Studienarbeit: Einschätzung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens. Analyse und Bewertung des Arbeitspotenzials der Organisation MB LLC

Personal bildet das Rückgrat jeder Organisation. Menschen sind die Schöpfer von Organisationen, bestimmen ihre Ziele, wählen Methoden und führen Funktionen aus, die auf die Erreichung von Zielen abzielen.

Personal ist ausnahmslos die wichtigste Ressource aller Organisationen und muss daher verwaltet werden.

Das Personalmanagement ist zweifellos der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens.

IN In letzter Zeit In der heimischen Literatur wurden mehrere Versuche unternommen, die Kategorie „Personalmanagement“ zu formulieren.

I.P. Gerchikova schreibt: „Personalmanagement ist eine eigenständige Tätigkeitsform von Fachmanagern, deren Hauptziel darin besteht, die Produktion, die kreative Leistung und die Aktivität des Personals zu steigern; Fokus auf die Reduzierung der Zahl der Produktions- und Managementmitarbeiter; Entwicklung und Umsetzung von Personalauswahl- und -vermittlungsrichtlinien; Entwicklung von Regeln für die Einstellung und Entlassung von Personal; Lösung von Fragen im Zusammenhang mit der Aus- und Weiterbildung des Personals“

UND ICH. Kibanov definiert Personalmanagement als „die zielgerichtete Tätigkeit des Managements der Organisation, der Manager und Spezialisten der Abteilungen des Personalmanagementsystems, einschließlich der Entwicklung des Konzepts und der Strategie der Personalpolitik, der Grundsätze und Methoden des Personalmanagements.“

Folgende Definitionen zum Thema Personalmanagement finden Sie:

„Personalmanagement ist der Führungseinfluss von Behörden, ihren Führungskräften und Personaldienstmitarbeitern, der auf die Suche, Bewertung, Auswahl und berufliche Entwicklung von Personal sowie auf seine Motivation zur Erfüllung der Aufgaben der Organisation abzielt“;

„Personalführung ist eine zielgerichtete Einflussnahme, die in den Beziehungen zwischen Subjekt und Objekt umgesetzt und unmittelbar durch das Subjekt der Führung ausgeübt wird.“

Deutsche Forscher gehen davon aus, dass Personalmanagement ein für alle Organisationen charakteristisches Tätigkeitsfeld ist, dessen Hauptaufgabe in der Bereitstellung von Personal für die Organisation und dem gezielten Einsatz von Personal besteht.

Personalmanagement als Tätigkeitsform hat zwei Zielgruppen – organisatorische und persönliche:

Organisationsziele dominieren eindeutig das Personalmanagement. Das Personal arbeitet zusammen mit anderen Ressourcen daran, die Mission zu erfüllen und die Ziele der Organisation zu erreichen. „Personalmanagement ist die in Unternehmen durchgeführte Tätigkeit, die den effektivsten Einsatz von Menschen zur Erreichung organisatorischer und persönlicher Ziele fördert“ 1 oder „Personalmanagement besteht darin, die Erreichung organisatorischer Ziele sicherzustellen.“

Einige Forscher glauben jedoch, dass Effektivität (d. h. das Erreichen der Ziele einer Organisation) mit zwei Gruppen von Faktoren zusammenhängt 3 . Zur ersten Gruppe (psychologische Faktoren) gehören Zufriedenheit mit der Mitgliedschaft im Arbeitsteam und der Arbeit, Motivation der Teammitglieder, Autorität des Leiters und Selbstwertgefühl des Teams. Die zweite Gruppe (nicht-psychologische Faktoren) umfasst Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Qualität, Produktivität, Innovation, Rentabilität.

Im Personalmanagement gibt es Versuche, organisatorische und persönliche Ziele zu verbinden: „Die Effektivität des Personalmanagements ist das Erreichen organisatorischer (in Bezug auf kommerzielle Organisationen) Rentabilität und Stabilität des Unternehmens und seine Anpassungsfähigkeit an zukünftige Veränderungen der Situation bei minimalem Personalaufwand.“ ) und individuelle (Arbeitszufriedenheit und Betriebszugehörigkeit) Ziele“.

In der ausländischen Literatur werden zur Charakterisierung von Managementzielen die Begriffe „Wirtschaftseffizienz“ und „Sozialeffizienz“ verwendet.

Unter wirtschaftlicher Effizienz versteht man das Erreichen der Ziele der Organisation – wirtschaftliche Ergebnisse, Stabilität, hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an ein sich ständig änderndes äußeres Umfeld – mit minimalem Personalaufwand. Unter sozialer Effizienz versteht man die Befriedigung der Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer (Löhne, Löhne, Möglichkeit zur persönlichen Selbstverwirklichung, Zufriedenheit bei der Kommunikation mit Freunden etc.) 1 . Es ist wünschenswert, dass sich wirtschaftliche und soziale Effizienz ergänzen. Allerdings konzentriert sich das Konzept der „Wirtschaftlichkeit“ auf kommerzielle Strukturen.

In Bezug auf gemeinnützige Strukturen (staatliche, kommunale Organisationen), die sich nicht das Ziel setzen, maximalen Gewinn zu erzielen, wird das Konzept der „Unternehmenseffizienz“ eingeführt. „Geschäftseffizienz“ bezieht sich auf „das Erreichen der Geschäftsziele einer Organisation mit einem minimalen Ressourcenaufwand“2.

Gegenstand des Personalmanagements sind Beamte, die direkt an dieser Art von Tätigkeit beteiligt sind, nämlich: Führungskräfte aller Ebenen, Personaldienste, Arbeitsgemeinschaften öffentlicher Organisationen, die im Unternehmen tätig sind.

Zu den externen Faktoren, die sich auf die Aktivitäten des Personalmanagements in einer Organisation auswirken, gehören:

Staat (erlässt Gesetze zur Regelung des Bereichs der Arbeitsbeziehungen);

Unternehmerverband (erarbeitet Empfehlungen im Bereich Management);

Gewerkschaften (beschäftigt sich mit Fragen der Arbeitsorganisation)

Eigentümer von Unternehmen (legen ihre eigenen „Spielregeln“ fest).

1.2 Konzept und Arten der Arbeitsproduktivität

Das Niveau der Arbeitsproduktivität wird durch das Verhältnis der Menge der produzierten Produkte bzw. der geleisteten Arbeit und der Arbeitszeitkosten charakterisiert. Von der Höhe der Arbeitsproduktivität hängen die Entwicklungsgeschwindigkeit der Industrieproduktion, die Lohn- und Einkommenssteigerung sowie das Ausmaß der Produktionskostensenkung ab. Der Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Mechanisierung und Automatisierung der Arbeit sowie der Einführung neuer Geräte und Technologien sind praktisch keine Grenzen gesetzt. Der Zweck der Arbeitsproduktivitätsanalyse besteht daher darin, Möglichkeiten für eine weitere Steigerung der Produktionsleistung durch höhere Arbeitsproduktivität und einen rationelleren Einsatz der Arbeitnehmer und ihrer Arbeitszeit zu ermitteln. Basierend auf diesen Zielen werden folgende Aufgaben der statistischen Untersuchung der Arbeitsproduktivität in der Industrie identifiziert:

1) Messung des Niveaus der Arbeitsproduktivität;

2) Untersuchung der Umsetzung des Plans und der Dynamik der Arbeitsproduktivität;

3) Bestimmung des Erfüllungsgrads der Produktionsstandards durch die Arbeitnehmer;

4) Analyse des Niveaus und der Dynamik der Arbeitsproduktivität – Untersuchung der Faktoren der Arbeitsproduktivität und Ermittlung von Reserven für ihre weitere Steigerung;

5) Analyse des Zusammenhangs zwischen der Arbeitsproduktivität und anderen Wirtschaftsindikatoren, die die Ergebnisse des Unternehmens charakterisieren.

Die Lösung der aufgeführten Probleme ermöglicht es, Erfolge und Mängel in der Produktionsorganisation aufzudecken, Unternehmensleitern die Möglichkeit zu geben, die in ihrer Arbeit erzielten Erfolge zu festigen und bestehende Mängel zu beseitigen.

Die Arbeitsproduktivität charakterisiert die Effizienz und Effektivität des Arbeitseinsatzes und wird durch die Menge der pro Arbeitszeiteinheit produzierten Produkte oder den Arbeitseinsatz pro produzierter Produktionseinheit oder geleisteter Arbeit bestimmt.

Eine Steigerung der Arbeitsproduktivität bedeutet eine Einsparung von Arbeitskosten (Arbeitszeit) für die Produktion einer Produkteinheit oder einer zusätzlich produzierten Produktmenge pro Zeiteinheit, was sich direkt auf die Steigerung der Produktionseffizienz auswirkt, da in einem Fall die laufenden Kosten Bei der Produktion einer Produkteinheit werden unter der Position „Löhne“ die Hauptproduktionsarbeiter gekürzt, andererseits werden mehr Produkte pro Zeiteinheit produziert.

Die Umsetzung der Errungenschaften hat einen erheblichen Einfluss auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität wissenschaftlich technischer Fortschritt, was sich im Einsatz sparsamer Geräte und moderner Technik äußert, was zur Einsparung lebendiger Arbeitskräfte (Löhne) und zur Erhöhung der bisherigen Arbeitskräfte (Abschreibungen) beiträgt. Allerdings ist die Wertsteigerung der bisherigen Arbeit immer geringer als die Ersparnis der lebendigen Arbeit, andernfalls ist die Einführung von Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts wirtschaftlich nicht gerechtfertigt (Ausnahme ist die Verbesserung der Produktqualität).

Unter den Bedingungen der Gestaltung von Marktbeziehungen ist eine Steigerung der Arbeitsproduktivität eine objektive Voraussetzung, da Arbeitskräfte in den nichtproduktiven Bereich verlagert werden und die Zahl der Arbeitnehmer aufgrund des demografischen Wandels abnimmt.

Es wird zwischen der Produktivität der gesellschaftlichen Arbeit, der Produktivität der lebendigen (individuellen) Arbeit und der lokalen Produktivität unterschieden.

Die gesellschaftliche Arbeitsproduktivität ist definiert als das Verhältnis der Wachstumsrate des Volkseinkommens zur Wachstumsrate der Zahl der Arbeitnehmer im Bereich der materiellen Produktion. Das Wachstum der gesellschaftlichen Arbeitsproduktivität erfolgt mit einer schnelleren Wachstumsrate des Volkseinkommens und sorgt dadurch für eine Steigerung der Effizienz der gesellschaftlichen Produktion.

Mit dem Wachstum der gesellschaftlichen Arbeitsproduktivität verändert sich das Verhältnis zwischen lebendiger und materialisierter Arbeit. Die Steigerung der Produktivität der gesellschaftlichen Arbeit bedeutet eine Senkung der Lebenshaltungskosten pro Produktionseinheit und eine Erhöhung des Anteils der bisherigen Arbeit. Gleichzeitig bleibt der Gesamtbetrag der in einer Produktionseinheit enthaltenen Arbeitskosten erhalten. K. Marx nannte diese Abhängigkeit das ökonomische Gesetz des Wachstums der Arbeitsproduktivität.

Das Wachstum der individuellen Arbeitsproduktivität spiegelt die Zeitersparnis wider, die zur Herstellung einer Produkteinheit erforderlich ist, oder die Menge zusätzlicher Güter, die über einen bestimmten Zeitraum (Minute, Stunde, Tag usw.) produziert werden.

Die lokale Produktivität ist die durchschnittliche Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer (Angestellten), berechnet für das Unternehmen als Ganzes oder die Branche.

In Unternehmen (Firmen) wird die Arbeitsproduktivität nur als Kosteneffizienz der lebendigen Arbeit definiert und anhand von Indikatoren für den Output (B) und die Arbeitsintensität (Tr) von Produkten berechnet, zwischen denen ein umgekehrter Zusammenhang besteht.

Der Output ist der Hauptindikator der Arbeitsproduktivität und charakterisiert die Menge (in physischer Hinsicht) oder den Wert der produzierten Produkte (Ware, Brutto-, Nettooutput) pro Zeiteinheit (Stunde, Schicht, Quartal, Jahr) oder eines durchschnittlichen Mitarbeiters.

Die wertmäßig berechnete Produktion unterliegt einer Reihe von Faktoren, die künstlich Einfluss auf die Umsatzänderungen haben, beispielsweise den Preis der verbrauchten Rohstoffe, Materialien, Änderungen im Umfang der genossenschaftlichen Lieferungen usw.

In einigen Fällen wird die Leistung in Standardstunden berechnet. Diese Methode wird als Arbeit bezeichnet und zur Beurteilung der Arbeitsproduktivität am Arbeitsplatz, in einem Team, in einer Werkstatt usw. verwendet.

Veränderungen der Arbeitsproduktivität werden durch den Vergleich der Produktion der Folge- und Vorperioden, also der Ist- und der Planperiode, beurteilt. Der Überschuss der tatsächlichen Produktion über die geplante Produktion weist auf eine Steigerung der Arbeitsproduktivität hin.

Abhängig von der Art und dem Zweck der Arbeitskosten kann jeder der angegebenen Arbeitsintensitätsindikatoren sein:

Die Standardarbeitsintensität ist die Zeit, die zur Durchführung eines Vorgangs erforderlich ist, berechnet auf der Grundlage aktueller Zeitstandards für die relevanten technologischen Vorgänge zur Herstellung einer Produkteinheit oder zur Ausführung von Arbeiten. Die Standardarbeitsintensität wird in Standardstunden ausgedrückt. Zur Umrechnung in tatsächlich aufgewendete Zeit wird der Wert anhand der Normerfüllungsrate angepasst, die mit zunehmender Qualifikation des Arbeitnehmers zunimmt.

Die tatsächliche Arbeitsintensität ist die tatsächliche Zeit, die ein Arbeiter in einem bestimmten Zeitraum für die Durchführung eines technologischen Vorgangs oder die Herstellung einer Produkteinheit aufwendet.

Die geplante Arbeitsintensität ist die Zeit, die ein Arbeiter für die Durchführung eines technologischen Vorgangs oder die Herstellung einer Produkteinheit aufwendet, die im Plan genehmigt und während des Planungszeitraums gültig ist.

Unter den Umständen, die das Niveau der Arbeitsproduktivität beeinflussen, können Faktoren identifiziert werden.

Unter Faktoren des Arbeitsproduktivitätswachstums ist die Gesamtheit der treibenden Kräfte und Gründe zu verstehen, die das Niveau und die Dynamik der Arbeitsproduktivität bestimmen. Die Faktoren des Arbeitsproduktivitätswachstums sind sehr vielfältig und bilden zusammen ein bestimmtes System, dessen Elemente in ständiger Bewegung und Wechselwirkung stehen.

Ausgehend vom Wesen der Arbeit als Prozess des Verbrauchs von Arbeitskraft und Produktionsmitteln empfiehlt es sich, die vielen Faktoren, die das Wachstum der Arbeitsproduktivität bestimmen, in zwei Gruppen zusammenzufassen:

materiell und technisch, bestimmt durch den Entwicklungsstand und Einsatz der Produktionsmittel, vor allem der Technologie;

sozioökonomisch, charakterisierend den Grad des Arbeitseinsatzes.

Die Wirksamkeit der angegebenen Maßnahmen. Faktoren werden durch die natürlichen und sozialen Bedingungen bestimmt, unter denen sie verlängert und genutzt werden. Natürliche Bedingungen sind natürliche Ressourcen, Klima, Boden usw., deren Einfluss in der Rohstoffindustrie von großer Bedeutung ist. Die gesellschaftlichen Voraussetzungen für das Wachstum der Arbeitsproduktivität in einer Marktwirtschaft werden durch ein neues System von Produktionsbeziehungen geschaffen, die auf dem Privateigentum an den Produktionsmitteln basieren. Solche Bedingungen sind neue fortschrittliche Formen der Arbeitsorganisation, neue wirtschaftliche Managementmethoden und Produktionsmanagement, die das materielle Wohlergehen der Menschen und das allgemeine Bildungs- und kulturtechnische Niveau der Arbeitnehmer steigern.

Unter den materiellen und technischen Faktoren des Arbeitsproduktivitätswachstums nimmt der wissenschaftliche und technologische Fortschritt einen besonderen Platz ein, der die Grundlage für die Intensivierung der gesamten gesellschaftlichen Produktion bildet.

Mit der Umwandlung der Wissenschaft in eine direkte Produktivkraft wirkt sich der wissenschaftliche und technische Fortschritt auf alle Elemente der Produktion aus – Produktionsmittel, Arbeit, ihre Organisation und Verwaltung. Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt erweckt grundlegend neue Geräte, Technologien, neue Werkzeuge und Arbeitsgegenstände, neue Energiearten, Halbleitertechnologie, elektronische Computer und Produktionsautomatisierung zum Leben.

Gleichzeitig schafft der wissenschaftliche und technische Fortschritt die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Beseitigung erheblicher Unterschiede zwischen geistiger und körperlicher Arbeit und die Erhöhung des kulturellen und technischen Niveaus der Arbeitnehmer wissenschaftliche Organisation Arbeitsproduktion und -management unter Verwendung von Organisations- und Computertechnologie.

Die organische Verbindung der Errungenschaften der wissenschaftlich-technischen Revolution mit den Vorteilen der Marktbeziehungen beinhaltet die Stärkung der Verbindung zwischen Wissenschaft und Produktion, weitere Konzentration und Spezialisierung der Produktion, die Schaffung von Produktionsverbänden und Wirtschaftskomplexen, die Verbesserung sektoraler und regionaler Strukturen, usw. Alle diese Prozesse tragen zur kontinuierlichen Steigerung der Arbeitsproduktivität bei.

Der technische Fortschritt vollzieht sich in folgenden Richtungen:

a) Einführung einer umfassenden Mechanisierung und Automatisierung der Produktion;

b) Verbesserung der Technologie;

c) Chemisierung der Produktion;

d) Erhöhung der elektrischen Arbeitsausrüstung.

Das Interesse an einer weiteren Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Effizienz der gesellschaftlichen Produktion in unserem Land erfordert eine konsequente Steigerung des Niveaus der umfassenden Mechanisierung und Automatisierung in allen Produktionsbereichen, abhängig von den spezifischen technologischen Merkmalen der Unternehmen.

Bis vor Kurzem konzentrierten sich Unternehmen auf die Mechanisierung grundlegender Produktionsprozesse. Dadurch kam es in verschiedenen Produktionsbereichen zu einem Missverhältnis bei der Mechanisierung der Arbeit. Daher ist die umfassende Mechanisierung der gesamten Produktion eine der wichtigsten Aufgaben der technischen Politik der Unternehmensleitung. Die Umsetzung einer umfassenden Mechanisierung der Produktion schafft die notwendigen Voraussetzungen für den Übergang zur komplexen Automatisierung, der höchsten Stufe der Arbeitsmechanisierung.

Der wichtigste Faktor zur Steigerung der Arbeitsproduktivität ist die Verbesserung der Produktionstechnologie. Es umfasst technische Techniken zur Herstellung von Produkten, Produktionsmethoden, Methoden zum Einsatz technischer Mittel, Instrumente und Einheiten. Die Technologie deckt den gesamten Prozess der Materialproduktion ab – von der Erkundung und Gewinnung natürlicher Rohstoffe über die Verarbeitung der Materialien bis hin zur Gewinnung fertiger Produkte.

Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Produktionstechnologie unter modernen Bedingungen sind: Verkürzung der Dauer des Produktionszyklus, Verringerung der Arbeitsintensität der Herstellung von Produkten, objektbezogener Aufbau der Struktur von Produktionsprozessen, Verringerung des Wartungsaufwands bei zwischenbetrieblichen Bewegungen von verarbeitete Gegenstände usw. Die Lösung dieser Probleme wird auf verschiedene Weise erreicht, beispielsweise wird die mechanische Bearbeitung von Arbeitsgegenständen durch chemische Methoden, Elektrochemie und andere Arten der technologischen Nutzung von Elektrizität ergänzt und gegebenenfalls ersetzt. In der Produktionstechnik werden zunehmend Ultrahoch- und Ultratiefdrücke und -temperaturen, Ultraschall, Hochfrequenzströme, Infrarot- und andere Strahlung, hochbelastbare Materialien usw. eingesetzt. Die Verbesserung der Produktherstellungstechnologie in allen Produktionszweigen sorgt für eine deutliche Intensivierung und Beschleunigung der Produktionsprozesse, deren Kontinuität und qualitativ hochwertige Produkte.

Im Zeitalter der wissenschaftlich-technischen Revolution unterliegt die Produktionstechnik einer besonders schnellen Veralterung. Daher steht die moderne Produktion vor der Aufgabe, die flächendeckende Einführung fortschrittlicher, insbesondere kontinuierlicher, technologischer Prozesse auf der Grundlage des Einsatzes chemischer Technologie, elektrischer Geräte usw. sicherzustellen.

Trotz der Umweltaspekte dieses Problems ist die Chemisierung der Produktion einer der wirksamsten Bereiche des technischen Fortschritts. Chemisierung aufgrund der rasanten Entwicklung der chemischen und petrochemischen Industrie, des zunehmenden Einsatzes fortschrittlicher chemischer Materialien und chemischer Prozesse. Der weit verbreitete Einsatz synthetischer Polymermaterialien, hauptsächlich Kunstharze und Kunststoffe, ermöglicht eine Steigerung des technischen Niveaus und der Produktionseffizienz.

Synthetische Polymere sind vollwertige Ersatzstoffe für Nichteisen- und Eisenmetalle, Holz und andere traditionelle Materialien und fungieren auch als neue strukturelle und technische Materialien, ohne die eine Reihe wichtiger technischer Probleme nicht gelöst werden können. Der Einsatz dieser Werkstoffe beim Ersatz von Buntmetallen und hochwertigen Stählen in der Elektroindustrie, im Maschinenbau und im Baugewerbe hat große Wirkung. Der Einsatz von Kunststoffen im Maschinenbau kann die Leistungseigenschaften verbessern, das Gewicht von Konstruktionen verringern und das Erscheinungsbild von Maschinen deutlich verbessern.

Ebenso wichtig ist, dass Kunststoffprodukte mit einem sehr hohen Materialausnutzungsgrad und geringem Fertigungsaufwand hergestellt werden können.

Die Elektrifizierung der Produktion ist die Grundlage für die Umsetzung aller anderen Bereiche des technischen Fortschritts.

Die moderne wissenschaftliche und technologische Revolution ermöglicht die Nutzung neuer, reichhaltiger Primärenergiequellen, wodurch der schnell wachsende Strombedarf gedeckt und die Vollendung der vollständigen Elektrifizierung der gesamten Wirtschaft beschleunigt werden kann. Gleichzeitig entstehen modernste Elektrogeräte, bisher unbekannte Produktionszweige (Elektronik, Funkelektronik etc.) entstehen und entwickeln sich rasant, der Umfang und die Richtungen der technologischen Anwendung der Elektrizität erweitern sich und die grundlegenden traditionellen Elemente Die Maschinentechnologie und der Arbeitsprozess, die sich in früheren Phasen entwickelt haben, werden radikal verändert. Entwicklung von Werkzeugmaschinen.

