EingangLineare funktionelle Struktur der Anlage. Funktionale, linear-funktionale Führungsstruktur
Prüfung
zum Thema:
Lineare und funktionale Kontrollstrukturen
Einführung
1 Lineare Regelstruktur
2 Funktionale Führungsstruktur
3 Linear-funktionale Kontrollstruktur
LAGE
Referenzliste
Einführung
Die Managementstruktur ist eine Reihe stabiler Verbindungen zwischen Objekten und Subjekten des Managements einer Organisation, die in spezifischen Organisationsformen implementiert sind, die die Integrität des Managements und seine Identität mit sich selbst gewährleisten, d.h. Erhaltung grundlegender Eigenschaften bei verschiedenen inneren und äußeren Veränderungen.
Die Managementstruktur, die eine bestimmte Anordnung von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten ist, schafft die Bedingungen für das Unternehmen, um seine Aktivitäten auszuführen und die festgelegten Ziele zu erreichen.
Die Vielfalt der Strukturen wird erhöht, wenn Unterschiede im Tätigkeitsbereich, in der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, in der Größe, dem Differenzierungsgrad und der geografischen Lage der Unternehmen berücksichtigt werden.
1 Lineare Regelstruktur
Lineare Managementstruktur (Abb. 1) - eine Struktur, in der Managementeinflüsse, die auf andere Produktions- und Managementebenen übertragen werden, Verwaltungsfunktionen (Organisation) und Verfahren (Entscheidungsfindung) umfassen.
Neben Verwaltungsfunktionen kann der Geschäftsführer auch andere Funktionen übernehmen, die für die Arbeitserfüllung durch einen bestimmten Testamentsvollstrecker erforderlich sind. Gleichzeitig gibt es möglicherweise keine Rückmeldung, die den Manager über den Fortschritt der Arbeit informiert. Der Anführer in einer solchen Struktur wird als linear bezeichnet.
Verwaltungsfunktionen und -verfahren können an Schlüsselmanager auf niedrigeren Ebenen der Managementstruktur delegiert werden. Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als Vorgesetzter auftreten.
Reis. 1. Lineare Kontrollstruktur
Die lineare Struktur wird in kleinen Firmen mit homogener und unkomplizierter Technik eingesetzt.
Vorteile einer linearen Struktur:
Einfache Konstruktion;
Erhalt konsistenter Aufgaben;
Mängel:
Nur für kleine Organisationen wirksam;
Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Produktions- und Managementprozessen;
Das Erfordernis der Breite des Wissens und der Erfahrung des Managers geht zu Lasten des Spezialwissens über einzelne Funktionen.
Eine Variation der linearen Struktur ist die lineare Personalverwaltungsstruktur, die durch die Schaffung spezialisierter Dienste (Hauptsitze) für jeden Linienmanager gebildet wird. Unter dem Produktionsleiter werden beispielsweise Dienstleistungen für Lieferung, Montage, Verpackung, Transport usw. geschaffen, die mit beratenden und ausführenden Rechten ausgestattet sind.
Mit diesem Aufbau der Managementstruktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Ausführung von Aufgaben zur Entwicklung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an die Verbraucher verflochten.
2. Funktionale Führungsstruktur
Funktionale Managementstruktur - eine Struktur, in der Managementmaßnahmen in lineare und funktionale unterteilt sind und jede dieser Maßnahmen für die Ausführung obligatorisch ist. Funktionale Verknüpfungen implementieren einen Satz beliebiger allgemeiner und spezifischer Steuerfunktionen. Die funktionale Struktur ist eine Modernisierung des Linienpersonals. Der Unterschied liegt darin, dass die Mitarbeiter der Zentrale der Funktionsstruktur nicht mit Beratungs- und Exekutivrechten, sondern mit Führungs- und Entscheidungsrechten ausgestattet sind.
Die funktionale Struktur ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Aktivitäten und findet in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Struktur statt. Das Erstellen einer funktionalen Struktur läuft darauf hinaus, das Personal nach den breiten Aufgaben zu gruppieren, die es ausführt (Produktion, Marketing, Finanzen usw.).
In dieser Struktur teilen sich der Generalleiter und die Abteilungsleiter (technisch, wirtschaftlich usw.) ihren Einfluss auf den Leistungserbringer nach Funktion. Der Generaldirektor koordiniert nur die Aktionen der Abteilungsleiter und übt eine begrenzte Liste seiner Funktionen aus (Abb. 2).
Jeder Manager schließt sich nur einen Teil der Funktionen ab, die für die Ausführung der Arbeit durch einen bestimmten Ausführenden erforderlich sind. Gleichzeitig fehlt möglicherweise Feedback, das Manager über den Fortschritt der Arbeit informiert. Dies ist jedoch eher ein Nachteil als ein Vorteil. Manager in einer solchen Struktur werden funktional genannt.
Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen. So kann ein Ausführender gleichzeitig mehreren Funktionsleitern unterstellt sein.
Abb.2. Funktionale Führungsstruktur
Die Befehlskette geht vom Präsidenten (CEO) aus und verläuft von oben nach unten. Vertriebsmanagement, Finanzangelegenheiten, Datenverarbeitung und andere unternehmensspezifische Funktionen werden von Vizepräsidenten wahrgenommen. Manager berichten an sie. Und so weiter, die hierarchische Leiter hinunter, unterliegen Aufgaben entsprechend den Prozessen einer weiteren funktionalen Fragmentierung.
Funktionelle Organisation zielt darauf ab, Qualität zu fördern und Kreativität, sowie der Wunsch nach Skaleneffekten bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen.
Die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen ist jedoch eine komplexe und oft problematische Aufgabe. Die Implementierung verschiedener Funktionen beinhaltet unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was es schwierig macht, Aktivitäten zu koordinieren und zu planen. Darüber hinaus ist die Funktionsorientierung mit einer Bevorzugung von Standardaufgaben, der Förderung eng begrenzter Sichtweisen und Leistungsberichterstattung verbunden.
Vorteile der funktionalen Führungsstruktur:
Das schnelle Wachstum der Professionalität von Funktionsmanagern.
Nachteile einer funktionalen Struktur:
Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit;
Verantwortung ist unpersönlich;
Schwierigkeiten, die Aktivitäten aller Abteilungen zu koordinieren.
Eine Art Funktionsstruktur ist die Funktionsobjektstruktur des Managements. Dies ist der Fall, wenn in den Funktionsbereichen des Leitungsapparats die qualifiziertesten und erfahrensten Spezialisten eingesetzt werden, die neben ihren Hauptfunktionsaufgaben für die Durchführung aller Arbeiten an einem bestimmten Objekt in einem bestimmten Unternehmen (Organisation) verantwortlich sind ). Diese Spezialisten beauftragen die ihnen anvertrauten Objekte nicht nur im Rahmen ihrer Aufgaben in ihrem Fachbereich, sondern auch in allen gleichartigen Fragestellungen anderer Fachbereiche. Sie interagieren mit allen Mitarbeitern, die Arbeiten in der Einrichtung ausführen, und sind ihre Führungskräfte. Gleichzeitig treten sie in Bezug auf die Durchführung von Arbeiten an anderen Objekten als Ausführende auf und müssen den Anweisungen anderer Fachleute folgen, die für andere Objekte verantwortlich sind.
Die funktionale Struktur ist nicht geeignet für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologieanforderungen tätig sind, sowie für Organisationen, die auf breiter internationaler Ebene auf mehreren Märkten gleichzeitig in Ländern mit unterschiedlichen Rechtsvorschriften. Die Logik dieser Form ist zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes Ressourcenelements entlang der Wertschöpfungskette zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation nachzuvollziehen. In der Wirklichkeit moderner Trend hin zum Zerfall (d. h. Zukauf statt Herstellung von Teilen etc.) spiegelt die Erkenntnis vieler Unternehmen wider, dass sich die notwendige Abstimmung von Kosten und eingesetzten Ressourcen in der Leistung widerspiegelt.
Eine funktionale Organisation kann aufgrund falscher Anwendung scheitern, da die Logik dieser Organisation eine zentralisierte Kontrolle ist, die sich nicht ohne weiteres an die Produktdiversifizierung anpasst.
In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht verwendet. Es wird in enger, organischer Kombination mit einer linearen Struktur eingesetzt, die entlang der Führungshierarchie von oben nach unten operiert und auf der strikten Unterordnung der untersten Führungsebene unter die oberste basiert. Bei einer solchen Konstruktion ist die Ausübung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Ausführung von Aufgaben zur Entwicklung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an die Verbraucher verflochten.
3 Linear-funktionale Kontrollstruktur
Linear-funktionale Struktur (Abb. 3) - eine Struktur, in der Managementmaßnahmen in lineare - für die Ausführung obligatorische und funktionale - für die Ausführung empfohlene unterteilt sind.
In dieser Struktur teilen sich der Generalleiter und die Leiter der Abteilungen (technisch, wirtschaftlich usw.) ihren Einfluss auf die Ausführenden nach Funktionen. Der Generaldirektor übt einen linearen Einfluss auf alle Teilnehmer der Struktur aus, und die Funktionsmanager bieten den Ausführenden der durchgeführten Arbeiten technologische Unterstützung.
Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als linearer oder funktionaler Manager auftreten.
Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:
Einbeziehung von kompetenteren Spezialisten in einem bestimmten Bereich in die Führung;
Effizienz bei der Lösung von Nicht-Standard-Situationen;
Schnelles Wachstum in der Professionalität von Funktionsmanagern;
Erhalt konsistenter Aufgaben und Aufträge;
Volle Eigenverantwortung für die Arbeitsergebnisse.
Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:
Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen;
Eine große Arbeitsbelastung des Generaldirektors und seiner Mitarbeiter in betrieblichen Fragen der Produktion und des Managements.
Reis. 3. Linear-funktionale Kontrollstruktur
Der fortschreitende Prozess der Dezentralisierung des Managements im Rahmen einer linearen Funktionsstruktur führt dazu, dass Rechte und Pflichten zwischen verschiedenen Gremien, die die technische Entwicklung, den Einkauf von Rohstoffen und Materialien, die Produktion, das Marketing usw. verwalten, tiefer aufgeteilt werden. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, in denen eine große Anzahl homogener Produkte ständig hergestellt wird und in denen Skaleneffekte erheblich sind. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Situation sein, in der der Markt eine Einheit darstellt und durch einen hohen Grad an Verbrauchskonzentration gekennzeichnet ist.
Gleichzeitig führen die zunehmende Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik bei der Einführung technischer Innovationen und der heftige Kampf um die Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen in vielen Fällen die Verwendung von Funktionen vollständig aus Formen der Verwaltung. Mit zunehmender Unternehmensgröße, erweiterter Produktpalette und Absatzmärkten verlieren die funktionalen Führungsstrukturen aufgrund der Uneinheitlichkeit von Rechten und Verantwortlichkeiten für einzelne Funktionen ihre Reaktionsfähigkeit auf laufende Veränderungen. Im Führungsprozess entstehen Konflikte aufgrund von Prioritäten, Entscheidungen werden verzögert, Kommunikationswege werden verlängert und die Umsetzung von Kontrollfunktionen erschwert.
Mit zunehmendem Diversifizierungsgrad der Produktion ist die Abkehr von der rein funktionalen Unternehmensführung hin zu einer divisionalen, nach Abteilungen organisierten Struktur recht deutlich zu erkennen.
Prüfen
Stimmt es, dass eine Erhöhung der Konzentration der Produktion dazu beiträgt:
1) die optimale Kombination von großen, mittleren und kleinen Unternehmen;
2) die Entwicklung des Monopols;
3) Verringerung der Produktknappheit;
4) bessere Nutzung von Anlage- und Umlaufvermögen, Arbeitskräften.
Antwort: 1 - nein, jede Branche hat ihre eigene optimale Kombination aus großen, mittleren und kleinen Unternehmen; 2 - ja; 3 - nein; 4 - ja.
Lage
Welche Unterlagen müssen eingereicht werden staatliche Registrierung Unternehmen?
1. Geschäftsplan für das erste Tätigkeitsjahr.
2. Bescheinigung des Justizministeriums der Russischen Föderation.
3. Antrag auf Registrierung.
5. Bescheinigung des Finanzamtes über die Einkünfte der Gründer.
6. Vereinbarung der Gründer.
7. Dokument, das die Zahlung von mindestens 50 % bestätigt genehmigtes Kapital.
8. Ein Dokument, das die Zahlung des genehmigten Kapitals in Höhe des 150-fachen Mindestlohns pro Monat bestätigt;
9. Bescheinigung über die Zahlung der staatlichen Gebühr.
Antwort: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Referenzliste
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organisationsmanagement. - M.: Öl und Gas, 1993.
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7. Chodejew F.P. Management. - Rostov n / a: Verlag "Phoenix", 2002.
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Charakterisieren wir die einzelnen Arten von Organisationsstrukturen des Managements /
Linearer Typ Die Organisationsstruktur des Managements ergibt sich aus der Anordnung der Positionen nach dem Prinzip der direkten Unterordnung: "Supervisor" - "Leader" - "Executors". Diese Methode ist die einfachste und logischste und bietet der Organisation eine hierarchische Unterordnung, Einheit des Befehls mit einem Hinweis darauf, was, wem und wie zu tun ist. Die Hierarchie mit allen Möglichkeiten zur Veränderung der Beziehungen in der Organisationsstruktur des Managements kann keinesfalls verschwinden, da die Existenz ihrer verschiedenen Ebenen der Aufgabe der Institutionalisierung von Verantwortung am ehesten entspricht.
Der lineare Strukturtyp verleiht ihm Stabilität, Zuverlässigkeit und Effizienz der Verwaltung; In der Regel ist es in kleinen Teams effektiv, um relativ einfache, sich wiederholende Aufgaben zu lösen.
Gleichzeitig ist es notwendig, die Inflexibilität und die begrenzten Möglichkeiten des linearen Typs der Organisationsstruktur des Managements zu sehen. Sie sind wie folgt:
Bei der Verwendung fällt eine große Last auf das Hauptthema Management. In diesem Fall muss er über fundierte Kenntnisse in allen Arbeitsbereichen seiner Untergebenen verfügen. Je vielfältiger also die von Untergebenen ausgeübten Funktionen sind, desto schwieriger ist es für den direkten Vorgesetzten, eine effektive Führung auszuüben;
Strikte Formalisierung, Unterordnung in Beziehungen führt zu unterschiedlichem Blockieren von Rückmeldungen, was die Effektivität des Managements verringert;
Die lineare Struktur zeigt das klassische „Outside Invention“-Syndrom, wenn eine von außen in die Abteilungen eingebrachte Innovation oft an mangelnder interner Unterstützung scheitert.
Der funktionale Typ hilft, diese Probleme zu überwinden.
funktioneller Typ Die Organisationsstruktur des Managements basiert auf der Übertragung der Rechte des linearen Managements auf mehrere Managementsubjekte, die es jeweils in einer der spezialisierten Funktionen ausüben. Dadurch haben die Performer mehrere sogenannte Funktionsmanager.
Mit dem funktionalen Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen konzentriert sich jede Führungskraft nur auf einen Arbeitsbereich und hat zweifellos große Möglichkeiten für ein effektives Management. Er kann die Feinheiten der Aktivitäten seiner Untergebenen tiefer und detaillierter verstehen als das Hauptthema des Managements mit einer linearen Art von Organisationsstrukturen.
Die funktionale Struktur stellt die Aufrechterhaltung bestimmter Funktionen sicher, ermöglicht Ihnen die Auswahl eines hochqualifizierten Spezialistenteams und die Nutzung der besonderen Fähigkeiten der besten Mitarbeiter als Einflusshebel auf den Rest des Personals. Es schafft die Voraussetzungen für den Transfer von Fähigkeiten, die Etablierung hoher Standards, Leistungsstandards.
Schließlich eliminiert eine funktionale Organisation Verluste durch Doppelarbeit, etwa wenn jede Abteilung ihren eigenen Buchhalter oder Personalreferenten hat.
Funktionale Strukturen eignen sich besonders für die Teamarbeit und geben dem Management die Flexibilität, Mitarbeiter von einer Aufgabe zur anderen zu wechseln, um optimal auf sich ändernde Bedürfnisse reagieren zu können.
Die funktionale Art der Organisationsführung ist jedoch nicht frei von Nachteilen:
Eine enge Spezialisierung erschwert die Umverteilung von Mitarbeitern innerhalb der Leitungsgremien und schafft ein komplexes Problem der funktionsübergreifenden Koordination;
Zu den wesentlichen Mängeln gehört der Verlust zentralisierter Führungsprinzipien. Der Auftragnehmer erhält Weisungen von mehreren Funktionsleitern und kann nicht immer bestimmen, welche Weisung überhaupt durchgeführt werden soll, ein hoher Zeitaufwand ist mit der Koordination von Maßnahmen in der Leitung verbunden;
Dieselben Gründe, die funktionalen Abteilungen dabei helfen, eine einzige, gemeinsame Sichtweise zu erlangen, können Mitarbeiter blind machen und sie daran hindern, die Bedürfnisse anderer Abteilungen zu erkennen. Wenn sie übermäßig mit ihren eigenen beruflichen Interessen beschäftigt sind, können sie immun gegen sich ändernde Bedingungen außerhalb der Organisation werden, und dann verlangsamt sich ihre Reaktion, kann unzureichend werden und Widerstand gegen Veränderungen und Innovationen wird erzeugt.
Linearer Funktionstyp Die Organisationsstruktur des Managements leitet sich aus linearen und funktionalen Typen ab. Es konzentriert die positiven Aspekte jedes der letzteren in sich und ist bis zu einem gewissen Grad frei von den Mängeln, die jedem von ihnen innewohnen.
Die Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das Konstruktionsprinzip "Mine" und die Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation: Marketing, Finanzen, Planung, Produktion. Für jedes der Teilsysteme wird eine Diensthierarchie gebildet, die sogenannte „Mine“, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchzieht. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Verwaltungsapparates werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Ziele durch sie charakterisieren.
Linienmanager übernehmen die direkte Leitung der Produktion, jeder von ihnen fungiert als Ein-Mann-Chef in der entsprechenden Produktionseinheit. Linienmanager sind mit den erforderlichen Rechten ausgestattet und für die endgültigen Ergebnisse der Aktivitäten ihrer untergeordneten Einheiten verantwortlich. Funktionale Dienste (Abteilungen: Planung, Arbeit und Löhne, Finanzen, Buchhaltung usw.) führen die erforderlichen Vorbereitungsarbeiten durch, führen Buchhaltung und Analyse des Unternehmens durch und entwickeln Empfehlungen zur Verbesserung der Funktionsweise des Unternehmens. Auf der Grundlage dieser Empfehlungen trifft der Linienapparat die erforderlichen Entscheidungen und erteilt Anweisungen, um die Erfüllung der entsprechenden Aufgaben sicherzustellen. Das Personal des Linienapparats und der Funktionsdienste ist einander nicht direkt unterstellt, hat jedoch bestimmte gegenseitige Verpflichtungen zur Lösung der Probleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.
