Grundlegende strategische Pläne. Merkmale der strategischen Planung

Relevanz des Forschungsthemas. Die Bedeutung des strategischen Managements nimmt angesichts zunehmender Instabilität externer und interner Umweltfaktoren und zunehmender Unsicherheit zu. Im Westen ist das strategische Management seit Beginn des postindustriellen Zeitalters entscheidend geworden, das das Zeitalter des Massenkonsums beendete und für den einzelnen Verbraucher die Phase des Kampfes um die Verbesserung des Umsatzes auf der Grundlage von Prognosen und Bedarfsgestaltung – Marketing – eröffnete.

In den frühen 80er Jahren kam es im entwickelten Ausland zu einer weit verbreiteten Einführung strategischer Planungsmethoden durch staatliche Behörden und lokale Regierungen, die ihren Ursprung in der Geschäftspraxis hatten.

Die Kunst der strategischen Planung ermöglichte es den Vereinigten Staaten, Deutschland, Japan und anderen Ländern, die Krise zu überwinden, die sie zu verschiedenen Zeiten in ihrer Geschichte überlebten und erneuert aus der Krise hervorgingen.

Der Übergang der russischen Wirtschaft zu einer innovativen sozialorientierten Entwicklung stellt grundlegend neue Anforderungen an das System der strategischen Planung und Koordinierung staatlicher Maßnahmen Staatsmacht, Kommunalverwaltung und Wirtschaft. Die wichtigste Rolle kommt der Schaffung eines einheitlichen Systems strategischer Planungsdokumente für die Entwicklung der Russischen Föderation, der Teilgebiete der Russischen Föderation und der Gemeinden zu, die gemeinsam darauf abzielen, ein vorhersehbares, günstiges Umfeld für die Planung und Umsetzung von Investitionen zu schaffen Projekte und Business-Programme.

Die Relevanz dieses Themas wird sowohl von der Führung unseres Landes als auch von Wirtschaftsvertretern anerkannt. So wurde beispielsweise im Jahr 2010 in der Unterstützung des Projektes Interesse an einer Ausweitung des Dialogs zwischen allen Teilnehmern des strategischen Planungsprozesses geäußert: Bundes- und Landesbehörden, Kommunalverwaltungen, Infrastrukturunternehmen, Entwicklungsinstitutionen, der Wirtschaft und Experten zu diesen Themen Regierung der Russischen Föderation und Staatsduma der Russischen Föderation für die Initiative zur Abhaltung eines gesamtrussischen Forums „Strategische Planung in den Regionen und Städten Russlands“, das vom 20. bis 21. Oktober 2010 in St. Petersburg stattfand eine öffentliche Diskussionsplattform zur Verbesserung des Systems der strategischen Planung für die sozioökonomische Entwicklung russischer Regionen.

Seit 2010 wird unter den Teilstaaten des Bundes ein Wettbewerb regionaler Strategien und Programme zur sozioökonomischen Entwicklung ausgeschrieben, der zur flächendeckenden Verbreitung der besten Praktiken der strategischen Planung, einschließlich der Entwicklung moderner Methoden, in den Regionen beiträgt Territorialplanung, Identifizierung und Verbreitung neuer erfolgreicher Ansätze im Bereich der Anziehung von Investitionen, Schaffung von Bedingungen für die Geschäftsentwicklung und das Humanpotenzial.

Strategische Planung ist ein weltweit anerkanntes Instrument zur Gewährleistung der Regulierung der Entwicklung (Territorium, Subjekt der Russischen Föderation, einzelne Industrie) und zur Konsolidierung der Bemühungen der Behörden und der Bedürfnisse der Gesellschaft. Dieses Thema hat angesichts der kürzlichen Verabschiedung des „Konzepts der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020“ große Relevanz erlangt.

Strategische Planung legt langfristige Ziele fest und entwickelt Mittel zu deren Erreichung, legt die Hauptentwicklungsrichtungen des Unternehmens (der Organisation) fest und bildet vor allem die Mission des Unternehmens, die auf die Verwirklichung seines Gesamtziels abzielt. Die Mission beschreibt detailliert den Status des Unternehmens (der Organisation) und bietet Anweisungen und Richtlinien zur Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Entwicklungsebenen.

Strategische Planung ist eine besondere Form der Planung, die in der Regel langfristig ausgerichtet ist und die strategischen Ziele der sozioökonomischen Entwicklung des Landes sowie die Richtungen zu deren Erreichung definiert. Strategiebildung ist die Bildung und Allokation Ziele, Identifizierung und Auswahl der notwendigen bedeutet zu erreichen langfristig gesteckte Ziele.