Es besteht ein so enger Zusammenhang zwischen Energieverfügbarkeit und Arbeitsproduktivität, dass erstere als technischer und wirtschaftlicher Indikator für letztere verwendet werden kann, wobei eine gewisse Anpassung nur im Zusammenhang mit der Nutzung von Elektrizität für nichtproduktive Zwecke vorgenommen wird. Die Nutzung der wirtschaftlichsten und fortschrittlichsten Energieressourcen in der Kraftstoff- und Energiebasis nimmt zu. Die Arbeiten zur Konsolidierung der Einheitskapazität von Geräten, Einheiten und Maschinen werden fortgesetzt, was es ermöglicht, den Anteil der Kapitalinvestitionen zu reduzieren, die Energiekosten pro Produktionseinheit zu senken, die Produktionskosten zu senken und die Arbeitsproduktivität deutlich zu steigern. Im Bereich der Produktionsorganisation, die den Anforderungen des modernen wissenschaftlichen und technischen Fortschritts gerecht werden muss, kommt den Fragen der Konzentration und Spezialisierung eine herausragende Bedeutung zu.

Die Schaffung großer Spezialproduktionen, die zunehmende Spezialisierung von Unternehmen, Werkstätten und Bereichen schaffen günstige Bedingungen für den Einsatz von Hochleistungsgeräten. die neuesten Tools und Geräte, Umsetzung fortschrittlicher technologischer Prozesse.

Das Problem der zunehmenden Spezialisierung gilt auch für die Reparaturfertigung.

Einen wesentlichen Einfluss auf das Wachstum der gesellschaftlichen Produktivität hat die Verbesserung der Produktqualität, die es ermöglicht, gesellschaftliche Bedürfnisse mit weniger Arbeit und Geld zu befriedigen: Produkte beste Qualität Ersetzen Sie mehr Produkte von geringerer Qualität. Eine verbesserte Qualität führt in vielen Branchen zu einer längeren Produktlebensdauer. Die Erhöhung der Haltbarkeit bestimmter Arbeitsmittel ist gleichbedeutend mit einer zusätzlichen Steigerung der Produktion dieser Produkte. Eine Verbesserung der Qualität dieser Art von Produkten wird jedoch nur dann wirksam sein, wenn ihre physische und moralische Abnutzung annähernd übereinstimmen.

Die Verbesserung der Qualität der Produkte einer Branche trägt zum Wachstum der Arbeitsproduktivität in einer anderen Branche bei, die diese Produkte verbraucht. Daher ist der wirtschaftliche Effekt einer Verbesserung der Produktqualität äußerst groß. In einer Marktwirtschaft nimmt die Rolle sozioökonomischer Faktoren, die das Wachstum der Arbeitsproduktivität beeinflussen, erheblich zu. Zu den wichtigsten davon gehören:

Erhöhung des kulturellen und technischen Niveaus der Arbeitnehmer,

Qualität der Ausbildung von Fachkräften mit Hochschul- und Sekundarschulbildung,

Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Qualifikation des Personals,

Erhöhung des Lebensstandards der Bevölkerung,

kreative Einstellung zur Arbeit usw.

Die wissenschaftliche und technologische Revolution führt zu qualitativen Veränderungen in der Arbeitswelt. Durch die Einführung moderner Wissenschaft und Technologie in die Produktion aller Wirtschaftszweige des Landes steigt der Anteil des Personals, das eine spezielle Ausbildung an Universitäten und weiterführenden Fachbildungseinrichtungen absolviert hat.

Menschen mit höherer allgemeinbildender Ausbildung meistern schnell Berufe und werden zu qualifizierten Fachkräften; Sie erkennen schnell die gesellschaftliche Bedeutung ihrer Arbeit, sie verfügen in der Regel über eine höhere Organisation und Disziplin der Arbeit, mehr kreative Initiative und Einfallsreichtum in ihrer Arbeit. All dies wirkt sich zweifellos auf die Arbeitsproduktivität und die Qualität der Produkte aus.

Ein wichtiger Faktor zur Steigerung der Produktionseffizienz ist das spirituelle Wachstum der Menschen. soziale Aktivität, sowohl einzelne Teilnehmer der gesellschaftlichen Produktion als auch ganze Teams, die auf der Entwicklung der Demokratie basieren.

Faktoren des Arbeitsproduktivitätswachstums werden nach ihrem Umfang in produktionsinterne und sektorale Faktoren unterteilt.

Intraproduktionsfaktoren umfassen Faktoren, die in Unternehmen aller Branchen wirken nationale Wirtschaft. Ihre ganze Vielfalt beruht auf den folgenden erweiterten Gruppen: Erhöhung des technischen Niveaus der Produktion, Verbesserung des Managements, Organisation von Produktion und Arbeit, Änderung des Produktionsvolumens und der Produktionsstruktur.

Zusätzlich zu den in Unternehmen wirkenden Faktoren werden das Niveau und die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität durch Branchenfaktoren beeinflusst: Spezialisierung, Konzentration und Kombination, Entwicklung neuer Industrien, Veränderungen am Standort der Industrie im ganzen Land, Veränderungen der Wachstumsraten usw der Anteil der Teilsektoren und Industrien.

Jede der aufgeführten Gruppen und jeder darin enthaltene Faktor hat seinen eigenen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität. Diese Wirkung hat ein qualitatives Merkmal – Richtungsabhängigkeit: in jedem dieser Moment Zunehmende und abnehmende Faktoren können identifiziert werden. Darüber hinaus kann es quantitativ bewertet werden – die Stärke des Einflusses eines bestimmten Faktors kann bestimmt werden. Die Wirkungsrichtung jedes einzelnen Faktors einer bestimmten Gruppe oder die Wirkungsrichtung der Gruppe von Faktoren als Ganzes kann mit der Wirkungsrichtung anderer Faktoren übereinstimmen oder ihr entgegengesetzt sein. Das Ergebnis der Interaktion ist die Tendenz zur Bewegung der Arbeitsproduktivität, die sich auf der Grundlage der kombinierten Wirkung des gesamten Faktorensystems entwickelt.

Die natürliche Methode spiegelt die Produktion marktfähiger Produkte in Stücken, Metern oder konventionell natürlichen Einheiten pro durchschnittlichem Arbeiter (Angestellten) oder für einen bestimmten Zeitraum wider. Beispielsweise wird in der Kohleindustrie der Indikator für die durchschnittliche jährliche, durchschnittliche monatliche und durchschnittliche tägliche Kohleproduktion in Tonnen pro Mitarbeiter des industriellen Produktionspersonals oder pro Hauptarbeiter verwendet; in der Gas- und Bergbauindustrie wird die Produktion in Kubikmetern gemessen . Natürliche Indikatoren werden vor allem in Industriebetrieben eingesetzt, in denen die Produktpalette unbedeutend ist. Daher wird hier häufig eine bedingt natürliche Methode verwendet, bei der eine Art von Produkt oder Arbeit hinsichtlich der relativen Arbeitsintensität einer anderen (vorherrschenden) gleichgesetzt wird. Bei der Berechnung des Produktionsvolumens und der Produktion muss natürlich die konstante (normative) Arbeitsintensität einer Produktionseinheit verwendet werden. Die Verwendung von Reduktionskoeffizienten auf konventionell natürliche Indikatoren für Verbrauchereigenschaften von Produkten (Leistung, Gewicht, Gehalt an nützlichen Komponenten usw.) zur Messung der Arbeitsproduktivität ist inakzeptabel, da zwischen diesen physischen und Arbeitsindikatoren kein funktionaler Zusammenhang besteht.

Die Kostenmethode der Arbeitsproduktivität charakterisiert die Kosten der Brutto- oder marktfähigen Produktion pro einem durchschnittlichen Mitarbeiter des industriellen Produktionspersonals (Arbeiter) oder pro einem Hauptarbeiter (Output). Sie werden häufig zur Beurteilung der Produktivität lebender Arbeit verwendet, berücksichtigen jedoch nicht die Einsparung materialisierter Arbeit und die Verbesserung der Produktqualität. Darüber hinaus weisen diese Indikatoren eine Reihe von Mängeln auf, die den realen Wert der Arbeitsproduktivität verzerren, beispielsweise Änderungen des Anteils der genossenschaftlichen Lieferungen oder der Materialintensität, strukturelle Veränderungen in der Produktion usw. Der zuverlässigste Indikator ist die Nettoproduktion.

Die Arbeitsmethode zur Messung der Arbeitsproduktivität basiert auf der Berechnung der Arbeitsintensität jedes Produkts. Nach dieser Methode wird die Arbeitseffizienz durch den Vergleich der tatsächlichen (geplanten) Kosten mit den Standardkosten bewertet. Die Arbeitsintensität jedes Produkttyps wird als Verhältnis der Arbeitskosten für die Herstellung dieses Produkts zu seiner Menge berechnet. Die Arbeitsmethode zur Messung der Produktivität weist eine Reihe von Nachteilen auf (unzureichende Begründung und ungleiche Intensität der Standards, deren häufige Überarbeitung usw.), die auch an einzelnen Arbeitsplätzen nicht zu einer objektiven Beurteilung des Niveaus und der Dynamik der Arbeitsproduktivität beitragen in Gruppen.

Zur Beurteilung des Niveaus der Arbeitsproduktivität wird ein System verallgemeinernder, spezifischer und Hilfsindikatoren verwendet.

Allgemeine Indikatoren: durchschnittliche Jahres-, durchschnittliche Tages- und durchschnittliche Stundenproduktion pro Arbeiter, durchschnittliche jährliche Produktion pro Arbeiter wertmäßig.

Besondere Indikatoren: Arbeitsintensität eines bestimmten Produkttyps in physischer Hinsicht pro 1 Manntag oder 1 Mannstunde.

Hilfsindikatoren: Zeit, die für die Ausführung einer Einheit einer bestimmten Art von Arbeit aufgewendet wird, oder der pro Zeiteinheit geleistete Arbeitsumfang.

Der allgemeinste Indikator für die Arbeitsproduktivität ist die durchschnittliche Jahresproduktion pro Arbeitnehmer (GW):

wobei TP das wertmäßige Volumen kommerzieller Produkte ist;
H – Anzahl der Mitarbeiter.

Faktoren, die die Jahresproduktion beeinflussen, sind in Abb. 1 dargestellt.

Daher hat das Faktormodell für den durchschnittlichen Jahresproduktionsindikator die folgende Form:

Die Berechnung des Einflusses dieser Faktoren kann mit den Methoden der Kettensubstitution, absoluten Differenzen, relativen Differenzen oder der Integralmethode erfolgen.

Arbeitsintensität sind die Arbeitszeitkosten pro Einheit oder Gesamtmenge der hergestellten Produkte:

wobei PDF i der Arbeitszeitfonds für die Herstellung des i-ten Produkttyps ist,

VVP i – die Anzahl der gleichnamigen Produkte in physischer Hinsicht.

Dieser Indikator ist der Kehrwert der durchschnittlichen Stundenproduktion.

Die Reduzierung der Arbeitsintensität von Produkten ist der wichtigste Faktor zur Steigerung der Arbeitsproduktivität. Die Steigerung der Arbeitsproduktivität erfolgt hauptsächlich aufgrund einer Verringerung der Arbeitsintensität von Produkten. Eine Verringerung der Arbeitsintensität kann durch die Einführung wissenschaftlicher und technischer Fortschrittsmaßnahmen, die Mechanisierung und Automatisierung von Produktion und Arbeit sowie eine Erhöhung der genossenschaftlichen Lieferungen, eine Überarbeitung der Produktionsstandards usw. erreicht werden.

Abbildung 1 – Wechselbeziehung der Faktoren, die die durchschnittliche Jahresleistung eines Unternehmensmitarbeiters bestimmen

Im Analyseprozess werden die Dynamik der Arbeitsintensität, die Umsetzung des Plans entsprechend seinem Niveau, die Gründe für seine Änderungen und die Auswirkungen auf das Niveau der Arbeitsproduktivität untersucht. Wenn möglich, sollten Sie die spezifische Arbeitsintensität von Produkten bei anderen Unternehmen der Branche vergleichen, um Best Practices zu identifizieren und Maßnahmen für deren Umsetzung im analysierten Unternehmen zu entwickeln.

Es besteht ein umgekehrt proportionaler Zusammenhang zwischen der Arbeitsintensität von Produkten und der Höhe der Arbeitsproduktivität. Daher hängt die gesamte spezifische Arbeitsintensität der Produktion von denselben Faktoren ab wie die durchschnittliche Stundenleistung der Arbeitnehmer.

Im Rahmen der anschließenden Analyse werden Indikatoren der spezifischen Arbeitsintensität nach Produktart untersucht. Eine Änderung des durchschnittlichen Niveaus der spezifischen Arbeitsintensität kann aufgrund von Änderungen des Niveaus für einzelne Produktarten (TE i) und der Produktionsstruktur (UD i) auftreten. Mit zunehmendem spezifischen Gewicht arbeitsintensiverer Produkte steigt ihr Durchschnittswert und umgekehrt:

Der Einfluss dieser Faktoren auf die durchschnittliche Arbeitsintensität kann nach der Methode der Kettensubstitution durch gewichtete Durchschnittswerte ermittelt werden:

Veränderungen der Arbeitsintensität werden nicht immer eindeutig beurteilt. Die Arbeitsintensität kann mit einem erheblichen Anteil neu entwickelter Produkte oder mit einer Verbesserung ihrer Qualität zunehmen. Um eine verbesserte Qualität, Zuverlässigkeit und Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu erreichen, sind zusätzliche Kosten und Arbeitskräfte erforderlich. Allerdings decken die Gewinne aus gestiegenen Absatzmengen und höheren Preisen in der Regel die Verluste aus der erhöhten Arbeitsintensität der Produkte ab.

Am Ende der Analyse werden Reserven zur Reduzierung der spezifischen Arbeitsintensität von Produkten für einzelne Produkte und für das Gesamtunternehmen ermittelt:

wobei Tf der tatsächliche Arbeitszeitaufwand für die Produktion ist,

Tn – Arbeitszeitkosten im Zusammenhang mit der Verringerung der Arbeitsintensität,

T d – zusätzliche Arbeitszeitkosten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Maßnahmen zur Reduzierung der Arbeitsintensität.

VP f – tatsächliches Bruttoproduktionsvolumen;

VP n – das Volumen der Bruttoproduktion, das im Zusammenhang mit einer Verringerung der Arbeitsintensität erzielt wird.

2 ANALYSE DER VERWENDUNG DES ARBEITSKAPITALS DES UNTERNEHMENS OJSC „STROYSERVICE“

2.1. Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens

Die Aktiengesellschaft „Stroyservis“ ist eine Produktionsorganisation.

Standort des Unternehmens: Russische Föderation, 241020, Brjansk, st. Transportnaja, 9.

Das Unternehmen handelt im Einklang mit dem Bundesgesetz „Über Aktiengesellschaften“, anderen geltenden Gesetzen der Russischen Föderation und der Charta.

Die Hauptaktivitäten des Unternehmens sind:

Produktion und Verkauf von Baustoffen und Produkten;

Durchführung von Kapitalbaumaßnahmen und Rekonstruktion bestehender Produktions- und Sozialeinrichtungen;

Produktion und Produktion von Konsumgütern;

Durchführung von Handels-, Einkaufs- und Vermittlungsgeschäften;

Bereitstellung kostenpflichtiger Dienstleistungen für die Bevölkerung, Betreuung von Organisationen und Einzelpersonen;

Andere Arten von Aktivitäten, die nicht gesetzlich verboten sind.

Hauptabteilungen:

1. Formerei mit einer Produktionskapazität von 61.000 m 3 Stahlbetonfertigteilen pro Jahr.

2. Betonmischanlage mit einer Produktionskapazität von 100.000 m 3 pro Jahr mit einem Zementlager für 1.100.000 m3 und einem Zuschlagstofflager für 3.500 m 3.

3. Bewehrungswerkstatt mit einer Produktionskapazität von 3,0 Tausend Tonnen. Metallkonstruktionen pro Jahr.

4. Sägewerk mit einer Produktionskapazität von 15.000 m 3 Tischlerei pro Jahr.

5. Mechanische Reparaturwerkstätten.

6. Kesselhaus, Kapazität 19,5 Tonnen. ein paar pro stunde.

Das Unternehmen erwirbt die Rechte und Pflichten einer juristischen Person ab dem Zeitpunkt seiner staatlichen Registrierung.

Die Gründung des Unternehmens erfolgt ohne Begrenzung der Tätigkeitsdauer.

Lassen Sie uns die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren von Stroyservis OJSC analysieren (Tabelle 1).

Tabelle 1

Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren von OJSC Stroyservis für 2004-2006

Indikatoren

Abweichung 2006 von 2004

Ausgelieferte Arbeiten und Dienstleistungen, tausend Rubel.

Produktion kommerzieller Produkte und Dienstleistungen, Tausend Rubel.

Anzahl der Mitarbeiter, Personen

Lohnfonds, tausend Rubel.

Durchschnittliches Monatsgehalt/Gehalt, Tausend Rubel.

Warenproduktion pro Mitarbeiter, Tausend Rubel.

Löhne als Prozentsatz der marktfähigen Produkte

Kosten pro 1 Rubel. kommerzielle Produkte, kop.

Rentabilität der veröffentlichten kommerziellen Produkte und Dienstleistungen, %

Die Daten in Tabelle 1 zeigen jedoch, dass der Anstieg der Produktion marktfähiger Produkte und Dienstleistungen im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 91.035.000 Rubel betrug.

Auch die Zahl der Mitarbeiter des Unternehmens stieg im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 38 Personen oder 12,7 %. Die Erhöhung der Mitarbeiterzahl führte zu einer Erhöhung des Lohnfonds um 8671 Tausend Rubel. oder um 55,4 %. Im analysierten Zeitraum (2004-2006) verzeichnete das Unternehmen einen Lohnanstieg von 3870 auf 5996 Tausend Rubel. oder um 2126 Tausend Rubel beträgt die prozentuale Wachstumsrate 54,9 %.

Aus den Tabellendaten können wir auch schließen, dass das Unternehmen um 94,9 % oder 251,8 Tausend Rubel gewachsen ist. Die Leistung pro Mitarbeiter und Jahr ist auf das Umsatzwachstum des Unternehmens zurückzuführen; die Kosten pro 1 Rubel marktfähiger Produkte stiegen geringfügig um nur 1,1 Kopeken. oder um 1,3 %

Die Rentabilität der hergestellten kommerziellen Produkte und Dienstleistungen stieg um 0,1 %

Lassen Sie uns die erhaltenen Indikatoren grafisch darstellen (Abb. 2)

Abbildung 2 – Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der OJSC „Stroyservis“ für 2004-2006 in Tausend Rubel.

Die allgemeine Leitung der Aktivitäten von Stroyservis OJSC obliegt dem Vorstand, der aus 7 Personen besteht. Durch Beschluss des Verwaltungsrates wird der Generaldirektor für einen Zeitraum von 5 Jahren ernannt. Bei der Ausübung seiner Rechte und der Erfüllung seiner Pflichten muss der Generaldirektor im Einklang mit handeln Interessen der Organisation.

Die Analyse der Immobilienbilanz besteht aus dem Vergleich von Mitteln für Vermögenswerte mit Verbindlichkeiten für Verbindlichkeiten. (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2 -

Dynamik raus Umlaufvermögen OJSC „Stroyservis“ für 2004-2006

Indikatoren

% ändern

2005 von 2006

Immaterielle Vermögenswerte

Anlagevermögen

Unvollendet

Konstruktion

Langfristig

finanzielle Investitionen

Verschoben

Steuerpflichten

Basierend auf den Daten in Tabelle 2 können wir den Schluss ziehen, dass das Anlagevermögen den größten Anteil am langfristigen Vermögen der Organisation ausmacht. Im Jahr 2006 stiegen sie im Vergleich zu 2004 um 549.000 Rubel. um 41,5 %, aber gleichzeitig ist ihr Anteil zurückgegangen und sie nehmen 94 % des gesamten Anlagevermögens ein, verglichen mit 2004, als ihr Anteil 94,2 % betrug. An zweiter Stelle steht der unvollendete Bau, dessen Anteil jedoch recht gering ist: 2004 - 4,8 %, 2005 - 4,3 %, 2006 - 6,0 %.

Wenn wir die Dynamik der unvollendeten Bauarbeiten analysieren, können wir zu dem Schluss kommen, dass sie ständig zunimmt, sodass sie im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 549.000 Rubel gestiegen ist, d. h. um 77,3 %.

Aus den Tabellendaten können Sie ersehen, dass das Unternehmen im Jahr 2004 über langfristige Finanzinvestitionen in Höhe von 158.000 Rubel verfügte, während diese 1,1 % der Gesamtstruktur des Anlagevermögens ausmachten, aber in der Zukunft, d.h. In den Jahren 2005 und 2006 tätigte das Unternehmen keine langfristigen Finanzinvestitionen, gleichzeitig verfügt es über latente Steuerverbindlichkeiten in Höhe von 14.000 Rubel, und zwar für zwei den letzten Jahren(2005 und 2006) bleiben unverändert. Wie aus Tabelle 3 hervorgeht, stieg der Gesamtwert des Anlagevermögens des Unternehmens im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 6201 Tausend Rubel. oder um 41,8 %

Lassen Sie uns die Struktur und Dynamik des Umlaufvermögens des Unternehmens analysieren (Tabelle 3)

Tisch 3

Dynamik und Struktur des Umlaufvermögens von OJSC Stroyservis in den Jahren 2004-2006.

Indikatoren							% ändern
	Tausend reiben.		Tausend reiben.				2005 von 2006
Rohstoffe und Betriebsstoffe
Zukünftige Ausgaben
Endprodukte
Forderungen:
Käufer und Kunden
Kurzfristige Finanzinvestitionen
Geldmittel

Basierend auf den Daten in Tabelle 3 können wir den Schluss ziehen, dass der größte Anteil in der Struktur des Umlaufvermögens in den Jahren 2006-2006 von Vorräten eingenommen wird, sodass ihr Anteil im Jahr 2006 51,1 % und im Jahr 2005 betrug. – 44,5 %. Der zweitwichtigste Posten in der Struktur des Umlaufvermögens sind die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Im Jahr 2004 - 41,9 %, aber bis 2006 stiegen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und beliefen sich auf 47,3 %. Wenn man die Dynamik der Reserven analysiert, kann man sehen, dass sie im Jahr 2005 im Vergleich zu 2006 um 17,7 % und im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 50,8 % gestiegen sind. Wenn man die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen analysiert, sieht man, dass sie ständig steigen, sodass sie im Jahr 2005 im Vergleich zu 2006 um 18,9 % gestiegen sind. Der Grund für den Anstieg war, dass einige Käufer die Vertragsbedingungen nicht erfüllten und die Waren nicht bezahlten Zeit, und bis 2006 hat es sich mehr als verdoppelt. Der Gesamtbetrag des Umlaufvermögens erhöhte sich im Jahr 2006 gegenüber 2004 um 78,6 %. Dies war vor allem auf einen starken Anstieg der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 zurückzuführen.

Betrachten wir die Struktur der Verbindlichkeiten des Unternehmens (Tabelle 4).

Tabelle 4

Dynamik und Struktur der Verbindlichkeiten von OJSC Stroyservis für 2004-2006

Indikatoren							% ändern
							2005 von 2006	2006 von 2006
Kapital und Rücklagen:
genehmigtes Kapital
Zusätzliches Kapital
Reservekapital
Nicht verteilt profitieren
Langfristige Aufgaben
Kurzfristige Verbindlichkeiten:
Abbrechnungsverbindlichkeiten
Schulden gegenüber den Teilnehmern

Wie aus den Daten in Tabelle 4 ersichtlich ist, verfügt das Unternehmen über mehr Eigenmittel als Fremdmittel. Fremdkapital nimmt weniger als 50 % der Struktur der Verbindlichkeiten des Unternehmens ein, so dass im Jahr 2004 die Eigenmittel 75,6 % ausmachten. Im Jahr 2006 waren es jedoch bereits 79,6 % der Gesamtstruktur der Verbindlichkeiten des Unternehmens.