Vorteile der Struktur: Entlastung der Linienvorgesetzten von den für sie ungewohnten Aufgaben der Versorgung der Produktion mit Ressourcen; die Möglichkeit, Aktionen zwischen linearen und funktionalen Einheiten zu koordinieren; hoher Spezialisierungsgrad der Strukturbereiche des Unternehmens.
Nachteile der Struktur: Erfordernis einer ständigen Abstimmung der Linienvorgesetzten bei der Lösung aktueller Fragen der Produktion, Wirtschaftlichkeit, Personal, sowohl mit den entsprechenden Funktionsdiensten als auch mit dem Top-Management; eine lange Befehlskette und als Folge eine Verzerrung der Kommunikation.
Typ des linearen Personals (oder des linearen funktionalen Personals). Die Organisationsstruktur des Managements kann die Qualität des Linienmanagements erheblich verbessern, indem Spezialisten zu spezialisierten, sogenannten Hauptquartier Einheiten die sich mit der Analyse von Managementinformationen statistischer, analytischer, planender, koordinierender und anderer Immobilien und der Entwicklung von darauf basierenden Empfehlungen und Vorschlägen befassen. Um den Leiter des Leitungsorgans von der Klärung von Nebenfragen zu entlasten, wird den Funktionsleitern gegenüber den Leitungsorganen eine Weisungspflicht zu einzelnen Funktionen des Leitungsorgans übertragen.
Diese Art von Ohat jedoch gewisse Nachteile. Beispielsweise neigen Hauptquartiereinheiten dazu, ihre Zusammensetzung ständig zu erhöhen, was häufig zu ihrer Trennung von der Lösung dringender praktischer Probleme führt. Gleichzeitig steigt die Arbeitsbelastung des Linienvorgesetzten dramatisch an. Er wird zum Mittler zwischen dem Hauptquartier und anderen ihm unterstellten Struktureinheiten: Alle Informationen „von unten“ laufen über ihn, auf deren Grundlage er dem Hauptquartier die entsprechenden Befehle erteilt, und erst dann kommen sie von dort an die unteren Links des Systems in Form von Anweisungen, Empfehlungen. Gerade um den Kopf zu entlasten, können Hauptquartiereinheiten gegenüber untergeordneten Einheiten eingeschränkte Rechte erhalten (z. B. nur Kontrolle, Koordinierung ihrer Aktivitäten).
Programmzieltyp Die Organisationsstruktur der öffentlichen Verwaltung bietet die größte Flexibilität in der Verwaltung. Die Programm-Ziel-Managementstruktur ist eine der Arten von organisatorischen Managementstrukturen, bei denen es sich um eine geordnete Menge struktureller Einheiten handelt, die organisatorisch vereint sind, um komplexe Probleme zu lösen. Es ist unwahrscheinlich, dass der Programmmanager, der ein Team rekrutiert, überflüssige und inkompetente Mitarbeiter einstellt.
Je nach Art des Organisationsmechanismus unterscheiden sich solche Strukturen regulär und Matrix.
Im ersten Fall werden dem Programm-Manager Mitarbeiter der jeweiligen Funktionseinheiten zugeordnet, für die die Teilnahme am Programm vorübergehend zur Hauptbeschäftigung wird. Nach Abschluss der Arbeit im Programm kehren die Mitarbeiter zu ihrer Einheit zurück. Aufgaben werden den Teilnehmern vom Programmleiter gestellt. Disziplinarstrafen werden auf Vorschlag der Leiter der Programm-Zielstrukturen durch den Linienvorgesetzten verhängt.
Matrixstrukturen Die Kontrollen stellen sicher, dass die Teilnehmer die Funktionen des Programms parallel im stationären System wahrnehmen, d. h. die Beschäftigung im Programm entbindet sie nicht von dauerhaften Aufgaben. Eine solche Struktur ist durch doppelte, dreifache und komplexere Unterordnung von Struktureinheiten gekennzeichnet. Gemäß dieser Struktur werden verschiedene Ausschüsse gebildet, Kommissionen von Spezialisten aus verschiedenen Organisationen, die nicht mit organisatorischer Unterordnung zusammenhängen. Ja, man kann darüber sagen, dass es mobil, flexibel und universell ist, obwohl es auch Spezialisten bei der Erfüllung dauerhafter Aufgaben schaden kann.
Der Programm-Ziel-Typ der Organisationsstruktur des Managements wird in der Praxis in Form einer kurz- und langfristigen Programm-Ziel-Struktur, der Organisationsstruktur des Projektmanagements, verwendet.
Die kurzfristige Programmziel-Organisationsstruktur des Managements ist durch die Notwendigkeit bedingt, temporäre Strukturformationen zu schaffen (z. B. Gruppen von Spezialisten zur Unterstützung lokaler Gebietskörperschaften, Durchführung von Lizenzen, Bescheinigungen von Bildungseinrichtungen oder Fachrichtungen). Für die in ihrer Zusammensetzung enthaltenen Mitarbeiter bleibt die bisherige Position erhalten. Die Schaffung solcher Strukturen wird durch einen kurzen Auftrag formalisiert, ohne die Pflichten ihrer Vertreter im Einzelnen festzulegen.
Es werden langfristige Programm-Ziel-Organisationsstrukturen des Managements geschaffen, um den Ablauf von groß angelegten Arbeiten zu regeln, die auf einen relativ langen Zeitraum ausgelegt sind. Zu ihrer Zusammensetzung gehören in der Regel speziell zu diesem Zweck gebildete Stabseinheiten. Die Aktivitäten solcher Strukturen bedürfen einer detaillierten gesetzlichen Regelung.
Die Organisationsstruktur des Projektmanagements ist so aufgebaut, dass sie ein Programm für die Durchführung von Großprojekten bereitstellt, wenn häufige Umstrukturierungen des Systems möglich sind, wenn Zwischenziele erreicht werden.
Bei Verwendung von Matrixtypen von Organisationsstrukturen wird jedem Mitarbeiter des funktionalen Dienstes entweder eine bestimmte Zone oder ein bestimmtes Objekt zugewiesen. In diesem Fall befindet sich dieser Mitarbeiter sozusagen in einer doppelten Unterordnung: dem Leiter seines Dienstes und dem Kurator der Zone (Objekt). Die Bildung von Zonengruppen ermöglicht es Mitarbeitern verschiedener Dienste, ihre Aktionen in Bezug auf niedrigere Einheiten zu koordinieren, ohne sich an das höhere Management zu wenden.
Organisationsstrukturen koordinieren Managements werden auf der Grundlage bestehender Organisationsstrukturen verschiedener Dienste, Abteilungen ohne Zuweisung von zusätzlichem Personal gebildet. Dies sind zum Beispiel verschiedene Kommissionen, Räte, interne Beratergruppen etc. Der Vorteil koordinierender Strukturen ist die Fähigkeit, komplexe Probleme, die die Interessen vieler Gremien und Abteilungen berühren, zeitnah zu lösen.
Das Programm strukturiert Mitarbeitergruppen nach Dienstleistungen und Kundenkreis. Es besteht weniger Unsicherheit über Fragen der Verantwortlichkeit und Rechenschaftspflicht. Größe und Zusammensetzung solcher Einheiten können bedarfsgerecht mit kleinsten Abweichungen bestimmt werden.
Durch die Fähigkeit, schnell auf Änderungen in der Nachfrage nach Dienstleistungen zu reagieren, kann eine Organisation die Nutzung von Ressourcen optimieren.
Nach erfolgreichem Projektabschluss kehren die Teammitglieder in ihre jeweiligen Funktionsbereiche zurück. Dies hat einen doppelten Nutzen: Die Menschen erwerben im Laufe des Projekts neue Fähigkeiten; Die Intensität traditioneller separatistischer Konflikte zwischen Abteilungen wird reduziert, da die Mitarbeiter mit der Arbeit anderer Funktionseinheiten vertraut werden.
Eine Matrix- oder Mixed-Matrix-Struktur, bei der ein spezielles Projekt oder eine Task Force der traditionellen Funktionsorganisation „überlagert“ und Probleme mit Hilfe von „Personentransfer“ gelöst werden, ist innovativ und fördert Innovationen im Prozess des Einflussmanagements. Hier liegt der Schwerpunkt auf horizontalen Bindungen, das Konzept gemeinsamer Werte und Normen wird klar umgesetzt. Arbeitszonen überschneiden sich, Menschen kommunizieren über die Grenzen dieser Zonen hinweg, Informationen fließen ungehindert, viele Manager haben freie Mittel in ihren Budgets, viele Manager bekleiden Positionen mit freiem Aufgabenbereich und Belohnungssysteme sind auf zukünftige Ergebnisse ausgerichtet, nicht auf vergangene .
Fortschritte in der Informationstechnologie und insbesondere die Entwicklung von Computersystemen für Projektteams können die gleiche Funktion wie eine Matrix-Managementstruktur erfüllen, jedoch ohne deren hohe Kosten. Alle Programm-Soll-Strukturen (Projektmanagement, Innovationsservices, Matrixkoordinierungskommissionen etc.) können je nach Art der Umstände notfallmäßig und gewöhnlich, kurzfristig und langfristig sein. In letzter Zeit sind in der Managementpraxis Russlands immer mehr Notfallzielstrukturen entstanden - Regierungskommissionen bei Naturkatastrophen, Unfällen, lokalen Kriegen, Zwangsmigrationen der Bevölkerung usw.