Das wichtigste Problem der staatlichen strategischen Planung ist die Definition von Zielen und das richtige Verhältnis zwischen Zielen und Mitteln. Bei strategischen Zielen geht es darum, die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen. Ihre Entstehung wird jedoch sowohl von internen als auch externen Faktoren beeinflusst. Unter Bedingungen begrenzter Ressourcen (und das ist typisch für jeden Staat) wird die Wahl der Hauptziele von einer Rangfolge der Prioritäten begleitet. Besonderheiten der strategischen Planung es wird immer sein:

* Identifizierung strategischer Ziele, die für die Entwicklung der Volkswirtschaft von entscheidender Bedeutung sind;

* Ressourcenunterstützung für die angestrebten Ziele (hinsichtlich Umfang und Struktur der Ressourcen);

* unter Berücksichtigung des Einflusses externer und interner Faktoren auf die Entwicklung der Volkswirtschaft.

Zweck strategische Planung ist Bildung ausreichender wirtschaftlicher Potenziale anhand ausgewählter Prioritäten für die zukünftige erfolgreiche Entwicklung der Volkswirtschaft. Die strategische Planung wird in langfristigen Planungsdokumenten umgesetzt, die die nationale Entwicklung über einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren widerspiegeln.

Nach Gültigkeitsdauer zuordnen langfristig(10 Jahre oder mehr), mittelfristig(in der Regel 5 Jahre) und aktuell(Jahres-)Pläne. In der Planungspraxis kommen alle drei Planarten zum Einsatz, was die Kontinuität der Planung und Zielerreichung in unterschiedlichen Zeitabständen gewährleistet.

Strategische Planung ist der Prozess der Erstellung und Implementierung von Algorithmen für räumlich (durch Ausführende) und zeitlich (durch Fristen) verbundene Aktionen, die auf die Erfüllung strategischer Aufgaben abzielen.

Strategische Planung ist ein Instrument, das bei Managemententscheidungen bei der Durchführung notwendiger Innovationen und Veränderungen im Unternehmen hilft, um das gewünschte strategische Ergebnis zu erzielen. Der strategische Planungsprozess umfasst vier Haupttypen Managementtätigkeiten: Verteilung strategischer Ressourcen, Anpassung von Aktivitäten und Management an Veränderungen Außenumgebung, interne Koordination und organisatorische strategische Vorausschau.

Die Ressourcenallokation sieht die vorrangige Bereitstellung strategischer Unternehmensressourcen (Finanzmittel, knappe Managementtalente und technologische Erfahrung) für wichtige Bereiche der Unternehmensaktivitäten vor, die langfristig über ihre Wettbewerbsposition am Markt und ihren Erfolg entscheiden.

Die Anpassung an die äußere Umgebung umfasst alle Maßnahmen strategischer Natur, die die Beziehung eines Unternehmens zu seiner Umwelt verbessern. Die Aktivitäten des Unternehmens müssen an günstige äußere Chancen und an Gefahren (Bedrohungen) angepasst sein. Das Erkennen solcher Chancen und Risiken ist ein wichtiger Bestandteil des strategischen Planungsprozesses. Gleichzeitig müssen geeignete Optionen für die Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung ihrer effektiven Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen ermittelt werden.

Bei der internen Koordination geht es darum, strategische Aktivitäten zu koordinieren, um Stärken und Stärken widerzuspiegeln Schwächen Unternehmen, um eine wirksame Integration interner Anstrengungen und Fähigkeiten zu erreichen.

Bei der organisatorischen strategischen Vorausschau geht es um die systematische Weiterentwicklung des Denkens von Managern, um ihnen frühere Erfahrungen im strategischen Management eines Unternehmens bewusst zu machen. Diese Aktivität zielt darauf ab, das strategische Denken von Führungskräften zu entwickeln und ihre Professionalität zu steigern. Die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, ermöglicht es einem Unternehmen, die strategische Ausrichtung seiner Aktivitäten rechtzeitig anzupassen. Die Rolle des Senior Managers besteht nicht nur darin, den strategischen Planungsprozess einzuleiten, sondern auch darin, konkrete Entscheidungen zur Umsetzung, Integration und Bewertung der Ergebnisse zu treffen.

Das Wesen der strategischen Planung liegt in der Formulierung der Haupttätigkeitsrichtungen des Unternehmens (Mission) und Indikatoren seiner Entwicklung für den geplanten Zeitraum (Ziele), die das gewünschte Ergebnis seiner Tätigkeit im Allgemeinen und in einem bestimmten Unternehmen bestimmen. Im Rahmen der strategischen Planung werden die Probleme, auf die das Unternehmen stoßen kann, umfassend begründet und Maßnahmen zu deren Lösung festgelegt sowie ein spezifischer Plan von Managementmaßnahmen (Strategien) zur Erfüllung der Mission des Unternehmens entwickelt und die erklärten Ziele erreichen.

Strategische Pläne müssen so konzipiert sein, dass sie über einen langen Zeitraum konsistent sind und gleichzeitig flexibel genug sind, um bei Bedarf Verbesserungen und Neuausrichtungen zu ermöglichen. Der allgemeine strategische Plan sollte als Programm der Unternehmensaktivitäten für einen langen Zeitraum betrachtet werden, mit der Bedingung, dass die sich ständig ändernde geschäftliche und soziale Situation Anpassungen dieses Plans unumgänglich macht.

In der Sowjetzeit wurde Russland als komplexe wissenschaftliche, technische und sozioökonomische Prognose bezeichnet.

