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Unternehmensentwicklungsstrategie: Typen, Entwicklung, Implementierung. Strategien zur Weiterentwicklung des Unternehmens

Strategie ist ein vorab durchdachter umfassender Plan, der notwendig ist, um eine bestimmte Mission zu erreichen und abzuschließen. Meistens wird die Strategie vom Top-Management des Unternehmens entwickelt, das von Managern auf verschiedenen Strategieebenen unterstützt wird, die sehr unterschiedlich sind. Jeder von ihnen dient einem bestimmten Zweck und wird daher nur dann verwendet, wenn er wirklich benötigt wird. Betrachten wir die wichtigsten Arten von Strategien, die Unternehmen am häufigsten verwenden, um ihre Ziele zu erreichen.

Unternehmensentwicklung

Opportunity-Strategien nach Markt/Produkt

· Die Produktentwicklung ist dann effektiv, wenn das Unternehmen bei den Verbrauchern sehr beliebt ist. Hier können Sie Folgendes versuchen: Standardmäßige (traditionelle) Vertriebsmittel nutzen, in der Werbung betonen, dass neue Produkte qualitativ besser sind als alte, stärkeren Wert auf neue Modelle legen, die einen engen Bezug zu bereits eingeführten Produkten haben.

· Tiefe Marktdurchdringung – am effektivsten, wenn das Unternehmen in einem vertrauten Markt tätig ist, der nicht mit Waren übersättigt ist. Dabei geht es vor allem darum, die Produktionskosten zu senken. Hier können Sie Folgendes nutzen: intensive Werbung, Rabatte, Vorteile, Kontrolle über die Arbeit der Wettbewerber erlangen, Waren zu einem niedrigeren Preis als die Konkurrenz verkaufen.

· Marktentwicklung – wirksam bei der Erweiterung des Marktes, mit der Entstehung neuer Anwendungsbereiche für beliebte und bekannte Produkte. Die Aktionen des Unternehmens können folgende sein: Eindringen in regionale Märkte, der Wunsch, den Verkauf vorhandener Waren auf Märkten zu steigern, neue Märkte zu erschließen, in denen die Nachfrage praktisch nicht befriedigt wird, energischere Anstrengungen zur Förderung des Produkts zu unternehmen.

Integrationsstrategien

· Progressiv – impliziert das Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb und die Nutzung von Nutzpflanzen, die zwischen dem Erzeuger und dem Endverbraucher stehen.

· Regressiv – beinhaltet das Wachstum des Unternehmens, das durch den Erwerb neuer Rohstoffe und die Gründung von Tochtergesellschaften zur Herstellung von Vorräten erfolgen wird.

· Horizontal – die Maßnahmen des Unternehmens zielen darauf ab, Konkurrenten zu absorbieren oder eine strengere Überwachung ihrer Aktivitäten auf dem Markt zu etablieren.

Diversifikationsstrategien

· Horizontal – Suche nach Möglichkeiten, auf dem bestehenden Markt zu wachsen, indem neue Produkte gefördert werden, die sich von den verwendeten unterscheiden. Gleichzeitig sollte es für bisherige Kunden gedacht sein.

· Konglomerat – Erweiterung des Unternehmens durch die Produktion von Produkten, die technisch nicht mit früheren Produkten verwandt sind.

· Konzentrisch – Suche oder Nutzung zusätzlicher Mittel und Möglichkeiten, die bereits im Unternehmen vorhanden sind, um neue Produkte, Waren und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, die den bestehenden Produkten, Waren und Dienstleistungen des Unternehmens ähneln.

Betrachten wir weiterhin die Arten von Strategien und achten wir auf Folgendes:

Produktstrategien

· Niedrige Kosten – lenkt das Management des Unternehmens auf die Massenproduktion von Waren, wodurch es möglich ist, Preise zu senken und Kosten zu minimieren.

· Konzentrationen – weist das Management an, mit einzigartigen oder hochspezialisierten Waren, Dienstleistungen und Produkten zu arbeiten.

· Differenzierung – besteht in der Herstellung eines attraktiven Produkts durch ein Unternehmen, das die Verbraucher interessiert. Darüber hinaus wird das Produkt in mehreren Modifikationen hergestellt, d.h. unterscheidet sich in Design, Qualität, Verpackung.

Strategien für kleine Unternehmen

· Optimale Größe – wird in Geschäftsbereichen eingesetzt, die für große Unternehmen kleine Gewinne bringen.

· Kopieren – weist kleine Unternehmen an, Produkte herzustellen, die kostengünstige Analogien zu hochwertigen und teuren Produkten namhafter Hersteller sind.

· Nutzung der Vor- und Nachteile eines großen Herstellers – ein Beispiel wäre Franchising – ein Vertragsverhältnis zwischen einem kleinen und einem großen Hersteller, bei dem ein kleiner Hersteller das Recht hat, die Marke eines großen Herstellers zu verwenden und dessen Technologien und Ausrüstung zu nutzen für eine bestimmte Zeit.

· Beteiligung am Produkt eines großen Herstellers – Der Punkt ist, dass große Unternehmen, die komplexe Produkte herstellen und alle Produktionsstufen unabhängig durchlaufen, eine Produktion in kleinem Maßstab organisieren müssen, was nicht immer effektiv und profitabel ist. Deshalb ist es für einen großen Hersteller rentabler, die Produktion in kleinem Maßstab einzustellen und einfach Produkte von letzterem zu beziehen.

Reduktionsstrategie

· „Ernte“ – Verweigerung einer langfristigen Beteiligung am Geschäft, um kurzfristig große Einnahmen zu erzielen.

· Liquidation – eine „Zusammenschluss“ von Unternehmen, wenn eines von ihnen liquidiert wird, um die Kosten zu senken zusammen arbeiten.

· Teilkostensenkung ist eine vorübergehende kurzfristige Maßnahme, deren Zweck darin besteht, die Produktionskosten zu senken, Personal und Einstellungen zu reduzieren und die Produktion von Gütern zu reduzieren, wenn Krisenphänomene wahrscheinlich drohen.

· Teilweiser Abbau von Geschäftsbereichen – Verkauf oder Schließung unrentabler, aussichtsloser Geschäftsbereiche durch das Unternehmen. Das Hauptziel besteht darin, Mittel für die Entwicklung weiterer Innovationen usw. zu erhalten.

Daher sind Strategietypen ein leistungsstarkes Werkzeug für die Entwicklung jedes noch so gescheiterten Unternehmens. Dank ihrer Vielfalt können Sie die am besten geeignete Strategie wählen, um aus einer bestimmten Situation herauszukommen. Arten von Strategien ermöglichen es einem Unternehmen, seine neuen Produkte auf den Markt zu bringen, den Verkauf alter Produkte erfolgreich zu organisieren, neue Technologien in die Produktion einzuführen, kurz gesagt, Vorteile zu erzielen, wo es vorher nicht möglich war, diese zu extrahieren.

In diesem Artikel werden wir uns damit befassen, was die Entwicklungsstrategie eines Unternehmens ist, wie man sie entwickelt und welche Schwierigkeiten mit der Entwicklung der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens einhergehen.

Du wirst es lernen:

Wie sieht die Entwicklungsstrategie des Unternehmens aus?
Wie die Entwicklungsstrategie des Unternehmens entwickelt wird.
Wie wird es entwickelt? neue Strategie Unternehmensentwicklung.
Welche Schwierigkeiten begleiten die Gestaltung der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens?
Welche Strategien gibt es für die externe Weiterentwicklung des Unternehmens?
Was ist der Zweck der Entwicklung einer Unternehmensentwicklungsstrategie?

Was ist eine Unternehmensentwicklungsstrategie?

Der Begriff „Strategie“ kann in den Werken verschiedener Autoren unterschiedliche Bedeutungen haben, was natürlich zu entsprechender Verwirrung mit Substitution semantischer Inhalte führt. Der Begriff „Strategie“ selbst wurde aus dem Militärlexikon übernommen und bezeichnete dort die Planung und Umsetzung der Politik eines Landes oder eines militärisch-politischen Bündnisses mit allen verfügbaren Mitteln.

Dieses Konzept in im allgemeinen Sinne wird verwendet, um umfassende langfristige Maßnahmen oder Ansätze zu bezeichnen, meist in Bezug auf das Geschäft – eine Unternehmens- oder Geschäftsentwicklungsstrategie. Dieser Begriff hat sich im Lexikon der Unternehmensführung weit verbreitet und bezieht sich auf das, was früher als Politik oder Unternehmenspolitik bekannt war.

Die Geschäftsentwicklungsstrategie ist die zugrunde liegende Richtung der Geschäftsentwicklung, die die Art der Aktivität, die Mittel zur Erreichung gesetzter Ziele, das System der externen und internen Kommunikation, die Mission der Organisation, die Methodik zur Reaktion auf externe und interne Reize, die soziale Rolle der Organisation. Unter Strategie im weitesten Sinne versteht man eine Reihe langfristiger Maßnahmen zur Umsetzung bestimmter im Voraus vereinbarter Pläne.

3 Gründe, warum die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie notwendig ist

Es kann mindestens drei Gründe geben, warum die Entwicklung einer Urelevant ist:

Eigentümer und Manager aller Unternehmen müssen ihre Rollen und Fähigkeiten auf lange Sicht verstehen und wissen, was sie heute besitzen, was sie morgen erreichen wollen und wie sie es erreichen können.
Es ist notwendig, die Ziele der Eigentümer so zu formulieren, dass die Möglichkeit ihrer Erreichung gut eingeschätzt werden kann; in diesem Fall ist die Strategie eine Art Stimmgabel, um die aktuelle Situation und die Erwartungen in Beziehung zu setzen.
Manager und Eigentümer müssen sich über die weitere Entwicklung des Unternehmens verständigen.

Unach der Ansoff-Matrix

Die Matrix hilft jeder Organisation, unter Berücksichtigung von Kosten und Risiken, der Situation im Unternehmen und dem Markt den einfachsten Weg zu wählen. Nutzen Sie diese Matrix und Sie werden in der Lage sein, die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens objektiv einzuschätzen. Der Artikel im elektronischen Magazin „Commercial Director“ enthält einen Berechnungsalgorithmus, der für jedes Unternehmen nützlich sein wird.

Welche anderen Arten von Ungibt es?

Modernes Management identifiziert verschiedene Arten von Unternehmensentwicklungsstrategien:

Die Grundstrategie ist eine Beschreibung der allgemeinen Entwicklungsrichtung des Produktionssystems sowie der Produktions- und Vertriebsaktivitäten.
Wettbewerbsfähige Produktionsstrategie – darauf ausgelegt, sicherzustellen Wettbewerbsvorteile Organisationen.
Funktionsstrategie – entwickelt für jede Funktionseinheit, die im gesamten Produktionssystem enthalten ist.