Zusammenfassend können wir die folgenden Schlussfolgerungen über die Art und Besonderheiten der Organisationsstruktur der öffentlichen Verwaltung ziehen.
Die Wahl des optimalen Aufbaus organisatorischer Führungsstrukturen hängt von einer Reihe direkter und indirekter Einflussfaktoren ab. Die ersten umfassen Ziele, Ziele, Funktionen und Methoden des Managements und die zweiten - Personal, Ausrüstung, Managementtechnologie, Arbeitsorganisation.
All diese Faktoren zusammen bestimmen die Grundsätze als Grundlage für den Aufbau (Auswahl) von Organisationsstrukturen und Führungsstrukturen.
1. Das Vorhandensein jeder Struktureinheit ihrer Zweckbestimmung und der damit verbundenen gewissen organisatorischen und rechtlichen Selbständigkeit innerhalb des Apparates dieser Körperschaft, d.h. Autorität und Verantwortung für einen bestimmten Arbeitsbereich. Mit diesem Grundsatz verbunden ist die normative Zuweisung einer funktionalen Verpflichtung an den Leiter jedes Organs, die Verantwortung von Struktureinheiten und Beamten für die konkreten Ergebnisse der Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben und Befugnisse festzulegen und eindeutig festzulegen. Jede Funktion muss für ihre Implementierung und Ausführung verantwortlich sein.
2. Konditionalität der Struktur der Organisation an ihre Funktionen, um strukturelle Redundanz oder strukturelle Insuffizienz zu verhindern. Dieses Prinzip sieht eine gewisse Autonomie der einzelnen Funktionen vor, eine Tendenz zu ihrer Autarkie. Eine neu entstandene, durch neue Bedürfnisse bedingte Funktion kann auch durch die Schaffung einer neuen baulichen Untergliederung oder einer eigenständigen Körperschaft erfüllt werden, sowie durch eine vollständigere und intensivere Betätigung bereits bestehender Strukturen.
3. Die organisatorische Absicherung der Funktion sieht die Zuweisung angemessener personeller und materieller Ressourcen an Organisationen vor. Andernfalls werden die ihnen zugewiesenen Funktionen nicht oder nur periodisch ausgeführt. So sind in vielen staatlichen Organisationen die Funktionen Prognose, soziale Modellierung, Überwachung, Korrektur von Führungsentscheidungen derzeit noch organisatorisch ungesichert.
4. Die Organisationsstruktur öffentlicher Einrichtungen sollte nicht komplex sein. Retrospektive Analysen zeigen das als Entwicklung soziale Systeme Sie Organisationsstrukturen werden komplexer, dies ist das Ergebnis der Erweiterung ihrer Funktionen, Verbindungen, zunehmender Informationsflüsse usw. Die Verkomplizierung von Organisationsstrukturen hat eine Reihe negativer Folgen. Dazu gehören: eine Erhöhung der Anzahl der Führungskräfte, eine Erhöhung der Systemkosten, eine Verlangsamung der Informationsweitergabe, eine Verringerung der Reaktionsfähigkeit. Manchmal führt dies dazu, dass der Kunde (Besucher) nicht weiß, an welche Tür er klopfen soll, um sein Anliegen zu lösen. Die Vereinfachung der Organisationsstruktur des Managements ist eine dringende Aufgabe.
5. Erreichen der optimalen Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung. Die Konzentration der Hauptsteuerungsfunktionen auf seiner oberen Ebene ermöglicht es, Kräfte und Mittel unter Notfallbedingungen effektiv zu manövrieren. Als positiv hat sich auch die Zentralisierung der unterstützenden Funktionen des Managements erwiesen - informationsanalytisch, personell usw. Unter normalen Bedingungen, wenn die Unterteilungen des Systems ein großes Gebiet abdecken, trägt eine übermäßige Zentralisierung des Managements nicht zu dessen Vergrößerung bei Effizienz. Darüber hinaus werden gleichzeitig die Effizienz bei der Entscheidungsfindung, die Initiative, die Unterordnung von Verbindungen und das Verantwortungsbewusstsein für das Erreichen der gesetzten Ziele häufig verringert.
Daher gilt es, in jedem Einzelfall das optimale Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung von Funktionen zu finden, das es ermöglicht, einerseits abteilungsbezogene und andererseits lokale Tendenzen zu neutralisieren. Die Lösung dieses Problems ermöglicht es der obersten Führungsebene, sich auf große strategische Probleme und der unteren Ebene auf Fragen operativ-taktischer Natur zu konzentrieren.
6. Beseitigung von Doppelfunktionen in den Organisationsstrukturen des Managements. Dieser Grundsatz bedeutet, dass nicht mehrere Dienste für die Ausführung derselben Funktion verantwortlich gemacht werden können. Manchmal ist dies unvermeidlich, aber wir müssen uns bemühen sicherzustellen, dass jeder Funktion nur eine Organisationszelle entspricht.
7. Gewährleistung einer relativen Gleichmäßigkeit der Belastungen auf jeder Struktureinheit. Ein Verstoß gegen diese Anforderung kann negative Folgen haben, wie ständige Umverteilung des Personals zwischen den Diensten, hohe Personalfluktuation, chronische Unterbesetzung, Spannungen in Beziehungen usw.
8. Möglichst geringe Anzahl hierarchischer Ebenen in der Organisationsstruktur des Managements, um den kürzesten Weg für die Sammlung und Weitergabe von Informationen zwischen der Anordnung (Entscheidung) und ihrer Ausführung zu gewährleisten.
9. In der Organisationsstruktur des Managements ist es ratsam, die Möglichkeit der Komplementarität und Austauschbarkeit von Mitarbeitern vorzusehen, damit jeder die Funktion von mindestens zwei Mitarbeitern seiner Ebene erfüllen kann und der Manager die Funktionen eines höheren Mitarbeiters imitieren kann und niedriger in der Führungshierarchie /
Was ist eine funktionale Managementstruktur? Was ist das, was hängt damit zusammen, welches Schema hat es? Diese und weitere Fragen versuchen wir im Laufe dieses Artikels zu beantworten.
Die funktionale Managementstruktur ist eine Art von Struktur, die auf der Grundlage der Hauptbereiche gebildet wird, in denen eine Organisation tätig ist. In diesem Fall werden die Einheiten zu speziellen Blöcken zusammengefasst.
Viele große und mittelständische Unternehmen und Organisationen verwenden bei der Bildung von Abteilungen einen Ansatz, der als „funktional“ bezeichnet wird. Was bedeutet das? Dies bedeutet, dass die funktionale Führungsstruktur die Nutzung der Funktionen der Richtung beinhaltet, in der das Unternehmen tätig ist. Dies kann der Verkauf von Produkten, deren Herstellung und ähnliche Handlungen sein. Die Blöcke werden nach den Funktionen gebildet, dh sie haben dieselben Wurzelnamen, die für die Aktivitätsrichtung charakteristisch sind.
Die funktionale Verwaltungsstruktur weist einige Merkmale auf: Die Trennung von Einheiten, die sich innerhalb der Grenzen der Blöcke befinden, kann nur nach bestimmten Ansätzen durchgeführt werden. Ein einfaches Beispiel: Die Organisation von Workshops erfolgt mit Blick auf die herzustellenden Produkte. Gleichzeitig wird die Organisation der Standorte von den Technologien diktiert, die bei der Herstellung von Produkten verwendet werden.
Strukturblöcke
Die funktionale Struktur des Managements setzt das Vorhandensein von drei Blöcken voraus.
Die erste ist die Produktion. Es umfasst diejenigen Bereiche, die auf die eine oder andere Weise mit den Kernprodukten des Unternehmens verbunden sind. Der Zusammenhang kann auch zwischen Dienstleistungen und deren Erbringung bestehen und nicht nur bei Produkten gesehen werden. Der Produktionsblock beherbergt auch Hilfsabteilungen, die alle für das Funktionieren der Hauptabteilungen erforderlichen Dienstleistungen erbringen. Auch im Produktionsblock gibt es solche Abteilungen, die sowohl Hilfs- als auch Hauptprozesse bedienen. Nun, die Einheiten des experimentellen Typs vervollständigen diese Kette. Sie sind für die Herstellung von Prototypen eines bestimmten Produkts verantwortlich. Die Rolle der Abteilungen kann sehr unterschiedlich sein. Dies hängt jedoch direkt von der Art der von der Organisation durchgeführten Aktivitäten ab. Schließlich werden nicht in jedem Unternehmen Prototypen erstellt. Und auch die Mittel, die für die Hilfsproduktion verwendet werden, stehen nicht in jedem Unternehmen zur Verfügung.
Der zweite Block ist die Verwaltung. Die funktionale Struktur des Managements zeigt in diesem Fall, dass der Block Service-, Informations-, Vorproduktions- (dh vorbereitende), Verwaltungs- und Beratungsabteilungen und Kommissionen enthalten wird. Betrachten wir dieses Problem etwas genauer. Informationsabteilungen umfassen verschiedene Arten von Archiven und Bibliotheken. Die Servicebereiche werden ihre Aktivitäten zu Fragestellungen der Marktforschung durchführen. Verwaltungskommissionen sind nichts anderes als Rechtsabteilungen und Buchhaltungsabteilungen, Planungsdienste. Aber beratende Kommissionen können als Ausschüsse vertreten sein, die auf dem Gebiet der Verbesserung der Technologie und der Organisation als Ganzes arbeiten.
