Entwicklung des Managementgedankens. Schule für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften

Einführung

Das Thema dieser Kursarbeit, „Die Schule der menschlichen Beziehungen“, ist heute sehr aktuell und wird es noch lange bleiben.

In der modernen Gesellschaft wird der Mensch als Hauptproduktionsfaktor anerkannt, daher ist das Studium schulisch menschlichen Beziehungen Ist relevant und in unseren Tagen, da es diese Schule war, die erstmals begann, den Menschen als Hauptproduktionsfaktor sowie als Faktoren zu betrachten, die die Leistung einer Person und das menschliche Verhalten in einer Gruppe beeinflussen. Es war die Schule der menschlichen Beziehungen, die nicht versuchte, informelle Gruppen am Arbeitsplatz zu zerstören und zu unterdrücken, sondern im Gegenteil versuchte, die Macht des Führers zu stärken und ihn auch zu einem informellen Führer zu machen. Diese Schule existiert immer noch, was die Relevanz dieser Studienarbeit bestätigt.

Die Schule der menschlichen Beziehungen muss von jedem sorgfältig und eingehend studiert werden, da sie qualitativ neue Produktionsfaktoren in die Managementwissenschaft einführte, die bisher nicht berücksichtigt wurden, wie Beleuchtung, der Einfluss informeller Gruppen, Veränderungen in der Arbeit usw Ruhezeiten und andere.

Der Zweck dieser Arbeit– eine ausführliche Analyse der Leistungen der School of Human Relations sowie biografische Informationen zu den berühmtesten Vertretern dieser Schule.

Die Arbeit präsentiert auch die Voraussetzungen für die Entstehung der Schule der menschlichen Beziehungen und Daten, die die Einstellung gegenüber dem Menschen als Produktionsressource vor der Entstehung dieser Schule zeigen. Diese Daten ermöglichen es uns, den Kontrast zwischen den damals existierenden Ansichten und Konzepten der Schule der menschlichen Beziehungen klarer zu erkennen und zeigen auch die Tiefe, Bedeutung und Neuheit der Forschung dieser Schule.

Studienziele:

1. Beschreibung und Analyse der Haltung gegenüber dem Produktionsfaktor Mensch vor der Entstehung der Schule der menschlichen Beziehungen, Voraussetzungen.

2. Beschreibung der Biographie und der Hauptwerke der berühmtesten Vertreter dieser Schule.

3. Beschreibung und Analyse der wichtigsten Neuerungen der School of Human Relations.

4. Beschreibung der wichtigsten Ideen, Ansichten, Konzepte und Theorien der Schule der menschlichen Beziehungen.

5. Analyse der Richtigkeit und des Wertes dieser Theorien aus moderner Sicht.

6. Analyse der Bedeutung und Bedeutung der Entstehung der Schule der menschlichen Beziehungen

Um diese Aufgaben zu erfüllen, wurden einige Werke der berühmtesten Vertreter dieser Schule eingehend untersucht, ihre Aktivitäten analysiert und aus moderner Sicht bewertet. Die Entwicklung wurde untersucht soziales Denken In Bezug auf die Produktionsfaktoren dieser Zeit wurde die gesamte Innovationsfähigkeit der Konzepte der Schule der menschlichen Beziehungen sowie der Grad des Einflusses dieser Schule auf die modernen Ansichten von Wissenschaftlern und Vertretern anderer Schulen zu solchen Themen analysiert und bewertet Produktionsfaktor als Mensch. Daraus wurde geschlossen, dass die Schule der menschlichen Beziehungen die fortschrittlichste und bedeutendste Schule jener Zeit war und einen großen Einfluss auf die Ansichten moderner Managementwissenschaftler hatte.

Kapitel 1. Die Entstehung und Entwicklung der „School of Human Relations“ und der Psychologie

Voraussetzungen für die Gründung der „School of Human Relations“

Der Mensch und sein Verhalten sind die Grundlage der Schule

Vertreter der Schule des wissenschaftlichen Managements und der klassischen Schule erkannten die Bedeutung des menschlichen Faktors, wiesen ihm jedoch eine untergeordnete Rolle zu und beschränkten sich auf die Berücksichtigung wirtschaftlicher Anreize, gerechter Löhne und der Etablierung formaler Funktionsbeziehungen.

Während der Entstehung und Entstehung der Schule für wissenschaftliches Management und der klassischen Schule steckte die Psychologie noch in den Kinderschuhen. Darüber hinaus haben Forscher, die sich mit Unternehmensführung befassen, Management in keiner Weise mit Psychologie in Verbindung gebracht, obwohl einige von Taylors Anhängern – F. Gilbreath, Gantt, Thompson und andere amerikanische Ingenieure – versuchten, der „wissenschaftlichen Organisation von“ eine physiologische und psychologische Grundlage zu geben Arbeit". Dies konnte der Entstehung und Entwicklung der Physiologie und Psychologie nur Impulse geben.

Einer der Mängel der wissenschaftlichen Managementschule und der klassischen Schule bestand darin, dass sie die Rolle und Bedeutung des menschlichen Faktors, der letztendlich das Hauptelement der organisatorischen Wirksamkeit ist, nicht vollständig verstanden. Daher wird die Schule für Psychologie und menschliche Beziehungen, die die Mängel der klassischen Schule beseitigte, oft als neoklassische Schule bezeichnet.

Der erste Versuch, psychologische Analysen auf praktische Produktionsprobleme anzuwenden, wurde von Professor G. Munsterberg (1863-1916) an der Harvard University in den USA unternommen. Wissenschaften, die bei der Umsetzung praktischer Aufgaben untersucht werden, werden als technische bezeichnet. Daher bezeichnete Münsterberg die auf die Wirtschaft angewandte praktische Psychologie als Psychotechnik, deren Zweck es ist, Methoden zur Ermittlung der Anforderungen an Menschen zu entwickeln.

Münsterberg hielt es für notwendig, die beruflichen Eignungsprüfungen aus der Produktionsumgebung in das Labor, die Praxis des Psychologen, zu verlagern. Er trennte die Berufsprüfung von der Ausbildung. Im Rahmen der Berufsauswahl wurden Personen ausgewählt, die für einen bestimmten Beruf in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen geeignet waren. Personen, die den Anforderungen des Unternehmens nicht entsprachen, wurden abgelehnt.

Mitte 30. Fast alle großen Industrieunternehmen in entwickelten Ländern verwendeten in gewissem Maße psychologische Methoden der professionellen Personalauswahl. Diese Methoden sind für eine Reihe von Berufen weiterhin wichtig.

Münsterbergs größtes Werk ist sein Werk „Psychologie und Wirtschaftsleben“, das 1924 in unserem Land übersetzt wurde.

Unter den aktuellen Bedingungen in den 20-30er Jahren Es entstand eine Schule menschlicher Beziehungen, deren Mittelpunkt der Mensch ist. Die Entstehung der Doktrin der „menschlichen Beziehungen“ wird üblicherweise mit den Namen der amerikanischen Wissenschaftler E. Mayo und F. Roethlisberger in Verbindung gebracht, die für ihre Forschungen auf dem Gebiet der Soziologie der Arbeitsbeziehungen bekannt sind.

Einer der Hauptunterschiede zwischen der Schule der Psychologie und den menschlichen Beziehungen ist die Einführung des Behaviorismus, d.h. Theorien des menschlichen Verhaltens.

Behaviorismus ist ein Zweig der Psychologie, der im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert entstand. Beeinflusst durch Experimente, bei denen das Verhalten von Tieren beobachtet wird. E. Thorndike gilt als Begründer dieses Trends, obwohl der Begriff „Behaviorismus“ 1913 vom Amerikaner J. Watson vorgeschlagen wurde.

Der Behaviorismus basierte auf der Notwendigkeit, das menschliche Verhalten zu untersuchen, das direkt von den Reizen abhängt, die es beeinflussen, und wiederum eine umgekehrte Wirkung auf diese hat.

Der Behaviorismus schloss die Rolle des menschlichen Bewusstseins und Willens aus und konzentrierte alle Aufmerksamkeit nur auf das menschliche Verhalten. Dem Nutzen wurde die Rolle des Hauptregulators des menschlichen Verhaltens zugeschrieben. Der behavioristische Ansatz zielte darauf ab, die Mängel des Konzepts der „menschlichen Beziehungen“ zu überwinden.

In den ersten Phasen der Gründung einer Schule für Psychologie und menschliche Beziehungen wurde viel Wert auf verschiedene Studien, die Durchführung von Experimenten und die Prüfung verschiedener Theorien und Hypothesen gelegt. Die Bildung einer neuen Richtung im Management erforderte eine gute Beherrschung von Wissenschaften wie Psychologie, Soziologie, Politik usw.

Die prominentesten Vertreter der Schule für Psychologie und menschliche Beziehungen sind Wissenschaftler: Ökonomen, Psychologen, Soziologen: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Fritz G. Roethlisberg, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor und andere. Vertreter dieser Schule kamen zur Verständnis dafür, dass Menschen nicht nur ein „produktiver Faktor“ sind, sondern viel mehr. Sie sind Mitglieder des „sozialen Systems eines jeden Unternehmens“ sowie Mitglieder von Organisationen wie Familie, Schule usw.

Theoretiker der Schule der „menschlichen Beziehungen“ gingen in ihren Arbeiten davon aus, dass der Prozess der Industrialisierung das zuvor bestehende patriarchale System zerstörte, was den Menschen ein Gefühl der Zufriedenheit verschaffte. Familienbeziehungen und Verwandtschaftstraditionen wurden durch Gleichgültigkeit, formelle Beziehungen und große Enttäuschungen ersetzt. All dies wirkte sich letztlich negativ auf die Einstellung der Arbeitnehmer zur Arbeit, auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität und auf andere wirtschaftliche Indikatoren der Unternehmensaktivitäten aus.

Alle Studien dieser Vertreter, ihre Schlussfolgerungen und Ideen waren der Anstoß für die Schaffung und Entwicklung der „Schule der menschlichen Beziehungen“, in der der Mensch der Hauptfaktor der Arbeit war.

Merkmale der „School of Human Relations“;

Hauptvertreter

Die „School of Human Relations“ legte den Schwerpunkt ihrer Forschungen und Experimente auf den Menschen als Hauptproduktionsfaktor.

Gegenstand spezieller Forschung Schulen menschlicher Beziehungen werden zu den Gefühlen, dem Verhalten, der Stimmung, den Überzeugungen usw. des Arbeitnehmers. Allmählich gebildet Lehre von den „menschlichen Beziehungen“ welches die folgenden Hauptpunkte beinhaltet:

Ein System „gegenseitiger Verbindungen und Informationen“, das einerseits die Arbeitnehmer über die Aktivitäten und Pläne der Organisation informieren und andererseits dem Management Informationen über die Anforderungen der Arbeitnehmer liefern soll;

Gespräche „psychologischer Berater“ mit Arbeitern. Jedes Unternehmen muss über einen Stab von Psychologen verfügen, an die sich die Mitarbeiter bei allen Anliegen wenden können.

Organisation von Veranstaltungen mit dem Titel „Beteiligung der Arbeitnehmer an der Entscheidungsfindung“ – Abhaltung von Geschäftstreffen unter Beteiligung der Arbeitnehmer, Erörterung des Arbeitsplans einer Werkstatt, eines Standorts, d. h. Einbindung der Arbeitnehmer in das Produktionsmanagement;

Verfügbarkeit in der Organisation informelle Gruppen. Auf Wunsch des Managements wird eine formelle Organisation geschaffen. Informelle Gruppen werden innerhalb einer formellen Organisation wie folgt gebildet wichtige Gründe: Zugehörigkeitsgefühl, gegenseitige Hilfe, gegenseitiger Schutz, enge Kommunikation und Interesse.

Informelle Organisation – Hierbei handelt es sich um spontan entstehende Gruppen von Menschen, die regelmäßig interagieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Eine informelle Organisation entsteht innerhalb einer formellen Organisation als Reaktion auf die unbefriedigten individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. In einer großen Organisation gibt es viele informelle Organisationen. Sie haben eine Hierarchie, Aufgaben, Ziele und Führer, Traditionen und Verhaltensnormen. Die Struktur einer informellen Organisation entsteht aus der sozialen Interaktion. Informelle Organisationen haben einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit der formellen Organisation.

Wie Wissenschaftler beim Hawthorne-Experiment herausfanden, üben informelle Organisationen Kontrolle über ihre Mitglieder aus. Sie legen „Gruppenwerte“ fest, Normen für akzeptables und inakzeptables Verhalten.

Vertreter der „Human Relations“-Schule empfahlen, bei der Umstrukturierung der formellen Struktur der Organisation ernsthaft auf die Veränderung der informellen Struktur zu achten. Ein formeller Manager sollte danach streben, ein informeller Anführer zu werden und die „Zuneigung der Menschen“ zu gewinnen. Das ist nicht nur eine Aufgabe, sondern „soziale Kunst“.

Zu den ersten Wissenschaftlern, die sich mit Problemen menschlichen Verhaltens befassten, gehörte der amerikanische Soziologe Mary Parker Follett (1868-1933).

Folleyett leistete bedeutende Beiträge zur Entwicklung der „Human Relations“-Schule. Sie war die Erste, die diese Idee formulierte Den entscheidenden Einfluss auf das Wachstum der Mitarbeiterproduktivität haben nicht materielle, sondern vor allem psychologische und soziale Faktoren.

Folletts Werke spiegelten viele Bestimmungen der Schule der „menschlichen Beziehungen“ wider: die Notwendigkeit, die psychologischen Aspekte des Managements zu untersuchen, die Probleme von „Macht“ und „Autorität“, „Integration von Arbeitnehmern und echte Interessenharmonie“.

Follett war einer der ersten, der die Idee vorbrachte: „ Beteiligung der Arbeitnehmer am Management" Ihrer Meinung nach sollte im Unternehmen eine „echte Interessengemeinschaft“ herrschen. Nur so können die Ziele der Organisation erreicht werden. Sie hat auch aufgepasst das Problem von Konflikten in der Organisation. Sie vertrat die Idee des „konstruktiven Konflikts“, wonach Konflikte als „normaler Prozess“ in den Aktivitäten einer Organisation betrachtet werden sollten, der auf die Lösung aufkommender Probleme abzielt.