In letzter Zeit verwenden manche Menschen in der Wirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung zunehmend den Begriff „strategische Planung“, der einen gewünschten Entwicklungsstand der Staatswirtschaft für 20 oder sogar 50 Jahre bezeichnet. Strategische Planung ist das Ergebnis der Berechnung eines Plans (einer Flugbahn) zur optimalen Nutzung nationaler Ressourcen, um die Beschleunigung der Bewegung in die gewünschte Richtung zu maximieren.

Gemäß dem Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation – Russland vom 12. Mai 2009 Nr. 536 „Über die Grundlagen der strategischen Planung in der Russischen Föderation“ bedeutet „strategische Planung in Russland die Festlegung der wichtigsten Richtungen, Wege und Mittel.“ die strategischen Ziele einer nachhaltigen Entwicklung Russlands zu erreichen und die nationale Sicherheit zu gewährleisten. Der wichtigste Weg, um die strategischen Ziele einer nachhaltigen Entwicklung Russlands zu erreichen und die nationale Sicherheit zu gewährleisten, ist die Umsetzung strategischer nationaler Prioritäten, einschließlich der Prioritäten der sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation. Die strategische Planung erfolgt durch die Entwicklung von Konzepten, Doktrinen, Strategien, Programmen, Projekten (Plänen) für die nachhaltige Entwicklung Russlands unter Berücksichtigung der Aufgaben der Gewährleistung der nationalen Sicherheit.“

Das Wesen der strategischen Planung ist die systematische Koordination der Einnahmen- und Ausgabenbilanzen von Produzenten und Endverbrauchern – des Staates (zwischenstaatlicher Block), der Haushalte, Exporteure und Importeure (Außenwirtschaftsgleichgewicht) und der Interessen von Produzenten und Verbrauchern.

Das Wesen der strategischen Planung wirtschaftlicher und politischer Prozesse wird durch die Strategie des Staates bestimmt, unter der die Richtung der Veränderung des Kräfteverhältnisses gesellschaftlicher Schichten in einem bestimmten Stadium der historischen Entwicklung verstanden wird.

Wissenschaftliche strategische Planung ist das einzige Instrument, um eine krisenfreie wirtschaftliche Entwicklung hin zu einem nachhaltigen Wachstum der Lebensqualität sicherzustellen.

Der weltweit erste strategische Plan ist der Staatsplan zur Elektrifizierung Russlands. Der GOELRO-Plan ist der erste langfristige Plan zur Wiederherstellung und Entwicklung der Volkswirtschaft des Landes auf der Grundlage der Elektrifizierung. Außerdem war GOELRO der erste einheitliche staatliche Langzeitplan für die Entwicklung der Volkswirtschaft

Strategische Planung stellt den Prozess der Modellierung der Zukunft dar, einschließlich der Definition von Zielen und der Formulierung eines Konzepts für die langfristige Entwicklung. Es kann auch als Element des Managementprozesses betrachtet werden, der darauf abzielt, ein strategisches Gleichgewicht zwischen den Zielen des Unternehmens, seinen potenziellen Fähigkeiten und wahrscheinlichen Entwicklungsperspektiven zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Der strategische Plan ist flexibel und ermöglicht:

a) regelmäßige Anpassungen der geplanten Ziele;

b) Überarbeitung des Maßnahmensystems zur Umsetzung dieser Pläne auf der Grundlage einer kontinuierlichen Überwachung und Bewertung laufender Veränderungen in der Unternehmenstätigkeit.

Es basiert auf einer Reihe grundlegender konzeptioneller Bestimmungen:

¦ Ausgangspunkt für die Entwicklung eines strategischen Plans ist die Mission (der Zweck) des Unternehmens, d. h. eine kurze Darstellung des Hauptzwecks des Unternehmens für einen ausreichend langen Zeitraum seiner Entwicklung;

¦ der strategische Plan trägt auf die effektivste Weise zur Erfüllung der Mission des Unternehmens bei;

¦ In der allgemeinsten Form können wir uns vorstellen, dass der Inhalt des strategischen Plans, seine Schlüsselkomponenten, die folgenden Komponenten sind – eine Reihe konkreter strategischer Ziele, Projekte und Aktionsprogramme auf lange Sicht;

¦ Die strategische Planung basiert auf der vorläufigen Erstellung eines Zielbaums und der Festlegung allgemeiner Handlungsrichtungen, die die Entwicklung und Stärkung der Position des Unternehmens langfristig sicherstellen.

¦ ein strategischer Plan wird unter Bedingungen unvollständiger Informationen über Entwicklungsalternativen entwickelt, wenn es unmöglich ist, alle Möglichkeiten bestimmter Bedingungen vorherzusehen; Die Spezifikation wird bei der Entwicklung mittelfristiger und kurzfristiger Pläne erreicht.