Der dritte Block, der die funktionale Verwaltungsstruktur verwendet, sind die zugehörigen Einheiten soziale Sphäre. Beispiele hierfür sind bestimmte Kindereinrichtungen und Gesundheitszentren, verschiedene Clubs und Erholungszentren und so weiter.
Wo findet die funktionale Organisationsstruktur des Managements Anwendung?
Die Frage nach dem bisherigen Geltungsbereich wurde bereits vielfach untersucht. Es gibt 5 Hauptbereiche, in denen die funktionale Organisationsstruktur des Managements angewendet wird. Der erste Bereich sind Einproduktunternehmen. Das zweite sind Unternehmen, die in verschiedener Hinsicht recht komplexe und langfristige Projekte umsetzen. Sie können auch innovativ sein. Der dritte Bereich, in dem die funktionale Struktur des Unternehmensmanagements angewendet wird, sind große Unternehmen und Firmen, die sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkttyps konzentrieren, dh ihre eigene Spezialisierung haben. Der vierte Anwendungsbereich dieser Führungsstruktur ist die Organisation des Design- und Forschungsprofils. Nun, diese Liste wird durch Unternehmen mit einer sehr engen Spezialisierung vervollständigt.
Welche Aufgaben löst das Funktionsmanagementsystem?
Im Zuge der Verwendung dieser Struktur ergeben sich einige Probleme, mit denen das Management konfrontiert ist. Versuchen wir, sie aufzulisten:
1) Die Komplexität der Bereitstellung von Kommunikation.
2) Nivellieren der Last, die auf den Anteil einer bestimmten Einheit fällt.
3) Sorgfältige Auswahl von Personal, Spezialisten, die in Funktionseinheiten arbeiten dürfen.
4) Unterstützung bei der Koordinierung von Einheiten.
5) Priorisierung, Auswahl von Spezialisten.
6) Entwicklung und Implementierung motivierender, spezieller Mechanismen.
7) Verhinderung separatistischer Prozesse innerhalb von Einheiten.
Was sind die Vorteile einer funktionalen Managementstruktur?
1) Spezialisten sind kompetent genug für die Umsetzung bestimmter spezifischer Funktionen.
2) Vorgesetzte beteiligen sich praktisch nicht an der Lösung spezieller Probleme. Es ist auch möglich, die Möglichkeiten der Linienmanager zu erweitern und gleichzeitig ihre Arbeitsbelastung zu reduzieren. Führungskräfte können sich mit der operativen Führung auseinandersetzen Herstellungsprozesse indem Sie Fragen an andere relevante Personen weiterleiten.
3) Erfahrene Spezialisten wirken bei Bedarf als Berater mit. Dadurch entfällt (gut bzw. deutlich reduziert) die Einbindung von Spezialisten mit einem breiteren Arbeitsprofil.
4) Das Risiko von Fehlentscheidungen wird nicht gleich null sein, aber sicherlich darauf reduziert.
5) Bei der Wahrnehmung von Leitungsfunktionen sind Doppelungen ausgeschlossen.
Was sind die Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur?
1) Es ist ziemlich schwierig, dauerhafte gegenseitige Beziehungen zwischen den Diensten aufrechtzuerhalten.
2) Entscheidungsfindung erfordert eine große Anzahl Zeit, es ist ein langwieriger Vorgang.
3) Den funktionalen Diensten mangelt es oft an gegenseitigem Verständnis untereinander. Aktionen sind unkoordiniert, es gibt keine Einheit in ihnen. Gleichzeitig wird die Verantwortung der Ausführenden, die sie für die geleistete Arbeit tragen müssen, reduziert. All dies ist darauf zurückzuführen, dass verschiedene Darsteller Anweisungen nicht nur von verschiedenen Leitern erhalten, sondern von mehreren Leitern gleichzeitig.
4) Bei der Umsetzung von Aufgaben und Zielen besteht ein übermäßiges Interesse bestimmter Abteilungen.
5) Die Eigenverantwortung wird reduziert. Niemand möchte die Verantwortung für das Endergebnis übernehmen.
6) Die zur Überwachung des Prozesses und seines Fortschritts erforderliche Steuerung ist ziemlich komplex. Und das gilt für einzelne Projekte ebenso wie für die gesamte Region.
7) Die Organisationsform reagiert auf Veränderungen mit mit großer Mühe, es ist bereits eingefroren und entwickelt sich nicht.
Sorten des funktionalen Kontrollsystems
Eine der Spielarten ist eine linear-funktionale Führungsstruktur. Sein Schema ist in den folgenden Abbildungen dargestellt.
Die linear-funktionale Struktur dient der Arbeitsteilung des Managements. Gleichzeitig sollten die Funktionseinheiten bei der Entwicklung bestimmter Themen beraten und Unterstützung leisten sowie Pläne und Programme und Entscheidungen vorbereiten. Die gesamte Führungslast wird auf die linearen Verbindungen verlagert.
Die linear-funktionale Kontrollstruktur, deren Schema zuvor gezeigt wurde, hat ihre Vor- und Nachteile. Tatsächlich werden sie Gegenstand einer weiteren Analyse des Themas.
Köpfe im Zusammenhang mit Abteilungen funktioneller Typ, haben einen gewissen Einfluss auf die Produktionsteilung, aber nur im formalen Sinne. Alleine können sie in den meisten Fällen nichts tun, das heißt, sie können ohne Bestätigung der zuständigen Vertreter keine Aufträge erteilen. Im Allgemeinen steht die Rolle funktionaler Dienste in direktem Zusammenhang mit dem Umfang, in dem die Tätigkeit ausgeführt wird. Sie sind auch mit den Governance-Strukturen einer Organisation oder eines Unternehmens verbunden. Alle technischen Schulungen fallen in den Anteil der funktionalen Dienstleistungen. Sie sollten die Fragen im Voraus erarbeiten und Optionen für ihre Lösungen offen lassen. In diesem Fall können sich Fragen auf die Verwaltung des Produktionsprozesses beziehen.
Was sind die Vorteile einer linear-funktionalen Struktur?
1) Entscheidungen und Pläne werden sorgfältiger und gründlicher vorbereitet. Daher sind sie effizienter. Gleichzeitig können Planungen auch mit der Spezialisierung einzelner Mitarbeiter verbunden werden.
2) Linienmanager werden von der Lösung einer Reihe von Problemen entlastet, was wiederum die Arbeitsbelastung verringert. Dies sind Probleme im Zusammenhang mit Logistik, Finanzkalkulationen und deren Planung sowie andere Themen.
3) Das Vorhandensein einer bestimmten Verbindung und einer klaren hierarchischen Leiter. Der Mitarbeiter ist nicht mehreren Führern unterstellt, sondern nur einem.
Was sind die Nachteile einer linear-funktionalen Struktur?
1) Jedes einzelne Glied will nicht für das Gemeinwohl des Unternehmens arbeiten, um Aufgaben anderer zu übernehmen. Der Link funktioniert in den meisten Fällen nur für seine eigenen Ziele und erfüllt nur einen begrenzten Funktionsbereich.
2) Es bestehen keine engen Beziehungen zwischen den Abteilungen. Es gibt praktisch keine Wechselwirkung zwischen diesen Komponenten. Es geht um die Horizontale.
3) Vertikal ist die Wechselwirkung dagegen sehr stark ausgeprägt. Sogar viel mehr als nötig.
Planen
Die funktionale Kontrollstruktur, von der ein Beispiel fast ganz am Anfang dieses Artikels gegeben wurde, hat ein Diagramm unten.
Es ist durch die Schaffung bestimmter Abteilungen gekennzeichnet. Darüber hinaus hat jeder von ihnen bestimmte Aufgaben, die ausgeführt werden müssen.
Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur kann der Bundesmigrationsdienst vorweisen. Ein weiteres Diagramm dieser Kontrollstruktur ist unten dargestellt.
Fazit
Die Vor- und Nachteile der funktionalen Führungsstruktur wurden im Laufe des Artikels betrachtet. Die Definition des Konzepts wurde ebenfalls gegeben, die Blöcke, die Teil der funktionalen Struktur des Managements sind, werden beschrieben.
Divisionsstrukturen - Strukturen, die auf der Zuordnung von großen autonomen Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Divisionen) und ihren entsprechenden Führungsebenen beruhen, mit der Bereitstellung dieser Einheiten in operativer und produktionstechnischer Unabhängigkeit und mit der Übertragung der Verantwortung für die Gewinnerzielung an diese eben.
Divisionale (Abteilungs-) Managementstrukturen sind die fortschrittlichste Art von Organisationsstrukturen eines hierarchischen Typs.
Bereichsstrukturen sind gekennzeichnet volle Verantwortung Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit ihrer Abteilungen. Die wichtigste Stelle in der Führung von Unternehmen mit Spartenstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen ein.
Die Strukturierung des Unternehmens nach Abteilungen (Divisionen) erfolgt in der Regel nach einem von drei Prinzipien: nach Produkten – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, je nach Ausrichtung auf einen bestimmten Verbraucher, und nach Regionen – je nach Ausrichtung auf den bedienten Gebieten. Dabei werden drei Arten von Divisionsstrukturen unterschieden:
Divisional produktive Strukturen;
Verbraucherorientierte Organisationsstrukturen;
divisional-regionale Strukturen.
Bei einer divisionalen Produktstruktur wird die Befugnis, die Produktion und Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu leiten, auf einen verantwortlichen Manager übertragen diese Art Produkte. Leiter der funktionalen Dienste (Produktion, Lieferung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) sollten dem Manager über dieses Produkt Bericht erstatten.