Wenn man die Dynamik des Unternehmenskapitals analysiert, kann man sehen, dass es im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 64,9 % gestiegen ist.

Die kurzfristigen Verbindlichkeiten stiegen im Jahr 2005 im Vergleich zu 2006 um 29,5 %, im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 33 %.

Den größten Anteil an der Struktur der kurzfristigen Verbindlichkeiten haben Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Wenn wir die Dynamik der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen verfolgen, können wir den Schluss ziehen, dass sie ständig zunimmt.

Der Gewinn ist einer der wichtigsten Bewertungsindikatoren, die das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens charakterisieren.

Der dem Unternehmen zur Verfügung stehende Gewinn wird von ihm eigenständig verwendet und zweckgebunden weitere Entwicklung unternehmerische Tätigkeit. Keine Behörde, einschließlich des Staates, hat das Recht, in den Prozess der Verwendung des Nettogewinns eines Unternehmens einzugreifen.

Zur Analyse erstellen wir eine Tabelle zur Zusammensetzung und Dynamik der Einnahmen und Ausgaben. (Tabelle 5)

Wie aus Tabelle 5 ersichtlich ist, stiegen Umsatz und Kosten im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um das 2,14- bzw. 2,2-fache, was zu einer Steigerung des Bruttogewinns im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 um 83,9 % führte. In 2006 Im Vergleich zum Jahr 2004 kam es zu einem leichten Anstieg der Betriebsausgaben um 24,9 %.

Der Gewinn aus Produktverkäufen hat sich 2006 im Vergleich zu 2004 mehr als verdoppelt.

Tabelle 5

Bildung des Nettogewinns von JSC Stroyservis, 2004–2006 (Tausend Rubel)

Indikatoren

% ändern

2005 bis 2006

2006 bis 2006

Umsatzerlöse

Selbstkostenpreis

Bruttogewinn

Nicht betriebliches Einkommen

Nicht betriebliche Aufwendungen

Gewinn vor Steuern

Latente Steuerschulden

Gewinnsteuer

Nettoergebnis

Im analysierten Zeitraum stieg der Nettogewinn um 6382 Tausend Rubel. im Jahr 2004 auf 13946 Tausend Rubel. im Jahr 2006, d.h. mehr als 2 mal.ub. 2.000 Li pro Jahr gab es im Jahr 2005 eine Umsatzsteigerung im Vergleich zu 2003.

2.2. Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens

Menschen – ein Schlüsselfaktor in jedem Managementmodell. Im Allgemeinen erreicht das Management die Ziele der Organisation durch andere Menschen.

Lassen Sie uns die Arbeitsressourcen von OJSC Stroyservis in den Jahren 2004-2006 analysieren

Tabelle 6

Analyse der Dynamik der Arbeitsressourcen und der Lohnhöhe der OJSC „Stroyservis“ für 2004-2006

Index

2006 bis 2005

2006 bis 2004

absolut ändern

bezieht sich Einheit, %

absolut ändern

bezieht sich Einheit, %

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter, Personen.

Personalmanagement

Produktionspersonal

mit Hochschulbildung

mit Sekundärprofessor. Ausbildung

Durchschnittsgehalt, tausend Rubel.

inkl. Personalmanagement

Produktionspersonal

Arbeitsproduktivität, tausend Rubel.

inkl. durch Produktionspersonal

Wie aus den Daten in Tabelle 6 hervorgeht, nimmt die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen stetig zu, so dass die Zahl im Jahr 2005 im Vergleich zu 2006 um 21 Personen gestiegen ist. oder um 7 %, und im Jahr 2006 stieg sie im Vergleich zu 2004 um 38 Personen. oder um 12,7 %

Der effektive Einsatz des in einem Handelsunternehmen gebildeten Personals wird maßgeblich durch die Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Steigerung der Arbeitsproduktivität sichergestellt. Unter Arbeitsproduktivität versteht man das Verhältnis der wesentlichen Ergebnisse der Tätigkeit eines Handelsunternehmens und seiner einzelnen Mitarbeiter zu den Arbeitskosten des Personals für dessen Umsetzung in einem bestimmten Zeitraum. Die Arbeitsproduktivität ist ein Indikator für die wirtschaftliche Effizienz Arbeitstätigkeit Arbeitskräfte. Die Entwicklung des Unternehmens und das Wohlergehen seiner Mitglieder hängen vom Niveau und der Dynamik der Arbeitsproduktivität ab.

Das Hauptziel des Managements der Arbeitsproduktivität in einem Handelsunternehmen besteht darin, mögliche Reserven für sein Wachstum zu finden und umzusetzen und gleichzeitig ein hohes Maß an Handelsdienstleistungen für die Kunden sicherzustellen.

Im System der Leistungsbewertungsindikatoren Handelsunternehmen Die Arbeitsproduktivität spielt eine unterstützende Rolle. Dies liegt daran, dass es nur einen Aspekt dieser Effizienz charakterisiert – den Grad der Personalauslastung. Für eine allgemeinere Bewertung der Effizienz sollten die Kosten aller Arten von Unternehmensressourcen und das wichtigste finanzielle Ergebnis der Tätigkeit – der Gewinn – berücksichtigt werden. Somit kann eine Steigerung der Arbeitsproduktivität mit einer Verringerung der Effizienz der Nutzung materieller und finanzieller Ressourcen und infolgedessen mit einer Verringerung des Gewinnniveaus einhergehen.

Die Formel zur Berechnung der Arbeitsproduktivität lautet wie folgt:

wobei PT die Arbeitsproduktivität ist;

P – Umfang (Ergebnis) der Tätigkeit eines Mitarbeiters (Mitarbeitergruppe, Personal als Ganzes) für einen bestimmten Zeitraum;

LT ist das Volumen der Lebenshaltungskosten für einen bestimmten Zeitraum.

Die Arbeitsproduktivität ist ein dynamischer Indikator. Es verändert sich ständig unter dem Einfluss vieler Gründe und Faktoren. Einige von ihnen tragen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität bei, während andere zu einer Verringerung der Produktivität führen können.

Die Analyse ergab, dass das geplante Ziel zur Reduzierung der Arbeitsintensität von Produkten für das Gesamtunternehmen deutlich übertroffen wurde. Das Ziel zur Reduzierung der Arbeitsintensität von Produkten im Vergleich zum Vorjahr lag bei 95,3 %, die Veränderung betrug dann 95,3 % – 100 % = –4,7 %. Die tatsächliche Reduzierung der Arbeitsintensität im Vergleich zum Vorjahr beträgt 90,97 % bzw. 90,97 %-100 %=-9,03 %.

Tabelle 7

Bewertung der Dynamik und Umsetzung des Plans für die Arbeitsintensität der Produkte für 2006-2005

Index

Wachstum des Indikatorniveaus, %

Plan für 2005

Fakt bis 2005

Fakt zur Planung

Kommerzielle Produkte, t.rub.

Von allen Arbeitnehmern geleistete Arbeitsstunden

Spezifische Arbeitsintensität pro 1 Tausend Rubel, h

Durchschnittliche Stundenleistung, reiben

Lassen Sie uns eine Faktorenanalyse der Arbeitsproduktivität durchführen. Geplante Steigerung der Arbeitsproduktivität (Stundenleistung) durch Reduzierung der Arbeitsintensität von Produkten:

Tatsächliches Wachstum der Arbeitsproduktivität aufgrund eines Rückgangs der Arbeitsintensität im Vergleich zum Vorjahr:

Der Plan zur Reduzierung der Arbeitsintensität wurde um 4,33 % (95,3 %-90,97 %) übertroffen, wodurch die durchschnittliche Stundenleistung um 5,01 % (9,92 %-4,91 %) stieg.

Wenn wir wissen, wie sich die durchschnittliche Stundenleistung verändert hat, können wir die Veränderung der Arbeitsintensität von Produkten bestimmen:

Daraus können wir schließen, dass die Arbeitsintensität der Produkte im Jahr 2005 4,7 % und im Jahr 2006 9,92 % betrug.

2.3. Analyse Zusammensetzung der Mitarbeiter des Unternehmens

Lassen Sie uns die qualitative Zusammensetzung der Arbeitsressourcen nach Qualifikationsniveau analysieren (Tabelle 8).

Tabelle 8

Zusammensetzung der Arbeitnehmer von OJSC Stroyservis nach Qualifikation für 2005-2006.

Arbeiterkategorie

Tarifkoeffizienten

Anzahl der Produktionsmitarbeiter am Jahresende, Personen.

letztes Jahr

Berichtsjahr

Gesamt

Gemessen an der durchschnittlichen Tarifkategorie und dem durchschnittlichen Tarifkoeffizienten der Arbeitnehmer ist ihr Qualifikationsniveau im Berichtsjahr leicht gestiegen. Das Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer hängt weitgehend vom Alter, der Berufserfahrung, der Ausbildung usw. ab.

Im Rahmen der Analyse ist es notwendig, die tatsächliche Arbeitszeit und die Abwesenheiten des Berichtsjahres pro Arbeitnehmer und für alle Arbeitnehmer mit den Indikatoren des Vorjahres, aufgeschlüsselt nach Gründen, zu vergleichen (Tabelle 9).

Um die Ursachen für ganztägige und schichtinterne Arbeitszeitausfälle zu ermitteln, vergleichen wir die Daten des tatsächlichen und des geplanten Arbeitszeitgleichgewichts (Tabelle 9). Sie können durch verschiedene objektive und subjektive Umstände verursacht werden, die in der Tabelle nicht vorgesehen sind Plan: zusätzlicher Urlaub mit Genehmigung der Verwaltung, Erkrankungen der Arbeitnehmer mit vorübergehendem Verlust der Arbeitsfähigkeit, Fehlzeiten, Ausfallzeiten aufgrund von Gerätestörungen, Mangel an Rohstoffen, Materialien, Heizung, Strom usw.

Nach Angaben des Unternehmens sind die meisten Verluste auf subjektive Faktoren zurückzuführen: zusätzlicher Urlaub mit Genehmigung der Verwaltung, Fehlzeiten, Ausfallzeiten, die als ungenutzte Reserven zur Erhöhung der FER betrachtet werden können.

Tabelle 9

Analyse der Nutzung des Arbeitszeitfonds bei OJSC Stroyservis in den Jahren 2005–2006.

Index

Pro Mitarbeiter

Abweichung 2005 von 2006

Pro Mitarbeiter

1. Anzahl der Kalendertage

Einschließlich:

Feiertage

Das Wochenende

Samstags geschlossen

2.Nominelles PDF

3. Abwesenheit vom Arbeitsplatz, Tage

Einschließlich:

Jährliche Feiertage

Das Studium geht

Zusätzlicher Urlaub mit Genehmigung der Verwaltung

Mutterschaftsurlaub

Krankheiten

Schulschwänzen

Ausfallzeit

4. Aussehen FW, Tage.

5. Dauer der Arbeitsschicht

6. Arbeitszeitbudget, h

7. Verkürzte Tage vor den Feiertagen

8. Bevorzugte Zeit für Jugendliche

9. Ausfallzeiten innerhalb einer Schicht

10. Nützlicher Arbeitszeitfonds

11. Durchschnittliche Dauer einer Arbeitsschicht

12. Geleistete Überstunden, h

13. Nichtproduktionskosten der Arbeitszeit

Die gute Einstellung einer Person gegenüber der bevorstehenden Arbeit ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Wie jede kommerzielle Organisation ist Stroyservis OJSC nicht nur eine Gruppe von Menschen, die zusammenkommen, um Zeit zu verbringen, sondern ein lebender Organismus, der aus Individuen besteht. Und damit dieser Organismus leben kann, ist es notwendig, einen effektiven Interaktionsprozess zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern zu etablieren. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Einheit aller Mitglieder der Organisation um ein gemeinsames Ziel; in diesem Fall treten neben materiellem Interesse auch Begeisterung, neue Ideen und Leidenschaft für die gemeinsame Sache auf.

Die wichtigste menschliche Tätigkeit ist die Arbeit, die mindestens ein Drittel des unabhängigen Lebens eines Erwachsenen ausmacht. Eine Reihe von Phasen des Erwerbslebens eines Menschen umfassen frühere und spätere Abschnitte seines Lebens (Berufswahl, Arbeits- und Berufsausbildung, Übertragung von Berufserfahrung in die Familie, Inanspruchnahme professioneller Hilfe anderer Personen usw.). Es wird deutlich, dass die Arbeit und damit alle damit verbundenen Themen für jeden Menschen von großer Bedeutung sind und immer im Fokus stehen.

Die von Menschen im Arbeitsprozess erzielten Ergebnisse hängen nicht nur von den Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten dieser Menschen ab. Effektive Tätigkeit ist nur dann möglich, wenn die Mitarbeiter über eine entsprechende Motivation, also den Willen zur Arbeit, verfügen. Positive Motivation aktiviert die Fähigkeiten eines Menschen und setzt sein Potenzial frei, während negative Motivation die Manifestation von Fähigkeiten hemmt und das Erreichen von Aktivitätszielen verhindert.

Motivation umfasst einen inneren Zustand einer Person, der als Bedürfnis bezeichnet wird, und etwas außerhalb davon, das als Reiz oder Aufgabe definiert wird. Das menschliche Verhalten wird durch das zu einem bestimmten Zeitpunkt vorherrschende Bedürfnis bestimmt.

Wenn eine Person gemeinsame Ziele verfolgt und an deren Erreichung teilnimmt, muss ihr Beitrag vermerkt werden. Ermutigung muss unmittelbar folgen und immer auf das höchste Ziel, auf die Sache bezogen sein. Unsere Mitarbeiter müssen wissen, dass sie selbst in den kleinsten Dingen „einen Unterschied machen, einen Unterschied machen“ für die Sache. Genau das ist bei der Schaffung von Anreizen der Fall. Die Aufgabe eines Managers besteht darin, „seine Untergebenen in das gleiche Boot zu setzen“, ihnen das Gefühl zu geben, Teil der Organisation zu sein, denn niemand wird Löcher in das Boot stechen, in dem sie sitzen. Nur in diesem Fall werden die Mitarbeiter bei Bedarf Überstunden machen, kreativ an die Arbeit herangehen, viel mehr tun, als die Aufgabe vorschreibt, und nicht auf die Uhr schauen, den Arbeitsplatz eilen, wenn es klingelt, und nur die minimale Arbeit erledigen.

Es wäre naiv zu erwarten, dass Mitarbeiter die Ziele der Organisation nur zum Wohle der Organisation selbst erreichen. Menschen verfolgen ihre Ziele. Wenn sie ihre persönlichen Ziele erreichen können, indem sie tun, was die Organisation von ihnen verlangt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Ziele der Organisation erreichen. Wenn das Ziel erreicht ist, sollten alle Ehre und alle Ehre immer denen ganz unten gehören, mit deren Händen die Arbeit erledigt wird. Wenn der Job scheitert, sollte die Schuld allein beim Management liegen.

Menschen neigen dazu, Handlungen zu wiederholen, die Zustimmung verdienen und positiv bewertet wurden. Wenn Menschen gerne zur Arbeit kommen, wenn sie das Gefühl haben, geschätzt zu werden und Erfolg zu haben, wenn sie eine angemessene Vergütung erhalten und sogar studieren, wenn sie über die nötigen Fähigkeiten und die nötige Ausrüstung verfügen und wenn das Management nicht in ihrer Rolle sitzt Büros, kommuniziert aber jeden Tag mit ihnen und versucht sie davon zu überzeugen, dass sie viel erreichen können, dann ist die Arbeit faszinierend und die Menschen zeigen bereitwillig ihre Bemühungen in einem gemeinsamen Team.

Abbildung 3 – Formen der Personalanreize

Die Kommunikation mit dem Personal kann durch Einzelgespräche, über ein spezielles Schwarzes Brett oder über eine Box für Beschwerden und Anregungen erfolgen. Die meisten Arbeitnehmer haben persönliche oder arbeitsbedingte Probleme, die sich auf die Produktivität auswirken können. Es empfiehlt sich, diese Schwierigkeiten so früh wie möglich zu erkennen. Die Mitarbeiter sollen das Gefühl haben, dass ihnen geholfen, beraten und ermutigt wird und dass sie nicht nur zur Arbeit gekommen sind, sondern dass dies ihr zweites Zuhause ist. All dies zusammen trägt dazu bei, mit der größten Wirkung zu arbeiten.

Jede Führungskraft beschäftigt sich mit zwei Gruppen von Motiven: internen und externen. Interne Motive entstehen durch die Arbeit selbst – das ist das Gefühl, ein Ergebnis zu erzielen, der Inhalt und die Bedeutung der geleisteten Arbeit sowie das Selbstwertgefühl. Der einfachste Weg, die interne Motivation sicherzustellen, besteht darin, geeignete Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Aufgabe genau zu definieren.

Externe Motive werden von der Organisation geschaffen. Hierzu zählen Gehälter, Beförderungen, Lob und Prämien sowie Zusatzzahlungen und Anreize. Es gelte, „nicht nur große Leistungen zu belohnen, die nicht so häufig vorkommen, sondern auch „kleine, um das Gefühl für die Erreichbarkeit von Zielen zu fördern“. Unerwartete Belohnungen sind in dieser Hinsicht sehr effektiv.

Betrachten wir die Anreizelemente bei OJSC Stroyservis

Das Anreizsystem besteht aus konstanten und variablen Elementen, Vorteilen und Motivationsfaktoren. Stimulierende Faktoren lassen sich zunächst in moralische und materielle einteilen. Diese Tabelle stellt das Anreizsystem dar, das bei Stroyservis OJSC verwendet wird.

Die wichtigste Aufgabe der Personalaktivitäten besteht darin, sicherzustellen, dass die Organisation über die erforderliche Anzahl an Personal auf dem erforderlichen Niveau verfügt und dass das Personal den Anforderungen der Strategie entspricht.

Tabelle 10

Anreizsystem bei OJSC Stroyservis

Stimulation

Material

Moral

Lohn

Informieren über das Geschehen im Unternehmen

Verfolgung und Abrechnung des Personalbedarfs und seiner Dynamik

Ausrichtung der Personalziele an den Unternehmenszielen

Gewinnbeteiligung

Karriereplanung für Mitarbeiter

Leistungen und Subventionen

Bereitstellung von Arbeit (interessant, kreativ, herausfordernd usw.)

Ausbildung

Wertschätzung und Belohnung für gut geleistete Arbeit

Gegenwärtig

Delegation von Befugnissen, Erhöhung der Mitarbeiterverantwortung

Soziale Programme

Persönliche Aufmerksamkeit

Autos (Service)

Berufliche Weiterentwicklung/Karriereentwicklung/Extrakarriere

Mitarbeiterzertifizierung

Firmenimage (Prestige)

Unternehmenskultur, Atmosphäre, Feiertage, Geburtstage usw.

Im Rahmen der Umsetzung der Unternehmensstrategie werden Mitarbeiter benötigt, die über folgende Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen:

Den Zielen der Organisation verpflichtet und an ihre Werte glauben;

Kompetent bei der Arbeit;

Sorgen Sie für Kosteneinsparungen;

Kann strategische Veränderungen vorantreiben;

Besitzen Sie Fähigkeiten, die der Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Die Bewertung der Mitarbeiter sollte anhand von Kriterien wie Fehlzeiten, Arbeitsmoral, Einstellung zur Produktion, Aktivität in der Gruppe, Beherrschung anderer Fachgebiete und Einstellung zu Veränderungen erfolgen.

MÖGLICHKEITEN ZUR ERHÖHUNG DER EFFIZIENZ DER NUTZUNG DER ARBEITSRESSOURCEN BEI JSC „STROYSERVICE“

Als Ergebnis der Analyse der Arbeits- und Lohnindikatoren im Unternehmen Stroyservis OJSC können wir den Schluss ziehen, dass der Effizienzgrad bei der Nutzung der Arbeitsressourcen recht hoch ist. Für eine effizientere Nutzung der Arbeitsressourcen im Unternehmen Stroyservice OJSC wird jedoch empfohlen, eine Reihe von Anreizmaßnahmen zu schaffen.

In kleinen Unternehmen in Russland weisen Motivationsmethoden eine Reihe von Merkmalen auf. Viele Manager stützen ihr Motivationssystem ausschließlich auf Änderungen der Mitarbeitergehälter. Unterdessen bleiben andere Anreize unterschätzt, insbesondere die Möglichkeit der individuellen Arbeitszeitgestaltung und die Bereitstellung temporärer Ressourcen für kostenlose wissenschaftliche Forschung, angenehme Arbeitsbedingungen, Anerkennung, moralische Erfolgsanreize, die Bereitstellung von Versicherungen und Wohndienstleistungen. Die moderne Sichtweise des anreizbasierten Personalmanagements basiert auf fünf Kriterien, die als „SMART“ bezeichnet werden.

Nach dem Konzept des Personalmanagements gibt es drei Hauptelemente, die das menschliche Verhalten steuern: Erfahrungen aus der Vergangenheit (was zu tun ist), Fähigkeiten und Fertigkeiten (wie zu tun ist), Motive – Anreize – (warum zu tun ist). Und obwohl frühere Erfahrungen und Fähigkeiten und Fertigkeiten bis zu einem gewissen Grad Gegenstand des Managements sind, zwingen uns Motive dazu, nach den effektivsten Wegen zu suchen, um Mitarbeiter in der Organisation zu fördern. Es gibt vier Hauptarten von Belohnungen. Zwei Arten von Belohnungen fördern das Verhalten, die anderen beiden entmutigen das Verhalten. B+-Auszahlung (1) tritt auf, wenn Menschen durch ihre Arbeit etwas Positives erhalten. Dies kann entweder eine externe (Dankungsschreiben des Managements, Beförderungen, zusätzliche Boni usw.) oder eine interne Belohnung (Zufriedenheit oder Stolz über eine erledigte Aufgabe) sein. B+ ist der einzige Anreiz, der Menschen dazu ermutigt, etwas zu tun, weil sie es wollen. Aber sie wollen es, weil sie dafür etwas Wertvolles bekommen. Die zweite Belohnung, die das Verhalten B – (2) (Abb. 5) verstärkt, ist eine negative Belohnung. Es wird ausgelöst, wenn eine Person etwas tut, nur um Ärger zu vermeiden.

Unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Bewertung des untersuchten Unternehmens im Bereich Arbeitsanreize können folgende Empfehlungen ausgesprochen werden:

1. Finanzielle Anreize in Form des dreizehnten Gehalts einführen;

2. Führen Sie einen flexiblen Arbeitstag ein;

3. Steigern Sie das Interesse am Lernen;

4. Implementierung von Programmen zur Bereicherung des Arbeitsplatzes;

5. Erkennen Sie den Wert des Mitarbeiters für das Unternehmen und geben Sie ihm kreative Freiheit;

6. Mitarbeiter über Sozialleistungen und Sozialleistungen informieren, auf die sie Anspruch haben;

7. Kontakt zur russischen Gewerkschaft der Arbeitnehmer mittlerer und kleiner Unternehmen herstellen;

8. Führen Sie einen automatisierten Arbeitsplatz sowie eine Bewertung und Zertifizierung des Personals durch.

Wie Sie wissen, wird den Mitarbeitern vieler Unternehmen jährlich eine zusätzliche Vergütung in Form des sogenannten dreizehnten Gehalts auf der Grundlage der Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit gezahlt. Dies ist eine ziemlich effektive Form der Motivation. Im Wissen um die Möglichkeit, eine solche Vergütung am Jahresende zu erhalten, streben die Mitarbeiter danach, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

Aber dieses Gehalt wird aus einem bestimmten Grund gezahlt. Dies wäre für das Unternehmen unrentabel. Für jeden Mitarbeiter, Manager, Spezialisten werden vom Manager mehrere spezifische Indikatoren ermittelt und genehmigt, die den Grad seines Nutzens für das Unternehmen widerspiegeln und sich auf die Höhe des dreizehnten Gehalts auswirken. Die Anzahl dieser Indikatoren sollte minimal sein: nicht mehr als zwei positive, was zu einer Erhöhung des Grundgehalts führt, und nicht mehr als zwei negative, was zu einer Verringerung des Grundgehalts führt.

