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人材のモチベーション：主な種類と方法。人事モチベーションシステム。トピックを勉強するのに助けが必要ですか? ステージ。従業員の行動への影響

人材に対するモチベーションや物質的なインセンティブとは何ですか? 仕事へのモチベーションを高め、刺激を与えるにはどうすればよいでしょうか? スタッフリリースとは何ですか？

教えてください。高いレベルで行われた仕事に対する約束されたボーナス、それとも生産違反に対する罰金の脅し、どちらがあなたをさらにやる気にさせますか?

どのような組織の従業員が何と答えるかを推測するのは難しくありません。しかし、報酬や罰金を割り当てる際に、何が経営陣の動機となるのかを理解しておくとよいでしょう。

ビジネスマガジン「HeatherBeaver」の読者の皆さん、こんにちは。スタッフのモチベーションについての話題を続けます。私、アンナメドベージェワは、定期的に出版物を執筆していますが、今日はスタッフのインセンティブなどの概念を分析します。

記事の最後には、達成した結果を統合し、チームのモチベーションを維持する方法に関するヒントが記載されています。

1. スタッフのモチベーションとインセンティブとは何ですか?またその違いは何ですか?

私たちの注目の対象新しい記事コンセプトは人材のモチベーションと刺激の2つになります。

これらの用語は互いに密接に関連しているため、同じものと誤解されることがよくあります。しかし、それらの本質は多少異なるため、最初にそれぞれの定義を選択します。

モチベーション- これは、各従業員が結果を求めて働くためのインセンティブであり、外部の手段によって作成され、従業員自身によって個人的にサポートされます。モチベーションは常に何らかのニーズに基づいています。

モチベーションには内部的なものと外部的なものがあります。外部刺激は刺激と混同されることがよくあります。それは何ですか？

スタッフのインセンティブ- これは、各従業員とチーム全体の生産性を向上させるまさに原動力として機能する影響要因を管理者が利用することです。

モチベーションとは活動に対する内なる衝動であると結論付けることができます。外部対策の影響がなくても発生する可能性があります。これが、多くの場合厳しい措置が伴うインセンティブとの違いです。

例
セルゲイは営業担当者として働いています。彼の給料の大きさは金額に直接依存します小売店彼の顧客リストに載るでしょう。
同社には独自のモチベーションシステムがあるが、セルゲイ氏は導入前からリーダーになっていた。彼は、毎年夏に海へ休暇に行くという夢を実現したという理由だけで、優秀な従業員の一人になりました。そしてそのためには、年間を通じて一定の金額を蓄積する必要があります。

すべてのモチベーションとインセンティブ活動は、労働効率と企業の収益性を向上させるという最終的な目標を持っています。したがって、ここでは、管理プロセスのもう 1 つの概念である人材の解放について説明するのが適切です。

人員の解放- これは作業量の削減または完全な削減です。

スタッフが解放されたらどうなりますか？

2. スタッフにどのような刺激を与えることができるか - 効果的な 3 つの方法

では、従業員に効率的かつ誠実に働きたいという欲求を呼び覚ますにはどうすればよいかを見てみましょう。作業プロセスから、実用、そして道徳的な満足。

私たちが知っている方法を 3 つのカテゴリに分類します。

方法 1. 金銭的インセンティブ

この方法は非常に信頼性が高く、誰からも (もちろん従業員からも) 愛されています。スタッフへの金銭的インセンティブは、危機の際には特に重要ですが、それ以外の場合でも、誰でもいつでも受け取ることができます。

どのような種類の金銭的インセンティブがありますか:

重大なインセンティブの従来の方法は、年次または四半期ごとのボーナス、高度なトレーニングに対するボーナス、計画を超過した場合の利息の発生などです。
物質的なインセンティブのもう 1 つのタイプは、従業員の趣味に応じて仕事での一定の成果に対して与えられる、いわゆる特別報酬です。これには、劇場のチケット、ジムの会員権、雑誌の定期購読、旅行パッケージの支払い、トレーニング、保険契約などが考えられます。
金額に依存しない 1 回限りの現金インセンティブがあります。労働活動しかし、従業員に対する経営サポートについては個人的に話し、家庭生活。たとえば、結婚式、記念日、子供の誕生の際の現金の贈り物、または家族の死亡時の援助などです。

方法 2. 非物質的な報酬

私たちの社会の構成員の大多数が自分たちの社会的意義を認識することが重要です。人は自分が他人の目にどう映るか、自分についてどう言われるかを気にします。したがって、管理者からの注意や賞賛の兆候は、スタッフを刺激する上で少なからず重要です。

非物質的なインセンティブの種類:

口頭または書面による感謝の気持ち。
名誉証明書の授与。
ワークブックへのエントリ。
名誉ボードに特徴のある写真など

これには、非公式な環境でチームを団結させるさまざまな団体賞も含まれます。たとえば、企業パーティー、ピクニック、部門全体による劇場/映画館への訪問などです。

そのような励ましの方法が優先されるのは時代に限られると主張する人もいるだろうソビエト連邦。しかし、実践してみると、それらは今日でも関連性を失っていないことがわかります。

完全に非標準的な方法もあります。たとえば、女性の場合はセールの日、男性の場合はサッカーの重要な試合の日には時間外休暇を設定します。あるいは、従業員の子供のために低予算で幼稚園を組織することもできます。

例
欧米企業には、組織の従業員専用の店舗を開く習慣がある。そこでの商品は独自の通貨で購入され、その通貨は企業内でのみ発行され、価値を持ちます。
この通貨は、生産における特定の成果に対して発行されます。

ステップ 3. 報酬と罰のシステムを作成する

絶対的にどのチームにも適した普遍的なモチベーションシステムは存在しません。ただし、それが作成される一般原則があります。

報酬と罰のシステムを開発するときは、次のことをお勧めします。

曖昧な表現は避けてください。たとえば、物質的な報酬を与える場合は、特定の成果に対して具体的な数字を挙げます。
賞罰に関する条項は毎月見直し、半年前ではなく現在に関連する文書のみに焦点を当てます。
それが励ましであろうと罰であろうと、それを実行することは義務です。
公の場では賞賛し、私的な場では罰する（どちらの場合も状況の分析を伴う）。

そして覚えておいてください、賞罰される必要があるのは従業員ではなく、その行動です。

ステップ 4. 計画された活動を実行する

組織内のモチベーションシステムは総会で発表されてから発足します。会社が大きければ、部長が各部門長に通知し、各部門長が部下にアナウンスを行います。

必ず従業員に伝えてください主な目標予定されているイベント。単に特定の励ましを求めて努力することと、自分が重要で複雑なプロセスの一部であることを認識することはまったく別のことです。

ステップ 5. スタッフの効率的な仕事の実現

すべての要素が考慮され、モチベーションシステムが正しく開発されれば、それは間違いなく成果をもたらします。結果が出るまで長く待つ必要もありません。

ただし、成果を定着させるだけでなく低下させないためには、継続的なモチベーションやインセンティブ活動を常に分析し、導入した制度を調整する必要があります。

4. スタッフのモチベーションを高め、刺激するための助けが得られる場所 - 上位 3 社のレビュー

モチベーションシステムを開発する自分のスキルが十分でない場合はどうすればよいでしょうか?