Unternehmen mit dieser Struktur können schneller auf Änderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Kundennachfrage reagieren. Aktivitäten zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps werden von einer Person geleitet, die Arbeitskoordination verbessert sich.
Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist eine Kostensteigerung durch Doppelarbeit gleicher Arbeiten für unterschiedliche Produkttypen. Jede Produktabteilung hat ihre eigenen Funktionsbereiche.
Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Abteilungen um bestimmte Verbrauchergruppen gruppiert (z. B. Armee- und Zivilindustrie, gewerbliche und technische sowie kulturelle und Haushaltsprodukte). Der Zweck dieser Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse bestimmter Kunden sowie eines Unternehmens zu erfüllen, das nur eine Kundengruppe bedient.
Abbildung 1. Produktbereichsstruktur
Abbildung 2. Regionale Divisionsstruktur
Sind die Aktivitäten des Unternehmens auf mehrere Regionen verteilt, in denen der Einsatz unterschiedlicher Strategien erforderlich ist, empfiehlt es sich, eine divisionale Führungsstruktur nach dem Territorialprinzip zu bilden, d. h. eine divisional-regionale Struktur anzuwenden.
Alle Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Region sollten in diesem Fall dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dafür dem höchsten Leitungsgremium des Unternehmens verantwortlich ist. Die divisional-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Bräuchen, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die Gebietsgliederung schafft Voraussetzungen für die Ausbildung von Führungskräften der Abteilungen (Bereiche) direkt vor Ort.
Folgende gängige Spielarten internationaler divisionaler Strukturen lassen sich unterscheiden, deren Konstruktion auf einem globalen Ansatz beruht:
1. Global ausgerichtete Produkt-(Waren-)Struktur (Worldwide Product Structure), basierend auf einer Spartenstruktur mit Sparten auf Produktbasis, die jeweils eigenständig für den gesamten Weltmarkt arbeiten. Eine solche Struktur kann von Unternehmen mit stark diversifizierten Produkten verwendet werden, Produkten, die sich in ihrer Produktionstechnologie, Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden. Sie wird hauptsächlich von Unternehmen verwendet, für die Unterschiede zwischen Produkten wichtiger sind als Unterschiede zwischen geografischen Regionen wo diese Produkte verkauft werden. Diese Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung des Unternehmens bei, ist aber (wie jede andere Spartenstruktur auch) durch die Schwächung der Koordination zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen gekennzeichnet; vermehrte Doppelarbeit bei ihren Aktivitäten.
Abbildung 3. Global orientierte Produkt-(Waren-)Struktur
2. Global orientierte Regionalstruktur (Worldwide Regional Structure), ebenfalls basierend auf der Divisionsstruktur, jedoch nach dem geografischen Konstruktionsprinzip. während der nationale Markt oft nur als eine der regionalen Divisionen betrachtet wird. Die sinnvollste Nutzung dieser Art von Struktur durch Unternehmen, für die regionale Unterschiede wichtiger sind als Produktunterschiede. In Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Autos, Getränke, Kosmetik, Lebensmittel, Mineralölprodukte) werden häufig global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen eingesetzt. Zu den Vorteilen einer solchen Struktur gehören eine enge Beziehung zu geografischen Regionen und eine hohe Koordinierung der Aktivitäten innerhalb dieser, und die Nachteile sind eine schlechte Koordinierung der Arbeit einzelner Einheiten und die Doppelung ihrer Aktivitäten.
Abbildung 4. Global orientierte Regionalstruktur
3. Gemischte (hybride) Struktur (Mixed Structure, Mixed Overlay), bei der neben der Betonung eines bestimmten Produkts (geografische Region, Funktionen) strukturelle Verbindungen territorialer und funktionaler Art (Produkt und Funktion oder Territorial und Produkt) aufgebaut werden in. Diese Art von Strukturen entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen aufweisen kann, es gibt keine einzelne Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Bedingungen des Funktionierens des Unternehmens entsprechen, und sie sind für große Objekte ziemlich komplex und vielfältig, und keine Organisationsstruktur in ihrer reinen Form kann ihnen angemessen sein. Die gemischte Struktur ist derzeit bei US-Multis sehr beliebt (insbesondere bei solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten).
Organisatorische Struktur, die eine bestimmte Ordnung von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten darstellt, schafft Bedingungen für das Unternehmen, um seine Aktivitäten auszuführen und festgelegte Ziele zu erreichen. Es entwickelt und verändert sich unter dem Einfluss der Besonderheiten der Unternehmensstrategie, ihrer internen Komplexität und Veränderungen im externen Umfeld. Die Bandbreite der Strukturen reicht von stabilen monolithischen Gebilden bis hin zu dynamischen Vielschichtstrukturen moderner Organisationen.
Die Vielfalt der Organisationsstrukturen ist mit Unterschieden im Tätigkeitsbereich, der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage der Unternehmen verbunden. Die Struktur eines kleinen Handelsunternehmens oder einer Reparaturwerkstatt kann daher nichts mit der Struktur eines großen Maschinenbauunternehmens gemein haben, das eine breite Palette von Maschinen und Ausrüstungen herstellt. Die Organisationsstruktur wiederum ist damit unvergleichbar. transnationales Unternehmen und finanzindustriellen Gruppe. In kleinen Unternehmen gibt es keine komplexen Probleme mit der Organisationsstruktur. Wenn die Funktionen in einem solchen Unternehmen ordnungsgemäß ausgeführt werden (ohne zu viele Dienstleistungen und unnötige hierarchische Konstruktionen), erfordert ihre Umsetzung eine so begrenzte Anzahl von Mitarbeitern, dass strukturelle Probleme vor Problemen in Bezug auf die persönlichen Eigenschaften von Führungskräften in den Hintergrund treten (Wissen, Erfahrung, Arbeitsstil, Organisationstalent, verantwortungsvolle Aufgabenerfüllung).
Gleichzeitig treten nicht nur in großen Unternehmen Probleme der Organisationsstruktur auf. Die Organisation von vertikalen und horizontalen Verbindungen, Projektmanagement ist auch im Mittelstand notwendig. Dies steht in direktem Zusammenhang mit allen Fällen, in denen zwischen der obersten Leitung der Organisation und dem direkt tätigen Personal ein intermediäres Managementteam besteht und auch, wenn eine gewisse Arbeitsteilung allgemein möglich ist. Unter allen Umständen gibt es ein Problem bei der Wahl des einen oder anderen Organisationstyps? Struktur, die den tatsächlichen Anforderungen des externen und internen Umfelds, den Aufgaben der Erfüllung der Verbrauchernachfrage, der technologischen und sozialen Entwicklung und der Erzielung kostengünstiger Ergebnisse entspricht. Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen, die sich bisher entwickelt haben, werden im Folgenden diskutiert.
Linear-funktionale Strukturen
Funktionale Strukturierung ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Aktivitäten und findet in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Organisationsstruktur statt. Dies ist der Prozess der Aufteilung einer Organisation in separate Elemente, von denen jedes eine klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortlichkeiten hat. Schaffung Funktionsstruktur (Abb. 9.1) kommt es darauf an, das Personal nach den breiten Aufgaben zu gruppieren, die es ausübt (Produktion, Marketing, Finanzen usw.). Die spezifischen Eigenschaften und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit entsprechen den wichtigsten Aktivitäten der gesamten Organisation. In Fällen, in denen die funktionale Struktur teilweise genutzt wird, wird eine der Funktionen (z. B. Finanzierung) entweder auf einer höheren Managementebene oder auf derselben Ebene mit nach Produkten, Kunden oder Gebieten strukturierten Einheiten ausgeführt.
Der Wert der Marketing-, Produktions- und Finanzfunktionen des Unternehmens ist weithin anerkannt und wird oft als Grundlage für die Struktur der Organisation genommen. Die Koordination dieser Funktionen wird auf einer Ebene festgelegt, über der nur der Unternehmensleiter angesiedelt ist. Diese Bestimmung ist ver-
Reis. 9.1.
Funktionale Führungsstruktur
jedoch unabhängig davon, auf welcher Grundlage die Gruppierung von Aktivitäten innerhalb des Unternehmens erfolgt und wie wichtig die Funktionen einer bestimmten Einheit sind. Die Befehlskette geht vom Präsidenten (CEO) aus und durchdringt die Struktur von oben nach unten. Vertriebsmanagement, Finanzangelegenheiten, Datenverarbeitung und andere unternehmensspezifische Funktionen werden von Vizepräsidenten wahrgenommen. Manager berichten an sie. Und so weiter unten auf der hierarchischen Leiter unterliegen die Aufgaben entsprechend den Prozessen einer weiteren funktionalen Fragmentierung.
Die funktionale Organisation zielt darauf ab, die Qualität der Arbeit und das kreative Potenzial der Arbeitnehmer sowie Skaleneffekte aufgrund der Steigerung des Produktionsumfangs von Waren oder Dienstleistungen zu stimulieren. Die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen ist jedoch eine schwierige Aufgabe. Die Implementierung verschiedener Funktionen beinhaltet unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was es schwierig macht, Aktivitäten zu koordinieren und zu planen. Darüber hinaus ist die Funktionsorientierung mit einer Bevorzugung von Standardaufgaben, der Förderung eng begrenzter Sichtweisen und Leistungsberichterstattung verbunden.