Grundlegende Strategie – beschreibt allgemeine Richtung Entwicklung des Unternehmens und seiner Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Reflektiert, wie verschiedene Arten von Unternehmen verwaltet werden, um das Gesamtgleichgewicht des Waren- und Dienstleistungsportfolios zu gewährleisten. Strategische Entscheidungen auf dieser Ebene gelten als die komplexesten, da sie sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Auf dieser Ebene wird die Produktstrategie der Organisation festgelegt und vereinbart.

Zusätzlich zur Grundstrategie definieren Kombinationen verschiedener strategische Bereiche Aktivitäten des Unternehmens umfassen Wettbewerbsstrategien die Festlegung der Ansätze, die das Unternehmen verwenden muss, um in jedem dieser Bereiche tätig zu sein. Manchmal wird die Wettbewerbsentwicklungs- und Wachstumsstrategie eines Unternehmens auch als Geschäftsstrategie oder Geschäftsstrategie bezeichnet.

Lenkt die Geschäftsstrategie, um den Wettbewerbsvorteil der Organisation zu erzielen. Wenn sich ein Unternehmen auf eine Geschäftsform spezialisiert, ist die Geschäftsstrategie Teil der Gesamtstrategie der Organisation. Besteht eine Organisation aus mehreren Geschäftsbereichen, entwickelt jeder von ihnen seine eigene Zielstrategie.

Die dritte Art von Strategie ist funktional. Entwicklung funktionale Strategien Das Unternehmen wird speziell für jeden Funktionsraum durchgeführt. Die funktionale Strategie zielt darauf ab, Abteilungsressourcen zuzuweisen und nach effektivem Verhalten der Funktionseinheiten in der Gesamtstrategie zu suchen. Zu den wichtigsten Arten funktionaler Strategien gehören:

Die F&E-Strategie fasst die wichtigsten Ideen zu einem neuen Produkt zusammen – vom Moment der Entwicklung bis zur Markteinführung. Es gibt zwei Arten dieser Strategie: Nachahmung und Innovation.
Produktionsstrategie – konzentriert sich auf Entscheidungen über die erforderliche Kapazität, die Platzierung von Industrieanlagen, die Regulierung von Aufträgen und die Hauptelemente des Produktionsprozesses.
Marketingstrategie – Identifizierung geeigneter Dienstleistungen, Produkte und Märkte, die angeboten werden können. Es wird die effektivste Zusammensetzung des Marketing-Mix ermittelt. Besonders erfolgreich ist diese Strategie bei einer auf Massenkonsumenten ausgerichteten Produktion mit sinkendem Realeinkommen.
Finanzstrategie – entworfen, um strategische Prognosen zu erstellen Finanzkennzahlen, mit der Bewertung von Investitionsprojekten, der Planung zukünftiger Verkäufe, der Verteilung und der Kontrolle der finanziellen Ressourcen der Organisation.

Viele Unternehmen entwickeln eine Personalmanagementstrategie, die darauf abzielt, die Probleme der Steigerung der Arbeitsattraktivität, der Steigerung der Motivation und der Zertifizierung des Personals zu lösen und gleichzeitig die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen und die Arten von Arbeitsplätzen zu erhalten, die dem effektiven Verhalten entsprechen des Geschäfts.

Folgende Arten von Unwerden unterschieden:

Wachstumsstrategien;
abwechslungsreich;
Monostrategien;
mehrfach zugeschrieben.

Die vom Unternehmen entwickelte Strategie muss eine Kombination mehrerer Strategien sein. Es ist notwendig, diese Strategien zu koordinieren und eng miteinander zu interagieren. Die Wahl der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens muss eindeutig und eindeutig sein. Nur unter dieser Voraussetzung kann ein Unternehmen mit dem Erfolg seiner Aktivitäten rechnen.

Die Ära ist gekommen, in der eine radikal neue Uerforderlich ist

Alexey Petropolsky,

Generaldirektor der Firma „Yurvista“, Moskau

In Zeiten der Unsicherheit bleibt uns nur die Suche nach neuen Perspektiven. Sie können gefunden werden, sofern das Unternehmen für Umstrukturierung, Schulung, Ressourcenkontrolle und ernsthafte strategische Planung bereit ist. Es kommt eine Zeit, in der CEOs ihre Risikomanagementsysteme neu abstimmen müssen.

Voraussetzung ist eine Unternehmensentwicklungsstrategie. Der strategische Horizont beträgt unter modernen Bedingungen nicht die letzten drei bis sieben Jahre, sondern mehrere Monate. Es bedarf jedoch weiterhin einer langfristigen Strategie, die die Richtung vorgibt. Sie müssen sich auch den Horizont merken, sonst fehlen Entscheidungskriterien.

Der Erfolg der Unternehmensentwicklung hängt immer mehr nicht mehr von der Nachfrage, sondern von der Politik ab. Waren die Zielsetzungen in der Zeit des wirtschaftlichen Aufschwungs stabil und nachvollziehbar, waren Wettbewerber und Kunden die Hauptantriebsfaktoren für die Entwicklung des Unternehmens, so sind es heute Politik und Staat.

Was soll der Regisseur tun? Sie müssen auf der Grundlage langfristiger strategischer Perspektiven festlegen, wie und wohin Sie in naher Zukunft umziehen möchten. Es ist wichtig zu verstehen, dass es nicht mehr „wie zuvor“ sein wird. Deshalb macht es keinen Sinn, die Krise einfach abzuwarten. Es gibt viel zu überprüfen in den Aktivitäten Ihrer Organisation, einschließlich Unternehmenskultur, Marketingstrategie und bestimmte Routineabläufe.

Welche Merkmale lassen sich in der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens erkennen?

Je nach Diversifizierungsgrad der Produktion und Wachstumsraten lassen sich Großunternehmen in drei Hauptgruppen einteilen:

Stolze Löwen. Typisches Verhalten solcher Unternehmen ist die Veröffentlichung der neuesten „Star“-Produkte ohne Analoga ihrer Wettbewerber, die rechtzeitige und zeitnahe Markteinführung neuer Produkte sowie die Bestätigung ihrer Nachfrage auf der Grundlage der Ergebnisse der Marktforschung.

Mächtige Elefanten. Typisches Verhalten solcher Unternehmen besteht darin, das angebotene Sortiment ständig zu erweitern und sowohl bewährte Produkte zu präsentieren, die die Nachfrage aufrechterhalten, als auch Produkte, die von der Kategorie „Stars“ in die Kategorie „Cash Cows“ aufgestiegen sind. Solche Unternehmen zeichnen sich aus durch a reichhaltiges Sortiment mit der Möglichkeit, in jedem Segment Gewinne zu erzielen.

„Das riesige Nilpferd“ ist ein großer multinationaler Konzern mit Produktionsstätten, die alles produzieren, was für die Herstellung und Montage von Produkten erforderlich ist. Die Probleme solcher Konzerne entstehen, wenn sie versuchen, alles selbstständig zu produzieren, was wirtschaftlich nicht immer machbar ist. Manchmal ist es günstiger und zuverlässiger, sich an ein Drittunternehmen aus einer anderen Stadt zu wenden, als es selbst zu produzieren und durch mehrere Länder zu liefern.

Auch mittelständische Unternehmen können überleben und sich weiterentwickeln, wenn sie an ihrer gewählten Nischenspezialisierung festhalten. Für mittelständische Unternehmen wird die Nischenspezialisierung zu einer notwendigen Voraussetzung und erfüllt vor allem eine Schutzfunktion vor direkten Aktionen der Konkurrenz. Schließlich verfügen sie über keine weiteren Wettbewerbsvorteile mehr in Form der Vorteile kleiner Unternehmen. Die Wahl der Strategie hängt von der Wachstumsrate der Nische und der Wachstumsrate des durchschnittlichen Unternehmens ab:

Erhaltungsstrategie. Die Strategie zielt darauf ab, die aktuelle Position des Unternehmens zu erhalten, da eine Ausweitung der Aktivitäten nicht erforderlich ist und keine entsprechenden Möglichkeiten bestehen. Diese Unternehmensstrategie birgt nicht das Risiko, aufgrund veränderter Bedürfnisse ihre Nische zu verlieren.

Suchstrategie für den „Eindringling“. Unter solchen Bedingungen steht das Unternehmen vor dem Problem eines akuten Mangels an Mitteln, um seine Position in der Nische zu behaupten. Typischerweise beginnt ein mittelständisches Unternehmen unter solchen Bedingungen damit, nach einem großen Unternehmen zu suchen, das es übernehmen kann – allerdings unter Beibehaltung einer relativ unabhängigen, autonomen Produktionseinheit. Durchschnittliches Unternehmen dank Einsatz finanzieller Mittel große Organisation erhält die Möglichkeit, sich einen Platz in einer Nische zu sichern. Gleichzeitig kann das Unternehmen regelmäßig den Eigentümer wechseln und so eine Nischenspezialisierung der Aktivitäten beibehalten.

Nischenführungsstrategie. Diese Strategie kann im Vergleich zur vorherigen nur in zwei Fällen angewendet werden:

Das Wachstum des Unternehmens ist so schnell, dass es zu einer Monopolorganisation werden kann, die Konkurrenten daran hindert, in seine Nische vorzudringen.
Das Unternehmen muss über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügen, um ein beschleunigtes Wachstum zu unterstützen.

Strategie, um über die Nische hinauszugehen. Diese Strategie wird nur dann greifen, wenn der Nischenrahmen für das Unternehmen zu eng ist. Das Unternehmen könnte versuchen, durch den Verlust seines „Nischengesichts“ zu einem großen Monopolisten zu werden. Wenn das Unternehmen an die Grenzen der Nische stößt, sieht es sich direkter Konkurrenz durch stärkere Unternehmen ausgesetzt. Um diesen „entscheidenden Kampf“ zu bestehen, muss das Unternehmen über genügend Ressourcen in der Nische verfügen.

Welche Entwicklungsstrategien wählen globale Unternehmen: die Geschichten von Gref, Friedman und Branson

Die Redaktion von „Commercial Director“ interviewte Jaroslaw Glasunow, den Autor des Bestsellers „Anti-Titanic“, der mit den Leitern großer russischer und internationaler Organisationen zusammenarbeitet. Am Beispiel der Alfa Group, Sberbank, Severstal und anderen zeigen wir, wie sich ein Manager in schwierigen Situationen für ein Unternehmen verhalten sollte, um sein Geschäft weiterzuentwickeln.

Aus welchen Punkten besteht der Entwicklungsstrategieplan des Unternehmens?

Die Mission eines Unternehmens ist eine Reihe von Werten, die den Zweck der Aktivitäten einer Organisation, strategische Ziele, den Existenzgrund und Taktiken zur Erreichung strategischer Ziele definieren.

Organisationsstruktur – diese Methode der Befugnisübertragung basiert auf der Differenzierung der produzierten Güter und Methoden der Arbeitsteilung. Oftmals ist die Aufteilung eines Unternehmens in kleine Unternehmensbereiche ein Indikator für die Qualitätsentwicklung der Führungsstruktur, der Breite des abgedeckten Marktes und der Produktsegmente.