¦ der strategische Plan enthält allgemeine Leitlinien in Form von Zielindikatoren, die gemeinsam vereinbart werden müssen;

¦ Das erfolgversprechendste Prinzip besteht darin, unternehmensstrategische Pläne nach dem Schema „von der Zukunft in die Gegenwart“, also gegen den Fluss der Zeit, zu erstellen. Dies liegt daran, dass die strategische Planung ein Instrument ist, das die Möglichkeit bietet, das Unternehmen unter Berücksichtigung neuer Geschäftsbedingungen und neuer Kapitalinvestitionsbereiche während der Gültigkeitsdauer des strategischen Plans in einen qualitativ neuen Zustand zu versetzen;

¦ Die Beibehaltung des traditionellen Prinzips der strategischen Planung nach dem Schema „Von der Vergangenheit in die Zukunft“, basierend auf der Extrapolationsmethode, ist für Unternehmen mit einem stabilen Produkt- und Technologiespektrum möglich. Diese Unternehmen sollten sich in einem solchen Stadium befinden Lebenszyklus, als Wachstums- oder Sättigungsstadium und auf dem Absatzmarkt bekannt sein;

¦ Am effektivsten ist ein strategischer Plan, der sich auf die Identifizierung unerschlossener Bereiche (Nischen) auf den inländischen und ausländischen Märkten konzentriert und eine zuverlässige Grundlage für das potenzielle Wachstum des Unternehmens darstellt. Dadurch wird die Bildung neuer Werte und eine effizientere Nutzung und Umverteilung von Kapital und anderen Ressourcen des Unternehmens erreicht.

Trotz der unbestrittenen Relevanz strategischer Planung zeigen die Erfahrungen ausländischer Unternehmen, dass ihre Umsetzung in die Managementpraxis oft nicht nur mit Erfolgen, sondern auch mit Misserfolgen einhergeht. Die Hauptgründe für dieses Ergebnis waren in der Regel folgende:

¦ Ungleichgewicht von Macht und Verantwortung für die Entwicklung eines strategischen Plans zwischen Vorgesetzten und Planungsabteilungen des Unternehmens;

¦ der strategische Plan verfügt nicht über Mechanismen für seine praktische Umsetzung, d. h. es gibt keine vollständige organisatorische Unterstützung für die Umsetzung strategischer Programme;

¦ Die Abstimmung der getroffenen Managemententscheidungen mit dem Inhalt des strategischen Plans ist nicht gewährleistet;

¦ unzureichende Professionalität der Führungskräfte auf verschiedenen Führungsebenen, ihre Unfähigkeit, sich bei ihrer Tätigkeit an den Punkten des strategischen Plans zu orientieren;

¦ Der ungeordnete Rhythmus der aktuellen Aktivitäten macht es schwierig, sich konsequent auf die im strategischen Plan verankerten langfristigen Ziele zu konzentrieren, d. h. die Aufmerksamkeit für die Umsetzung strategischer Pläne wird verringert;

¦ Mängel des strategischen Plans selbst, der keine spezifischen, klaren, praktisch erreichbaren und kontrollierbaren Ziele definiert.

Die Strategien weisen mehrere Besonderheiten auf.

1. Der Strategieprozess endet nicht mit einer sofortigen Aktion. Normalerweise endet es mit der Festlegung allgemeiner Leitlinien, deren Fortschritte das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens sicherstellen.

2. Die formulierte Strategie soll zur Entwicklung strategischer Projekte mithilfe der Suchmethode genutzt werden. Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht erstens darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche und Möglichkeiten zu lenken. Zweitens verwerfen Sie alle anderen Möglichkeiten als mit der Strategie unvereinbar.

3. Der Bedarf an Strategie verschwindet, sobald der reale Entwicklungsverlauf die Organisation zu den gewünschten Ereignissen führt.

4. Bei der Formulierung einer Strategie ist es unmöglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, die sich durch die Ausarbeitung konkreter Aktivitäten ergeben. Daher muss man stark verallgemeinerte, unvollständige und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen verwenden.

5. Sobald bei der Suche konkrete Alternativen entdeckt werden, erscheinen genauere Informationen. Es könnte jedoch die Gültigkeit der ursprünglichen strategischen Entscheidung in Frage stellen. Daher ist ein erfolgreicher Einsatz der Strategie ohne Feedback nicht möglich.

6. Da bei der Auswahl von Projekten sowohl Strategien als auch Benchmarks verwendet werden, kann es den Anschein erwecken, dass es sich dabei um dasselbe handelt. Aber das sind verschiedene Dinge. Der Benchmark stellt das Ziel dar, das das Unternehmen erreichen möchte, und die Strategie ist das Mittel zur Erreichung des Ziels. Es gibt mehr Sehenswürdigkeiten hohes Niveau Entscheidungsfindung. Eine Strategie, die aufgrund einer Reihe von Richtlinien gerechtfertigt ist, wird dies nicht mehr sein, wenn sich die Richtlinien der Organisation ändern.