Follett war davon überzeugt, dass es eine flexible Beziehung zwischen Managern und Arbeitnehmern geben sollte, dass der Manager von der Situation ausgehen sollte und sich nicht auf die Vorgaben der Managementfunktion verlassen sollte.

Einer der Gründer der Schule der „Human Relations“ war Professor an der Harvard Business School Elton Mayo (1880-1949).

Der Grund für die Entstehung der Schule war ein soziales und psychologisches Experiment der Mayo-Gruppe, um die Faktoren zu untersuchen, die die Produktion von Arbeitern beeinflussen, und neue Methoden zur Intensivierung der Arbeit zu finden.

Auf der Grundlage des Hawthorne-Experiments wurden viele wissenschaftliche Entdeckungen gemacht. Die wichtigsten sind die folgenden:

Alle Probleme der Produktion und des Managements müssen unter dem Gesichtspunkt der „menschlichen Beziehungen“ unter Berücksichtigung sozialer und psychologischer Faktoren betrachtet werden. Es ist allgemein anerkannt, dass Mayo die Existenz eines psychosozialen Faktors für das Produktivitätswachstum wissenschaftlich nachgewiesen hat;

Die Bedeutung der Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Managern; Anerkennung der Rolle des Managers bei der Gestaltung des moralischen Klimas im Arbeitsteam;

Die Entstehung des Konzepts des „Hawthorne-Effekts“ – eine erhöhte Aufmerksamkeit für das betrachtete Problem, seine Neuheit und die Schaffung von Bedingungen für die Durchführung eines Experiments tragen dazu bei, das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Im November 1924 begann eine Gruppe von Forschern mit der Durchführung eines Experiments im Hawthorne-Werk der Western Electric Company in Chicago, Illinois. Seine ursprüngliche Absicht bestand darin, den Zusammenhang zwischen physischen Arbeitsbedingungen und Arbeitsproduktivität zu bestimmen. Dieses Experiment war eine logische Weiterentwicklung der damals vorherrschenden Theorie des „wissenschaftlichen Managements“. Wie so oft bei großen Entdeckungen entsprachen die Ergebnisse nicht den Erwartungen. Durch Zufall entdeckten Wissenschaftler etwas Wichtigeres, was später zur Entstehung der Theorie der „menschlichen Beziehungen“ in der Managementwissenschaft führte.

Vier Phasen des Experiments

Das ursprüngliche Ziel des später vierstufigen Experiments bestand darin, die Auswirkung der Lichtintensität auf die Produktivität der Arbeiter zu bestimmen. Die Arbeiter wurden in Gruppen eingeteilt: Kontroll- und Versuchsgruppen. Zur großen Überraschung der Forscher stieg die Produktivität beider Gruppen, als sie die Beleuchtung für die Versuchsgruppe erhöhten. Das Gleiche passierte, als die Beleuchtung reduziert wurde.

Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass die Beleuchtung selbst nur einen geringen Einfluss auf die Produktivität hatte. Sie erkannten, dass das Experiment aufgrund von Faktoren, die außerhalb ihrer Kontrolle lagen, fehlschlug. Es stellte sich heraus, dass ihre Hypothese richtig war, allerdings aus ganz anderen Gründen.

Im zweiten Schritt schloss sich Elton Mayo der Gruppe an, zu diesem Zeitpunkt bereits ein herausragender Wissenschaftler an der Harvard University. Ein Laborexperiment wurde mit einem Team von sechs jungen Arbeiterinnen durchgeführt, die an der Montage von Relais auf einem Förderband beteiligt waren. Diesmal war die kleine Gruppe vom Rest des Personals isoliert und erhielt für ihre Arbeit eine Vorzugsvergütung. Den Arbeitern wurde zudem eine größere Kommunikationsfreiheit eingeräumt, als es in der Fabrik üblich war. Dadurch entwickelte sich eine engere Beziehung zwischen ihnen. Die Ergebnisse stützten zunächst die ursprüngliche Hypothese. Als beispielsweise zusätzliche Pausen eingeführt wurden, stieg die Produktivität. Wissenschaftler erklärten dies mit einem geringeren Grad an Müdigkeit. Daher nahm der Konzern weiterhin ähnliche Änderungen an den Arbeitsbedingungen vor und verkürzte den Arbeitstag und die Arbeitswoche, während die Produktivität weiter stieg. Als die Wissenschaftler die ursprünglichen Arbeitsbedingungen wieder herstellten, blieb die Arbeitsproduktivität weiterhin auf dem gleichen hohen Niveau.

Nach der damaligen Managementtheorie hätte dies nicht passieren dürfen. Daher wurde eine Teilnehmerbefragung durchgeführt, um die Gründe für dieses Phänomen herauszufinden. Anschließend stellten Wissenschaftler fest, dass ein bestimmtes menschliches Element einen größeren Einfluss auf die Arbeitsproduktivität hat als technische und technische Änderungen Physische Verfassung. „Die Produktivitätssteigerung der in der Montage tätigen Mädchen konnte nicht durch Veränderungen der physischen Arbeitsbedingungen erklärt werden, unabhängig davon, ob ihre Arbeit experimenteller Natur war oder nicht. Es könnte jedoch durch die sogenannte Bildung einer organisierten sozialen Gruppe sowie eine besondere Beziehung zum Anführer dieser Gruppe erklärt werden.“

Die dritte Phase des Experiments war ursprünglich als einfacher Plan zur Verbesserung der direkten Führung von Menschen und damit zur Verbesserung der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Arbeit konzipiert. Später entwickelte sich der Plan jedoch zu einem riesigen Programm, das aus Gesprächen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern bestand. Es wurden zahlreiche Informationen über die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit gesammelt. Als Ergebnis stellten die Forscher fest, dass die Arbeitsproduktivität und der Status jedes Mitarbeiters in der Organisation sowohl vom Mitarbeiter selbst als auch vom Arbeitsteam abhingen. Um den Einfluss von Kollegen auf die Produktivität eines Mitarbeiters zu untersuchen, beschlossen die Wissenschaftler, ein viertes Experiment durchzuführen.

Man nannte es ein Experiment an einem Produktionsstandort für Bankalarme. In der vierten Phase sollte die Wirkung des Anreizprogramms auf der Grundlage der Gruppenproduktivität ermittelt werden. Basierend auf den Prämissen des wissenschaftlichen Managements stellten Wissenschaftler vernünftigerweise die Hypothese auf, dass diejenigen Arbeitnehmer, die schneller arbeiten als andere und von dem Wunsch motiviert sind, mehr zu verdienen, langsamere Arbeitnehmer dazu anspornen, ihre Leistung zu steigern. Doch dieses Mal erlebten sie eine Überraschung.

Tatsächlich neigten agilere Mitarbeiter dazu, ihr Arbeitstempo zu verlangsamen, um innerhalb der von der Gruppe festgelegten Grenzen zu bleiben. Sie wollten nicht als störend oder als Bedrohung für das Wohlergehen anderer Gruppenmitglieder angesehen werden. Einer der Arbeiter erklärte es so: „Wissen Sie, Sie hatten eine ganz bestimmte Aufgabe. Nehmen wir zum Beispiel an, dass eine Person damit beschäftigt ist, täglich 6.000 Verbindungen herzustellen... Das sind zwei vollständige Sätze. Nehmen wir nun an, dass er, anstatt herumzuhängen, wenn er seinen Stapel beendet hat, noch ein paar Reihen an einem anderen Satz gemacht hat ... Er hätte sehr bald einen weiteren Satz fertiggestellt. Was könnte in diesem Fall passieren? Schließlich können sie jemanden entlassen.“ Allerdings versuchten diejenigen, die langsamer arbeiteten als andere, tatsächlich trotzdem, ihre Produktivität zu verbessern. Sie wollten nicht, dass der Rest der Gruppe sie für Betrüger hielt.

Schlussfolgerungen des Hawthorne-Experiments

Das Hawthorne-Experiment lieferte so viele Daten, dass es viele wichtige wissenschaftliche Entdeckungen ermöglichte. Die wichtigsten Erkenntnisse waren: die Bedeutung von Verhaltensfaktoren, Beziehungen zu Managern und das, was heute als Hawthorne-Effekt bezeichnet wird.

Der HAWTHORNE-EFFEKT ist ein Zustand, bei dem Neuheit, Interesse an einem Experiment oder erhöhte Aufmerksamkeit für ein bestimmtes Thema zu einem verzerrten, oft übermäßig günstigen Ergebnis führen. Die Teilnehmer des Experiments arbeiteten tatsächlich viel härter als sonst, einfach dank des Wissens, dass sie an dem Experiment beteiligt waren.

Heutzutage sind sich Verhaltensforscher des Hawthorne-Effekts bewusst und entwickeln ihre Programme, um ihn zu vermeiden. Es kommt jedoch immer noch häufig vor, dass Wissenschaftler nach dem Ende des Experiments das Vorhandensein des Hawthorne-Effekts entdecken. Viele Unternehmen werden beispielsweise dabei erwischt, wie sie voreingenommen die Marktfähigkeit neuer Produkte testen, bevor sie diese in Produktion bringen. Die Tendenz besteht darin, dass sie bei Markttests mehr Aufwand betreiben als unter normalen Produktionsbedingungen. Dies kann dazu führen, dass ein neues Produkt, wenn es in die Massenproduktion geht, nicht die im Test festgestellte Marktattraktivität erreicht, weil die Vermarkter ihm nicht mehr viel Aufmerksamkeit schenken. Ebenso ist ein neues Schulungsprogramm, das darauf abzielt, die beruflichen und persönlichen Beziehungen zwischen Führungskräften und Untergebenen zu verbessern, oft nur am Anfang erfolgreich. Allerdings kann es im Laufe der Zeit dazu kommen, dass Manager in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen, weil sie nicht mehr die Unterstützung und Aufmerksamkeit erhalten, die sie während des Programms hatten.

Es ist klar, dass der Hawthorne-Effekt die Arbeitsproduktivität beeinflusste, aber nur einer der Faktoren war. Ein weiterer wichtiger Faktor zur Steigerung der Produktivität ist laut Wissenschaftlern die Form der Kontrolle. Während des Experiments kontrollierten die Vorarbeiter die Arbeiter sehr oft weniger als gewöhnlich. Im Vergleich zu den üblicherweise von Meistern praktizierten Kontrollformen führte dies häufig zu besseren Ergebnissen, da die Versuchsteilnehmer unter der Aufsicht eines Meisters ihre Aufgaben bewusster wahrnahmen.

Zu diesem Thema stellen Bloom und Naylor fest: „Weitere Umfragen ergaben, dass der Mangel an starrer und übermäßiger Kontrolle der wichtigste Faktor war, der die Einstellung von Mädchen zu ihrer Arbeit bestimmt.“ Mit anderen Worten: Ruhepausen, kostenloses Mittagessen, kürzere Arbeitswochen und höhere Löhne waren für Mädchen nicht so wichtig wie der Mangel an direkter Aufsicht.“

Die Erkenntnis, dass Qualität und Art der Kontrolle einen starken Einfluss auf die Produktivität haben können, hat das Interesse von Managern am Führungsstil geweckt.

Die ursprüngliche Ausrichtung des Hawthorne-Experiments beruhte auf wissenschaftlichen Managementtheorien. Genau wie Taylor und Gilbreath wollten Wissenschaftler herausfinden, inwieweit physikalische Faktoren die Arbeitsproduktivität beeinflussen. Anschließend stellte sich heraus, dass Mayos große Entdeckung im Zusammenhang mit dem Hawthorne-Experiment darin bestand, dass soziale und psychologische Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Arbeitsproduktivität haben als physische, sofern die Arbeitsorganisation selbst bereits recht effektiv ist. Vereinfacht ausgedrückt stellte Mayo fest, dass Experimente neue Arten sozialer Interaktion offenbarten. Es war die vom Management ungeplante und unkontrollierte Umstrukturierung der sozialen Beziehungen, die den Hauptgrund für die Veränderung der Arbeitsproduktivität darstellte.

Der Einfluss des Hawthorne-Experiments auf den Managementprozess

Lange bevor Maslow mit seiner theoretischen Forschung zum Thema menschliche Bedürfnisse begann, lieferte das Hawthorne-Experiment den Beweis, dass es notwendig ist, die sozialen Beziehungen zwischen Mitarbeitern zu berücksichtigen. Die Hawthorne-Studie war das erste Mal, dass die Wissenschaft des menschlichen Verhaltens systematisch zur Verbesserung der organisatorischen Effektivität eingesetzt wurde. Das Experiment zeigte die Tatsache, dass Arbeitnehmer zusätzlich zu den wirtschaftlichen Bedürfnissen, auf denen die Autoren früherer Arbeiten bestanden, soziale Bedürfnisse haben. Organisationen wurden mehr als nur eine logische Anordnung von Arbeitnehmern, die miteinander verbundene Aufgaben erfüllen. Managementtheoretiker und -praktiker haben erkannt, dass eine Organisation auch ein soziales System ist, in dem Einzelpersonen sowie formelle und informelle Gruppen interagieren. Unter Bezugnahme auf die Hawthorne-Studie schrieben die Theoretiker Scott und Mitchell: „Diese Wissenschaftler haben überzeugend argumentiert, dass der klassischen Theorie zufolge selbst in gut konzipierten Organisationen kleine Gruppen und Einzelpersonen auftreten können, deren Verhalten nicht in vernünftige Grenzen passt.“ Ökonomensicht.“

Während die Methodik der Hawthorne-Studie kritisiert werden kann, vor allem dank der verhaltenswissenschaftlichen Forschung, die ihre Wurzeln in den Mayo-Experimenten hat, haben wir jetzt ein viel klareres Verständnis der Natur und Dynamik formeller und informeller Gruppen am Arbeitsplatz. Der nächste Teil des Kapitels fasst das vorhandene Wissen zusammen und zeigt, wie es angewendet werden sollte, um die Effektivität der Organisation zu verbessern. Beginnen wir mit einer Beschreibung der Entwicklung informeller Organisationen.

