفاعی (سازمان های دولتی، شهرداری) که هدف کسب حداکثر سود را تعیین نمی کنند، مفهوم «کارایی کسب و کار» معرفی شده است. «کارایی کسب و کار» به «دستیابی به اهداف تجاری هر سازمان با حداقل مصرف منابع» اشاره دارد.

موضوعات مدیریت پرسنل مقاماتی هستند که مستقیماً در این نوع فعالیت دخیل هستند، یعنی: مدیران در تمام سطوح، خدمات پرسنلی، ارگان های گروه های کارگری سازمان های دولتی فعال در شرکت.

عوامل خارجی که بر فعالیت های مدیریت منابع انسانی در یک سازمان تأثیر می گذارند عبارتند از:

ایالت (قوانین تنظیم کننده حوزه روابط کار را تصویب می کند).

انجمن کارآفرینان (توصیه هایی در زمینه مدیریت ایجاد می کند).

اتحادیه های کارگری (به مسائل تشکل های کارگری رسیدگی می کردند)

صاحبان شرکت ها ("قوانین بازی" خود را تنظیم می کنند).

1.2مفهوم و انواع بهره وری نیروی کار

سطح بهره وری نیروی کار با نسبت حجم محصولات تولید شده یا کار انجام شده و هزینه زمان کار مشخص می شود. میزان توسعه تولید صنعتی، افزایش دستمزد و درآمد و اندازه کاهش هزینه های تولید به سطح بهره وری نیروی کار بستگی دارد. افزایش بهره وری نیروی کار از طریق مکانیزاسیون و اتوماسیون نیروی کار، معرفی تجهیزات و فناوری جدید عملاً مرزی ندارد. بنابراین، هدف تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار شناسایی فرصت هایی برای افزایش بیشتر بازده تولید از طریق افزایش بهره وری نیروی کار، استفاده منطقی تر از کارگران و زمان کار آنهاست. بر اساس این اهداف، وظایف زیر برای مطالعه آماری بهره‌وری نیروی کار در صنعت شناسایی می‌شود:

1) اندازه گیری سطح بهره وری نیروی کار؛

2) مطالعه اجرای طرح و پویایی بهره وری نیروی کار.

3) تعیین میزان رعایت استانداردهای تولید توسط کارگران.

4) تجزیه و تحلیل سطح و پویایی بهره وری نیروی کار - مطالعه عوامل بهره وری نیروی کار و شناسایی ذخایر برای افزایش بیشتر آن.

5) تجزیه و تحلیل رابطه بین بهره وری نیروی کار و سایر شاخص های اقتصادی مشخص کننده نتایج شرکت.

حل مشکلات ذکر شده امکان آشکارسازی دستاوردها و کاستی ها در سازمان تولید را فراهم می کند و مدیران شرکت را قادر می سازد تا موفقیت های به دست آمده در کار خود را تثبیت کرده و کاستی های موجود را برطرف کنند.

بهره وری نیروی کار کارایی و اثربخشی نهاده های نیروی کار را مشخص می کند و با مقدار محصولات تولید شده در واحد زمان کار یا نهاده های نیروی کار به ازای واحد خروجی تولید شده یا کار انجام شده تعیین می شود.

افزایش بهره وری نیروی کار به معنای صرفه جویی در هزینه های نیروی کار (زمان کار) برای تولید یک واحد محصول یا مقدار اضافی محصول تولید شده در واحد زمان است که مستقیماً بر افزایش راندمان تولید تأثیر می گذارد، زیرا در یک مورد هزینه های جاری از تولید یک واحد محصول تحت عنوان «دستمزد»، کارگران اصلی تولید کاهش می‌یابند، و از سوی دیگر، محصولات بیشتری در واحد زمان تولید می‌شوند.

اجرای دستاوردها تأثیر بسزایی در رشد بهره وری نیروی کار دارد علمی پیشرفت فنی، که خود را در استفاده از تجهیزات اقتصادی و تکنولوژی مدرن نشان می دهد که به صرفه جویی در نیروی کار معیشتی (دستمزد) و افزایش نیروی کار گذشته (استهلاک) کمک می کند. با این حال، افزایش ارزش نیروی کار گذشته همیشه کمتر از صرفه جویی در نیروی کار زنده است، در غیر این صورت معرفی دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری توجیه اقتصادی ندارد (به استثناء بهبود کیفیت محصول).

در شرایط شکل گیری روابط بازار، افزایش بهره وری نیروی کار یک پیش نیاز عینی است، زیرا نیروی کار به حوزه غیر تولیدی منحرف می شود و تعداد کارگران به دلیل تغییرات جمعیتی کاهش می یابد.

بین بهره وری کار اجتماعی، بهره وری کار زنده (انفرادی) و بهره وری محلی تمایز وجود دارد.

بهره وری کار اجتماعی به عنوان نسبت نرخ رشد درآمد ملی به نرخ رشد تعداد کارگران در حوزه تولید مادی تعریف می شود. رشد بهره وری کار اجتماعی با نرخ سریعتر رشد درآمد ملی اتفاق می افتد و در نتیجه افزایش کارایی تولید اجتماعی را تضمین می کند.

با رشد بهره وری کار اجتماعی، رابطه بین کار زنده و مادی شده تغییر می کند. افزایش بهره وری کار اجتماعی به معنای کاهش هزینه های زندگی نیروی کار به ازای هر واحد تولید و افزایش سهم نیروی کار گذشته است. در عین حال، مقدار کل هزینه های نیروی کار موجود در یک واحد تولید حفظ می شود. مارکس این وابستگی را قانون اقتصادی رشد بهره وری کار نامید.

رشد بهره وری نیروی کار منعکس کننده صرفه جویی در زمان لازم برای تولید یک واحد محصول یا مقدار کالاهای اضافی تولید شده در یک دوره معین (دقیقه، ساعت، روز و غیره) است.

بهره وری محلی میانگین بهره وری نیروی کار کارگران (کارمندان) است که برای کل شرکت یا صنعت محاسبه می شود.

در شرکت ها (شرکت ها)، بهره وری نیروی کار تنها به عنوان کارایی هزینه کار زنده تعریف می شود و از طریق شاخص های تولید (B) و شدت کار (Tr) محصولات محاسبه می شود که بین آنها رابطه معکوس وجود دارد.

خروجی شاخص اصلی بهره وری نیروی کار است که مقدار (از لحاظ فیزیکی) یا ارزش محصولات تولید شده (کالا، ناخالص، تولید خالص) در واحد زمان (ساعت، شیفت، سه ماهه، سال) یا یک کارمند متوسط ​​را مشخص می کند.

خروجی محاسبه شده بر حسب ارزش تابع تعدادی از عوامل است که به طور مصنوعی بر تغییرات درآمد تأثیر می‌گذارند، به عنوان مثال قیمت مواد اولیه مصرفی، مواد، تغییر در حجم منابع تعاونی و غیره.

در برخی موارد، خروجی در ساعات استاندارد محاسبه می شود. این روش کار نامیده می شود و هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار در محل کار، تیم، کارگاه و غیره استفاده می شود.

تغییرات در بهره وری نیروی کار با مقایسه بازده دوره های بعدی و قبلی، یعنی واقعی و برنامه ریزی شده، ارزیابی می شود. مازاد بر تولید واقعی نسبت به تولید برنامه ریزی شده نشان دهنده افزایش بهره وری نیروی کار است.

بسته به ماهیت و هدف هزینه های نیروی کار، هر یک از شاخص های شدت کار مشخص شده می تواند:

شدت کار استاندارد زمان مورد نیاز برای تکمیل یک عملیات است که بر اساس استانداردهای زمانی فعلی برای عملیات تکنولوژیکی مربوطه برای تولید یک واحد محصول یا انجام کار محاسبه می شود. شدت کار استاندارد در ساعات استاندارد بیان می شود. برای تبدیل آن به زمان صرف شده واقعی، با استفاده از نرخ تحقق استانداردها تنظیم می شود که با افزایش صلاحیت کارگر افزایش می یابد.

شدت کار واقعی زمان واقعی صرف شده توسط یک کارگر برای انجام یک عملیات تکنولوژیکی یا تولید یک واحد محصول در یک دوره معین است.

شدت کار برنامه ریزی شده زمانی است که یک کارگر برای انجام یک عملیات تکنولوژیکی یا تولید یک واحد محصول صرف می کند که در برنامه تایید شده و در طول دوره برنامه ریزی شده معتبر است.

از میان شرایط موثر بر سطح بهره وری نیروی کار، عواملی را می توان شناسایی کرد.

عوامل رشد بهره وری نیروی کار را باید به عنوان کل مجموعه نیروهای محرک و دلایلی که سطح و پویایی بهره وری کار را تعیین می کنند درک کرد. عوامل رشد بهره وری نیروی کار بسیار متنوع بوده و در مجموع سیستم معینی را تشکیل می دهند که عناصر آن در حرکت و تعامل دائمی هستند.

بر اساس ماهیت کار به عنوان فرآیند مصرف نیروی کار و ابزار تولید، توصیه می شود همه عوامل متعددی که رشد بهره وری نیروی کار را تعیین می کنند در دو گروه ترکیب شوند:

مواد و فنی، تعیین شده توسط سطح توسعه و استفاده از وسایل تولید، در درجه اول تکنولوژی؛

اجتماعی-اقتصادی، مشخص کننده میزان استفاده از نیروی کار.

اثربخشی اقدامات نشان داد. عوامل با شرایط طبیعی و اجتماعی که در آن طولانی شده و مورد استفاده قرار می گیرند تعیین می شوند. شرایط طبیعی منابع طبیعی، آب و هوا، خاک و ... است که تأثیر آن در صنایع استخراجی بسیار چشمگیر است. شرایط اجتماعی برای رشد بهره وری نیروی کار در اقتصاد بازار توسط سیستم جدیدی از روابط تولیدی ایجاد می شود که مبتنی بر مالکیت خصوصی بر ابزار تولید است. چنین شرایطی، اشکال جدید مترقی سازمان‌دهی کارگری، روش‌های جدید اقتصادی مدیریت و مدیریت تولید، افزایش رفاه مادی مردم و سطح عمومی آموزشی و فرهنگی-فنی کارگران است.

در میان عوامل مادی و فنی رشد بهره وری نیروی کار، پیشرفت علمی و فناوری جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص می دهد که اساس تشدید همه تولیدات اجتماعی است.

با تبدیل علم به نیروی مولد مستقیم، پیشرفت علمی و فناوری بر همه عناصر تولید - ابزار تولید، نیروی کار، سازماندهی و مدیریت آن تأثیر می گذارد. پیشرفت علمی و فناوری اساساً تجهیزات جدید، فناوری، ابزارها و اشیاء جدید کار، انواع جدید انرژی، فناوری نیمه هادی، رایانه های الکترونیکی و اتوماسیون تولید را زنده می کند.

در عین حال، پیشرفت علمی و فناوری پیش‌نیازهایی را برای بهبود شرایط کار، از بین بردن تفاوت‌های قابل توجه بین کار ذهنی و فیزیکی و افزایش سطح فرهنگی و فنی کارگران ایجاد می‌کند.» پیشرفت فناوری با گسترش حوزه همراه است. سازمان علمیتولید و مدیریت نیروی کار با استفاده از فناوری سازمانی و کامپیوتری.

ترکیب ارگانیک دستاوردهای انقلاب علمی و فناوری با مزایای روابط بازار شامل تقویت ارتباط بین علم و تولید، تمرکز بیشتر و تخصصی شدن تولید، ایجاد انجمن‌های تولیدی و مجتمع‌های اقتصادی، بهبود ساختارهای بخشی و منطقه‌ای است. همه این فرآیندها به افزایش مداوم بهره وری نیروی کار کمک می کنند.

پیشرفت فنی در جهت های زیر انجام می شود:

الف) معرفی مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون تولید؛

ب) بهبود فناوری؛

ج) شیمیایی شدن تولید؛

د) افزایش تجهیزات الکتریکی کار.

منافع افزایش بیشتر بهره وری نیروی کار و بهره وری تولید اجتماعی در کشور ما مستلزم افزایش مستمر سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون همه جانبه در همه زمینه های تولید، بسته به ویژگی های تکنولوژیکی خاص بنگاه ها است.

تا همین اواخر، شرکت ها بر مکانیزه کردن فرآیندهای تولید اولیه متمرکز بودند. در نتیجه، عدم تناسب در مکانیزه شدن نیروی کار در مناطق مختلف تولید به وجود آمد. بنابراین مکانیزاسیون همه جانبه کلیه تولیدات یکی از مهمترین وظایف خط مشی فنی مدیریت شرکت است. اجرای مکانیزاسیون جامع تولید، شرایط لازم را برای گذار به اتوماسیون پیچیده که بالاترین سطح مکانیزاسیون نیروی کار است، ایجاد می کند.

مهمترین عامل در افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود فناوری تولید است. این شامل تکنیک های فنی برای ساخت محصولات، روش های تولید، روش های استفاده از وسایل فنی، ابزار و واحدها است. این فناوری کل فرآیند تولید مواد - از اکتشاف و استخراج مواد خام طبیعی تا پردازش مواد و به دست آوردن محصولات نهایی را پوشش می دهد.

جهت های اصلی برای بهبود فناوری تولید در شرایط مدرن عبارتند از: کاهش مدت چرخه تولید، کاهش شدت کار محصولات تولیدی، ساخت و ساز بسته ساختار فرآیندهای تولید، کاهش میزان نگهداری در حرکات بین عملیاتی اقلام فرآوری شده و غیره. راه حل این مشکلات به روش های مختلفی به دست می آید، به عنوان مثال، پردازش مکانیکی اشیاء کار تکمیل می شود و در صورت لزوم با روش های شیمیایی، الکتروشیمی و سایر انواع استفاده تکنولوژیکی از برق جایگزین می شود. فشارها و دماهای فوق‌العاده بالا و فوق‌العاده پایین، امواج فراصوت، جریان‌های فرکانس بالا، تشعشعات مادون قرمز و سایر تشعشعات، مواد سنگین و غیره به طور فزاینده‌ای در فناوری تولید مورد استفاده قرار می‌گیرند. بهبود فناوری ساخت محصول در تمامی شاخه‌های تولید، تشدید قابل توجهی را تضمین می‌کند. و تسریع فرآیندهای تولید، تداوم آنها و محصولات با کیفیت بالا.

فناوری تولید به ویژه در عصر انقلاب علمی و فناوری در معرض منسوخ شدن سریع است. بنابراین، تولید مدرن با وظیفه اطمینان از معرفی گسترده فرآیندهای پیشرونده، به ویژه مداوم، تکنولوژیکی مبتنی بر استفاده از فناوری شیمیایی، تجهیزات الکتریکی و غیره مواجه است.

با وجود جنبه زیست محیطی این موضوع، یکی از زمینه های موثر در پیشرفت فنی، شیمیایی شدن تولید است. شیمیایی شدن به دلیل توسعه سریع صنایع شیمیایی و پتروشیمی، افزایش سطح استفاده از مواد شیمیایی پیشرفته و فرآیندهای شیمیایی. استفاده گسترده از مواد پلیمری مصنوعی، عمدتاً رزین های مصنوعی و پلاستیک، افزایش سطح فنی و راندمان تولید را ممکن می سازد.

پلیمرهای مصنوعی جایگزینی کامل برای فلزات غیرآهنی و آهنی، چوب و سایر مواد سنتی هستند و همچنین به عنوان مواد ساختاری و فنی جدید عمل می‌کنند که بدون آن‌ها حل تعدادی از مشکلات فنی مهم غیرممکن است. استفاده از این مواد در جایگزینی فلزات غیرآهنی و فولادهای مرغوب در صنعت برق، مهندسی مکانیک و ساخت و ساز تاثیر بسزایی دارد. استفاده از پلاستیک در مهندسی مکانیک می تواند خواص عملکردی را بهبود بخشد، وزن سازه ها را سبک کند و ظاهر ماشین ها را به طور قابل توجهی بهبود بخشد.

به همان اندازه مهم این است که محصولات پلاستیکی را می توان با نرخ استفاده از مواد بسیار بالا و پیچیدگی ساخت کم تولید کرد.

برقی سازی تولید مبنای اجرای سایر زمینه های پیشرفت فنی است.

انقلاب علمی و فناوری مدرن استفاده از منابع جدید و غنی از منابع انرژی اولیه را امکان پذیر می کند و این امکان را فراهم می کند تا نیازهای رو به رشد سریع برق را برآورده کند و تکمیل برق کامل کل اقتصاد را تسریع بخشد. همزمان، جدیدترین تجهیزات الکتریکی در حال ایجاد است، شاخه های تولید ناشناخته قبلی (الکترونیک، الکترونیک رادیویی و غیره) در حال ظهور و توسعه سریع هستند، دامنه و جهت های کاربرد تکنولوژیکی برق در حال گسترش است، و عناصر اساسی سنتی. فناوری ماشین و فرآیند کار که در مراحل قبلی توسعه یافته است به طور اساسی در حال تغییر است.توسعه ماشین ابزار.

چنان رابطه نزدیکی بین در دسترس بودن انرژی و بهره‌وری نیروی کار وجود دارد که می‌توان از اولی به عنوان شاخص فنی و اقتصادی دومی استفاده کرد و فقط در رابطه با استفاده از برق برای نیازهای غیرمولد تنظیم خاصی انجام داد. استفاده از اقتصادی ترین و پیشرفته ترین منابع انرژی در پایه سوخت و انرژی در حال گسترش است. کار برای تثبیت ظرفیت واحد تجهیزات، واحدها و ماشین‌آلات ادامه دارد که امکان کاهش سهم سرمایه‌گذاری، کاهش هزینه‌های انرژی در هر واحد تولید، کاهش هزینه‌های تولید و افزایش قابل توجه بهره‌وری نیروی کار را فراهم می‌کند. در زمینه سازماندهی تولید که باید الزامات پیشرفت علمی و فناوری روز را برآورده کند، مسائل تمرکز و تخصص از اهمیت بالایی برخوردار است.

ایجاد تولیدات تخصصی بزرگ، افزایش تخصص شرکت ها، کارگاه ها و مناطق شرایط مطلوبی را برای استفاده از تجهیزات با کارایی بالا ایجاد می کند. جدیدترین ابزارهاو دستگاه ها، اجرای فرآیندهای فناورانه مترقی.

مشکل افزایش تخصص به همان اندازه برای تولید تعمیر صدق می کند.

تأثیر قابل توجهی بر رشد بهره‌وری اجتماعی از طریق بهبود کیفیت محصولات اعمال می‌شود که برآوردن نیازهای اجتماعی را با نیروی کار و پول کمتر ممکن می‌سازد: محصولات بهترین کیفیتمحصولات بیشتری را با کیفیت پایین تر جایگزین کنید. بهبود کیفیت در بسیاری از صنایع منجر به طول عمر بیشتر محصول می شود. افزایش دوام ابزارهای خاص کار معادل افزایش اضافی در تولید این محصولات است. با این حال، بهبود کیفیت این نوع محصولات تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که فرسودگی فیزیکی و اخلاقی آنها تقریباً منطبق باشد.

بهبود کیفیت محصولات یک صنعت به رشد بهره وری نیروی کار در صنعت دیگری که این محصولات را مصرف می کند کمک می کند. بنابراین، اثر اقتصادی بهبود کیفیت محصول بسیار زیاد است. در اقتصاد بازار، نقش عوامل اجتماعی-اقتصادی مؤثر بر رشد بهره وری نیروی کار به طور قابل توجهی افزایش می یابد. مهمترین آنها عبارتند از:

افزایش سطح فرهنگی و فنی کارگران،

کیفیت آموزش متخصصان دارای تحصیلات عالی و متوسطه،

بهبود صلاحیت های تجاری پرسنل،

افزایش سطح زندگی مردم،

نگرش خلاقانه به کار و غیره

انقلاب علمی و فناوری منجر به تغییرات کیفی در نیروی کار می شود. در نتیجه ورود علم و فناوری روز به تولید در تمام بخش‌های اقتصاد کشور، نسبت پرسنلی که در دانشگاه‌ها و موسسات آموزشی تخصصی متوسطه آموزش‌های ویژه دیده‌اند رو به افزایش است.

افرادی که دارای آموزش عالی عمومی هستند به سرعت در حرفه ها تسلط پیدا می کنند و به متخصصان واجد شرایط تبدیل می شوند. آنها به سرعت به اهمیت اجتماعی کار خود پی می برند؛ آنها معمولاً دارای سازماندهی و نظم کاری بالاتر، ابتکار خلاقانه و نبوغ بیشتری در کار خود هستند. بدون شک همه اینها بر بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات تأثیر می گذارد.

یکی از عوامل مهم در افزایش راندمان تولید، رشد معنوی افراد است. فعالیت اجتماعی، هم شرکت کنندگان فردی در تولید اجتماعی و هم کل تیم های مبتنی بر توسعه دموکراسی.

عوامل رشد بهره وری نیروی کار با توجه به دامنه آنها به درون تولیدی و بخشی تقسیم می شوند.

عوامل درون تولیدی شامل عوامل فعال در بنگاه های تمام صنایع می باشد اقتصاد ملی. همه تنوع آنها به گروه های بزرگ زیر می رسد: افزایش سطح فنی تولید، بهبود مدیریت، سازماندهی تولید و نیروی کار، تغییر حجم و ساختار تولید.

علاوه بر عوامل فعال در بنگاه ها، سطح و نرخ رشد بهره وری نیروی کار تحت تأثیر عوامل صنعت است: تخصص، تمرکز و ترکیب، توسعه صنایع جدید، تغییر مکان صنعت در سراسر کشور، تغییر در نرخ رشد و سهم زیربخش ها و صنایع

هر یک از گروه های ذکر شده و هر یک از عوامل درون آنها تأثیر خاص خود را بر بهره وری نیروی کار دارد. این تأثیر یک ویژگی کیفی دارد - جهت‌پذیری: در هر این لحظهعوامل افزایش و کاهش را می توان شناسایی کرد. علاوه بر این، می توان آن را به صورت کمی ارزیابی کرد - قدرت تأثیر یک عامل معین را می توان تعیین کرد. جهت عمل هر یک از عوامل یک گروه معین یا جهت عمل گروه عوامل به طور کلی ممکن است با جهت عمل سایر عوامل منطبق یا مخالف آن باشد. نتیجه تعامل، گرایش حرکت بهره وری کار است که بر اساس عملکرد ترکیبی کل سیستم عوامل ایجاد می شود.