7. Schließlich sind Strategie und Richtlinien sowohl zu einzelnen Zeitpunkten als auch auf verschiedenen Ebenen der Organisation austauschbar. Einige Leistungsparameter (zum Beispiel der Marktanteil) dienen einem Unternehmen zu einem Zeitpunkt als Leitlinien und werden zu einem anderen Zeitpunkt zu seiner Strategie. Da zudem Richtlinien und Strategien innerhalb der Organisation entwickelt werden, entsteht eine typische Hierarchie: Was auf den oberen Führungsebenen Elemente der Strategie sind, werden auf den unteren Ebenen zu Richtlinien.

Vor- und Nachteile der strategischen Planung

Der Hauptvorteil der strategischen Planung ist eine höhere Validität geplanter Indikatoren, eine größere Wahrscheinlichkeit der Umsetzung geplanter Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen.

Die derzeitige Veränderungsrate in der Wirtschaft ist so groß, dass strategische Planung die einzige Möglichkeit zu sein scheint, zukünftige Probleme und Chancen offiziell vorherzusagen. Es gibt der Geschäftsleitung des Unternehmens die Möglichkeit, einen langfristigen Plan zu erstellen, bietet eine Grundlage für die Entscheidungsfindung, hilft, das Risiko bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren und stellt die Integration der Ziele aller Beteiligten sicher strukturelle Unterteilungen und die Darsteller des Unternehmens.

In der inländischen Unternehmensführungspraxis wird strategische Planung selten eingesetzt. In der Industrie entwickelter Länder wird dies jedoch eher zur Regel als zur Ausnahme.

Merkmale der strategischen Planung:

Sollte durch die aktuelle ergänzt werden;

Strategische Pläne werden jährlich bei Treffen der Geschäftsleitung des Unternehmens entwickelt;

Die jährliche Detaillierung des strategischen Plans erfolgt gleichzeitig mit der Entwicklung des jährlichen Finanzplans (Budget);

Die meisten westlichen Unternehmen glauben, dass die strategischen Planungsmechanismen verbessert werden müssen.

Neben offensichtlichen Vorteilen weist die strategische Planung eine Reihe von Nachteilen auf, die ihren Anwendungsbereich einschränken und ihr ihre Universalität bei der Lösung wirtschaftlicher Probleme nehmen.

Nachteile und eingeschränkte Möglichkeiten der strategischen Planung:

1. Strategische Planung bietet und kann aufgrund ihrer Natur keine detaillierte Beschreibung des Bildes der Zukunft liefern. Was es geben kann, ist eine qualitative Beschreibung des Zustands, den das Unternehmen in Zukunft anstreben sollte, welche Position es auf dem Markt und in der Wirtschaft einnehmen kann und sollte, um die Hauptfrage zu beantworten – ob das Unternehmen überleben wird oder nicht der Wettbewerb.

2. Die strategische Planung verfügt nicht über einen klaren Algorithmus zur Erstellung und Umsetzung eines Plans. Seine deskriptive Theorie läuft auf eine bestimmte Philosophie oder Ideologie der Geschäftstätigkeit hinaus. Daher hängen die konkreten Instrumente weitgehend von den persönlichen Qualitäten eines bestimmten Managers ab, und im Allgemeinen ist strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements, der Fähigkeit des Managers, das Unternehmen zu strategischen Zielen zu führen. Strategische Planungsziele werden durch folgende Faktoren erreicht: hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter; enge Verbindung der Organisation mit der externen Umgebung; Produktaktualisierungen; Verbesserung der Organisation von Produktion, Arbeit und Management; Umsetzung aktueller Pläne; Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens in die Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens.

3. Der Prozess der strategischen Planung für seine Umsetzung erfordert im Vergleich zur herkömmlichen langfristigen Planung einen erheblichen Ressourcen- und Zeitaufwand. Dies ist auf strengere Anforderungen an den strategischen Plan zurückzuführen. Es muss flexibel sein und auf alle Veränderungen sowohl innerhalb der Organisation als auch im externen Umfeld reagieren. Die Anzahl der beteiligten Mitarbeiter ist bei der strategischen Planung höher als bei der langfristigen Planung.

4. Die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Planung sind in der Regel weitaus gravierender als in der traditionellen, langfristigen Planung. Besonders tragisch sind die Folgen einer Fehlprognose für Unternehmen, die nicht alternativen Wirtschaftszweigen nachgehen. Das hohe Risiko in der langfristigen Planung lässt sich durch jene Produktions- und Wirtschaftsbereiche erklären, in denen Entscheidungen über hergestellte Produkte getroffen werden; Anlagerichtungen; neue Geschäftsmöglichkeiten usw.

5. Die strategische Planung muss durch Mechanismen zur Umsetzung des strategischen Plans ergänzt werden, d.h. Die Wirkung kann nicht durch Planung, sondern durch strategisches Management erzielt werden, dessen Kern die strategische Planung ist. Und dies setzt zunächst die Schaffung einer Organisationskultur im Unternehmen voraus, die es ihm ermöglicht, die Strategie umzusetzen, ein System der Arbeitsmotivation, eine flexible Führungsorganisation etc. Daher sollte die Schaffung eines strategischen Planungssubsystems in einem bestimmten Unternehmen damit beginnen, Ordnung im Managementsystem zu schaffen, die gesamte Managementkultur zu verbessern, die Führungsdisziplin zu stärken, die Datenverarbeitung zu verbessern usw. In dieser Hinsicht ist strategische Planung kein Allheilmittel für alle Managementprobleme, sondern nur eines der Mittel

ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien zur Erreichung von Zielen führen.