Schulideen Verhaltenswissenschaft" in Entwicklung

„Schulen für menschliche Beziehungen“

Die Schule der „Human Relations“ etwa seit Ende der 50er Jahre. entwickelte sich zur Schule der „Verhaltenswissenschaften“ oder des Behaviorismus. Konzentrierte sich der erste Schwerpunkt hauptsächlich auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, so war der Untersuchungsgegenstand des zweiten weitgehend die Methodik zur Steigerung der Effektivität eines einzelnen Mitarbeiters. Die größten Vertreter dieser Richtung sind Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, die die Probleme der sozialen Interaktion, Motivation, Macht und Autorität, Organisationsstruktur, Kommunikation in Organisationen, Führung usw. untersuchten. Es wird angenommen, dass die Entwicklung dieser Ansätze führte zur Entstehung von moderne Organisationen eine besondere Führungsfunktion namens „Personalmanagement“. Ziel war es, das Wohlergehen der Arbeitnehmer zu verbessern und auf dieser Grundlage den persönlichen Beitrag zum effizienten Betrieb der Unternehmen zu maximieren.

Nach dem Verständnis der Schule der „Verhaltenswissenschaften“ können und sollen die wichtigsten Motivatoren die Art und der Inhalt der Arbeit, die objektive Bewertung und Anerkennung der Leistungen des Mitarbeiters, die Möglichkeit zur kreativen Selbstverwirklichung und schließlich die sein Fähigkeit, seine Arbeit zu verwalten. Die paradoxe Aussage von F. Herzberg: „Der beste Motivator ist die Arbeit selbst“ erhält unter modernen Bedingungen echten Inhalt. Dies geschieht unter Bedingungen der Veränderungen in der „Qualität“ der Tschechischen Republik: Wachstum des Kultur-, Bildungs- und Qualifikationsniveaus; zunehmende Komplexität und zunehmende Bedürfnisse und Wertorientierungen. Die Art der Arbeit in modernen Organisationen, die durch einen hohen Grad an Automatisierung, Robotisierung und Computerisierung bestimmt ist, erfordert Kreativität in der Durchsetzung und Erweiterung der Grenzen der Selbstverwaltung.

Der am weitesten verbreitete und bekannteste Ansatz im Zusammenhang mit dem Konzept der „menschlichen Beziehungen“ ist die Methode der „Arbeitsanreicherung“. Diese Methode ermöglichte es, die Arbeitseffizienz, die mit lokaler Ermüdung und hoher psychischer Belastung einhergeht, unter strengen Anforderungen an die Qualität der Produktionsaufgaben deutlich zu steigern. Die Methode der „Arbeitsanreicherung“ hat ihre eigene, völlig originelle „Theorie der zwei Faktoren“ von Frederick Herzberg. In den 50er Jahren führte ein amerikanischer Psychologe ein repräsentatives Experiment durch, um herauszufinden, welche Arbeitsbedingungen eine besonders gute oder besonders schlechte Einstellung zur geleisteten Arbeit hervorrufen. Die erhaltenen Informationen ließen ihn zu dem Schluss kommen, dass es zwei Gruppen von Faktoren gibt, die einen besonderen und sehr spezifischen Einfluss auf die Einstellung zur Arbeit haben:

1. Unterstützende oder hygienische Faktoren, die sich hauptsächlich auf die Arbeitsbedingungen und das soziale Umfeld am Arbeitsplatz beziehen.

2. Motivierende Faktoren, die tatsächlich die Einstellung des Mitarbeiters zur Arbeit bestimmen.

Wenn darüber hinaus die erste Gruppe von Faktoren (Führungsstil, zwischenmenschliche Beziehungen, Löhne, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, beruflicher Status) nicht den normalen Anforderungen entspricht, kommt es zu mangelndem Interesse an der Arbeit, was diese unmöglich macht oder extrem erschwert für das Managementsystem, um das Arbeitspotenzial einer Person zu aktivieren. Die Bereitstellung unterstützender Faktoren für das Managementsystem ist jedoch nur notwendig, aber nicht ausreichender Zustand kreative Einstellung zur Arbeit. Um kreatives Potenzial zu aktivieren, ist es notwendig, motivierende Faktoren zu nutzen, darunter: persönlicher Erfolg, Anerkennung, Beförderung, Bereicherung der Arbeit („Arbeit an sich“), Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung, Verantwortung.

Die Aktivierung motivierender Faktoren kann eine größtmögliche Beteiligung des Personals an den Angelegenheiten des Unternehmens gewährleisten: von unabhängigen und verantwortungsvollen Entscheidungen am Arbeitsplatz bis hin zur Teilnahme an innovativen Programmen des Unternehmens. Laut Herzberg gehören 69 % der Gründe, die die Enttäuschung der Mitarbeiter über ihre Arbeit bestimmen, zur Gruppe der Hygienefaktoren, während 81 % der Bedingungen, die sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirken, direkt mit dem Inhalt der Arbeit der Arbeitnehmer zusammenhängen. Darüber hinaus wies Herzberg darauf hin, dass ein starker Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht.

In der Praxis werden Programme zur „Arbeitsanreicherung“ in der Regel durch eine Erhöhung des Arbeitsinhalts auf der Grundlage einer Erhöhung der Anzahl abgeschlossener Arbeitsvorgänge (funktionale Verantwortlichkeiten), abwechselnder Arbeitsarten und rotierender Arbeitsplätze umgesetzt. Natürlich kann und wird die Zusammensetzung der Hygienefaktoren mit der Veränderung des Lebensstandards und der Erwartungen der Arbeitnehmer variieren, was an sich eine spezielle Forschung in jedem Unternehmen erfordert. Für die Umsetzung motivierender Faktoren ist hier der Führungsstil entscheidend.

Besonders wichtig für die Entwicklung des Personalmanagements als Wissenschaft war McGregors „X-Y“-Theorie, wonach ein Mensch nach der „X“-Theorie eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat, dieser auszuweichen versucht, zur Arbeit Zwang braucht und Sanktionen bei Umgehung; eine Person möchte keine Verantwortung übernehmen und lieber geführt werden; Er hat wenig Eitelkeit und braucht vor allem Vertrauen in die Zukunft. Im Gegensatz dazu entwickelt sich nach der „U“-Theorie die Einstellung eines Menschen zur Arbeit unter dem Einfluss seiner Erfahrung. Grundsätzlich ist er bereit, seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln, Verantwortung zu übernehmen und seine Ziele zu verwirklichen. In diesem Fall braucht die Person keine ständige Kontrolle und entwickelt Selbstbeherrschung. Dafür müssen aber die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden.

Basierend auf diesen gegensätzlichen Ansichten über das Verhältnis des Menschen zur Arbeit gibt es zwei diametral entgegengesetzte Methoden, die in Bezug auf das Personalmanagement eingesetzt werden können. Traditionelles Management basiert auf einem autokratischen Führungsstil und spiegelt das Konzept der „Theorie X“ wider. Der demokratische Führungsstil spiegelt sich in der Theorie „U“ wider. Sein Inhalt besteht aus folgenden Ideen:

1. Arbeit ist so selbstverständlich wie Spiel.

2. Aufsicht und Strafandrohung sind bei weitem nicht die einzigen Mittel, um Einfluss auf das Personal zu nehmen und Anstrengungen zu bündeln, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

3. Um Ziele zu verwirklichen, die für einen Menschen persönliche Relevanz erlangt haben, unterwirft er sich völliger Selbstdisziplin und Selbstbeherrschung.

4. Das persönliche Engagement für die Ziele der Organisation hängt von Belohnungen ab, die am meisten mit der Befriedigung höchster menschlicher Bedürfnisse zusammenhängen.

5. Verantwortungsflucht, mangelnder Ehrgeiz und ein starker Wunsch nach Sicherheit sind keine angeborenen Eigenschaften eines Menschen, sondern das Ergebnis bitterer Erfahrungen und Enttäuschungen durch schlechte Führung.

6. Kreativitätstendenzen sind bei Menschen weit verbreitet, werden jedoch in der modernen Industriegesellschaft selten genutzt.

Es wäre falsch anzunehmen, dass die Personalmanagementmethoden der Theorie X keine Vorteile haben. Kurt Lewin in seinem berühmten Arbeitszimmer psychologische Auswirkungen Leistungsorientierte Führungsstile (1938–1939) ergaben, dass autoritäres Management mehr Arbeit erledigte als demokratisches Management. Allerdings wurde Folgendes beobachtet: weniger Originalität, weniger Freundlichkeit und Zusammenarbeit in Gruppen, mangelndes Gruppendenken; größere Aggressivität sowohl gegenüber dem Anführer als auch gegenüber anderen Mitgliedern der Gruppe; stärkere unterdrückte Angst und gleichzeitig abhängigeres und unterwürfigeres Verhalten.

In gewisser Weise stellt „Theorie Umweltbedingungen; und die Möglichkeiten für ihre Entwicklung und Verbesserung sind mit einem fortschreitenden Kostenanstieg verbunden, mit einem stabilen Trend zu einem Rückgang ihrer Rentabilität. In dieser Hinsicht hat die Entwicklung der Managementmethoden den Charakter eines fortschreitenden Übergangs zu den Konzepten der „Theorie Y“, die es ermöglicht, das Produktivitätswachstum sicherzustellen und das kreative Potenzial des Personals effektiv und langfristig zu aktivieren.

Der Motivationsmechanismus der „Theorie Y“ konzentriert sich darauf, das Personal zu ermutigen, die höchsten Bedürfnisse der Selbstverwirklichung zu verwirklichen, die gleichzeitig eine rationale materielle Grundlage haben. Personalmanagementpolitik nach der „Theorie Y“ meint nicht die „Integration“ eines Mitarbeiters in ein starres Organisationssystem, sondern seine Integration in die Organisation. Letzteres bedeutet die Anwendung solcher Managementmethoden und die Schaffung solcher Betriebsbedingungen, unter denen jeder Mitarbeiter seine persönlichen Ziele nur mit einem möglichst erfolgreichen Betrieb des Unternehmens erreichen kann. Methoden des Personalmanagements zielen darauf ab, eine Führungssituation zu schaffen, in der die Verwirklichung der Interessen des persönlichen Erfolgs jedes einzelnen Mitarbeiters mit der Notwendigkeit und Hinlänglichkeit des vollen Einsatzes seiner Stärken und kreativen Fähigkeiten zur Erreichung der Ziele verbunden ist Organisation. In diesem Fall vollzieht sich ganz natürlich die Umwandlung von Fremdkontrolle in Selbstkontrolle und Selbstdisziplin, und organisatorische Grundsätze und Anforderungen (z. B. an die Gerätewartung) erlangen die Bedeutung integraler Elemente der Selbstorganisation, die das Produktionsniveau widerspiegeln Kultur.

Ideen, die der „X-Y-Theorie“ inhaltlich sehr nahe stehen, fanden in vier Personalmanagementsystemen von Rensis Likert eine einzigartige Ausdrucksform:

System 1. Die Mitarbeiter werden vor allem durch negative Anreize (Drohungen und Zwang) und nur in besonderen Fällen durch Belohnungen zu ihrer Arbeit ermutigt.

System 2. Belohnungen werden darin häufiger eingesetzt als in System 1, negative Anreize in Form von Drohungen und Strafen bestimmen jedoch die Norm. Informationsflüsse gehen von aus höhere Stufen Managementhierarchie und nur kleinere Entscheidungen werden an niedrigere Managementebenen delegiert.

System 3. Das Personal hat ein größeres Vertrauen, was sich in der umfassenderen Praxis der Delegation von Befugnissen widerspiegelt, aber alle wichtigen Entscheidungen werden auf der höchsten Führungsebene getroffen.

System 4. Das soziale Produktionssystem basiert auf dem gegenseitigen Vertrauen des Managements und des Produktionspersonals und nutzt den umfassendsten Informationsaustausch. Die Entscheidungsfindung findet auf allen Ebenen der Organisation statt, hauptsächlich dort, wo Probleme und kritische Situationen auftreten.

Im Zuge zahlreicher Studien und vergleichender Analysen der Sachlage in Organisationen, die im Rahmen der von ihm entwickelten Klassifikation dem einen oder anderen Managementsystem folgen, stellte Rensis Likert fest, dass es sich genau um die Managementbedingungen von System 4 handelt, in denen die Mitarbeiter eine höhere berufliche Zufriedenheit erfahren, dass langfristig eine höhere Produktivität zu beobachten ist.

Kapitel 2. Analyse der Umsetzung der Ideen der „School of Human Relations“ am Beispiel von OJSC ROSNO

2.1. Allgemeine Merkmale von OJSC ROSNO

Das Hauptziel und der Tätigkeitsgegenstand von OJSC ROSNO:

Der Hauptzweck der Gründung und Tätigkeit von OJSC ROSNO ist die Entwicklung von Versicherungen zur Gewährleistung des Schutzes der Eigentumsinteressen von juristischen Personen, Unternehmen und Organisationen verschiedener Eigentumsformen sowie von Bürgern der Russischen Föderation, ausländischen juristischen Personen und Bürgern eine vertragliche Grundlage, sowohl in der Russischen Föderation als auch im Ausland, in verschiedenen Bereichen ihrer Tätigkeit, durch die Anhäufung von Versicherungszahlungen und Zahlungen von Beträgen auf Versicherungsverpflichtungen sowie die Erzielung eines Gewinns auf der Grundlage einer freiwilligen Vereinbarung juristischer Personen und Einzelpersonen, die ihre Gelder durch die Ausgabe von Aktien bündeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, führt OJSC ROSNO folgende Aktivitäten durch:

Alle Arten von Personen- und Sachversicherungen;

Durchführung von Rück- und Mitversicherungen aller Art;

Entwicklung verschiedener Arten von Aktivitäten Verhinderung des Eintritts von Versicherungsfällen und deren Folgen;

Investitionstätigkeit im Interesse der Entwicklung des Versicherungssystems, der Erweiterung der technischen und regionalen Fähigkeiten von OJSC ROSNO, der Schaffung neuer Tätigkeitsbereiche für die Umsetzung ihrer gesetzlichen Aufgaben, der Steigerung der Effizienz und Stabilität der Vertragsbeziehungen von OJSC ROSNO, Wirtschaft, Industrie und Geschäftsbeziehungen mit Partnern sowie für Zwecke der Infrastrukturentwicklung.