Wettbewerbsvorteile sind Qualitätsindikatoren, die es einem Unternehmen ermöglichen, seinen Marktgegnern im Kampf um Märkte und Zugang zu Ressourcen entgegenzutreten. Die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist eine der wichtigsten Methoden zur Erreichung der Unternehmensziele, um die Verbrauchernachfrage zu befriedigen.

Unternehmensprodukte sind Waren und Dienstleistungen des Unternehmens, deren Verkauf den wesentlichen aktuellen Unternehmenszweck darstellt.

Absatzmärkte sind der Bereich des Waren-Geld-Austauschs zwischen Konsumenten von Produkten und ihren Produzenten und Verkäufern.

Das Ressourcenpotenzial ist eine Reihe von Ressourcen (einschließlich materieller und immaterieller Ressourcen), die von einem Unternehmen zur Herstellung des Endprodukts verwendet werden. Charakteristisch für das Potenzial materieller Ressourcen ist die Fähigkeit eines Unternehmens, auf bestimmte Materialien oder Halbfabrikate zuzugreifen, die Rohstoffe für die Produktion darstellen.

Das immaterielle Potenzial ist die Fähigkeit des Unternehmens, Investitionen anzuziehen, um die Unternehmensstrategie umzusetzen, Geschäftsanforderungen zu erfüllen und die Entwicklung zu finanzieren. Um die Finanzierungsstrategie ordnungsgemäß im Businessplan umzusetzen, ist eine Ressourcenbewertung notwendig.

Fusionen und Übernahmen – die Bereitschaft des Unternehmens, ineffektive Strukturabteilungen aufzulösen, einige Produktionsanlagen zu verkaufen und auch Unternehmen zu erwerben, um seine Absatzmärkte zu entwickeln und seine Produktpalette zu erweitern.

Entwicklungstaktiken sind eine Reihe von Maßnahmen für das Unternehmenswachstum, den Ausbau der Präsenz in neuen Märkten und die Vergrößerung des Sortiments.

Unternehmenskultur ist ein Wertesystem, das dem Personal der Organisation innewohnt. Übereinstimmung der Verhaltensstruktur und der persönlichen Qualitäten des Personals mit den strategischen Zielen und taktischen Methoden der Organisation, was zur Erreichung der von den Investoren festgelegten und durch die Entwicklungsstrategie festgelegten Unternehmensziele beiträgt.

Wie viele strategische Pläne brauchen Sie, um sich sicher zu fühlen?

Sergey Zyuzya,

Generaldirektor der Firma Zika, Moskau

Auch wenn der Markt fällt, haben wir uns zum Ziel gesetzt, nicht nur profitable Umsätze zu erzielen, sondern auch für die Zukunft ein Umsatzwachstum sicherzustellen. Unsere Arbeit basiert auf einer Planung, die Strategien für 1, 3 und 5 Jahre umfasst.

Dreijähriger Unternehmensentwicklungsplan. Es stellt Schlüsselindikatoren für Entwicklung, Investitionen, Personalpläne usw. dar. Jeder betrachtete Indikator wird für jeden Zielmarkt und jede Region aufgeschrieben. Der Plan basiert auf Statistiken der letzten 5 Jahre sowie den Ergebnissen der Marktforschung.

Ufür fünf Jahre. Ende 2004 entwickelten wir eine Strategie bis 2010. Um die Ziele zu erreichen, benötigten wir eigene Produktionsanlagen, Labore, Schulungszentren und Lager. Wir haben Grundstücke für einen Produktions- und Lagerkomplex und ein eigenes Büro erworben. Jedes Jahr, insbesondere im Jahr 2008, wurden Anpassungen an der Strategie vorgenommen. Wir haben den Plan erfüllt und 2010 eine neue Fünfjahresstrategie bis 2015 erstellt.

Jährlicher Verkaufsplan. In diesem Plan vorgesehen individuelle Pläne Umsätze sowie Vergütungsbeträge.

Budgetpläne für ein Jahr und drei Jahre. In der Jahresplanung erfassen wir monatlich Umsatz- und Profitabilitätskennzahlen unter Angabe der verantwortlichen Führungskräfte. Für jeden Manager legen wir eigene Kennzahlen fest. Der 3-Jahres-Plan basiert auf allgemeineren Indikatoren.

Backup-Plan. Ich bin gegen Anpassungen des Jahresumsatzplans. Wenn eine Situation entsteht, in der Kosten gesenkt werden müssen, gehen wir zum „Plan B“ über, indem wir Lieferungen ohne Vorauszahlung blockieren, unsere Lagerressourcen optimieren und die Produktionskosten senken.

Entwicklung einer Unternehmensentwicklungsstrategie: Schritt-für-Schritt-Anleitung

Der erste Schritt besteht darin, den aktuellen Stand und die Dynamik der Unternehmensentwicklung einzuschätzen. In dieser Phase können Sie einen Blick zurück werfen und die aktuelle Lage des Unternehmens analysieren. Optimal wäre es, sich an einem Ausschnitt aus der Vergangenheit zu orientieren, möglichst gleich dem Planungszeitraum. Sie sollten sich bei den Aktivitäten des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum an einer Reihe von Indikatoren orientieren:

Produktverkäufe: Gewinn, Struktur und Verkaufsmengen nach Gruppen des vorgestellten Sortiments und Richtungen, Hauptkonkurrenten werden angegeben. Zu den zentralen Fragen gehören: Warum ist eine Umsatzveränderung notwendig, was gilt als das Wichtigste im Sortiment, was sind die Hauptkunden und Konkurrenten des Unternehmens, welche Marktereignisse führten zu bestimmten wichtigen Veränderungen?
Kapital- und Investmentmarkt: investierte und angezogene Investitionen, Hauptinvestoren, Geschäftsgläubiger, Aktivität und Liquidität der Investitionen. Die entscheidende Frage ist: Welches finanzielle Potenzial hat Ihr Unternehmen?
Arbeitsmarkt: Personalbestand, Struktur nach Abteilungen, Ebene Löhne. Zu den zentralen Fragen gehören die Kompetenz der Mitarbeiter und die Fähigkeit Ihres Unternehmens, neue Mitarbeiter zu gewinnen.
Markt der Lieferanten und Logistikdienstleister: mit einer Bewertung der Preisdynamik und der Verfügbarkeit grundlegender Materialressourcen für den Bedarf des Unternehmens. Die Schlüsselfrage Sie können die Auswirkungen der Marktsituation der wichtigsten Lieferanten und Anbieter auf die Aktivitäten Ihres Unternehmens berücksichtigen.

Es kann auch eine Analyse von Gesetzesänderungen durchgeführt werden, die die Aktivitäten des Unternehmens in allen bisherigen Indikatorengruppen erheblich beeinflusst haben. Der erste Schritt kann mit der Durchführung einer SWOT-Analyse enden.

Der zweite Schritt besteht darin, die Ambitionen und Ressourcen des Unternehmens harmonisch zu kombinieren. In dieser Phase formulieren Sie 4 Optionen für eine strategische Verhaltensweise und wählen die daraus resultierende Strategie aus. Die Optionen umfassen die Ergebnisse der Analyse der Parteien, Chancen und Risiken, die für die Faktoren in der SWOT-Analysetabelle formuliert werden.

Nachdem Sie die Optionen formuliert haben, bestimmen Sie diejenige, die Ihren Gefühlen am besten entspricht. Es ist möglich, abgelehnte Optionen zu verwenden, wenn die Hauptoption nicht die geplanten Ergebnisse lieferte.

Auf der Grundlage des ausgewählten Szenarios wird ein Ziel gebildet, das spezifische Indikatoren und deren Erreichung enthält und die Verfolgung der gewählten Strategie beinhaltet.

Der dritte Schritt besteht darin, die Befugnisse der Manager und die Führungsstruktur des Unternehmens zu ändern. Das Team bereitet in dieser Phase Änderungen in der Führungsstruktur des Unternehmens vor, falls die Einführung neuer Positionen, Abteilungen oder Abteilungen erforderlich ist. Die Anpassung der Unternehmensziele könnte wie folgt aussehen:

Stärkung der Einkaufseinheit zur Bildung eines Einkaufspools und Abschluss von Direktverträgen mit Lieferanten.
Stärken Sie die Vertriebseinheit mit Mitarbeitern, die in der Lage sind, das Produkt neuer Einzelhandelsvertriebskanäle zu bewerben.
Stärkung des Vertriebsblocks, denn für den Einstieg in den Online-Handel ist eine Stabilität der Lieferungen und Dienstleistungen usw. erforderlich.

Im vierten Schritt werden Risiken bewertet und Ausgleichsmaßnahmen ergriffen. Bei der Umsetzung der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens können bestimmte Faktoren das Endergebnis beeinflussen. Sie müssen in den „Bedrohungen und schwache Seiten» während der SWOT-Analyse. In dieser Phase ist es notwendig, Wege zu finden, um die negativen Auswirkungen dieses Faktors zu neutralisieren, wenn Bedrohungen auftreten oder das Unternehmen weiter geschwächt wird – um einen angemessenen Schutz seiner strategischen Linie zu gewährleisten.

Der fünfte Schritt besteht darin, Ihre Strategie anzupassen. Die Strategie des Unternehmens sollte nicht als Dogma betrachtet werden. Wenn sich die Geschäftsbedingungen schnell ändern, muss in folgenden Situationen die Möglichkeit gegeben werden, auf dieses Dokument zurückzukommen:

ein Jahr später - Durchführung einer geplanten Anpassung.
wenn sich neue einzigartige Möglichkeiten ergeben und wenn das Potenzial des Unternehmens ausgeschöpft wird.
wenn das tatsächliche Ergebnis für einen strategischen Indikator in irgendeiner Richtung um mehr als 20 % vom geplanten Ergebnis abweicht.
im Falle der Gefahr eines Eintritts oder des Eintritts von Umständen, die zu einer Änderung der Faktoren führen können, die der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zugrunde liegen. Insbesondere Ereignisse, die bei der Strategieentwicklung nicht berücksichtigt werden konnten.

Es ist zu berücksichtigen, dass die Entwicklungs- und Wachstumsstrategie des Unternehmens nicht nur zu einem wichtigen Planungsinstrument, sondern auch zu einer ständigen Reflexion über das Wesen seiner Aktivitäten und seines Geschäfts wird.

Ein Beispiel für die Umsetzung der Entwicklungsstrategie des Unternehmens Trud, ausgewählt an der Schnittstelle von Stärken und Bedrohungen

Alexander Mokeev,

Direktor der Nischni Nowgorod-Filiale von TNT Express in Russland, Nischni Nowgorod

Ziel. Ein lokales Unternehmen muss in die regionale Kategorie überführt werden, wodurch ein Pool von Händlern des Produkts „A“ mit Zugang zu großen spezialisierten Netzwerken in der Region geschaffen wird.