サードパーティのリソースを参照してください。つまり、専門的なビジネストレーニングを提供したり、さまざまな機関向けのモチベーションシステムを作成したりする会社を探します。

1) モスクワビジネススクール

同社は設立されてからわずか 5 年ですが、すでにロシア連邦のビジネス教育の分野で主導的な地位を占めています。最高レベルの専門家や実践者が、ビジネスのあらゆる分野でセミナー、コース、トレーニングを実施します。

ダイナミックなビジネス環境では、継続的な変化とトレーニングシステムへの柔軟なアプローチが必要です。したがって、ここで教育プログラムを開発する国内外の専門家は、常に現在の市場開発トレンドを使用しています。

トレーニングはオープンな企業形式で実施されます。ビジネススクールでは、ウェビナーやビデオコースを通じて、最新の形式でのトレーニングも提供しています。

2) ヴォルガソフト

このコンサルティング会社は、ビジネス市場で 18 年間活動しており、豊富な経験を持っています。ここでは、最も複雑な管理問題を解決し、あらゆる機関の効率を向上させるのに役立ちます。

同社は、あらゆることを考慮した独自の研修プログラム「目標とKPIによる管理」を提供しています。現代の傾向仕事。この複雑な方法論のおかげで、あらゆるビジネスモデルに対して効果的な管理システムが構築されます。

さらに、次のものが見つかります。

マネージャーがスタッフのモチベーションを高めるための実践的な方法。
コンサルティングサービス;
セミナー、ウェビナー、その他のトレーニングイベント。

会社のウェブサイトで条件、特典、料金を確認してください。

3) MASプロジェクト

同社が提案するマネジメントシステムのメインスローガンは、「従業員に存在感ではなく成果に応じて給与を支払う」というものだ。

経験豊富な MAS プロジェクトのスペシャリストが、プロジェクトとタスクの管理、時間、対話、その他の計画ツールを組み合わせたビジネス効率化システムを開発しました。

このシステムは、企業の効率を高め、収益性を高め、会社と個々の従業員を発展させるための 30 以上のツールを提供します。

Web サイトには、MAS プロジェクトシステムの使用例を視覚的に示したビデオが含まれています。近い将来、また、モバイルアプリプログラムを使いやすくするためです。

5. スタッフのモチベーション低下を防ぐ3つの実践的なヒント

導入されたモチベーションシステムが目に見える成果をもたらしたとしても、達成されたものをどのように維持するかを検討する価値があります。

そのためには何をする必要がありますか?

ヒント 1: 刺激よりもモチベーションを優先します。

従業員への刺激には、プラスの場合もあればマイナスの場合もあります。多くの場合、それは制裁の発動に瀕する。

したがって、刺激の否定的な側面の結果を修正する必要がないように（そしてそれは確かに現れるでしょう）、動機にもっと注意を払ってください。よりポジティブで信頼できるものになります。

詳細については、リソースに関する別の記事をお読みください。

ヒント 2. 有利な労働条件を作り出す

生活の質と労働条件は、実行される仕事の質に確かに影響を与えます。高いパフォーマンスを発揮するには、十分な休息も必要です。

労働条件を改善するには:

冬に寒い場合には追加のヒーターを設置し、夏には涼しさを生み出すためにエアコンを設置します。
飲料水クーラーを設置する。
休憩室には別の部屋を割り当てます。
大企業の場合 - 従業員向けの食堂を開くなど。

当然のことながら、こうしたイベントは部門の特性や会社全体の活動に応じて実施する必要があります。

これにより、適切な行動をとり、モチベーションシステムを適切なタイミングで調整できるようになります。このアプローチにより、経営陣がチームに近づき、信頼できる雰囲気が生まれます。

結局のところ、キャリア成長の可能性がどれほど魅力的であっても、チーム内の人間関係の基礎は人的要素です。

あらゆる組織の課題の 1 つは、人的資源を効果的に活用し、従業員の専門性を高めることです。この点において、専門的活動の動機づけの領域を研究することで、組織内で高度に専門的な労働者を引き付けて維持し、専門的活動の動機を通じて人材の潜在能力を開発し、社会的活動を規制するための新しい方法とメカニズムを見つけるための特定のプログラムを開発および実施することができます。労働関係。

モチベーションの問題は非常に複雑であり、その機能的特性を維持および確保するだけでなく、その側面の研究に対する非常に多様なアプローチによって特徴付けられます。

モチベーションは、個人的および一般的な目標を達成することを目的とした特定の活動を実行するために、個人内および外部の要因の助けを借りて人を動機付けるプロセスとして理解されています。モチベーションの二重性について話すことができます。一方で、モチベーションは個人の外部からのインセンティブを表し、他方では内部の「プッシュ」が使用され、さらに、モチベーションは管理機能の 1 つとして機能します。

この点に関しては、次の点が際立っています。

規範的動機付け（イデオロギー的および心理的手段を使用した動機付け）と強制的動機付け（ニーズを満たす能力を低下させるという脅威を伴う威圧的な影響）を含む、動機付けの直接的な方法。

刺激を意味する間接的な動機付け方法（外部要因の組み込み - インセンティブ）。

モチベーションは複雑でダイナミックなシステムです。この現象を記述し説明するために、いくつかの問題については代替となるさまざまな理論が開発されてきましたが、相互に排他的ではありません。モチベーションの理論には 2 つのグループがあります。