Die funktionale Struktur ist nicht geeignet für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologieanforderungen tätig sind, sowie für Organisationen, die international, gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Gesetzen tätig sind. Die Logik dieser Form ist zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes Ressourcenelements zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. Tatsächlich geht der aktuelle Trend hin zu Zerfall(d. h. Einkauf statt Herstellung von Teilen usw.) spiegelt das Verständnis vieler Unternehmen wider, dass sich die notwendige Koordination von Kosten und eingesetzten Ressourcen in der Leistung widerspiegelt. Eine funktionale Organisation kann aufgrund unsachgemäßer Modifikation scheitern, da die Logik dieser Organisation eine zentralisierte Steuerung ist, die sich nicht leicht an die Produktdiversifizierung anpasst.
In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht verwendet. Es wird in organischer Kombination mit verwendet lineare Struktur (Abb. 9.2), aufgebaut auf der Grundlage einer vertikalen Führungshierarchie und der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die oberste. Bei einer solchen Konstruktion ist die Ausübung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Ausführung von Aufgaben zur Entwicklung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an die Verbraucher verflochten. (Abb. 9.3). Dezentralisierung der Verwaltung innerhalb lineare Funktionsstruktur führt dazu, dass die Aufteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen verschiedenen Stellen aufgeteilt wird, die die technische Entwicklung, den Einkauf von Rohstoffen und Materialien, die Produktion, das Marketing usw. verwalten. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, die ständig eine große Anzahl von Produkten produzieren homogene Produkte und erhebliche Skaleneffekte. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Marktsituation sein
Reis. 9.2.
Lineare Kontrollstruktur
Reis. 9.3.
Linear-funktionale Führungsstruktur
ist ein Ganzes und zeichnet sich durch eine hohe Konzentration des Konsums aus.
Gleichzeitig führen die Entwicklung der Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik der Einführung technischer Innovationen, der heftige Kampf um die Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen in vielen Fällen die Verwendung vollständig aus funktionale Formen des Managements. Mit dem Wachstum der Unternehmensgröße, der Erweiterung der Palette der hergestellten Produkte und der Märkte für deren Absatz verlieren die funktionalen Führungsstrukturen aufgrund der Uneinheitlichkeit von Rechten und Verantwortlichkeiten für einzelne Funktionen ihre Reaktionsfähigkeit auf laufende Veränderungen. Im Managementprozess entstehen Konflikte bei der Wahl der Prioritäten, Entscheidungen werden verzögert, Kommunikationswege verlängern sich und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird erschwert.
Reis. 9.4.
Aufbau einer Organisation nach dem linear-funktionalen Prinzip
(mit Gruppierung nach Art der Aktivität)
Die Abkehr von der Verwendung streng funktionaler Unternehmensführungsschemata hin zu einer divisionalen Struktur zur Organisation von Aktivitäten nach Abteilungen ist mit der Entwicklung der Produktionsdiversifizierung ziemlich deutlich zu verfolgen. In der Praxis gibt es jedoch eine gewisse Zurückhaltung gegenüber der Dezentralisierung und ihr sind akzeptable Grenzen gesetzt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die negativen Aspekte der übermäßigen Freiheit von Abteilungen und Unternehmen bei der Auswahl von Produktionstätigkeitsbereichen und verantwortlichen Managemententscheidungen deutlich sichtbar geworden sind. In vielen Fällen verliert die Unternehmensführung die Kontrolle über die Produktions- und Wirtschaftstätigkeit von Abteilungen und es entstehen komplexe Informationsprobleme. Daher nehmen die Spitzenmanager vieler Unternehmen, ohne die Abteilungen, die eine ausreichende Unabhängigkeit erhalten haben, abzuschaffen, erhebliche Änderungen an ihrer Organisationsstruktur vor, die sie in viel größerem Maße ihrer Macht unterordnen.
Die Geschäftsbereichsform kann als eine Kombination von organisatorischen Verbindungen betrachtet werden, die einen bestimmten Markt bedienen und zentral verwaltet werden. Seine Logik besteht darin, die Autonomie der Abteilungen mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenallokation und Ergebnisbewertung zu verbinden. Während Spartenunternehmen verwandte Branchen leicht infiltrieren können, besteht die Gefahr einer Überexpansion. Daher waren viele dieser Firmen, die ihre Aktivitäten auf neue Märkte ausweiteten, nicht in der Lage, ihre Ergebnisse richtig einzuschätzen und Investitionsentscheidungen zu treffen. Divisionsfirmen sind auch der Gefahr von Modifikationen ausgesetzt, die gegen die gewählte Logik der Organisation verstoßen.
Es ist bekannt, dass Unternehmen auf den Produkttyp umsteigen konstruktiver Aufbau, waren ursprünglich funktional organisiert. Als Unternehmen expandierten, standen Produktions-, Vertriebs- und andere Führungskräfte sowie Techniker vor der Herausforderung, den Betrieb zu erweitern. Die Funktionen des Managers wurden immer komplizierter, und der Kontrollbereich begrenzte seine Fähigkeit, die Zahl der Untergebenen zu erhöhen. Als Ausweg wurde eine strukturelle Neuordnung auf der Grundlage des Produkts gesehen. Dieser Ansatz ermöglicht der obersten Leitung die Übertragung umfassender Befugnisse zur Verwaltung von Produktions-, Marketing-, Support- und Engineering-Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herstellung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Produktreihe. (Abb. 9.5).
Reis. 9.5.
Struktur des Produktmanagements
Das Produkt oder die Produktlinie ist wichtiges Merkmal strukturelle Teilung, da hier Voraussetzungen für den Einsatz spezialisierter Produktionsmittel geschaffen, die Koordination erleichtert, ein möglichst breiter Einsatz individueller Fähigkeiten und Spezialkenntnisse des Personals zugelassen wird. Strukturierung nach Produkt sachlich gerechtfertigt, wenn es für das Unternehmen wichtig ist, sich abzustimmen Verschiedene Arten Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Herstellung eines Produkts. Durch diese Strukturierung wird eine bessere Koordination der Maßnahmen erreicht und der Kundenservice verbessert. Ist das Grundprinzip der Marketingaktivitäten und des technischen Supports industrielle Produktion, dann wird die Zusammenarbeit dieser beiden Funktionen mit Produktionsaktivitäten von zentraler Bedeutung.
Bei der Strukturierung nach Produkten liegt die Ergebnisverantwortung hauptsächlich bei den Abteilungsleitern. Wo Manager Einfluss auf Produktion, Marketing, Engineering und Support-Aktivitäten haben sowie die damit verbundenen Kosten kontrollieren, steigen die realen Möglichkeiten, vorgegebene Ziele zu erreichen, stark an. Die Leiter der Einheiten teilen die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen mit anderen ähnlich organisierten Gruppen, was dem Top-Manager die Möglichkeit gibt, den Beitrag jedes einzelnen zum Gesamtgewinn des Unternehmens zu bewerten.
Die territoriale Teilung ist eine ziemlich verbreitete Methode zur Strukturierung von Unternehmen, die über ein weites Gebiet verteilt sind. Alle Aktivitäten des Unternehmens in einem bestimmten Gebiet werden gruppiert und seinem obersten Manager untergeordnet. (Abb. 9.6). Territoriale Strukturierung besonders attraktiv für große diversifizierte Unternehmen. Sie verwenden dieses Formular, wenn ähnliche Geschäftstransaktionen in verschiedenen geografischen Regionen durchgeführt werden. Die territoriale Strukturierung ist in Fällen angemessen, in denen ihr Ziel nicht nur darin besteht, die Beteiligung lokaler Verbindungen am Entscheidungsprozess zu fördern, sondern auch Geld einzusparen, das durch die Lokalisierung der kommerziellen Aktivitäten des Unternehmens erzielt wird. Ihre Wahl ist mit geringeren Kosten verbunden. Die Wahl eines Gebiets für den Standort von Unternehmen kann auf der Grundlage des Wunsches erfolgen, die Transportkosten zu senken. Der richtige Standort von Lagern verkürzt die Lieferzeit, was ein wichtiger Faktor ist, der den Eingang von Bestellungen beeinflussen kann. Regionale Büros betrachtet als Der beste Platz Sammeln von Erfahrungen für neue Führungskräfte. Darüber hinaus wird es in dieser Phase der Organisationsstruktur für sie am nützlichsten sein, bei minimalem Risiko für das Unternehmen.
Reis. 9.6.
Regionale Organisationsstruktur
Aus Sicht der lokalen Faktoren bringt die Verwendung einer territorialen Organisationsstruktur einige zusätzliche Vorteile mit sich. Dies bewirkt die Schaffung neuer Arbeitsplätze für die lokale Bevölkerung, ganz zu schweigen von den wirtschaftlichen Vorteilen, nämlich der Reduzierung von Transportkosten, Mieten, Arbeitskosten. Die Vorteile der territorialen Organisation von Marketingaktivitäten sind vor allem Kosteneinsparungen und eine hohe Effizienz. Vertriebsmitarbeiter können mehr Zeit mit dem Verkauf von Produkten verbringen und Reisekosten reduzieren. Darüber hinaus erhält er durch die Nähe zu den Käufern die Möglichkeit, ihre Bedürfnisse und Marktpräferenzen zu studieren und herauszufinden, welche Marktstrategie die größten Erfolgschancen hat. Divisionsstrukturen treten in großen diversifizierten Unternehmen auf gemischter Typ Kombination von produktbezogenen und territorialen Konstruktionsprinzipien (Abb. 9.7).