Der Ausgleich verschwindet und an seine Stelle tritt die Motivation und Anregung der Mitarbeiter, hochwirksame Arbeit zu leisten.

Positive Indikatoren können sein:

Organisation einer Vereinbarung, die dem Unternehmen Gewinn brachte;

Einführung eines neuen Anreizsystems, um Mitarbeiter zu produktiverer Arbeit zu motivieren;

Abschluss an der Universität und anderen.

Zu den negativen Indikatoren gehören:

Nichterfüllung des Vertrages;

Truancy und andere.

Nachdem die Indikatoren für jeden Mitarbeiter ermittelt wurden, ist es notwendig, den Grad ihres Einflusses auf die Höhe der Vergütung in Form von % zu ermitteln, entsprechend der Erhöhung oder Senkung des Grundgehalts (BOS).

Daher können wir den folgenden Algorithmus zur Einführung des dreizehnten Gehalts vorschlagen.

1) Eine zusätzliche Vergütung (das dreizehnte Gehalt) wird einmal jährlich an Führungskräfte, Fachkräfte und Mitarbeiter auf der Grundlage der Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens gezahlt.

1. Die Höhe des dreizehnten Gehalts hängt ab von:

a) über die Finanzlage des Unternehmens;

b) über den tatsächlichen Beitrag des Arbeitnehmers zu den Endergebnissen der Unternehmenstätigkeit. Als Grundlage dient der BDO des Mitarbeiters, der für ihn gemäß der Personalplanung ermittelt und dann abhängig von den von ihm erreichten konkreten Indikatoren (positiv und negativ) angepasst wird.

Für Manager sind positive Indikatoren (PI):

1) Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen und Steigerung des Handelsumsatzes (BDO steigt um 20 %);

2) Sicherstellung der Rentabilität abgeschlossener Verträge und aller finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten (BDO steigt um 30 %).

Negative Indikatoren (NP):

1) Nichterfüllung bestimmter vertraglicher Verpflichtungen aufgrund eines Verschuldens der Unternehmensleitung (BDO wird um 20 % reduziert);

2) Reduzierung des Handelsumsatzes (BDO sinkt um 20 %);

3) Zulassen von Konflikten im Team (Streiks, Nichtzahlung von Löhnen usw.) sowie Verstößen gegen Disziplinarverfahren (Abwesenheit, Verspätung) (BDO wird um 10 % reduziert).

Für Spezialisten (Ökonomen, Buchhalter) sind positive Indikatoren:

1) Fehlen von Kommentaren der Unternehmensleitung und Strukturabteilungen an den Spezialisten zur Qualität und Effizienz der Erfüllung funktionaler Aufgaben (BDO steigt um 20 %);

2) persönlicher Beitrag, Initiative und Kreativität, Beitrag zum Abschluss von Verträgen, die für das Unternehmen von Vorteil sind, deren rechtzeitige und qualitativ hochwertige Umsetzung (BDO steigt um 30 %).

Zu den negativen Indikatoren gehören:

1) schwerwiegende Bemerkungen an den Spezialisten der Unternehmensleitung und der Struktureinheit bezüglich der Qualität und des Zeitpunkts der Erfüllung funktionaler Aufgaben, die zum Scheitern des Abschlusses oder der Umsetzung von Verträgen geführt haben, sowie zu technologischen Problemen in der Tätigkeit des Unternehmens (BDO wird um 30 % reduziert);

2) Verstöße gegen das Disziplinarverfahren, Fälle von Verfälschung der Berichterstattung, Nichteinhaltung von Geschäftsgeheimnissen (BDO wird um 20 % reduziert).

Positive Indikatoren für Arbeitnehmer:

1) Fehlen von Kommentaren des Managements, der Unternehmensspezialisten und der Kundenvertreter gegenüber dem Arbeitnehmer zur Qualität und Effizienz der Erfüllung seiner Funktionsaufgaben (BDO steigt um 30 %).

Negative Indikatoren:

1) angemessene Kommentare des Managements, der Unternehmensspezialisten und der Kundenvertreter an den Mitarbeiter zur Qualität, Pünktlichkeit und Kultur der Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben (BDO wird um 20 % reduziert);

2) Verstoß gegen ein Disziplinarverfahren, Nichtbeachtung von Geschäftsgeheimnissen (BDO wird um 20 % reduziert).

Somit wird durch ein solches System das Problem der Boni gelöst, d.h. Prämien werden in Abhängigkeit von der persönlichen Beteiligung am Gesamtergebnis der Abteilung oder Werkstatt gezahlt. Sie können also von einer kollektiven zu einer individuellen Bonusoption wechseln.

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung der Arbeitsbeziehungen und der sozioökonomischen Unterstützung der Mitarbeiter eines Kleinunternehmens kann die Kontaktaufnahme mit der russischen Gewerkschaft der Arbeitnehmer kleiner und mittlerer Unternehmen sein. Dadurch wird die Sozialpolitik des Unternehmens gestärkt und Voraussetzungen für zusätzliche Motivation und Entwicklung des Personals geschaffen.

Die Vergütung richtet sich nach den Organisations- und Rechtsformen des Unternehmens, den Eigentumsformen, den Grundsätzen der Arbeits- und Produktionsorganisation, dem sozialpsychologischen Klima im Team etc.

Die materiellen Anreize der Mitarbeiter werden durch ein auf dem Prinzip der kombinierten Bezahlung basierendes System deutlich erhöht, bei dem die laufenden Löhne monatlich zu einem reduzierten Prozentsatz vom Einkommen vorgezogen werden und die Schlusszahlung auf der Grundlage der Bilanzsumme des Quartals erfolgt auf einem höheren Niveau.

Zukünftig ist es notwendig, Anreize für das Arbeitspersonal zu setzen, um die Arbeitseffizienz zu steigern. Dies fördert unmittelbar die Entwicklung potenzieller Fähigkeiten, intensiveres und produktiveres Arbeiten sowie eine kreative Einstellung zur Arbeit.

Es wird angenommen, dass in einer Marktwirtschaft die Löhne direkt von der Effizienz der Unternehmen abhängen sollten. Das ist nicht ganz richtig. Der Lohn wird für eine bestimmte Art und Menge an Arbeit zugewiesen, die eine bestimmte Funktion erfüllt. Und wie effektiv ein Unternehmen als Ganzes arbeitet, hängt nicht so sehr von den Aktivitäten einzelner einfacher Mitarbeiter ab, sondern von den Aktivitäten der Unternehmensleitung.

Die geplanten Aktivitäten erfordern keine großen Kapitalinvestitionen mit einer langen Amortisationszeit, sodass die Wirksamkeit des Projekts mit einer statischen Methode berechnet werden kann.

Die wirtschaftlichen Auswirkungen der Einführung der Zahlung des dreizehnten Gehalts.

Die Steigerung des Verkaufsvolumens für das gesamte Projekt beträgt 600.000. reiben.,

Erhöhung der laufenden Kosten – 250.000. reiben.,

Die in den Kosten des ersten Jahres enthaltenen einmaligen Kosten betragen 50.000. reiben.

Kapitalinvestitionen für die Projektumsetzung – 300.000. reiben.

Die Dauer der längsten Veranstaltung beträgt 5 Jahre.

Steigerung des Nettogewinns 1. Jahr:

Bilanzgewinn (600-250-50) = 300 Tausend Rubel.

Einkommensteuer 300*0,24=68 Tausend Rubel.

Nettogewinn 300-68=232 Tausend Rubel.

Steigerung des Nettogewinns für das 2. Jahr und die Folgejahre:

Gewinn 600-232=368 Tausend Rubel.

Einkommensteuer.368*0,3=108 Tausend Rubel.

Nettogewinn 350-108=242 Tausend Rubel.

Nettoeinkommen: 210+242*4-250=1190-750=440 Tausend Rubel.

Rentabilitätsindex: 1190/750=1,6 Rubel/Rubel.

Amortisationszeit: 750/1190=0,63 Jahre

ABSCHLUSS

Als Ergebnis der Studie wurden die folgenden Schlussfolgerungen formuliert.

Die Veränderungen in der modernen Produktion und die damit verbundene stark gestiegene Bedeutung des Faktors Mensch haben das Personalmanagement in den Vordergrund der Führungstätigkeit gerückt.

Gegenstand der Studie war OJSC Stroyservis.

Der Personalbestand des Unternehmens nimmt ständig zu, so dass die Zahl im Jahr 2005 im Vergleich zu 2006 um 21 Personen gestiegen ist. oder um 7 %, und im Jahr 2006 stieg sie im Vergleich zu 2004 um 38 Personen. oder um 12,7 %

Das Unternehmen beschäftigt mehr Produktionspersonal als Führungskräfte, und auch aufgrund des Geschlechts lässt sich feststellen, dass das Unternehmen mehr Männer beschäftigt, deren Gesamtzahl bis 2006 um 14 Personen gestiegen ist.

Das durchschnittliche Gehalt im Unternehmen wächst ständig. Lag es im Jahr 2004 bei 5.649 Rubel, waren es im Jahr 2006 5.949 Rubel.

Die Daten in der Tabelle zeigen, dass die Produktivität der Arbeitnehmer gestiegen ist. Wenn also im Jahr 2004 ein Mitarbeiter Produkte im Wert von 265,2 Tausend Rubel pro Jahr produzierte, stieg diese Zahl im Jahr 2006 auf 504,7 Tausend Rubel, d. h. um 91,3 % gestiegen.

Eine Analyse des Motivationssystems im Unternehmen ergab, dass die Unternehmensleitung sich darum bemüht, dass sich die Mitarbeiter des Unternehmens für ihr Unternehmen notwendig fühlen. Der Geschäftsführung von Stroyservice OJSC wird empfohlen, in der Personalarbeit Motivationstechnologie einzusetzen, die speziell für Mitarbeiter von Stroyservice OJSC entwickelt wurde.

Nennen wir mehrere Regeln für materielle Anreize für das Personal der Organisation von OJSC Stroyservis, basierend auf der Einheit materieller und moralischer Anreize mit der Dominanz materieller Anreize:

1. Materielle Anreizsysteme sollten für jeden Mitarbeiter einfach und verständlich sein.

2. Systeme müssen flexibel sein, sodass jedes positive Arbeitsergebnis sofort belohnt werden kann.

3. Die Höhe der Anreize muss wirtschaftlich und psychologisch gerechtfertigt sein (mehr und seltener; häufiger, aber seltener).

4. Es ist wichtig, Personalanreize nach Indikatoren zu organisieren, die von allen als richtig empfunden werden.

5. Belohnungssysteme sollen dazu beitragen, das Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung nicht nur der individuellen Arbeit, sondern auch der Zusammenarbeit in „Geschäftsbeziehungen“ mit anderen Mitarbeitern zu steigern.

6. Die Mitarbeiter müssen einen klaren Zusammenhang zwischen den Ergebnissen ihrer Arbeit und den Aktivitäten des Unternehmens erkennen.

REFERENZLISTE

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MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG
STAATLICHE TECHNISCHE UNIVERSITÄT NOWOSIBIRSK

Abteilung für Produktionsorganisation

Kursarbeit

in der Disziplin „Ökonomie und Soziologie der Arbeit“

zum Thema: „Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens“

Vollendet:

Student, S.V.

Fakultät für Wirtschaft

Gruppe: FB-41

Lehrer

Liefertermin:

Nowosibirsk

Einführung................................................. ....................................................... ............. ................3

1. Theoretische Aspekte der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……...5

1.1 Das Wesen und die Bestandteile des Arbeitspotenzials des Unternehmens ……….5

1.2 Entwicklung von Ideen zur Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……………………………………………………………………………...11

1.3 Mein Verständnis der Frage der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……………………………………………………………………………………….. .17

2. Merkmale des Forschungsobjekts von RKS Service Siberia LLC und Tools zur Analyse der Bewertung des Arbeitspotenzials des Unternehmens......19

2.1 Merkmale des Unternehmens RKS Service Siberia LLC……………..19

2.2 Personalanalyse……………………………………………...23

2.3 Instrumente zur Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……..27

3.1 Ergebnisse der Untersuchung des Arbeitskräftepotenzials des Unternehmens……..31

3.2 Wichtigste Schlussfolgerungen basierend auf den Ergebnissen der Bewertung des Arbeitskräftepotenzials des Unternehmens…………………………………………………………………………………….. .33

3.3 Empfehlungen zur effektiven Nutzung des Arbeitspotenzials des Unternehmens RKS Service Siberia LLC…………………………..343.4 Analyse der Kosten für die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen………...35Schlussfolgerung………… ………………. …………………………………………….36

Liste der verwendeten Quellen................................................ ........... ....................39

Einführung

Die Bewertung des Arbeitskräftepotenzials ist nicht nur ein Problem für heutige Organisationen, sondern gleichzeitig auch ein Problem für die Lösung der langfristigen Probleme von morgen im Zusammenhang mit der Verbesserung der Lebensqualität und der Verbesserung des Wohlbefindens der Bevölkerung. Die Bildung eines effektiven Arbeitspotenzials ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Kampf um eine höhere Arbeitsproduktivität sowie die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Die Bewertung des Arbeitspotenzials beginnt mit einer Analyse, die darauf abzielt, Veränderungen des Arbeitspotenzials unter dem Einfluss bestimmter Faktoren, der Rationalität der Nutzung und des Grads der Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Unternehmens aufzudecken. Dies erklärt die Relevanz des gewählten Themas und die praktische Bedeutung der Arbeit zur Ökonomie und Soziologie der Arbeit.

Der Inhalt des Arbeitspotenzials offenbart einerseits die Möglichkeiten der Beteiligung des Arbeitnehmers (oder aller Mitglieder des Unternehmensteams) an gesellschaftlich nützlichen Tätigkeiten als spezifische Produktionsressource und andererseits die Merkmale der Qualitäten von der Arbeitnehmer (Arbeiter). Merkmale spiegeln den Entwicklungsstand seiner (ihrer) Fähigkeiten, seine Eignung und Bereitschaft zur Ausführung einer Arbeit einer bestimmten Art und Qualität, seine Einstellung zur Arbeit, seine Fähigkeit und Bereitschaft, mit vollem Einsatz seiner Kräfte und Fähigkeiten zu arbeiten, wider. Dementsprechend werden die Parameter des Arbeitspotenzials in zwei Gruppen eingeteilt

1) Parameter, die die soziodemografischen Komponenten des Arbeitspotenzials des Unternehmensteams charakterisieren: Geschlechts- und Altersstruktur, Bildungsniveau, Familienstruktur, Gesundheitszustand usw.;

2) Parameter der Produktionskomponenten des Arbeitspotenzials: berufliche Qualifikationsstruktur, Erhöhung und Aktualisierung des beruflichen Niveaus, kreative Tätigkeit.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, das Arbeitspotenzial eines bestimmten Unternehmens zu bewerten und anschließend Empfehlungen zu dessen Verbesserung oder Optimierung für die ausgewählte Organisation zu geben. Die Effizienz der Nutzung des Arbeitspotenzials hängt maßgeblich vom Tätigkeitsbereich des Unternehmens (Produktion, Erbringung von Dienstleistungen etc.) ab. Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, wurde das derzeit tätige Unternehmen RKS Service Siberia LLC ausgewählt. detaillierte Beschreibung denen in der Arbeit Raum gegeben wird.

Dem Ziel entsprechend ergaben sich folgende Forschungsziele: 1. Betrachtung der theoretischen Aspekte der Einschätzung des Arbeitskräftepotenzials eines Unternehmens 2. Untersuchung der Ideenentwicklung zu diesem Thema. 3. Bilden Sie Ihren Standpunkt zur Bewertung des Arbeitspotenzials. 4. Wählen Sie Instrumente zur Untersuchung des Arbeitspotenzials des Unternehmens aus. 5. Führen Sie eine Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens RKS Service Siberia LLC durch. 6. Erarbeiten Sie Empfehlungen zur Verbesserung und effektiven Nutzung des Arbeitspotenzials auf der Grundlage der Analyse der Forschungsergebnisse.

Gegenstand der Studie ist die Einschätzung des Arbeitskräftepotentials und dessen Analyse. Gegenstand der Studie ist die Einschätzung des Arbeitspotenzials des Teams eines bestimmten Unternehmens.

Als Hauptarbeitsmethoden wurden Recherche, Analyse und Verarbeitung von Daten, Vergleiche, Beschreibungen und tabellarische Darstellungen gewählt. Im Arbeitsprozess wurde ökonomische und soziologische Literatur genutzt.

Ein wichtiges, aber noch nicht vollständig gelöstes Problem ist die Einschätzung des Arbeitspotenzials, mit deren Hilfe man das persönliche Arbeitspotenzial messen und intensiv nutzen kann, daher soll als Ergebnis dieser Arbeit ein konkretes Bild davon gewonnen werden Arbeitspotenzial von RKS Service Siberia LLC und Möglichkeiten zu seiner effektiven Nutzung identifizieren.

1. Theoretische Aspekte der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens

1.1 Das Wesen und die Bestandteile des Arbeitspotenzials des Unternehmens

Die Ergebnisse der Aktivitäten einer Organisation stehen in direktem Zusammenhang mit dem Zustand und dem Grad der Nutzung ihres Arbeitspotenzials. Das Arbeitspotenzial einer Organisation ist die mögliche Quantität und Qualität der Arbeitskräfte, die den Arbeitskräften der Organisation auf der Ebene des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts zur Verfügung stehen. Eine spezifische Form der Materialisierung sein Menschliche Aktivität, das Arbeitspotenzial der Organisation fungiert als personalisierte Arbeitskraft, in der Gesamtheit seiner qualitativen und quantitativen Merkmale betrachtet, als Personalpotenzial der Organisation.

Das Personalpotenzial einer Organisation ist eine kumulative Bewertung der persönlichen und beruflichen Fähigkeiten des Personals der Organisation auf der Grundlage einer Untersuchung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes.

Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers sind die Fähigkeiten des Arbeitnehmers, die die Grenzen seiner Teilnahme an der Arbeitstätigkeit sowie die Quantität und Qualität der dem Arbeitnehmer zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte bestimmen. Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers manifestiert sich durch sein Personalpotenzial. Grundlage des Arbeitspotenzials eines Arbeitnehmers sind die der Natur innewohnenden Eigenschaften (Gesundheitsfähigkeit, Kreative Fähigkeiten dargestellt in Tabelle 1).

Tabelle 1. Komponenten des Arbeitspotenzials.

Bestandteile der Arbeit Potenzial	Unternehmen
1) Gesundheit	Verlorene Arbeitszeit durch Krankheiten und Verletzungen. Kosten zur Gewährleistung der Gesundheit des Personals.
2) Moral	Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Verluste aus Konflikten. Betrug
3) Kreativität	Anzahl der Erfindungen, Patente, Innovationsvorschläge,
4) Aktivität	neue Produkte pro Arbeiter. Unternehmen.
5) Organisation und Durchsetzungsvermögen	Verluste durch Disziplinarverstöße. Reinheit. Leistung. Effektive Zusammenarbeit.
6) Bildung	Anteil der Fachkräfte mit Hochschul- und Sekundarschulbildung an der Gesamtzahl der Beschäftigten. Kosten für Personalentwicklung.
7) Professionalität	Produktqualität. Eheverluste.
8) Arbeitszeitressourcen	Die Anzahl der Mitarbeiter. Die Anzahl der pro Jahr von einem Mitarbeiter geleisteten Arbeitsstunden.

Am Beispiel von Führungskräften und Fachkräften stellen wir ein System beruflicher und persönlicher Merkmale vor, das folgende Qualitätsgruppen umfasst: 1) soziale und staatsbürgerliche Reife; 2) Einstellung zur Arbeit; 3) Wissensstand und Berufserfahrung; 4) organisatorische Fähigkeiten; 5) Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten; 6) Fähigkeit, mit Dokumenten und Informationen zu arbeiten; 7) die Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und umzusetzen; 8) die Fähigkeit, die Schneide zu sehen und zu unterstützen; 9) moralische und ethische Charaktereigenschaften, die bei der Analyse und Bewertung des Personalpotenzials des Mitarbeiters verwendet werden.

Zur ersten Gruppe gehören folgende Eigenschaften: die Fähigkeit, persönliche Interessen den öffentlichen unterzuordnen, die Fähigkeit, Kritik anzuhören, selbstkritisch zu sein, sich aktiv an gesellschaftlichen Aktivitäten zu beteiligen, zu haben hohes Level politische Bildung.

Die zweite Gruppe umfasst: ein Gefühl der persönlichen Verantwortung für die übertragene Arbeit, eine sensible und aufmerksame Haltung gegenüber Menschen, harte Arbeit, persönliche Disziplin und Beharren auf der Einhaltung der Disziplin durch andere, das ästhetische Niveau der Arbeit.

Die dritte Gruppe umfasst: über Qualifikationen verfügen, die der ausgeübten Position entsprechen; Kenntnis der objektiven Grundsätze des Produktionsmanagements; Kenntnisse fortgeschrittener Führungsmethoden; Alter, Betriebszugehörigkeit in der Organisation (auch in Führungsposition).

Die vierte Gruppe umfasst: die Fähigkeit, ein Managementsystem zu organisieren, die Fähigkeit, die eigene Arbeit zu organisieren, den Besitz fortgeschrittener Managementmethoden, die Fähigkeit, Geschäftstreffen durchzuführen, die Fähigkeit, die eigenen Fähigkeiten und die eigene Arbeit selbst einzuschätzen und die Fähigkeit zur Bewertung die Fähigkeiten und die Arbeit anderer.

Die fünfte Gruppe umfasst: die Fähigkeit, mit Untergebenen und Managern verschiedener Organisationen zusammenzuarbeiten, die Fähigkeit, ein zusammenhängendes Team zu bilden, Personal auszuwählen, zu platzieren und zu sichern.

Die sechste Gruppe umfasst die Fähigkeit, Ziele kurz und klar zu formulieren, Geschäftsbriefe, Bestellungen, Anweisungen zu verfassen; die Fähigkeit, Anweisungen klar zu formulieren und Aufgaben zu erteilen; Kenntnisse über die Möglichkeiten moderner Managementtechnologie und deren Einsatz in der eigenen Arbeit, Fähigkeit zum Lesen von Dokumenten.

Die siebte Gruppe umfasst: die Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, die Fähigkeit, die Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen sicherzustellen, die Fähigkeit, sich in einer schwierigen Situation schnell zurechtzufinden und Lösungen zu finden Konfliktsituationen, Fähigkeit zur Aufrechterhaltung der mentalen Hygiene, Selbstbeherrschung, Selbstvertrauen.