モチベーションの内容理論ないより高い値 A. マズロー、K. アルダーファー、D. マクレランド、F. ハーツバーグの理論があります。これらは、ニーズと、それを満たすことを目的とした行動との関係に基づいています。一般に、実体理論では、特定の時間、特定の状況で特定の従業員のモチベーションを高めるものが、別の時間や別の状況ではその従業員や他の従業員に動機を与える影響を与えない可能性がある場合に、モチベーションについて確率的なプロセスとして話すことができます。

モチベーションのプロセス理論では、この現象を状態が変化する単一のプロセスとして研究する必要があります。 n 番目の理論グループの中で最も有名なのは、V. ブルームの期待理論、S. アダムスの正義理論、およびポーターローラーモデルです。

同様に重要なのは、モチベーションの類型としてのスタッフのモチベーションの理論的側面です。動機の種類は、特定のグループのニーズを満たすための個人の活動の主な焦点です。従業員のモチベーションと刺激を向上させる領域を特定するには、モーダル (基本) 類型論がより適切であり、これに従ってモチベーションを 3 つのタイプに区別します。

1 つ目のタイプは、主に仕事の内容と社会的意義に焦点を当てた労働者です。

2 番目のタイプは、主に賃金と地位の価値に焦点を当てている労働者です。

3つ目のタイプは、異なる価値観の重要性のバランスが取れている従業員です。

動機の価値観グループには次のものが含まれます。

独立した仕事、知識と経験を十分に活用する機会。

興味深い作品。

スキルを向上させ、知識を広げる必要がある仕事。

社会に必要とされ、人々に利益をもたらし、需要のある製品を生産できる仕事。

実用的な志向は、良い収入が得られ、コミュニケーションの機会、他人の尊敬を獲得する機会、昇進をもたらす仕事を目指しています。

しかし、人の動機の内容は、動機の種類だけでなく、仕事の実際的な要件の構造、動機の豊かさと強さによっても決まります[キバノフ]。モチベーションの豊かさは、人にとって重要であり、仕事活動を通じて満たされるニーズの量と多様性を意味します。モチベーションの強さは、重要なニーズを満たしたいという欲求の総合的な強さです。同時に、モチベーションの強さの方向性から次の点を強調することができます。

達成動機は、望ましい利益を得るために活動を増加させる源です。

受け取る利益の制限または削減に伴う制裁を回避できるレベルで活動をサポートする保全の動機。

現在、大部分の労働者は 2 番目のタイプの動機に属しており、彼らの動機は、受け取る福利厚生の削減を避けることを目的としています。

仕事のモチベーションは、企業が制御できるさまざまなインセンティブの影響を受け、従業員のモチベーションとインセンティブのシステムを形成します。

人事モチベーションシステムは、組織の職員の労働生活を決定、規制、指導する要素の順序付けられたセットです。その要素は相互に接続され、相互作用して、単一の全体を形成します。システムの個々の要素は因果関係によって相互に接続されている可能性がありますが、それらはすべて単一の目標指向によって統合されています。

R. A. ドルジェンコは、「スタッフの労働意欲を管理するための体系的なアプローチ」という記事の中で、スタッフのモチベーションシステムを、より大きなシステム、つまり組織全体のオープンサブシステムとして説明しています。 R.A.ドルジェンコによれば、他の人事動機付けシステムと同様に、入力、状態、出力によって特徴付けられます。インプットは、目標を達成するためにスタッフが行動を起こし、ビジネス関係に従事するよう促す衝動です。この状態は、組織内での労働寿命を決定する要素によって特徴付けられます。システムの出力は、その機能の結果によって特徴付けられます。

組織の人事動機システムは、各従業員に特徴的な一連の動機、従業員の仕事活動のあらゆる要素の影響下で開発されたインセンティブシステムの 3 つの構成要素システムとして表すことができます。

最初の要素は、各従業員に特徴的な一連の動機と、インセンティブシステムが従業員に与える影響です。この要素は、従業員の労働意欲のシステムの形成における内部要因です。

人間の労働行動を理解し、従業員に対するインセンティブとモチベーションのシステムを構築または改善するには、従業員のモチベーションシステムの基礎を形成すべき心理的パターンと重要な要素を理解することが重要です。これらの要因には次のものが含まれます。

多目的な仕事行動。人間の活動には多面的な動機があります。従業員の行動は、さまざまな動機によって同時に影響を受ける可能性があります。こうやって整理することが大事作業プロセスそうすることで、部下が効果的かつ意欲的に働けると同時に、動機が異なれば人に異なることを要求される場合に、動機の衝突を回避できるようになります。行動線、さまざまな行動や決定。たとえば、従業員は、一方ではできるだけ生産的に働くことに意欲的ですが、他方では、それほど集中的に働いていない同僚との競争を避けるよう努めます。

さらに、人間の行動に影響を与える動機の多様性は、それらの間に特定のつながりが存在することを示唆しています。たとえば、動機間に補償関係を確立できるため、一部の動機の表現の欠如を他の動機の行動によって補ったり、バランスをとったりすることができます。

動機の階層構造は、人にとってより重要であり、したがって仕事の動機の階層においてより高い位置を占めるニーズに基づく動機の行動により顕著な影響を与えることを意味します。

従業員の個々の特性に応じて、階層内での動機の位置は変化し、それが仕事の行動に与える影響も変化します。一つには、仕事に対する態度が収入を決定し、もう一つには権力への欲求が、そして三つ目には、権力を手に入れる機会が決まります。自由時間。特定の動機の重要性と階層内でのその位置は動的であり、状況に応じて変化する可能性があります。

公平性の原則は、従業員が組織や他の人々と公平な関係を築くことを目指しており、不公平だと考える仕事の側面を変えようと努めているという事実によって実現されます。公平性の概念は主観的なものであることに注意することが重要です。これは、勤務パフォーマンス評価の公平性に関する従業員の意見、認識、または信念です。従業員が自分の仕事への貢献に対する不公平な評価とみなしているものでも、上司や同僚にとっては完全に適切で正しいものとみなされる可能性があります。

強化の原理。人の行動や行動は通常、特定の結果をもたらします。それらがポジティブであると認識されると、その人は同じような状況で同じように行動する傾向があります。結果が否定的であるとみなされた場合、その人は、否定的に認識された状況の繰り返しを避けるために、将来の自分の行動を変えようとします。

正の強化とは、望ましい行動の可能性を高めるインセンティブです。職場では、従業員にとって有意義なポジティブな強化を利用して、効果的な仕事の行動を強化し、パフォーマンスを向上させることができます。