Organisation und Holding Wohltätigkeitsveranstaltungen in Bezug auf sozial schwache Bevölkerungsgruppen.

Das Unternehmen hat darüber hinaus das Recht, weitere notwendige Tätigkeiten durchzuführen, die seinen Zielen entsprechen und nicht durch die geltende Gesetzgebung verboten sind.

Rechtsstellung:

OJSC ROSNO ist juristische Person, verfügt über eine unabhängige Bilanz, Abrechnung, Währung und andere Konten, kann im eigenen Namen Eigentum und persönliche Nichteigentumsrechte erwerben und ausüben, Verantwortung tragen und vor Gericht Kläger und Beklagter sein.

OJSC ROSNO ist Eigentümerin des Eigentums, das ihr gehört, einschließlich des Eigentums, das ihr von den Aktionären übertragen wurde. OJSC ROSNO übt gemäß der geltenden Gesetzgebung das Eigentum und die Verfügung über das Eigentum in seinem Eigentum gemäß den Zielen seiner Tätigkeit und dem Zweck des Eigentums aus. Zweigniederlassungen, Repräsentanzen und andere separate Abteilungen von OJSC ROSNO, die nicht die Rechte einer juristischen Person haben, werden auf Kosten von OJSC ROSNO mit Anlage- und Betriebskapital ausgestattet. Die Gesellschaft haftet für ihre Verbindlichkeiten mit ihrem gesamten Vermögen. Die Aktionäre haften nicht für die Verpflichtungen der Gesellschaft und tragen das mit der Tätigkeit der Gesellschaft verbundene Verlustrisiko im Rahmen des Wertes der von ihnen gehaltenen Aktien.

Versicherungsaktivitäten:

OJSC ROSNO hat das Recht, Versicherungstätigkeiten gemäß der vom Finanzministerium der Russischen Föderation ausgestellten Lizenz Nr. 1357 D durchzuführen. Unter dieser Lizenz hat OJSC ROSNO das Recht, die folgenden Vereinbarungen abzuschließen:

1. Für die Personenversicherung:

Freiwillige Lebensversicherung – der Name lässt bereits vermuten, dass bei dieser Art der Versicherung das Leben des Versicherungsnehmers im Mittelpunkt steht. Zahlungen erfolgen nur im Todesfall des Kunden. Richtlinien können in zwei Gruppen unterteilt werden:

Versicherung eigenes Leben, bei dem der Versicherungsnehmer und die Person, deren Leben durch die Police geschützt ist, dieselbe Person sind. Die meisten Policen gehören zu dieser Gruppe

Eine Lebensversicherung für Dritte, bei der die Police das Leben einer namentlich genannten Person, die nicht der Versicherte ist, schützt, setzt natürlich das Bestehen eines versicherbaren Interesses am Leben dieses Dritten voraus.

Freiwillige Versicherung gegen Unfälle und Krankheiten – die Zahlungen für diese Art der Versicherung werden wie folgt festgelegt: Körperverletzungen, die ausschließlich und unmittelbar durch einen Vorfall verursacht wurden, der auf den Einfluss äußerer Faktoren und klar definierter Ursachen zurückzuführen ist, die unmittelbar und unabhängig von anderen Ursachen dazu geführt haben zum Tod oder zur Invalidität (Invalidität).

Obligatorische Versicherung gegen Unfälle und Krankheiten.

Freiwillige Krankenversicherung – d.h. Krankenversicherung. Bietet Deckung für die medizinischen Kosten des Versicherungsnehmers. Arbeitgeber profitieren von der Existenz einer solchen Versicherung und viele sind bereit, einen Teil oder die gesamten Prämien zu zahlen.

2. Zur Sachversicherung:

Freiwillige Versicherung des Bodentransports – Zahlungen für diese Art der Versicherung erfolgen bei Beschädigung, teilweiser oder vollständiger Zerstörung oder Diebstahl eines Fahrzeugs nach sachverständiger Beurteilung des Versicherungsfalls.

Freiwillige Versicherung von Lufttransportfahrzeugen.

Freiwillige Versicherung des Wassertransports.

Freiwillige Frachtversicherung – der Versicherungsschutz deckt den Verlust oder die Beschädigung von Gütern infolge von Diebstahl, Unfall, Feuer, während des Ladens, Transports oder Entladens der Güter aus motorisierten Fahrzeugen sowie bei kurzfristigem Aufenthalt in einer Garage ab Transit.

Freiwillige Versicherung anderer Vermögensarten.

Freiwillige Versicherung finanzieller Risiken.

3. Zur Haftpflichtversicherung:

Freiwillige Haftpflichtversicherung der Kraftfahrzeughalter – Der Versicherungsschutz erstreckt sich auf die Haftung des Versicherungsnehmers bei Tod oder Körperverletzung Dritter sowie bei Beschädigung seines Eigentums.

Freiwillige Haftpflichtversicherung für Transportunternehmen.

Freiwillige Haftpflichtversicherung von Unternehmen – Quellen erhöhter Gefahren.

Freiwillige Berufshaftpflichtversicherung.

Freiwillige Versicherung anderer Haftpflichtarten.

4. Haftpflichtversicherung:

Es kann jederzeit zu einem Unfall oder Sachschaden durch unsere Fahrlässigkeit kommen. Ohne auf die Feinheiten des Gesetzes einzugehen, können wir sagen, dass „Fahrlässigkeit“ mangelnde Aufmerksamkeit bei der Ausführung einer Arbeit oder die Vernachlässigung einiger funktionaler Pflichten bedeutet. Wenn wir fahrlässig gehandelt haben (und das Gericht hat dies festgestellt), sind wir zum Ersatz des Schadens verpflichtet. Und selbst wenn es uns gelingt, unsere Unschuld zu beweisen, wird ein gewisser Geldbetrag erforderlich sein, um einen Anwalt zu konsultieren oder das Verteidigungsverfahren durchzuführen. All dies kann durch den Abschluss einer Haftpflichtversicherung bereits im Vorfeld geregelt werden. Fahrlässigkeit ist die häufigste Form der Deliktsverletzung und kann zu einem Schadensersatzanspruch führen. Es gibt auch „Missbrauch“ und „Fehlverhalten“, diese sind aber auch bei einer Haftpflichtversicherung deutlich seltener Ursache eines Versicherungsfalls. Der Versicherungsschutz der Police berücksichtigt sie nicht.

Ein Arbeitgeber kann für Verletzungen seines Arbeitnehmers haftbar gemacht werden und muss eine Schadensersatzversicherung abschließen, wenn er den Fall vor Gericht verliert. In der Praxis werden viele Ansprüche ohne den Gang zum Gericht befriedigt. Die Haftpflichtversicherung ist möglicherweise die Versicherungsart, für die es am einfachsten ist, ein Maß für die Entschädigung festzulegen. Sie wird durch eine gerichtliche Entscheidung festgelegt und umfasst „außergerichtliche“ Zahlungen, Anwaltskosten sowie im Versicherungsvertrag festgelegte Auslagen.

Schauen wir uns die Haftpflichtversicherung für Schäden beim Betrieb gefährlicher Produktionsanlagen bei OJSC ROSNO genauer an.

Der technologische Prozess besteht aus zwei Phasen:

1. Vertragsschluss:

Ein Unternehmen mit gefährlichen Produktionsanlagen stellt einen Antrag bei der Abteilung für technische Risikoversicherung von OJSC ROSNO.

OJSC ROSNO organisiert eine Expertenbewertung des Unternehmens und der in Betrieb befindlichen gefährlichen Produktionsanlagen. Die Ergebnisse der Prüfung werden schriftlich der Abteilung für technische Risikoversicherung von OJSC ROSNO vorgelegt.

Die gesammelten Informationen werden analysiert und ein individuelles Versicherungsprogramm für dieses Unternehmen entwickelt. Der Versicherungsvertreter schließt mit dem Unternehmen einen Vertrag ab (Muster – Anlage Nr. 1), der nach Billigung durch den Zweigstellenleiter in Kraft tritt.

Der Vertrag wird an die Wirtschaftsabteilung gesendet, um ihn in der Datenbank zu erfassen.

Der Vertrag wird an die Buchhaltung weitergeleitet, wo der Lohn des Versicherungsvertreters berechnet wird.

Die Buchhaltung zahlt das Gehalt des Agenten.

Abb.1. Technologie zum Abschluss eines Versicherungsvertrages zur Haftung für Schäden, die beim Betrieb gefährlicher Produktionsanlagen entstehen.

2. Zahlung im Rahmen der Vereinbarung:

Wenn ein Versicherungsfall eintritt, reicht das Kundenunternehmen eine Klage an das Gericht und an die Zahlungsabteilung der Zweigstelle von ROSNO OJSC ein.

Das Gericht trifft eine Entscheidung und sendet sie an die Zahlungsabteilung von ROSNO OJSC.

Die Zahlungsabteilung übermittelt die Zahlungsentscheidung an die Buchhaltung und Informationen über den Eintritt eines Versicherungsfalls an die Wirtschaftsabteilung.

Die Buchhaltung übermittelt Zahlungsinformationen an die Wirtschaftsabteilung.

Die Wirtschaftsabteilung sammelt Informationen und speichert sie in der Datenbank.

Die Buchhaltung führt die Zahlung an das Unternehmen durch.

Abb.2. Zahlungstechnik im Rahmen eines Versicherungsvertrages für die Haftung für Schäden, die beim Betrieb gefährlicher Produktionsanlagen entstehen.

Organisationsstruktur des Managements

OJSC ROSNO

Organisatorische Managementstruktur von OJSC ROSNO

Organisatorische Führungsstruktur der Zweigstelle von OJSC ROSNO

Struktur der Versicherungsgesellschaft

In einer Marktwirtschaft bestimmen Versicherungsorganisationen jeglicher Eigentumsform selbstständig ihre Organisationsstruktur, das Verfahren zur Bezahlung und Förderung der Arbeit der Mitarbeiter.

Im Versicherungswesen werden jedoch zwei Kategorien von Arbeitnehmern eingesetzt:

Qualifizierte hauptamtliche Fachkräfte, die leitende, wirtschaftliche, beratende, methodische und andere Tätigkeiten ausüben;

Nichtangestellte Mitarbeiter, die Akquise- (Kauf) und Inkassofunktionen (Geldeinzug und -auszahlung) ausüben.

Zu den Vollzeitbeschäftigten zählen: Präsident einer Versicherungsgesellschaft, Vizepräsident (Ökonom), Generaldirektor, Geschäftsführer (Manager) Hauptbuchhalter, Assistenten, Sachverständige, Abteilungsleiter in Bereichen (Versicherungsarten), Prüfer, Rechenzentrumsmitarbeiter, Abteilungsmitarbeiter, Wartungspersonal.

Die Hauptfunktionsverantwortung von Vollzeitbeschäftigten liegt Gewährleistung des nachhaltigen Funktionierens des Versicherungsunternehmens, hoher Rentabilität, Zahlungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit.

Zu den unregelmäßig Beschäftigten zählen: Versicherungsagenten, Makler (Makler), Vertreter (Vermittler) der Versicherungsgesellschaft, medizinische Experten usw.

Die wichtigsten funktionalen Verantwortlichkeiten sind: Durchführung von Agitation, Propagandaarbeit zwischen Organisationen, Firmen, Aktiengesellschaften und der Bevölkerung, um sie in die Versicherung einzubeziehen, Registrierung neu abgeschlossener und verlängerter Verträge sowie Sicherstellung der Kontrolle über die rechtzeitige Zahlung von Versicherungsprämien 9 Zahlungen, Prämien) seitens der Versicherungsnehmer und der Erbringung von Versicherungsleistungen seitens der Versicherungsnehmer und Verfahren seitens der Versicherer bei Eintritt von Versicherungsfällen, d. h. Die Hauptaufgabe der Angestellten besteht darin, Versicherungsdienstleistungen vom Versicherer zum Versicherungsnehmer zu fördern.

Organisationsstrukturen für das Management

Versicherungsunternehmen sind in Organisationsstrukturen nach Management (Management) und nach Tätigkeitsbereichen unterteilt.

Die weltweit am weitesten verbreitete Organisationsmanagementstruktur ist „Führen durch Zusammenarbeit“ und basiert auf den folgenden Prinzipien:

1. Entscheidungen in einem Versicherungsunternehmen werden nicht einseitig, also von oben, allein durch das Management getroffen;

2. Die Mitarbeiter des Versicherungsunternehmens orientieren sich nicht nur an den Anordnungen ihrer Vorgesetzten, sondern haben auch eigene Tätigkeitsbereiche entsprechend ihren Befugnissen und Kompetenzen;

3. Die Verantwortung ist nicht auf der obersten Führungsebene der Organisation konzentriert, sondern liegt in der Kompetenz anderer Mitarbeiter in den Tätigkeitsbereichen.

4. Eine höhere Behörde in der Organisationsstruktur des Versicherungsunternehmens hat das Recht, Entscheidungen zu treffen, zu denen niedrigere Behörden nicht berechtigt sind;

5. Leitprinzip der Führungsstruktur ist die Delegation von Befugnissen und Verantwortung von oben nach unten. Dies bedeutet, dass jedem Mitarbeiter ein bestimmter Tätigkeitsbereich zugewiesen wird, innerhalb dessen er verpflichtet ist, eigenständig zu handeln und Entscheidungen zu treffen sowie Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen zu tragen. Der Leiter einer Struktureinheit hat nicht das Recht, in den Tätigkeitsbereich seiner Untergebenen einzugreifen, wenn dies nicht der Fall ist ernsthafte Probleme, muss er in erster Linie die Kontrolle über die Arbeit seiner Untergebenen ausüben.

Mit einer solchen organisatorischen Führungsstruktur Jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, auf welcher Ebene er tätig ist, ist nur für das verantwortlich, was er im Rahmen seiner Befugnisse getan oder unterlassen hat. Der Chef ist nur dann für die Fehler des Mitarbeiters verantwortlich, wenn er seinen Pflichten als Führungskraft nicht nachgekommen ist, d Mitarbeiter. Eine klare Aufteilung der Verantwortung – für Führung und für Handeln – ist ein wichtiger Faktor bei der Bestimmung der Fehlerverantwortung. Die Analyse der Aktivitäten der Mitarbeiter auf allen Ebenen ist eine Betrachtung des intellektuellen Potenzials des Versicherungsunternehmens.