روش طبیعی منعکس کننده تولید محصولات قابل فروش در قطعات، متر یا واحدهای طبیعی متعارف به ازای هر کارگر متوسط ​​(کارمند) یا برای یک دوره معین است. به عنوان مثال، در صنعت زغال سنگ از شاخص میانگین سالانه، متوسط ​​ماهانه، متوسط ​​تولید زغال سنگ به تن به ازای هر کارمند پرسنل تولید صنعتی یا به ازای هر کارگر اصلی استفاده می شود؛ در صنایع گاز و معدن، تولید بر حسب مترمکعب اندازه گیری می شود. . شاخص های طبیعی عمدتاً در آن دسته از شرکت های صنعتی استفاده می شود که محدوده محصولات تولید شده ناچیز است. بنابراین، در اینجا اغلب از یک روش طبیعی مشروط استفاده می شود که در آن یک نوع محصول یا کار از نظر شدت کار نسبی با نوع دیگر (غلبه) برابر است. البته، هنگام محاسبه حجم تولید و خروجی، لازم است از شدت کار ثابت (هنجاری) یک واحد تولید استفاده شود. استفاده از ضرایب کاهش به شاخص های معمولی طبیعی برای خواص مصرف کننده محصولات (قدرت، وزن، محتوای اجزای مفید و غیره) برای اندازه گیری بهره وری کار غیرقابل قبول است، زیرا هیچ ارتباط عملکردی بین این شاخص های فیزیکی و نیروی کار وجود ندارد.

روش بهای تمام شده بهره وری نیروی کار، هزینه تولید ناخالص یا قابل فروش به ازای یک کارمند متوسط ​​پرسنل تولید صنعتی (کارگر) یا به ازای هر کارگر اصلی (بازده) را مشخص می کند. آنها به طور گسترده ای برای ارزیابی بهره وری نیروی کار زنده استفاده می شوند، اما صرفه جویی در کار مادی و بهبود کیفیت محصولات را در نظر نمی گیرند. علاوه بر این، این شاخص ها دارای تعدادی کاستی هستند که ارزش واقعی بهره وری نیروی کار را مخدوش می کند، به عنوان مثال، تغییر در سهم منابع تعاونی یا شدت مواد، تغییرات ساختاری در تولید و ... قابل اطمینان ترین شاخص تولید خالص است.

روش کار برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار بر اساس محاسبه شدت کار هر محصول است. بر اساس این روش، کارایی نیروی کار با مقایسه هزینه های واقعی (برنامه ریزی شده) با هزینه های استاندارد ارزیابی می شود. شدت کار هر نوع محصول به عنوان نسبت هزینه های نیروی کار برای تولید این محصول به مقدار آن محاسبه می شود. روش کار اندازه گیری بهره وری دارای معایبی است (توجیه ناکافی و شدت نابرابر استانداردها، تجدید نظرهای مکرر آنها و غیره) که به ارزیابی عینی سطح و پویایی بهره وری نیروی کار، حتی در محیط های کاری فردی کمک نمی کند. در تیم ها

برای ارزیابی سطح بهره وری نیروی کار، از سیستم شاخص های تعمیم دهنده، خاص و کمکی استفاده می شود.

شاخص های کلی: میانگین سالانه، متوسط ​​تولید روزانه و متوسط ​​ساعتی به ازای هر کارگر، متوسط ​​تولید سالانه هر کارگر بر حسب ارزش.

شاخص های خاص: شدت کار نوع خاصی از محصول از نظر فیزیکی در هر 1 نفر در روز یا ساعت کار.

شاخص های کمکی: زمان صرف شده برای انجام یک واحد از نوع خاصی از کار یا میزان کار انجام شده در واحد زمان.

کلی ترین شاخص بهره وری نیروی کار، میانگین تولید سالانه هر کارگر (GW) است:

که در آن TP حجم محصولات تجاری از نظر ارزش است.
H – تعداد کارکنان.

عوامل موثر بر تولید سالانه در شکل 1 ارائه شده است.

بنابراین، مدل عاملی برای شاخص تولید متوسط ​​سالانه به شکل زیر خواهد بود:

محاسبه تاثیر این عوامل را می توان با استفاده از روش های جایگزینی زنجیره، تفاوت مطلق، تفاوت نسبی یا روش انتگرال انجام داد.

شدت کار هزینه زمان کار در هر واحد یا کل حجم محصولات تولیدی است:

که در آن PDF i صندوق زمان کار برای تولید نوع i-امین محصول است،

VVP i - تعداد محصولاتی با همین نام از نظر فیزیکی.

این شاخص معکوس میانگین تولید ساعتی است.

کاهش شدت کار محصولات مهمترین عامل در افزایش بهره وری نیروی کار است. افزایش بهره وری نیروی کار در درجه اول به دلیل کاهش شدت کار محصولات رخ می دهد. کاهش شدت نیروی کار از طریق ارائه اقدامات پیشرفت علمی و فنی، مکانیزه کردن و اتوماسیون تولید و نیروی کار و همچنین افزایش عرضه تعاونی ها، تجدید نظر در استانداردهای تولید و غیره امکان پذیر است.

شکل 1 - رابطه متقابل عوامل تعیین کننده میانگین تولید سالانه یک کارمند شرکت

در فرآیند تجزیه و تحلیل، پویایی شدت کار، اجرای طرح با توجه به سطح آن، دلایل تغییرات آن و تأثیر بر سطح بهره‌وری نیروی کار مورد مطالعه قرار می‌گیرد. در صورت امکان، باید شدت کار خاص محصولات را در سایر شرکت های صنعت مقایسه کنید، که به شما امکان می دهد بهترین شیوه ها را شناسایی کنید و اقداماتی را برای اجرای آنها در شرکت مورد تجزیه و تحلیل ایجاد کنید.

بین شدت کار محصولات و سطح بهره وری نیروی کار رابطه ای معکوس وجود دارد. بنابراین، کل شدت کار خاص تولید به همان عواملی بستگی دارد که میانگین تولید ساعتی کارگران.

در فرآیند تجزیه و تحلیل بعدی، شاخص های شدت کار خاص بر اساس نوع محصول مورد مطالعه قرار می گیرد. تغییر در سطح متوسط ​​شدت کار خاص می تواند به دلیل تغییر در سطح آن برای انواع مختلف محصولات (TE i) و ساختار تولید (UD i) رخ دهد. با افزایش وزن مخصوص محصولات کار فشرده تر، سطح متوسط ​​آن افزایش می یابد و بالعکس:

تأثیر این عوامل بر سطح متوسط ​​شدت کار را می توان با روش جایگزینی زنجیره از طریق مقادیر میانگین وزنی تعیین کرد:

تغییرات در سطح شدت کار همیشه به طور واضح ارزیابی نمی شود. شدت کار می تواند با سهم قابل توجهی از محصولات جدید توسعه یافته یا با بهبود کیفیت آنها افزایش یابد. برای دستیابی به بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و رقابت محصولات، هزینه ها و نیروی کار اضافی مورد نیاز است. با این حال، سود حاصل از افزایش حجم فروش و قیمت های بالاتر، به عنوان یک قاعده، زیان ناشی از افزایش شدت کار محصولات را پوشش می دهد.

در پایان تجزیه و تحلیل، ذخایر برای کاهش شدت کار خاص محصولات برای محصولات جداگانه و برای شرکت به عنوان یک کل تعیین می شود:

که در آن Tf هزینه واقعی زمان کار برای تولید است،

Tn - هزینه های زمان کار مرتبط با کاهش شدت کار،

T d - هزینه های اضافی زمان کار مرتبط با اجرای اقدامات برای کاهش شدت کار.

VP f – حجم واقعی تولید ناخالص.

VP n - حجم تولید ناخالص به دست آمده در ارتباط با کاهش شدت کار.

2 تحلیل استفاده از سرمایه کار بنگاه OJSC "STROYSERVICE"

2.1. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت

شرکت سهامی "Stroyservis" یک سازمان تولیدی است.

محل شرکت: فدراسیون روسیه، 241020، بریانسک، خیابان. Transportnaya، 9.

این شرکت مطابق با قانون فدرال "در مورد شرکت های سهامی"، سایر قوانین فعلی فدراسیون روسیه و منشور فعالیت می کند.

فعالیت های اصلی شرکت عبارتند از:

تولید و فروش مصالح و محصولات ساختمانی؛

اجرای ساخت و ساز سرمایه و بازسازی تاسیسات تولیدی و اجتماعی موجود.

تولید و عرضه کالاهای مصرفی؛

انجام عملیات بازرگانی، خرید و واسطه.

ارائه خدمات پولی به مردم، سازمان های خدمات رسانی و افراد؛

انواع دیگر فعالیت هایی که توسط قانون منع نشده اند.

بخش های اصلی:

1. کارگاه قالب سازی با ظرفیت تولید 61 هزار متر مکعب بتن آرمه پیش ساخته در سال.

2. واحد اختلاط بتن با ظرفیت تولید 100 هزار متر مکعب در سال با انبار سیمان 1100 هزار با انبار سنگدانه 3500 متر مکعب.

3. کارگاه آرماتوربندی با ظرفیت تولید 3.0 هزار تن. سازه های فلزی در سال

4. کارخانه چوب بری با ظرفیت تولید 15 هزار متر مکعب نازک کاری در سال.

5. کارگاه های تعمیرات مکانیکی.

6. دیگ بخار ظرفیت 19.5 تن. یک زوج در ساعت

این شرکت حقوق و تعهدات یک شخص حقوقی را از لحظه ثبت دولتی خود به دست می آورد.

این شرکت بدون محدودیت دوره فعالیت ایجاد می شود.

بیایید شاخص های اصلی فنی و اقتصادی Stroyservis OJSC را تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 1)

میز 1

دینامیک شاخص های اصلی فنی و اقتصادی OJSC Stroyservis برای سال های 2004-2006

شاخص ها

انحراف 2006 از 2004

آثار و خدمات ارسال شده، هزار روبل.

خروجی محصولات و خدمات تجاری، هزار روبل.

تعداد کارمندان، افراد

صندوق حقوق و دستمزد، هزار روبل.

میانگین حقوق/حقوق ماهانه، هزار روبل.

تولید کالا به ازای هر کارمند، هزار روبل.

دستمزد به عنوان درصدی از محصولات قابل فروش

هزینه در هر 1 روبل. محصولات تجاری، کوپ.

سودآوری محصولات و خدمات تجاری منتشر شده، %

اما داده های جدول 1 نشان می دهد که افزایش تولید محصولات و خدمات قابل فروش در سال 2006 نسبت به سال 2004 به 91035 هزار روبل رسیده است.

تعداد کارکنان شرکت نیز در سال 2006 نسبت به سال 2004، 38 نفر معادل 12.7 درصد افزایش یافته است. افزایش تعداد کارمندان منجر به افزایش 8671 هزار روبل در صندوق دستمزد شد. یا 55.4 درصد. در طول دوره تجزیه و تحلیل (2004-2006)، این شرکت افزایش دستمزد را از 3870 به 5996 هزار روبل تجربه کرد. یا با 2126 هزار روبل، نرخ رشد به عنوان درصد 54.9٪ است.

همچنین از داده های جدول می توان نتیجه گرفت که شرکت 94.9٪ یا 251.8 هزار روبل افزایش یافته است. تولید به ازای هر کارمند در سال، این به دلیل رشد درآمد شرکت است؛ هزینه به ازای هر 1 روبل محصولات قابل فروش اندکی تنها 1.1 کوپک افزایش یافته است. یا 1.3٪

سودآوری محصولات و خدمات تجاری تولیدی 0.1 درصد افزایش یافت.

بیایید شاخص های به دست آمده را به صورت گرافیکی ارائه کنیم (شکل 2)

شکل 2 - دینامیک شاخص های اصلی فنی و اقتصادی OJSC "Stroyservis" برای سال 2004-2006 در هزار روبل.

مدیریت کلی فعالیت های Stroyservis OJSC توسط هیئت مدیره متشکل از 7 نفر انجام می شود. با تصمیم هیأت مدیره مدیر کل برای مدت 5 سال منصوب می شود. مدیر کل در هنگام اعمال حقوق و انجام وظایف خود باید طبق آن عمل کند منافع سازمان

تجزیه و تحلیل تراز دارایی شامل مقایسه وجوه برای دارایی ها با بدهی های بدهی است. (جدول 2 را ببینید)

جدول 2 -

دینامیک خارج شده است دارایی های جاری OJSC "Stroyservis" برای 2004-2006

شاخص ها

٪ تغییر دادن

2005 از 2006

دارایی های نامشهود

دارایی های ثابت

ناتمام

ساخت و ساز

بلند مدت

سرمایه گذاری های مالی

به تعویق افتاد

تعهدات مالیاتی

بر اساس داده های جدول 2 می توان نتیجه گرفت که دارایی های ثابت بیشترین سهم را از دارایی های غیرجاری سازمان دارد. در سال 2006، نسبت به سال 2004، 549 هزار روبل افزایش یافت. 41.5 درصد، اما در عین حال سهم آنها کاهش یافته و 94 درصد از کل دارایی های غیرجاری را در اختیار دارند، در مقایسه با سال 2004 که سهم آنها 94.2 درصد بود. در رتبه دوم ساخت و ساز ناتمام است، اما سهم آن بسیار کم است، در سال 2004 - 4.8٪، در سال 2005 - 4.3٪، در سال 2006 - 6.0٪.

با تجزیه و تحلیل پویایی ساخت و ساز ناتمام، می توان نتیجه گرفت که به طور مداوم در حال افزایش است، بنابراین در سال 2006 نسبت به سال 2004 549 هزار روبل افزایش یافت، یعنی. 77.3٪.

از داده های جدول می بینید که در سال 2004 این شرکت سرمایه گذاری های مالی بلندمدت به مبلغ 158 هزار روبل داشت ، در حالی که آنها 1.1٪ در کل ساختار دارایی های غیرجاری را اشغال کردند ، اما در آینده ، یعنی. در سال 2005 و 2006، این شرکت سرمایه گذاری مالی بلندمدت انجام نمی دهد، در عین حال، بدهی های مالیاتی به مبلغ 14 هزار روبل را به تعویق انداخته است و آنها برای دو نفر هستند. سالهای اخیر(2005 و 2006) بدون تغییر باقی می مانند. همانطور که از جدول 3 مشاهده می شود، ارزش کل دارایی های غیرجاری در شرکت در سال 2006 نسبت به سال 2004 به میزان 6201 هزار روبل افزایش یافت. یا با 41.8٪

بیایید ساختار و پویایی دارایی های جاری شرکت را تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 3)

جدول 3

دینامیک و ساختار دارایی های جاری OJSC Stroyservis در سال 2004-2006.

شاخص ها							٪ تغییر دادن
	هزار مالیدن		هزار مالیدن				2005 از 2006
مواد اولیه و لوازم
هزینه های آینده
محصولات نهایی
حساب های دریافتنی:
خریداران و مشتریان
سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت
پول نقد

بر اساس داده های جدول 3 می توان نتیجه گرفت که بیشترین سهم در ساختار دارایی های جاری در سال های 1385-1385 را موجودی ها به خود اختصاص داده اند، بنابراین در سال 1385 سهم آنها 1/51 درصد و در سال 1384 بوده است. - 44.5٪. دومین مورد مهم در ساختار دارایی های جاری، حساب های دریافتنی است. در سال 2004 - 41.9٪، اما در سال 2006، حساب های دریافتنی افزایش یافت و به 47.3٪ رسید. با تحلیل پویایی ذخایر، می توان دریافت که در سال 2005 نسبت به سال 2006، 17.7 درصد، در سال 2006 نسبت به سال 2004، 50.8 درصد افزایش یافته است. با تجزیه و تحلیل حساب های دریافتنی، می بینید که دائماً در حال افزایش است، بنابراین در سال 2005 نسبت به سال 2006 18.9 درصد افزایش یافته است، دلیل این افزایش این بوده است که برخی از خریداران به شرایط قرارداد عمل نکرده و هزینه کالا را پرداخت نکرده اند. زمان، و تا سال 2006 بیش از دو برابر شد. مجموع دارایی های جاری در سال 2006 نسبت به سال 2004 به میزان 78.6 درصد افزایش یافته است. این عمدتا به دلیل افزایش شدید حساب های دریافتنی در سال 2006 نسبت به سال 2004 بود.

بیایید ساختار بدهی های شرکت را در نظر بگیریم (جدول 4).

جدول 4

دینامیک و ساختار بدهی های OJSC Stroyservis برای سال های 2004-2006

شاخص ها							٪ تغییر دادن
							2005 از 2006	2006 از 2006
سرمایه و ذخایر:
سرمایه مجاز
سرمایه اضافی
سرمایه ذخیره
توزیع نشده سود
وظایف بلند مدت
تعهدات کوتاه مدت:
حساب های پرداختنی
بدهی به شرکت کنندگان

همانطور که از داده های جدول 4 مشاهده می شود، شرکت دارای وجوه خود بیشتر از وجوه استقراضی است. سرمایه قرض گرفته شدهکمتر از 50٪ در ساختار بدهی های شرکت را اشغال می کند، بنابراین در سال 2004 وجوه شخصی 75.6٪ را تشکیل می دهد. اما در سال 2006 در حال حاضر 79.6٪ در ساختار کل بدهی های شرکت بود.

با تحلیل پویایی سرمایه شرکت می توان دریافت که در سال 2006 نسبت به سال 2004 به میزان 64.9 درصد افزایش یافته است.

بدهی های کوتاه مدت در سال 2005 نسبت به سال 2006 به میزان 29.5 درصد افزایش یافته است، در سال 2006 نسبت به سال 2004 افزایش 33 درصدی داشته است.

بیشترین سهم در ساختار بدهی های کوتاه مدت، حساب های پرداختنی است.

با ردیابی پویایی حساب های پرداختنی، می توان نتیجه گرفت که دائماً در حال افزایش است.

سود یکی از مهمترین شاخص های ارزیابی است که نتیجه فعالیت اقتصادی یک شرکت را مشخص می کند.

سود باقی مانده در اختیار بنگاه به طور مستقل توسط آن استفاده می شود و به آن هدایت می شود پیشرفتهای بعدیفعالیت کارآفرینی هیچ مقامی، از جمله دولت، حق دخالت در فرآیند استفاده از سود خالص یک شرکت را ندارد.

برای تجزیه و تحلیل، ما جدولی در مورد ترکیب و پویایی درآمد و هزینه ها ترسیم می کنیم. (جدول 5)

همانطور که از جدول 5 مشاهده می شود، درآمد و هزینه فروش در سال 1385 نسبت به سال 1383 به ترتیب 2.14 و 2.2 برابر افزایش یافته است که این امر موجب افزایش سود ناخالص در سال 2006 نسبت به سال 2004 به میزان 83.9 درصد شده است. در سال 2006 در مقایسه با سال 2004، افزایش جزئی در هزینه های تجاری به میزان 24.9 درصد مشاهده شد.

سود حاصل از فروش محصولات در سال 2006 نسبت به سال 2004 بیش از دو برابر شد.

جدول 5

تشکیل سود خالص JSC Stroyservis، 2004-2006 (هزار روبل)

شاخص ها

٪ تغییر دادن

2005 تا 2006

2006 تا 2006

درآمد فروش

قیمت هزینه

سود ناخالص

درآمد غیر عملیاتی

هزینه های غیر عملیاتی

سود قبل از مالیات

بدهی مالیاتی معوق

مالیات بر درآمد

سود خالص

در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، سود خالص از 6382 هزار روبل افزایش یافت. در سال 2004 تا 13946 هزار روبل. در سال 2006، یعنی. بیش از 2 بار.ub. در سال 2005 نسبت به سال 2003، 2 هزار لیر در سال افزایش درآمد داشته است.

2.2. تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار شرکت

مردم - یک عامل کلیدی در هر مدل مدیریتی. به طور کلی مدیریت از طریق افراد دیگر به اهداف سازمان می رسد.

بیایید منابع کار OJSC Stroyservis را در سال 2004-2006 تجزیه و تحلیل کنیم.

جدول 6

تجزیه و تحلیل پویایی منابع کار و میزان دستمزد OJSC "Stroyservis" برای 2004-2006

فهرست مطالب

2006 تا 2005

2006 تا 2004

مطلق تغییر دادن

مربوط می شود واحد، ٪

مطلق تغییر دادن

مربوط می شود واحد، ٪

میانگین تعداد کارمندان، افراد.

پرسنل مدیریت

پرسنل تولید

با تحصیلات عالی

داشتن پروفسور متوسطه تحصیلات

میانگین حقوق، هزار روبل.

شامل پرسنل مدیریت

پرسنل تولید

بهره وری نیروی کار، هزار روبل.

شامل توسط پرسنل تولید

همانطور که از داده های جدول 6 مشاهده می شود، تعداد پرسنل شرکت افزایش مستمری دارد، بنابراین در سال 2005 نسبت به سال 2006 این تعداد 21 نفر افزایش یافته است. معادل 7 درصد و در سال 2006 نسبت به سال 2004 38 نفر افزایش داشته است. یا 12.7٪

استفاده موثر از پرسنل تشکیل شده در یک شرکت تجاری تا حد زیادی با توسعه یک سیستم اقدامات با هدف افزایش بهره وری نیروی کار تضمین می شود. بهره وری نیروی کار به عنوان نسبت نتایج اصلی فعالیت های یک شرکت تجاری و کارکنان فردی آن به هزینه های کار پرسنل برای اجرای آن در یک دوره معین درک می شود. بهره وری نیروی کار شاخص کارایی اقتصادی است فعالیت کارگریکارگران توسعه شرکت و سطح رفاه اعضای آن به سطح و پویایی بهره وری نیروی کار بستگی دارد.

هدف اصلی مدیریت بهره وری نیروی کار در یک شرکت تجاری، یافتن و اجرای ذخایر احتمالی برای رشد آن و در عین حال تضمین سطح بالایی از خدمات تجاری به مشتریان است.

در نظام شاخص های ارزیابی عملکرد شرکت تجاریبهره وری نیروی کار نقش حمایتی ایفا می کند. این به دلیل این واقعیت است که تنها یک جنبه از این کارایی را مشخص می کند - سطح استفاده از پرسنل. برای ارزیابی کلی‌تر کارایی، هزینه‌های همه انواع منابع شرکت و نتیجه مالی اصلی فعالیت - سود - باید در نظر گرفته شود. بنابراین افزایش بهره وری نیروی کار ممکن است با کاهش بهره وری استفاده از منابع مادی و مالی و در نتیجه کاهش سطح سود همراه باشد.

فرمول محاسبه بهره وری نیروی کار به شرح زیر است:

جایی که PT بهره وری نیروی کار است.

P - حجم (نتیجه) فعالیت یک کارمند (گروه کارکنان، پرسنل به عنوان یک کل) برای مدت زمان معین.

LT حجم هزینه های نیروی کار زندگی برای یک دوره زمانی معین است.

بهره وری نیروی کار یک شاخص پویا است. تحت تأثیر دلایل و عوامل بسیاری دائماً در حال تغییر است. برخی از آنها به افزایش بهره وری نیروی کار کمک می کنند، در حالی که برخی دیگر می توانند باعث کاهش بهره وری شوند.