負の強化は、従業員の望ましくない行動や行動を抑制するだけでなく、望ましい活動を刺激することもあります。

2 つ目はインセンティブ制度、つまり人材のモチベーションシステムを形成するための外部要因です。システムのこの構成要素は、職員の動機に影響を与える特定のメカニズムの形で表現されます。従業員の労働行動を管理する方法としての刺激は、従業員の活動を推進する動機を利用して、従業員の生活条件に影響を与えることにより、従業員の行動に意図的に影響を与えることで構成されます。

労働刺激には、従業員の社会的に決定された重要なニーズを満たし、労働動機を形成するための、事前に定められた一定の結果を生み出す積極的な労働活動が必要十分条件となるメカニズムの構築が含まれる。

刺激は、次の主な機能を実行するように設計されています。

経済的機能は、生産効率の向上を促進することで実現され、それは労働生産性と製品品質の向上に表れます。

労働を刺激するという社会的機能は、従業員が一定の経済的および社会的利益を自分自身に提供するという事実と関連しています。インセンティブは、特定のカテゴリーの労働者の収入レベルに影響を与えることにより、生産と生産の専門的構造と資格構造の両方に影響を与えます。社会構成社会。

刺激の社会心理学的機能は、帰属、友情、尊敬、自己実現といった人のニーズを満たすことにつながります。それが形成に影響を与えることを忘れてはなりません内なる世界従業員。

教育機能は、働くことへのインセンティブが個人の積極的な人生の立場、道徳的資質、価値観、方向性と態度、および仕事に対する態度を形成するという事実によって決定されます。

インセンティブ機能について言えば、それが仕事の行動に与える複雑な影響に注目する必要があります。労働奨励制度には、労働者の労働活動を増加させ、その結果、労働の効率と質を向上させることを目的とした一連の措置が含まれます。

O.P. チェクマレフは、インセンティブシステムの要素を物質的インセンティブ、非物質的インセンティブ、および社会的保証と呼び、最初の 2 つの要素の接点に位置します (付録 1)。

物質的なインセンティブ。その主な構成要素は、賃金、賞与、賞与、非正規および現物の支払いを含む報酬システムです。

非物質的なインセンティブには、仕事の組織化（組織の構築、仕事の規制、仕事の監視と評価、労働時間と休憩の管理、労使関係を最適化するためのシステム、コミュニケーションと社会的評価）、キャリアと資格の管理、エンパワーメント、および責任。

社会保障（社会保障、健康の保護と維持、福利厚生、永久雇用、年金など）。

物質的なインセンティブは、賃金制度、労働の種類と生産性を区別して会計処理するシステム、食料、交通、通信などに対する補助金、会社が負担する医療費など、さまざまな手段を通じて実施されます。

非物質的なインセンティブは、個人の道徳的価値観、社会に対する義務としての自分の仕事に対する従業員の認識、そしてこの仕事の価値と有用性の理解に基づいています。このカテゴリには、創造的な豊かさと仕事の内容、比較的有利な条件、作業チーム内の人間関係、従業員と上司との関係、専門的な成長の可能性、自己改善、自己表現に関連するインセンティブも含まれます。

労働に対するインセンティブは、会社の経営者が報酬に見合った仕事のレベルを達成し、維持する方法を知っている場合にのみ有効であることに注意することが重要です。インセンティブの目的は、スタッフに働くことを奨励することではなく、労働関係で規定されている以上の仕事をするよう奨励することです。

3 番目の要素は、従業員の活動、仕事に対する意識的な態度、仕事の効率と質、生産性、集中力などによって特徴付けられる、あらゆる要因の影響下で発展する従業員の仕事活動です。労働活動は、システム形成における外部要因（インセンティブシステム）と内部要因（従業員の動機システム）の影響の結果であり、受動的なものではなく、相互作用の中で存在します。フィードバックの存在は、従業員の現在の仕事行動が個人的な動機の形成とインセンティブシステムの両方に影響を与えていることを示しています。

同様の構造は A. Ya. Kibanov によって強調されており、「労働動機システムが機能する過程で、労働活動を通じて実現された現実化されたニーズから、労働行動。仕事のモチベーションの機能の構成要素は次のように呼ばれます。

労働活動への参加または不参加。

モチベーションの核。

働きがい;

労働行動。

モチベーションの機能メカニズムの重要な要素は、モチベーションの核です。それは、労働価値、仕事の実際的な要件、および特定の生産状況でこれらの要件が実現される可能性の評価という 3 つの層を区別します。」

さらに、従業員は仕事の過程で、モチベーションに直接影響するさまざまな要因の影響を受けます。そのような要因には次のようなものがあります。

仕事の組織化、これには仕事の重要性と責任、独立性のレベル、必要なスキルの多様性、仕事の質の要件が含まれ、労働条件はこの要素の重要な側面となります。

評価と管理：直属の上司によって実行される従業員の作業に対する管理の形態、従業員の作業結果と作業行動の評価。

情報提供 - 仕事を遂行し、企業に対する忠実な態度を形成するために必要な情報の適時性と完全性。

企業文化 - 組織内で採用されている価値観、優先順位、伝統、ルール。

管理の特徴 - 管理スタイルと、解決されているタスクに対するそのコンプライアンス、および従業員の主な特性（スキルレベル、年齢、独立性の程度など）、従業員に対する個別のアプローチ。

したがって、人事管理のサブシステムとしてのモチベーションとインセンティブのシステムは、従業員の労働活動を決定する動機を考慮した、一連の要件とそれに対応する報酬と罰のシステムを意味します。この制度は、企業が現在および現時点での従業員の重大なニーズを満たし、労働機能の成功に対する報酬として使用できる一連の福利厚生を備えていることを前提としています。

人が労働を通じて満たす多様なニーズの数が多ければ多いほど、その人が得られる利益はより多様になり、他の種類の活動と比較して支払わなければならない代償は低くなります。役割の方が重要だ彼の人生の中で労働すればするほど、彼の労働活動はより活発になります。

あらゆる企業の発展のチャンスは、資格のある専門家や才能ある労働者を見つけて維持できるかどうかにあります。ここでは物質的なインセンティブが確かに大きな役割を果たしますが、感情的な要因も同様に重要です。感情と価値観の要素を考慮した包括的なモチベーションシステムのみが、スタッフの効率と生産性を最大限に高めることができます。

この記事ではどのような質問に対する答えが見つかりますか?