Die Funktionen, die die Geschäftsleitung eines Versicherungsunternehmens erfüllen muss, sind:

Festlegung des Gesamtziels der Versicherungsgesellschaft in dieser Phase;

Entwicklung einer geeigneten Strategie und Planung der Arbeit eines Versicherungsunternehmens;

Entwicklung der Managementstruktur;

Entwicklung eines Marketingkonzepts;

Festlegung der Finanzpolitik, Gestaltung von Tätigkeitsfeldern (Personenversicherung, Sachversicherung, Haftpflichtversicherung etc.);

Koordination zwischen Tätigkeitsbereichen; Entscheidung der Personal- und Sozialpolitik.

Analyse der Umsetzung der Ideen der Schule der „Human Relations“, Prinzipien zur Verbesserung des Managementprozesses

Die Aktivitäten einer Versicherungsgesellschaft hängen vollständig von den Menschen ab, die darin arbeiten, denn... Das Wichtigste ist, Kunden zu finden. Nicht jeder kann als Versicherungsvertreter arbeiten, da es sich sowohl psychisch als auch körperlich um einen äußerst schwierigen Job handelt. Die NF OJSC ROSNO beschäftigt Mitarbeiter, die alle Phasen der Entwicklung der von Versicherern geforderten Geschäftsqualitäten durchlaufen haben; Beispielsweise begann der Direktor einer NF als einfacher Versicherungsvertreter. Im Allgemeinen ist die Atmosphäre im Geschäftsteam von NF OJSC ROSNO freundlich, was sich natürlich auf die Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten auswirkt. Nach Aussage der NF-Mitarbeiter: „Das Wichtigste ist das Personal“, kann man nachvollziehen, dass das Hauptaugenmerk für den Wohlstand des Unternehmens auf der Professionalität seiner Mitarbeiter liegt.

Um die Probleme zu lösen, mit denen OJSC ROSNO konfrontiert ist, ist es notwendig, viel Arbeit zu leisten, um ein Team von Gleichgesinnten zu bilden, die sich in der Zone ihrer eigenen Entwicklung befinden und in einer Atmosphäre gemeinsamer Wertebeziehungen gegenüber dem Einzelnen arbeiten. Jeder Manager hat mehr als einmal über die Effektivität des Teammanagements nachgedacht und dabei bestimmte Managementtheorien in seiner eigenen Praxis angewendet.

Es gibt viele wissenschaftliche Managementtheorien. Die Wissenschaft des Managements entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts und begann sich rasant zu entwickeln. Basierend auf der Untersuchung und Analyse der Erfahrungen mit Arbeits- und Produktionsaktivitäten des Unternehmens schlug Frederick W. Taylor Positionen vor, die für uns jetzt offensichtlich sind: Differenzierung der Managementfunktionen; Planung; Arbeitsrationalisierung; Untersuchung von Arbeitsprozessen durch Zerlegung in ihre Bestandteile; differenzierte Löhne; Organisation der Auswahl, Schulung und Umschulung von Personal usw. Von der klassischen Managementtheorie von Taylor bis zur modernen Arbeitspraxis von OJSC ROSNO, der Aufteilung des gesamten verwalteten Objekts in Teile zur Ausübung der Kontrolle über sie, der Entwicklung der Struktur von Die geführte Organisation und die Definition der Struktur der Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und dem Geführten sind Ansätze für den schrittweisen Aufbau eines organisatorischen Führungsprozesses.

Der französische Ingenieur und Forscher Henri Fayol leistete wichtige Beiträge zur „klassischen Kontrolltheorie“. Er war einer der ersten, der vierzehn Verwaltungsprinzipien formulierte (Arbeitsteilung, Macht und Autorität, Disziplin, Einheit des Kommandos, Unterordnung der Einzelinteressen unter das Allgemeine, Vergütung, Zentralisierung, Ordnung, Gleichheit, Stabilität der Personalpositionen, Initiative, Unternehmensgeist, Machtabstufung in der Führungshierarchie).

In den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts entstand eine der wichtigsten Schulen der Managementtheorie – „ Schule der menschlichen Beziehungen„Einer ihrer Gründer, E. Mayo, kam zu dem Schluss, dass der entscheidende Einfluss auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität nicht materielle, sondern vor allem psychologische und soziale Faktoren sind. Die Probleme jeder Produktion müssen vom Standpunkt der menschlichen Beziehungen aus betrachtet werden.

In den frühen 50er Jahren formulierte Douglas McGregor seine Vorstellungen von Management und argumentierte, dass es zwei Arten von Personalmanagement gibt, von denen die erste auf „Theorie X“ basiert („Der Durchschnittsmensch arbeitet nicht gern und vermeidet Arbeit, wenn möglich“. ) und die zweite – über „Theorie Y“ („Für einen Menschen ist es so selbstverständlich, moralische und körperliche Kraft für die Arbeit aufzuwenden wie Entspannen oder Spielen“).

Alle Managementtheorien spiegeln sich auf die eine oder andere Weise in der Managementpraxis der Organisation ROSNO OJSC wider. Dies ist unbestreitbar und durch langjährige Erfahrung bewiesen. Aber in jedem Team wird aus Sicht seines Managements Wert auf eine bestimmte Vorgehensweise gelegt. Eines der Merkmale von ROSNO OJSC ist sein großes Team, das es einem Spezialisten ermöglicht, verschiedene Führungspositionen zu besetzen – Agent, Manager, Administrator. In diesem Fall der Leitung eines solchen Teams spiegelt sich eher Elton Mayos „School of Human Relations“ wider. Für die Führung einer Organisation im Allgemeinen (insbesondere für die russische Managermentalität) spielt die Kombination aus formellen und informellen Verbindungen eine sehr wichtige Rolle.

"Schule für menschliche Beziehungen„ist eine humanistische, stark psychologisierte, anthropozentrische Richtung in allgemeine Theorie Organisation, Organisationssoziologie und Managementpraxis. Es entstand in der Polemik mit den Postulaten der klassischen Schule. Im Rahmen der Schule der menschlichen Beziehungen gelten die Grundsätze der vollständigen Entwicklung und umfassenden Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter durch die Organisation, die Befriedigung ihrer vielfältigen Bedürfnisse unter Verwendung von Mechanismen der Selbstorganisation und der internen (Gruppen- und persönlichen) Kontrolle über ihr Verhalten und Aktivitäten, die Stimulierung der Prozesse der Gruppendynamik, die Demokratisierung des Managements und die Humanisierung der Arbeit stehen im Vordergrund. Durch die Umsetzung dieser Prinzipien entsteht in der Gruppe das Phänomen des Kollektivismus.

Appell an den Faktor Mensch- Es war eine revolutionäre Revolution in der Organisations- und Managementtheorie. Unter dem „Faktor Mensch“ versteht man in der Psychologie ein Individuum, eine Gruppe, ein Team, eine Gesellschaft, die in das Managementsystem eingebunden ist. In einem spezifischeren Verständnis ist dies die innere Welt der Menschen, ihre Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Erfahrungen usw. Es ist der Faktor Mensch, der nun über die Wettbewerbsfähigkeit und Effektivität einer Organisation entscheidet. Deshalb in letzten Jahren Kosten pro Person wurden nicht mehr als Kosten, sondern als Vermögenswerte betrachtet, die korrekt eingesetzt werden müssen.

Die Grundlage der „School of Human Relations“ sind folgende Grundsätze:

ein Mensch ist ein soziales Wesen, das sich an anderen Menschen orientiert und in den Kontext des Gruppenverhaltens eingebunden ist;

Eine starre Hierarchie und eine bürokratische Organisation der Unterordnung sind mit der menschlichen Natur unvereinbar;

Leiter von Institutionen sollten sich stärker darauf konzentrieren, die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen;

Die Arbeitsproduktivität wird höher sein, wenn die individuelle Vergütung durch Gruppen-, Kollektiv- und Wirtschaftsanreize unterstützt wird

sozialpsychologisch (günstiges moralisches Klima, Arbeitszufriedenheit, demokratischer Führungsstil).

Die Bestimmungen und Schlussfolgerungen von E. Mayo wurden als Doktrin des „sozialen Menschen“ definiert. Basierend auf dieser Doktrin ist es notwendig, „menschliche Beziehungen“ zwischen Managern und Mitarbeitern im Prozess der Produktionsaktivitäten herzustellen. Führungskräfte müssen in zwischenmenschlichen Beziehungen ständig organisatorische, technische, wirtschaftliche, sozialpsychologische und andere Maßnahmen einüben und anwenden, die zu einer positiven Wirkung auf das Bewusstsein, die Psyche und die Moral der Mitarbeiter beitragen und es ihnen ermöglichen, hohe sozioökonomische Ergebnisse zu erzielen. In diesem Zusammenhang hat E. Mayo eine Reihe von Empfehlungen ausgesprochen, die auch heute noch bei der Führung eines Teams nicht außer Acht gelassen werden können. Diese Empfehlungen umfassen Folgendes:

in der Lage sein, Widersprüche in zwischenmenschlichen Beziehungen zu verhindern (zu vermeiden);

Streben Sie danach, Normalität zu schaffen soziales Umfeld: eine Atmosphäre des Vertrauens, des guten Willens in der Kommunikation und in den Beziehungen zwischen Mitgliedern des Arbeitsteams, Managern und Untergebenen;

Maßnahmen zur Vorbeugung und positiven Lösung aufkommender Konflikte umsetzen, Maßnahmen für eine konfliktfreie Führung ergreifen.

Untersuchungen von E. Mayo (bekannt als Hawthorne-Experiment) zeigten, dass die Bereitschaft der Arbeitnehmer, mit hoher Effizienz zu arbeiten, von der Wirkung einer Vielzahl von Faktoren abhängt. soziale Faktoren. Als Hauptfaktoren wurden folgende Faktoren identifiziert:

Freundschaften, informelle Beziehungen, die Mitarbeiter im Laufe der Arbeit mit Arbeitskollegen aufbauen. Sowohl die informelle Struktur des Teams als auch die Anerkennung der Bedeutung informeller Führungskräfte für das Erreichen der Gruppenziele sind wichtig. (Zum Beispiel wurde die Arbeit an der Erstellung des Entwicklungsprogramms für die Schule Nr. 61 sehr effektiv durchgeführt, indem das Personal in Gruppen aufgeteilt und die Leiter dieser Gruppen bestimmt wurden, und auch alle Lehrerversammlungen und Seminare an der Schule werden nur in Gruppen abgehalten arbeiten).

Die Aufmerksamkeit der Führungskräfte gegenüber ihren Untergebenen und das Ausmaß, in dem sie ihnen erlauben, die Arbeitssituation zu beeinflussen. (Es stellte sich heraus, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Manager einen viel größeren Einfluss auf die Steigerung der Arbeitsmotivation hat als jede Manipulation der Arbeitsbedingungen und sogar der materiellen Belohnung, obwohl es falsch wäre, ihre Rolle zu schmälern. Dies ist wichtig zu beachten den Erfolg des Lehrers, gratulieren ihm vor dem gesamten Team und stärken ihre Einstellung durch materielle Belohnungen).

Gruppennormen, also in einer Arbeitsgruppe entwickelte Vorstellungen darüber, welches Verhalten und welche Einstellung zur Arbeit als akzeptabel gilt und was nicht. Menschen, die in Teams arbeiten, handeln oder treffen Entscheidungen eher auf der Grundlage von Gruppenwerten als auf der Grundlage individueller Werte. Die Gruppe kann Einfluss darauf nehmen, den Anreiz für die Arbeit ihrer Mitglieder zu erhöhen, wenn die Gruppe dieses Ziel als ihr eigenes anerkennt, oder sie kann es behindern, wenn die Interessen der Gruppe und die Interessen der Verwaltung nicht übereinstimmen. Dies hat bei Praktikern und Wissenschaftlern zu einem erhöhten Interesse an der Bildung von Gruppenwerten und den Möglichkeiten zur Steuerung dieses Prozesses geführt. (Bezüglich dieses Faktors möchte ich ein Beispiel für die Arbeit schulmethodischer Verbände geben, angefangen bei der Vorbereitung der Fachjahrzehnte bis hin zur Verteilung der Lehrverpflichtung auf die Lehrkräfte für das nächste Jahr unter Berücksichtigung der Interessen jedes Lehrers).

Sensibilisierung der Mitarbeiter für die wichtigsten Themen, die ihre Interessen betreffen. Beispielsweise muss das Ziel, das sich die Schule setzt, im Team allgemein akzeptiert werden, muss zum eigenen Ziel jedes Mitarbeiters werden und nicht nur der Verwaltung, nur in diesem Fall ist das Ziel real und erreichbar.

Arbeitszufriedenheit. Die Human Relations School argumentiert, dass eine höhere Arbeitszufriedenheit zu einer verbesserten Arbeitsmoral der Mitarbeiter führt. (Die Erfahrung zeigt, dass ein Lehrer, der mit seiner Arbeit zufrieden ist, niemals Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin zulassen wird, eine objektive Meinung gegenüber der Schulleitung hat und schließlich immer bereit ist, mit der Schulleitung zusammenzuarbeiten. Und vor allem ein solches Verhalten verschwindet praktisch Schulproblem wie Personalfluktuation.

Die „School of Human Relations“ basiert auf folgenden Grundgedanken:

Die Arbeitsmotivation wird in erster Linie durch die in der Organisation bestehenden sozialen Normen bestimmt und nicht nur durch materielle Anreize, die in erster Linie auf die Befriedigung der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter abzielen.

Der wichtigste Faktor für eine hohe Arbeitseffizienz ist die Arbeitszufriedenheit, die eine gute Bezahlung, die Möglichkeit einer beruflichen Weiterentwicklung (Karriere), die Aufmerksamkeit der Führungskräfte gegenüber ihren Untergebenen, eine interessante und abwechslungsreiche Arbeit sowie gute Arbeitsbedingungen voraussetzt, die es dem Lehrer ermöglichen, die neuesten Erkenntnisse effektiv zu nutzen Bildungstechnologien;

Soziale Sicherheit und Fürsorge für jede Person, Information der Arbeitnehmer darüber Leben der Organisation, Herstellung der Kommunikation zwischen Managern auf allen Ebenen und Untergebenen.