تجزیه و تحلیل نشان داد که هدف برنامه ریزی شده برای کاهش شدت کار محصولات برای کل شرکت به طور قابل توجهی فراتر رفته است. هدف کاهش شدت کار محصولات نسبت به سال گذشته 95.3 درصد بود، سپس تغییر 95.3٪ -100٪ = -4.7٪ بود. کاهش واقعی شدت کار نسبت به سال گذشته 90.97٪ یا 90.97٪ - 100٪ = - 9.03٪ است.

جدول 7

ارزیابی پویایی و اجرای طرح میزان شدت کار محصولات برای سال 1385-1385

فهرست مطالب

رشد سطح شاخص، %

برنامه ریزی برای سال 2005

واقعیت در سال 2005

واقعیت برای برنامه ریزی

محصولات تجاری، t.rub.

ساعت کار توسط همه کارگران

شدت کار خاص در هر 1 هزار روبل، ساعت

میانگین خروجی ساعتی، مالش

بیایید یک تحلیل عاملی از بهره وری نیروی کار انجام دهیم. افزایش برنامه ریزی شده در بهره وری نیروی کار (بازده ساعتی) با کاهش شدت کار محصولات:

رشد واقعی بهره وری نیروی کار به دلیل کاهش شدت کار نسبت به سال گذشته:

از برنامه کاهش شدت کار 4.33 درصد (95.3٪ -90.97٪) فراتر رفت که در نتیجه میانگین تولید ساعتی 5.01٪ (9.92٪ - 4.91٪) افزایش یافت.

با دانستن اینکه میانگین تولید ساعتی چگونه تغییر کرده است، می توانیم تغییر در شدت کار محصولات را تعیین کنیم:

بنابراین، می توان نتیجه گرفت که شدت کار محصولات در سال 2005 4.7٪ و در سال 2006 - 9.92٪ بود.

2.3. تحلیل و بررسیترکیب کارکنان شرکت

بیایید ترکیب کیفی منابع نیروی کار را بر اساس سطح مهارت تحلیل کنیم (جدول 8).

جدول 8

ترکیب کارگران OJSC Stroyservis با صلاحیت برای 2005-2006.

دسته کارگر

ضرایب تعرفه

تعداد کارگران تولیدی در پایان سال، نفر.

سال گذشته

سال گزارش

جمع

با قضاوت بر اساس طبقه متوسط ​​تعرفه و ضریب متوسط ​​تعرفه کارگران، سطح صلاحیت آنها در طول سال گزارش کمی افزایش یافت. سطح صلاحیت کارگران تا حد زیادی به سن، سابقه کار، تحصیلات و غیره بستگی دارد.

در فرآیند تجزیه و تحلیل، لازم است به ازای هر کارگر و همه کارگران، زمان واقعی کار و غیبت سال گزارش با شاخص های سال قبل به تفکیک دلیل مقایسه شود (جدول 9).

برای شناسایی علل تلفات زمان کار در تمام روز و داخل شیفت، داده‌های مربوط به تعادل واقعی و برنامه‌ریزی شده زمان کار را با هم مقایسه می‌کنیم (جدول 9). آنها می‌توانند ناشی از شرایط عینی و ذهنی مختلفی باشند که توسط قانون پیش‌بینی نشده است. طرح: مرخصی اضافی با مجوز اداره، بیماری کارگران با از دست دادن موقت توانایی کار، غیبت، توقف کار به دلیل خرابی تجهیزات، کمبود مواد اولیه، مواد اولیه، گرمایش، برق و ....

به گفته این شرکت، بیشتر زیان ها ناشی از عوامل ذهنی است: مرخصی اضافی با اجازه اداره، غیبت، خرابی، که می تواند ذخایر استفاده نشده برای افزایش FER در نظر گرفته شود.

جدول 9

تجزیه و تحلیل استفاده از صندوق زمان کار در OJSC Stroyservis در 2005-2006.

فهرست مطالب

به ازای هر کارمند

انحراف 2005 از 2006

به ازای هر کارمند

1. تعداد روزهای تقویم

شامل:

تعطیلات

تعطیلات آخر هفته

شنبه ها تعطیل است

2. PDF اسمی

3. غیبت از کار، روزهای

شامل:

تعطیلات سالانه

برگ های مطالعه

مرخصی اضافی با اجازه اداره

مرخصی زایمان

بیماری ها

مدرسه گریزی

خرابی

4. ظاهر FW، روز.

5. مدت زمان شیفت کاری

6. بودجه زمان کار، h

7. روزهای کوتاه شده قبل از تعطیلات

8. زمان ترجیحی برای نوجوانان

9. خرابی داخل شیفت

10. صندوق زمان کار مفید

11. میانگین مدت یک شیفت کاری

12. اضافه کاری ساعات کار، h

13. هزینه های غیر تولیدی زمان کار

نگرش خوب یک فرد نسبت به کار آینده عامل مهمی برای شکوفایی شرکت است. مانند هر سازمان تجاری، Stroyservis OJSC فقط گروهی از مردم نیست که برای گذراندن زمان دور هم جمع شده اند، بلکه یک موجود زنده متشکل از افراد است. و برای زنده ماندن این ارگانیسم لازم است یک فرآیند تعامل موثر بین کارفرما و کارمندان برقرار شود. رمز موفقیت، اتحاد همه اعضای سازمان حول یک هدف مشترک است؛ در این صورت است که علاوه بر علاقه مادی، اشتیاق، ایده های جدید و اشتیاق به هدف مشترک ظاهر می شود.

فعالیت اصلی انسان کار است که حداقل یک سوم زندگی مستقل بزرگسالان را به خود اختصاص می دهد. تعدادی از مراحل زندگی کاری یک فرد دوره های اولیه و بعدی زندگی او را شامل می شود (انتخاب حرفه، کار و آموزش حرفه ای، انتقال تجربه کاری در خانواده، استفاده از کمک حرفه ای افراد دیگر و غیره). بدیهی است که کار و به تبع آن تمامی مسائل مربوط به آن برای هر فردی از اهمیت بالایی برخوردار بوده و همواره در میدان توجه قرار دارد.

نتایج به دست آمده توسط افراد در فرآیند کار نه تنها به دانش، مهارت و توانایی این افراد بستگی دارد. فعالیت موثر تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان انگیزه مناسب، یعنی تمایل به کار داشته باشند. انگیزه مثبت توانایی های فرد را فعال می کند و پتانسیل او را آزاد می کند، در حالی که انگیزه منفی جلوی تجلی توانایی ها را می گیرد و از دستیابی به اهداف فعالیت جلوگیری می کند.

انگیزه شامل یک حالت درونی یک فرد به نام نیاز و چیزی خارج از آن است که به عنوان یک محرک یا وظیفه تعریف می شود. رفتار انسان با نیازی که در یک لحظه معین از زمان غالب است تعیین می شود.

اگر فردی اهداف مشترکی داشته باشد و در دستیابی به آنها مشارکت داشته باشد، باید به سهم او توجه شود. تشویق باید فوراً دنبال شود و همیشه با بالاترین هدف، به علت مرتبط باشد. کارمندان ما باید بدانند که حتی در کوچکترین چیزها "تفاوت ایجاد می کنند، تفاوت ایجاد می کنند" به علت. این دقیقاً در مورد ایجاد مشوق ها صدق می کند. وظیفه یک مدیر «قرار دادن زیردستانش در یک قایق» است، تا به آنها کمک کند احساس کنند بخشی از سازمان هستند، زیرا هیچ کس در قایق که در آن نشسته اند سوراخ نمی کند. فقط در این صورت است که کارمندان اضافه کاری می کنند، در صورت لزوم، خلاقانه به کار نزدیک می شوند، بسیار بیشتر از آنچه توسط وظیفه تعیین شده است، انجام می دهند، ساعت را تماشا نمی کنند، با عجله از محل کار بیرون می آیند، و حداقل کار را انجام می دهند.

انتظار اینکه کارکنان فقط به نفع خود سازمان به اهداف سازمان برسند ساده لوحانه است. مردم به دنبال اهداف خود هستند. زمانی که آنها بتوانند با انجام آنچه سازمان از آنها می خواهد به اهداف شخصی خود برسند، آنگاه احتمال دستیابی به اهداف سازمان افزایش می یابد. اگر هدف محقق شد، پس تمام افتخار و شکوه باید همیشه متعلق به کسانی باشد که در پایین ترین سطح هستند و کار با دستان آنها انجام می شود. اگر کار با شکست مواجه شد، پس تقصیر باید کاملا متوجه مدیریت باشد.

مردم تمایل به تکرار آن دسته از اقداماتی دارند که مستحق تایید هستند و ارزیابی مثبت دریافت کرده اند. وقتی مردم از آمدن به سر کار خوشحال می شوند، وقتی احساس می کنند برایشان ارزش قائل هستند و موفق شده اند، وقتی حقوق مناسبی دریافت می کنند و حتی درس می خوانند، وقتی مهارت ها و تجهیزات لازم را دارند، و زمانی که مدیریت به آنها نمی نشیند. دفاتر، اما هر روز با آنها ارتباط برقرار می کند و سعی می کند آنها را متقاعد کند که می توانند به دستاوردهای زیادی برسند، سپس کار فریبنده است و مردم با کمال میل تلاش خود را در یک تیم مشترک نشان می دهند.

شکل 3 - اشکال مشوق های پرسنل

ارتباط با کارکنان را می توان از طریق گفتگوهای فردی، از طریق تابلوی اعلانات ویژه، با استفاده از جعبه شکایات و پیشنهادات انجام داد. اکثر کارگران مشکلات شخصی یا مرتبط با کار دارند که می تواند بر بهره وری تأثیر بگذارد. توصیه می شود این مشکلات را در اسرع وقت شناسایی کنید. کارمندان باید احساس کنند که به آنها کمک می شود، توصیه می شود، تشویق می شوند، که فقط سر کار نیامده اند، بلکه این خانه دوم آنهاست. همه اینها در کنار هم به کار با بیشترین تأثیر کمک می کند.

هر رهبر با دو گروه انگیزه سروکار دارد: درونی و بیرونی. انگیزه های درونی توسط خود کار ایجاد می شود - این احساس دستیابی به نتیجه، محتوا و اهمیت کار انجام شده و عزت نفس است. ساده ترین راه برای اطمینان از انگیزه درونی ایجاد شرایط کاری مناسب و تعریف دقیق کار است.

انگیزه های بیرونی توسط سازمان ایجاد می شود. اینها شامل حقوق، ترفیع، ستایش و پاداش، و همچنین پرداخت های اضافی و مشوق ها می شود. لازم است "نه تنها دستاوردهای بزرگ، که چندان متداول نیستند، بلکه "کوچک" نیز پاداش داده شود تا حس دستیابی به اهداف را تقویت کند. پاداش های غیرمنتظره در این زمینه بسیار موثر است.

بیایید عناصر مشوق ها را در OJSC Stroyservis در نظر بگیریم

سیستم تشویقی توسط عناصر، مزایا و عوامل انگیزشی ثابت و متغیر شکل می گیرد. در ابتدا عوامل محرک را می توان به اخلاقی و مادی تقسیم کرد. این جدول سیستم تشویقی مورد استفاده در Stroyservis OJSC را نشان می دهد.

مهمترین وظیفه فعالیت های منابع انسانی این است که اطمینان حاصل شود که سازمان تعداد پرسنل مورد نیاز را در سطح مورد نیاز دارد و کارکنان نیازهای استراتژی را برآورده می کنند.

جدول 10

سیستم تشویقی در OJSC Stroyservis

تحریک

مواد

اخلاقی

حق الزحمه

اطلاع رسانی در مورد آنچه در شرکت اتفاق می افتد

پیگیری و حسابداری نیازهای پرسنل، پویایی آنها

همسویی اهداف پرسنل با اهداف شرکت

تقسیم سود

برنامه ریزی شغلی کارکنان

مزایا و یارانه ها

ارائه کار (جالب، خلاقانه، چالش برانگیز و غیره)

آموزش

قدردانی و پاداش کاری که به خوبی انجام شده است

حاضر

تفویض اختیارات، افزایش مسئولیت کارکنان

برنامه های اجتماعی

توجه شخصی

ماشین (خدمات)

توسعه حرفه ای / توسعه شغلی / فوق حرفه ای

گواهینامه کارمند

تصویر شرکت (پرستیژ)

فرهنگ شرکتی، فضا ، تعطیلات ، تولدها و غیره

در زمینه اجرای استراتژی سازمان، به کارکنانی نیاز است که دارای ویژگی ها، توانایی ها و مهارت های زیر باشند:

متعهد به اهداف سازمان و باور به ارزش های آن؛

صلاحیت در کار؛

ارائه صرفه جویی در هزینه؛

می تواند باعث تغییر استراتژیک شود.

داشتن مهارت هایی که منابع مزیت رقابتی برای سازمان هستند.

ارزیابی کارکنان باید با معیارهایی مانند غیبت، روحیه، نگرش به تولید، فعالیت در گروه، تسلط بر سایر تخصص ها و نگرش به تغییر تعیین شود.

راه های افزایش کارایی استفاده از منابع نیروی کار در JSC "STROYSERVICE"

در نتیجه تجزیه و تحلیل شاخص های کار و دستمزد در شرکت Stroyservis OJSC، می توان نتیجه گرفت که درجه کارایی در استفاده از منابع کار بسیار بالا است. اما برای استفاده کارآمدتر از منابع کار در شرکت Stroyservice OJSC، توصیه می شود مجموعه ای از اقدامات تشویقی ایجاد کنید.

در شرکت های کوچک در روسیه، روش های انگیزش دارای تعدادی ویژگی است. بسیاری از مدیران سیستم انگیزشی خود را صرفاً بر اساس تغییرات در حقوق کارکنان استوار می کنند. در همین حال، سایر مشوق‌ها، به ویژه امکان برنامه‌ریزی فردی برای زمان کار و تخصیص منابع موقت برای تحقیقات علمی رایگان، شرایط کاری راحت، شناسایی، انگیزه‌های اخلاقی برای موفقیت، ارائه خدمات بیمه و مسکن، کم‌کم می‌شوند. دیدگاه مدرن مدیریت منابع انسانی مبتنی بر انگیزه بر پنج معیار بنام «SMART» استوار است.

بر اساس مفهوم مدیریت پرسنل، سه عنصر اصلی وجود دارد که رفتار انسان را کنترل می کند: تجربه گذشته (چه باید کرد)، مهارت ها و توانایی ها (چگونه باید انجام داد)، انگیزه ها - مشوق ها - (چرا باید انجام شود). و اگرچه تجربیات و مهارت ها و توانایی های گذشته تا حدودی هدف مدیریت هستند، اما انگیزه ها ما را مجبور می کنند به دنبال مؤثرترین راه ها برای تحریک کارکنان در سازمان باشیم. چهار نوع اصلی از پاداش وجود دارد. دو نوع پاداش برای تشویق رفتار، دو نوع دیگر برای دلسرد کردن رفتار کار می کنند. سود B+ (1) زمانی اتفاق می‌افتد که افراد از انجام کار چیز مثبتی دریافت می‌کنند. این می تواند خارجی باشد (نامه های تشکر از مدیریت، ترفیعات، پاداش های اضافی و غیره) یا پاداش داخلی (رضایت یا غرور برای انجام یک کار انجام شده). B+ تنها انگیزه ای است که افراد را به انجام کاری تشویق می کند زیرا آنها می خواهند. اما آن‌ها آن را می‌خواهند، زیرا چیزی ارزشمند برای آن به دست می‌آورند. پاداش دوم که رفتار B - (2) را تقویت می کند (شکل 5) یک پاداش منفی است. زمانی ایجاد می شود که فرد کاری را صرفاً برای جلوگیری از دردسر انجام دهد.

با در نظر گرفتن نتایج ارزیابی شرکت مورد مطالعه در زمینه مشوق های کار، توصیه های زیر را می توان ارائه داد:

1. ارائه مشوق های مالی در قالب حقوق سیزدهم.

2. یک روز کاری انعطاف پذیر را معرفی کنید.

3. افزایش علاقه به یادگیری;

4. اجرای برنامه های غنی سازی شغل.

5. ارزش کارمند را برای شرکت تشخیص دهید، آزادی خلاقانه برای او فراهم کنید.

6. کارکنان را در مورد پرداخت های اجتماعی و مزایایی که به آنها تعلق می گیرد، آگاه کنید.

7. برقراری ارتباط با اتحادیه صنفی کارگران مشاغل کوچک و متوسط ​​روسیه.

8. انجام محل کار خودکار، ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل.

همانطور که می دانید، پاداش اضافی در قالب به اصطلاح حقوق سیزدهم، سالانه به کارکنان بسیاری از بنگاه ها بر اساس نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی پرداخت می شود. این یک شکل نسبتاً مؤثر انگیزه است. کارکنان با آگاهی از امکان دریافت چنین پاداشی در پایان سال، تلاش می کنند تا عملکرد اقتصادی شرکت را بهبود بخشند.

اما این حقوق به دلیلی پرداخت می شود. این برای شرکت بی‌سود خواهد بود. برای هر کارمند، مدیر، متخصص، چندین شاخص خاص توسط مدیر تعیین و تأیید می شود که نشان دهنده میزان سودمندی او برای شرکت است که بر اندازه حقوق سیزدهم تأثیر می گذارد. تعداد این شاخص ها باید حداقل باشد: بیش از دو شاخص مثبت، افزایش حقوق پایه و حداکثر دو شاخص منفی، کاهش حقوق پایه.

تساوی ناپدید می شود و جای آن را انگیزه و تحریک کارکنان برای انجام کارهای بسیار مؤثر می گیرد.

شاخص های مثبت می تواند:

سازماندهی توافق نامه ای که برای شرکت سود آورده است.

معرفی یک سیستم تشویقی جدید برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار مولدتر.

فارغ التحصیلی از دانشگاه و غیره.

شاخص های منفی عبارتند از:

عدم اجرای قرارداد؛

فرار از مدرسه و دیگران.

پس از تعیین شاخص ها برای هر کارمند، لازم است میزان تأثیر آنها بر سطح حقوق به صورت درصد، بر این اساس افزایش یا کاهش حقوق پایه (BOS) تعیین شود.

بنابراین می توان الگوریتم زیر را برای معرفی حقوق سیزدهم پیشنهاد داد.

1) حق الزحمه اضافی (سیزدهمین حقوق) سالی یک بار به مدیران، متخصصان و کارکنان بر اساس نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی بنگاه پرداخت می شود.

1. اندازه حقوق سیزدهم بستگی به موارد زیر دارد:

الف) در مورد وضعیت مالی شرکت؛

ب) در مورد سهم واقعی کارمند در نتایج نهایی فعالیت های شرکت. BDO کارمند به عنوان مبنایی در نظر گرفته می شود که مطابق با برنامه کارکنان برای او ایجاد می شود که سپس بسته به شاخص های خاصی که به دست آورده است (مثبت و منفی) تنظیم می شود.

برای مدیران، شاخص های مثبت (PI) عبارتند از:

1) انجام تعهدات قراردادی و افزایش گردش تجاری (BDO 20٪ افزایش می یابد).

2) اطمینان از سودآوری قراردادهای تکمیل شده و کلیه فعالیت های مالی و اقتصادی (BDO 30٪ افزایش می یابد).

شاخص های منفی (NP):

1) عدم انجام برخی تعهدات قراردادی به دلیل تقصیر مدیریت سازمان (BDO 20٪ کاهش می یابد).

2) کاهش گردش تجاری (BDO 20٪ کاهش می یابد).

3) مجاز کردن موارد درگیری در تیم (اعتصابات، عدم پرداخت دستمزد و غیره) و همچنین نقض رویه های انضباطی (غیبت، تاخیر) (BDO 10٪ کاهش می یابد).

برای متخصصان (اقتصاددانان، حسابداران)، شاخص های مثبت عبارتند از:

1) عدم اظهار نظر به متخصص از مدیریت شرکت و بخش های ساختاری در مورد کیفیت و کارایی انجام وظایف عملکردی (BDO 20٪ افزایش می یابد).

2) مشارکت شخصی، ابتکار و خلاقیت، کمک به انعقاد قراردادهای مفید برای شرکت، اجرای به موقع و با کیفیت آنها (BDO 30٪ افزایش می یابد).

شاخص های منفی عبارتند از:

1) اظهار نظر جدی به متخصص از مدیریت شرکت و واحد ساختاری در مورد کیفیت و زمان بندی انجام وظایف عملکردی که منجر به شکست در انعقاد یا اجرای قراردادها، مشکلات فنی در فعالیت های شرکت شد. (BDO 30٪ کاهش می یابد).

2) نقض رویه انضباطی، موارد تحریف گزارش، عدم رعایت اسرار تجاری (BDO 20٪ کاهش می یابد).

شاخص های مثبت برای کارگران:

1) عدم اظهار نظر به کارگر از طرف مدیریت، متخصصان شرکت و نمایندگان مشتری در مورد کیفیت و کارایی انجام وظایف عملکردی آنها (BDO 30٪ افزایش می یابد).

شاخص های منفی:

1) نظرات منطقی به کارگر از طرف مدیریت، متخصصان شرکت و نمایندگان مشتریان در مورد کیفیت، به موقع بودن و فرهنگ انجام وظایف عملکردی آنها (BDO 20٪ کاهش می یابد).

2) نقض رویه انضباطی، عدم حفظ اسرار تجاری (BDO 20٪ کاهش می یابد).

بنابراین، در نتیجه چنین سیستمی، مشکل پاداش ها حل می شود، یعنی. پاداش ها بسته به مشارکت شخصی در نتایج کلی بخش یا کارگاه پرداخت می شود. بنابراین، می‌توانید از گزینه جایزه جمعی به یک گزینه پاداش فردی تغییر دهید.

یک گام مهم در توسعه روابط کار و حمایت اجتماعی - اقتصادی برای کارکنان یک شرکت کوچک می تواند برقراری ارتباط با اتحادیه کارگری کارگران مشاغل کوچک و متوسط ​​روسیه باشد. این سیاست اجتماعی شرکت را تقویت می کند و شرایطی را برای انگیزه بیشتر و توسعه پرسنل ایجاد می کند.

پاداش بسته به اشکال سازمانی و قانونی شرکت، اشکال مالکیت، اصول سازمان کار و تولید، جو روانی اجتماعی در تیم و غیره شکل می گیرد.

مشوق های مادی کارکنان به طور قابل توجهی توسط سیستمی بر اساس اصل پرداخت ترکیبی افزایش می یابد که شامل دستمزد جاری است که ماهانه با استاندارد کاهش یافته درآمد پیش می رود و پرداخت نهایی بر اساس ترازنامه کل سه ماهه انجام می شود. در یک استاندارد بالاتر

در آینده لازم است مشوق هایی برای پرسنل شاغل اعمال شود تا بازده کاری افزایش یابد. این به طور مستقیم کارکنان را تشویق می کند تا توانایی های بالقوه، کار فشرده تر و سازنده تر و نگرش خلاقانه نسبت به کار را توسعه دهند.