Die achte Gruppe vereint: die Fähigkeit, Neues zu sehen, Innovatoren, Enthusiasten und Innovatoren zu erkennen und zu unterstützen; die Fähigkeit, Skeptiker, Konservative, Rückschritte und Abenteurer zu erkennen und zu neutralisieren; Initiative; Mut und Entschlossenheit bei der Aufrechterhaltung und Umsetzung von Innovationen; Mut und die Fähigkeit, angemessene Risiken einzugehen.

Die neunte Gruppe umfasst die folgenden Eigenschaften: Ehrlichkeit, Integrität, Anstand, Integrität, Ausgeglichenheit, Selbstbeherrschung, Höflichkeit, Ausdauer, Geselligkeit, Charme, Bescheidenheit und Einfachheit, Ordentlichkeit und Ordentlichkeit Aussehen, gute Gesundheit, familiäre Beziehungen.

Bei der Bewertung des Arbeitspotenzials ist es daher notwendig, seine quantitativen und qualitativen Aspekte zu charakterisieren. Um das Arbeitspotenzial aus quantitativer Sicht zu charakterisieren, werden Indikatoren wie:

Anzahl des Personals der industriellen Produktion und des Personals nichtindustrieller Abteilungen;

Die Arbeitszeit, die bei normaler Arbeitsintensität geleistet werden kann (die Grenzen der möglichen Arbeitsbeteiligung des Arbeitnehmers). Qualitative Merkmale des Arbeitspotenzials zielen darauf ab, Folgendes zu bewerten:

Das physische und psychische Potenzial der Mitarbeiter des Unternehmens (Fähigkeit und Neigung des Mitarbeiters zur Arbeit – Gesundheitszustand, körperliche Entwicklung, Ausdauer usw.);

Der Umfang an allgemeinen und speziellen Kenntnissen, Arbeitsfähigkeiten und -fähigkeiten, die die Arbeitsfähigkeit einer bestimmten Qualität bestimmen (Bildungs- und Qualifikationsniveau, Grundausbildung usw.);

Die Qualität der Teammitglieder als Subjekte wirtschaftlicher Tätigkeit (Verantwortung, bewusste Reife, Interesse, Einbindung in die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens etc.). Auch die qualitative Seite des Arbeitspotenzials lässt sich anhand quantitativer Indikatoren charakterisieren. Zur Beurteilung des Gesundheitszustands werden beispielsweise Indikatoren für die Häufigkeit und Schwere von Erkrankungen pro 100 Arbeitnehmer herangezogen (d. h. der Gesundheitszustand wird indirekt über die Höhe der Morbidität beurteilt), zur Beurteilung des Qualifikationsniveaus:

Durchschnittliche Arbeitnehmerkategorie, Bildungsniveau

Durchschnittliche Anzahl der Unterrichtsstunden an einer allgemeinbildenden Schule zur Beurteilung der Berufsausbildung

Anteil der Berufsschulabsolventen, Anzahl Monate der Berufsausbildung etc. Es ist zu beachten, dass das Sammeln dieser Art von Informationen, insbesondere im Hinblick auf die Gewinnung qualitativer Merkmale, schwierig ist und spezielle Forschung erfordert. Daher wird ein vereinfachter Ansatz verwendet, bei dem sich die qualitativen Merkmale des Arbeitskräftepotenzials auf Daten beschränken, die das Bildungs- und Qualifikationsniveau, das Vorhandensein einer besonderen Berufsausbildung und deren Dauer sowie die Alters- und Geschlechtszusammensetzung widerspiegeln

Es ist bekannt, dass je höher das Arbeitspotenzial eines Unternehmens ist, je höher die potenziellen Fähigkeiten der eingestellten Arbeitskräfte sind, desto komplexere Probleme kann das Team lösen (in Bezug auf die Produktleistung, seine Qualität, die Geschwindigkeit der Beherrschung neuer Arten von). Produkte, die Effizienz der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten usw.) . Das Vorhandensein solcher Vorteile bedeutet jedoch keineswegs, dass die Hauptaufgabe des Personalmanagements darin besteht, das Arbeitspotenzial zu maximieren. Auch hier gibt es Einschränkungen, insbesondere die Entstehung einer Arbeitskraft, deren Arbeitskräftepotenzial für bestimmte Produktionsbedingungen zu hoch ist, ihren Bedarf nicht deckt und „übermäßig“ ist. Diese Situation ist aus mehreren Gründen unerwünscht. Erstens ist es für ein Unternehmen zu teuer, Arbeitskräfte dieser Qualität einzustellen oder auszubilden. Und zweitens wird dieses Arbeitspotenzial nicht voll ausgeschöpft und die für die Arbeit aufgewendeten Mittel werden sich nicht auszahlen. Für die Mitarbeiter selbst kann dies zu Unzufriedenheit mit der Arbeit in diesem Unternehmen führen, was zu einer freiwilligen Entlassung führen kann. Die Diskrepanz zwischen dem Arbeitspotenzial des Kollektivs und den Produktionsbedürfnissen unter Bedingungen wirtschaftlicher Unabhängigkeit und Initiative der Arbeitskollektive scheint ein ernstes Problem zu sein. In der Literatur heißt es: „... in einigen Teams werden Programme zum Wiederaufbau von Unternehmen für neue hocheffiziente Technologien sehr schmerzhaft wahrgenommen, es besteht kein ernsthaftes Interesse an der Beherrschung neuer Berufe und Fachgebiete, es herrscht Apathie und Gleichgültigkeit gegenüber der Umstrukturierung.“ von Formen der Unternehmensführung. Zweifellos spiegeln solche Phänomene gewisse Widersprüche zwischen der Qualität des Arbeitspotenzials in einer bestimmten Einrichtung und den Bedingungen für ihre beabsichtigte Umsetzung wider. In diesem Fall sind zwei Extremfälle möglich: Entweder ist das Potenzial gering, was behindert die Umsetzung des Tempos der Einführung von Produktionsinnovationen oder das Potenzial ist hoch, aber die sozialpsychologischen Voraussetzungen für seine wirksame Freisetzung sind nicht geschaffen.“

All dies erfordert eine ständige Überwachung der Situation, Anpassungen der gewählten Personalpolitik und die Vorbeugung möglicher negativer Phänomene durch systematische Managementeinwirkung auf die Belegschaft im Einklang mit den aktuellen und zukünftigen Entwicklungszielen des Unternehmens selbst.

1.2 Entwicklung von Ideen zur Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens

Der Übergang vom abstrakten, einseitigen zum konkreten, detaillierten und vielfältigen Wissen über den menschlichen Faktor führte zur Einführung des Begriffs „Arbeitspotenzial“ in die wissenschaftliche Zirkulation. Ökonomen und Soziologen verwenden dieses Konzept heute, um den Begriff „Faktor Mensch“ volumetrisch zu charakterisieren, sowohl auf der Ebene der gesamten Gesellschaft als auch innerhalb einzelner Produktionsteams. Nach allgemeiner Meinung soll „Arbeitspotenzial“ den Faktor Mensch in der Dynamik in Form eines kontinuierlichen, sich entwickelnden, vielschichtigen Prozesses darstellen, der verborgene Fähigkeiten charakterisiert. Hier sind die Ergebnisse von Umfragen unter Arbeitern und Angestellten französischer Unternehmen: 66 % der Befragten geben an, dass sie ihre Fähigkeiten bei der Arbeit nicht voll ausschöpfen können. Die Schätzungen amerikanischer Experten lauten wie folgt: Ein Arbeiter, der keine Angst vor einer Entlassung haben muss, nutzt im Durchschnitt 20-25 % seiner potenziellen Fähigkeiten. Nach Angaben der Befragten kann dieser Wert jedoch auf 70–80 % gesteigert werden, sofern die Kommunikation gefördert, die Möglichkeiten zur Bildungs- und beruflichen Weiterentwicklung erweitert und Voraussetzungen für eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter in den Geschäftsentscheidungsprozess geschaffen werden.

Forschungsergebnisse von Matskulyak I.D. in Unternehmen in den GUS-Staaten für den Zeitraum von 1984 bis 1994 ergaben durchweg, dass die überwältigende Mehrheit der Arbeiter und Ingenieure (85-95 % der Befragten) effizienter arbeiten könnten. Viele der Befragten gaben an, dass ihr Potenzial zu 75-80 % ausgeschöpft sei. Die versteckten überschüssigen Arbeitskräfte machten 20–25 % der Mitarbeiterzahl des Unternehmens aus. Etwa ein Drittel der Arbeiter war voll ausgelastet.

Unter den Bedingungen der Marktveränderungen, so die Zeitschrift „Problems of Theory and Practice of Management“ vom Februar 1995, kommt es bei russischen Unternehmen zusammen mit einem deutlichen Rückgang der Beschäftigung (durchschnittlich 8 % pro Jahr seit 1991) zu einem Überschuss der Arbeitsaufwand nimmt weiter zu. So ging bei einem Rückgang der Produktionsauslastung um durchschnittlich 43 % (im Zeitraum 1991 bis 1995) die Beschäftigung um 30 % zurück.

Schätzten die Unternehmensleiter 1992 den Arbeitskräfteüberschuss auf 18 % der Belegschaft und 1993 auf 6,7 %, so stieg dieser Wert 1994 auf 27,2 %, wobei jeder sechste Manager angab, dass die Produktion bei einer Halbierung der Belegschaft nicht beeinträchtigt würde.

Der Begriff „Potenzial“ wurde vor 10-15 Jahren in die wissenschaftliche Zirkulation eingeführt. Im sowjetischen Enzyklopädischen Wörterbuch bedeutet es etymologisch „verborgene Fähigkeiten, Macht, Stärke“. Eine weite Interpretation des semantischen Konzepts von „Potenzial“ besteht darin, es als „eine Quelle von Möglichkeiten, Mitteln, Reserven zu betrachten, die in die Tat umgesetzt, zur Lösung eines Problems oder zur Erreichung eines bestimmten Ziels genutzt werden können; die Fähigkeiten eines Individuums, einer Gesellschaft.“ , Staat in einem bestimmten Bereich“ .

Die Begriffe „Potenzial“, „Potenzial“ bedeuten also, dass jemand (sei es eine Einzelperson, die Hauptbelegschaft eines Unternehmens, die Gesellschaft als Ganzes) über verborgene, noch nicht nachgewiesene Fähigkeiten oder Fertigkeiten in den relevanten Bereichen seines Lebens verfügt.

Bei der Definition dieser Kategorie sollten die Begriffe „Potenzial“ und „Ressourcen“ nicht im Widerspruch zueinander stehen. Potenzial (Wirtschaft, Produktion, Arbeit) ist ein verallgemeinertes, kollektives Merkmal von Ressourcen, das an Ort und Zeit gebunden ist. Derzeit lassen sich drei Richtungen in der Entwicklung von Potenzialvorstellungen unterscheiden.

Befürworter des ersten glauben, dass Potenzial die Gesamtheit verschiedener Ressourcen ist, die für das Funktionieren oder die Entwicklung des Systems erforderlich sind, hauptsächlich wirtschaftliche, die in direktem Zusammenhang mit dem Funktionieren der Produktion und der Beschleunigung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts stehen.

Befürworter der zweiten stellen Potenzial als ein System von Material- und Arbeitsfaktoren (Bedingungen, Komponenten) dar, die das Erreichen von Produktionszielen sicherstellen.

Befürworter des Dritten verstehen Potenzial als die Fähigkeit einer Ressourcenmenge, die ihr zugewiesenen Aufgaben zu lösen, d.h. Potenzial ist ein ganzheitlicher Ausdruck der kollektiven Fähigkeit eines Teams, beliebige Aufgaben zu bewältigen. Auf dieser Grundlage wird eine Schlussfolgerung über den Synergieeffekt, die kollektiven Fähigkeiten des Teams, d.h. Je gelungener die Struktur eines Objekts ist, je konsistenter seine Struktur- und Funktionselemente sind, desto höher sind sein Potenzial und seine Effizienz.

Die Vorstellung vom Wesen des Potenzials gibt den Ansatz zu seiner Bewertung, Messung und Steuerung vor. Wenn Potenzial als eine Reihe von Ressourcen betrachtet wird, besteht seine Bewertung tatsächlich in der Festlegung qualitativer und quantitativer Merkmale der Werte einzelne Arten Ressourcen und ihre gegenseitige Beeinflussung wird nicht berücksichtigt und gemessen. Bei einem Ressourcensystem müssen die Eigenschaften seiner einzelnen Komponenten durch Indikatoren ergänzt werden, die das System als Ganzes beschreiben.

Betrachtet man Potenzial als die Fähigkeit von Ressourcen, bestimmte Ergebnisse zu erzielen und das Funktionieren des Systems sicherzustellen, sollten alle Faktoren, die diese Fähigkeit bestimmen, berücksichtigt und in Indikatoren ausgedrückt werden. Dazu ist es notwendig, sowohl die Eigenschaften von Ressourcen aller Art als auch die daraus resultierenden (System-)Eigenschaften zu kennen, sie zu nutzen und zu verwalten. Mit anderen Worten: Es ist notwendig, nicht nur Ressourcen, sondern auch angesammelte, aber noch nicht genutzte Reserven zu kennen. („Reserve“ ist ein Begriff französischen Ursprungs und bedeutet „Reserve“. Das russische Sprachwörterbuch stellt fest, dass eine Reserve eine Reserve ist, aus der neue Kräfte und Ressourcen geschöpft werden. Aber um Reserven zu haben, ist es notwendig, sie zu schaffen. Dies ist die grundlegende Frage der Bildung des Produktions- und Arbeitspotentials.

Der Bedarf an Reserven ist keine neue Idee. Darauf werden immer wieder Ökonomen aufmerksam gemacht, die zu Recht davon ausgehen, dass von der Gesellschaft bewusst festgelegte Proportionen nur dann eine wirklich geplante Entwicklung gewährleisten, wenn die Gesellschaft über ausreichende Reserven verfügt.

Der Unterschied zwischen den Konzepten „Potenzial“ und „Reserven“ besteht darin, dass „Potenzial“ sowohl das Vorhandene als auch das Potenzial umfasst, während „Reserven“ nur das ungenutzte Potenzial enthalten. Die genutzten Reserven machen somit einen erheblichen Teil des Potenzials aus. Gleichzeitig muss daran erinnert werden, dass die Funktionen von Reserven weitreichender sind als die Eindämmung von Naturkatastrophen oder die Berücksichtigung von Veränderungen in der internationalen Lage. Die wichtigste Funktion von Reserven besteht darin, Störungen im Reproduktionsablauf aufgrund der Beschleunigung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und der Einführung von Innovationen zu verhindern. Um eine vollständige und rationelle Nutzung der Reserven zu erreichen, muss jedes Team sein Potenzial genau kennen und über das notwendige Verständnis seines Niveaus verfügen.

In jedem einzelnen Zeitraum werden Abweichungen zwischen den geschaffenen Möglichkeiten und ihrer tatsächlichen Nutzung im Unternehmen oder in seinen Bereichen gebildet. In Form ungenutzter Chancen wirken sie in Form von Produktionsreserven, die letztlich den Auslastungsgrad des Produktions- und Arbeitspotenzials widerspiegeln.

Das in der Einheit räumlicher und zeitlicher Merkmale wirkende Potenzial konzentriert gleichzeitig drei Verbindungs- und Beziehungsebenen:

Erstens spiegelt es die Vergangenheit wider, d.h. ist eine Reihe von Eigenschaften, die das System im Laufe seiner Entstehung ansammelt und die seine Funktionsfähigkeit und Entwicklung bestimmen. In dieser Hinsicht übernimmt der Begriff „Potenzial“ tatsächlich die Bedeutung des Begriffs „Ressource“;

Zweitens charakterisiert es die Gegenwart unter dem Gesichtspunkt der praktischen Anwendung und Nutzung vorhandener Fähigkeiten. Dadurch kann zwischen realisierten und nicht realisierten Chancen unterschieden werden. In dieser Funktion deckt sich der Begriff „Potenzial“ teilweise mit dem Begriff „Reserve“.

Bei der Betrachtung der Potenzialstruktur aus diesen Positionen ist zu berücksichtigen, dass im ersten Fall die in nicht realisierter Form verbleibenden Strukturelemente des Potenzials zu einer Verringerung der Effizienz seiner Funktionsweise führen (z. B. Arbeitsfähigkeiten, die nicht vorhanden sind). (Die bei der Arbeit genutzten Ressourcen gehen verloren, nicht realisierte persönliche Fähigkeiten werden zerstört) und im zweiten Fall gewährleistet ein „Überschuss“ an Kraft- und Fähigkeitsreserven des Arbeitnehmers Flexibilität und Agilität bei der Entwicklung des Systems in Bezug auf sich ändernde Arbeitsbedingungen.

Drittens steht die Entwicklung (Zukunft) im Fokus: Im Arbeitsprozess erkennt der Mitarbeiter nicht nur seine vorhandenen Fähigkeiten, sondern erwirbt auch neue Stärken und Fähigkeiten. Als Einheit von stabilen und veränderlichen Zuständen enthält das Potenzial als „Potenz“ Elemente zukünftiger Entwicklung.

Das Potenzialniveau, das den aktuellen Zustand des Systems charakterisiert, wird durch das enge Zusammenspiel aller drei oben genannten Zustände bestimmt und unterscheidet es von auf den ersten Blick nahestehenden Konzepten wie „Ressource“ und „Reserve“.

Der Umgang mit der Ressource Arbeit bedeutet erstens eine Ablehnung der Vorstellung von Arbeit als „beschenktem Reichtum“, für dessen Entwicklung keine Mittel und organisatorischen Anstrengungen von Staat und Unternehmen erforderlich sind, und zweitens, Anerkennung des Problems des Mangels an einzelnen Kategorien von Fachkräften im Vergleich zum Produktionsbedarf, was es erforderlich macht, den Prozess der Nutzung der wichtigsten und knappsten Kategorien von ihnen zu steuern. Somit besteht der Unterschied zwischen dem Konzept des „Arbeitspotenzials“ und dem Konzept der „Arbeitskräfte“ in der Anerkennung der wirtschaftlichen Machbarkeit von Kapitalinvestitionen, die mit der Gewinnung der besten Arbeitskräfte für die Produktion, deren Ausbildung, der Aufrechterhaltung ihres arbeitsfähigen Zustands usw. verbunden sind Schaffung von Voraussetzungen für seine weitere Verbesserung.

Um den Begriff des „Arbeitspotenzials“ eines Arbeiters (einer Person) zu betrachten, wenden wir uns noch einmal der Definition von „Arbeitskraft“ von K. Marx zu: „... die Gesamtheit der körperlichen und geistigen Fähigkeiten, die der Körper, die lebendige Persönlichkeit eines Menschen besitzt, und die von ihm genutzt werden, wann immer er irgendwelche Gebrauchswerte produziert.“ Diese Definition bezieht sich in erster Linie auf die einzelne Arbeitskraft, da es sich um „den Organismus und die lebendige Persönlichkeit eines Menschen“ handelt.

Aus dieser Definition ergeben sich zwei wichtige Schlussfolgerungen. Erstens kann man bis zur Arbeitsaufnahme eines Menschen von seiner Arbeitskraft nur bedingt als körperliche und geistige Arbeitsfähigkeit im Allgemeinen, als möglichen potenziellen Arbeitsbeitrag sprechen. Zweitens ist das Ergebnis des Einsatzes individueller Arbeitskraft der tatsächliche Arbeitsbeitrag des Arbeitnehmers, der sowohl in einem bestimmten Produkt als auch in einem bestimmten Produkt zum Ausdruck kommt

das von einem bestimmten Mitarbeiter erreichte Produktivitäts- und Arbeitseffizienzniveau.

Somit ist die Arbeitskraft eines Individuums aufgrund seiner Herkunft (eine Eigenschaft des Organismus und des Lebewesens). soziale Persönlichkeit) und der Zustand vor dem Arbeitseinsatz können als Arbeitspotential (Ressource) des Einzelnen betrachtet werden – die Quelle der Arbeitskraft. Eine Arbeitskraft zu werden, als Arbeitskraft eingesetzt zu werden, ist der Zweck, das objektive Ziel des „Arbeitspotenzials des Einzelnen“. Aus theoretischer und praktischer Sicht liegt die Bedeutung dieser Tatsache darin, Arbeit nicht nur als etwas Vorgegebenes, sondern auch als ständige Reserve zur Steigerung der Produktivität und Arbeitseffizienz zu betrachten.

1.3 Mein Verständnis der Frage der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens

Ich glaube, dass das Arbeitspotenzial eines Mitarbeiters kein konstanter Wert ist, sondern sich ständig ändert. Die Arbeitsfähigkeit einer Person und die im Arbeitsprozess erworbenen kreativen Fähigkeiten des Arbeitnehmers nehmen zu, wenn sich Wissen und Fähigkeiten entwickeln und verbessern, sich die Gesundheit verbessert und sich die Arbeits- und Lebensbedingungen verbessern. Sie können aber auch sinken, insbesondere wenn sich der Gesundheitszustand des Arbeitnehmers verschlechtert, das Arbeitsregime verschärft wird usw. Beim Personalmanagement ist zu bedenken, dass das Potenzial nicht durch den Grad der aktuellen Bereitschaft eines Mitarbeiters für die Besetzung einer bestimmten Position, sondern durch seine langfristigen Fähigkeiten – unter Berücksichtigung von Alter, Ausbildung, praktischer Erfahrung – charakterisiert wird , geschäftliche Qualitäten und Motivationsniveau.

Im Gegensatz zu Arbeitsressourcen handelt es sich beim Arbeitspotenzial um bestimmte Arbeitskräfte, deren mögliche Nutzung in der Produktion bekannt ist.

Die erste strukturbildende Einheit der Analyse des Arbeitspotenzials ist das Arbeitspotenzial des Arbeitnehmers (persönliches Potenzial), das die Grundlage für die Bildung von Arbeitspotenzialen auf höheren Strukturebenen bildet.

Meiner Meinung nach ist das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers die kombinierte Fähigkeit körperlicher und geistiger Eigenschaften einzelner Mitarbeiter unter bestimmten Bedingungen einerseits bestimmte Ergebnisse seiner Produktionstätigkeit zu erzielen und andererseits die Fähigkeit, den Arbeitsprozess zu verbessern und neue Probleme zu lösen, die sich aus Produktionsänderungen ergeben.

Das Arbeitspotenzial des Arbeitnehmers umfasst:

Psychophysiologisches Potenzial – die Fähigkeiten und Neigungen eines Menschen, sein Gesundheitszustand, seine Leistungsfähigkeit, Ausdauer, sein Typ nervöses System usw.;

Qualifikationspotenzial – der Umfang, die Tiefe und die Vielseitigkeit des allgemeinen und speziellen Wissens, der Arbeitsfähigkeiten und -fähigkeiten, die die Fähigkeit des Arbeitnehmers bestimmen, Arbeiten mit einem bestimmten Inhalt und einer bestimmten Komplexität auszuführen;

Persönliches Potenzial – der Grad des Bürgerbewusstseins und der sozialen Reife, der Grad, in dem ein Mitarbeiter Normen der Einstellung zur Arbeit übernommen hat, Wertorientierungen, Interessen, Bedürfnisse und Wünsche in der Arbeitswelt, basierend auf der Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse.

Die Bildung und Nutzung des Arbeitskräftepotentials erfordert große organisatorische und pädagogische Arbeit mit Personal, Umsetzung der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation.