Nach dem Modell der „School of Human Relations“ können die Führungskräfte von OJSC ROSNO die Motivation der Mitarbeiter wirksam beeinflussen, indem sie ihre sozialen Bedürfnisse erkennen und ihnen die Möglichkeit geben, sich für die Organisation nützlich und notwendig zu fühlen. Die Verwendung dieses Modells in der Personalmanagementpraxis von OJSC ROSNO führt dazu, dass den Untergebenen mehr Freiheit bei der Entscheidungsfindung in Bezug auf ihre Arbeit eingeräumt wird, während gleichzeitig eine bewusste Disziplin im Team aufrechterhalten wird, sowie zu einem größeren Bewusstsein des Personals für die Absichten von Management, der Stand der Dinge, die erzielten Erfolge und Entwicklungsperspektiven Organisationen. Es ist klar, dass der Führungsstil, der auf den Prinzipien der „Schule der menschlichen Beziehungen“ basiert, nur demokratisch sein kann.

Daher wird bei der Führung des ROSNO OJSC-Teams Wert darauf gelegt, die Motivation und das Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters am Inhalt seiner Aktivitäten zu fördern, die Bedeutung der persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters zu berücksichtigen, die Qualität von Organisations- und Managemententscheidungen zu verbessern und sich weiterzuentwickeln Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, größtmögliche Nutzung des reichen menschlichen Potenzials, Selbstorganisation jedes Spezialisten. Das Ideal eines eng verbundenen Teams sind Kletterer in einem Team hoch oben in den Bergen, wenn das Leben und die Gesundheit aller Mitglieder des Teams von jedem Kletterer abhängt. Ein ideales Team besteht dann, wenn sich jedes Mitglied selbst weiterbildet und jeder in der Lage ist, Ansprüche an sich selbst zu stellen, als wäre es die Forderung des gesamten Teams. Vielleicht gibt es solche Teams noch nicht, aber man muss immer nach dem Ideal streben.

Abschluss

Die Schule der menschlichen Beziehungen, die auch neoklassische Schule genannt wird, wurde von G. Munsterberg, M. Folette und E. Mayo gegründet. Die Entstehung dieser Schule war auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Prinzipien des Taylorismus den Bedürfnissen des sich entwickelnden Kapitalismus nicht gerecht werden konnten: Sie berücksichtigten nicht die individuelle Persönlichkeit.

Befürworter des psychologischen Ansatzes waren der Ansicht, dass der Schwerpunkt im Management auf Menschen und zwischenmenschliche Beziehungen verlagert werden sollte. Sie gingen von der unbestreitbaren Tatsache aus, dass das menschliche Handeln nicht von wirtschaftlichen Kräften, sondern von verschiedenen Bedürfnissen bestimmt wird und Geld nicht immer in der Lage ist, diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Dieser Ansatz ist natürlich extrem, da der Managementprozess eine Vielzahl von Aspekten vereint. Dieses Extrem war jedoch natürlich: Es war eine Reaktion auf das übermäßige Interesse an Technologie, das für das Wissenschaftsmanagement charakteristisch ist.

Vertreter der School of Human Relations untersuchten Managementprozesse mit Methoden der Soziologie und Psychologie. Sie waren insbesondere die ersten, die bei der Einstellung Tests und spezielle Formen von Vorstellungsgesprächen einsetzten.

Als Ergebnis seiner Forschung kam E. Mayo zu dem Schluss, dass Faktoren wie logische Arbeitsabläufe und hohe Löhne, die von Befürwortern des wissenschaftlichen Managements hoch geschätzt werden, nicht immer einen Einfluss auf die Steigerung der Arbeitsproduktivität haben. Er stellte fest, dass die Arbeitsproduktivität nicht weniger von den Beziehungen zu anderen Arbeitnehmern abhängt.

Aus diesem Grund argumentierten Vertreter der School of Human Relations, dass Management nur dann effektiv sein kann, wenn Manager die persönlichen Eigenschaften ihrer Untergebenen, ihre Stärken und Schwächen ausreichend kennen. Nur in diesem Fall kann der Manager seine Fähigkeiten vollständig und effektiv nutzen.

Die Verdienste der Unterstützer der School of Human Relations sind sehr groß. Vor ihnen verfügte die Psychologie praktisch über keine Daten darüber, wie die menschliche Psyche mit seiner Arbeitstätigkeit zusammenhängt. Im Rahmen dieser Schule wurden Forschungen durchgeführt, die unser Verständnis der geistigen Aktivität erheblich bereicherten.

Die Traditionen der Schule der menschlichen Beziehungen wurden innerhalb der Schule der Verhaltenswissenschaften (R. Laikert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg) fortgeführt, deren Ideen später die Grundlage eines solchen Managementbereichs wie Personal bildeten Management.

Dieses Konzept basierte auf den Ideen des Behaviorismus – einer psychologischen Richtung, die menschliches Verhalten als Reaktion auf Reize der Außenwelt betrachtete. Befürworter dieses Ansatzes glaubten, dass Produktionseffizienz nur durch die Beeinflussung jedes einzelnen Menschen durch verschiedene Anreize erreicht werden könne.

Die Ansichten der Vertreter dieser Schule basierten auf der Einschätzung, dass eine Voraussetzung für die Wirksamkeit der Arbeit eines einzelnen Arbeitnehmers sein Bewusstsein für seine eigenen Fähigkeiten ist. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden eine Reihe von Methoden entwickelt. Um beispielsweise die Arbeitseffizienz zu steigern, wurde vorgeschlagen, den Inhalt zu ändern oder einen Mitarbeiter in die Unternehmensführung einzubeziehen. Wissenschaftler glaubten, dass es mit Hilfe solcher Methoden möglich sei, die Entfaltung der Fähigkeiten des Mitarbeiters zu erreichen.

Allerdings erwiesen sich die Ideen der Schule für Verhaltenswissenschaften als begrenzt. Dies bedeutet nicht, dass die entwickelten Methoden völlig ungeeignet sind. Tatsache ist, dass sie nur in einigen Fällen funktionieren: Beispielsweise hat die Einbindung eines Mitarbeiters in die Führung eines Unternehmens nicht immer Auswirkungen auf die Qualität seiner Arbeit, da alles in erster Linie von den psychologischen Eigenschaften der Person abhängt.

Referenzliste

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Busygin, A.V. Effektives Management: Lehrbuch. für Universitäten / A.V. Busygin. – M.: Finpress, 2000. – 1056 S.

Vikhansky, O.S. Management: Lehrbuch. für Universitäten / O.S. Vikhansky, A.I. Naumow. – Hrsg. 4., überarbeitet und zusätzlich – M.: Economist, 2006. – 670 S.

Glukhov, V.V. Management: Lehrbuch. für Universitäten / V.V. Gluchow. – 2. Aufl., rev. und zusätzlich – St. Petersburg: Lan, 2002. – 528 S.

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Vertreter klassisch(Verwaltungs-)Schulen haben Grundsätze, Empfehlungen und Regeln für die Führung einer Organisation entwickelt, ohne die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Eine solche Interpretation der Stellung des Menschen in der Produktion konnte nicht zu einer Interesseneinheit von Unternehmern und Arbeitern führen. Die Human-Relations-Theorie zielt darauf ab, die Aufmerksamkeit für Menschen zu erhöhen. Es vermittelt Wissen darüber, wie Menschen interagieren und auf verschiedene Situationen reagieren, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Im Gegensatz zur klassischen Schule, die Organisationsmodelle erstellte, versuchte diese Schule, Modelle für das Verhalten der Mitarbeiter zu erstellen.

Prominente Vertreter der Schule: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Die Theorie der menschlichen Beziehungen entstand auf der Grundlage einer Verallgemeinerung der Ergebnisse von Experimenten mit Gruppen von Arbeitern in den Western Electric-Fabriken in Hawthorne, die 13 Jahre dauerten (1927–1939).

Die Hawthorne-Experimente begannen:

zahlreiche Studien zu Beziehungen in Organisationen;

Berücksichtigung psychologischer Phänomene in Gruppen;

Ermittlung der Motivation, in zwischenmenschlichen Beziehungen zu arbeiten;

Untersuchung der Rolle einer bestimmten Person und einer kleinen Gruppe in einer Organisation;

Ermittlung von Möglichkeiten, einen Mitarbeiter psychologisch zu beeinflussen.

Die wissenschaftliche Grundlage der Schule der menschlichen Beziehungen waren Psychologie, Soziologie und die sogenannten Verhaltenswissenschaften.

Mayo argumentierte, dass die Produktivität der Arbeitnehmer nicht nur von den Arbeitsbedingungen, materiellen Anreizen und Managementmaßnahmen abhängt, sondern auch vom psychologischen Klima unter den Arbeitnehmern.

Vertreter dieser Schule stellten eine Reihe von Bestimmungen der Verwaltungsschule in Frage. Zum Beispiel die maximale Arbeitsteilung, die in der Praxis zur Verarmung des Arbeitsinhalts führte, sowie die Koordination durch Hierarchie. Sie glaubten, dass es nicht effektiv sei, die Macht nur von oben nach unten zu lenken. In diesem Zusammenhang wurde eine Koordinierung durch Kommissionen vorgeschlagen. Sie wählten einen neuen Ansatz für das Prinzip der Delegation von Befugnissen. Wir betrachteten es als einen wechselseitigen Prozess. Die unteren Ebenen der Organisation müssen die Funktionen der Verwaltung und Koordinierung der Aktivitäten nach oben delegieren, und die oberen Ebenen müssen das Recht, Entscheidungen im Rahmen ihrer Produktionsfunktionen zu treffen, nach unten delegieren.

Die wichtigsten Bestimmungen der Schule für menschliche Beziehungen:

Menschen sind in erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert und haben durch ihre Beziehungen zu anderen ein Identitätsgefühl;

infolge der industriellen Revolution verlor die Arbeit an Attraktivität, daher sollte ein Mensch in sozialen Beziehungen nach Befriedigung suchen;

Menschen reagieren stärker auf den sozialen Einfluss ihrer Peer-Gruppe als auf die Anreize und Kontrollen, die vom Management ausgehen;

Der Mitarbeiter reagiert auf die Anweisungen des Vorgesetzten, wenn dieser die sozialen Bedürfnisse seiner Untergebenen befriedigen kann.

Die School of Human Relations hat folgende Änderungen an den bisherigen Managementkonzepten vorgenommen:

zunehmende Aufmerksamkeit für die sozialen Bedürfnisse des Menschen;

Verbesserung der Arbeitsplätze durch Verringerung der negativen Auswirkungen einer Überspezialisierung;

Ablehnung der Betonung der Machthierarchie und Forderung nach Beteiligung der Arbeitnehmer am Management;

zunehmende Akzeptanz informeller Beziehungen.

Die School of Human Relations betonte das Kollektiv. Daher bereits Anfang der 1950er Jahre. Darüber hinaus wurden Verhaltenskonzepte entwickelt, die darauf abzielen, die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten einzelner Arbeitnehmer zu untersuchen und zu entwickeln.

Verhaltenswissenschaft Psychologie und Soziologie haben die Untersuchung des menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz streng wissenschaftlich gemacht.

Vertreter dieser Richtung: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften hat sich deutlich von der Schule der menschlichen Beziehungen entfernt und konzentriert sich hauptsächlich auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, Motivation, Führung und Kommunikation in der Organisation sowie auf das Studium und die Schaffung von Bedingungen für die volle Verwirklichung der Fähigkeiten und des Potenzials jedes Einzelnen Mitarbeiter.

Im Rahmen dieser Schule sind die Theorien von Hy KMcGregor interessant, in denen er zwei Hauptansätze zur Organisation des Managements vorstellte.

Theorie X zeichnet sich durch folgendes Menschenbild aus. Durchschnittliche Person:

von Natur aus faul, versucht er, der Arbeit aus dem Weg zu gehen;

anspruchslos, mag keine Verantwortung;

gleichgültig gegenüber den Problemen der Organisation;

ist von Natur aus resistent gegen Veränderungen;

zielt darauf ab, materielle Vorteile zu erzielen;

zutraulich, wenig schlau, wenig Initiative, lässt sich lieber führen.

Dieses Menschenbild spiegelt sich in der Politik von „Zuckerbrot und Peitsche“ wider, Kontrolltaktiken, -verfahren und -methoden, die es ermöglichen, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, zu bestimmen, ob sie es tun sollen, und Belohnungen und Strafen anzuwenden.

Laut McGregor sind Menschen von Natur aus überhaupt nicht so und haben gegensätzliche Eigenschaften. Daher müssen sich Manager von einer anderen Theorie leiten lassen, die er „Theorie“ nannte Y.

Die wichtigsten Bestimmungen der Theorie Y:

Menschen sind von Natur aus nicht passiv oder den Zielen der Organisation gegenüber ablehnend. Sie werden durch die Arbeit in einer Organisation so.

Menschen streben nach Ergebnissen, sie sind in der Lage, Ideen zu generieren, Verantwortung zu übernehmen und ihr Verhalten darauf auszurichten, die Ziele der Organisation zu erreichen;

Die Verantwortung des Managements besteht darin, den Menschen dabei zu helfen, diese menschlichen Qualitäten zu erkennen und zu entwickeln.

In der Theorie Y Großes Augenmerk wird auf die Art der Beziehungen gelegt und ein Umfeld geschaffen, das der maximalen Manifestation von Initiative und Einfallsreichtum förderlich ist. Dabei steht nicht die Fremdkontrolle im Vordergrund, sondern die Selbstkontrolle, die entsteht, wenn ein Mitarbeiter die Unternehmensziele als seine eigenen wahrnimmt.

Beiträge der School of Human Relations und der School of Behavioral Sciences zur Managementtheorie.

Anwendung zwischenmenschlicher Beziehungsmanagementtechniken zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.

Die Anwendung der Wissenschaften des menschlichen Verhaltens auf die Führung und Gestaltung von Organisationen, damit jeder Mitarbeiter sein volles Potenzial entfalten kann.

Die Theorie der Mitarbeitermotivation. Koordination der Interessen von Arbeit und Kapital durch Motivation.

Konzept von Management- und Führungsstilen.