スタッフのモチベーションシステムを開発する方法

導入にあたって 人事モチベーションシステムゼネラルディレクターは人事サービスの立場だけに限定されるべきではなく、従業員のニーズを考慮しなければなりません。従業員をより深く理解することで、組織の人事モチベーションシステムの有効性が大幅に高まります。中小企業では、このような対策は非常に受け入れられやすく簡単ですが、大企業の実践でははるかに複雑になり、かなりの量の作業が残ります。このような企業の取り組みでは、さまざまなインセンティブ方法を組み合わせることが推奨されます。我々は彼らに与えます特別な注意スタッフのモチベーションシステムを開発する方法をより詳細に理解します。

スタッフのモチベーションシステムを段階的に開発

ステップ1。準備。ゼネラルディレクターは従業員に会社の計画について知らせ、特定のイベント（特に総会中）を検討する必要があります。大企業の全従業員を対象としたこのような会議は非常に困難であることが判明したため、人事部長または広報担当者に、部長に代わって今後のイベントの規定を詳細に説明する手紙を書くように指示できます。アクセス可能なフォーム。

ステップ2。スタッフを勉強します。人事部門は従業員カテゴリーに関するレポートを作成する必要があります。この文書を使用すると、年齢層、学歴、経験、専門分野など、チームの全体像を理解することができます。レポートには、会社のどの部門が日常の活動をサポートするために働いており、どの部門がその結果に貢献しているかを示す必要があります。

ステップ 3。他社の社員モチベーションシステムの分析。人事部門またはマーケティング部門は、競合企業における同業グループの従業員の給与および報酬パッケージを決定する必要があります。分析に基づいて、貴社に適したインセンティブを設定できます。

ステップ4。従業員アンケート。この段階で、従業員に対するアンケートが実施されます (これは匿名のアンケートに基づくこともできます)。次に従って優先順位付けを提案できます他の種類インセンティブ。便宜上、会社の部門に応じて異なるアンケートを配布できます。このような分析のおかげで、CEO は人事部門の責任者と協力して、スタッフに対する適切なインセンティブを決定することができます。

ステップ5。スタッフに知らせます。調査後、モチベーションシステムを導入する前に、従業員にイノベーションの導入のタイミングと計画された対策について知らせる必要があります。そうしないと従業員が騙されたと感じる可能性があるからです。

スタッフのモチベーションアップシステムの例

例その1。インナ・サモイロワ氏、グラディエント・アルファ・グループ企業（モスクワ）のアナリスト。ある会社の成長により、私たちは活動の方向性を変更する必要がありました。従業員の責任の変更に伴い、新しいソフトウェア製品を使いこなす必要がありました。スタッフからの抵抗を減らすために、ボーナス基金と社会的パッケージの拡大について決定が行われました。しかし、彼らは会社の戦略や仕事の目標について従業員に知らせることにはまったく注意を払いませんでした。

従業員には成功のための重要な要素である総取締役の信頼がなく、マネージャーの命令に一貫性がありませんでした。マネージャーの行動は「賄賂」と解釈され、「モチベーションシステム」の否定的な方向性が生じ、それが数名の貴重な専門家の退職につながりました。

例その2。 Alexey Dmitriev 氏、企業開発ディレクター取引ネットワーク(モスクワ)と入力してください。当社では2012年1月より導入しておりますゲームプログラム従業員のモチベーションを高める「オリンピック」。このプログラムを含むモチベーション施策により、従業員エンゲージメントは市場平均を10％上回る83％レベルを達成することができました。社員のモチベーション向上のため、当社は国際的なコンテスト「Intranet Innovation Awards」で金賞を受賞しました（ 「人事モチベーションシステム - 新しい指標の達成のために」を参照).

人事モチベーション制度～新たな指標達成のために～

アレクセイ・ドミトリエフ Enter小売チェーン、モスクワの企業開発ディレクター

ビジネスが成功するには、プロの従業員だけでなく、志を同じくする人々からなる真のチームが必要です。この目的のために、従業員にポイントを提供するモチベーションプログラムが作成され、そのポイントは組織の内部ソーシャルネットワークに記録されます。各四半期の当選者 30 名 (スタッフの約 1.2%) には、報酬として 3 ～ 5 日間の旅行が与えられます。

検討中さまざまなタスク従業員の仕事の成果を客観的に比較することは困難です。したがって、部門の数を考慮して、部門に割り当てが割り当てられます。部門ごとに、ポイントを獲得するための個別の基準が導入されます。このプログラム内の「オリンピックの規律」のいくつかを見てみましょう。

「ゴールデンフィーバー」。このゲームに参加するのはフロント部門、小売、配送、倉庫、コンタクトセンター部門のみ。従業員にはポイントを付与するだけでなく、現金ボーナスも与えられます。コンテストは、異なる地域の同一ユニット間で開催されます (店舗対店舗、倉庫チーム、配達対配達など)。このコンテストの基準リストは、その時点での企業の目標によって異なります。特にジュエリーの売上増加を目指します。従業員が勝利に向けたイベントや情報を忘れないよう、メールによるリマインドや掲示板や企業ホームページへのデータ公開などを行っています。経営開発部門は毎月、報告目標の達成に関する評価を発表します。優秀なユニットには72,000ルーブルの財務ボーナスが与えられます。部門自体はすでに従業員にお金を分配しており、各従業員には100ポイントが与えられます（他の部門には、集計された評価での順位に応じて、お金なしでポイントのみが与えられます）。ボーナスは配達サービスの従業員にのみ、四半期を通じて均等額で即時支払われます。このような長期的な制度のおかげで、離職率の高い部門からも社員を定着させることが可能です。

「イマゴ」このプログラムは、業務プロセスの改善と会社の発展を目的とした従業員のアイデアを収集することを目的としています。このシステムは以前は自主規制に基づいていた - 潜在的に興味深いアイデア従業員の投票に提出されました。彼らの投票を考慮して、アイデアの評価がまとめられ、企業ポータル上で評価が与えられました。

しかし、1 年前であれば、アプローチは変わっていたでしょう。従業員が単に提案したいだけのアイデアではなく、会社の効率を向上させるプロジェクトに頼っていたでしょう。ただ面白いだけではなく、役立つアイデア、ただし、実装の準備ができている提案。次の 3 つの方法でポータルの適切なセクションにそれらを収集します。