2. Merkmale des Forschungsobjekts von RKS Service Siberia LLC und Tools zur Analyse der Bewertung des Arbeitspotenzials des Unternehmens

2.1 Merkmale des Unternehmens RKS Service Siberia LLC

Das Unternehmen wurde von drei Personen gegründet und war zunächst nur als Vermittler beim Verkauf von Geräten tätig, doch nach der Verlegung des Hauptsitzes von Jekaterinburg nach Nowosibirsk eröffneten sich dem Unternehmen neue Möglichkeiten, da der Automatisierungsgrad in Nowosibirsk ein Maßstab von 100 Metern war Größe geringer als in Jekaterinburg.

Die ersten Kunden von RKS Service Siberia LLC waren Organisationen wie TS Kvartal und TS Fortress. Neue Kunden kauften eine große Menge an Geräten, mussten diese aber warten, sodass RKS Service Siberia LLC ein eigenes Zentrum einrichten musste Wartung. Der CTO wurde im Oktober 2003 gegründet und bestand aus dem Leiter des CTO und zwei Ingenieuren. Sie montierten, reparierten, diagnostizierten Geräte und führten auch geplante monatliche Wartungsarbeiten durch.

Jedes Jahr stieg die Zahl der Kunden, im Zeitraum von Ende 2003 bis Anfang 2007 begannen Unternehmen wie TS ALPI, NYP, Kuzina, Obuv XXI, Snow Queen, SM Ramos, SM Treshka und Mango mit RKS zusammenzuarbeiten Service Siberia LLC, SM Avoska.

Bis Ende 2006 zählte das Unternehmen bereits etwa 40 Mitarbeiter, dem Unternehmen ging es hervorragend, die Zahl der Kunden wuchs, aber RKS Service Siberia LLC löste problemlos alle ihm übertragenen Aufgaben. Doch der September 2006 brachte für das Unternehmen eine unangenehme Überraschung: Aufgrund eines Konflikts zwischen dem kaufmännischen Leiter und den CTO-Mitarbeitern verlor das Unternehmen zwei führende Spezialisten sowie den Leiter des CTO selbst. Wie sich später herausstellte, wechselten sie nach ihrer Entlassung zum Konkurrenten DataKrat-S. Im zentralen Servicecenter verblieben nur noch zwei junge Ingenieure, die bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten mussten; sie waren für die Wartung von rund 1000 POS-Terminals (Cash-Modul) verantwortlich. Sie arbeiteten in diesem Modus etwa zwei Monate lang, danach beschloss der Generaldirektor, einen führenden Spezialisten aus der Stadt Jekaterinburg einzuladen, den sie schon lange im Auge hatten, und auch neue Leute für die Ausbildung anzuwerben. Bis Februar 2007 war die Leitstelle personell und technisch vollständig besetzt und bestand aus 7 Personen, die die Verantwortlichkeiten klar untereinander verteilten.

Anschließend entstanden neue Abteilungen: die Vertriebsabteilung (davor wurde der Vertrieb vom kaufmännischen Leiter betreut), die Umsetzungsabteilung, die Programmierabteilung und dem Sekretär wurde die Funktion eines Dispatchers übertragen, die er sehr gut meisterte.

Die Vertriebsabteilung begann mit der aktiven Suche nach Kunden, da die Menge der für den Service gelieferten Geräte direkt vom Verkaufsvolumen abhängt.

Die Implementierungsgruppe war an der Implementierung neuer Programme sowie der Installation von Netzwerken in den Filialen beteiligt.

Die Programmierabteilung begann mit dem Schreiben neuer Projekte für Kassenmodule (Beispiel Rastsvet LLC in der Dzerzhinsky Avenue 24, Nowosibirsk).

Organisationsstruktur von RKS Service Siberia LLC

Geleitet wird die Organisation von Generaldirektor, der auch die Position des technischen Direktors innehat, übt Verwaltungsfunktionen aus, kann aber aufgrund seiner Erfahrung und seines Wissens problemlos am Produktionsprozess teilnehmen. Unter seiner direkten Kontrolle stehen die Implementierungsabteilung, die Programmierabteilung und das Technische Service Center sowie der Systemadministrator, der für die gesamte Kommunikation im Unternehmen verantwortlich ist.

Der kaufmännische Leiter spielte bei der Gründung des Unternehmens die Rolle eines Vertriebsleiters, doch auch nach dem Erscheinen der Vertriebsabteilung, die ihm direkt unterstellt ist, ist er weiterhin auf der Suche nach neuen Kunden. Er leitet auch die Buchhaltung. Der kaufmännische Leiter trägt die Verantwortung für den Abschluss neuer Verträge.

Dem Leiter der Vertriebsabteilung sind zwei Führungskräfte unterstellt und er berichtet an den kaufmännischen Leiter.

Der Leiter der Implementierungsabteilung verfügt über einen Projektmanager und einen Spezialisten für Netzwerkinstallation und -konfiguration.

Der Leiter des zentralen Servicecenters, der vielseitigste Mitarbeiter, vereint dank seiner persönlichen Qualitäten und seiner reichen Erfahrung in verschiedenen Tätigkeitsfeldern die Erstellung von Werbung, das Schreiben kleiner Programme und die Reparatur von Geräten. Ihm sind mehrere Ingenieure und Mechaniker unterstellt.

Der Sekretär-Disponent ist sowohl dem kaufmännischen Leiter als auch dem Leiter der Zentralen Leitstelle unterstellt. Der Disponent nimmt Anfragen von Kunden entgegen und verteilt diese an die Mitarbeiter des zentralen Service-Centers.

Der Fahrer ist ebenso wie der Sekretär-Disponent dem kaufmännischen Leiter und dem Leiter des zentralen Servicecenters unterstellt. Kombiniert Verantwortlichkeiten für die Verteilung von Geräten sowie die Bereitstellung des kaufmännischen Leiters für Verhandlungen mit Kunden.

Das Unternehmen RKS Service Siberia LLC ist auf den Bereich integrierter Handelsautomatisierungs- und Datenerfassungssysteme auf Basis der Barcode-Technologie spezialisiert.

Das Unternehmen RKS Service Siberia LLC verfügt über stabile Verbindungen zu den besten ausländischen Herstellern elektronischer Geräte und vermarktet aktiv bekannte Marken wie Siemens, Nixdorf, Toshiba, PSC, Mertrologic, Datamax, Denso, Sensormatic und DIGI auf dem russischen Markt.

Die wichtigsten Arten der gelieferten Ausrüstung sind:

Computer-Kassen (POS-Terminals)

Barcode-Scanner

Etikettendrucker

Tragbare Terminals zur autonomen Datenerfassung

Elektronische Balance

Produktschutzsysteme in Handelsräumen

Das Unternehmen RKS Service Siberia LLC ist offizieller Händler des größten Moskauer Unternehmens Service Plus Retail Automation, das der Generallieferant von POS-Terminals bekannter Modelle ist: Siemens, Toshiba, IPS.

Dank der Verfügbarkeit eigener Engineering- und Produktionsressourcen werden importierte Geräte bei Bedarf an die Bedürfnisse des inländischen Verbrauchers und die Anforderungen der russischen Gesetzgebung angepasst. Die Gewährleistungspflichten des Unternehmens werden durch die Präsenz von Servicezentren gewährleistet, die über alle notwendigen Geräte und Komponenten verfügen, um eine schnelle und qualitativ hochwertige Wartung und Reparatur der Geräte durchzuführen.

Die von OOO RKS Service Siberia angebotenen Lösungen nutzen Folgendes Handelsunternehmen wie: Metro, TSUM, IKEA, MosExpo, Seventh Continent, Kontur-Lada, BIN, Paterson, Party, Domino House, Sadko Arcade, Reebok, TS Monetka, TS Kvartal, TS Fortress, ICN, M-VIDEO, TS „Russian“ (Tomsk), TS „Chetverka“ (Jekaterinburg), TS „Kuriko“ (Jekaterinburg) und viele andere.

Eine Besonderheit des Unternehmens RKS Service Siberia LLC besteht darin, dass es neben Geräten und Software auch technologische Lösungen für die Organisation der Abrechnung von Produktströmen sowohl für einzelne Filialen als auch für Einzelhandelsketten anbietet.

Der qualifizierte und schnelle Service einer Registrierkasse ist ein wichtiger Faktor für den stabilen und erfolgreichen Betrieb eines Einzelhandelsgeschäfts. Das Unternehmen RKS Service Siberia LLC verfügt über ein eigenes technisches Servicezentrum, das vom Lieferanten der POS-Terminals akkreditiert ist, und bietet das gesamte Spektrum der erforderlichen Arbeiten zur Installation, Konfiguration, Wartung und Reparatur von Registrierkassenmodulen (sowohl während der Garantie als auch nach der Garantie) vollständig an Perioden).

Die Hauptkonkurrenten von RKS Service Siberia LLC sind Unternehmen wie Atol LLC, DataKrat-S LLC, Sibir Service LLC und R-TsTO LLC.

Ohne klare Informationen über das Personal selbst ist ein effektives Personalmanagement nicht möglich. Hierzu ist eine detaillierte Analyse der Personalzusammensetzung erforderlich, die eine gezielte Untersuchung der Arbeitnehmer nach den Merkmalen Geschlecht, Alter, Bildung, Qualifikation, Betriebszugehörigkeit und anderen Merkmalen beinhaltet.

Wir analysieren die Personalzusammensetzung von RKS Service Siberia LLC anhand der allgemeinsten und gebräuchlichsten Indikatoren. Da einige Daten fehlen, beschränken wir uns auf die folgenden Indikatoren:

1. Altersstruktur der Belegschaft

Die Altersmerkmale des Teams beeinflussen die Wirksamkeit der Maßnahmen des Leiters und seiner Beziehungen zu seinen Untergebenen. Jede Altersgruppe, die Teil des Teams ist, weist bestimmte Unterschiede auf (z. B. mit zunehmendem Alter ändert sich die Motivationssphäre einer Person, Erfahrungen sammeln sich an, Fähigkeiten und Fertigkeiten werden gebildet und gleichzeitig entstehen Stereotypen, die die Geschwindigkeit der Beherrschung neuen Wissens verringern und Fähigkeiten bestimmen eine negative Einstellung gegenüber Innovationen usw.). Dabei ist zu bedenken, dass die Regeln der Entwicklungspsychologie mit Bedacht angewendet werden sollten: Diese oder jene bestimmte Person darf absolut nicht altersbedingt unterliegen psychologische Merkmale, Aufrechterhaltung der Wahrnehmungsschärfe im fortgeschrittenen Alter oder umgekehrt bei einem jungen Menschen Charaktereigenschaften eine ausgereifte, nachdenkliche Einschätzung, Analyse der Einstellung zur Arbeit, die für einen Menschen in der zweiten Lebenshälfte charakteristisch ist.

Der traditionelle Indikator der Personalstatistik ist Durchschnittsalter, berechnet als Summe des Alters aller Mitarbeiter dividiert durch die Gesamtzahl der im Unternehmen beschäftigten Personen. Allerdings ist diese Methode nicht die effektivste; wir können uns ein klareres Bild verschaffen, indem wir die Altersstruktur nach Gruppierung darstellen [Tabelle. 2.1].

Tabelle 2.1 – Altersstruktur des Personals von RKS Service Siberia LLC für das zweite Quartal 2007 (in %-Verhältnis)

Die erhaltenen Daten lassen auf eine recht homogene Altersstruktur des Personals der RKS Service Siberia LLC schließen, wobei die Altersgruppe der 20- bis 30-Jährigen nur geringfügig vorherrscht. Es ist zu beachten, dass es zum Zeitpunkt der Studie keine Personen über 50 Jahre in der Organisation gab und nur 4 Personen als Mitarbeiter über 40 Jahre eingestuft wurden: der Präsident der Kampagne, der kaufmännische Leiter, der Hauptbuchhalter und der Fahrer. Der Großteil der Mitarbeiter des Unternehmens (92 %) ist unter 40 Jahre alt, d. h. Die Organisation wird von Menschen im jungen und mittleren Alter dominiert, was sich positiv auf das Potenzial der Organisation und die Möglichkeit des Wirtschaftswachstums auswirkt, insbesondere da die Organisation selbst jung ist und sich in der Entwicklungsphase befindet.

2. Bildungsstruktur.

Ähnlich wie bei der Altersstruktur analysieren Organisationen die Zusammensetzung der Belegschaft nach Bildungsniveau.

Tabelle 2.2 – Bildungsstruktur des Personals von RKS Service Siberia LLC für das zweite Quartal 2007 (in Prozent der Zahl)

Den in Tabelle 2.2 dargestellten Daten zufolge verfügt ein großer Teil der Arbeitnehmer über eine höhere Bildung (48 %). Dabei ist zu berücksichtigen, dass dieser Anteil hauptsächlich das Verwaltungspersonal umfasst. Bei Arbeitnehmern mit Sekundarschulbildung handelt es sich meist um Wartungsmechaniker, die ihr Wissen durch im Arbeitsprozess erworbene Fähigkeiten ausgleichen. Daher kann die Ausbildungsstruktur von RKS Service Siberia LLC als ausgewogen bezeichnet werden.

3. Berufserfahrung

Ein wichtiger Indikator für die Stabilität der Belegschaft und das Engagement der Mitarbeiter für die Organisation ist der Indikator für die Betriebszugehörigkeit (Erfahrung). Für die Betriebszugehörigkeit ist der Durchschnitt sinnvoller als für die Altersstruktur, aber auch in diesem Fall ist die Verwendung der Gruppierungsmethode vorzuziehen.

Tabelle 2.3 – Personalstruktur von RKS Service Siberia LLC nach Beschäftigungsdauer in der Organisation für das zweite Quartal 2007 (in Prozent der Zahl)

Nach der Analyse der in Tabelle 2.3 erzielten Ergebnisse können wir auf den ersten Blick den Schluss ziehen, dass die Stabilität der Belegschaft im Unternehmen gering ist. Zum Zeitpunkt der Studie war etwa die Hälfte der Mitarbeiter (48 %) weniger als ein Jahr im Unternehmen. Dieses Phänomen ist jedoch ganz natürlich, da RKS Service Siberia LLC ein junges Unternehmen ist und zunächst eine sehr kleine Anzahl von Mitarbeitern hatte, sich jedoch im Laufe der Zeit seine Position auf dem Markt änderte, was aufgrund der Produktionsausweitung die Anwerbung neuer Arbeitskräfte erforderte.

4. Geschlechterstruktur der Organisation

Die Geschlechterstruktur einer Organisation – der Anteil von Männern und Frauen – ist ein weiterer traditionell erfasster Indikator für Personalstatistiken. Der praktische Nutzen dieses Indikators ist jedoch auf die Fälle beschränkt, in denen Frauen laut Gesetz bestimmte Vorteile genießen, beispielsweise eine zusätzliche Vergütung oder eine Arbeitszeitverkürzung.

Was die Geschlechtsstruktur von RKS Service Siberia LLC betrifft, so wird hier die Homogenität stark verletzt. Das Verhältnis von Männern zu Frauen beträgt 43:7, also 16 % Frauen zu 100 % Männern. Dies liegt daran, dass die Dienstleistungen des Unternehmens von Männern leichter verkauft werden können. Denn Männer sind resistenter gegen körperliche Arbeit und toleranter gegenüber unbequemen Arbeitsbedingungen. Der Großteil des weiblichen Teams besetzt Abteilungen wie Buchhaltung, Personalwesen sowie die Position der Sekretärin und Disponentin.

2.3 Instrumente zur Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens

Ich werde Untersuchungen durchführen, die darin bestehen, das vorhandene Arbeitspotenzial des Unternehmens, die Rationalität seiner Nutzung und den Grad der Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Unternehmens zu analysieren.

Die Berechnung der quantitativen Merkmale des Arbeitspotenzials kann anhand der Formel erfolgen

TPP=Chrp x Fr x Kni ,

wobei Chrp die Zahl ist Unternehmenspersonal,

Fr - Arbeitszeitfonds für den Zeitraum,

Kni ist ein integraler Indikator zur Beurteilung des Standes der Arbeitsregulierung in einem Unternehmen.

Ich werde jedoch eine andere Analysemethode wählen, da diese für die Forschung zugänglicher ist.

Dazu werden Werkzeuge wie Optionen für das Verhältnis des Arbeitspotenzials eines Mitarbeiters (oder Teams) (wir bezeichnen es mit P), seiner tatsächlichen Nutzung (F) und der Höhe des durch die Produktionsbedingungen erforderlichen Arbeitspotenzials verwendet ( T). Sie können unterschiedlich sein.

Der Idealfall ist durch folgenden Zusammenhang gekennzeichnet:

P = F = T

Das bedeutet, dass das vorhandene Arbeitskräftepotenzial, d.h. alle Fähigkeiten der Arbeiter als Träger der Arbeitskraft werden voll ausgeschöpft und dies entspricht den Bedürfnissen der Produktion.

Auch diese Möglichkeit ist weit verbreitet:

P > F = T

Dieses Verhältnis zeigt an, dass das verfügbare Arbeitspotenzial nicht vollständig genutzt wird, der Umfang seiner tatsächlichen Nutzung jedoch den Anforderungen der Produktion entspricht. Das Angebot an Arbeitskräften, ihre Fähigkeiten sind größer als die Nachfrage danach. Aus diesem Grund kann die vorhandene Reserve nicht genutzt werden, da kein unmittelbarer Bedarf besteht. Die Unterauslastung des vorhandenen Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer zeigt sich in der durch das Verschulden der Arbeitnehmer und aus organisatorischen und technischen Gründen bedingten Unterauslastung der täglichen und schichtinternen Arbeitszeit, der Verzögerung des durchschnittlichen Arbeitsniveaus vom durchschnittlichen Niveau der Arbeitnehmer, die Verwendung einer zu tiefen betrieblichen Arbeitsteilung in der Arbeitsorganisation, die den Arbeitsinhalt der Arbeitnehmer verarmt, und eine schlechte Motivation der Arbeitnehmer für hochproduktive Arbeit, niedriges Niveau Arbeitsintensität usw. Bei einer erheblichen Diskrepanz zwischen dem Arbeitspotenzial und seiner tatsächlichen Nutzung kommt es bei den Arbeitnehmern zu Enttäuschungen und Unzufriedenheit mit der Arbeit, da ihnen berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten fehlen.

Eine Situation, in der die Unterauslastung des verfügbaren Arbeitskräftepotenzials zu groß wird:

P > F< Т

Dies deutet darauf hin, dass die tatsächliche Nutzung des vorhandenen Potenzials bereits so gering ist, dass die Produktion darunter leidet und das Problem der Ausschöpfung der vorhandenen Arbeitskräftereserven akut ist.

Diese Option ist auch möglich:

P = F< Т

Trotz der vollständigen Nutzung des verfügbaren Arbeitskräftepotenzials wird der Bedarf an Arbeitskräften sowohl quantitativ als auch qualitativ nicht vollständig gedeckt. Indikatoren für diese Situation sind ein Mangel an Arbeitskräften, eine große Anzahl von Überstunden, eine Kluft zwischen dem durchschnittlichen Niveau der Arbeitnehmer und dem Niveau der geleisteten Arbeit, was zu einer geringen Arbeitsqualität führt, große fehlerhafte Produkte aufgrund des Verschuldens der Arbeitnehmer, usw. Unter diesen Bedingungen Managemententscheidungen sollte darauf abzielen, das Arbeitspotenzial zu erhöhen und seine quantitativen und qualitativen Merkmale zu verändern.

Es ist auch notwendig, das gesamte Personal von RKS Service Siberia LLC in Produktion und Nichtproduktion aufzuteilen.

Viele Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen verwenden ein Klassifizierungssystem, das die Arbeitskräfte in drei Kategorien einteilt: Produktionspersonal (auch als wesentliche Arbeitskräfte oder produktive Arbeitskräfte bezeichnet), Nicht-Produktionspersonal und Verwaltungspersonal. Zu den Produktionsmitarbeitern zählen Arbeitnehmer, die direkt an der Primärproduktion des Unternehmens beteiligt sind (diejenigen, die in direkten Kontakt mit den von der Organisation hergestellten Produkten oder dem Kunden kommen, für den die Dienstleistungen erbracht werden). Für RKS Service Siberia LLC sind Produktionsmitarbeiter Mitarbeiter, die an Reparaturen, Diagnosen und Konfigurationen von Geräten beteiligt sind. Zum Nichtproduktionspersonal zählen nach dieser Klassifizierung Hilfskräfte (die nicht in der Hauptproduktion beschäftigt sind) und First-Line-Manager in der Hauptproduktion – Projektmanager, Systemadministrator, Sekretär-Dispatcher, Buchhalter. Bei RKS Service Siberia LLC sind der Systemadministrator und der Projektmanager jedoch direkt in den Produktionsprozess eingebunden und gelten daher als Produktionspersonal. Zum Verwaltungspersonal zählen alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens – Führungskräfte, Vertriebsspezialisten. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Kosten für Produktions- und Nichtproduktionspersonal den Kosten für Dienstleistungen belastet werden, während die Kosten für Verwaltungspersonal aus dem Bruttogewinn des gesamten Unternehmens (vor Steuern) gedeckt werden.

Aus Gründen der Übersichtlichkeit bei der Darstellung der Ergebnisse (da die Anzahl der Mitarbeiter gering ist) und unter Berücksichtigung der Funktionskombination der Mitarbeiter des Unternehmens stellen wir deren Struktur vor und unterscheiden nur zwei Gruppen: Produktions- und Nichtproduktionspersonal (Verwaltungspersonal).

Tabelle 2.4 – Mitarbeiterstruktur bei RKS Service Siberia LLC für das zweite Quartal 2007, Personen.

Im Gegenzug ist es möglich, die Qualifikationszusammensetzung der zum Produktionspersonal gehörenden Arbeitnehmer zu ermitteln.

Tabelle 2.5 Qualifikationszusammensetzung der Mitarbeiter von RKS Service Siberia LLC für das zweite Quartal 2007, Personen.

Außerdem kann das Produktionspersonal in zwei weitere Gruppen eingeteilt werden:

Programmierer

Reparaturspezialisten

Lassen Sie uns den Eingang und die Ausführung von Aufträgen für jede dieser Gruppen separat analysieren:

Tabelle 2.5 Prozentuales Verhältnis der eingegangenen und abgeschlossenen Aufträge für das zweite Quartal 2007

Wie im vorherigen Kapitel erwähnt, wurde für die Studie eine Analyse des vorhandenen Arbeitspotenzials des Unternehmens, der Rationalität seiner Nutzung und des Grades der Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Unternehmens durchgeführt.

Die Analyse erfolgte anhand von drei Hauptindikatoren: der Mitarbeiterstruktur, der Qualifikationszusammensetzung der Arbeitnehmer und dem Verhältnis von eingegangenen und abgeschlossenen Bewerbungen.

1. Struktur der Beschäftigten.

Das Unternehmen verfügt über zwei Kategorien von Mitarbeitern: Produktionspersonal und Nichtproduktionspersonal. Die Anzahl der Produktionsmitarbeiter beträgt 30 Personen bzw. 20 Nichtproduktionsmitarbeiter. Dieses Verhältnis zeigt das positive Funktionieren des Unternehmens in dieser Branche und die effektive Umsetzung der angebotenen Dienstleistungen.

2. Qualifikationszusammensetzung der Mitarbeiter

Bei der Analyse der Qualifikationen der Mitarbeiter wurde festgestellt, dass das Unternehmen nur über drei führende Spezialisten verfügt; das sind Menschen, die über umfangreiche Erfahrung verfügen und in der Lage sind, viele Probleme zu bewältigen, ohne zusätzliche Ressourcen, weder Personal noch Produktion, anzuziehen.