Starke Seiten. Zu diesem Zeitpunkt verfügten sie über einzigartige Vorteile in ihrer Produktpalette und die Möglichkeit, die Produktionskapazitäten schnell zu steigern. Allerdings musste auch die Gefahr des Kopierens der erfolgreichsten Produkte und des Preisdumpings chinesischer Wettbewerber berücksichtigt werden.

Daher berücksichtigte das gewählte Ziel die Ambitionen unseres Unternehmens, die Fähigkeit, den Marktanteil schnell zu steigern, mit der Notwendigkeit, mit Unternehmen aus China zu interagieren und die Konsolidierung der Bemühungen der Händler unserer Produktgruppe in der Berichtsgruppe sicherzustellen.

Strategische Indikatoren

Die Anzahl der Filialen mit direkten Lieferverträgen mit unserem Unternehmen soll X erreichen.

Die Anzahl der Hersteller, mit denen das Unternehmen direkte Einkaufsverträge hat, muss X erreichen.

Das Jahreseinkommen des Unternehmens muss X Millionen Rubel betragen, mit einer jährlichen Wachstumsrate von mindestens X %.
Es ist notwendig, das Gesamtvolumen der Einkaufspreise um X % zu reduzieren (unter Berücksichtigung der jährlichen Indexierung in X %), um einen Einkaufspool zu bilden.

Der jährliche Nettogewinn sollte X Millionen Rubel erreichen (mit einer Wachstumsrate von mindestens X % pro Jahr).

Bewertung der gewählten Strategie

Die Bewertung der genehmigten Strategie erfolgt durch Analyse der Richtigkeit und Angemessenheit der Berücksichtigung bei der Auswahl der Hauptfaktoren, die die Möglichkeit der Umsetzung der Strategie bestimmen.

Letztendlich ist das gesamte Bewertungsverfahren von einer Sache abhängig: ob die verabschiedete Strategie des Unternehmens es ihm ermöglicht, seine Ziele zu erreichen. Dies ist das Hauptkriterium für die Beurteilung. Sofern die Strategie mit den Unternehmenszielen übereinstimmt, erfolgt die Bewertung in folgenden Bereichen:

Inwieweit entspricht die Strategie dem Zustand und den Anforderungen der Umwelt?
Wie gut passt die gewählte Strategie zu den Fähigkeiten und dem Potenzial des Unternehmens?
Die Akzeptanz des Risikos, das mit dieser Strategie einhergeht.
4Eine ausgearbeitete Ukann nutzlos sein, wenn das Unternehmen keinen Mechanismus für ihre Umsetzung bereitstellt. Ein weiteres großes Problem besteht in der Bildung adäquater Strategien für Organisationsstrukturen mit der Auswahl von Führungskräften, der Finanzierung funktionaler Strategien und der Schaffung einer geeigneten Unternehmenskultur.

Informationen zum Autor und Unternehmen

Alexander Mokeev, Direktor der Nischni Nowgorod-Filiale von TNT Express in Russland, Nischni Nowgorod. Er absolvierte das Moskauer Luftfahrtinstitut mit einem Abschluss in Wirtschafts- und Finanzwissenschaften und einem Kurs in strategischer Logistik an der Staatlichen Universität – Higher School of Economics. Er arbeitete als stellvertretender Leiter des Marketingdienstes der National Factoring Company und Logistikdirektor beim Produktionsunternehmen Trud (Nischni Nowgorod).

TNT Express in Russland. Tätigkeitsbereich: Transportlogistik, Expresslieferung von Waren. Organisationsform: LLC. Gebiet: Hauptsitz – in Moskau; Regionalbüros – in 12 Städten der Russischen Föderation; Netzabdeckung - 5.500 russische Städte. Anzahl der Mitarbeiter: 750. Anzahl der monatlich bearbeiteten Bestellungen: mehr als 100.000. Betriebszugehörigkeit des Direktors: seit 2006.

Alexey Petropolsky, Generaldirektor der Firma „Yurvista“, Moskau. Habe zwei höhere Bildung, Absolvent des Instituts für Staats- und Kommunalverwaltung mit einem Abschluss in Rechtswissenschaften und der Russischen Akademie für Volkswirtschaft und öffentliche Verwaltung unter dem Präsidenten der Russischen Föderation mit einem Abschluss in Staats- und Kommunalverwaltung. Im Jahr 2013 gründete er seine eigene Immobilienagentur „Agency. Nein".

Sergey Zyuzya, Generaldirektor der Firma Zika, Moskau. Absolvent der Moskauer Staatlichen Akademie für Automobil- und Traktorentechnik mit einem Abschluss in Maschinenbautechnik sowie des Moskauer Staatlichen Instituts internationale Beziehungen mit einem Abschluss als Diplom-Kaufmann Fachkraft im Bereich Außenwirtschaftsbeziehungen mit Fremdsprachenkenntnissen.

Eine Strategie ist ein verallgemeinertes Modell von Maßnahmen, die zum Erreichen gesetzter Ziele erforderlich sind. Ziele sind die zentralen Ergebnisse, die ein Unternehmen bei seinen Aktivitäten anstrebt. Durch die Festlegung bestimmter Ziele formuliert das Management die wesentlichen Leitlinien, an denen sich alle Aktivitäten des Unternehmens und seines Teams orientieren sollen.

Um effektiv zu arbeiten, setzen Manager der Organisation für einen bestimmten Zeitraum spezifische, messbare, relevante, anregende und sichtbare Ziele. Durch die Entwicklung effektiver Ziele werden Anreize gestärkt, klare Richtlinien für Aktivitäten festgelegt und ein klares Bild der erwarteten Ergebnisse erstellt.

Typische Ziele sind das Erreichen des Anteils eines bestimmten Unternehmens an den Absatzmärkten, das Wachstum des Geschäftsvolumens, seine Rentabilität, Rentabilität und andere Merkmale.

Die Bedeutung der Entwicklung einer Strategie, die es einem Unternehmen ermöglicht, langfristig im Wettbewerb zu bestehen, ist enorm hoch. Angesichts des harten Wettbewerbs und einer sich schnell ändernden Marktsituation ist es sehr wichtig, sich nicht nur auf die interne Situation des Unternehmens zu konzentrieren, sondern auch eine langfristige Strategie zu entwickeln. In der Vergangenheit konnten viele Unternehmen erfolgreich arbeiten, indem sie täglich interne Probleme lösten, die mit der Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung in aktuellen Aktivitäten verbunden waren. Derzeit ist eine Strategie, die die Anpassung des Unternehmens an ein sich schnell veränderndes Umfeld gewährleistet, äußerst wichtig.

Die Strategie japanischer Unternehmen ist beispielsweise durch Folgendes gekennzeichnet:

Orientierung an ständigen Veränderungen sowohl im externen Umfeld als auch innerhalb des Unternehmens;
Orientierung zur Einordnung in diese Umgebung;
Fehlen eines deterministischen Kurses;
alle Überlebensmöglichkeiten berücksichtigen und nutzen und die eigene Rolle in einer sich verändernden Welt stärken, nicht nur im gegenwärtigen Moment, sondern auch langfristig;
Hervorhebung des intellektuellen Potenzials der Mitarbeiter des Unternehmens und der ständigen Weiterentwicklung von Technologien als Hauptfaktor.

Mit dieser Strategie, die sich durch Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und den Wunsch auszeichnet, mit Veränderungen Schritt zu halten, wird das Bedürfnis nach der Fähigkeit, sich einen Platz am Markt zu erobern, objektiv widergespiegelt.

Es gibt jedoch keine einheitliche Strategie. Wirtschaftstheorie und -praxis haben viele strategische Ansätze für die Geschäftstätigkeit entwickelt. Diese Vielfalt ist auf die spezifischen Bedingungen zurückzuführen, unter denen Geschäfte getätigt werden, eine Kombination aus externen und internen Faktoren, Trends in der jeweiligen Branche, die Art der Geschäftsziele und eine Reihe anderer Faktoren. Die wichtigsten Arten von Geschäftsstrategien eines Unternehmens sind in Abb. 9.1 dargestellt.

Alle Arten von Strategien, die in der Geschäftswelt vorkommen, können in drei Gruppen eingeteilt werden:

Offensiv- oder Durchbruchsstrategie;
Verteidigungs- oder Überlebensstrategie;
Strategie zur Reduzierung und Veränderung von Geschäftsformen.

Jeder von ihnen bietet viele Optionen, abhängig von den spezifischen Betriebsbedingungen des Unternehmens. Es kann auch Mehrzweckstrategien geben, die Elemente jeder der Gruppen kombinieren.

Es ist klar, dass eine offensive Strategie oder eine Durchbruchsstrategie attraktiver ist, die das Ziel verfolgt, einen bestimmten Marktanteil zu gewinnen und oft eine führende Position in einem neuen Markt oder in einer neuen Branche einzunehmen. Eine offensive Strategie basiert in der Regel auf der Umsetzung einer konkreten Innovation und beinhaltet einen unternehmerischen Ansatz. In der weltweiten Geschäftspraxis gibt es eine ganze Reihe von Varianten dieser Strategie.

Beispielsweise identifiziert der Wirtschaftsspezialist P. Drucker vier unternehmerische Strategien:

„Laufen Sie zuerst rein und führen Sie einen massiven Schlag aus.“
„Schnell und unerwartet angreifen.“
Suche und Eroberung der „ökologischen Nische“.
Veränderungen der wirtschaftlichen Merkmale eines Produkts, Marktes oder einer Branche.

Alle diese Strategien sind, wie der Name schon sagt, offensiver Natur und jede hat ihre eigenen Variationen.

Offensivstrategien basieren in der Regel auf wissenschaftlichen Entdeckungen und Erfindungen, die darauf abzielen, eine führende Position im Markt oder in der Branche einzunehmen. Sie erfordern zwar erhebliche finanzielle Kosten und bergen ein hohes Risiko, liefern aber im Erfolgsfall hohe Ergebnisse.

Bei einer defensiven Strategie oder Überlebensstrategie geht es darum, dass das Unternehmen seinen bestehenden Marktanteil behält und seine Position auf dem Markt behauptet. Eine solche Strategie wird gewählt, wenn die Marktposition des Unternehmens zufriedenstellend ist oder es nicht über genügend Mittel verfügt, um eine aktive Offensivstrategie umzusetzen; Letzteres befürchtet das Unternehmen aufgrund unerwünschter Vergeltungsmaßnahmen starker Wettbewerber oder staatlicher Strafmaßnahmen.

Diese Art von Strategie ist jedoch ziemlich gefährlich und erfordert seitens des Unternehmens, das sie umsetzt, die größte Aufmerksamkeit auf Fragen des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts sowie auf die Maßnahmen konkurrierender Unternehmen. Das Unternehmen steht möglicherweise vor dem Zusammenbruch und muss den Markt verlassen, da Erfindungen von Wettbewerbern, die mit der Zeit unbemerkt bleiben, zu einer Senkung ihrer Produktionskosten führen und die Position des verteidigenden Unternehmens untergraben.