Einer der auffälligen Trends bei der organisatorischen Umstrukturierung von Unternehmen in einer Übergangswirtschaft ist die deutliche Steigerung der Eigenständigkeit einzelner Glieder in Führungsstrukturen und die darauf aufbauende Gründung von Tochterunternehmen. Um große Unternehmen herum bildet sich ein Netzwerk kleiner Mobilfunkfirmen, die die Anwendung schnell neu organisieren können.
Reis. 9.7.
Gemischte divisionale Führungsstruktur
als Reaktion auf die sich ändernde Nachfrage. Dank dessen nähern sich Unternehmen und Produkthersteller dem Verbrauchersektor, und der Verkaufsprozess von Produkten beschleunigt sich. Von der Produktions- und Organisationsstruktur vieler großer Unternehmen, Unterabteilungen mit voller der Produktionszyklus. Einerseits werden unabhängige wirtschaftliche Einheiten geschaffen, die sich auf bestimmte Verbraucher konzentrieren, andererseits werden die Integrität des Produktions- und Technologiekomplexes, die allgemeine Ausrichtung und das Profil seiner Aktivitäten bewahrt.
Ein ebenso bedeutender Trend ist die Bildung von Selbständigen kommerzielle Organisationen die das Eigentum des zugrunde liegenden Unternehmens auf der Grundlage von Mietverhältnissen nutzen. Mit Hilfe periodischer Anpassungen von Mietverträgen wird eine gewisse Koordination der Aktivitäten neu gegründeter Organisationen sichergestellt. Das Eigentum am zugrunde liegenden Unternehmen zu behalten, ermöglicht es, das Produktionssystem als Ganzes zu erhalten und weiterzuentwickeln. Nachfolgend finden Sie eine vergleichende Bewertung der Vor- und Nachteile linear-funktionaler und divisionaler Organisationsstrukturen, die es unter Berücksichtigung der Merkmale spezifischer Bedingungen ermöglicht, die Möglichkeit der Verwendung der einen oder anderen Form der Organisationskonstruktion zu bestimmen. (Tabelle 9.1).
Tabelle 9.7
Vergleichende Merkmale von O
|
Linear-funktional |
Divisional |
|
Stellen Sie die Ausführung spezialisierter Aufgaben sicher, die durch Pläne und Budgets gesteuert werden |
Dezentrale Führung der Divisionen mit zentraler Ergebnis- und Investitionsauswertung |
|
Am effektivsten in einer stabilen Umgebung |
Am effektivsten in einem sich verändernden Umfeld |
|
Förderung einer effizienten Produktion standardisierter Waren und Dienstleistungen |
Geeignet für Bedingungen einer zusammenhängenden Diversifikation nach Produkt oder Region |
|
Sorgen Sie für Einsparungen bei den Verwaltungskosten |
Engagiert für die operative Entscheidungsfindung |
|
Bieten Sie eine Spezialisierung von Funktionen und Kompetenzen an |
Organisatorische Voraussetzungen für einen interdisziplinären Ansatz schaffen |
|
Fokus auf Preiswettbewerb |
Arbeiten Sie erfolgreich mit nicht-preislichem Wettbewerb |
|
Entwickelt, um aktuelle Technologie und einen etablierten Markt zu nutzen |
Fokussiert auf die Entwicklung neuer Märkte und neuer Technologien |
|
Produktionsspezialisierung, die über die Möglichkeiten der zentralen Planung hinausgeht |
Das Eingreifen der höchsten Ebene der Organisation, um die Koordination der Abteilungen zu stärken und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern |
|
Schnelle Lösung von Problemen innerhalb der Kompetenz eines funktionalen Dienstes |
Schnelle Lösung komplexer funktionsübergreifender Probleme |
|
Vertikale Integration, die oft die volle Kapazität spezialisierter Einheiten übersteigt |
Diversifikation innerhalb des Konzerns oder Übernahme externer Organisationseinheiten |
kollegiale Körperschaften
Bei Verwendung verschiedener Arten von Organisationsstrukturen Bedeutung kollegiale Arbeitsformen erwerben. Dies sind Ausschüsse, Zielarbeitskreise, Kommissionen, Räte, Gremien. Natürlich repräsentieren diese Formen keinen bestimmten Strukturtyp. Sie können permanent oder temporär sein, einen anderen Status, eine andere Autoritätsebene haben und leistungsfähig sein verschiedene Aufgaben In der Organisation. kollegiale Körperschaften sind oft befugt, bestimmte Entscheidungen zu treffen, Führung auszuüben (oder Befugnisse zur Ausübung von Führung zu delegieren). Es ist eine bekannte Praxis, solche Gremien zu bilden, um beratende Funktionen zu erfüllen, dh um dem Leiter einer beliebigen Ebene eine angemessene Meinung zu einem bestimmten Thema vorzulegen. Lassen Sie uns die Fragen der Organisation ihrer Aktivitäten und der Autoritätsebene genauer betrachten.
1. Ein Kollegialorgan mit Informationscharakter. Bei Sitzungen dieses Gremiums werden Kontakte zwischen den Abteilungsleitern geknüpft. Ihr gemeinsamer Leiter informiert die Teilnehmer des Treffens über die aktuelle Situation, über die getroffenen und geplanten Entscheidungen. Dadurch können Methoden zur Umsetzung von Lösungen verfeinert werden. Organe mit Informationscharakter werden vor allem auf den höchsten Regierungsebenen benötigt. Verwenden Sie sie weiter niedrigere Level dient der Verbesserung des gegenseitigen Verständnisses, insbesondere zwischen Spezialisten (bzw. Mitarbeitern von Funktionseinheiten) und Vorgesetzten. Die Tätigkeit eines solchen Gremiums soll zur Stärkung der Bindungen und zur Verbesserung der persönlichen Beziehungen führen.
2. Kollegiales Beratungsgremium. Ein solches Gremium (Ausschuss, Sachverständigenrat usw.) kann die Aufgabe haben, ein Problem zu untersuchen und eine Stellungnahme dazu abzugeben. Es ersetzt nicht, sondern ergänzt die Aktivitäten bestehender Experten in der Organisation. Gleichzeitig muss zwischen den an der Forschung beteiligten Stellen und den Stellen unterschieden werden, die die durchgeführte Forschung nutzen, um ihre Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein Beratungsgremium kann mit Hilfe von Spezialisten oder Sachverständigen tätig werden, wenn es möglich ist, deren Wissen zu einem bestimmten komplexen Problem zu kombinieren. Es gibt Fälle, in denen der Leiter einer Organisation eine bestimmte Anzahl von Spezialisten, die in Beratungs- und Personaldiensten tätig sind, für die kollegiale Arbeit versammelt. Gleichzeitig ist das zu behandelnde Thema komplex und erfordert das Wissen verschiedener Spezialisten, und das Gremium kann eine koordinierende Rolle spielen.
3. Ein kollegiales Organ, das befugt ist, Entscheidungen zu treffen. Diese Art von Gremium kann in Abwesenheit eines direkten Vorgesetzten verwendet werden, um diese Funktion zu erfüllen, sowie um den direkten Vorgesetzten bei der Übernahme von Sonderaufgaben zu unterstützen wichtige Entscheidungen. Beispielsweise gibt es Ausschüsse, die über die allgemeine Politik der Organisation entscheiden. Dieser Körper ist geleitet Top-Führer Organisation, und die Leiter der kritischen Abteilungen und Experten, aus denen sie besteht, spielen eine sehr aktive Rolle.
4. Kollegialorgan, das die Kontrolle ausübt. Eine solche organisatorische Verbindung erfüllt gegenüber den Führungskräften hauptsächlich die Rolle eines Gremiums, das die Erlaubnis erteilt, Entscheidungen zu treffen, die bestimmte Anforderungen erfüllen. Er überwacht auch die Umsetzung dieser Entscheidungen. Die Aktivitäten der Kollegialorgane können verschiedene Bereiche der Aktivitäten der Organisation abdecken: 1) Entscheidungen im Zusammenhang mit der Gesamtstrategie und -politik; 2) Verwaltungsakte und Verwaltungshandlungen; 3) direkte exekutive Tätigkeit, die die getroffenen Entscheidungen umsetzt.
Die Vorteile dieser Organisationsform sind in erster Linie mit verbunden gemeinsame Arbeit Gruppen von Menschen. Ein besonderes gegenseitiges Verständnis zwischen Menschen wird in Gruppen erreicht, deren Mitglieder sich in der Regel durch gleiche Verhaltensweisen und sogar spezifische Fähigkeiten auszeichnen (Linien- und Funktionsleiter, Spezialisten im Bereich Technik, Wirtschaft, kaufmännische Tätigkeit etc.). Gleichzeitig wird die Koordination der Arbeit verschiedener Dienststellen bzw. Mitarbeiter des Verwaltungsapparates sichergestellt. Bezeichnend ist auch, dass es ein Aufeinanderprallen unterschiedlicher Sichtweisen von Menschen gibt, mit denen man sich üblicherweise auseinandersetzt verschiedene Typen Aktivitäten und vor allem - mit ungleicher Ausbildung und Erfahrung. Dies trägt in vielen Fällen zur Entstehung neuer Ideen bei. Darüber hinaus tragen Kollegialorgane zur Stabilität der Organisation bei, da sie einer gewissen Zahl von Führungskräften ein Bewusstsein für die Problematik verwandter Dienstleistungen ermöglichen und auch Voraussetzungen für die Ausbildung von Nachwuchsführungskräften schaffen.
Merkmale des internen Umfelds der Managementstruktur
Moderne Organisationsstrukturen konzentrieren sich auf die Lösung der strategischen Probleme der Organisationsentwicklung