اعتقاد بر این است که در اقتصاد بازار، دستمزدها باید مستقیماً به کارایی شرکت ها بستگی داشته باشد. این کاملا درست نیست. دستمزدها برای نوع و مقدار خاصی از کار اختصاص داده می شود که عملکرد خاصی را انجام می دهد. و اینکه یک شرکت به طور کلی چقدر مؤثر عمل می کند نه به فعالیت های تک تک کارکنان عادی، بلکه به فعالیت های مدیریت شرکت بستگی دارد.

فعالیت های برنامه ریزی شده شامل سرمایه گذاری های عمده با دوره بازپرداخت طولانی نیست، بنابراین اثربخشی پروژه را می توان با استفاده از روش ایستا محاسبه کرد.

اثر اقتصادی معرفی پرداخت حقوق سیزدهم.

افزایش حجم فروش برای کل پروژه 600 هزار است. مالش.،

افزایش هزینه های جاری - 250 هزار. مالش.،

هزینه های یک بار درج شده در هزینه سال اول 50 هزار می باشد. مالیدن

سرمایه گذاری سرمایه برای اجرای پروژه - 300 هزار. مالیدن

مدت طولانی ترین رویداد 5 سال است.

افزایش سود خالص در سال اول:

سود ترازنامه (600-250-50) = 300 هزار روبل.

مالیات بر درآمد 300 * 0.24 = 68 هزار روبل.

سود خالص 300-68 = 232 هزار روبل.

افزایش سود خالص برای سال دوم و سالهای بعد:

سود 600-232 = 368 هزار روبل.

مالیات بر درآمد.368*0.3=108 هزار روبل.

سود خالص 350-108 = 242 هزار روبل.

درآمد خالص: 210+242*4-250=1190-750=440 هزار روبل.

شاخص سودآوری: 1190/750=1.6 rub./rub.

دوره بازپرداخت: 750/1190=0.63 سال

نتیجه

در نتیجه مطالعه، نتایج زیر فرموله شد.

تغییراتی که در تولید مدرن رخ می دهد و با افزایش شدید اهمیت عامل انسانی همراه است، مدیریت پرسنل را در خط مقدم فعالیت های مدیریتی قرار داده است.

هدف مطالعه OJSC Stroyservis بود.

افزایش مداوم تعداد پرسنل در شرکت وجود دارد، بنابراین در سال 2005 نسبت به سال 2006 تعداد 21 نفر افزایش یافت. معادل 7 درصد و در سال 2006 نسبت به سال 2004 38 نفر افزایش داشته است. یا 12.7٪

این شرکت تعداد پرسنل تولیدی بیشتری نسبت به پرسنل مدیریتی دارد و همچنین بر اساس جنسیت می توان نتیجه گرفت که تعداد مردان بیشتری در این شرکت استخدام شده است که تعداد کل این افراد تا سال 2006 14 نفر افزایش یافته است.

متوسط ​​حقوق در شرکت به طور مداوم در حال رشد است، بنابراین اگر در سال 2004 5649 روبل بود، در سال 2006 5949 روبل بود.

داده های جدول نشان می دهد که بهره وری کارگران افزایش یافته است، بنابراین اگر در سال 2004 یک کارمند محصولاتی به ارزش 265.2 هزار روبل در سال تولید می کرد، در سال 2006 این رقم به 504.7 هزار روبل افزایش یافت. 91.3 درصد افزایش یافته است.

تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش در شرکت نشان داد که مدیریت سازمان تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که کارکنان شرکت برای شرکت خود احساس نیاز می کنند. به مدیریت Stroyservice OJSC توصیه می شود از فناوری انگیزه در کار پرسنل استفاده کند که مخصوص کارمندان Stroyservice OJSC است.

اجازه دهید چندین قانون برای انگیزه های مادی برای پرسنل برای سازمان OJSC Stroyservis بر اساس وحدت انگیزه های مادی و اخلاقی با تسلط مادی نام ببریم:

1. سیستم های تشویقی مادی باید برای هر کارمند ساده و قابل درک باشد.

2. سیستم ها باید منعطف باشند و امکان پاداش فوری هر نتیجه مثبت کار را فراهم کنند.

3. میزان مشوق ها باید توجیه اقتصادی و روانی داشته باشد (کمتر و کمتر؛ بیشتر، اما کمتر).

4. سازماندهی انگیزه های پرسنل بر اساس شاخص هایی که از نظر همه درست است، مهم است.

5. سیستم های پاداش باید به افزایش علاقه کارکنان به بهبود نه تنها کار فردی، بلکه کار در "روابط تجاری" با سایر کارکنان کمک کند.

6. کارکنان باید بین نتایج کار خود و فعالیت های شرکت رابطه روشنی ببینند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. بالاشوف یو.ک.، کوال آ.گ. روشهای ایجاد پروفایل انگیزشی پرسنل و تدوین مقررات مشوق های پرسنل // شماره 8 / 2002

2. Belyatsky، N.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. راهنما - Mn.: Interpressservice، Ecoperspective، 2002. - 265 p.

3. بلینوف، A.O. هنر مدیریت پرسنل: کتاب درسی. دفترچه راهنما – م: «گلان»، 2001. - 230 ص.

4. Bulygin، Yu.E. مبانی نظریه سازمان مدیریت اجتماعی: کتاب درسی. راهنما - م:، 2000. – 470 ص.

5. Vershigora، E.E. Management: کتاب درسی. کمک هزینه; ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M. INFRA-M، 2000. - 546 p.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. – ویرایش سوم – م.: گرداریکی، 1381. – 360 ص.

7. Volgin، N.A. اقتصاد کار: (روابط اجتماعی-اقتصادی) - M.: انتشارات "EXAMEN"، 2004. - 736 ص.

8. ولوشین، M.Yu. انگیزه فعالیت کار پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه – بلگورود: انتشارات BUK “Cooperative Education”, 2001.- 122 p.

9. گلوخوف، V.V. مدیریت: کتاب درسی. – سن پترزبورگ: SpetsLit, 2000. – 538 p.

10. Gutgarts R.D. استفاده از فناوری های جدید اطلاعات در مدیریت پرسنل // شماره 1، 2004

11. Gutgarts R.D. تکامل رویکردها به مسئله مدیریت پرسنل سازمانی.// شماره 5، 2002

12. Ermakov، V.V. مدیریت یک سازمان در یک بحران. - م.، 2000. - 279s.

13. کیبانوف، A.Ya. مدیریت پرسنل یک سازمان: کتاب درسی. – ویرایش دوم، اضافه کنید. و پردازش شد - M.: INFRA-M، 2002. - 480 p.

14. Clegg B چگونه به مردم انگیزه دهیم: ترجمه از انگلیسی..- سنت پترزبورگ: "Neva", 2005.- 224 p.

15. تفسیر قانون کار فدراسیون روسیه / ویرایش. پروفسور در و. Shkatully - M.: NORMA, 2002. – 1120 p.

16. Mazmanova B.G. سیاست حسابداری و مشوق های پرسنل به عنوان پشتیبانی از استراتژی سازمانی // شماره 4، 2004

17. ماسلوف V.I. مدیریت استراتژیکپرسنل در یک موثر فرهنگ سازمانی: کتاب درسی. - م.: انتشارات "فین پرس"، 2005. - 288 ص.

18. ماسلوف، E.V. مدیریت پرسنل یک شرکت: کتاب درسی. کمک هزینه – M.: INFRA – M; نووسیبیرسک: NGAEiU، 1999. – 430 p.

19. مسکون، M.H. مبانی مدیریت: ترجمه از انگلیسی. – ویرایش دوم – م.: دلو، 2001. -800 ص.

20. موردوین، S.K. مدیریت منابع انسانی: برنامه 17 ماژول برای مدیران "مدیریت توسعه یک سازمان". ماژول 16. – M.: INFRA-M، 2000. – 260 p.

21. موروزوف M.A. ارتقای کارایی مدیریت پرسنل (با استفاده از نمونه شرکت های صنعت گردشگری) // شماره 2 / 2004

22. Oganesyan A.S., Oganesyan I.A. پاداش کارکنان شرکت ها // شماره 1، 2002

23. پاپونووا N.E. انگیزه کارکنان چه می تواند و باید باشد؟ // شماره 8، 2004

24. Popov D.E. انگیزه مدیران به عنوان عاملی در اجرای استراتژی سازمانی // شماره 3 / 2004

25. پوگاچف، V.P. مدیریت پرسنل یک سازمان: کتاب درسی برای دانشگاه ها - M.: جنبه - مطبوعات، 2000. - 254 ص.

26. فدراسیون روسیه. حالت فکر. قانون کار فدراسیون روسیه. – م.: وچه، 2002. – 224 ص.

27. Ryakhovskaya، A.N. مدیریت ضد بحران شرکت ها. - م.، 2000.- 315 ص.

28. Sartan G.N., Smirnov A.Yu., Gudimov V.V. فن آوری های جدید برای مدیریت پرسنل. – M. “Rech”, 2004. – 240 p.

29. Spivak، V.A. رفتار سازمانی و مدیریت پرسنل. کتاب درسی راهنمای دانشگاه ها - سن پترزبورگ، سن پترزبورگ، 2000. – 380 ص.

30. Suprun T.P., Myasoedova T.G. طبقه بندی موقعیت ها و مشاغل به عنوان ابزار مدیریت پرسنل // شماره 5، 2004

31. فن آوری های مدیریت پرسنل در روسیه. تجربه حرفه ای ها. - M.: "HRC. باشگاه پرسنل، دنیای کتاب، 2001-240 ص.

32. تراوین، V.V. مبانی مدیریت پرسنل - ویرایش 3. اصلاح شده و اضافی م: دلو، 2000.-380s.

33. Khotinskaya G.I., Kharitonova T.V. تجزیه و تحلیل فعالیت اقتصادی یک شرکت (با استفاده از مثال شرکت های بخش خدمات). - م.: انتشارات: "".، 2005. - 240 ص.

34. چیژوف، M.A. فن آوری های پرسنل. 2000. – 250s.

35. Shekshnya، S.V. مدیریت پرسنل در یک سازمان مدرن - ویرایش 4، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: مدرسه تجارت "Inteo-Sintez"، 2000. - 420 p.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

آژانس فدرال برای آموزش
دانشگاه فنی دولتی نووسیبیرسک

معاونت سازمان تولید

کار دوره

در رشته "اقتصاد و جامعه شناسی کار"

با موضوع: "ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت"

تکمیل شد:

دانشجو، S.V.

دانشکده بازرگانی

گروه: FB-41

معلم

تاریخ تحویل:

نووسیبیرسک

معرفی................................................. .......................................................... ................................ 3

1. جنبه های نظری ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک بنگاه اقتصادی ………5

1.1 ماهیت و اجزای پتانسیل نیروی کار شرکت……….5

1.2 توسعه ایده در مورد ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3 درک من از موضوع ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. .17

2. ویژگی های هدف تحقیق RKS Service Siberia LLC و ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل ارزیابی پتانسیل نیروی کار شرکت......19

2.1 ویژگی های شرکت RKS Service Siberia LLC………………..19

2.2 تجزیه و تحلیل پرسنل…………………………………………………………………………………

2.3 ابزارهای ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت ……..27

3.1 نتایج مطالعه پتانسیل نیروی کار شرکت……..31

3.2 نتیجه گیری اصلی بر اساس نتایج ارزیابی پتانسیل نیروی کار شرکت………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… .33

3.3 توصیه هایی برای استفاده موثر از پتانسیل نیروی کار شرکت RKS Service Siberia LLC…………………………………………………..343.4 تجزیه و تحلیل هزینه های اجرای اقدامات پیشنهادی…………….35 نتیجه گیری…………… …………………………………………………………….36

فهرست منابع مورد استفاده ................................ ...........................39

معرفی

ارزیابی پتانسیل نیروی کار نه تنها برای سازمان‌های امروزی مشکل است، بلکه در عین حال مشکلی برای حل مشکلات بلندمدت فردای مرتبط با ارتقای کیفیت زندگی و بهبود رفاه جمعیت است. شکل گیری پتانسیل کار موثر یکی از مهمترین شرایط مبارزه برای افزایش بهره وری نیروی کار و همچنین کیفیت محصولات و خدمات ارائه شده است. ارزیابی پتانسیل کار با تجزیه و تحلیلی آغاز می شود که برای آشکار کردن تغییرات در پتانسیل نیروی کار تحت تأثیر عوامل خاص، عقلانیت استفاده و میزان انطباق با نیازهای شرکت طراحی شده است. این موضوع ارتباط موضوع انتخاب شده و اهمیت عملی کار در زمینه اقتصاد و جامعه شناسی کار را توضیح می دهد.

محتوای پتانسیل نیروی کار، از یک سو، امکان مشارکت کارمند (یا همه اعضای تیم شرکت) در فعالیت های مفید اجتماعی را به عنوان یک منبع تولید خاص، و از سوی دیگر، ویژگی های کیفیات را نشان می دهد. کارمند (کارگران). ویژگی ها نشان دهنده میزان پیشرفت توانایی های او (آنها)، مناسب بودن و آمادگی برای انجام کار با نوع و کیفیت خاص، نگرش به کار، توانایی و تمایل به کار با فداکاری کامل از قدرت و توانایی ها است. بر این اساس، پارامترهای پتانسیل نیروی کار به دو گروه تقسیم می شوند

1) پارامترهای مشخص کننده مؤلفه های اجتماعی و جمعیت شناختی پتانسیل کار تیم شرکت: ساختار جنسیت و سن، سطح تحصیلات، ساختار خانواده، وضعیت سلامت و غیره.

2) پارامترهای اجزای تولید پتانسیل کار: ساختار صلاحیت حرفه ای، افزایش و به روز رسانی سطح حرفه ای، فعالیت خلاق.

هدف از کار ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت خاص با توصیه های بعدی برای بهبود یا بهینه سازی آن برای سازمان انتخاب شده است. کارایی استفاده از پتانسیل نیروی کار تا حد زیادی به زمینه فعالیت شرکت (تولید، ارائه خدمات و غیره) بستگی دارد. برای دستیابی به هدف این کار، شرکت فعال فعلی RKS Service Siberia LLC انتخاب شد. توصیف همراه با جزئیاتکه در کار به آن فضا داده خواهد شد.

مطابق با هدف، اهداف تحقیقاتی زیر بوجود آمد: 1. جنبه های نظری ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت را در نظر بگیرید. 2. مطالعه توسعه ایده ها در مورد این موضوع. 3. دیدگاه خود را در مورد ارزیابی پتانسیل نیروی کار شکل دهید. 4. ابزارهایی را برای تحقیق در مورد پتانسیل کار شرکت انتخاب کنید. 5. تجزیه و تحلیلی از پتانسیل نیروی کار شرکت RKS Service Siberia LLC انجام دهید. 6. بر اساس تجزیه و تحلیل نتایج تحقیق، توصیه هایی برای بهبود و استفاده مؤثر از پتانسیل نیروی کار ایجاد کنید.

هدف این مطالعه ارزیابی پتانسیل نیروی کار و تجزیه و تحلیل آن است. موضوع مطالعه ارزیابی پتانسیل نیروی کار تیم یک شرکت خاص است.

تحقیق، تجزیه و تحلیل و پردازش داده ها، مقایسه، توصیف و ارائه جدولی به عنوان روش های اصلی کار انتخاب شدند. در روند کار از ادبیات اقتصادی و جامعه شناختی استفاده شد.

یک مشکل مهم، اما به طور کامل حل نشده، ارزیابی پتانسیل کار است که با کمک آن می توان پتانسیل کار شخصی را اندازه گیری و به شدت استفاده کرد، بنابراین، در نتیجه این کار، برنامه ریزی شده است که تصویر خاصی از پتانسیل نیروی کار RKS Service Siberia LLC و شناسایی راه های استفاده موثر از آن.

1. جنبه های نظری ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت

1.1 ماهیت و اجزای پتانسیل نیروی کار شرکت

نتایج فعالیت های هر سازمان مستقیماً با وضعیت و میزان استفاده از پتانسیل کار آن مرتبط است. پتانسیل نیروی کار یک سازمان عبارت است از کمیت و کیفیت نیروی کار در دسترس نیروی کار سازمان در سطح پیشرفت علمی و فناوری. شکل خاصی از مادی شدن است فعالیت انسانیپتانسیل نیروی کار سازمان به عنوان نیروی کار شخصی شده در مجموع ویژگی های کیفی و کمی آن به عنوان پتانسیل پرسنلی سازمان عمل می کند.

پتانسیل پرسنلی یک سازمان ارزیابی تجمعی از قابلیت های شخصی و حرفه ای کارکنان سازمان بر اساس مطالعه پتانسیل نیروی کار کارکنان و سازمان به عنوان یک کل است.

پتانسیل نیروی کار یک کارمند توانایی های کارمند است که مرزهای مشارکت او در فعالیت های کاری، کمیت و کیفیت کار در دسترس کارمند را تعیین می کند. پتانسیل کار یک کارمند از طریق پتانسیل پرسنلی او آشکار می شود. اساس پتانسیل کار یک کارگر، کیفیت های ذاتی در طبیعت است (قابلیت های بهداشتی، مهارت های خلاقانهارائه شده در جدول 1).

جدول 1. اجزای پتانسیل نیروی کار.

اجزای کار پتانسیل	شرکت
1) سلامتی	از دست دادن زمان کار به دلیل بیماری ها و آسیب ها هزینه های تضمین سلامت پرسنل
2) اخلاق	روابط بین کارکنان. ضررهای ناشی از درگیری ها. تقلب
3) خلاقیت	تعداد اختراعات، پتنت ها، پیشنهادات نوآوری،
4) فعالیت	محصولات جدید به ازای هر کارگر شرکت، پروژه.
5) سازماندهی و قاطعیت	زیان ناشی از نقض نظم و انضباط. خلوص. کارایی. همکاری موثر
6) آموزش و پرورش	سهم متخصصان دارای تحصیلات عالی و متوسطه از تعداد کل کارکنان. هزینه های توسعه کارکنان
7) حرفه ای بودن	کیفیت محصول. ضررهای ازدواج
8) منابع زمان کار	تعداد کارمندان. تعداد ساعات کار در سال توسط یک کارمند.

ما با استفاده از مثال مدیران و متخصصان، سیستمی از ویژگی های حرفه ای و شخصی ارائه می کنیم که گروه های کیفی زیر را پوشش می دهد: 1) بلوغ اجتماعی و مدنی. 2) نگرش نسبت به کار؛ 3) سطح دانش و تجربه کاری؛ 4) مهارت های سازمانی؛ 5) توانایی کار با مردم؛ 6) توانایی کار با اسناد و اطلاعات. 7) توانایی تصمیم گیری و اجرای به موقع تصمیمات. 8) توانایی دیدن و حمایت از لبه برش؛ 9) ویژگی های شخصیتی اخلاقی و اخلاقی که در تجزیه و تحلیل و ارزیابی پتانسیل پرسنل کارکنان استفاده می شود.

گروه اول شامل ویژگی های زیر است: توانایی تابع کردن علایق شخصی به منافع عمومی، توانایی گوش دادن به انتقاد، انتقاد از خود، مشارکت فعال در فعالیت های اجتماعی، داشتن سطح بالاسواد سیاسی

گروه دوم عبارتند از: احساس مسئولیت شخصی در قبال کار محول شده، نگرش حساس و توجه به افراد، سخت کوشی، انضباط شخصی و اصرار بر رعایت نظم توسط دیگران، سطح زیبایی شناسی کار.

گروه سوم شامل: دارا بودن مدارک مربوط به موقعیت شغلی آگاهی از اصول عینی مدیریت تولید؛ دانش روش های پیشرفته رهبری؛ سن، مدت خدمت در سازمان (از جمله در پست مدیریتی).

گروه چهارم شامل: توانایی سازماندهی یک سیستم مدیریتی، توانایی سازماندهی کار، برخورداری از روش های مدیریتی پیشرفته، توانایی برگزاری جلسات کاری، توانایی خود ارزیابی توانایی ها و کار خود و توانایی ارزیابی است. توانایی ها و کار دیگران

گروه پنجم شامل: توانایی کار با زیردستان و مدیران سازمان های مختلف، توانایی ایجاد تیم منسجم، پرسنل منتخب، جانمایی و ایمن سازی است.

گروه ششم شامل توانایی تدوین مختصر و واضح اهداف، نوشتن نامه های تجاری، دستورات، دستورالعمل ها است. توانایی تدوین واضح دستورالعمل ها و صدور وظایف؛ دانش از قابلیت های فن آوری مدیریت مدرن و توانایی استفاده از آن در کار خود، توانایی خواندن اسناد.

گروه هفتم شامل: توانایی تصمیم گیری به موقع، توانایی اطمینان از کنترل بر اجرای تصمیمات، توانایی جهت یابی سریع در شرایط دشوار و حل و فصل موقعیت های درگیری، توانایی حفظ بهداشت روانی، خودکنترلی، اعتماد به نفس.

گروه هشتم ترکیبی از: توانایی دیدن چیزهای جدید، شناسایی و حمایت از مبتکران، علاقه مندان و مبتکران. توانایی تشخیص و خنثی کردن شکاکان، محافظه کاران، واپسگرایان و ماجراجویان؛ ابتکار عمل؛ شجاعت و اراده در حفظ و اجرای نوآوری ها؛ شجاعت و توانایی برای ریسک کردن معقول.

گروه نهم شامل صفات زیر است: صداقت، درستکاری، نجابت، درستکاری، متانت، خویشتن داری، ادب، پشتکار، اجتماعی بودن، جذابیت، حیا و سادگی، آراستگی و آراستگی. ظاهر، سلامتی، روابط خانوادگی.

بنابراین، در ارزیابی پتانسیل نیروی کار، لازم است جنبه های کمی و کیفی آن مشخص شود. برای توصیف پتانسیل نیروی کار از دیدگاه کمی، شاخص هایی مانند:

تعداد پرسنل تولید صنعتی و پرسنل بخش های غیر صنعتی؛

مقدار زمان کاری که می توان در سطح معمولی از شدت کار (محدودیت های مشارکت احتمالی کارمند در کار) کار کرد. ویژگی های کیفی پتانسیل کار با هدف ارزیابی موارد زیر است:

پتانسیل فیزیکی و روانی کارکنان شرکت (توانایی و تمایل کارمند به کار - وضعیت سلامتی، رشد فیزیکی، استقامت و غیره)؛

حجم دانش عمومی و ویژه، مهارت ها و توانایی های کاری که تعیین کننده توانایی کار با کیفیت معین (سطوح تحصیلی و صلاحیت، آموزش اساسی و غیره) است.