従業員は、業務プロセス (倉庫業務から従業員の選択まで) 内でフィードバックを提供し、また、当社の顧客として特定した問題についてのレビューやコメントも公開します。こうしたフィードバックに対して、専門家（経営者、担当部門長）が従業員にポイントを付与します（ポイント数は有用性評価×2で計算されます）。
従業員は、会社の業務における典型的な問題を解決した経験を説明します。彼らはまた、この情報に対応するポイントを受け取ります。スコアリングスキームは同様で、1 ～ 5 のスコアが与えられ、それに 2 を掛けます。他の社員がこの体験を採用し、写真レポートを投稿すると、その社員にもポイントが付与されます。
平均して、マネージャーは月に 1 ～ 2 回、差し迫った問題を解決するためのコンテストを開催します。社員への周知の際には、必ず提案受付日（コンテスト期間は原則2週間）をお知らせください。現在および最近開催されたコンテストのリストを確認できます。ホームページ当社の「Imago」セクション（企業ウェブサイト上）。

ワークショップ。 このプロジェクトオリンピックが始まる前から導入していました。ただし、ここで獲得したポイントはオリンピック全体の順位に含まれます。ワークショップのトピックは、従業員のリクエストに基づいて作成されます (リクエストは企業ポータルに投稿されます)。特に昨年、従業員は不動産賃貸取引の実施に関するマスタークラスを開催するよう依頼しました。ワークショップは会社の敷地内で勤務時間外に開催されます。地方支店インターネット放送が企画されています。ワークショップを実施・参加した方にも追加ポイントが付与されます。

告白。毎月、部門長は過去の期間に優れた成果を上げた従業員 1 ～ 2 名を選出します。認識には主観的な評価が含まれます。たとえば、従業員がマネージャーを表彰するために、休暇を取った同僚の仕事を自分の意志で行うことにしました。選ばれた従業員にメダルを発行します。たとえば、「6月の12月のナンバーワン」、「最優秀従業員会議ホールでのセレモニーの一環として、チームの拍手とクイーンの有名な歌「We are the Champions」に合わせてメダルを授与します。メダルと表彰に加えて、従業員はオリンピックの順位に応じたポイントも受け取ります。

家族への感謝の手紙。この手紙は、勲章を受章した従業員の配偶者または両親に郵送でお送りしています。受賞者自身が語っているように、保護者たちはこの賞にただただ感銘を受けています。

例その3。 SoftBalance グループ企業のゼネラルディレクター兼オーナーであるウラジミール・カメネツキー氏 (サンクトペテルブルク)。従業員のモチベーションシステムの「切り札」: 従業員には自由が与えられ、残りのことは自分で処理できる必要があります。従業員のモチベーションを効果的に高めるには、問題を解決するための好ましい方法の選択、都合の良い作業スケジュールの作成、プロジェクトチームの構成の決定など、より自由な働き方を提供する必要があります。

上記の最小要件。しかし同時に注目の増加目標を設定し、責任分野を決定する価値があります。受付、会議室、ミーティングルームを担当するオフィスマネージャーの例を見てみましょう。彼らの仕事は、ゲストが快適に過ごせるように、居心地の良い快適な環境を作り出すことです。素晴らしい気分で。このような効果をどのように実現するかは、イベントに応じて適切なデザインや装飾、付属品の購入など、オフィスマネージャー自身が決定します。実際、どのデザインも経済的には非常に手頃な価格であり、多くのタスクを自分で処理できます。事務長自らが作業指示書を作成します。このポジションの特徴は、上級スタッフの離職率 - 通常、女子生徒は 6 ～ 18 か月後に他の部門に異動します。異動する前に、シフトを訓練し、適切な指示を作成する必要があります。状況は他の専門家でも同様で、多くのことが彼らの裁量に任されています。これには、プログラムコードの書き方、顧客への対応方法などの決定が含まれます。会社は、経験豊富な従業員の推奨に従うことを推奨しているだけです。
厳格なルールを無視するのは不便であるべきです。当社では、法律、常識、仕入先規制などにより定められた厳格なルールを設けております。したがって、そのようなルールを破ることが非常に不便であるか、不可能であるか、またはすぐに経営陣に気付かれるよう、必要な措置を講じています。事例というと、IT分野ではなかなかわかりにくいです。人生から簡単な例を見てみましょう。私の祖母は印刷所で働いていました。そこで、強力なカッターを開始するために、2 つのボタンが同時に押されました。ただし、場所の関係で足をかなり大きく開かなければなりませんでした。この原理のおかげで、マスターが誤ってナイフの下に落ちる危険を排除することができました。
自由な勤務スケジュール。顧客サービスに直接関係のない活動を行う従業員には、柔軟な勤務スケジュールが提供されます。当社ではそのような社員が半数を超えています。主な条件は、仕事の適時性と品質を維持することです。自由なスケジュールにもかかわらず、大多数は標準的なルーチンを選択します。同僚と協力してニュースについて話し合ったり、アドバイスを求めたり、一緒に食事をしたりする方がはるかに興味深いです。
利益の使用に関する独立した意思決定。各部門には開発基金があり、セミナーへの参加、既存の IT インフラストラクチャの改善、ピクニックの企画などに資金を投資できます。この基金は通常、前月のこの部門の純利益の 3 分の 1 を占めます (3 分の 1 はまだ残っています)。会社の一般資金の 3 分の 1 がボーナスとして部門長に与えられます。) ただし、特定の例外が適用されます。安定した収益を上げている部門は、受け取った純利益の半分を保持します。将来性が期待できるものの、まだ採算が取れていない部門の場合は、純利益の最大 80% が支給されます。私たちは純利益をすべて新しい部門の開発に任せます。同時に、この資金の使用時期については制限を設けません。大量の買い物が必要な場合、部門は赤字になる可能性もあります。
最高の結果のデモンストレーション。私の仕事で違う方法私たちは、最高品質の仕事を提供したいという従業員の意欲を育み、サポートするよう努めています。私たちの仕事では、それぞれの新しいプロジェクトの結果に基づいて、従業員が資格のレベルに到達することが非常に重要です。新しいレベル。まずはこうした仕事例をより多くの社員に知ってもらうことに努めます。優れた成果が達成されるたびにニュースレターが発行され、月末にはダイジェストが発行されます。直属の上司からの公的評価も必要です。
ピアの評価。当社では、すべての業務は社内情報システムに記録されます。従業員が「完了」チェックボックスをチェックすると、顧客に通知が自動的に送信されます。顧客は「確認済み」チェックボックスをチェックする必要があります。また、品質、効率、効率の観点からプロジェクトの実施を評価することもできます。陽気な絵文字、中立的な絵文字、悲しい絵文字から選択できます。詳細なコメントを残すこともできます。従業員は完了したプロジェクトに関するフィードバックを受け取り、マネージャーは統計を受け取ります。このような評価の主観性を考慮すると、それらはボーナスに影響を与えるものではなく、従業員のサービス向上に役立つだけです。
同僚からの感謝の言葉。情報システムの特別なセクションの各従業員は、別の部門で働く同僚に感謝することができます。 2 人目の従業員のマネージャーは対応する通知を受け取り、部門資金からのボーナスを承認することができます。