Die Strategie der Verkleinerung und Änderung der Unternehmensform wird in Situationen eingesetzt, in denen ein Unternehmen nach einer langen Wachstumsphase oder aufgrund der Notwendigkeit einer Effizienzsteigerung seine Kräfte neu bündeln muss, wenn es zu Rezessionen und dramatischen Veränderungen in der Wirtschaft kommt, wie z. B. Strukturanpassungen , usw.

In der Praxis können Unternehmen nicht nur eine, sondern mehrere Strategien gleichzeitig umsetzen. Dies ist besonders häufig bei diversifizierten Unternehmen der Fall.

Eine Gruppe von Strategien unten gemeinsamen Namen Wachstumsstrategie. Dabei geht es darum, das Produkt und/oder den Markt zu verändern.

Bei einer Strategie der tiefen Marktdurchdringung setzt das Unternehmen alles daran, mit einem bestimmten Produkt die beste Position in einem bestimmten Markt zu erreichen.

Die Marktentwicklungsstrategie besteht darin, neue Märkte für bereits produzierte Waren zu finden.

Die Produktentwicklungsstrategie beinhaltet Wachstum durch den Eintritt in einen entwickelten Markt mit einem neuen Produkt.

Die Diversifikationsstrategie beinhaltet den Eintritt in einen neuen Markt mit einem neuen Produkt.

Eine weitere Gruppe von Strategien ist damit verbunden, dass das Unternehmen durch den Aufbau neuer Strukturen expandiert. Diese werden als integrierte Wachstumsstrategien bezeichnet.

Ein Unternehmen kann integriertes Wachstum entweder durch Akquisitionen oder durch interne Expansion anstreben. Hier gibt es möglicherweise zwei Möglichkeiten.

Eine umgekehrte vertikale Integrationsstrategie zielt darauf ab, Wachstum durch die Übernahme von Zulieferunternehmen oder die Gründung von Zuliefertochtergesellschaften zu ermöglichen.

Die Strategie der vertikalen Vorwärtsintegration beinhaltet das Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb von Strukturen, die zwischen dem Unternehmen und dem Endverbraucher liegen.

Daher gibt es eine ganze Reihe von Geschäftsentwicklungsstrategien. Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht darin, unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen und Ziele des Unternehmens die am besten geeignete Strategie auszuwählen.

V. Gribov, V. Gryzinov

Der Strategiebildungsprozess umfasst drei Phasen:

Bildung einer allgemeinen Unternehmensstrategie (Portfolio);
Bildung einer Geschäfts-(Wettbewerbs-)Strategie;
Definition funktionaler Strategien.

Die wichtigsten Modelle, die in der Geschäftsplanungspraxis am häufigsten verwendet werden, um eine allgemeine Entwicklungsstrategie für ein Unternehmen zu entwickeln, sind die folgenden. Portfolioanalyse (Matrix „Wachstum – Marktanteil“ – eine von der amerikanischen Beratungsfirma Boston Consulting Group entwickelte Methode, Matrix „Attraktivität – Wettbewerbsfähigkeit“ – eine von McKinsey im Auftrag von General Electric entwickelte Methode); „Produkt-Markt“-Matrix, vorgeschlagen von I. Ansoff.

Der relative Marktanteil lässt sich nach folgender Formel ermitteln:

Relative Marktanteil = Marktanteil einer bestimmten SEB / Marktanteil des größten Konkurrenten der SEB

Die Einnahmen aus dem Verkauf eines Produkts (einer Dienstleistung) sowie die Merkmale des Prozesses seines Verkaufs auf dem Markt werden maßgeblich davon bestimmt, in welcher Phase des Lebenszyklus sich das Produkt (die Dienstleistung) befindet.

Produktlebensdauer- ein bestimmter Zeitraum (Zyklus), der die wichtigsten Entwicklungsstadien eines Produkts vom Zeitpunkt seiner Entwicklung bis zu seiner Rücknahme vom Markt widerspiegelt. Der Lebenszyklus eines Produkts charakterisiert die Dynamik der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts auf dem Markt.

Folgende Arten von Produktlebenszyklen werden unterschieden:

traditionell (allmähliches Wachstum und Rückgang der Nachfrage);
Boom (es reicht aus, die Nachfrage schnell zu steigern und auf einem hohen Niveau zu halten lange Zeit);
Modeerscheinung (schneller Anstieg und Rückgang der Nachfrage);
Saisonalität (Änderungen der Nachfrage je nach Jahreszeit) und andere.

Die folgenden Hauptphasen des Lebenszyklus eines Produkts können unterschieden werden: Markteinführung des Produkts, Nachfragewachstum, Reife, Sättigung und Nachfragerückgang. Der Übergang von einer Phase des Lebenszyklus zu einer anderen ist durch erhebliche Veränderungen der Wachstumsrate von Umsatz und Gewinn gekennzeichnet. Das Konzept des Produktlebenszyklus basiert auf der Tatsache, dass jedes Produkt, unabhängig von seinen Verbrauchereigenschaften, früher oder später durch ein anderes, fortschrittlicheres Produkt vom Markt verdrängt wird.

Die verschiedenen Optionen für allgemeine Strategien, die in der strategischen Analyse verwendet werden, werden der Einfachheit halber in drei Haupttypen zusammengefasst:

Stabilitätsstrategie – Fokussierung auf bestehende Geschäftsfelder und deren Unterstützung;
Wachstumsstrategie – Vergrößerung der Organisation, oft durch Durchdringung und Eroberung neuer Märkte;
Reduktionsstrategie – wird in Fällen eingesetzt, in denen das Überleben des Unternehmens gefährdet ist. Es äußert sich im „Ernten“, also im Erzielen eines kurzfristigen Gewinnanteils in größtmöglicher Größe durch Reduzierung des Marktanteils, wenn ein kritischer Punkt erreicht ist – die Liquidation des Unternehmens.

Die Gesamtstrategie des Unternehmens wird auf Basis der Analyse der Kombination der SEB-Strategien festgelegt. Auswahlkriterium- die profitabelsten Bedingungen für Unternehmenswachstum. Unter Berücksichtigung dieser Wahl werden die Strategien der einzelnen SEBs spezifiziert.

Bei der Wahl einer Wachstumsstrategie werden die Richtungen für den Ausbau der Geschäftstätigkeit des Unternehmens festgelegt. Abhängig von der Art des Marktes (bestehend oder neu) und der Art des Produkts (bestehend oder neu) identifiziert I. Ansoff vier grundlegende Wachstumsstrategien:

Deep-Penetration-Strategie (alter Markt und altes Produkt).
Markterweiterungsstrategie (neuer Markt und altes Produkt).
Produktentwicklungsstrategie (alter Markt und neues Produkt).
Diversifikationsstrategie (neuer Markt und neues Produkt).

Die derzeit beliebteste Theorie ist die Entwicklung grundlegender Strategien durch die Identifizierung strategischer Managementzonen.

Strategische Managementzone(SZH) ist ein separates Segment der externen Umgebung des Unternehmens, auf das es Zugriff hat (oder haben möchte).

Strategische Wirtschaftszentren(SHC) sind Unternehmensbereiche, denen aufgrund der Aufgabenverteilung die Aufgabe übertragen wird, die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Vertriebsstrategien im Rahmen dedizierter SZH zu entwickeln.

Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Gewinnrealisierung bei Bereiche der aktuellen Geschäftsaktivitäten(PTCD). Wenn dies technologisch möglich ist, ist es notwendig, SCC und PTKD zu kombinieren, um die Verantwortung nicht aufzuteilen.

Zur Identifizierung von SZH werden folgende Parameter verwendet:

Bedarf potenzieller Verbraucher von Produkten.
Mögliche technologische Lösungen zur Entwicklung von Produkten, die den ermittelten Bedarf decken.
Basierend auf den identifizierten Bedürfnissen und technologischen Lösungen wird der Typ des Kunden (Käufers) spezifiziert.
Es wird das geografische Gebiet bestimmt, in dem sich der Großteil der Kunden konzentriert.

Durch die Analyse der aufgeführten Parameter wird ermittelt, welche davon den Erfolg des Unternehmens in einem bestimmten Agrarsektor sichern können.

Die grundlegende Entwicklungsstrategie des Unternehmens wird in den funktionalen Entwicklungsstrategien des Unternehmens entsprechend den Hauptrichtungen der Unternehmensaktivitäten konkretisiert und stellt die Erreichung des vom Management gesetzten Hauptziels sicher.

Funktionale Entwicklungsstrategien des Unternehmens werden von den zuständigen Abteilungen entwickelt. Aufgrund ihres Zwecks und der Besonderheiten ihrer Aktivitäten haben verschiedene Dienste des Unternehmens ihre eigene Vision zur Erreichung ihrer Ziele (Ziele), daher passen die von ihnen entwickelten Strategien nicht immer zusammen und widersprechen sich manchmal einfach. Die Kunst der Führung besteht darin, Interessen auszugleichen und die entwickelten Strategien zu koordinieren. Betrachten wir kurz die wichtigsten Funktionsstrategien.

Vermarktungsstrategie– Detaillierung des Marketingteils der Unternehmensstrategie, bei dem es sich um eine Reihe von Richtungen seiner Aktivitäten auf dem Markt und entsprechende grundlegende Entscheidungen handelt, die einzelne Marketingaktivitäten auf die größtmögliche Umsetzung der Unternehmensstrategie ausrichten.

Entsprechend dem Marketing-Mix werden in der Regel folgende Strategien entwickelt:

Produktstrategie;
Preisstrategie;
Produktvertriebsstrategie;
Produktwerbestrategie.

Für jedes Marktsegment (Produkt) wird eine Marketingstrategie entwickelt, es wird jedoch versucht, eine systemische Wirkung im Sinne von Kosteneinsparungen zu erzielen.

Finanzstrategie beinhaltet die Bildung und Festlegung von Anweisungen für den Einsatz finanzieller Ressourcen zur Umsetzung der grundlegenden Entwicklungsstrategie des Unternehmens.

Die Bedeutung dieser funktionalen Strategie liegt darin, dass im Finanzbereich alle Arten von Aktivitäten durch wirtschaftliche Indikatoren widergespiegelt werden, ein Ausgleich der funktionalen Ziele erfolgt und diese der Erreichung der Hauptentwicklungsziele des Unternehmens untergeordnet werden. Andererseits ist die Finanzierung die Quelle und der Ausgangspunkt für die Entwicklung anderer funktionaler Strategien, da finanzielle Ressourcen oft eine der wichtigsten Einschränkungen für den Umfang und die Richtung der Aktivitäten eines Unternehmens darstellen.