کیفیت اعضای تیم به عنوان موضوعات فعالیت اقتصادی (مسئولیت، بلوغ آگاهانه، علاقه، مشارکت در فعالیت های اقتصادی شرکت و غیره). جنبه کیفی پتانسیل نیروی کار را نیز می توان با استفاده از شاخص های کمی مشخص کرد. به عنوان مثال، برای ارزیابی وضعیت سلامت، از شاخص های فراوانی و شدت بیماری در هر 100 کارگر استفاده می شود (به عنوان مثال، وضعیت سلامت به طور غیر مستقیم از طریق سطح عوارض ارزیابی می شود)، برای ارزیابی سطح صلاحیت ها:

طبقه متوسط ​​کارگران، سطح تحصیلات

میانگین تعداد کلاس ها در یک مدرسه آموزش عمومی برای ارزیابی آموزش حرفه ای

نسبت افرادی که از هنرستان ها فارغ التحصیل شده اند، تعداد ماه های آموزش حرفه ای و غیره. لازم به ذکر است که جمع آوری این نوع اطلاعات به ویژه از نظر کسب ویژگی های کیفی مشکل بوده و نیاز به تحقیق خاصی دارد. بنابراین، زمانی که ویژگی‌های کیفی پتانسیل کار محدود به داده‌هایی است که سطح تحصیلات و صلاحیت، وجود آموزش حرفه‌ای ویژه و مدت زمان آن، و ترکیب سن و جنسیت را منعکس می‌کند، از یک رویکرد ساده استفاده می‌شود.

مشخص است که هرچه پتانسیل نیروی کار یک شرکت بالاتر باشد، توانایی های بالقوه نیروی کار استخدام شده بالاتر باشد، تیم می تواند مشکلات پیچیده تری را حل کند (در رابطه با خروجی محصول، کیفیت آن، سرعت تسلط بر انواع جدید محصولات، کارایی تولید و فعالیت های اقتصادی و غیره). با این حال، وجود چنین مزایایی به هیچ وجه نشان نمی دهد که وظیفه اصلی مدیریت پرسنل به حداکثر رساندن پتانسیل نیروی کار است. در اینجا محدودیت‌هایی نیز وجود دارد، به‌ویژه ظهور نیروی کاری که پتانسیل کار آن برای شرایط خاص تولید بسیار زیاد است، نیازهای آن را برآورده نمی‌کند و «بیش از حد» خواهد بود. این وضعیت به چند دلیل نامطلوب است. اولاً، استخدام یا آموزش نیروی کاری با این کیفیت برای یک تجارت بسیار گران است. و ثانیاً از این پتانسیل نیروی کار به طور کامل استفاده نخواهد شد و وجوهی که صرف نیروی کار می شود نتیجه ای نخواهد داشت. برای خود کارمندان، این ممکن است باعث نارضایتی از کار در این شرکت شود که به دنبال آن اخراج به میل خود آنها خواهد بود. ناهماهنگی بین پتانسیل کار جمعی و نیازهای تولید در شرایط استقلال اقتصادی و ابتکار گروه های کارگری مشکلی جدی به نظر می رسد. همانطور که در ادبیات اشاره شد، "... در برخی از تیم ها، برنامه های بازسازی شرکت ها برای فناوری های جدید بسیار کارآمد بسیار دردناک درک می شود، علاقه جدی به تسلط بر حرفه ها و تخصص های جدید وجود ندارد، بی تفاوتی و بی تفاوتی نسبت به بازسازی وجود دارد. بدون شک، چنین پدیده هایی منعکس کننده تناقضات خاصی بین کیفیت پتانسیل کار در یک تأسیسات معین و شرایط اجرای مورد نظر آن است. در این مورد، دو حالت شدید ممکن است: یا پتانسیل پایین است، که مانع از اجرای سرعت معرفی نوآوری های تولید می شود یا پتانسیل بالایی دارد، اما پیش نیازهای روانی-اجتماعی برای انتشار موثر آن ایجاد نشده است.

همه اینها مستلزم نظارت مداوم بر وضعیت، تعدیل سیاست پرسنلی انتخابی و جلوگیری از پدیده های منفی احتمالی از طریق نفوذ سیستماتیک مدیریت بر نیروی کار مطابق با اهداف توسعه فعلی و آتی خود شرکت است.

1.2 توسعه ایده ها در مورد ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت

حرکت از دانش انتزاعی، یک طرفه به دانش عینی، دقیق و متنوع از عامل انسانی منجر به معرفی اصطلاح «پتانسیل کار» در گردش علمی شد. امروزه اقتصاددانان و جامعه شناسان از این مفهوم برای توصیف اصطلاح «عامل انسانی» در ابعاد حجمی، هم در مقیاس کل جامعه و هم در تیم های تولیدی استفاده می کنند. طبق نظر کلی، "پتانسیل کار" باید عامل انسانی در پویایی را در قالب یک فرآیند پیوسته، در حال توسعه و چند وجهی نشان دهد که قابلیت های پنهان را مشخص می کند. در اینجا نتایج نظرسنجی از کارگران و کارمندان شرکت های فرانسوی آمده است: 66٪ از پاسخ دهندگان ناتوانی در درک کامل توانایی های خود را در محل کار نشان می دهند. تخمین کارشناسان آمریکایی به شرح زیر است: یک کارگر بدون ترس از اخراج به طور متوسط ​​از 20 تا 25 درصد از توانایی های بالقوه خود استفاده می کند. با این حال، به گفته پاسخ دهندگان، این رقم را می توان به 70-80٪ افزایش داد، مشروط بر اینکه ارتباطات تحریک شود، فرصت های رشد آموزشی و حرفه ای گسترش یابد و پیش زمینه هایی برای مشارکت بیشتر کارکنان در فرآیند تصمیم گیری های تجاری ایجاد شود.

نتایج تحقیق انجام شده توسط Matskulyak I.D. در شرکت های کشورهای مستقل مشترک المنافع برای دوره 1984 تا 1994، به طور مداوم نشان می دهد که اکثریت قریب به اتفاق کارگران و مهندسان (85-95٪ از پاسخ دهندگان) می توانند کارآمدتر کار کنند. بسیاری از پاسخ دهندگان نشان دادند که از پتانسیل آنها در 75-80٪ استفاده می شود. منابع کار مازاد پنهان 20 تا 25 درصد از تعداد کارمندان شرکت را تشکیل می دهد. حدود یک سوم کارگران با ظرفیت کامل کار می کردند.

در شرایط تحولات بازار، طبق مجله "مشکلات تئوری و عمل مدیریت" مورخ فوریه 1995، در شرکت های روسی، همراه با کاهش قابل توجه اشتغال (به طور متوسط ​​8٪ در سال از سال 1991)، مازاد نیروی کار همچنان در حال افزایش است. به این ترتیب با کاهش میانگین 43 درصدی بهره برداری از ظرفیت تولید (در دوره زمانی 91 تا 95)، اشتغال 30 درصد کاهش یافت.

اگر در سال 1992 مدیران شرکت ها نیروی کار مازاد را 18 درصد و در سال 1993 - 6.7 درصد ارزیابی می کردند، در سال 1994 این رقم به 27.2 درصد افزایش یافت و هر ششم مدیر متذکر شد که در صورت نصف شدن نیروی کار، تولید تحت تأثیر قرار نمی گیرد.

اصطلاح "پتانسیل" 10-15 سال پیش وارد گردش علمی شد. در فرهنگ لغت دایره المعارف شوروی، از نظر ریشه شناسی به معنای "قابلیت های پنهان، قدرت، قدرت" است. یک تفسیر گسترده از مفهوم معنایی "پتانسیل" این است که آن را به عنوان "منبع فرصت ها، ابزارها، ذخایری که می توان به کار برد، برای حل یک مشکل یا دستیابی به یک هدف خاص استفاده کرد، توانایی های یک فرد، جامعه را در نظر گرفت. ، ایالت در یک منطقه خاص».

بنابراین، اصطلاحات "بالقوه"، "بالقوه" به این معنی است که شخصی (خواه یک فرد باشد، نیروی کار اولیه یک شرکت، جامعه به عنوان یک کل) توانایی ها یا توانایی هایی را در حوزه های مربوطه زندگی خود پنهان کرده است، هنوز نشان نداده است.

هنگام تعریف این مقوله، نباید با مفاهیم «پتانسیل» و «منابع» مخالفت کرد. پتانسیل (اقتصادی، تولید، نیروی کار) یک ویژگی کلی و جمعی از منابع است که به مکان و زمان گره خورده است. در حال حاضر، سه جهت در توسعه ایده ها در مورد پتانسیل قابل تشخیص است.

طرفداران اولی معتقدند که پتانسیل عبارت است از مجموع منابع مختلف لازم برای عملکرد یا توسعه سیستم، عمدتاً اقتصادی، که مستقیماً با عملکرد تولید و تسریع پیشرفت علمی و فنی مرتبط است.

طرفداران دوم پتانسیل را به عنوان سیستمی از عوامل مادی و کار (شرایط، اجزاء) نشان می دهند که دستیابی به اهداف تولید را تضمین می کند.

طرفداران سومین پتانسیل را به عنوان توانایی مجموعه ای از منابع برای حل وظایف محول شده به آن می دانند. پتانسیل بیانی جامع از توانایی جمعی یک تیم برای انجام هر کاری است. بر این اساس، نتیجه گیری در مورد اثر هم افزایی، قابلیت های جمعی تیم، یعنی. هر چه ساختار یک شیء موفق تر باشد، عناصر ساختاری و عملکردی آن سازگارتر باشد، پتانسیل و کارایی آن بیشتر می شود.

ایده ماهیت پتانسیل، رویکرد ارزیابی، اندازه گیری و مدیریت آن را از پیش تعیین می کند. در واقع، وقتی پتانسیل به عنوان مجموعه ای از منابع در نظر گرفته می شود، ارزیابی آن شامل تعیین ویژگی های کمی و کیفی ارزش ها می شود. گونه های منفردمنابع، و تأثیر متقابل آنها در نظر گرفته و سنجیده نمی شود. وقتی صحبت از یک سیستم منبع می شود، ویژگی های اجزای آن باید با شاخص هایی تکمیل شود که سیستم را به عنوان یک کل توصیف می کند.

با در نظر گرفتن پتانسیل به عنوان توانایی منابع برای تولید نتایج معین و تضمین عملکرد سیستم، همه عواملی که چنین توانایی را تعیین می کنند باید در نظر گرفته شده و در شاخص ها بیان شوند. برای انجام این کار، لازم است هم ویژگی های منابع همه نوع و هم ویژگی های (سیستمی) حاصل از آنها را داشته باشیم، نحوه استفاده و مدیریت آنها را بدانیم. به عبارت دیگر، شناخت نه تنها منابع، بلکه ذخایر انباشته شده، اما هنوز استفاده نشده نیز ضروری است. ("ذخیره" یک اصطلاح فرانسوی است به معنی "ذخیره". فرهنگ لغت زبان روسی اشاره می کند که ذخیره ذخیره ای است که از آن نیروها و منابع جدید استخراج می شود. اما برای داشتن ذخایر باید آنها را ایجاد کرد. این مسئله اساسی شکل گیری پتانسیل تولید و نیروی کار است.

نیاز به ذخایر ایده جدیدی نیست. توجه اقتصاددانان دائماً به آن جلب می شود، آنها به درستی معتقدند که نسبت هایی که به طور آگاهانه توسط جامعه ایجاد شده است، تنها زمانی توسعه برنامه ریزی شده واقعی را تضمین می کند که جامعه دارای ذخایر کافی باشد.

تفاوت بین مفاهیم "پتانسیل" و "ذخایر" در این است که "پتانسیل" هم موجود و هم بالقوه را در بر می گیرد، در حالی که "ذخایر" فقط شامل پتانسیل است که استفاده نشده است. بنابراین ذخایر استفاده شده بخش قابل توجهی از پتانسیل است. در عین حال، مناسب است یادآوری کنیم که وظایف ذخایر گسترده تر از کاهش بلایای طبیعی یا در نظر گرفتن تغییرات در وضعیت بین المللی است. مهمترین وظیفه ذخایر جلوگیری از اختلال در روند تولیدمثل به دلیل تسریع پیشرفت علمی و فناوری و معرفی نوآوری ها است. برای دستیابی به استفاده کامل و منطقی از ذخیره، هر تیمی باید پتانسیل خود را به خوبی بشناسد و درک لازم را از سطح خود داشته باشد.

در هر دوره خاص، انحرافات بین فرصت های ایجاد شده و استفاده واقعی از آنها در شرکت یا در بخش های آن شکل می گیرد. آنها با در نظر گرفتن فرصت های استفاده نشده، در قالب ذخایر تولید عمل می کنند که در نهایت میزان استفاده از پتانسیل تولید و نیروی کار را منعکس می کند.

پتانسیل که در وحدت ویژگی های مکانی و زمانی عمل می کند، به طور همزمان سه سطح از اتصالات و روابط را متمرکز می کند:

اولاً، گذشته را منعکس می کند، یعنی. مجموعه ای از خواص است که توسط سیستم در فرآیند شکل گیری و تعیین توانایی آن برای عملکرد و توسعه انباشته شده است. در این راستا، مفهوم «پتانسیل» در واقع معنای مفهوم «منبع» را به خود می‌گیرد.

ثانیاً، حال را از نقطه نظر کاربرد عملی و استفاده از توانایی های موجود مشخص می کند. این اجازه می دهد تا بین فرصت های تحقق یافته و تحقق نیافته تمایز قائل شود. در این تابع، مفهوم "پتانسیل" تا حدی با مفهوم "ذخیره" منطبق است.

هنگام در نظر گرفتن ساختار پتانسیل از این موقعیت ها، باید در نظر گرفت که در حالت اول، باقی ماندن عناصر ساختاری پتانسیل به شکل تحقق نیافته منجر به کاهش کارایی عملکرد آن می شود (مثلاً مهارت های کاری که چنین نیست. مورد استفاده در کار از بین می رود ، توانایی های شخصی ناشناخته از بین می رود) و در حالت دوم ، "زیاد" ذخیره نیرو و توانایی های کارمند انعطاف پذیری و چابکی را در توسعه سیستم در رابطه با تغییر شرایط کاری تضمین می کند.

ثالثاً بر توسعه (آینده) متمرکز است: در فرآیند کار، کارمند نه تنها به توانایی های موجود خود پی می برد، بلکه به قدرت ها و توانایی های جدیدی نیز دست می یابد. پتانسیل که نمایانگر وحدت دولت های باثبات و متغیر است، عناصر توسعه آینده را به عنوان «قدرت» در بر می گیرد.

سطح پتانسیل که وضعیت فعلی سیستم را مشخص می کند، با تعامل نزدیک هر سه حالت فوق تعیین می شود که آن را از مفاهیمی مانند "منبع" و "ذخیره" که در نگاه اول به آن نزدیک هستند متمایز می کند.

رویکرد به کار به عنوان یک منبع، اولاً به معنای رد ایده کار به عنوان "ثروت هدیه شده" است که توسعه آن نیازی به بودجه و تلاش های سازمانی از سوی دولت و شرکت ها ندارد و ثانیاً شناخت مشکل کمبود تک تک دسته‌های کارگران ماهر در مقایسه با نیازهای تولیدی که مدیریت فرآیند استفاده از مهم‌ترین و کمیاب‌ترین دسته‌های آنها را ضروری می‌سازد. بنابراین، تفاوت مفهوم «پتانسیل کار» و مفهوم «نیروی کار» در شناخت امکان‌سنجی اقتصادی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای مرتبط با جذب نیروی کار با بهترین کیفیت برای تولید، آموزش آن، حفظ آن در شرایط کاری و ایجاد شرایط برای بهبود بیشتر آن.

برای در نظر گرفتن مفهوم «پتانسیل کار» یک کارگر (فرد)، اجازه دهید یک بار دیگر به تعریف «نیروی کار» ارائه شده توسط ک. مارکس بپردازیم: «... مجموع توانایی های جسمی و روحی که بدن، شخصيت زنده شخص را دارا مي‌شود و هر زمان كه ارزش مصرفي توليد كرد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد». این تعریفدر درجه اول به نیروی کار فردی اشاره دارد، زیرا به "ارگانیسم و ​​شخصیت زنده یک فرد" اشاره دارد.

از این تعریف دو نتیجه مهم حاصل می شود. اولاً، تا زمانی که یک فرد درگیر کار باشد، فقط می توان در مورد نیروی کار او به صورت مشروط به عنوان توانایی فیزیکی و معنوی برای کار به طور کلی، به عنوان یک مشارکت احتمالی کار صحبت کرد. ثانیا، نتیجه استفاده از کار فردی سهم واقعی کارگر است که در یک محصول خاص و همچنین در یک محصول خاص بیان می شود.

سطح بهره وری و کارایی کار که توسط یک کارمند مشخص به دست می آید.

بنابراین، نیروی کار یک فرد با توجه به منشأ خود (یک ویژگی ارگانیسم و ​​زندگی است شخصیت اجتماعی) و وضعیت قبل از استفاده در کار را می توان به عنوان پتانسیل (منبع) کار فرد - منبع نیروی کار در نظر گرفت. تبدیل شدن به نیروی کار، استفاده به عنوان نیروی کار، هدف، هدف عینی «پتانسیل کار فرد» است. از منظر نظری و عملی، اهمیت این واقعیت در این است که نیروی کار را نه تنها به عنوان چیزی از پیش داده شده، بلکه به عنوان ذخیره ای ثابت برای افزایش بهره وری و کارایی نیروی کار در نظر بگیریم.

1.3 درک من از موضوع ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت

من معتقدم که پتانسیل نیروی کار یک کارمند یک ارزش ثابت نیست، دائما در حال تغییر است. با توسعه و بهبود دانش و مهارت، بهبود سلامت و بهبود شرایط کار و زندگی، توانایی فرد برای کار و توانایی‌های خلاقانه کارمند انباشته شده در فرآیند کار افزایش می‌یابد. اما اگر به ویژه سلامتی کارمند بدتر شود، رژیم کاری سخت‌تر شود و غیره می‌توانند کاهش پیدا کنند. با صحبت در مورد مدیریت پرسنل، لازم به یادآوری است که پتانسیل نه با درجه آمادگی یک کارمند در لحظه برای اشغال یک موقعیت خاص، بلکه با توانایی های او در دراز مدت - با در نظر گرفتن سن، تحصیلات، تجربه عملی مشخص می شود. ، کیفیت های تجاری و سطح انگیزه.

برخلاف منابع کار، پتانسیل کار کارگران خاصی است که میزان استفاده ممکن از آن در تولید مشخص است.

واحد اولیه تشکیل دهنده ساختار تجزیه و تحلیل پتانسیل کار، پتانسیل کار کارمند (پتانسیل شخصی) است که اساس شکل گیری پتانسیل های کار در سطوح ساختاری بالاتر را تشکیل می دهد.

به نظر من، پتانسیل کار یک کارمند، توانایی ترکیبی از خواص فیزیکی و معنوی است کارمند فردیبرای دستیابی به نتایج معینی از فعالیت های تولیدی خود در شرایط معین از یک سو و توانایی بهبود در فرآیند کار و حل مشکلات جدید ناشی از تغییرات تولید از سوی دیگر.

پتانسیل کاری کارمند شامل موارد زیر است:

پتانسیل روانی فیزیولوژیکی - توانایی ها و تمایلات فرد، وضعیت سلامتی، عملکرد، استقامت، نوع سیستم عصبیو غیره.

پتانسیل صلاحیت - حجم، عمق و تطبیق پذیری دانش عمومی و تخصصی، مهارت ها و توانایی های کار، که تعیین کننده توانایی کارمند برای انجام کار با محتوا و پیچیدگی خاص است.

پتانسیل شخصی - سطح آگاهی مدنی و بلوغ اجتماعی، درجه ای که یک کارمند هنجارهای نگرش نسبت به کار را جذب کرده است. جهت گیری های ارزشی، علایق، نیازها و درخواست ها در دنیای کار بر اساس سلسله مراتب نیازهای انسان.

شکل گیری و استفاده از پتانسیل نیروی کار مستلزم سازماندهی و کار آموزشیبا پرسنل، اجرای سازمان علمی کار.

2. ویژگی های هدف تحقیق RKS Service Siberia LLC و ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل ارزیابی پتانسیل کار شرکت

2.1 ویژگی های شرکت RKS Service Siberia LLC

این شرکت توسط سه نفر تأسیس شد و در ابتدا فقط به واسطه فروش تجهیزات مشغول بود، اما پس از انتقال دفتر اصلی از یکاترینبورگ به نووسیبیرسک، فرصت های جدیدی برای شرکت باز شد، زیرا سطح اتوماسیون در نووسیبیرسک سفارشی بود. قدر کمتر از یکاترینبورگ.

اولین مشتریان RKS Service Siberia LLC سازمان هایی مانند TS Kvartal و TS Fortress بودند. مشتریان جدید مقدار زیادی تجهیزات خریداری کردند، اما نیاز به سرویس دهی به آن داشتند، بنابراین RKS Service Siberia LLC باید مرکز خود را ایجاد کند. نگهداری. CTO در اکتبر 2003 سازماندهی شد و شامل رئیس CTO و دو مهندس بود. آنها تجهیزات را مونتاژ، تعمیر، عیب یابی کردند و همچنین تعمیر و نگهداری ماهانه برنامه ریزی شده را انجام دادند.

هر ساله تعداد مشتریان افزایش می یابد، در طول دوره از پایان سال 2003 تا اوایل سال 2007، شرکت هایی مانند TS ALPI، NYP، Kuzina، Obuv XXI، Snow Queen، SM Ramos، SM Treshka، Mango شروع به همکاری با RKS کردند. Service Siberia LLC, SM Avoska.

تا پایان سال 2006، این شرکت در حال حاضر حدود 40 نفر را شامل می شد، شرکت به خوبی کار می کرد، تعداد مشتریان در حال افزایش بود، اما RKS Service Siberia LLC به راحتی تمام وظایف محول شده به آن را حل کرد. اما سپتامبر 2006 یک شگفتی ناخوشایند برای شرکت به همراه داشت: به دلیل درگیری بین مدیر تجاری و کارکنان CTO، شرکت دو متخصص برجسته و همچنین خود رئیس CTO را از دست داد. همانطور که بعدا مشخص شد، پس از اخراج، آنها به رقبای DataKrat-S نقل مکان کردند. تنها دو مهندس جوان در مرکز خدمات مرکزی باقی ماندند که باید در حد توان خود کار می‌کردند و مسئولیت سرویس دهی به حدود 1000 پایانه POS (ماژول نقدی) را بر عهده داشتند. آنها حدود 2 ماه در این حالت کار کردند و پس از آن مدیر کل تصمیم گرفت از یک متخصص برجسته از شهر یکاترینبورگ که مدتها به او چشم دوخته بودند دعوت کند و همچنین افراد جدیدی را برای گذراندن دوره آموزشی جذب کند. تا فوریه 2007، مرکز کنترل به طور کامل با افراد و تجهیزات و متشکل از 7 نفر بود که به وضوح مسئولیت ها را بین خود تقسیم می کردند.