Strategische Planung kann als eine Reihe von Managementfunktionen dargestellt werden, nämlich:

• Ressourcenallokation (in Form einer Unternehmensreorganisation);
• Anpassung an die äußere Umgebung (am Beispiel von Ford Motors);
• interne Koordination;
• Bewusstsein für die Unternehmensstrategie (daher muss das Management ständig aus den Erfahrungen der Vergangenheit lernen und die Zukunft vorhersagen).

Strategie ist ein umfassender, integrierter Plan, der sicherstellen soll, dass seine Ziele umgesetzt und erreicht werden.

Kernpunkte der strategischen Planung:

• die Strategie wird von der Geschäftsleitung entwickelt;
• Der strategische Plan muss durch Forschung und Beweise gestützt werden.
• strategische Pläne muss flexibel sein, um Veränderungen zu ermöglichen;
• Planung soll nutzbringend sein und zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Gleichzeitig sollten die Kosten für die Umsetzung von Aktivitäten geringer sein als der Nutzen aus ihrer Umsetzung.

Strategischer Planungsprozess

Folgende Phasen der strategischen Planung werden unterschieden:

- der übergeordnete Hauptzweck der Organisation, der klar zum Ausdruck gebrachte Grund für ihre Existenz. Die Fast-Food-Restaurantkette Burger King versorgt Menschen mit preiswertem Essen Instant-Kochen. Dies wird im Unternehmen umgesetzt. Hamburger sollten beispielsweise nicht für 10, sondern für 1,5 Dollar verkauft werden.

Das Leitbild kann auf folgenden Fragen basieren:

• Welche unternehmerische Tätigkeit macht das Unternehmen?
• Welches externe Umfeld bestimmt die Geschäftsprinzipien des Unternehmens?
• Wie ist das Arbeitsklima im Unternehmen, wie ist die Kultur der Organisation?

Die Mission hilft, Kunden zu gewinnen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Die Mission muss in der Umgebung gefunden werden. Die Reduzierung der Mission eines Unternehmens auf „Gewinn erwirtschaften“ schränkt den Umfang seiner Aktivitäten ein und schränkt die Fähigkeit des Managements ein, Alternativen für die Entscheidungsfindung zu erkunden. Gewinn - notwendige Bedingung Existenz, ein internes Bedürfnis des Unternehmens.

Oft beantwortet ein Leitbild zwei grundlegende Fragen: Wer sind unsere Kunden und welche Bedürfnisse unserer Kunden können wir befriedigen?

Der Charakter des Leiters prägt die Mission der Organisation.

Ziele- werden auf Basis der Mission entwickelt und dienen als Kriterien für den weiteren Entscheidungsprozess des Managements.

Zieleigenschaften:

• muss spezifisch und messbar sein;
• zeitlich orientiert (Fristen);
• muss erreichbar sein.

Bewertung und Analyse der externen Umgebung. Es ist notwendig, die Auswirkungen von Veränderungen auf die Organisation, Bedrohungen und Wettbewerb sowie Chancen zu bewerten. Hier spielen Faktoren eine Rolle: Wirtschaft, Markt, Politik usw.

Managementbefragung zu den internen Stärken und Schwächen der Organisation. Es ist sinnvoll, sich bei der Umfrage auf fünf Funktionen zu konzentrieren: Marketing, Finanzen, Betrieb (Produktion), Personalwesen, Kultur und Unternehmensimage.

Erforschung strategischer Alternativen. Es sollte betont werden, dass das strategische Planungsschema des Unternehmens geschlossen ist. Die Mission und die Verfahren anderer Phasen sollten entsprechend der sich ändernden externen und internen Umgebung ständig geändert werden.

Grundlegende Strategien der Organisation

Begrenztes Wachstum. Wird in reifen Industrien eingesetzt, wenn das Unternehmen mit der aktuellen Situation zufrieden ist und das Risiko gering ist.

Höhe. Besteht aus einem jährlichen deutlichen Anstieg der Indikatoren der Vorperiode. Dies wird durch die Einführung neuer Technologien, die Diversifizierung (Erweiterung des Warensortiments), die Eroberung neuer verwandter Branchen und Märkte sowie die Fusion von Unternehmen erreicht.

Die Ermäßigung. Gemäß dieser Strategie wird ein Niveau festgelegt, das unter dem in der Vergangenheit Erreichten liegt. Umsetzungsmöglichkeiten: Liquidation (Verkauf von Vermögenswerten und Vorräten), Abschneiden von Überschüssen (Verkauf von Geschäftsbereichen), Reduzierung und Neuausrichtung (Reduzierung eines Teils der Tätigkeit).

Kombination der oben genannten Strategien.

Eine Strategie wählen

Es gibt verschiedene Methoden zur Auswahl von Strategien.