Es ist üblich, die folgenden grundlegenden Komponenten einer Finanzstrategie zu identifizieren:

Die Struktur des Unternehmertums, ausgedrückt in einer Erhöhung des Unternehmensvermögens, einschließlich der finanziellen Ressourcen und der Rationalisierung ihrer Struktur, Besondere Aufmerksamkeit dient der Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens.
Die Strategie der Akkumulation und des Konsums, die darin besteht, das Verhältnis zwischen Konsumfonds und Akkumulationsfonds zu optimieren, was die Umsetzung der Grundstrategie gewährleistet.
Eine Schuldenstrategie, die die Hauptelemente eines Kreditplans definiert: die Höhe des Kredits, die Quelle des Kredits und den Zeitplan für die Kreditrückzahlung.
Strategie zur Finanzierung funktionaler Strategien und großer Programme.

Bei der Entwicklung einer Finanzstrategie ist es wichtig, drei Grundprinzipien einzuhalten: Einfachheit, Kontinuität und Anpassungsfähigkeit.

Die F&E-Strategie drückt die Innovationspolitik des Unternehmens aus, die es ihm ermöglicht, den Wettbewerbsstatus seiner Produkte zu steigern und (oder) aufrechtzuerhalten. Üblicherweise wird zwischen defensiven und offensiven F&E-Strategien unterschieden. Verteidigungsstrategie zielt auf die Aufrechterhaltung der Marktposition ab und wird meist mit der Aufrechterhaltung des Lebenszyklus hergestellter Produkte in Verbindung gebracht.

Eine aggressive F&E-Strategie zielt auf die Entwicklung neuer technologischer Lösungen zur Umsetzung der Wachstumsstrategie ab. Die Form der Forschung und Entwicklung hängt maßgeblich von den Besonderheiten der Branche ab (der Geschwindigkeit der Aktualisierung der Produktpalette).

Produktionsstrategie stellt die Hauptaktivitäten des Unternehmens im Bereich der Produktion bereit. Dabei Herstellungsprozess ist in der Praxis die stabilste Tätigkeit, aber gleichzeitig sind die Schocks für das Unternehmen im Falle einer Instabilität in der Produktion am schwerwiegendsten. - Strategisches Innovationsmanagement kommt dann zum Einsatz, wenn man einen starken Entwicklungssprung machen will.

Es gibt viele Planungsarten, aber nur eine Planungsart bietet unter den aktuellen Wirtschaftsbedingungen maximale Effizienz.

Aus einem Businessplan ist ein Weg geworden Unternehmenskommunikation, über den Zustand und die Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens sprechen.

Es gibt viele Arten der Planung und die Geschäftsplanung hat darin ihren Platz.

Die Organisation der Geschäftsplanung umfasst die Rollenverteilung und das Entwicklungssystem.

Die strategische Planung hat sich aus einer Vielzahl verwandter Ansätze entwickelt. Im Laufe seiner Entwicklung entstanden verschiedene Schulen. Nicht alle kommen friedlich miteinander aus. Einige konzentrieren sich auf den Prozess, durch den eine Organisation ihre Strategien entwickelt und umsetzt, während andere sich für spezifische Methoden zur Strategiedefinition aussprechen. Allen Ansätzen ist mindestens eines gemeinsam: Der Fokus liegt auf der Strategie.

Unter Strategie versteht man die Reihe von Mitteln, mit denen eine Organisation an die Erreichung ihrer langfristigen Ziele herangeht. Strategische Planung ist eine detaillierte Beschreibung sowohl der langfristigen Ziele als auch der Strategie zu deren Erreichung. Eine Strategie, die ohne eine vorab durchdachte Methode zu ihrer Umsetzung formuliert wird, wird wahrscheinlich nicht erfolgreich sein. Bei der strategischen Planung geht es um mehr als nur darum, eine Strategie zu Papier zu bringen: Sie muss die Kultur, Struktur und Systeme in der Organisation berücksichtigen, damit jedes Element der Organisation mobilisiert werden kann, um die Wirksamkeit der Strategie sicherzustellen.

Im Rahmen der gewählten Grundstrategie sind mehrere Handlungsoptionen möglich, die üblicherweise als strategische Alternativen bezeichnet werden.

Die Strategieentwicklung sollte alle Ebenen der Unternehmensführung betreffen, da die bei der strategischen Planung getroffenen Entscheidungen für alle Mitarbeiter der Organisation relevant sind. Daher ist es notwendig, die Interessen bei der Strategieentwicklung zu koordinieren. Gruppendiskussionen ermöglichen darüber hinaus Überlegungen große Nummer Alternativen. Allerdings ist die Konvergenz bei der Gruppenauswahl deutlich geringer als bei der Befehlseinheit. Daher findet in der Regel eine Gruppendiskussion und individuelle Entscheidungsfindung statt. Folgende Arten von Unternehmensstrategien werden unterschieden:

Wachstumsstrategie

Die Wachstumsstrategie wurde erstmals von Igor Ansoff im Detail entwickelt. Er erstellte auch ein Modell für das Wachstum des Unternehmens. Es besteht aus fünf Phasen:

1. Planungsphase. Das Unternehmen ist bereit, eine Wachstumsstrategie zu formulieren, d. h. es besteht eine Kombination aus externen Bedingungen und internen Chancen.

2. Anfangsphase. Normalerweise durchläuft das Unternehmen die Phase sehr schnell. In dieser Phase entstehen und werden Engpässe in den Prozessen und der Struktur der Umsetzung konkreter Projekte beseitigt, die im Plan nicht vorgesehen waren. Auch der Umsatz wächst, obwohl das Unternehmen praktisch keine Einnahmen erzielt.

3. Phasen der Penetration.

4. Beschleunigtes Wachstum.

5. Übergangsphase.

Erste Strategie

Ziel der Ausgangsstrategie ist ein moderates Wachstum, um eine optimale Effizienz des Unternehmens zu gewährleisten. Das Management achtet darauf, das Entwicklungstempo zu beschleunigen und sicherzustellen, dass Engpässe erkannt und beseitigt werden, um eine starke Offensivposition auf dem Markt weiter aufzubauen. Wie bereits erwähnt, muss das Management darauf vorbereitet sein, dass es in der ersten Phase zu Produktionsschwierigkeiten, administrativen Reibungen und einer angespannten Finanzlage, verbunden mit hohen Kosten und mangelnder Rentabilität, kommen kann. Eines der Ziele der anfänglichen Strategie besteht jedoch darin, diese Phase zu beschleunigen und zur nächsten Strategie überzugehen.

Penetrationsstrategie

Diese Strategie richtet die Bemühungen des Unternehmens auf eine tiefere Marktdurchdringung und zusätzliche Anstrengungen zur Steigerung der Umsatzwachstumsraten aus. Sind hierfür Akquisitionen und Akquisitionen erforderlich, so werden diese im Rahmen dieser Strategie durchgeführt. Langfristige Programme sehen Stärkungs- und Entwicklungsmaßnahmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit vor, wobei besonderes Augenmerk auf die Stärkung der Finanzlage, die Modernisierung des Anlagevermögens sowie auf Forschung und Entwicklung gelegt wird.

Nachdem diese Ziele erreicht und alle notwendigen internen Umstrukturierungen durchgeführt wurden, kann das Unternehmen zur nächsten Strategie übergehen.

Beschleunigte Wachstumsstrategie

Ziel dieser Strategie ist es, interne und externe Chancen voll auszuschöpfen. Diese Phase des Wachstumszyklus sollte so lange wie möglich durchgeführt werden, da in dieser Phase die Ressourcen vollständig ausgeschöpft sind, das Umsatzwachstum beginnt, das Umsatzwachstum zu übertreffen und der Marktanteil sich dem geplanten annähert. Aber in der Phase des beschleunigten Wachstums beginnen sich negative Trends in der Unternehmensaktivität abzuzeichnen und zu akkumulieren. Daher besteht eines der Ziele dieser Strategie darin, sie so früh wie möglich zu erkennen und zu versuchen, sie zu beheben. Gelingt es nicht, die aufgetretenen Probleme zu lösen, leitet die Unternehmensleitung im Rahmen dieser Strategie einen reibungslosen Übergang zur Umsetzung der nächsten Strategie ein.

Übergangsstrategie

Ziel dieser Strategie ist es, nach einer Phase beschleunigten Wachstums eine Phase der Neugruppierung und Umstrukturierung der Unternehmensaktivitäten sicherzustellen, um so schnell wie möglich in einen neuen Wachstumszyklus einzutreten, d. h. eine längere Stagnation zu vermeiden.

Die Strategie sieht Einsparungen und den Verzicht auf neue Produktionsanlagen vor. Es erfolgt eine eingehende Analyse der Ist-Situation des Unternehmens mit dem Ziel, Kosten zu senken, die Rentabilität der Produkte zu steigern und das Managementsystem neu zu strukturieren.

Die Wachstumsstrategie selbst kann in verschiedenen Situationen angewendet werden:

· ein Geschäft eröffnen;

· ein junges Unternehmen, das um sein Überleben kämpft;

· auf ein Produkt spezialisiertes Unternehmen;

· ein diversifiziertes Unternehmen, bei dem die Wachstumsstrategie der gesamten Organisation durch die Wachstumsstrategie von unterstützt werden kann getrennte Arten Produkt.

Stabilisierungs- und Überlebensstrategie

In einer gestörten Wirtschaft können Konjunkturzyklen und Unternehmensentwicklungszyklen dazu führen, dass letztere eine schmerzhafte Phase der Instabilität erleben, in der Umsätze und Gewinne zu sinken beginnen. Es besteht Bedarf, spezielle Analyseverfahren zu entwickeln, die es ermöglichen, den Übergang eines Unternehmens von der Wachstumsphase in die Niedergangsphase, also die Umorientierung von einer Offensiv- zu einer Offensiv-Defensiv-Strategie – einer Stabilisierungsstrategie – zu erfassen .

Stabilisierungsstrategie

Die Stabilisierungsstrategie zielt darauf ab, eine frühzeitige Nivellierung von Umsatz und Gewinn mit anschließender Steigerung, also dem Übergang in die nächste Wachstumsstufe, zu erreichen. Je nach Rückgangsrate kann ein Unternehmen einen der drei wahrscheinlichsten Ansätze nutzen:

· Sparen mit der klaren Absicht einer schnellen Genesung;

· Verschiebungen in einem anhaltenden Abschwung mit weniger Hoffnung auf eine schnelle Erholung;

· Stabilisierung, wenn langfristige Programme erforderlich sind, um eine ausgewogene Marktlage des Unternehmens zu erreichen.