متعاقباً بخش های جدیدی ظاهر شدند: بخش فروش (قبل از آن ، فروش توسط مدیر بازرگانی انجام می شد) ، بخش اجرا ، بخش برنامه نویسی و به منشی وظیفه توزیع کننده داده شد که او به خوبی از عهده آن برآمد.

بخش فروش جستجوی فعالی را برای مشتریان آغاز کرد، زیرا میزان تجهیزات ارائه شده برای خدمات به طور مستقیم به حجم فروش بستگی دارد.

گروه اجرا درگیر اجرای برنامه های جدید و همچنین نصب شبکه در فروشگاه ها بود.

بخش برنامه نویسی شروع به نوشتن پروژه های جدید برای ماژول های صندوق پول کرد (به عنوان مثال Rastsvet LLC در خیابان دزرژینسکی 24، نووسیبیرسک).

ساختار سازمانی RKS Service Siberia LLC

این سازمان توسط مدیر عاملکه سمت مدیر فنی را نیز برعهده دارد، وظایف اداری را انجام می دهد، اما تجربه و دانش او به راحتی به او اجازه می دهد در فرآیند تولید شرکت کند. تحت کنترل مستقیم او بخش پیاده سازی، بخش برنامه نویسی و مرکز خدمات فنی و همچنین مدیر سیستم است که مسئولیت کلیه ارتباطات در شرکت را بر عهده دارد.

مدیر بازرگانی در زمان تاسیس شرکت، نقش یک مدیر فروش را ایفا می کرد، اما حتی پس از ظهور بخش فروش که مستقیماً به او گزارش می دهد، به جستجوی مشتریان جدید ادامه می دهد. او همچنین بخش حسابداری را کنترل می کند. مسئولیت انعقاد قراردادهای جدید بر عهده مدیر بازرگانی است.

رئیس بخش فروش دو مدیر زیرمجموعه دارد و به مدیر بازرگانی گزارش می دهد.

رئیس واحد اجرا یک مدیر پروژه و یک متخصص نصب و پیکربندی شبکه را تحت امر خود دارد.

رئیس مرکز خدمات مرکزی، همه کاره ترین کارمند، به لطف ویژگی های شخصی و تجربه غنی خود در زمینه های مختلف فعالیت، ترکیبی از ایجاد تبلیغات، نوشتن برنامه های کوچک و تعمیر تجهیزات است. او چندین مهندس و مکانیک زیر مجموعه خود دارد.

منشی توزیع کننده هم تابع مدیر بازرگانی و هم رئیس مرکز کنترل مرکزی است. دیسپچر درخواست های مشتریان را می پذیرد و بین کارکنان مرکز خدمات مرکزی توزیع می کند.

راننده نیز مانند منشی اعزامی به مدیر بازرگانی و رئیس مرکز خدمات مرکزی گزارش می دهد. ترکیبی از مسئولیت ها برای توزیع تجهیزات، و همچنین تحویل مدیر تجاری به مذاکره با مشتریان.

شرکت RKS Service Siberia LLC در زمینه اتوماسیون تجاری یکپارچه و سیستم های جمع آوری داده ها بر اساس فناوری بارکدینگ تخصص دارد.

شرکت RKS Service Siberia LLC ارتباطات پایداری با بهترین تولید کنندگان خارجی تجهیزات الکترونیکی دارد و به طور فعال مارک های معروفی مانند زیمنس، نیکدورف، توشیبا، PSC، Mertrologic، Datamax، Denso، Sensormatic، DIGI را در بازار روسیه تبلیغ می کند.

انواع اصلی تجهیزات عرضه شده عبارتند از:

صندوق های رایانه ای (پایانه های POS)

اسکنر بارکد

چاپگرهای لیبل

پایانه های قابل حمل برای جمع آوری اطلاعات مستقل

تراز الکترونیکی

سیستم های حفاظت از محصولات در طبقات تجاری

شرکت RKS Service Siberia LLC فروشنده رسمی بزرگترین شرکت مسکو Service Plus Retail Automation است که تامین کننده عمومی پایانه های POS مدل های شناخته شده است: زیمنس، توشیبا، IPS.

به لطف در دسترس بودن منابع مهندسی و تولید خودمان، تجهیزات وارداتی در صورت لزوم با نیازهای مصرف کننده داخلی و الزامات قانون روسیه سازگار است. تعهدات گارانتی این شرکت با حضور مراکز خدماتی که کلیه تجهیزات و قطعات لازم برای انجام تعمیر و نگهداری سریع و با کیفیت تجهیزات را دارند تضمین می شود.

راه حل های ارائه شده توسط OOO RKS Service Siberia از موارد زیر استفاده می کنند شرکت های تجاریمانند: Metro, TSUM, IKEA, MosExpo, Seventh Continent, Kontur-Lada, BIN, Paterson, Party, Domino House, Sadko Arcade, Reebok, TS Monetka, TS Kvartal, TS Fortress, ICN, M-VIDEO, TS "Russian" "(تامسک)، TS "Chetverka" (Ekaterinburg)، TS "Kuriko" (Ekaterinburg) و بسیاری دیگر.

یکی از ویژگی های متمایز شرکت RKS Service Siberia LLC این است که علاوه بر تجهیزات و نرم افزار، راه حل های فن آوری را برای سازماندهی حسابداری جریان محصولات، هم برای فروشگاه های تک و هم برای زنجیره های خرده فروشی ارائه می دهد.

خدمات واجد شرایط و سریع صندوق فروشگاهی عامل مهمی در عملکرد پایدار و موفق یک فروشگاه خرده فروشی است. شرکت RKS Service Siberia LLC با داشتن مرکز خدمات فنی اختصاصی خود که توسط تامین کننده پایانه های POS معتبر است، به طور کامل طیف وسیعی از کارهای لازم را در زمینه نصب، پیکربندی، نگهداری و تعمیر ماژول های صندوق فروش (هم در طول گارانتی و هم پس از گارانتی) ارائه می دهد. دوره ها).

رقبای اصلی RKS Service Siberia LLC شرکت هایی مانند Atol LLC، DataKrat-S LLC، Sibir Service LLC و R-TsTO LLC هستند.

مدیریت مؤثر پرسنل بدون اطلاعات روشن در مورد خود پرسنل غیرممکن است. برای انجام این کار، لازم است تجزیه و تحلیل دقیقی از ترکیب پرسنل انجام شود، که شامل مطالعه هدفمند کارگران با توجه به ویژگی های جنسیت، سن، تحصیلات، صلاحیت ها، طول خدمت و سایر ویژگی ها است.

ما ترکیب پرسنل RKS Service Siberia LLC را با توجه به عمومی ترین و رایج ترین شاخص ها تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. در صورت عدم وجود برخی داده ها، ما خود را به شاخص های زیر محدود می کنیم:

1. ساختار سنی نیروی کار

ویژگی های سنی تیم بر اثربخشی اقدامات انجام شده توسط رهبر و روابط او با زیردستان تأثیر می گذارد. هر گروه سنی که بخشی از تیم است، تفاوت‌های خاصی دارد (مثلاً با افزایش سن، حوزه انگیزشی فرد تغییر می‌کند، تجربه جمع می‌شود، مهارت‌ها و توانایی‌ها شکل می‌گیرد و در عین حال کلیشه‌هایی که سرعت تسلط بر دانش جدید را کاهش می‌دهد و مهارت ها نگرش منفی نسبت به نوآوری ها و غیره را تعیین می کنند). در عین حال، لازم است به خاطر داشته باشید که قوانین روانشناسی رشد باید با دقت مورد استفاده قرار گیرد: این یا آن شخص خاص ممکن است مطلقاً در معرض سن قرار نگیرد. ویژگی های روانیحفظ حدت ادراک در سنین بالا، یا برعکس، یک فرد جوان ممکن است ویژگی های شخصیتارزیابی بالغ و متفکرانه ، تجزیه و تحلیل نگرش نسبت به کار مشخصه یک فرد در نیمه دوم زندگی.

شاخص سنتی آمار منابع انسانی است میانگین سن، به عنوان مجموع سن همه کارکنان تقسیم بر تعداد کل افراد شاغل در شرکت محاسبه می شود. با این حال، این روش موثرترین نیست؛ با ارائه ساختار سنی با گروه بندی [جدول. 2.1].

جدول 2.1 - ساختار سنی پرسنل RKS Service Siberia LLC برای سه ماهه دوم 2007 (به نسبت درصد)

داده های به دست آمده در مورد ساختار سنی نسبتاً همگن پرسنل RKS Service Siberia LLC به ما می گوید؛ گروه سنی 20-30 سال فقط کمی غالب است. لازم به ذکر است که در زمان مطالعه افراد بالای 50 سال در سازمان وجود ندارد و تنها 4 نفر به عنوان کارمند بالای 40 سال طبقه بندی می شوند: رئیس ستاد، مدیر بازرگانی، حسابدار ارشد و راننده. اکثریت کارکنان شرکت (92%) زیر 40 سال سن دارند. سازمان تحت سلطه افراد جوان و میانسال است که تأثیر مثبتی بر پتانسیل سازمان و امکان رشد اقتصادی دارد، به ویژه اینکه خود سازمان جوان است و در مرحله توسعه قرار دارد.

2. ساختار آموزشی.

مشابه ساختار سنی، سازمان ها ترکیب نیروی کار را بر اساس سطح تحصیلات دریافتی تجزیه و تحلیل می کنند.

جدول 2.2 - ساختار آموزشی پرسنل RKS Service Siberia LLC برای سه ماهه دوم 2007 (به عنوان درصدی از تعداد)

با قضاوت بر اساس داده های ارائه شده در جدول 2.2، بخش بزرگی از کارگران دارای تحصیلات عالی (48٪) هستند. لازم به ذکر است که این سهم عمدتاً شامل پرسنل اداری می شود. کارگران دارای تحصیلات متوسطه عمدتاً مکانیک تعمیر و نگهداری هستند که دانش را با مهارت های کسب شده در فرآیند کار جبران می کنند. در نتیجه می توان ساختار آموزشی RKS Service Siberia LLC را متعادل نامید.

3. سابقه کار

شاخص مهم ثبات نیروی کار و فداکاری کارکنان به سازمان، شاخص مدت زمان کار در شرکت (تجربه) است. برای طول خدمت، میانگین نسبت به ساختار سنی منطقی تر است، اما حتی در این مورد نیز ترجیحاً از روش گروه بندی استفاده شود.

جدول 2.3 - ساختار پرسنل RKS Service Siberia LLC بر اساس مدت زمان کار در سازمان برای سه ماهه دوم سال 2007 (به عنوان درصدی از تعداد)

با تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در جدول 2.3، در نگاه اول می توان نتیجه گرفت که ثبات نیروی کار در شرکت پایین است. در زمان مطالعه، حدود نیمی از کارکنان (48%) کمتر از یک سال در سازمان بودند. اما این پدیده کاملاً طبیعی است، زیرا RKS Service Siberia LLC یک سازمان جوان است و در ابتدا تعداد بسیار کمی کارمند داشت، اما با گذشت زمان موقعیت آن در بازار تغییر کرد که به دلیل گسترش تولید، نیاز به جذب نیروی کار جدید داشت.

4. ساختار جنسیتی سازمان

ساختار جنسیتی یک سازمان - درصد مردان و زنان - یکی دیگر از شاخص های سنتی ردیابی آمار منابع انسانی است. با این حال، سودمندی عملی این شاخص محدود به مواردی است که طبق قانون، زنان از مزایای خاصی مانند غرامت اضافی یا کاهش ساعات کار برخوردار هستند.

در مورد ساختار جنسی RKS Service Siberia LLC، در اینجا همگنی به شدت نقض شده است. نسبت مرد به زن 43:7 یا 16 درصد زن به 100 درصد مرد است. این به این دلیل است که خدمات ارائه شده توسط این شرکت به راحتی توسط مردان به فروش می رسد. از آنجایی که مردان در برابر کار فیزیکی مقاوم‌تر هستند و تحمل بیشتری در برابر شرایط کاری ناخوشایند دارند. بخش عمده ای از تیم زن بخش هایی مانند حسابداری، منابع انسانی و همچنین سمت منشی- اعزام را اشغال می کند.

2.3 ابزارهای ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت

من تحقیقاتی را انجام خواهم داد که شامل تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار موجود در شرکت، منطقی بودن استفاده از آن و میزان انطباق با نیازهای شرکت خواهد بود.

محاسبه ویژگی های کمی پتانسیل کار را می توان با استفاده از فرمول انجام داد

TPP=Chrp x Fr x Kni ,

که در آن Chrp عدد است پرسنل شرکت,

Fr - صندوق زمان کار برای دوره،

Kni یک شاخص جدایی ناپذیر برای ارزیابی وضعیت مقررات کار در یک شرکت است.

اما من روش دیگری را برای تجزیه و تحلیل انتخاب خواهم کرد، زیرا برای تحقیق در دسترس تر است.

برای انجام این کار، از ابزارهایی مانند گزینه هایی برای نسبت پتانسیل نیروی کار یک کارمند (یا تیم) (آن را با P نشان می دهیم)، استفاده واقعی آن (F) و سطح پتانسیل نیروی کار مورد نیاز شرایط تولید ( T). آنها ممکن است متفاوت باشند.

حالت ایده آل با رابطه زیر مشخص می شود:

P = F = T

این بدان معنی است که پتانسیل نیروی کار موجود، یعنی. تمام قابلیت های کارگران به عنوان حامل نیروی کار به طور کامل مورد استفاده قرار می گیرد و این با نیازهای تولید مطابقت دارد.

این گزینه نیز گسترده است:

P > F = T

این نسبت نشان می دهد که پتانسیل نیروی کار موجود به طور کامل استفاده نمی شود، اما سطح استفاده واقعی از آن نیازهای تولید را برآورده می کند. عرضه نیروی کار، توانایی های آن، بیشتر از تقاضا برای آن است. به همین دلیل نمی توان از ذخیره موجود استفاده کرد، زیرا نیاز مستقیم وجود ندارد. استفاده ناکافی از پتانسیل کار موجود کارگران با استفاده ناکافی از زمان کار روزانه و درون شیفتی به دلیل تقصیر کارگران و به دلایل سازمانی و فنی، عقب ماندگی متوسط ​​سطح کار از سطح متوسط ​​کارگران، مشهود است. استفاده از تقسیم کار عملیاتی بسیار عمیق در سازماندهی کار، که محتوای کار کارگران را ضعیف می کند و انگیزه ضعیف کارگران برای کار بسیار مولد، سطح پایینشدت کار و غیره اگر اختلاف قابل توجهی بین پتانسیل نیروی کار و استفاده واقعی از آن وجود داشته باشد، کارکنان به دلیل کمبود فرصت برای رشد حرفه ای، از کار ناامید و ناراضی می شوند.

وضعیتی که در آن استفاده ناکافی از پتانسیل نیروی کار موجود بسیار زیاد می شود:

P > F< Т

این نشان می دهد که سطح واقعی استفاده از پتانسیل موجود در حال حاضر آنقدر پایین است که تولید آسیب می بیند و مشکل تحقق ذخایر کار موجود حاد است.

این گزینه نیز امکان پذیر است:

P = F< Т

با وجود استفاده کامل از پتانسیل نیروی کار موجود، نیاز به نیروی کار چه از نظر کمی و چه از نظر کیفی به طور کامل ارضا نمی شود. از نشانه های این وضعیت می توان به کمبود نیروی کار، تعداد زیاد اضافه کاری، فاصله بین میانگین سطح کارگران و سطح کار انجام شده که منجر به کیفیت پایین کار، محصولات معیوب زیاد به دلیل تقصیر کارگران می شود، اشاره کرد. و غیره. در این شرایط تصمیمات مدیریتیباید در جهت افزایش پتانسیل نیروی کار، تغییر ویژگی های کمی و کیفی آن باشد.

همچنین لازم است که کل کارکنان RKS Service Siberia LLC را به تولیدی و غیرتولیدی تقسیم کنیم.

بسیاری از سازمان‌های تولیدی و خدماتی از یک سیستم طبقه‌بندی استفاده می‌کنند که نیروی کار را به سه دسته تقسیم می‌کند: پرسنل تولیدی (که کارگران ضروری یا کارگران مولد نیز نامیده می‌شوند)، پرسنل غیر تولیدی و پرسنل اداری. پرسنل تولید شامل کارگرانی هستند که مستقیماً در تولید اولیه شرکت دخیل هستند (کسانی که مستقیماً با محصولات تولید شده توسط سازمان یا مشتری که خدمات به آنها ارائه می شود در تماس هستند). برای RKS Service Siberia LLC، پرسنل تولید کارگرانی هستند که در تعمیرات، تشخیص و پیکربندی تجهیزات شرکت دارند. پرسنل غیر تولیدی بر اساس این طبقه بندی شامل کارگران کمکی (غیر شاغل در تولید اصلی) و مدیران خط اول در تولید اصلی - مدیر پروژه، مدیر سیستم، منشی- اعزام کننده، حسابدار می باشد. اما در RKS Service Siberia LLC، مدیر سیستم و مدیر پروژه مستقیماً در فرآیند تولید شرکت دارند و بنابراین پرسنل تولید محسوب می شوند. پرسنل اداری شامل همه کارکنان دیگر شرکت - مدیران، متخصصان فروش است. تفاوت قابل توجه این است که هزینه های پرسنل تولیدی و غیرتولیدی به بهای تمام شده خدمات محاسبه می شود، در حالی که هزینه های پرسنل اداری از سود ناخالص کل شرکت (قبل از مالیات) بازیابی می شود.

برای وضوح در ارائه نتایج (از آنجایی که تعداد کارکنان کم است) و با در نظر گرفتن ترکیب عملکردهای کارکنان شرکت، ساختار آنها را ارائه می دهیم و تنها 2 گروه را متمایز می کنیم: پرسنل تولیدی و غیر تولیدی (اداری).

جدول 2.4 - ساختار کارکنان در RKS Service Siberia LLC برای سه ماهه دوم سال 2007، افراد.

به نوبه خود، می توان ترکیب صلاحیت کارگرانی که در پرسنل تولیدی گنجانده شده اند را شناسایی کرد.

جدول 2.5 ترکیب صلاحیت کارکنان RKS Service Siberia LLC برای سه ماهه دوم سال 2007، افراد.

همچنین پرسنل تولید را می توان به 2 گروه دیگر تقسیم کرد:

برنامه نویسان

متخصصین تعمیرات

بیایید دریافت و اجرای سفارشات را به طور جداگانه برای هر یک از این گروه ها تجزیه و تحلیل کنیم:

جدول 2.5 نسبت درصد سفارشات دریافتی و تکمیل شده برای سه ماهه دوم 2007

همانطور که در فصل قبل ذکر شد، برای مطالعه، تحلیلی از پتانسیل نیروی کار موجود شرکت، عقلانیت استفاده از آن و میزان انطباق با نیازهای شرکت انجام شد.

تجزیه و تحلیل بر اساس سه شاخص اصلی انجام شد: ساختار کارکنان، ترکیب صلاحیت کارگران و نسبت درخواست های دریافت شده و تکمیل شده.

1. ساختار شاغلین.

این شرکت دارای 2 دسته پرسنل تولیدی و غیرتولیدی می باشد. تعداد پرسنل تولیدی به ترتیب 30 نفر و 20 نفر نیروی غیر تولیدی می باشد. این نسبت بیانگر عملکرد مثبت بنگاه در این صنعت و اجرای موثر خدمات ارائه شده است.

2. ترکیب صلاحیت کارکنان

هنگام تجزیه و تحلیل صلاحیت کارکنان، مشخص شد که این شرکت تنها 3 متخصص برجسته دارد؛ اینها افرادی هستند که تجربه زیادی دارند و قادرند بدون جذب منابع اضافی، نه نیروی انسانی و نه تولید، با بسیاری از مشکلات کنار بیایند.

این شرکت دارای 10 مهندس است که کاندیدای مستقیم عنوان متخصص برجسته هستند این موقعیتآنها نه به دلیل تجربه ناکافی در این صنعت و نه به دلیل کمبود دانش در هر موضوعی مجاز نیستند، اما به طور کلی دانش آنها کاملاً با دانش متخصصان برجسته قابل مقایسه است.

مکانیک ها که 12 نفر در این شرکت وجود دارد، به دانش اولیه تعمیر، عیب یابی و راه اندازی پایانه های POS و تجهیزات جانبی مسلط هستند. از جمله وظایف آنها می توان به انجام تعمیر و نگهداری ماهانه پایانه های POS و همچنین ایفای نقش به عنوان پیک اشاره کرد.

و آخرین در این لیست استادان هستند. تنها 5 نفر از آنها وجود دارد، اینها جوانترین کارمندان شرکت هستند، با حداقل تجربه کاری و اغلب هنوز در دوره آزمایشی هستند. کارشناسی ارشد پاس می کنند دوره پایهآموزش، که در طی آن دانش اولیه در مورد عملکرد تجهیزات سرویس شده، تعمیر و برنامه ریزی آن را دریافت می کنند. پس از اتمام دوره آزمایشی، سرکارگر سمت مکانیک را دریافت می کند.

3. نسبت درخواست های دریافتی و تکمیل شده.

ترکیب واجد شرایط کارمندان به برنامه نویسانی که بخشی از بخش برنامه نویسی هستند و متخصصان تعمیر که TsTO (مرکز خدمات فنی) را تشکیل می دهند تقسیم می شود. درخواست های دریافت شده توسط شرکت از مشتریان بین این دو بخش توزیع می شود.

پس از تجزیه و تحلیل نسبت کار دریافت شده و انجام شده، داده های زیر را دریافت کردم:

تعداد درخواست های دریافتی برای سه ماهه 2007 273 است.

تعداد درخواست های تکمیل شده برای سه ماهه 2007 273 است.

تعداد درخواست های ممکن برای اجرا در هر فصل 440 مورد می باشد.

این مورد با رابطه زیر مشخص می شود:

P > F = T

440 > 273 = 273

ب) بخش برنامه نویسی:

تعداد درخواست های دریافتی در سه ماهه 86 مورد است.

تعداد درخواست های تکمیل شده برای سه ماهه 51 مورد است.

تعداد درخواست های ممکن برای اجرا در هر فصل 51 مورد می باشد.