Die BCG-Matrix ist weit verbreitet (entwickelt von der Boston Consulting Group, 1973). Mit seiner Hilfe können Sie die Position des Unternehmens und seiner Produkte unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Branche bestimmen (Abb. 6.1).

Reis. 6.1. BCG-Matrix

Wie verwende ich das Modell?

Die vom gleichnamigen Beratungsunternehmen entwickelte BCG-Matrix fand bereits 1970 breite Anwendung in der Praxis.

Das Hauptaugenmerk wird bei dieser Methode darauf gelegt Cashflow, gerichtet (verbraucht) in einem separaten Geschäftsbereich des Unternehmens. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen in der Entwicklungs- und Wachstumsphase Bargeld (Investitionen) aufnimmt und in der Reife- und Endphase einen positiven Cashflow generiert (generiert). Um erfolgreich zu sein, muss das aus einem etablierten Unternehmen erwirtschaftete Geld in ein wachsendes Unternehmen investiert werden, um weiterhin Gewinne zu erzielen.

Die Matrix basiert auf der empirischen Annahme, dass das profitablere Unternehmen dasjenige ist, das dies getan hat größere Größe. Der Effekt niedrigerer Stückkosten bei zunehmender Unternehmensgröße wird von vielen amerikanischen Unternehmen bestätigt. Die Analyse erfolgt anhand der Matrix Portfolio(Satz) hergestellter Produkte, um eine Strategie für das zukünftige Schicksal der Produkte zu entwickeln.

BCG-Matrixstruktur. Die x-Achse zeigt das Verhältnis des Umsatzvolumens (manchmal auch des Vermögenswerts) des Unternehmens im entsprechenden Geschäftsbereich zum Gesamtumsatzvolumen in diesem Bereich seines größten Konkurrenten (dem Marktführer in diesem Geschäft). Wenn das Unternehmen selbst führend ist, dann gehen Sie zum ersten Konkurrenten, der ihm folgt. Im Original ist die Skala logarithmisch von 0,1 bis 10. Demnach werden schwache (kleiner als 1) und starke Wettbewerbspositionen des Unternehmensprodukts identifiziert.

Auf der y-Achse erfolgt die Auswertung für die letzten 2-3 Jahre, man kann den gewichteten Durchschnittswert der Produktionsmengen pro Jahr nehmen. Sie müssen auch die Inflation berücksichtigen. Anschließend wird basierend auf den Strategieoptionen die Richtung für die Anlage der Mittel ausgewählt.

"Sterne". Sie bringen hohe Gewinne, erfordern aber große Investitionen. Strategie: Marktanteile halten oder steigern.

„Cash Cows“. Sie erwirtschaften ein stabiles Einkommen, aber der Cashflow kann aufgrund des „Todes“ des Produkts plötzlich ausbleiben. Erfordert keine großen Investitionen. Strategie: Marktanteile halten oder steigern.

"Fragezeichen". Eine Verlagerung in Richtung „Sterne“ ist dann notwendig, wenn die dafür notwendigen Investitionen für das Unternehmen akzeptabel sind. Strategie: Marktanteile halten, steigern oder reduzieren.

„Hunde“. Sie können von Bedeutung sein, wenn Sie eine hochspezialisierte Marktnische besetzen, andernfalls erfordern sie Investitionen, um den Marktanteil zu erhöhen. Es kann notwendig sein, die Produktion dieses Produkts ganz einzustellen. Strategie: Mit der Situation zufrieden sein oder Marktanteile reduzieren oder eliminieren.

Fazit: Die BCG-Matrix ermöglicht es Ihnen, jeden Produkttyp zu positionieren und eine spezifische Strategie für ihn zu verfolgen.

SWOT-Analyse

Mit dieser Methode können Sie einen Zusammenhang zwischen den Stärken und Schwächen des Unternehmens und externen Bedrohungen und Chancen herstellen, also den Zusammenhang zwischen dem internen und externen Umfeld des Unternehmens.

Stärken: Kompetenz, ausreichende finanzielle Ausstattung, Reputation, Technologie. Schwächen: veraltete Ausrüstung, geringe Rentabilität, unzureichende Marktkenntnis. Chancen: Eintritt in neue Märkte, Ausweitung der Produktion, vertikale Integration, wachsender Markt. Bedrohungen: neue Wettbewerber, Ersatzprodukte, verlangsamtes Marktwachstum, veränderter Verbrauchergeschmack.

Chancen können zu Bedrohungen werden (wenn ein Konkurrent Ihre Fähigkeiten nutzt). Eine Bedrohung wird zu einer Chance, wenn Wettbewerber nicht in der Lage waren, die Bedrohung zu überwinden.

Wie wendet man die Methode an?