Überlebensstrategie

Die Überlebensstrategie ist eine reine Verteidigungsstrategie und kommt bei völliger Frustration zum Einsatz Wirtschaftstätigkeit Unternehmen in einem Staat, der kurz vor dem Bankrott steht. Ziel der Strategie ist die Stabilisierung der Situation, also der Übergang zu einer Stabilisierungsstrategie und anschließend zu einer Wachstumsstrategie. Es ist klar, dass diese Strategie nicht langfristig sein kann. Es erfordert einerseits schnelles, entschlossenes und vollständig koordiniertes Handeln und andererseits Umsicht und Realismus bei der Entscheidungsfindung. Deshalb kommt es im Rahmen der Umsetzung der Überlebensstrategie zu einer strikten Zentralisierung des Managements, es wird ein „Anti-Krisen-Komitee“ geschaffen, das neben schnellen Reaktionsmaßnahmen auf Umweltstörungen die Strategie entwickelt und strikt umsetzt folgende Programme

· Umstrukturierung des Managements

· Finanzielle Umstrukturierung

Umstrukturierung des Marketings

Die Strategie zur Weiterentwicklung des Unternehmens kann als offensive (beschleunigte Wachstumsstrategie) definiert werden, da das Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte und die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens selbst steigern muss.

Wettbewerbsvorteile werden fast immer durch eine erfolgreiche Offensive erreicht strategische Maßnahmen; Verteidigungsstrategien Sie können einen Wettbewerbsvorteil schützen und aufrechterhalten, tragen aber nur sehr selten dazu bei, ihn zu schaffen.

Wie lange eine erfolgreiche Offensivstrategie braucht, um sich einen Vorteil zu verschaffen, hängt von den Merkmalen der Konkurrenz in der Branche ab. Die Aufbauphase kann kurz sein, wie im Dienstleistungssektor, wo der Bedarf an Ausrüstung und Verteilungssystemen für Angriffsoperationen minimal ist. In kapitalintensiven Branchen mit komplexen technologischen Prozessen zur Herstellung von Produkten kann der Entstehungszeitraum deutlich länger sein, da Unternehmen in diesem Fall mehrere Jahre für die Entwicklung benötigen können neue Technologie, Inbetriebnahme neuer Kapazitäten und Gewinnung der Anerkennung des Verbrauchers für das Produkt. Offensive Aktionen schaffen im Idealfall schnell einen Wettbewerbsvorteil; Je länger es dauert, einen solchen Vorteil aufzubauen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Konkurrenten die Absichten des Unternehmens erkennen, das Potenzial seiner Strategie bewerten und Gegenmaßnahmen ergreifen.

Es gibt zwei ernsthafte Möglichkeiten, mit der Konkurrenz Schritt zu halten (mit ihnen Schritt zu halten), indem man sie mit Preis gegen Preis, Modell gegen Modell, Taktiken zur Förderung von Waren auf dem Markt gegen Werbetaktiken, Geographie der Aktivität gegen Geographie der Aktivität bekämpft. Die erste Möglichkeit besteht darin, zu versuchen, schwächeren Konkurrenten Marktanteile abzunehmen. Es ist sinnvoll, schwächere Wettbewerber in Bereichen herauszufordern, in denen sie am stärksten sind, wenn das Unternehmen ein überlegenes Produkt anbieten kann und über die organisatorischen Kapazitäten verfügt, einem weniger kompetenten und weniger ausgestatteten Konkurrenten Marktanteile abzunehmen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, den Wettbewerbsvorteil eines starken Gegners zunichte zu machen. Dabei wird die Größe des Erfolgs dadurch bestimmt, wie gering die „Lücke“ des Wettbewerbers ist, also wie stark sich die Lücke in den Vorteilen verringert. Der Nutzen einer „Gewalt gegen Gewalt“-Offensive wird dadurch bestimmt, inwieweit ihre Kosten mit den erzielten Vorteilen vergleichbar sind. Um erfolgreich zu sein, benötigt ein Unternehmen genügend Wettbewerbsfähigkeit und Ressourcen, um seinen Konkurrenten zumindest einen Teil des Marktes abzunehmen. Da keine guten langfristigen Aussichten auf Wettbewerbsvorteile und höhere Gewinne bestehen, ist es unklug, in die Offensive zu gehen.

Der Angriff auf die Stärke des Feindes kann in jede Richtung (an jeder Front) erfolgen: Preissenkung; Durchführung einer ähnlichen Werbekampagne; dem Produkt neue Funktionen (Merkmale) verleihen, die konkurrierende Verbraucher anziehen können; Schaffung neuer Kapazitäten auf dem Territorium der Wettbewerber; Veröffentlichung neuer Produktmodelle, die Wettbewerbsmodelle ersetzen oder verdrängen können (Modell gegen Modell). Ein klassischer Fall ist, wie F. Kotler feststellte, ein Angriff eines Unternehmens auf Konkurrenten, das ein Produkt ähnlicher Qualität zu einem niedrigeren Preis anbietet. Dies kann sicherstellen, dass das Unternehmen Marktanteile gewinnt, wenn der Zielherausforderer gute Gründe hat, die Preise nicht zu senken, und wenn der Herausforderer die Verbraucher davon überzeugen kann, dass sein Produkt mit dem des Konkurrenten identisch ist. Eine solche Strategie wird jedoch nur dann ein Gewinnwachstum gewährleisten, wenn der Anstieg des Verkaufsvolumens das niedrige Einkommensniveau pro verkaufter Produkteinheit ausgleicht.

Eine andere Möglichkeit, die Wettbewerber durch aggressive Preise herauszufordern, besteht darin, sich zunächst einen Kostenvorteil zu verschaffen und dann den Feind mit niedrigen Preisen anzugreifen. Preissenkungen aufgrund niedriger Kosten sind die stärkste Grundlage für die Durchführung und Aufrechterhaltung einer aggressiven Preisoffensive. Ohne einen Kostenvorteil werden Preissenkungen nur dann funktionieren, wenn das Aggressor-Unternehmen über mehr finanzielle Ressourcen verfügt und in diesem zermürbenden Krieg länger überleben kann als seine Konkurrenten.

Fast immer sollte es bei einer strategischen Offensive darum gehen, was ein Unternehmen am besten kann – seine Wettbewerbsstärken und -fähigkeiten ins Visier zu nehmen. Typischerweise beruhen solche Stärken auf den Kernkompetenzen und Fähigkeiten des Unternehmens (Kostensenkungsfähigkeiten, Kundenservice, technische Fähigkeiten), einzigartig starken funktionalen Kompetenzen (Technik und Produktentwicklung, Produktionserfahrung, Werbung und Verkaufsförderung, Marketing-Know-how) oder basieren darauf überlegene Fähigkeiten zur Durchführung wichtiger Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, was zu geringeren Kosten oder einer größeren Differenzierung führt. Die gewählte Strategie für die weitere Entwicklung des Unternehmens ZAO SMNU Nr. 70 sieht den schrittweisen Aufbau der industriellen und sozialen Basis der Gebiete vor. Die Spezialisten des Unternehmens schlagen den Aufbau eines neuen Unternehmens zur Erbringung von Dienstleistungen, einschließlich der Anpassung und Installation von Geräten, vor. Dabei handelt es sich um ein modernes Installations- und Bauunternehmen. Das Programm sieht auch den Bau der notwendigen Einrichtungen vor, um die Dienstleistungen im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern Endprodukte auf dem in- und ausländischen Markt. Durch die Umsetzung dieser Projekte werden mehr als 1.480 Arbeitsplätze geschaffen und die sozialen Probleme der Stadt gelöst. Die Weiterentwicklung des Produktionsprogramms beinhaltet die Organisation der Produktion von nicht standardmäßigen Geräten.

CJSC „SMNU No. 70“ ist seit mehreren Jahren erfolgreich in seiner Tätigkeit tätig.

Als Bereiche zur Verbesserung der Aktivitäten einer Aktiengesellschaft können vorgeschlagen werden:

Verbesserung der Organisationsstruktur – unter der Führung einer Person große Menge Menschen, was unbequem zu verwalten ist. Es ist notwendig, einige Einheiten zu Abteilungen zusammenzufassen und den Leiter dieser Abteilungen zu ernennen. Dies wird zwar einige Schwierigkeiten mit sich bringen, nämlich den Neid der Kollegen und ihr Misstrauen.

Maßnahmen zur Sicherstellung des Erhalts von Dividenden, der Zusammensetzung ihrer Höhe und der Rechtzeitigkeit der Zahlungen.

Die Verbesserung der Organisationsstruktur wird in Form einer neuen Organisationsstruktur in Abb. 6 dargestellt.

Die Dividendenpolitik der CJSC „SMNU No. 70“ sollte auf einem Interessenausgleich des Unternehmens und seiner Aktionäre bei der Festlegung der Höhe der Dividendenzahlungen, auf der Steigerung der Investitionsattraktivität des Unternehmens und seiner Kapitalisierung sowie auf Respekt und strikter Einhaltung basieren der Rechte der Aktionäre, die in der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation, der Satzung der Gesellschaft und ihren internen Dokumenten vorgesehen sind.

Das Unternehmen muss im Bereich der Dividendenpolitik folgende Ziele verstehen:

Anerkennung der Höhe der Dividenden als einer der Schlüsselindikatoren für die Investitionsattraktivität des Unternehmens.

Erhöhung der Dividendenhöhe auf der Grundlage eines stetigen Gewinnwachstums und/oder des Anteils der Dividendenzahlungen an den Gewinnrücklagen.

Darüber hinaus kann als Maßnahme zur Verbesserung des Planungssystems im Unternehmen ZAO SMNU Nr. 70 der Einsatz des MRP II-Systems vorgeschlagen werden.

In letzter Zeit ist das Interesse von Industrieunternehmen an Automatisierungssystemen deutlich gestiegen. Die Lösung von Managementproblemen auf der Grundlage zeitnaher und verlässlicher Informationen bei einer stetig wachsenden Zahl von Einflussfaktoren auf den Betrieb des Unternehmens und gleichzeitig eine Verkürzung der Entscheidungszeit ist ohne den Einsatz moderner Technologien nicht möglich Informationstechnologien. Lag man vor einigen Jahren noch auf der Buchhaltung und vor allem auf der Finanzberichterstattung des Unternehmens, so sind es heute die Aufgaben der Unternehmensführung.

Immer häufiger hört man die Begriffe MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Alle diese Abkürzungen enthalten das Wort PLANNING. Diese Begriffe sind im Westen bekannt, aber leider haben nicht alle russischen Benutzer ein klares Verständnis davon. Wenden wir uns einer der Hauptquellen zu, dem Buch MRP II Standard System von Darryl Landvater, Ausgabe 1989, und ermitteln wir die Anforderungen an ein Informationssystem der MRPII-Klasse (Manufacturing Resource Planning).