P = F< Т

51 = 51 < 86

3.2 نتیجه گیری اصلی از نتایج ارزیابی پتانسیل نیروی کار شرکت

پس از تجزیه و تحلیل داده های به دست آمده در نتیجه مطالعه، می توانیم نتایج زیر را در مورد پتانسیل نیروی کار RKS Service Siberia LLC بدست آوریم.

به طور کلی، کارکنان به طور کامل با مسئولیت هایی که برای انجام خدمات به آنها محول می شود، کنار می آیند. کاستی های دپارتمان برنامه نویسی توسط مرکز فنی مرکزی جبران می شود. متخصصان تعمیر و نگهداری نرم افزار به زمان بیشتری نسبت به متخصصان تعمیر نیاز دارند. انجام درخواست یک برنامه نویس از 1 تا 2 ساعت طول می کشد در حالی که برای یک متخصص تعمیر از 20 دقیقه تا یک ساعت طول می کشد. برنامه نویسان به طور بالقوه نمی توانند وظایف خود را به طور کامل به دلیل کمبود کارکنان و فقدان فناوری های جدید که روند خدمات را سرعت می بخشد، انجام دهند. مرکز خدمات فنی به دلیل عدم سفارش نیمه کاره است. او به کارگران کمتر یا مشتریان بیشتری نیاز دارد که بتوانند سفارشات لازم را ارائه دهند. دلیل این امر حضور رقبای در این بازار است که مشتریان را به سمت خود جذب می کنند.

بخش فروش نیز مسئولیت عدم سفارش را بر عهده دارد. او پرسنل غیر تولیدی است، اما تعداد سفارش‌ها مستقیماً به تبلیغ پایانه‌های POS و تجهیزات جانبی (ترازو، پایانه‌های جمع‌آوری اطلاعات، چاپگر بارکد و غیره) به بازار این محصول بستگی دارد. این شرکت با افزایش حجم فروش، مشتریان جدیدی را به دست می آورد و در نتیجه، امکان استفاده از پتانسیل نیروی کار خود را گسترش می دهد.

با توجه به نتایج فوق، من می خواهم در بخش بعدی توصیه هایی ارائه کنم که به شرکت اجازه می دهد تا بیشترین استفاده را از پتانسیل نیروی کار خود ببرد.

برای RKS Service Siberia LLC، توصیه های زیر را می توان برای استفاده فشرده از پتانسیل نیروی کار شرکت ارائه داد:

1. خرید تجهیزات جدید و آخرین نسخه هانرم افزار بخش برنامه نویسی کار خدمات مشتری را سرعت می بخشد. در نتیجه، برنامه نویسان قادر خواهند بود حجم برنامه های دریافتی را به طور کامل پیاده سازی کنند.

2. استخدام برنامه نویسان جدید به افزایش تعداد کارهای تکمیل شده کمک می کند.

3. مبرم ترین راه حل برای این موضوع آموزش کارکنان بخش برنامه نویسی خواهد بود، با این کار می توان هم کیفیت و هم کمیت برنامه های تکمیل شده را افزایش داد.

4. برای بخش فروش بسیار مهم است که تمام تلاش خود را به سمت یافتن مشتریان جدید هدایت کند، زیرا کار مرکز خدمات فنی مستقیماً به این بستگی دارد.

5. در صورت عدم جذب مشتریان جدید، مدیریت شرکت باید تصمیم به کاهش مشاغل بگیرد. در مرکز خدمات فنی بین تعداد کارمندان و تعداد درخواست های دریافتی مغایرت وجود دارد. حفظ تعداد نامناسب پرسنل منجر به خسارات اضافی می شود که در این مرحله از توسعه شرکت نمی توان آن را توجیه کرد.

همه اینها مستلزم نظارت مداوم بر وضعیت، تعدیل سیاست پرسنلی انتخابی و جلوگیری از پدیده های منفی احتمالی از طریق نفوذ سیستماتیک مدیریت بر نیروی کار مطابق با اهداف توسعه فعلی و آتی خود شرکت است.

3.4 تجزیه و تحلیل هزینه های اجرای اقدامات پیشنهادی

در این بخش، من در نظر خواهم گرفت که شرکت RKS Service Siberia LLC برای اجرای توصیه های ارائه شده به چه مقدار پول نیاز دارد:

1. تجهیزات مورد نیاز شرکت شامل پردازنده های نسل جدید، ضبط کننده های مالی، سیستم های صفحه لمسی و آداپتورها (USB به IDE) است. مبلغ صرف شده برای خرید این تجهیزات از 60 تا 70 هزار روبل متغیر است.

2. جذب برنامه نویسان جدید مستلزم هزینه های نگهداری است که حدود 10 هزار روبل در ماه خواهد بود. این مبلغ حقوق پایه یک کارمند است.

3. آموزش پرسنل در بخش برنامه نویسی بسته به وظایف محول شده، از 15 تا 20 هزار روبل برای شرکت هزینه خواهد داشت.

4. هزینه های یافتن مشتریان جدید برای شرکت حداقل خواهد بود، زیرا این امر تا حد زیادی به حرفه ای بودن مدیران بستگی دارد. تحقیق در مورد بازار، رقبا و مصرف کنندگان، شرکت را ملزم می کند که 5-10 هزار روبل هزینه کند.

5. کاهش مشاغل به نوبه خود باعث جذب درآمد اضافی می شود که قبلاً برای پرداخت دستمزد کارکنان استفاده می شد. میزان درآمد بسته به تعداد افراد اخراج شده از 10 تا 90 هزار روبل متغیر است.

یک سیستم از اقدامات می تواند در جهت افزایش و توسعه پتانسیل نیروی کار باشد. این می تواند تثبیت تیم، افزایش "سرمایه گذاری های سرمایه" در نیروی کار، یا ارتقاء توسعه پرسنل باشد. شما می توانید به سطح موجود راضی باشید و با ایجاد شرایطی برای باز کردن توانایی های نیروی کار و در نتیجه اطمینان از بازگشت سرمایه ای که قبلاً برای کار هزینه شده است، تمام تلاش ها را به سمت استفاده منطقی از پتانسیل هدایت کنید. همه چیز به انتخاب یک روش مؤثرتر و قابل قبول تر برای حل مشکل برای یک شرکت معین بستگی دارد.

نتیجه

در نتیجه تحقیق تمامی تکالیف حل شد و به هدف اصلی رسید. فصل نظری جوهر ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت را نشان داد. همانطور که مشخص است، فرآیند کار مصرف نیروی کار است. تعداد مشابهی از کارگران ممکن است به دلیل تفاوت در آمادگی، سن، نگرش به کار و غیره از نظر توانایی کلی آنها برای کار متفاوت باشد و از این رو میزان نابرابر نیروی کار (اعم از انتزاعی و ملموس) که می تواند توسط آنها در فرآیند تولید تحقق یابد متفاوت است. . در این مورد، ما در مورد پتانسیل کاری متفاوت گروه هایی از کارگران هم اندازه صحبت می کنیم.

در عام‌ترین شکل آن، پتانسیل کار ویژگی‌های خاصی را مشخص می‌کند که می‌توانند برای رسیدن به یک هدف خاص بسیج شوند. پتانسیل کار یک کارمند ظرفیت کاری احتمالی او، توانایی های منابع او در زمینه کار است. در جریان فعالیت های عملی، همیشه از فرصت های بالقوه به طور کامل استفاده نمی شود.

پتانسیل نیروی کار دارای ویژگی های کمی و کیفی است. می توان آن را با یک صندوق منابع کار نشان داد که با ضرب میانگین سالانه در میانگین زمان کار (ماه، روز، ساعت) تعیین می شود. سپس صندوق منابع نیروی کار به صورت ماه-انسان، روز-نفر، ساعت-انسان بیان می شود. با داشتن اطلاعات مربوط به صندوق منابع کار و تعداد مشاغل در شرکت، می توان تعداد پرسنل مورد نیاز را با در نظر گرفتن ضریب حجم کار مشاغل و نتایج صدور گواهینامه، گواهینامه و منطقی سازی آنها محاسبه کرد.

ویژگی های کیفی پتانسیل نیروی کار در درجه شایستگی حرفه ای و صلاحیتی برای انجام کار بیان می شود.

دو راه ممکن برای استفاده از پتانسیل نیروی کار وجود دارد: فشرده و گسترده. فشرده این است که با افزایش قدرت تولیدی کار، همان توده کار در تعداد بیشتری از ارزش‌های استفاده تجسم می‌یابد، یعنی حجم تولید با تعداد کارگران یکسان یا کمتر افزایش می‌یابد. این فرصت های واقعی برای آزادسازی و توزیع مجدد پرسنل ایجاد می کند. مسیر گسترده افزایش توده نیروی کار را به همان نسبتی که حجم تولید افزایش می‌یابد فراهم می‌کند، یعنی نیاز به افزایش تعداد کارگران دارد.

برای تجزیه و تحلیل ارزیابی پتانسیل نیروی کار، از ابزارهایی مانند گزینه هایی برای رابطه بین پتانسیل نیروی کار یک کارمند (یا تیم)، استفاده واقعی از آن و سطح پتانسیل نیروی کار مورد نیاز شرایط تولید استفاده می شود.

برای توسعه اقداماتی برای استفاده موثر از پتانسیل نیروی کار، مطالعه سطح توسعه و ویژگی های آن و همچنین شناسایی عواملی که می توانند برای اصلاح و توسعه پتانسیل کار مورد استفاده قرار گیرند، ضروری است. بخش تجربی کار به این اختصاص داشت: یک ویژگی داده شد شرکت تولیدی RKS Service Siberia LLC، تجزیه و تحلیل پرسنل سازمان، و در نتیجه تجزیه و تحلیل با پردازش بعدی داده های به دست آمده، توصیه هایی برای استفاده فشرده از TP ارائه شد. به طور کلی، این مطالعه نشان داد که شرکت به طور موثر از فرآیندهای فناوری استفاده می کند؛ با این حال، تشخیص همچنین وجود برخی از مناطق مشکل را نشان داد که به طور بالقوه برای توسعه شرکت خطرناک هستند.

بنابراین، شکل گیری و استفاده از پتانسیل کارگری مستلزم کار سازمانی و آموزشی فراوان با پرسنل و معرفی سازمان علمی کار است. در قانون مربوط به شرکت دولتیگفته می‌شود: «به منظور استفاده کامل از پتانسیل نیروی کار و ایجاد شرایط برای فعالیت‌های با مولد بالا هر یک از کارکنان، مؤسسه استانداردهای کار از نظر فنی مناسبی را ایجاد و آنها را بازنگری می‌کند. به اجرای افزایش حجم کار با تعداد نسبتاً کمتر پرسنل دست می یابد. صدور گواهینامه و منطقی سازی محل کار را انجام می دهد. اشکال سازمان کار را برای کارگران ایجاد می کند ، محاسبات تعرفه را انجام می دهد ، رتبه ها و دسته ها را تعیین می کند. ساعات کار و زمان استراحت را تعیین می کند.»

فهرست ادبیات استفاده شده

1. تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل. حالت دسترسی:

2. جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار: کتاب درسی برای دانشگاه ها. – ویرایش چهارم، بازبینی شده. و اضافی – M.: NORMA Publishing House (گروه انتشارات NORMA-INFRA)، 2002. – 416 p.

3. مارکس ک.، انگلس اف. سوخ. ویرایش دوم ت 23. ص 178.

4. Matskulyak I.D. استراتژی اشتغال: پیشگیری از بیکاری م.: اقتصاد، 1369. ص15

5. مسائل تئوری و عمل مدیریت. 1374. شماره 2. ص62.

6. فرهنگ لغت دایره المعارف شوروی. م.: دایره المعارف شوروی، 1981. ص 1058

7. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / ویرایش. و من. کیبانووا. - M: INFRA-M، 2006.

8. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / ویرایش، P.V. شمتووا - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: NGAEiU، 1999. - 312 p.

9. ویژگی های شرکت RKS Service Siberia LLC. حالت دسترسی:

10. Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن: آموزشی و عملی. کمک هزینه -M.: JSC "مدرسه بازرگانی "Intel-sintez"، 1997. - 336 ص.

11. اقتصاد و جامعه شناسی کار: کتاب درسی / زیر. ویرایش دکترای اقتصاد، پروفسور و من. کیبانووا. - M.: INFRA-M، 2003. - 584 p.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

ایالت خودمختار فدرال

موسسه تحصیلی

آموزش عالی حرفه ای

"دانشگاه فدرال سیبری"

موسسه مدیریت فرآیند کسب و کار و اقتصاد

گروه انفورماتیک بازرگانی

گزارش آزمایشگاه

تجزیه و تحلیل پتانسیل کارسازمان های

گزینه شماره 8

معلم N.V. یک بار دیگر

دانشجویی UB 11-09 B.A. سیچوا

کراسنویارسک 2014

• معرفی
• محاسبات پارامترهای بالقوه نیروی کار
• تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار شرکت
• محاسبه انواع تعداد کار و بهره وری شرکت
• پیش بینی فعالیت های شرکت در سال آینده
• نتیجه

معرفی

برای فعالیت های تحلیلی مربوط به ارزیابی کلی پتانسیل نیروی کار، داده هایی در مورد یک شرکت خاص ارائه شد. محاسبه، تجزیه و تحلیل و مشخص کردن پارامترهای پتانسیل کار در دوره جاری، شاخص های حرکت پرسنل و بهره وری نیروی کار ضروری است. ساختار سازمان، ترکیب کیفی کارکنان شرکت را مطالعه کنید و در مورد تخصص این شرکت فرضیاتی ایجاد کنید.

پرسنل (پرسنل) (لاتین personalis - شخصی) - کارکنان یک سازمان که وظایف مختلف تولیدی و اقتصادی را انجام می دهند، برای استخدام کار می کنند و دارای ویژگی های خاصی هستند: وجود رابطه کاری با کارفرما، رسمی قرارداد استخدام(قرارداد) یا وجود رابطه ملکی نسبت به شخص حقوقی مربوطه. پرسنل کارگری دارای ویژگی های کیفی خاصی هستند:

· حرفه

· تخصص

· صلاحیت های

جهت گیری هدف

هدف کار: تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار شرکت.

محاسبات پارامترهای بالقوه نیروی کار

محاسباتی از پارامترهای پتانسیل کار شرکت داده شده برای مطالعه در دوره جاری، شاخص های حرکت پرسنل و بهره وری کار در شرکت انجام شد:

1. تعداد پرسنل شرکت (Ztotal) - 7865 نفر

2. تعداد PPP 79٪ (Zppp) - 6213 نفر است (شکل 1 را ببینید):

· مدیران - 56 نفر (1%)

· متخصصان - 65 نفر (1%)

· کارمندان - 414 نفر (7%)

· کارگران (ضراب)، شامل. واجد شرایط - 5678 نفر (91%) (شکل 2 را ببینید)

o واجد شرایط 88 درصد کارگران - 4997 نفر

شکل 1 - تعداد PPP

شکل 2 - کارگران

3. توزیع کارگران بر اساس ماهیت عملیات تولید (نگاه کنید به شکل 3):

· پایه - 4253 نفر (69%)

· کمکی - 569 نفر (9%)

· حاضرین - 1391 نفر (22%)

شکل 3 - توزیع کارگران بر اساس ماهیت عملیات تولید

4. ترکیب کارگران در فعالیت اصلی بر اساس جنسیت از Zpp (به شکل 4 مراجعه کنید):

· مردان 54 درصد از Zpp - 3355 نفر

o کارگران مرد 17% - 570 نفر

· زنان 46 درصد از Zpp - 2858 نفر

o زنان کارگر 18% - 514 نفر

شکل 4 - ترکیب کارگران در فعالیت های اولیه بر اساس جنسیت

5. ترکیب کارگران اصلی تولید بر اساس طول خدمت در شرکت (شکل 5 را ببینید):

· تا 1 سال - 53 نفر (1%)

· از 1 سال تا 2 سال شامل - 128 نفر (3%)

· از 2 سال تا 5 سال شامل - 2666 نفر (63%)

· از 5 سال تا 15 سال - 45 نفر (1%)

· از 15 سال به بالا - 1361 نفر (32%)

شکل 5 - ترکیب کارگران اصلی تولید بر حسب سابقه خدمت

6. ترکیب سنی کارگران Ztotal (به شکل 6 مراجعه کنید):

· زیر 18 سال - 472 نفر (6%)

· از 18 تا 25 سال - 2674 نفر (34%)

· از 26 تا 36 سال - 3498 نفر (44%)

· از 37 تا 47 سال - 1022 نفر (13%)

· از 47 سال به بالا - 199 نفر (3%)

شکل 6 - ترکیب سنی کارگران

7. تعداد افرادی که در سال جاری شرکت را ترک کردند 3٪ از Ztotal - 234 نفر است

8. تعداد کارکنانی که طی سال جاری تحت آموزش و بازآموزی قرار گرفته اند 23 نفر می باشد که 0.37 درصد از کل پرسنل تولیدی و صنعتی را شامل می شود.

9. محصولات کالایی به قیمت عمده فروشی شرکت - 4567 هزار روبل.

تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار شرکت

پس از تجزیه و تحلیل دقیق اطلاعات ارائه شده در مورد این بنگاه، می توان حدس زد که این سازمان که 7865 نفر در اختیار دارد، یک کارخانه است و می تواند تجهیزات کشاورزی گران قیمت یا خودروهای لوکس تولید کند. شایان ذکر است که نسبت زن و مرد و همچنین تعداد کارگران هر دو تقریباً برابر است. در شرکت های مدرن، تقریبا همه چیز فرآیندهای تکنولوژیکیخودکار، بنابراین زنان می توانند فعالیت های مختلف را در شرایط مساوی مدیریت کنند. یک فرض در مورد جهت صنعتی این سازمان همچنین می تواند بر اساس اطلاعات ارائه شده در مورد قیمت عمده فروشی شرکت برای محصولات تجاری - 4567 هزار روبل باشد، فرض می کنیم که این یک واحد تجهیزات است.

برای ارزیابی کامل پتانسیل نیروی کار یک شرکت، باید شاخص های خاصی را بدانیم. میزان پتانسیل نیروی کار سازمان را می توان از طریق کل صندوق زمان کار بالقوه سازمان تعیین کرد که برای آن باید از اندازه صندوق زمانی تقویم، غیبت ها و وقفه های غیر ذخیره، تعداد روزهای کار در سازمان اطلاع داشت. یک دوره، طول روز کاری علاوه بر پارامترهای موجود.

با این حال، تنها استفاده از مقدار زمان کاری کارکنان سازمان برای ارزیابی پتانسیل نیروی کار کافی نیست، زیرا هیچ ارزیابی از جنبه کیفی پتانسیل کار وجود ندارد.

محاسبه انواع تعداد کار و بهره وری شرکت

تعداد پرسنل تعداد افراد شاغل در شرکت است.

تعداد کار - فقط شامل کارکنان رسمی ثبت نام شده است. کارکنان بهره وری چارچوب کار

در این حالت، تعداد حقوق و دستمزد به عنوان تعداد کل پرسنل منهای تمام کسانی که انصراف داده اند محاسبه می شود و 7631 نفر است. این نیز تعداد پرسنل در ابتدای سال آینده است.

میانگین تعداد کارکنان، میانگین تعداد کارکنان یک شرکت برای یک دوره معین است. برای یک تاریخ خاص (اولین یا آخرین روز دوره) ارائه شده است. در لیست حقوق و دستمزد برای هر روز تقویمی هم افرادی که واقعاً کار می کنند و هم افرادی که به هر دلیلی از کار غایب هستند (کسانی که در سفرهای کاری هستند، کسانی که به دلیل بیماری در محل کار حاضر نشده اند، در ارتباط با انجام وظایف دولتی و عمومی، در نظر گرفته می شود. کسانی که در مرخصی تحصیلی و غیره هستند).

در مورد ما، باید برای سال جاری و سال آینده محاسبه کنیم. تعداد پرسنل را در ابتدای امسال و در ابتدای سال آینده جمع کرده و بر دو تقسیم می کنیم. میانگین تعداد کارمندان 7748 نفر است.

محاسبه بهره وری یک نفر در یک شرکت به روبل ضروری است. برای انجام این کار، ما قیمت شناخته شده تولید کالای شرکت - 4567 هزار روبل را می گیریم و آن را بر تعداد متوسط ​​- 7748 نفر تقسیم می کنیم. بهره وری در این شرایط برای هر نفر 589 روبل خواهد بود.

پیش بینی فعالیت های شرکت در سال آینده

اگر شرکت در سال آینده فعالیت های شرکت را در سال آینده مشخص کنیم:

1. گردش کارکنان در شرکت در همان سطح باقی خواهد ماند.

می توان نتیجه گرفت که اگر درصد ترک کارها مانند سال گذشته باشد و هجوم متخصصان جدید وجود نداشته باشد ، وضعیت به شدت بدتر می شود ، زیرا تعداد کل پرسنل به میزان قابل توجهی کاهش می یابد و شرکت دیگر قادر نخواهد بود. برای انجام چنین حجمی از تولید. با این حال، اگر درصد کسانی که ترک می کنند با درصد افرادی که به محل کار آمده اند برابر باشد، این نشان دهنده ثبات این سازمان است، اما چشم انداز جدیدی را پیش بینی نمی کند، حجم تولید در همان سطح خواهد بود.

2. هجوم پرسنل 8 درصد خواهد بود.

این 629 نفر است. با توجه به اینکه در پایان سال گذشته 234 نفر ترک کار داشته ایم، تعداد کسانی که به محل کار آمده اند به طور قابل توجهی بیشتر است. می توان فرض کرد که بهره وری شرکت افزایش می یابد، زیرا متخصصان بیشتری وجود دارد. با این حال، این ممکن است بر قیمت تولید کالای شرکت یا دستمزد شرکت تأثیر بگذارد، زیرا تعداد کل کارکنان افزایش یافته است.

3. حجم تولید 2.5 درصد افزایش می یابد.

در اینجا می توان فرض کرد که این امر بر قیمت محصولات قابل فروش شرکت تأثیر می گذارد. با افزایش حجم تولید، بسته به سیاست قیمت گذاری سازمان، قیمت ممکن است افزایش یا کاهش یابد. کارمندان شرکت نیز ممکن است این تأثیر را احساس کنند؛ سطوح دستمزد ممکن است تغییر کند.

نتیجه

در طول کار آزمایشگاهی، تجزیه و تحلیل دقیقی از پتانسیل کار شرکت و ترکیب کیفی آن انجام شد، محاسباتی از پارامترهای پتانسیل کار در دوره جاری، شاخص های حرکت پرسنل و بهره وری کار در شرکت، لیست حقوق و دستمزد انجام شد. و میانگین اعداد حقوق و دستمزد محاسبه شد، پیش بینی های تقریبی از فعالیت های شرکت تحت تأثیر عوامل مختلفمانند گردش کارمندان، هجوم کارکنان و حجم تولید.