スタッフのモチベーションシステムが機能しない理由

一つ目の理由は、給与と平均水準との乖離です。企業では、給与は同様のポジションの地域または業界の平均に相当する必要があります。そうしないと、スタッフの離職が発生する可能性が高く、定期的に欠員を補充する必要があります。報酬制度は外部のコンサルタントではなく、企業の専門家によって開発されるべきであることを覚えておくことが不可欠です。この条件は必須です。

給与が従業員の期待に応えるために、人事サービスは定期的に (少なくとも年に 1 回) 労働市場の監視を組織する必要があります。企業は通常、次のいずれかの方法を使用します。

完成した研究成果の購入。ただし、受信したデータを単純に信頼することはできないことを理解する必要があります。さまざまなサンプルを使用して市場レビューを実行できます。ロシア企業のみ、外国企業のみ、調査参加に金銭を支払った企業、または特定の業界の企業のみの給与データが含まれます。したがって、これらの結果を使用する前に、人事担当者は独自の追加分析を行う必要があります。
労働市場の独立した監視。多くの企業がグレー賃金を使用しているため、非常に難しい選択肢です。モニタリングは人事サービスに委託できます。大企業または中規模企業の場合は、福利厚生および報酬の専門家を雇うことをお勧めします。で中小企業データ収集は局長の副官または秘書が行うことができます。

2 つ目の理由は、ボーナスは会社の目標とは無関係であるということです。すべてのスタッフのモチベーションを無力化する可能性のあるよくある間違いの 1 つは、会社の成果や目標と結びついていないボーナス制度です。

まず第一に、ボーナス制度を作成するときは、従業員の目標を決定する必要があります。それらは企業の目標に関連している必要があります。スタッフのモチベーションシステムを開発するために、次のスキームをお勧めします。

取締役会は、一定期間、特に半年間の会社活動の目標を決定します。
CEO に目標を伝え、CEO がその情報を副社長に渡す、といった具合です。グローバル目標は、階層のはしごに沿ってさらに伝達されるため、部門および従業員ごとにサブ目標に分割する必要があります。
サブ目標を設定したら、それを達成するための期間を設定する必要があります。目標の達成（仕事の質）を評価するための方法論と基準を開発することも価値があります。

したがって、賞与制度は期間を明示し、明確な業績評価制度を確立することで機能します。従業員は、自分にボーナスが与えられる理由と、自分自身が目標の達成にどのように影響を与えることができるかを知ることができ、職場にかなり強力なインセンティブを提供します。

総監督が語る

ドミトリー・コロカトフ OJSC「Agrika Food Products」ゼネラルディレクター、モスクワ

株主の計画にはよくあることですが、ゼネラルディレクター水増しされた財務データが含まれる – 最もよくある間違いの 1 つ。管理者は、これらの指標を達成するために従業員がより効率的に働くようになるだろうと確信しています。しかし、最終的に生じるのはモチベーションの低下だけです。従業員は自分たちの計画が非現実的であることに気づきます。そのため、計画を実行するために多くの労力と時間を費やす必要はありません。

もう一つのよくある間違い– マネージャーの裁量でモチベーションを活用する中級および下位レベルのマネージャーの仕事。この場合、従業員はなぜボーナスをもらったのか、今後ボーナスを受け取るためには何をする必要があるのかを客観的に理解することができません。

また、部門や管理者ごとに重複した注文が発生するという典型的な問題もあります。 CEO は、部分的に重複するタスクによって健全な競争が促進されると考えています。しかし実際には、マネージャー同士の争いが起こり、お互いを会社から追い出そうとするか、両方ともプロジェクトへの取り組みをやめるかのどちらかです。

3番目の理由– マネージャーはモチベーションスキームの作成には関与しません。マネージャーが従業員のパフォーマンスを評価するメカニズムを理解するまでは、ボーナスのモチベーションの有効性を期待することはできません。したがって、人事サービスはマネージャーに、従業員評価の原則と、そのような人事モチベーションのシステムが組織にどのようなメリットをもたらすかを伝える必要があります。評価およびボーナス制度の開発と実施は、人事サービスとマネージャーが協力して実行する必要があります。そうすることで、双方がプロセスを理解し、効果的な結果を達成できます。

企業担当者のモチベーションの役割と重要性。人材を刺激する主な方法: 物質的 (手当、追加支払い) と非物質的。モチベーションシステムを作成する際の典型的な間違い。合理的な職員の報酬形態・制度の選択。

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人事管理において最も重要な部分の 1 つは、企業内の従業員の行動がインセンティブに完全に依存するため、従業員のモチベーションです。企業の目標を達成するための従業員の方向性は実際には次のとおりです。最も重要な任務人事管理。階層ピラミッドのさまざまなレベルで従業員の行動を管理する方法の 1 つは、労働を刺激することです。。

モチベーションの概念には、一般に受け入れられている明確な定義はありません。さまざまな著者が、それぞれの視点に基づいてモチベーションを定義します。

ヴィハンスキー・O.S.教授によれば、動機の基礎としての動機 - 人の内側。言い換えれば、動機とは人間の意識の内部の面における理想的なイメージです。だからといって、これが完璧な演奏だというわけではありません。これは、必要かつ重要なオブジェクトのエネルギー的に飽和した画像です。。