Wie in früheren Theorien verteidigten Vertreter dieser Schulen den „einzig besten Weg“ zur Lösung von Managementproblemen. Sein Hauptgedanke war, dass die richtige Anwendung der Wissenschaft des menschlichen Verhaltens immer die Effektivität sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes verbessern wird. Wie sich jedoch später herausstellte, sind Techniken wie die Änderung des Arbeitsinhalts und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Unternehmensführung nur in bestimmten Situationen wirksam. Trotz vieler wichtiger positiver Ergebnisse scheiterte dieser Ansatz manchmal in Situationen, die sich von denen unterschieden, die seine Begründer untersucht hatten.

Schule für menschliche Beziehungen. Der Übergang von umfangreichen zu intensiven Managementmethoden sowie der Widerstand der Mehrheit der Arbeitnehmer gegen das bestehende Produktionsorganisationssystem zwangen Manager, nach neuen Methoden zur Steuerung des menschlichen Faktors im Produktionsprozess zu suchen. Die Human-Relations-Bewegung entstand als Reaktion auf das Unvermögen, das Problem der Arbeitsmotivation und des menschlichen Faktors als grundlegendes Element der organisatorischen Wirksamkeit vollständig zu verstehen.

Der Zeitraum dieser Schule reicht von 1930 bis 1950.

Der Anführer der Bewegung zur Einführung neuer Formen und Methoden des Managements, die „Schule der menschlichen Beziehungen“ genannt wird, wurde Soziologe und Psychologe Elton Mayo. Er glaubte, dass die bisherigen Managementmethoden ausschließlich auf die Erzielung materieller Effizienz und nicht auf den Aufbau einer Zusammenarbeit abzielten. Diese Schule war die Verwirklichung eines neuen Managementwunsches, jede Organisation als „ Soziales System", was zweifellos eine Errungenschaft des Managementgedankens war. Der Punkt war, dass der rein technologische Aspekt der Effizienz (Rentabilität) durch das Prisma der Beziehung zum tatsächlichen menschlichen (sozialen) Aspekt betrachtet werden sollte.

Zu den ursprünglichen Theorien dieser Schule gehören:

1) Menschen werden hauptsächlich durch soziale Bedürfnisse motiviert und spüren ihre Individualität durch ihre Beziehungen zu anderen Menschen;

2) Durch die industrielle Revolution und die Rationalisierung des Arbeitsprozesses hat die Arbeit selbst weitgehend an Attraktivität verloren, sodass menschliche Befriedigung in sozialen Beziehungen gefunden werden muss;

3) Menschen reagieren stärker auf den sozialen Einfluss einer ihnen gleichgestellten Gruppe als auf Anreize und Kontrollmaßnahmen des Managements;

4) Der Mitarbeiter wird durch die Anweisungen des Vorgesetzten abgelenkt, wenn der Vorgesetzte die sozialen Bedürfnisse seiner Untergebenen und deren Wunsch nach Verständnis befriedigen kann.

Die Aufgabe des Managements bestand in dieser Phase auch darin, neben den formellen Abhängigkeiten zwischen den Mitgliedern des Unternehmens auch fruchtbare informelle Kontakte aufzubauen. Letztere beeinflussen maßgeblich die zwischenmenschlichen Beziehungen im Team. Daher ist die Zusammenarbeit in der Belegschaft eines Unternehmens ein äußerst wichtiger Umstand, der in seiner Bedeutung mit der Führung selbst vergleichbar ist. Mit anderen Worten: Informelle Beziehungen im Prozess der gemeinsamen Arbeit wurden als bedeutende organisatorische Kraft erkannt, die in der Lage ist, die Anordnungen des Managements zu boykottieren oder die Umsetzung seiner Richtlinien zu erleichtern. Daher sollten informelle Beziehungen gepflegt werden. Die Herausforderung besteht darin, Wege für die Arbeitnehmer zu finden, sowohl untereinander als auch mit dem Management zusammenzuarbeiten.

Basierend auf diesen Erkenntnissen ist die Human Relations School davon überzeugt, dass das Management dies erkennt toller Konzernüber ihre Mitarbeiter, dann soll die Zufriedenheit steigen, was zu einer gesteigerten Produktivität führt. Es wird empfohlen, Techniken zur Verwaltung menschlicher Beziehungen unter Berücksichtigung der Psychologie des Einzelnen anzuwenden.

Schule für Verhaltenswissenschaften. Die Entwicklung der Psychologie und Soziologie sowie die Verbesserung der Forschungsmethoden haben die Untersuchung des menschlichen Verhaltens im Arbeitsprozess wissenschaftlicher gemacht. Daher basiert der verhaltensorientierte Managementansatz auf verschiedenen Aspekten der sozialen Interaktion, Motivation, Macht und Autorität, Organisationsstrukturen, Kommunikation in Unternehmen, Führung, Veränderungen der Arbeitsinhalte und der Qualität des Arbeitslebens.

Zeit der Existenz – 1950. - Bis heute.

Die Hauptvertreter sind Liker, McGregor, Herzberg.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften wich deutlich von der Schule der menschlichen Beziehungen ab und konzentrierte sich hauptsächlich auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen. Neuer Ansatz Ziel war es, dem Mitarbeiter durch die Anwendung der Konzepte der Verhaltenswissenschaften auf die Führung von Arbeitsteams von Unternehmen in größerem Umfang dabei zu helfen, seine eigenen Fähigkeiten zu verstehen. In den meisten allgemeiner Überblick Das Hauptziel der Schule bestand darin, die Effizienz von Unternehmen durch Steigerung der Effizienz der Humanressourcen zu verbessern.

Neue Schule Management (quantitativer Ansatz). Mathematik, Statistik und Ingenieurwissenschaften haben wesentliche Beiträge zur Kontrolltheorie geleistet. Alle quantitativen Methoden werden unter dem allgemeinen Namen Operations Research zusammengefasst.

Im Kern ist Operations Research die Anwendung wissenschaftlicher Forschungsmethoden auf betriebliche Probleme. Sobald das Problem benannt ist, entwickelt das Operations Research-Team ein Modell der Situation. Ein Modell ist eine Form der Darstellung der Realität. Typischerweise vereinfacht ein Modell die Realität oder stellt sie auf abstrakte Weise dar. Modelle erleichtern das Verständnis der Komplexität der Realität.

Nachdem das Modell erstellt wurde, werden den Variablen quantitative Werte zugewiesen. Dadurch können jede Variable und die Beziehungen zwischen ihnen objektiv verglichen und gemeldet werden. Ein wesentliches Merkmal der Managementwissenschaft ist der Ersatz verbaler Argumentation und deskriptiver Analyse durch Modelle, Symbole und quantitative Werte.

Die Hauptvertreter dieser Schule sind Ackoff und Ornoff.

Vorlesung 3. Erfahrung des Managements im Ausland und seine Möglichkeiten

Verwendung in Russland

Prüfung

Nach Thema

Management im Kulturbereich

Schule für menschliche Beziehungen

Einführung

1. Gründer, Unterstützer und Gegner der School of Human Relations.

1.1 Douglas McGregors Theorie

2. Gründer, Unterstützer und Gegner der Schule der Verhaltenswissenschaften

2.1 Chester Barnards Theorie

3. Praktischer Teil

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Die Entstehung des Managements stellt einen sukzessiven Wechsel von Perioden in der Entwicklung des Managementgedankens dar, die jeweils durch die Vorherrschaft bestimmter Prioritäten in der Entwicklung von Mensch, Produktion und Gesellschaft gekennzeichnet sind.

Die Genese des Managements ermöglicht eine Bewertung durch die Untersuchung vergangener Erfahrungen und des gesammelten Wissens aktuellen Zustand, d.h. Vergleichen Sie die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und erkennen Sie die Trends der Managemententwicklung in der Zukunft. Daher ist ihre Untersuchung für ein effektives Management erforderlich.

Die Relevanz des Themas liegt darin begründet, dass das Studium der Geschichte für alle Führungskräfte von großer Bedeutung ist, da es sich um eine Denkweise handelt, die Zusammenhänge zwischen aktuellen Ereignissen herstellt und die Möglichkeit einer Wiederholung dieser Ereignisse in der Zukunft abschätzt. Geschichte ist wie Kontext moderne Probleme. Nur ein Blick in die Geschichte wird die wahre Bedeutung des Geschehens offenbaren, die Entwicklung der Situation einschätzen und den Führungskräften die vielversprechendsten Richtungen für die Entwicklung der Organisation aufzeigen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Schule der menschlichen Beziehungen und Verhaltenswissenschaften zu studieren.

Um das Ziel zu erreichen, müssen folgende Probleme gelöst werden:

1. Merkmale der Begründer, Befürworter und Gegner der School of Human Relations;

2. Studium der Theorie von Douglas McGregor;

3. Charakteristika der Begründer, Befürworter und Gegner der Schule der Verhaltenswissenschaften;

4. Studium der Theorie von Chester Barnard;

5. Durchführung des praktischen Teils.

1. Gründer, Unterstützer und Gegner der School of Human Relations

Soziologische und psychologische Ansätze zur Motivation sind eng miteinander verbunden, daher werden wir bei ihrer Systematisierung bedingt Wissenschaftler hervorheben, die dem Sozialen in der Natur der Motivation mehr Aufmerksamkeit geschenkt haben (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) und geistig – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Der berühmte englische utopische Sozialist und Manager Robert Owen (1771-1851) erkannte schon lange vor dem 20. Jahrhundert die Bedeutung des Einflusses sozialpsychologischer Faktoren auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität. Von 1800 bis 1828 arbeitete Owen als Direktor mehrerer Textilfabriken in New Lenark (Schottland). führte ein Experiment durch, das darauf abzielte, die Beziehungen zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern zu humanisieren. Die Arbeits- und Lebensbedingungen verbesserten sich, Wohnungen wurden gebaut und verbessert, der Handel in Geschäften für Arbeiter wurde zu erschwinglichen Preisen abgewickelt, Schulen wurden eröffnet und Maßnahmen zur Erleichterung der Frauen- und Kinderarbeit ergriffen. Owen erkannte auch früher als andere, wie wichtig die moralische Förderung der Arbeitnehmer ist. Eines Tages erschien er mit drei Strängen Bändern – gelb, grün und rot – in seiner Fabrik und befestigte die roten Bänder an den Maschinen gut funktionierender Arbeiter, die grünen an den Maschinen gut funktionierender Arbeiter Durchschnittsniveau Arbeiten und gelbe - an die Maschinen von Arbeitern, die nicht den festgelegten Standards entsprechen. Das bemerkten die Arbeiter sofort und zwei Monate später waren an allen Maschinen rote Bänder zu sehen. Ohne die Löhne zu erhöhen, erreichte Owen also eine Steigerung der Arbeitsproduktivität. Owen fasste seine Erfahrungen in dem Buch A New View of Society, or an Essay on the Principles of the Education of Human Character (1813) zusammen. Einer der Gründer der School of Human Relations in Management ist der Harvard-Universitätsprofessor Elton Mayo. Der Grund für die Entstehung dieser Schule war ein soziales und psychologisches Experiment der Mayo-Gruppe, um die Faktoren zu untersuchen, die die Produktion von Arbeitern beeinflussen, und neue Methoden zur Intensivierung der Arbeit zu finden. Die Arbeiten wurden im Western Electric-Werk in Hawthorne, Illinois, durchgeführt. Zu Beginn der 1920er Jahre verlief die Geschäftslage des Unternehmens aufgrund der geringen Produktivität der Arbeiter unbefriedigend. Deshalb im Jahr 1926 Die Regierung begann zusammen mit Wissenschaftlern der Harvard University mit der Durchführung eines Experiments, das fast acht Jahre dauerte. Dadurch wurden bedeutende Entdeckungen gemacht, die später zur Entstehung der Schule der menschlichen Beziehungen führten.

Basierend auf den Hawthorne-Experimenten formulierten E. Mayo und seine Kollegen die Doktrin der „menschlichen Beziehungen“. Seine Grundlage sind die folgenden Prinzipien;

Der Mensch ist ein soziales Wesen, das sich an anderen Menschen orientiert und in den Kontext des Gruppenverhaltens eingebunden ist.

Eine starre Hierarchie und eine bürokratische Organisation der Unterordnung sind mit der menschlichen Natur unvereinbar.

Unternehmensführer sollten sich stärker darauf konzentrieren, die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen.

Die Arbeitsproduktivität wird höher sein, wenn individuelle Belohnungen durch Gruppen- und Kollektivbelohnungen unterstützt werden und wirtschaftliche Anreize durch sozialpsychologische Anreize (günstiges moralisches Klima, Arbeitszufriedenheit, demokratischer Führungsstil) unterstützt werden.

Diese Schlussfolgerungen zur Arbeitsmotivation unterschieden sich normalerweise von den Hauptbestimmungen der klassischen Schule (administrativer Ansatz) und der Schule des wissenschaftlichen Managements (ökonomischer Ansatz), da Mayo das Hauptaugenmerk auf das Beziehungssystem im Team verlagerte.

Auch die amerikanische Soziologin Mary Parker Follett leistete bedeutende Beiträge zur Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen. Sie war Mayo voraus und formulierte als Erste die Idee, dass nicht materielle, sondern vor allem soziale und psychologische Faktoren den entscheidenden Einfluss auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität haben. Folette war einer der ersten, der die Idee der „Beteiligung der Arbeitnehmer am Management“ vorbrachte. Ein Beispiel für die Beteiligung von Arbeitnehmern an der Geschäftsführung ist die Annahme oder Entscheidung über die Ausführung einer bestimmten Anordnung. Ihrer Meinung nach sollte im Unternehmen eine „echte Interessengemeinschaft“ herrschen. Folette glaubte, dass das Konzept des „wirtschaftlichen Menschen“ durch das Konzept des „sozialen Menschen“ ersetzt wurde. Wenn " Wirtschaftsmensch", verkauft sein Arbeit strebt danach, den größtmöglichen materiellen Nutzen zu erzielen, dann „ soziale Person„Strebt nach Anerkennung, Selbstdarstellung und dem Erhalt spiritueller Belohnungen.