فرضیاتی در مورد تخصص او ارائه شده است. احتمال زیادی وجود دارد که این شرکت به نوعی فعالیت مهندسی مشغول باشد، زیرا تعداد متخصصان واجد شرایط 91٪ از کل کارگران است و این اکثریت مطلق است. تعداد مدیران کم است، اینها ممکن است مهندسان ارشد باشند. تعداد زنان و مردان تقریباً یکسان است؛ در صنعت مهندسی، این شاخص ها اهمیت خاصی ندارند، زیرا فرآیندها عمدتاً خودکار هستند. اکثریت کارگران بین 26 تا 36 سال و تعداد کمی کمتر از 18 تا 25 سال سن دارند. در چنین شرکت‌هایی، مشارکت متخصصان جوان مورد استقبال قرار می‌گیرد، زیرا اینها ذهن‌های جدید، ایده‌های جدیدی هستند که می‌توانند تأثیر مفیدی بر پیاده‌سازی‌های جدید، ثبت اختراع و سایر نوآوری‌ها در شرکت داشته باشند.

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

مبانی نظری سازمان پرسنل در شرکت ZAO Akademstroy. ویژگی های ساختار، برنامه ریزی پرسنل، شاخص های حرکت آن. محاسبه استفاده از زمان کار، سطح بهره وری نیروی کار، دستمزد.

کار دوره، اضافه شده در 2010/04/22


تعیین پتانسیل نیروی کار روش های توسعه نیروی کار توسعه پتانسیل نیروی کار به عنوان عاملی در فعالیت کارگری. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش کار. تجزیه و تحلیل توسعه پتانسیل نیروی کار شرکت LLC "UK Dzerzhinets".

کار دوره، اضافه شده در 2015/05/25


ماهیت، ساختار، عناصر و عوامل توسعه بالقوه کار. ارزیابی شایستگی کارکنان. تجزیه و تحلیل فنی و اقتصادی فعالیت های اقتصادی شرکت. تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار، پویایی پرسنل، صندوق دستمزد.

کار دوره، اضافه شده در 12/10/2015


تجزیه و تحلیل اثربخشی استفاده از پتانسیل کار شرکت، ویژگی های کیفی آن. استفاده از زمان کار (عوامل گسترده استفاده از پتانسیل نیروی کار). کارایی انگیزه و تحریک کار پرسنل.

گزارش تمرین، اضافه شده در 1396/12/11


مبانی تجزیه و تحلیل سرمایه کار یک شرکت. مفهوم پرسنل سازمانی مفهوم، انواع بهره وری نیروی کار. تجزیه و تحلیل استفاده از سرمایه کار شرکت OJSC "Stroyservis". راههای بهبود بهره وری استفاده از منابع نیروی کار

کار دوره، اضافه شده در 10/09/2008


روش های اساسی برنامه ریزی پرسنل سازمانی، مزایا و معایب. مجموعه ای از وظایف برنامه ریزی و اقتصادی برای مدیریت پتانسیل نیروی کار. مدل سازی شبیه سازی شاخص های عملکرد برنامه ریزی شده پتانسیل نیروی کار شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 2015/12/20


مفهوم و روش های ارزیابی منابع انسانی، ویژگی های کمی و کیفی آن. مدیریت فرآیند تشکیل و استفاده از پتانسیل نیروی کار شرکت. تجزیه و تحلیل سیستم استخدام پرسنل، بهینه سازی جایابی پرسنل.

کار دوره، اضافه شده در 12/14/2011


مولفه های پتانسیل کار و بهره وری نیروی کار. تعیین افزایش بهره وری نیروی کار در شاخص های طبیعی مشروط. عکس ساعت کاری. ارزیابی سطح شرایط کار. محاسبه حقوق و دستمزد با استفاده از سیستم نرخ قطعه مستقیم.

تست، اضافه شده در 2010/06/28


ماهیت طبیعت، ویژگی های سیستم و ساختار پتانسیل کار. ویژگی های اصلی نیروی انسانی سازمان به عنوان با ارزش ترین و مهم ترین بخش نیروهای مولد است. تشکیل، استفاده و توسعه پتانسیل نیروی کار.

کار دوره، اضافه شده در 2012/03/20


ویژگی های مفهوم "کارکنان سازمانی". تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل یک شرکت با استفاده از مثال OAO Severrechflot. ارزیابی شاخص های کلیدی بهره وری نیروی کار و پتانسیل منابع انسانی. راه های اصلی افزایش انگیزه و بهره وری کار

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

آژانس فدرال برای آموزش
دانشگاه فنی دولتی نووسیبیرسک

معاونت سازمان تولید

کار دوره

در رشته "اقتصاد و جامعه شناسی کار"

با موضوع: "ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت"

تکمیل شد:

دانشجو، S.V.

دانشکده بازرگانی

گروه: FB-41

معلم

تاریخ تحویل:

نووسیبیرسک

معرفی................................................. .......................................................... ................................ 3

1. جنبه های نظری ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک بنگاه اقتصادی ………5

1.1 ماهیت و اجزای پتانسیل نیروی کار شرکت……….5

1.2 توسعه ایده در مورد ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3 درک من از موضوع ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. .17

2. ویژگی های هدف تحقیق RKS Service Siberia LLC و ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل ارزیابی پتانسیل نیروی کار شرکت......19

2.1 ویژگی های شرکت RKS Service Siberia LLC………………..19

2.2 تجزیه و تحلیل پرسنل…………………………………………………………………………………

2.3 ابزارهای ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت ……..27

3.1 نتایج مطالعه پتانسیل نیروی کار شرکت……..31

3.2 نتیجه گیری اصلی بر اساس نتایج ارزیابی پتانسیل نیروی کار شرکت………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… .33

3.3 توصیه هایی برای استفاده موثر از پتانسیل نیروی کار شرکت RKS Service Siberia LLC…………………………………………………..343.4 تجزیه و تحلیل هزینه های اجرای اقدامات پیشنهادی…………….35 نتیجه گیری…………… …………………………………………………………….36

فهرست منابع مورد استفاده ................................ ...........................39

معرفی

ارزیابی پتانسیل نیروی کار نه تنها برای سازمان‌های امروزی مشکل است، بلکه در عین حال مشکلی برای حل مشکلات بلندمدت فردای مرتبط با ارتقای کیفیت زندگی و بهبود رفاه جمعیت است. شکل گیری پتانسیل کار موثر یکی از مهمترین شرایط مبارزه برای افزایش بهره وری نیروی کار و همچنین کیفیت محصولات و خدمات ارائه شده است. ارزیابی پتانسیل کار با تجزیه و تحلیلی آغاز می شود که برای آشکار کردن تغییرات در پتانسیل نیروی کار تحت تأثیر عوامل خاص، عقلانیت استفاده و میزان انطباق با نیازهای شرکت طراحی شده است. این موضوع ارتباط موضوع انتخاب شده و اهمیت عملی کار در زمینه اقتصاد و جامعه شناسی کار را توضیح می دهد.

محتوای پتانسیل نیروی کار، از یک سو، امکان مشارکت کارمند (یا همه اعضای تیم شرکت) در فعالیت های مفید اجتماعی را به عنوان یک منبع تولید خاص، و از سوی دیگر، ویژگی های کیفیات را نشان می دهد. کارمند (کارگران). ویژگی ها نشان دهنده میزان پیشرفت توانایی های او (آنها)، مناسب بودن و آمادگی برای انجام کار با نوع و کیفیت خاص، نگرش به کار، توانایی و تمایل به کار با فداکاری کامل از قدرت و توانایی ها است. بر این اساس، پارامترهای پتانسیل نیروی کار به دو گروه تقسیم می شوند

1) پارامترهای مشخص کننده مؤلفه های اجتماعی و جمعیت شناختی پتانسیل کار تیم شرکت: ساختار جنسیت و سن، سطح تحصیلات، ساختار خانواده، وضعیت سلامت و غیره.

2) پارامترهای اجزای تولید پتانسیل کار: ساختار صلاحیت حرفه ای، افزایش و به روز رسانی سطح حرفه ای، فعالیت خلاق.

هدف از کار ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت خاص با توصیه های بعدی برای بهبود یا بهینه سازی آن برای سازمان انتخاب شده است. کارایی استفاده از پتانسیل نیروی کار تا حد زیادی به زمینه فعالیت شرکت (تولید، ارائه خدمات و غیره) بستگی دارد. برای دستیابی به هدف این کار، شرکت فعال فعلی RKS Service Siberia LLC انتخاب شد که شرح مفصلی از آن در کار ارائه خواهد شد.

مطابق با هدف، اهداف تحقیقاتی زیر بوجود آمد: 1. جنبه های نظری ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت را در نظر بگیرید. 2. مطالعه توسعه ایده ها در مورد این موضوع. 3. دیدگاه خود را در مورد ارزیابی پتانسیل نیروی کار شکل دهید. 4. ابزارهایی را برای تحقیق در مورد پتانسیل کار شرکت انتخاب کنید. 5. تجزیه و تحلیلی از پتانسیل نیروی کار شرکت RKS Service Siberia LLC انجام دهید. 6. بر اساس تجزیه و تحلیل نتایج تحقیق، توصیه هایی برای بهبود و استفاده مؤثر از پتانسیل نیروی کار ایجاد کنید.

هدف این مطالعه ارزیابی پتانسیل نیروی کار و تجزیه و تحلیل آن است. موضوع مطالعه ارزیابی پتانسیل نیروی کار تیم یک شرکت خاص است.

تحقیق، تجزیه و تحلیل و پردازش داده ها، مقایسه، توصیف و ارائه جدولی به عنوان روش های اصلی کار انتخاب شدند. در روند کار از ادبیات اقتصادی و جامعه شناختی استفاده شد.

یک مشکل مهم، اما به طور کامل حل نشده، ارزیابی پتانسیل کار است که با کمک آن می توان پتانسیل کار شخصی را اندازه گیری و به شدت استفاده کرد، بنابراین، در نتیجه این کار، برنامه ریزی شده است که تصویر خاصی از پتانسیل نیروی کار RKS Service Siberia LLC و شناسایی راه های استفاده موثر از آن.

1. جنبه های نظری ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک شرکت

1.1 ماهیت و اجزای پتانسیل نیروی کار شرکت

نتایج فعالیت های هر سازمان مستقیماً با وضعیت و میزان استفاده از پتانسیل کار آن مرتبط است. پتانسیل نیروی کار یک سازمان عبارت است از کمیت و کیفیت نیروی کار در دسترس نیروی کار سازمان در سطح پیشرفت علمی و فناوری. به عنوان شکل خاصی از تحقق فعالیت های انسانی، پتانسیل کار یک سازمان به عنوان نیروی کار شخصی شده، در مجموع ویژگی های کیفی و کمی آن، به عنوان پتانسیل پرسنلی سازمان عمل می کند.

پتانسیل پرسنلی یک سازمان ارزیابی تجمعی از قابلیت های شخصی و حرفه ای کارکنان سازمان بر اساس مطالعه پتانسیل نیروی کار کارکنان و سازمان به عنوان یک کل است.

پتانسیل نیروی کار یک کارمند توانایی های کارمند است که مرزهای مشارکت او در فعالیت های کاری، کمیت و کیفیت کار در دسترس کارمند را تعیین می کند. پتانسیل کار یک کارمند از طریق پتانسیل پرسنلی او آشکار می شود. اساس پتانسیل کار یک کارمند، کیفیت های ذاتی در طبیعت است (قابلیت های سلامت، توانایی های خلاق ارائه شده در جدول 1).

جدول 1. اجزای پتانسیل نیروی کار.

اجزای کار پتانسیل	شرکت
1) سلامتی	از دست دادن زمان کار به دلیل بیماری و جراحت. هزینه های تضمین سلامت پرسنل
2) اخلاق	روابط بین کارکنان. ضررهای ناشی از درگیری ها. تقلب
3) خلاقیت	تعداد اختراعات، پتنت ها، پیشنهادات نوآوری،
4) فعالیت	محصولات جدید به ازای هر کارگر شرکت، پروژه.
5) سازماندهی و قاطعیت	زیان ناشی از نقض نظم و انضباط. خلوص. کارایی. همکاری موثر
6) آموزش و پرورش	سهم متخصصان دارای تحصیلات عالی و متوسطه از تعداد کل کارکنان. هزینه های توسعه کارکنان
7) حرفه ای بودن	کیفیت محصول. ضررهای ازدواج
8) منابع زمان کار	تعداد کارمندان. تعداد ساعات کار در سال توسط یک کارمند.

ما با استفاده از مثال مدیران و متخصصان، سیستمی از ویژگی های حرفه ای و شخصی ارائه می کنیم که گروه های کیفی زیر را پوشش می دهد: 1) بلوغ اجتماعی و مدنی. 2) نگرش نسبت به کار؛ 3) سطح دانش و تجربه کاری؛ 4) مهارت های سازمانی؛ 5) توانایی کار با مردم؛ 6) توانایی کار با اسناد و اطلاعات. 7) توانایی تصمیم گیری و اجرای به موقع تصمیمات. 8) توانایی دیدن و حمایت از لبه برش؛ 9) ویژگی های شخصیتی اخلاقی و اخلاقی که در تجزیه و تحلیل و ارزیابی پتانسیل پرسنل کارکنان استفاده می شود.

گروه اول شامل ویژگی های زیر می شود: توانایی تابع کردن علایق شخصی به منافع عمومی، توانایی گوش دادن به انتقاد، انتقاد از خود، مشارکت فعال در فعالیت های عمومی و داشتن سطح بالایی از سواد سیاسی.

گروه دوم عبارتند از: احساس مسئولیت شخصی در قبال کار محول شده، نگرش حساس و توجه به افراد، سخت کوشی، انضباط شخصی و اصرار بر رعایت نظم توسط دیگران، سطح زیبایی شناسی کار.

گروه سوم شامل: دارا بودن مدارک مربوط به موقعیت شغلی آگاهی از اصول عینی مدیریت تولید؛ دانش روش های پیشرفته رهبری؛ سن، مدت خدمت در سازمان (از جمله در پست مدیریتی).

گروه چهارم شامل: توانایی سازماندهی یک سیستم مدیریتی، توانایی سازماندهی کار، برخورداری از روش های مدیریتی پیشرفته، توانایی برگزاری جلسات کاری، توانایی خود ارزیابی توانایی ها و کار خود و توانایی ارزیابی است. توانایی ها و کار دیگران

پتانسیل یک سازمان ترکیبی از پتانسیل های علمی، فنی، کارگری، مالی، اقتصادی، اطلاعاتی، بازاریابی، سازمانی و مدیریتی، منابع طبیعی و اقتصادی خارجی است.

در حال حاضر توجه زیادی به پتانسیل نیروی کار به عنوان یک عامل تعیین کننده در تولید محصولات رقابتی و ارائه خدمات با کیفیت می شود. تعاریف زیادی از "پتانسیل نیروی کار" وجود دارد.

مفهوم "پتانسیل کار"منعکس کننده سه جنبه زمانی است: پتانسیل انباشته (گذشته)؛ استفاده از پتانسیل نیروی کار (در حال حاضر)؛ فرصتی برای توسعه پتانسیل نیروی کار در آینده.

پتانسیل نیروی کارسازمان - کمیت و کیفیت ممکن نیروی کار در دسترس یک شرکت یا تیم تولیدی در سطح معینی از توسعه علم و فناوری.

شاتالوا N.I. پتانسیل کار را به عنوان یک مقوله اجتماعی مستقل، به عنوان یک اثر هم افزایی از تعامل افراد در فرآیند کار بین خود و سازمان می داند. هنگام استفاده از آن، عناصر پتانسیل کار نه تنها ترکیب و ساختار منابع کار، بلکه سیستم تشکیل، آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل، تحریک فعالیت های کار و خدمات به کارکنان در شرکت در نظر گرفته می شود.

پتانسیل کار در یک شرکت خاص به عنوان نیروی کار تجسم یافته در افراد خاص عمل می کند، که در مجموع ویژگی های کیفی آن در نظر گرفته شده است، هم در شرایط تولید خاص تحقق یافته و هم محقق نشده است.

پتانسیل نیروی کار به عنوان یک مشخصه جدایی ناپذیر از کمیت، کیفیت و معیاری برای تحقق کل توانایی کار عمل می کند و از این طریق توانایی های هر یک از کارگران و گروه های بزرگ و کوچک آنها را تعیین می کند.

ساختار پتانسیل نیروی کار سازمان نشان دهنده ترکیب و همبستگی مختلف جمعیت شناختی، اجتماعی، عملکردی، حرفه ای، شخصی و بسیاری از ویژگی ها و شاخص های دیگر توسعه گروه های کارگران و روابط در حال ظهور بین آنها در فرآیند انجام فعالیت های کاری مشترک است.

در پتانسیل کارگری سازمان گنجانده شده استهمانطور که مشخص است شامل کلیه کارکنان موجود در شرکت می شود که نماینده مجموعه یا ترکیب خاصی از پرسنل ثبت شده و حاضر هستند که باید به عنوان کل نیروی کار مورد استفاده قرار گیرند. ساختار پارامترهای کلیدی منعکس کننده وضعیت پتانسیل نیروی کار سازمان در جدول 4 ارائه شده است.

جدول 4 - ساختار پارامترهای کلیدی که وضعیت پتانسیل نیروی کار سازمان را منعکس می کند

نوع پارامتر کلیدی
1. آموزش کارکنان	درصد کارکنان با تحصیلات عالی، ناقص عالی و متوسطه تخصصی
2. سابقه کار در سازمان	درصد کارکنان با بیش از 2 سال سابقه کار
3-رضایت کارکنان	نتایج نظرسنجی بر اساس گروه‌هایی از شاخص‌ها (رضایت از محتوای شغل، شرایط کار، دستمزد، محیط اجتماعی، رشد و چشم‌انداز شغلی، جابجایی کارکنان، از جمله افراد واجد شرایط)

به گفته کارشناسان، توصیه می شود که ارزش حجمی پتانسیل نیروی کار یک شرکت از طریق کل صندوق زمان کار، یعنی از طریق ساعات کاری ممکن برای کار، تعیین شود.

ماهیت و ویژگی های برخی ارزیابی های رایج از پتانسیل نیروی کار در جدول 5 ارائه شده است.

جدول 5 - روشهای ارزیابی پتانسیل نیروی کار یک سازمان

	روش ارزشیابی	شاخص ها	توجه داشته باشید
	مجتمع	پایه: ساختار جنسیتی و سنی. سطح تحصیلات؛ ساختار خانواده؛ وضعیت سلامتی و غیره
		کاربردی: تعداد پرسنل تولید صنعتی و پرسنل بخش های غیر صنعتی. میزان زمان کار ممکن برای کار در سطح نرمال شدت کار، وضعیت سلامت، رشد بدنی، استقامت، سطح تحصیلات و صلاحیت ها، اساس آموزش، مسئولیت، علاقه به کار، مشارکت در فعالیت های اقتصادی شرکت	شاخص ها نشان دهنده توانایی کارگران برای کار هستند
	اقتصادی	تغییرات در مجموعه ای از شاخص های اقتصادی: تعداد کارکنان، دستمزد، ساعات کار، شدت کار، ساختار صلاحیت حرفه ای پرسنل و غیره.	این روش به شما امکان می دهد جنبه های مختلف پتانسیل کار را مشخص کنید
	ساده شده	مجموعه شاخص ها: میانگین حقوق و دستمزد، ساختار بر اساس جنسیت، سن، سابقه خدمت، سطح تحصیلات، ترکیب صلاحیت کارکنان	شاخص ها منعکس کننده ویژگی های اجتماعی و جمعیت شناختی پرسنل هستند
	موقت 1	کل صندوق زمان کاری که می توان کار کرد، با در نظر گرفتن وزن تعداد کارمندانی که دارای یک یا آن استاندارد تعیین شده زمان کار هستند.
	موقت 2	کل صندوق زمان کار بالقوه پرسنل تولیدی به عنوان تفاوت بین صندوق تقویم و کل غیبت ها و وقفه های تشکیل دهنده ذخیره	این روش کل صندوق زمان کار بالقوه تیم تولید را منعکس می کند
	هزینه	میزان دستمزد پرسنل تولید صنعتی، صندوق مشوق مادی، هزینه های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل	این روش منعکس کننده ارزیابی پتانسیل نیروی کار برای سازمان است

روش ساده شده ارزیابی سطحی پرسنل را بدون آشکار ساختن توانایی آنها برای کار موثر می دهد. مجتمع جامع ترین ویژگی پتانسیل کار را نشان می دهد و با ایده آن به عنوان یک پدیده اجتماعی مطابقت دارد. روش‌های ارزیابی موقت مبتنی بر در نظر گرفتن پتانسیل نیروی کار به‌عنوان یکی از منابع تولیدی سازمان بوده و تنها برای توسعه برنامه‌های تولید مناسب است. روش هزینه نیز منعکس کننده توانایی های پرسنل نیست.

اگرچه روش‌های پیچیده و اقتصادی ویژگی‌های متنوعی را برای پرسنل فراهم می‌کنند، اما با شاخص‌های ناهمگونی نشان داده می‌شوند که می‌توانند در جهت‌های مختلف تغییر کنند، که استفاده از آنها را در کار تحلیلی پیچیده می‌کند. روش‌های زمان و هزینه به محاسبه شاخص‌های انتگرالی که توانایی‌های پرسنل را آشکار نمی‌کنند کاهش می‌یابد.

علاوه بر این، دو روش وجود دارد که به فرد امکان می‌دهد ارزیابی جامعی از تنوع قابلیت‌های نیروی کار سازمان به دست آورد: روش شاخص منابع و روش سؤال آزمون.

ماهیت روش شاخص منبع شناسایی پارامترهای کلیدی است که وضعیت هر نوع منبع را منعکس می کند (جزئیات بیشتر در پیوست 1). هر پارامتر کلیدی هر نوع منبع با استفاده از یک شاخص ارزیابی ارزیابی می شود. در مرحله بعد، مقادیر واقعی این شاخص ها اندازه گیری شده و مقیاسی از معیارها برای ارزیابی آنها در امتیاز تعیین می شود. برای هر پارامتر انتخاب شده، شاخص منبع (Ii) محاسبه می شود.

برای ارزیابی وضعیت پتانسیل کار از روش سوالات کنترلی استفاده می شود. انتخاب معیارهایی برای ارزیابی کیفیات پرسنل (شایستگی، توانایی سازماندهی و برنامه ریزی واضح کار، آگاهی از مسئولیت، استقلال ابتکار، توانایی تسلط و استفاده از روش های جدید در کار، کارایی، توانایی حفظ ارتباط با سایر کارکنان) با در نظر گرفتن الزامات یک تولید خاص، فهرست صلاحیت موقعیت های مدیریتی، متخصصان، مجریان فنی انجام می شود.