Zunächst ist anzumerken, dass das betrachtete „modellhafte“ (also etwas vereinfachte) MRP-II-System auf der Grundlage einer besonderen Produktionsart aufgebaut ist – der sogenannten „Montage auf Bestellung“, deren Besonderheit Dabei handelt es sich um die Variabilität der Zusammensetzung des Produkts je nach Bestellung des Käufers, wobei davon ausgegangen wird, dass alle Originalkomponenten auf Lager sind oder im Rahmen einer Unterauftragsbestellung verfügbar sind. Diese Art der Fertigungstätigkeit ist beispielsweise von der „Auftragsfertigung“ zu unterscheiden, bei der ein Teil der in der Bestellung des Käufers angegebenen Komponenten des Fertigprodukts im Unternehmen selbst hergestellt werden muss (also nicht auf Lager). , oder zum Beispiel von „Design-to-Order“, bei dem fertige Produktkomponenten entworfen werden müssen (was Zeit und Kosten kostet) und erst dann hergestellt oder ausgelagert werden müssen. Auch das Planungssystem für die Prozessproduktion unterscheidet sich, da dessen charakteristisches Detail nur eine ungefähre Übereinstimmung zwischen der Menge (bzw. Qualität) der produzierten Produkte und der Menge (bzw. Qualität) der eingesetzten Rohstoffe ist. Daher werden bei der Planung von Produktionsmengen und bei der Abschreibung von Rohstoffen praktisch unterschiedliche Grundsätze angewendet (letztere erfolgt in der Regel durch Rückrechnung, also auf Basis der Menge der tatsächlichen Produktion von Fertigprodukten).

Der grundlegende Vorteil der MRP-Methodik, insbesondere in ihren modernen Implementierungen, ist die Dynamik der gewonnenen Daten, ihre Effizienz und Aktualisierbarkeit „nach Bedarf“.

Ein Standard-MRPII-System sollte Funktionen umfassen, die die folgenden Bereiche abdecken:

· Vertriebs- und Betriebsplanung;

· Nachfragemanagement;

· Hauptproduktionszeitplan;

· Materialbedarfsplanung;

· Subsystem zur Pflege von Spezifikationen (Bill of Material Subsystem);

· Subsystem für Bestandstransaktionen;

· Versorgungsplanungs-Subsystem für abgeschlossene Verträge (Scheduled Receipts Subsystem);

· operatives Produktionsmanagement (Shop Floor Control oder Production Activity Control);

Kapazitätsbedarfsplanung;

· Betriebssteuerung des Input/Output-Flusses (Input/Output Control);

· Einkauf;

· Ressourcenplanung in einer verteilten Struktur (Distribution Resource Planning);

· Werkzeuge;

· Schnittstelle zur Finanzplanung (Financial Planning Interfaces);

· Modellierung (Simulation);

· Bewertung der Unternehmensaktivität (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) ist eine Reihe bewährter Managementprinzipien und -verfahren zur Verbesserung der Unternehmensleistung. Bei seiner Entwicklung durchlief der MRPII-Standard mehrere Entwicklungsstufen:

60–70 Jahre – Planung des Materialbedarfs, Lösung explodierter Probleme auf der Grundlage von Bestandsdaten und Produktspezifikationen;

70-80 Jahre - Erstellung eines Produktionsprogramms und dessen Steuerung auf Werkstattebene in einem geschlossenen Kreislauf (Closed Loop MRP);

90er Jahre – Planung der Bedürfnisse des gesamten Unternehmens (Enterprise Resource Planning).

Die Prinzipien von MRPII basieren auf einer Hierarchie von Plänen. Pläne auf niedrigeren Ebenen werden auf der Grundlage von Plänen auf höheren Ebenen erstellt hohes Level Gleichzeitig beeinflussen die Ergebnisse der Umsetzung untergeordneter Pläne die übergeordneten Pläne.

Der strategische Plan eines Unternehmens wird für mehrere Jahre erstellt und legt die Hauptziele des Unternehmens fest. Es basiert auf makroökonomischen Indikatoren. In der Basis strategischer Plan Es wird ein Finanzplan für das Unternehmen erstellt, der die Hauptindikatoren für Umsatz, Produktion und Kosten festlegt. Anschließend wird ein Produktionsmengenplan erstellt, auf dessen Grundlage ein Produktionsplan und ein Materialbeschaffungsplan entwickelt werden. Die entwickelten Pläne sind die Grundlage für die Lösung von Problemen der Betriebssteuerung, der Aufgabenverteilung und der Berechnung der Ressourcenbelastung.

Dazu gehört die Pflege von Regulierungs- und Referenzinformationen sowie vor allem einer Beschreibung des Produktionsprozesses und der Produktspezifikationen notwendige Voraussetzungen ein effektives Planungssystem zu organisieren. Der Herstellungsprozess stellt die Abfolge von Arbeitsgängen dar, die zur Herstellung eines Produkts durchgeführt werden müssen. Für jeden werden der Arbeitsbereich, in dem dieser Vorgang ausgeführt wird, und die für seine Durchführung erforderlichen Ressourcen bestimmt. Dadurch können Sie die Dauer eines Fertigungsauftrags und den Grad der Ressourcenauslastung ermitteln. Für jede Komponente kann in der Produktspezifikation angegeben werden, in welchem Betrieb die Komponente verwendet wird. Auf diese Weise können Sie Limitkarten für den Materialeingang für jeden Arbeitsgang erstellen und die Verfügbarkeit jedes Materials am Tag der Auftragserteilung und zu Beginn jedes Arbeitsgangs kontrollieren, was besonders bei einem langen Produktionszyklus wichtig ist.

Die Berechnung des Materialbedarfs (Materialbedarfsplanung) basiert auf folgenden Grundprinzipien:

· horizontale und vertikale Abhängigkeiten zwischen Produkten und Teilen;

· Umwandlung des Bruttobedarfs in einen Nettobedarf;

· Berücksichtigung der Dauer der Produktionszyklen.

Als Ergebnis der Berechnung generiert das Informationssystem Vorschläge, WAS, IN WELCHER MENGE und WANN produziert werden soll. Für die Berechnung können verschiedene Methoden verwendet werden, zum Beispiel die Lieferung für jeden Bedarf (Lot für Lot), die Abdeckung des Gesamtbedarfs für einen Zeitraum (Period Order Quantity), die Minimierung der Stückkosten (Least Unit Cost) und andere. Die Größe der Bestellung kann durch andere Parameter beeinflusst werden, beispielsweise durch die Höhe des Sicherheitsbestands, die Anzahl der bestellten Chargen und andere. Für jedes Teil können unterschiedliche Berechnungsmöglichkeiten definiert werden.

Bei der Erstellung eines Produktionsmengenplans werden Daten zu geplanten Verkäufen und eingegangenen Bestellungen, laufenden Arbeiten und Lagerverfügbarkeit in Lagern verwendet. Der betriebliche Produktionsplan wird schichtgenau aufgedeckt. Auf Werkstattebene werden die Aufgaben des Versands von Bestellungen und der Kontrolle von Warteschlangen für jeden Vorgang gelöst und Daten über die tatsächliche Produktion von Produkten und die aufgewendete Arbeitszeit gesammelt.

Die Überwachung von Abweichungen der Ist-Daten von den Planindikatoren ermöglicht es Managern, Probleme schnell zu finden und die notwendigen Managemententscheidungen zu treffen.

Die vorgeschlagene Lösung ermöglicht eine schnelle Lösung von Managementproblemen auf Basis moderner Informationssysteme und wird erfolgreich in Unternehmen mit unterschiedlichen Produktionsarten (Produktion bis Lager, Produktion auf Bestellung und Montage auf Bestellung) eingesetzt. .

In dieser Phase können wir einige Schlussfolgerungen zur weiteren Entwicklung des Unternehmens ZAO SMNU Nr. 70 ziehen.

Das jeweilige Unternehmen ist liquide, da es mit seinen Barmitteln und seinem Betriebskapital kurzfristige Schulden abdeckt. Darüber hinaus zeigt der Solvenzindikator einen hohen Wert an finanzielle Stabilität dieses Unternehmens.

Das Unternehmen ZAO SMNU Nr. 70 nutzte bisher die inaktive Planung. Es hatte seine Nachteile:

· Eine verspätete Lieferung von Materialien führte zu einer Verlangsamung der Produktion.

· Das Fehlen von Finanzplänen im Vergleich zur Vergangenheit führte zu einem unangemessenen Anstieg des Produktionsvolumens, was wiederum die Ursache für die Unterbrechung der Auftragsabwicklung war, da es aufgrund fehlender Arbeitskräfte nicht möglich war, die begonnenen Arbeiten fristgerecht abzuschließen.

· Konzentrieren Sie sich nur auf die Gegenwart, die zu Ungenauigkeiten bei der Berechnung geplanter Indikatoren und infolgedessen zu Informationsverzerrungen im Unternehmen geführt hat.

Dennoch ermöglichte die inaktive Planung die Umsetzung des Grundsatzes: „Planen Sie das Nötigste, um den natürlichen Lauf der Dinge nicht zu verändern.“ In dieser Hinsicht strebte der Unternehmensleiter keine gravierenden Veränderungen in den Aktivitäten seiner Organisation an und bevorzugte den natürlichen Entwicklungsweg des Unternehmens.

Jetzt hat die Unternehmensleitung beschlossen, auf eine reaktive Planung umzusteigen, die es ermöglicht, nicht nur wie bisher die Gegenwart, sondern auch vergangene Trends bei den Leistungsindikatoren des Unternehmens zu berücksichtigen.

Die Strategie zur Weiterentwicklung des Unternehmens umfasst:

· Aufbau eines modernen Installations- und Bauunternehmens. Die Umsetzung dieses Projekts wird mehr als 1.480 Arbeitsplätze schaffen und soziale Probleme der Stadt lösen.

· Verbesserung der Organisationsstruktur – wird die Verwaltung des Personals der Organisation verbessern.

· Maßnahmen zur Gewährleistung des Erhalts von Dividenden, ihrer Höhe und Pünktlichkeit der Zahlungen werden Probleme beseitigen, die mit den Anforderungen der Aktionäre an die Zahlung von Dividenden für die von ihnen erworbenen Aktien verbunden sind.

· Verwendung des MRP II-Systems. Die vorgeschlagene Lösung ermöglicht eine schnelle Lösung von Managementproblemen auf Basis moderner Informationssysteme und wird erfolgreich in Unternehmen mit unterschiedlichen Produktionsarten (Produktion bis Lager, Produktion auf Bestellung und Montage auf Bestellung) eingesetzt.

Die Struktur des Systems der Weiterentwicklungsstrategien ist in Abb. dargestellt. 7.

Unter Marktbedingungen ist Planung eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine Organisation effiziente Arbeit Unternehmen, da es alle wesentlichen Bereiche seiner Produktions- und Wirtschaftstätigkeit abdeckt – Vertrieb, Finanzen, Produktion, Beschaffung, wissenschaftliche und gestalterische Entwicklung, die eng miteinander verbunden sind. Diese Tätigkeit basiert auf der Ermittlung und Prognose der Nachfrage, der Analyse und Bewertung der verfügbaren Ressourcen und Aussichten für die Entwicklung der wirtschaftlichen Bedingungen/