In späteren Jahren wurde das Konzept der Motivation in der Tradition der Human-Relations-Schule von Professor Douglas McGregor von der University of Michigan entwickelt. In seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ (1960) legte er seine Ansichten zu Fragen der Führung, des Managementstils und des Verhaltens von Menschen in Organisationen dar. Das von McGregor entwickelte Konzept basiert auf der Notwendigkeit, die Errungenschaften von „ Sozialwissenschaften"unter Berücksichtigung der Art und des Verhaltens der Humanressourcen. Er entwickelt zwei Modelle des Führungsverhaltens und nennt sie Theorie X und Theorie Y (Abbildung 2). Theorie Theorie Y konzentriert sich auf die Schaffung förderlicher Bedingungen für die Mitarbeiter und bietet ihnen die Möglichkeit, Initiative, Einfallsreichtum und Unabhängigkeit bei der Erreichung der Ziele der Organisation zu maximieren. Führer des demokratischen Stils orientieren sich an den wichtigsten Bestimmungen der Theorie Y.

Abbildung 2. Motivationstheorien

1981 stellte der amerikanische Professor William Ouchi die Theorie Z vor, als ob sie McGregors Ideen ergänzen würde. Ouchi, der die japanische Managementerfahrung studiert hatte, versuchte, die beste Art und Weise zu formulieren, jede Organisation zu verwalten, einschließlich der Motivation. Ausgangspunkt des Ouchi-Konzepts ist die Position, dass der Mensch die Grundlage jeder Organisation ist und der Erfolg ihres Funktionierens in erster Linie von ihm abhängt. Ideen wie langfristige Rekrutierung, Gruppenentscheidungen, Eigenverantwortung und umfassende Mitarbeiterbetreuung sind die Grundlage des Konzepts von Ouchi.

Befürworter der „klassischen“ Theorie glaubten, dass die Wirksamkeit des Managements durch die formale Struktur des Managements, die Koordination und detaillierte Kontrolle, die strikte Einhaltung der Disziplin, die Höhe der individuellen Vergütung, die enge Spezialisierung der Aufgaben, die Einheit der Führung und autoritäre Managementmethoden bestimmt wird , richtige Auswahl von Personal und Werkzeugen sowie Übereinstimmung der Personen mit der Struktur. Ihre Gegner bewiesen das Gegenteil: Die Wirksamkeit des Managements wird durch die informelle Struktur und vor allem durch eine kleine Gruppe, das Zusammenspiel von Menschen und allgemeine Kontrolle, Selbstdisziplin und Möglichkeiten für kreatives Wachstum, kollektive Belohnungen und die Ablehnung enger Spezialisierung bestimmt und Einheit der Führung, demokratischer Führungsstil, Übereinstimmung der Struktur mit den Menschen und nicht umgekehrt.

Die Schule des wissenschaftlichen Managements und die klassische Schule wurden geboren, als die Psychologie noch in den Kinderschuhen steckte. Obwohl Vertreter des Wissenschaftsmanagements und des klassischen Ansatzes die Bedeutung des Faktors Mensch erkannten, beschränkten sich ihre Diskussionen daher auf Aspekte wie gerechte Bezahlung, wirtschaftliche Anreize und die Etablierung formaler Funktionsbeziehungen. Die Human-Relations-Bewegung entstand als Reaktion auf die Unfähigkeit, den menschlichen Faktor als grundlegendes Element der organisatorischen Wirksamkeit vollständig anzuerkennen.

Die School of Human Relations ist eine humanistische, hochpsychologisierte, anthropozentrische Richtung in der allgemeinen Organisationstheorie, Organisationssoziologie und Managementpraxis. Es entstand in der Polemik mit den Postulaten der klassischen Schule. Im Rahmen der Schule der menschlichen Beziehungen gelten die Grundsätze der vollständigen Entwicklung und umfassenden Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter durch die Organisation, die Befriedigung ihrer vielfältigen Bedürfnisse unter Verwendung von Mechanismen der Selbstorganisation und der internen (Gruppen- und persönlichen) Kontrolle über ihr Verhalten und Aktivitäten, die Stimulierung der Prozesse der Gruppendynamik, die Demokratisierung des Managements und die Humanisierung der Arbeit stehen im Vordergrund. Durch die Umsetzung dieser Prinzipien entsteht in der Gruppe das Phänomen des Kollektivismus.

Der Appell an den menschlichen Faktor ist eine revolutionäre Revolution in der Organisations- und Managementtheorie. Unter dem „Faktor Mensch“ versteht man in der Psychologie ein Individuum, eine Gruppe, ein Team, eine Gesellschaft, die in das Managementsystem eingebunden ist. In einem spezifischeren Verständnis ist dies die innere Welt der Menschen, ihre Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Erfahrungen usw. Es ist der Faktor Mensch, der nun über die Wettbewerbsfähigkeit und Effektivität einer Organisation entscheidet. Daher werden Kosten pro Person in den letzten Jahren nicht mehr als Kosten, sondern als Unternehmensvermögen betrachtet, das richtig eingesetzt werden muss.

Unter den Forschern der Entstehungsgeschichte der Schule der menschlichen Beziehungen gibt es verschiedene Meinungen darüber, wer der Gründer dieser Schule ist. Einige glauben beispielsweise, dass die Entstehung dieser Schule direkt mit dem Namen des deutschen Psychologen G. Munsterberg zusammenhängt, andere glauben, dass sie mit den Namen zweier amerikanischer Wissenschaftler verbunden ist: M. P. Follett und E. Mayo. Einige Forscher glauben das die prominentesten Vertreter dieser Schule sind Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Hertzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (die letzten vier werden manchmal als Vertreter einer besonderen Richtung bezeichnet – der Theorie). Organisationsverhalten). Einige Autoren führen dieser Schule auch K. Levin, O. Sheldon sowie Vertreter von Führungsmodellen zu.

Münsterberg erkannte als erster, wie wichtig es ist, den Managementprozess zu humanisieren, da der Manager in erster Linie dazu verpflichtet ist, Menschen und nicht Maschinen zu verwalten. Es war Follett, der Management als erster definierte als „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“. Sie vertrat die Idee einer Harmonie zwischen Arbeit und Kapital, die mit erreicht werden könnte richtige Motivation und unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten. Follett glaubte, dass ein Manager situationsgerecht und nicht nach den Vorgaben der Führungsfunktion führen sollte. Aus ihrer Sicht können Konflikte in Arbeitskollektiven unter bestimmten Voraussetzungen konstruktiv sein. Laut Follett besteht das Hauptproblem jeder Organisation darin, die Bemühungen von Menschen und Teams zu koordinieren und in diesen Bemühungen Harmonie zu finden, um Arbeitseffizienz zu erreichen.

Besondere Verdienste um die Schaffung der Theorie und Praxis menschlicher Beziehungen gebührt dem Psychologen Mayo. Untersuchung des Einflusses Unterschiedliche Faktoren(Arbeitsbedingungen und -organisation, Löhne, zwischenmenschliche Beziehungen und Führungsstil) zur Steigerung der Arbeitsproduktivität in einem Industrieunternehmen kam Mayo zu dem Schluss, dass der Faktor Mensch eine besondere Rolle in der Produktion spielt. Die Verallgemeinerung empirischer Daten ermöglichte ihm das Schaffen Sozialphilosophie Management (System der „menschlichen Beziehungen“).

Mayos berühmte Experimente, die sogenannten „Hawthorne-Experimente“, eröffneten eine neue Richtung in der Theorie des Organisationsmanagements. Mayo fand die gut durchdachten Arbeitsabläufe gut Lohn führte nicht immer zu einer Produktivitätssteigerung, wie Vertreter der Schule des Wissenschaftsmanagements glaubten. Die Kräfte, die im Laufe der Interaktion zwischen Menschen entstanden, konnten die Anstrengungen des Führers übertreffen und übertrafen dies oft auch. Spätere Studien von A. Maslow und anderen Psychologen halfen, die Gründe für dieses Phänomen zu verstehen. Die Motive für das Handeln der Menschen sind laut Maslow vor allem nicht wirtschaftliche Kräfte, wie Anhänger der Schule des Wissenschaftsmanagements glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die beispielsweise mit Hilfe von Geld nur teilweise und indirekt befriedigt werden können. Daher forderte Mayo die Intensivierung der für jeden Menschen charakteristischen spirituellen Reize, von denen seiner Meinung nach der Wunsch nach ständiger Kommunikation mit seinen Arbeitskollegen der stärkste ist.

Die Bedeutung der Ansichten der Schule der menschlichen Beziehungen zur menschlichen Natur kann auf reduziert werden die folgenden Bestimmungen:

• * Der Mensch ist ein „soziales Tier“, das nur in einer Gruppe frei und glücklich sein kann;
• * eine Person hat große Fähigkeiten, die im „Maschinenmodell“ der Organisation nur sehr selten verwendet werden;
• * Die Arbeit eines Menschen kann ihm nicht weniger Freude bereiten als ein Spiel, wenn sie interessant und sinnvoll ist;
• * Rolle Wirtschaftsformen Arbeitsanreize sind begrenzt, sie sind nicht die einzigen, geschweige denn universell;
• * Produktionsorganisation-- das ist nicht nur ein Anwendungsgebiet Arbeitstätigkeit, sondern auch um die sozialen Bedürfnisse des Menschen zu befriedigen, soziale Probleme der Gesellschaft zu lösen;
• * Um die Effizienz einer Organisation zu steigern, ist es notwendig, Managementprinzipien aufzugeben, die auf Postulaten von Machtverhältnissen, Hierarchie, starrer Programmierung und Spezialisierung der Arbeit basieren, da sie unnatürlich und der menschlichen Natur widersprechen;
• * Das Problem der Herstellung sozialer Harmonie und Zusammenarbeit ist nicht nur der Wirkungsbereich von Staat und Gesellschaft, sondern auch der Produktionsorganisation.

Diese Ansichten dienten als Grundlage für die Schaffung eines neuen Organisationsmodells, nach dem das normale Funktionieren der Organisation von der Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und der vollen Ausschöpfung ihres Potenzials sowie einem günstigen sozialpsychologischen Klima in der Organisation abhängt . Dadurch wurden Voraussetzungen geschaffen, das Phänomen des Organisationsverhaltens zu untersuchen. In den Werken späterer Vertreter der Schule (z. B. McGregor) wurde dieses Organisationsmodell im Gegensatz dazu als „Y“-Theorie bezeichnet klassisches Modell-- Theorie „X“.

Im Rahmen der Schule der menschlichen Beziehungen werden die Funktionsweise und Dynamik von Gruppenbeziehungen, die Rolle kleiner Gruppen im Leben einer Organisation, das Problem des Gruppenzusammenhalts und die Rolle des Hauptführers bei der Bildung günstiger Beziehungen in der Organisation untersucht Team und der Aufbau zwischenmenschlicher Kommunikation untersucht. Schwerpunkt auf Personalmanagement (insbesondere niedrigere Level Managementhierarchie) wurde von technischen Kenntnissen und Methoden zur Lösung von Zielproblemen auf die Gestaltung menschlicher Beziehungen übertragen, und die Kunst des Managements wurde in erster Linie als „die Fähigkeit, menschliche Beziehungen aufzubauen“ interpretiert. Die theoretischen Entwicklungen der Schule legten den Grundstein für die Bewegung zur Beteiligung der Arbeitnehmer an der Vorbereitung von Managemententscheidungen, zur Bereicherung der Arbeit, trugen zur Entstehung des Konzepts der Sozialpartnerschaft usw. bei. Darüber hinaus im Rahmen von In dieser Schule wurden die Vorstellungen über die Rolle von Führungskräften der mittleren und unteren Ebene für das Funktionieren der Organisation überarbeitet, was es ermöglichte, das System ihrer Ausbildung zu ändern, d. h. sich wieder auf die Beherrschung sozialer Funktionen zu konzentrieren.

Gleichzeitig zogen Vertreter dieser Schule eine Reihe unbegründeter Schlussfolgerungen über die Unwissenschaftlichkeit der Errungenschaften der klassischen Schule. Insbesondere wurde zunächst die Rolle formaler Strukturen, Hierarchie, Arbeitsteilung und Macht geleugnet, die Bedeutung selbstorganisierender Prozesse und informeller Beziehungen in der Organisation sowie der Kooperationswille der Mitarbeiter idealisiert , und ein direkter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und gesteigerter Effizienz ihrer Aktivitäten wurde ohne Beweise festgestellt. Besonders charakteristisch ist jedoch der Wunsch nach der vollständigen Umsetzung des humanistischen Organisationsmodells frühe Periode Schulentwicklung. In späteren Phasen wurde das Modell eher als Perspektive für die Entwicklung von Organisationen denn als Modell für den Wiederaufbau realer Organisationen betrachtet.

Die Theorie der menschlichen Beziehungen basiert auf folgenden Grundgedanken:

• · Die Arbeitsmotivation wird in erster Linie durch die Existenz in der Organisation bestimmt soziale Normen statt materieller Anreize, die in erster Linie darauf abzielen, die Grundbedürfnisse der Arbeitnehmer zu befriedigen;
• · Der wichtigste Faktor für eine hohe Arbeitseffizienz ist die Arbeitszufriedenheit, was eine gute Bezahlung, die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung (Karriere), die Aufmerksamkeit der Manager gegenüber ihren Untergebenen sowie eine interessante und abwechslungsreiche Arbeit impliziert;
• · Soziale Sicherheit und Fürsorge für jeden Einzelnen, die Information der Mitarbeiter über das Leben der Organisation und die Etablierung der Kommunikation zwischen Managern auf allen Ebenen und Untergebenen sind für die Motivation produktiver Arbeit von großer Bedeutung.

Nach dem Modell der Human Relations School können Führungskräfte die Motivation der Mitarbeiter wirksam beeinflussen, indem sie deren soziale Bedürfnisse erkennen und ihnen das Gefühl geben, von der Organisation nützlich und gebraucht zu werden. Der Einsatz dieses Modells in der Managementpraxis hat Führungskräfte dazu veranlasst, ihren Untergebenen mehr Entscheidungsfreiheit in Bezug auf ihre Arbeit einzuräumen und sie umfassender über die Absichten der Führungskräfte, den Stand der Dinge, die erzielten Erfolge und die Aussichten zu informieren die Entwicklung der Organisation.