Das Unternehmen verfügt über 10 Ingenieure, die direkte Kandidaten für den Titel des führenden Spezialisten sind Diese Position Sie sind weder aufgrund unzureichender Erfahrung in dieser Branche noch aufgrund mangelnder Kenntnisse in irgendwelchen Fragen zugelassen, aber im Allgemeinen ist ihr Wissen durchaus mit dem Wissen führender Spezialisten vergleichbar.

Mechaniker, von denen es im Unternehmen 12 gibt, verfügen über grundlegende Kenntnisse in den Bereichen Reparatur, Diagnose und Einrichtung von POS-Terminals und Peripheriegeräten. Zu ihren Aufgaben gehören die monatliche Wartung der POS-Terminals und die Tätigkeit als Kurier.

Und zuletzt auf dieser Liste stehen die Meister. Es sind nur 5 von ihnen, das sind die jüngsten Mitarbeiter des Unternehmens, mit minimaler Berufserfahrung und oft noch in der Probezeit. Meisterpass Grundkurs Schulung, in der sie grundlegende Kenntnisse über die Bedienung gewarteter Geräte, deren Reparatur und Programmierung erwerben. Nach Ablauf der Probezeit erhält der Vorarbeiter die Stelle eines Mechanikers.

3. Das Verhältnis von eingegangenen und abgeschlossenen Bewerbungen.

Die qualifizierte Zusammensetzung der Mitarbeiter gliedert sich in Programmierer, die Teil der Programmierabteilung sind, und Reparaturspezialisten, die das TsTO (Technical Service Center) bilden. Bewerbungen, die das Unternehmen von Kunden erhält, werden auf diese beiden Abteilungen verteilt.

Nach der Analyse des Verhältnisses von erhaltenen und abgeschlossenen Arbeiten erhielt ich folgende Daten:

Die Zahl der für das Quartal 2007 eingegangenen Bewerbungen beträgt 273.

Die Zahl der abgeschlossenen Anträge für das Quartal 2007 beträgt 273.

Die Anzahl der zur Ausführung möglichen Anträge pro Quartal beträgt 440.

Dieser Fall ist durch folgenden Zusammenhang gekennzeichnet:

P > F = T

440 > 273 = 273

B) Programmierabteilung:

Die Zahl der für das Quartal eingegangenen Bewerbungen beträgt 86.

Die Zahl der abgeschlossenen Bewerbungen für das Quartal beträgt 51.

Die Zahl der zur Ausführung möglichen Anträge pro Quartal beträgt 51.

P = F< Т

51 = 51 < 86

3.2 Wichtigste Schlussfolgerungen aus den Bewertungsergebnissen Arbeitspotenzial des Unternehmens

Nach der Analyse der im Rahmen der Studie gewonnenen Daten können wir folgende Schlussfolgerungen zum Arbeitspotenzial von RKS Service Siberia LLC ziehen.

Im Allgemeinen kommen die Mitarbeiter den ihnen zur Leistungserbringung übertragenen Aufgaben vollumfänglich nach. Mängel der Programmierabteilung werden durch das zentrale Technikum ausgeglichen. Software-Wartungsspezialisten benötigen mehr Zeit als Reparaturspezialisten. Die Ausführung einer Anfrage eines Programmierers dauert 1 bis 2 Stunden, während sie für einen Reparaturspezialisten 20 Minuten bis eine Stunde dauert. Möglicherweise können Programmierer ihre Aufgaben aufgrund von Personalmangel und fehlenden neuen Technologien, die den Serviceprozess beschleunigen würden, nicht vollständig erfüllen. Aufgrund fehlender Aufträge liegt das technische Servicecenter teilweise still. Er braucht weniger Arbeitskräfte oder mehr Kunden, die die notwendigen Aufträge erbringen können. Dies ist auf die Präsenz von Wettbewerbern auf diesem Markt zurückzuführen, die Kunden auf ihre Seite locken.

Auch der Vertrieb trägt eine Mitverantwortung für den Mangel an Aufträgen. Er ist kein Produktionspersonal, aber die Anzahl der Bestellungen hängt direkt von der Vermarktung von POS-Terminals und Peripheriegeräten (Waagen, Datenerfassungsterminals, Barcodedrucker usw.) für dieses Produkt ab. Durch die Steigerung des Umsatzvolumens gewinnt das Unternehmen neue Kunden und erweitert dadurch die Möglichkeiten zur Nutzung seines Arbeitspotenzials.

Ausgehend von den oben genannten Schlussfolgerungen möchte ich im nächsten Abschnitt Empfehlungen geben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sein Arbeitskräftepotenzial optimal zu nutzen.

Für RKS Service Siberia LLC können folgende Empfehlungen zur intensiven Nutzung des Arbeitskräftepotenzials des Unternehmens ausgesprochen werden:

1. Kauf neuer Ausrüstung und letzte Version Software für die Programmierabteilung würde die Arbeit im Kundenservice beschleunigen. Dadurch könnten Programmierer die Menge der eingegangenen Bewerbungen vollständig umsetzen.

2. Die Einstellung neuer Programmierer wird dazu beitragen, die Zahl der abgeschlossenen Arbeiten zu erhöhen.

3. Die dringendste Lösung für dieses Problem wäre die Schulung der Mitarbeiter der Programmierabteilung. Dadurch lässt sich sowohl die Qualität als auch die Quantität der ausgefüllten Anträge steigern.

4. Für den Vertrieb ist es äußerst wichtig, alle Anstrengungen auf die Neukundengewinnung zu richten, da die Arbeit des Technischen Service Centers direkt davon abhängt.

5. Wenn keine neuen Kunden gewonnen werden, muss die Unternehmensleitung einen Stellenabbau beschließen. Im Technischen Service Center besteht eine Diskrepanz zwischen der Anzahl der Mitarbeiter und der Anzahl der eingegangenen Anfragen. Die Aufrechterhaltung einer unangemessenen Anzahl von Mitarbeitern führt zu zusätzlichen Verlusten, die in dieser Phase der Unternehmensentwicklung nicht als gerechtfertigt bezeichnet werden können.

All dies erfordert eine ständige Überwachung der Situation, Anpassungen der gewählten Personalpolitik und die Vorbeugung möglicher negativer Phänomene durch systematische Managementeinwirkung auf die Belegschaft im Einklang mit den aktuellen und zukünftigen Entwicklungszielen des Unternehmens selbst.

3.4 Analyse der Kosten für die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen

In diesem Abschnitt werde ich überlegen, wie viel Geld das Unternehmen RKS Service Siberia LLC investieren muss, um die gegebenen Empfehlungen umzusetzen:

1. Die vom Unternehmen benötigte Ausrüstung besteht aus Prozessoren der neuen Generation, Steuerschreibern, Touchscreen-Systemen und Adaptern (USB zu IDE). Der für den Kauf dieser Ausrüstung ausgegebene Betrag liegt zwischen 60 und 70.000 Rubel.

2. Die Gewinnung neuer Programmierer erfordert Wartungskosten, die sich auf etwa 10.000 Rubel pro Monat belaufen. Dieser Betrag entspricht dem Grundgehalt eines Mitarbeiters.

3. Die Schulung des Personals in der Programmierabteilung kostet das Unternehmen je nach zugewiesenen Aufgaben zwischen 15 und 20.000 Rubel.

4. Die Kosten für die Neukundengewinnung werden für das Unternehmen minimal sein, da dies weitgehend von der Professionalität der Manager abhängt. Für die Erforschung des Marktes, der Wettbewerber und der Verbraucher muss das Unternehmen 5.000 bis 10.000 Rubel ausgeben.

5. Der Abbau von Arbeitsplätzen wiederum wird zusätzliche Einnahmen nach sich ziehen, die bisher zur Bezahlung der Löhne der Arbeitnehmer verwendet wurden. Die Höhe des Einkommens variiert je nach Anzahl der entlassenen Personen zwischen 10 und 90.000 Rubel.

Ein Maßnahmensystem kann auf die Steigerung und Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials abzielen. Dies kann die Stabilisierung des Teams, die Erhöhung der „Kapitalinvestitionen“ in die Belegschaft oder die Förderung der Personalentwicklung sein. Sie können mit dem bestehenden Niveau zufrieden sein und alle Anstrengungen auf eine rationelle Nutzung des Potenzials richten, indem Sie Bedingungen für die Erschließung der Fähigkeiten der Arbeitskräfte schaffen und so eine Rendite der zuvor für die Arbeit aufgewendeten Mittel sicherstellen. Es hängt alles davon ab, eine effektivere und akzeptablere Methode zur Lösung des Problems für ein bestimmtes Unternehmen zu wählen.

Abschluss

Als Ergebnis der Recherche wurden alle Aufgaben gelöst und das Hauptziel erreicht. Das theoretische Kapitel enthüllte die Essenz der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens. Der Arbeitsprozess ist bekanntlich der Konsum von Arbeitskraft. Die Gesamtarbeitsfähigkeit der gleichen Anzahl von Arbeitnehmern kann aufgrund unterschiedlicher Vorbereitung, Alter, Einstellung zur Arbeit usw. und damit der ungleichen Menge an Arbeit (sowohl abstrakter als auch konkreter Art), die von ihnen im Produktionsprozess umgesetzt werden kann, unterschiedlich sein . In diesem Fall handelt es sich um unterschiedliche Arbeitspotenziale gleich großer Arbeitnehmergruppen.

In seiner allgemeinsten Form charakterisiert das Arbeitspotenzial bestimmte Fähigkeiten, die zur Erreichung eines bestimmten Ziels mobilisiert werden können. Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers ist seine mögliche Arbeitsfähigkeit, seine Ressourcenfähigkeiten im Arbeitsbereich. Im Rahmen der praktischen Tätigkeit werden potenzielle Möglichkeiten nicht immer vollständig genutzt.

Das Arbeitspotenzial weist quantitative und qualitative Merkmale auf. Sie kann durch einen Arbeitsressourcenfonds dargestellt werden, der durch Multiplikation der durchschnittlichen Jahreszahl mit der durchschnittlichen Arbeitszeit (Monat, Tag, Stunde) ermittelt wird. Dann wird der Arbeitsressourcenfonds in Mannmonaten, Manntagen und Mannstunden ausgedrückt. Anhand von Daten über den Arbeitsressourcenfonds und die Anzahl der Arbeitsplätze im Unternehmen ist es möglich, die erforderliche Personalzahl unter Berücksichtigung des Arbeitsbelastungsfaktors der Arbeitsplätze und der Ergebnisse ihrer Zertifizierung, Zertifizierung und Rationalisierung zu berechnen.

Die qualitativen Merkmale des Arbeitspotenzials äußern sich im Grad der fachlichen und qualifikatorischen Eignung zur Arbeitsausübung.

Es gibt zwei Möglichkeiten, das Arbeitspotenzial zu nutzen: intensiv und umfangreich. Intensiv ist, dass durch die Steigerung der Produktivkraft der Arbeit die gleiche Arbeitsmasse in einer größeren Zahl von Gebrauchswerten verkörpert wird, d. h. das Produktionsvolumen steigt bei gleicher oder geringerer Zahl von Arbeitern. Dadurch ergeben sich echte Chancen für die Entlassung und Umverteilung von Personal. Der ausgedehnte Weg sieht eine Zunahme der Arbeitsmasse im gleichen Verhältnis vor, in dem das Produktionsvolumen zunimmt, d. h. er erfordert eine Zunahme der Zahl der Arbeiter.

Zur Analyse der Bewertung des Arbeitspotenzials werden Instrumente wie Optionen für den Zusammenhang zwischen dem Arbeitspotenzial eines Mitarbeiters (oder Teams), seiner tatsächlichen Nutzung und der Höhe des durch die Produktionsbedingungen erforderlichen Arbeitspotenzials verwendet.

Um Maßnahmen zur effektiven Nutzung des Arbeitspotenzials zu entwickeln, ist es notwendig, dessen Entwicklungsstand und Eigenschaften zu untersuchen sowie jene Faktoren zu identifizieren, die zur Korrektur und Entwicklung des Arbeitspotenzials genutzt werden können. Dem war der empirische Teil der Arbeit gewidmet: Es wurde eine Charakteristik angegeben produzierendes Unternehmen RKS Service Siberia LLC, Analyse des Personals der Organisation und als Ergebnis der Analyse mit anschließender Verarbeitung der erhaltenen Daten wurden Empfehlungen für den intensiven Einsatz von TP vorgeschlagen. Im Allgemeinen zeigte die Studie, dass das Unternehmen technologische Prozesse effektiv nutzt; die Diagnostik zeigte jedoch auch das Vorhandensein einiger Problembereiche, die potenziell gefährlich für die Entwicklung des Unternehmens sind.

Die Bildung und Nutzung des Arbeitspotenzials erfordert daher viel organisatorische und pädagogische Arbeit mit dem Personal und die Einführung einer wissenschaftlichen Arbeitsorganisation. Im Gesetz über Staatsunternehmen es heißt: „Um das Arbeitspotenzial voll auszuschöpfen und Bedingungen für eine hochproduktive Tätigkeit jedes Mitarbeiters zu schaffen, legt das Unternehmen technisch fundierte Arbeitsnormen fest und überarbeitet diese; erreicht die Umsetzung steigender Arbeitsvolumina mit relativ weniger Personal; führt Zertifizierung und Rationalisierung von Arbeitsplätzen durch; legt Formen der Arbeitsorganisation für Arbeitnehmer fest, führt Tarifberechnungen durch, weist Dienstgrade und Kategorien zu; legt Arbeits- und Ruhezeiten fest.“

Liste der verwendeten Literatur

1. Analyse der Personalzusammensetzung. Zugriffsmodus:

2. Genkin B.M. Ökonomie und Soziologie der Arbeit: Lehrbuch für Universitäten. – 4. Aufl., überarbeitet. Und zusätzlich – M.: NORMA Publishing House (NORMA-INFRA Publishing Group), 2002. – 416 S.

3. Marx K., Engels F. Soch. 2. Aufl. T. 23. S. 178.

4. Matskulyak I.D. Beschäftigungsstrategie: Arbeitslosigkeit verhindern. M.: Wirtschaftswissenschaften, 1990. S.15

5. Probleme der Managementtheorie und -praxis. 1995. Nr. 2. S.62.

6. Sowjetisches enzyklopädisches Wörterbuch. M.: Sowjetische Enzyklopädie, 1981. S. 1058

7. Organisatorisches Personalmanagement: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. – M: INFRA-M, 2006.

8. Unternehmenspersonalmanagement: Lehrbuch / Hrsg., P.V. Schemetowa. - M.: INFRA-M; Nowosibirsk: NGAEiU, 1999. - 312 S.

9. Merkmale des Unternehmens RKS Service Siberia LLC. Zugriffsmodus:

10. Shekshnya S.V. Personalmanagement einer modernen Organisation: Lehrreich und praxisnah. Zuschuss. –M.: JSC „Business School „Intel-Sintez“, 1997. – 336 S.

11. Ökonomie und Soziologie der Arbeit: Lehrbuch / Unter. Hrsg. Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Prof. UND ICH. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2003. – 584 S.

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Autonomer Bundesstaat

Bildungseinrichtung

höhere Berufsausbildung

„SIBIRISCHE BUNDESUNIVERSITÄT“

Institut für Geschäftsprozessmanagement und Wirtschaftswissenschaften

Abteilung für Wirtschaftsinformatik

Laborbericht

Analyse des ArbeitspotenzialsOrganisationen

Option Nr. 8

Lehrer N.V. Noch einmal

Student UB 11-09 B.A. Sycheva

Krasnojarsk 2014

• Einführung
• Berechnungen der Arbeitspotentialparameter
• Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens
• Berechnung der Arten von Unternehmensmitarbeitern und Produktivität
• Prognose der Aktivitäten des Unternehmens im nächsten Jahr
• Abschluss

Einführung

Für analytische Tätigkeiten im Zusammenhang mit einer allgemeinen Einschätzung des Arbeitskräftepotenzials wurden Daten zu einem bestimmten Unternehmen bereitgestellt. Es ist notwendig, die Parameter des Arbeitspotenzials in der aktuellen Periode, Indikatoren der Personalbewegung und der Arbeitsproduktivität zu berechnen, zu analysieren und zu charakterisieren. Studieren Sie die Struktur der Organisation, die qualitative Zusammensetzung der Mitarbeiter des Unternehmens und treffen Sie Annahmen über die Spezialisierung dieses Unternehmens.

Personal (Personal) (lateinisch personalis – persönlich) – das Personal einer Organisation, das verschiedene Produktions- und Wirtschaftsfunktionen ausübt, auf Lohnbasis arbeitet und bestimmte Merkmale aufweist: das Vorliegen eines formalisierten Arbeitsverhältnisses mit dem Arbeitgeber Arbeitsvertrag(Vertrag) oder das Bestehen eines Vermögensverhältnisses in Bezug auf die betreffende juristische Person. Arbeitspersonal weist bestimmte Qualitätsmerkmale auf:

· Beruf

· Spezialität

· Qualifikationen

Zielorientierung

Zweck der Arbeit: Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens.

Berechnungen der Arbeitspotentialparameter

Es wurden Berechnungen der für die Studie angegebenen Parameter des Arbeitspotenzials des Unternehmens im aktuellen Zeitraum, Indikatoren der Personalbewegung und der Arbeitsproduktivität im Unternehmen durchgeführt:

1. Personalbestand des Unternehmens (Ztotal) - 7865 Personen

2. Die Zahl der PPP beträgt 79 % (Zppp) – 6213 Personen (siehe Abb. 1):

· Manager – 56 Personen (1 %)

· Spezialisten - 65 Personen (1 %)

· Mitarbeiter – 414 Personen (7 %)

· Arbeiter (Zrab), inkl. qualifiziert - 5678 Personen (91 %) (siehe Abb. 2)

o Qualifizierte 88 % der Arbeitnehmer – 4997 Personen

Abbildung 1 – Anzahl der PPP

Abbildung 2 – Arbeiter

3. Verteilung der Arbeitnehmer nach Art der Produktionsbetriebe (siehe Abb. 3):

· Einfach – 4253 Personen (69 %)

· Hilfskräfte – 569 Personen (9 %)

· Teilnehmer – 1391 Personen (22 %)

Abbildung 3 – Verteilung der Arbeitnehmer nach Art der Produktionsbetriebe

4. Zusammensetzung der Arbeitnehmer in der Haupttätigkeit nach Geschlecht aus Zpp (siehe Abb. 4):

· Männer 54 % der Zpp – 3355 Personen

o Männliche Arbeitnehmer 17 % – 570 Personen

· Frauen 46 % der Zpp – 2858 Personen

o Arbeitnehmerinnen 18 % – 514 Personen

Abbildung 4 – Zusammensetzung der Arbeitnehmer in Haupttätigkeiten nach Geschlecht

5. Zusammensetzung der Hauptproduktionsmitarbeiter nach Betriebszugehörigkeit (siehe Abb. 5):

· Bis zu 1 Jahr – 53 Personen (1 %)

· Von 1 Jahr bis einschließlich 2 Jahren – 128 Personen (3 %)

· Von 2 Jahren bis einschließlich 5 Jahren – 2666 Personen (63 %)

· Von 5 bis 15 Jahren – 45 Personen (1 %)

· Ab 15 Jahren und älter – 1361 Personen (32 %)

Abbildung 5 – Zusammensetzung der wichtigsten Produktionsmitarbeiter nach Betriebszugehörigkeit

6. Alterszusammensetzung der Arbeitnehmer von Ztotal (siehe Abb. 6):

· Unter 18 Jahre alt – 472 Personen (6 %)

· 18 bis 25 Jahre alt – 2674 Personen (34 %)

· 26 bis 36 Jahre alt – 3498 Personen (44 %)

· 37 bis 47 Jahre alt – 1022 Personen (13 %)

· Ab 47 Jahren und älter – 199 Personen (3 %)

Abbildung 6 – Alterszusammensetzung der Arbeitnehmer

7. Die Zahl der Personen, die das Unternehmen in diesem Jahr verlassen haben, beträgt 3 % von Ztotal – 234 Personen

8. Die Zahl der Mitarbeiter, die im laufenden Jahr eine Aus- und Umschulung absolviert haben, beträgt 23 Personen, was 0,37 % der Gesamtzahl des Produktions- und Industriepersonals entspricht

9. Rohstoffprodukte zu Großhandelspreisen des Unternehmens - 4567 Tausend Rubel.

Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens

Nach einer detaillierten Analyse der über das Unternehmen bereitgestellten Informationen kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei dieser Organisation, die 7.865 Mitarbeiter unter ihrem Kommando hat, um eine Fabrik handelt und einige teure landwirtschaftliche Geräte oder Luxusautos herstellen kann. Bemerkenswert ist, dass das Verhältnis von Männern und Frauen sowie die Zahl der Arbeitnehmer beider annähernd gleich ist. In modernen Unternehmen fast alles technologische Prozesse automatisiert, sodass Frauen verschiedene Aktivitäten gleichberechtigt bewältigen können. Eine Annahme über die industrielle Ausrichtung dieser Organisation kann auch auf den bereitgestellten Informationen über den Großhandelspreis des Unternehmens für kommerzielle Produkte basieren – 4567 Tausend Rubel, wir gehen davon aus, dass es sich um eine Ausrüstungseinheit handelt.

Um das Arbeitspotenzial eines Unternehmens vollständig einschätzen zu können, müssen wir bestimmte Indikatoren kennen. Die Höhe des Arbeitspotenzials der Organisation kann anhand des gesamten potenziellen Arbeitszeitfonds der Organisation bestimmt werden, für den es erforderlich ist, die Größe des Kalenderzeitfonds, nicht reservierte Abwesenheiten und Pausen sowie die Anzahl der Arbeitstage zu kennen einen Zeitraum, die Länge des Arbeitstages zusätzlich zu den vorhandenen Parametern.

Es reicht jedoch nicht aus, zur Beurteilung des Arbeitspotenzials nur die Arbeitszeit des Personals der Organisation heranzuziehen, da keine Bewertung der qualitativen Seite des Arbeitspotenzials erfolgt.

Berechnung der Arten von Unternehmensmitarbeitern und Produktivität

Die Personalzahl ist die Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Personen.

Mitarbeiterzahl – umfasst nur offiziell registrierte Mitarbeiter. Arbeitsrahmen Produktivität Personal

In diesem Fall errechnet sich die Lohnzahl aus der Gesamtzahl der Mitarbeiter abzüglich aller Ausscheider und beträgt 7631 Personen. Dies ist auch der Personalbestand zu Beginn des nächsten Jahres.

Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl ist die durchschnittliche Mitarbeiterzahl eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum. Wird für ein bestimmtes Datum bereitgestellt (erster oder letzter Tag des Zeitraums). В списочной численности за каждый календарный день учитываются как фактические работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (находящиеся в служебных командировках, не явившиеся на работу по болезни, в связи с выполнением государственных и общественных обязанностей, находящиеся в учебных и иных отпусках usw.).

In unserem Fall müssen wir für das laufende und das nächste Jahr rechnen. Wir addieren die Personalstärke zu Beginn dieses Jahres und zu Beginn des nächsten Jahres und dividieren durch zwei. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl beträgt 7.748 Personen.