モチベーションには人間のあらゆるニーズが含まれます。アレクセイ・ニコラエヴィッチ・レオンチェフが指摘した古典的な活動心理学が正しく指摘したように、ニーズとそれに反応する物体との出会いの結果としてのみ、そのニーズは初めて活動を指示し、規制することができるようになる。仕事に対する動機があれば、福利厚生は働く動機になり得ます。言い換えれば、すべての労働者は仕事を通じて何らかの利益を得ようと努めています。。もちろん、従業員に必要な一連の福利厚生を用意し、効果的な労働活動を条件として従業員に提供する管理団体もあります。

効果的なインセンティブの主な機能は次のとおりです。

- 経済的。
- 社交;
- 心理的。

セルビノフスキー・B・ユ氏は、「モチベーションとは、人々に行動を促すことである」と述べています。モチベーションのすべての定義は 1 つの点で似ていると断言できます。それは、モチベーションとは、生物の行動を決定する能動的な原動力を指すということです。一方では、外部から課せられた衝動があり、他方では、衝動そのものがあります。人間の行動には常に動機があることに注意する必要があります。従業員のモチベーションを高めるということは、従業員の重要な関心や何かに対するニーズに触れることを意味します。

モチベーションの少し異なる定義が一般に受け入れられており、広範な経済学者の間でも広く浸透しています。たとえば、この定義は、『経営の基礎』の著者によって著書の中で説明されています。

「モチベーションとは、個人の目標や組織の目標を達成するために、自分自身や他の人が行動するように動機づけるプロセスです。」この言葉から、モチベーションとは願望、衝動、内部の精神的プロセス、そして内なる精神プロセスであることがわかります。この定義モチベーションは人に対する外部からの影響であることが明確に述べられており、ある意味では刺激の概念に似ています。。

これらの機能はプログレッシブをほぼ完全にカバーします社会関係、コントロールオブジェクトに影響を与えます。設定された目標に従って、影響力には、従業員またはグループの行動を促す何らかの外部状況の作成が含まれます。この場合、人々自身が、必要十分条件をすべて作り出すような行動を正確に選択することができます。労働指標の変化は、対象のニーズの満足度の向上、または満足度の完全性の低下を意味します。。

労働を刺激するよく発達したプロセスは、労働集団が管理団体の介入なしに無制限に効果的に機能できるという事実につながります。。

各従業員は自分の行動方針を独立して選択する権利を持っているため、この機関の側に直接の恣意性はありません。どのような選択をするにしても、それには代替案の存在と、それを自分自身の好みに基づいて評価することが前提となります。

スタッフ、従業員グループの利益、満足度を考慮する、これが管理方法としてのインセンティブの意味です。私たちは、たとえ同じ組織の一員であっても、個人のニーズは次のとおりであることを忘れてはなりません。社会システム、同じではありません。

文献には次の定義もあります。

モチベーションは活動への刺激であり、自分自身や他の人が働くよう奨励するプロセスであり、個人、集団、社会の目標を達成するために人間の行動に影響を与えます。

モチベーションとは、人が一定の努力を費やし、一定レベルの勤勉さ、誠実さ、忍耐力を持って、特定の目標を達成することを目的とした活動を実行することを促す、一連の外部および内部の原動力です。

従業員は必要性だけで特定の行動を起こす動機を得ることができません。しかし、それを満たすことができる対象がある場合、欲求は行動を制御し、人間の活動を指示し、調整することができます。ニーズを認識すると、興味、欲求、願望、魅力が呼び出されます。

モチベーションシステムは、次の 3 つの場合における直接交換に基づいています。

- 対称性、無償労働の対価を支払う合意が存在する場合、一方の当事者の努力が他方の当事者の補償行動を意味する場合。
- 同等性、双方に適した行為と報酬との間の契約関係の存在。
- 保証は、両当事者が互いに対する義務を疑いなく遵守することを要求します。

もちろん、従業員の仕事を刺激し、やる気を引き出す主な役割は、賃金。これが労働者の収入の 4 分の 3 を占めるため、まさにこれこそが労働者の幸福を増進する主な源泉なのです。必要な生産物の基本的な形態として、それは費やされた労働の量と質、およびその個別的および集団的成果に応じて分配されます。

モチベーションと刺激には類似点がありますが、いくつかの違いがあります。スタッフに対するマネージャーの行動の有効性について痕跡を残すのは彼らです。

これにより、個人、または多くの場合、グループが割り当てられたタスクを完了することができます。その結果、経営者は会社に成果をもたらすことになります。

まず第一に、モチベーションは人の内なる世界、彼のニーズと興味に関係します。外部からの動機も存在します。マネージャー、同僚、親戚、友人が外部からの動機付け者として機能する可能性があります。たとえば、友人が良い結果キャリアの中で。人は自分自身を証明し、この暗黙の競争に勝つことに興味を持つようになります。

モチベーションを管理するというマネージャーの仕事は非常に多岐にわたります。一方で、主な要素を選択することが重要です。ある人にとってはそれはお金であり、他の人にとってはそれはお金と評価です。 3つ目は、お金と良いチーム（コミュニケーション、感情）です。マネージャーはまた、従業員がその仕事自体に興味を持つようにする義務があります。

たとえ外部要因がモチベーションに影響を与えたとしても、それらは依然として内部プリズムを通過します。人は、それが自分にとってどれほど興味深いか有益であるかどうかを自分自身に問いかけます。また、ニーズを満たすという観点からも有益である。

ご覧のとおり、モチベーションはかなり複雑で奥深いプロセスです。たとえ小さなチームであってもモチベーションを管理するのは難しいです。したがって、ほとんどのマネージャーは物事をより簡単に行います。

刺激はより単純なメカニズムです。マネージャーが従業員を深く研究する必要はありません。ここでは「平均モデル」の概念が当てはまります。原則として、すべての人は生理学的、社会的、感情的なニーズを持っています。ただ、これらの要素の重要度は人によって異なります。そして、地位や収入に応じて、この比率は変化する可能性があります。このようなプロセスを追跡するのはデリケートです。心理的な仕事、いつも時間があるわけではありません。

刺激とは、従業員から結果や仕事の一部の完了を得るために従業員に外部から影響を与えるプロセスです。インセンティブという言葉が、役動物を動かすために使用された棒のラテン語の名前に由来しているのは当然のことです。理論的には、インセンティブは人事管理の追加ツールです。しかし実際には、それがメインになる、あるいは唯一になることがよくあります。

人材のモチベーション：主な種類と方法。 人事モチベーションシステム。 トピックを勉強するのに助けが必要ですか? ステージ。 従業員の行動への影響