Es ist notwendig, die Produktivität einer Person in einem Unternehmen in Rubel zu berechnen. Dazu nehmen wir den bekannten Preis der Warenproduktion des Unternehmens – 4567 Tausend Rubel – und dividieren ihn durch die durchschnittliche Mitarbeiterzahl – 7748 Personen. Die Produktivität unter diesen Bedingungen beträgt 589 Rubel pro Person.

Prognose der Aktivitäten des Unternehmens im nächsten Jahr

Lassen Sie uns die Aktivitäten des Unternehmens im nächsten Jahr charakterisieren, wenn das Unternehmen im nächsten Jahr:

1. Die Personalfluktuation im Unternehmen bleibt auf dem gleichen Niveau.

Wir können daraus schließen, dass sich die Situation stark verschlechtern wird, wenn der Prozentsatz der Aussteiger derselbe ist wie im letzten Jahr und es keinen Zustrom neuer Fachkräfte gibt, da die Gesamtzahl der Mitarbeiter deutlich zurückgehen wird und das Unternehmen nicht mehr in der Lage sein wird ein solches Produktionsvolumen durchzuführen. Wenn jedoch der Prozentsatz derjenigen, die aufhören, dem Prozentsatz derjenigen entspricht, die zur Arbeit gekommen sind, deutet dies auf die Stabilität dieser Organisation hin, lässt jedoch keine neuen Perspektiven erahnen, das Produktionsvolumen wird auf dem gleichen Niveau liegen.

2. Der Personalzufluss beträgt 8 %.

Das sind 629 Personen. Wenn man bedenkt, dass wir Ende letzten Jahres 234 Menschen hatten, die gekündigt haben, ist die Zahl derjenigen, die zur Arbeit kamen, deutlich höher. Es ist davon auszugehen, dass die Produktivität des Unternehmens steigt, da mehr Fachkräfte vorhanden sind. Dies kann sich jedoch auf den Preis der Warenproduktion des Unternehmens oder auf die Löhne des Unternehmens auswirken, da die Gesamtzahl der Beschäftigten gestiegen ist.

3. Das Produktionsvolumen wird um 2,5 % steigen.

Dabei ist davon auszugehen, dass sich dies auf den Preis der marktfähigen Produkte des Unternehmens auswirken wird. Mit steigendem Produktionsvolumen kann der Preis je nach Preispolitik der Organisation steigen oder sinken. Auch die Mitarbeiter des Unternehmens können die Auswirkungen spüren; das Lohnniveau kann sich ändern.

Abschluss

Während der Laborarbeit wurde eine detaillierte Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens und seiner qualitativen Zusammensetzung durchgeführt, Berechnungen der Parameter des Arbeitspotenzials in der aktuellen Periode, Indikatoren der Personalbewegung und Arbeitsproduktivität im Unternehmen sowie der Lohn- und Gehaltsabrechnung durchgeführt und durchschnittliche Lohn- und Gehaltsabrechnungen wurden berechnet, ungefähre Prognosen der Aktivitäten des Unternehmens unter dem Einfluss von Unterschiedliche Faktoren wie Mitarbeiterfluktuation, Personalzustrom und Produktionsvolumen.

Vermutungen über seine Spezialisierung werden gegeben. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen eine technische Tätigkeit ausübt, da die Zahl der qualifizierten Fachkräfte 91 % aller Arbeitnehmer ausmacht und damit die absolute Mehrheit darstellt. Die Anzahl der Manager ist gering; es kann sich dabei um Chefingenieure handeln. Die Anzahl der Frauen und Männer ist etwa gleich hoch, im Maschinenbau sind diese Indikatoren nicht besonders wichtig, da die Prozesse größtenteils automatisiert ablaufen. Die Mehrheit der Arbeitnehmer ist zwischen 26 und 36 Jahre alt, eine etwas kleinere Zahl ist zwischen 18 und 25 Jahre alt. In solchen Unternehmen ist die Einbindung junger Fachkräfte willkommen, da es sich dabei um neue Köpfe, neue Ideen handelt, die sich positiv auf neue Umsetzungen, Patente und andere Innovationen im Unternehmen auswirken können.

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MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG
STAATLICHE TECHNISCHE UNIVERSITÄT NOWOSIBIRSK

Abteilung für Produktionsorganisation

Kursarbeit

in der Disziplin „Ökonomie und Soziologie der Arbeit“

zum Thema: „Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens“

Vollendet:

Student, S.V.

Fakultät für Wirtschaft

Gruppe: FB-41

Lehrer

Liefertermin:

Nowosibirsk

Einführung................................................. ....................................................... ............. ................3

1. Theoretische Aspekte der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……...5

1.1 Das Wesen und die Bestandteile des Arbeitspotenzials des Unternehmens ……….5

1.2 Entwicklung von Ideen zur Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……………………………………………………………………………...11

1.3 Mein Verständnis der Frage der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……………………………………………………………………………………….. .17

2. Merkmale des Forschungsobjekts von RKS Service Siberia LLC und Tools zur Analyse der Bewertung des Arbeitspotenzials des Unternehmens......19

2.1 Merkmale des Unternehmens RKS Service Siberia LLC……………..19

2.2 Personalanalyse……………………………………………...23

2.3 Instrumente zur Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens……..27

3.1 Ergebnisse der Untersuchung des Arbeitskräftepotenzials des Unternehmens……..31

3.2 Wichtigste Schlussfolgerungen basierend auf den Ergebnissen der Bewertung des Arbeitskräftepotenzials des Unternehmens…………………………………………………………………………………….. .33

3.3 Empfehlungen zur effektiven Nutzung des Arbeitspotenzials des Unternehmens RKS Service Siberia LLC…………………………..343.4 Analyse der Kosten für die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen………...35Schlussfolgerung………… ………………. …………………………………………….36

Liste der verwendeten Quellen................................................ ........... ....................39

Einführung

Die Bewertung des Arbeitskräftepotenzials ist nicht nur ein Problem für heutige Organisationen, sondern gleichzeitig auch ein Problem für die Lösung der langfristigen Probleme von morgen im Zusammenhang mit der Verbesserung der Lebensqualität und der Verbesserung des Wohlbefindens der Bevölkerung. Die Bildung eines effektiven Arbeitspotenzials ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Kampf um eine höhere Arbeitsproduktivität sowie die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Die Bewertung des Arbeitspotenzials beginnt mit einer Analyse, die darauf abzielt, Veränderungen des Arbeitspotenzials unter dem Einfluss bestimmter Faktoren, der Rationalität der Nutzung und des Grads der Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Unternehmens aufzudecken. Dies erklärt die Relevanz des gewählten Themas und die praktische Bedeutung der Arbeit zur Ökonomie und Soziologie der Arbeit.

Der Inhalt des Arbeitspotenzials offenbart einerseits die Möglichkeiten der Beteiligung des Arbeitnehmers (oder aller Mitglieder des Unternehmensteams) an gesellschaftlich nützlichen Tätigkeiten als spezifische Produktionsressource und andererseits die Merkmale der Qualitäten von der Arbeitnehmer (Arbeiter). Merkmale spiegeln den Entwicklungsstand seiner (ihrer) Fähigkeiten, seine Eignung und Bereitschaft zur Ausführung einer Arbeit einer bestimmten Art und Qualität, seine Einstellung zur Arbeit, seine Fähigkeit und Bereitschaft, mit vollem Einsatz seiner Kräfte und Fähigkeiten zu arbeiten, wider. Dementsprechend werden die Parameter des Arbeitspotenzials in zwei Gruppen eingeteilt

1) Parameter, die die soziodemografischen Komponenten des Arbeitspotenzials des Unternehmensteams charakterisieren: Geschlechts- und Altersstruktur, Bildungsniveau, Familienstruktur, Gesundheitszustand usw.;

2) Parameter der Produktionskomponenten des Arbeitspotenzials: berufliche Qualifikationsstruktur, Erhöhung und Aktualisierung des beruflichen Niveaus, kreative Tätigkeit.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, das Arbeitspotenzial eines bestimmten Unternehmens zu bewerten und anschließend Empfehlungen zu dessen Verbesserung oder Optimierung für die ausgewählte Organisation zu geben. Die Effizienz der Nutzung des Arbeitspotenzials hängt maßgeblich vom Tätigkeitsbereich des Unternehmens (Produktion, Erbringung von Dienstleistungen etc.) ab. Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, wurde das derzeit tätige Unternehmen RKS Service Siberia LLC ausgewählt, dessen detaillierte Beschreibung in der Arbeit Raum gegeben wird.

Dem Ziel entsprechend ergaben sich folgende Forschungsziele: 1. Betrachtung der theoretischen Aspekte der Einschätzung des Arbeitskräftepotenzials eines Unternehmens 2. Untersuchung der Ideenentwicklung zu diesem Thema. 3. Bilden Sie Ihren Standpunkt zur Bewertung des Arbeitspotenzials. 4. Wählen Sie Instrumente zur Untersuchung des Arbeitspotenzials des Unternehmens aus. 5. Führen Sie eine Analyse des Arbeitspotenzials des Unternehmens RKS Service Siberia LLC durch. 6. Erarbeiten Sie Empfehlungen zur Verbesserung und effektiven Nutzung des Arbeitspotenzials auf der Grundlage der Analyse der Forschungsergebnisse.

Gegenstand der Studie ist die Einschätzung des Arbeitskräftepotentials und dessen Analyse. Gegenstand der Studie ist die Einschätzung des Arbeitspotenzials des Teams eines bestimmten Unternehmens.

Als Hauptarbeitsmethoden wurden Recherche, Analyse und Verarbeitung von Daten, Vergleiche, Beschreibungen und tabellarische Darstellungen gewählt. Im Arbeitsprozess wurde ökonomische und soziologische Literatur genutzt.

Ein wichtiges, aber noch nicht vollständig gelöstes Problem ist die Einschätzung des Arbeitspotenzials, mit deren Hilfe man das persönliche Arbeitspotenzial messen und intensiv nutzen kann, daher soll als Ergebnis dieser Arbeit ein konkretes Bild davon gewonnen werden Arbeitspotenzial von RKS Service Siberia LLC und Möglichkeiten zu seiner effektiven Nutzung identifizieren.

1. Theoretische Aspekte der Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens

1.1 Das Wesen und die Bestandteile des Arbeitspotenzials des Unternehmens

Die Ergebnisse der Aktivitäten einer Organisation stehen in direktem Zusammenhang mit dem Zustand und dem Grad der Nutzung ihres Arbeitspotenzials. Das Arbeitspotenzial einer Organisation ist die mögliche Quantität und Qualität der Arbeitskräfte, die den Arbeitskräften der Organisation auf der Ebene des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts zur Verfügung stehen. Als spezifische Form der Materialisierung menschlichen Handelns fungiert das Arbeitspotenzial einer Organisation als personalisierte Arbeitskraft, in der Gesamtheit seiner qualitativen und quantitativen Merkmale als Personalpotenzial der Organisation.

Das Personalpotenzial einer Organisation ist eine kumulative Bewertung der persönlichen und beruflichen Fähigkeiten des Personals der Organisation auf der Grundlage einer Untersuchung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes.

Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers sind die Fähigkeiten des Arbeitnehmers, die die Grenzen seiner Teilnahme an der Arbeitstätigkeit sowie die Quantität und Qualität der dem Arbeitnehmer zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte bestimmen. Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers manifestiert sich durch sein Personalpotenzial. Grundlage des Arbeitspotenzials eines Arbeitnehmers sind die der Natur innewohnenden Eigenschaften (gesundheitliche Fähigkeiten, kreative Fähigkeiten, dargestellt in Tabelle 1).

Tabelle 1. Komponenten des Arbeitspotenzials.

Bestandteile der Arbeit Potenzial	Unternehmen
1) Gesundheit	Arbeitsausfall aufgrund von Krankheit und Verletzung. Kosten zur Gewährleistung der Gesundheit des Personals.
2) Moral	Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Verluste aus Konflikten. Betrug
3) Kreativität	Anzahl der Erfindungen, Patente, Innovationsvorschläge,
4) Aktivität	neue Produkte pro Arbeiter. Unternehmen.
5) Organisation und Durchsetzungsvermögen	Verluste durch Disziplinarverstöße. Reinheit. Leistung. Effektive Zusammenarbeit.
6) Bildung	Anteil der Fachkräfte mit Hochschul- und Sekundarschulbildung an der Gesamtzahl der Beschäftigten. Kosten für Personalentwicklung.
7) Professionalität	Produktqualität. Eheverluste.
8) Arbeitszeitressourcen	Die Anzahl der Mitarbeiter. Die Anzahl der pro Jahr von einem Mitarbeiter geleisteten Arbeitsstunden.

Am Beispiel von Führungskräften und Fachkräften stellen wir ein System beruflicher und persönlicher Merkmale vor, das folgende Qualitätsgruppen umfasst: 1) soziale und staatsbürgerliche Reife; 2) Einstellung zur Arbeit; 3) Wissensstand und Berufserfahrung; 4) organisatorische Fähigkeiten; 5) Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten; 6) Fähigkeit, mit Dokumenten und Informationen zu arbeiten; 7) die Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und umzusetzen; 8) die Fähigkeit, die Schneide zu sehen und zu unterstützen; 9) moralische und ethische Charaktereigenschaften, die bei der Analyse und Bewertung des Personalpotenzials des Mitarbeiters verwendet werden.

Zur ersten Gruppe gehören folgende Eigenschaften: die Fähigkeit, persönliche Interessen den öffentlichen zu unterordnen, die Fähigkeit, Kritik zu hören, selbstkritisch zu sein, sich aktiv an öffentlichen Aktivitäten zu beteiligen und über ein hohes Maß an politischer Bildung zu verfügen.

Die zweite Gruppe umfasst: ein Gefühl der persönlichen Verantwortung für die übertragene Arbeit, eine sensible und aufmerksame Haltung gegenüber Menschen, harte Arbeit, persönliche Disziplin und Beharren auf der Einhaltung der Disziplin durch andere, das ästhetische Niveau der Arbeit.

Die dritte Gruppe umfasst: über Qualifikationen verfügen, die der ausgeübten Position entsprechen; Kenntnis der objektiven Grundsätze des Produktionsmanagements; Kenntnisse fortgeschrittener Führungsmethoden; Alter, Betriebszugehörigkeit in der Organisation (auch in Führungsposition).

Die vierte Gruppe umfasst: die Fähigkeit, ein Managementsystem zu organisieren, die Fähigkeit, die eigene Arbeit zu organisieren, den Besitz fortgeschrittener Managementmethoden, die Fähigkeit, Geschäftstreffen durchzuführen, die Fähigkeit, die eigenen Fähigkeiten und die eigene Arbeit selbst einzuschätzen und die Fähigkeit zur Bewertung die Fähigkeiten und die Arbeit anderer.

Das Potenzial einer Organisation ist eine Kombination aus wissenschaftlichen, technischen, arbeitsbezogenen, finanziellen, wirtschaftlichen, Informations-, Marketing-, Organisations- und Managementpotenzialen, natürlichen Ressourcen und außenwirtschaftlichen Potenzialen.

Derzeit wird dem Arbeitspotenzial als entscheidender Faktor für die Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte und die Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen große Aufmerksamkeit geschenkt. Es gibt viele Definitionen von „Arbeitspotenzial“.

Das Konzept des „Arbeitspotenzials“ spiegelt drei zeitliche Aspekte wider: angesammeltes Potenzial (Vergangenheit); Nutzung des Arbeitspotenzials (in der Gegenwart); Möglichkeit, das Arbeitspotenzial in der Zukunft zu entwickeln.

Arbeitspotenzial Organisation – die mögliche Quantität und Qualität der Arbeitskräfte, die einem Unternehmen oder Produktionsteam auf einem bestimmten Entwicklungsstand von Wissenschaft und Technologie zur Verfügung stehen.

Shatalova N.I. betrachtet das Arbeitspotenzial als eigenständige soziale Kategorie, als synergistischen Effekt der Interaktion von Menschen im Arbeitsprozess zwischen sich selbst und der Organisation. Bei der Nutzung werden als Elemente des Arbeitspotenzials nicht nur die Zusammensetzung und Struktur der Arbeitsressourcen, sondern auch das System der Aus-, Aus- und Weiterbildung des Personals, der Förderung der Arbeitstätigkeit und der Betreuung der Mitarbeiter im Unternehmen berücksichtigt.

Das Arbeitspotenzial eines bestimmten Unternehmens fungiert als Arbeitskraft, die in bestimmten Individuen verkörpert ist, betrachtet in der Gesamtheit seiner qualitativen Merkmale, sowohl realisiert als auch nicht realisiert unter bestimmten Produktionsbedingungen.

Das Arbeitspotenzial fungiert als integrales Merkmal von Quantität, Qualität und Maß für die Verwirklichung der Gesamtarbeitsfähigkeit und bestimmt damit die Leistungsfähigkeit sowohl einzelner Arbeitnehmer als auch ihrer großen und kleinen Gruppen.

Struktur des Arbeitspotenzials der Organisation stellt die Zusammensetzung und Korrelation verschiedener demografischer, sozialer, funktionaler, beruflicher, persönlicher und vieler anderer Merkmale und Indikatoren für die Entwicklung von Arbeitnehmergruppen und die entstehenden Beziehungen zwischen ihnen im Prozess der Durchführung gemeinsamer Arbeitsaktivitäten dar.

Im Arbeitspotenzial der Organisation enthalten umfassen bekanntermaßen alle im Unternehmen verfügbaren Arbeitnehmer, die eine bestimmte Menge oder Kombination aus registriertem und anwesendem Personal darstellen und als Gesamtarbeitskräfte herangezogen werden müssen. Die Struktur der Schlüsselparameter, die den Zustand des Arbeitskräftepotenzials der Organisation widerspiegeln, ist in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4 – Struktur der Schlüsselparameter, die den Zustand des Arbeitskräftepotenzials der Organisation widerspiegeln

Typ des Schlüsselparameters
1. Mitarbeiterschulung	Prozentsatz der Arbeitnehmer mit höherer, unvollständiger Fachhochschul- und Sekundarschulbildung
2. Berufserfahrung in der Organisation	Prozentsatz der Mitarbeiter mit mehr als 2 Jahren Berufserfahrung
3. Mitarbeiterzufriedenheit	Ergebnisse der Befragung nach Indikatorengruppen (Zufriedenheit mit Arbeitsinhalten, Arbeitsbedingungen, Löhnen, sozialem Umfeld, Wachstums- und Karriereaussichten; Personalfluktuation, auch bei qualifizierten Mitarbeitern)

Experten zufolge empfiehlt es sich, den volumetrischen Wert des Arbeitspotenzials eines Unternehmens anhand des Gesamtarbeitszeitfonds, d. h. anhand der möglichen Arbeitsstunden, zu ermitteln 1 .

Das Wesen und die Merkmale einiger gängiger Bewertungen des Arbeitspotenzials sind in Tabelle 5 dargestellt.

Tabelle 5 – Methoden zur Bewertung des Arbeitspotenzials einer Organisation

	Bewertungsmethode	Indikatoren	Notiz
	Komplex	Grundlegend: Geschlechts- und Altersstruktur; das Bildungsniveau; Familienstruktur; Gesundheitszustand usw.
		Angewendet: Anzahl des Personals der industriellen Produktion und des Personals der nichtindustriellen Abteilungen; die Arbeitszeit, die möglich ist, um bei normaler Arbeitsintensität zu arbeiten, Gesundheitszustand, körperliche Entwicklung, Ausdauer, Bildungs- und Qualifikationsniveau, Grundlagen der Ausbildung, Verantwortung, Interesse an der Arbeit, Einbindung in die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens	Indikatoren spiegeln die Arbeitsfähigkeit der Arbeitnehmer wider
	Wirtschaftlich	Veränderungen einer Reihe von Wirtschaftsindikatoren: Anzahl der Beschäftigten, Löhne, Arbeitszeiten, Arbeitsintensität, berufliche Qualifikationsstruktur des Personals usw.	Mit der Methode können Sie verschiedene Aspekte des Arbeitspotenzials charakterisieren
	Vereinfacht	Indikatorenset: durchschnittliche Lohnsumme, Struktur nach Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeit, Bildungsniveau, Qualifikationszusammensetzung der Mitarbeiter	Indikatoren spiegeln die soziodemografischen Merkmale des Personals wider
	Vorübergehend 1	Der gesamte Arbeitszeitfonds, der bearbeitet werden kann, unter Berücksichtigung der Gewichte der Anzahl der Arbeitnehmer, die den einen oder anderen festgelegten Arbeitszeitstandard haben
	Temporär 2	Der gesamte potenzielle Arbeitszeitfonds des Produktionspersonals als Differenz zwischen dem Kalenderfonds und den gesamten rückstellungsbildenden Abwesenheiten und Pausen	Die Methode spiegelt den gesamten potenziellen Arbeitszeitfonds des Produktionsteams wider
	Kosten	Die Höhe der Löhne des industriellen Produktionspersonals, der materielle Anreizfonds, die Kosten für Schulung, Umschulung und Weiterbildung des Personals	Die Methode spiegelt die Bewertung des Arbeitspotenzials für die Organisation wider

Die vereinfachte Methode ermöglicht eine oberflächliche Beurteilung des Personals, ohne seine Fähigkeit zur effektiven Arbeit offenzulegen. Komplex stellt das umfassendste Merkmal des Arbeitspotentials dar und entspricht der Vorstellung davon als soziales Phänomen. Temporäre Bewertungsmethoden basieren auf der Betrachtung des Arbeitspotenzials als eine der Produktionsressourcen der Organisation und eignen sich nur für die Entwicklung von Produktionsprogrammen. Auch die Kostenmethode spiegelt nicht die Fähigkeiten des Personals wider.

Obwohl komplexe und wirtschaftliche Methoden eine Vielzahl von Personalmerkmalen liefern, werden diese durch heterogene Indikatoren dargestellt, die sich in verschiedene Richtungen ändern können, was ihre Verwendung in analytischen Arbeiten erschwert. Zeit- und Kostenmethoden reduzieren sich auf die Berechnung integraler Indikatoren, die die Fähigkeiten des Personals nicht offenbaren.

Darüber hinaus gibt es zwei Methoden, die eine ganzheitliche Einschätzung der Leistungsvielfalt der Belegschaft einer Organisation ermöglichen: die Ressourcenindexmethode und die Testfragenmethode.

Der Kern der Ressourcenindexmethode besteht darin, Schlüsselparameter zu identifizieren, die den Zustand jedes Ressourcentyps widerspiegeln (weitere Einzelheiten in Anhang 1). Jeder Schlüsselparameter jedes Ressourcentyps wird anhand eines Bewertungsindikators bewertet. Anschließend werden die tatsächlichen Werte dieser Indikatoren gemessen und eine Kriterienskala für deren Bewertung in Punkten erstellt. Für jeden ausgewählten Parameter wird der Ressourcenindex (Ii) berechnet.

Zur Beurteilung des Arbeitskräftepotenzials wird die Methode der Kontrollfragen eingesetzt. Die Auswahl der Kriterien zur Beurteilung der Qualitäten des Personals (Kompetenz, Fähigkeit zur klaren Arbeitsorganisation und -planung, Verantwortungsbewusstsein, Eigeninitiative, Fähigkeit zur Beherrschung und Anwendung neuer Arbeitsmethoden, Effizienz, Fähigkeit zur Kontaktpflege mit anderen Mitarbeitern) ist durchgeführt unter Berücksichtigung der Anforderungen einer bestimmten Produktion, Qualifikationsverzeichnis von Führungspositionen, Spezialisten, technischen Leistungsträgern.