1. Lassen Sie uns eine Liste der Stärken und Schwächen der Organisation erstellen.

2. Lassen Sie uns Verbindungen zwischen ihnen herstellen. SWOT-Matrix.

Am Schnittpunkt von vier Blöcken entstehen vier Felder. Es sollten alle möglichen Paarungskombinationen in Betracht gezogen und diejenigen ausgewählt werden, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden sollten. Daher sollte für Paare im SIV-Bereich eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken des Unternehmens zu nutzen, um die sich im externen Umfeld ergebenden Chancen zu nutzen. Für SLV – aufgrund der Möglichkeiten, Schwächen zu überwinden. Für den SIS geht es darum, mit Gewalt die Bedrohung zu beseitigen. Für ein Paar im Feld bedeutet SLU, eine Schwäche zu beseitigen und gleichzeitig eine Bedrohung abzuwehren.

3. Wir erstellen eine Matrix von Möglichkeiten, um den Grad ihrer Bedeutung und Auswirkung auf die Strategie der Organisation zu bewerten.

Wir positionieren jede spezifische Gelegenheit auf der Matrix. Horizontal zeichnen wir den Grad des Einflusses der Chance auf die Aktivitäten der Organisation auf und vertikal die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen diese Chance nutzen wird. Die Möglichkeiten, die in den Bereichen BC, VT, SS liegen, sind von großer Bedeutung, sie müssen genutzt werden. Diagonal – nur wenn zusätzliche Ressourcen verfügbar sind.

4. Wir erstellen eine Bedrohungsmatrix (ähnlich wie in Schritt 3).

Bedrohungen, die in die Bereiche VR, VC, SR fallen, stellen eine große Gefahr dar und müssen sofort beseitigt werden. Bedrohungen in den Bereichen VT, SK und HP werden ebenfalls sofort beseitigt. NK, ST, VL – ein sorgfältiger Ansatz zu ihrer Beseitigung. Die übrigen Felder müssen nicht sofort entfernt werden.

Manchmal wird anstelle der Schritte 3 und 4 ein Umweltprofil erstellt (d. h. die Faktoren werden in eine Rangfolge gebracht). Faktoren sind Bedrohungen und Chancen.

Bedeutung für die Branche: 3 – hoch, 2 – mäßig, 1 – schwach. Auswirkung: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – nicht vorhanden. Einflussrichtung: +1 - positiv, -1 - negativ. Wichtigkeitsgrad – Multiplizieren Sie die vorherigen drei Indikatoren. Daraus können wir schließen, welche Faktoren mehr haben wichtig für die Organisation.

Umsetzung des strategischen Plans

Strategische Planung ist erst dann sinnvoll, wenn sie umgesetzt wird. Jede Strategie hat bestimmte Ziele. Aber sie müssen irgendwie umgesetzt werden. Dafür gibt es bestimmte Methoden. Auf die Frage: „Wie erreicht man die Unternehmensziele?“ Genau darauf antwortet die Strategie. Im Kern handelt es sich um eine Methode zur Erreichung eines Ziels.

Konzepte von Taktiken, Richtlinien, Verfahren, Regeln

Taktik- Dies ist ein spezifischer Schritt. Zum Beispiel eine Werbung für Fotomat-Filme, die mit der Strategie des Unternehmens übereinstimmt, 35-mm-Filme auf den Markt zu bringen.

Es gibt Probleme bei der Umsetzung von Regeln und Verfahren. Es kann zu Konflikten über die Art und Weise kommen, wie Mitarbeiter über neue Unternehmensrichtlinien informiert werden. Es ist nicht notwendig, den Mitarbeiter zu erzwingen, sondern ihn davon zu überzeugen, dass die neue Regel es ihm ermöglicht, diese Arbeit am effektivsten auszuführen.

Methoden zur Umsetzung der Strategie: Budgets und Management nach Zielen.

Budgetierung. Budget— Planen Sie die Ressourcenzuteilung für zukünftige Zeiträume. Diese Methode beantwortet die Fragen, welche Tools verfügbar sind und wie man sie verwendet. Der erste Schritt besteht darin, die Ziele und die Menge der Ressourcen zu quantifizieren. A. Meskon identifiziert 4 Phasen der Budgetierung: Ermittlung des Umsatzvolumens, operative Schätzungen für Abteilungen und Abteilungen, Überprüfung und Anpassung operativer Schätzungen auf der Grundlage von Vorschlägen des Top-Managements, Erstellung eines endgültigen Budgets für die Posten des Eingangs und der Verwendung von Ressourcen.

Management nach Zielen— MBO (Management by Objectives): Diese Methode wurde erstmals von Peter Drucker verwendet. McGregor sprach von der Notwendigkeit, ein Benchmark-System zu entwickeln, um dann die Leistung von Managern auf allen Ebenen mit diesen Benchmarks zu vergleichen.

Vier Phasen des MBO:

• Klare, prägnant formulierte Ziele entwickeln.
• Entwicklung realistischer Pläne, um diese zu erreichen.
• Systematische Kontrolle, Messung und Bewertung der Arbeit und Ergebnisse.
• Korrekturmaßnahmen zur Erreichung geplanter Ergebnisse.

Die 4. Etappe ist am 1. geschlossen.

Bühne 1. Entwicklung von Zielen. Die Ziele einer niedrigeren Ebene in der Unternehmensstruktur werden auf Basis einer höheren Ebene strategiebasiert entwickelt. Jeder beteiligt sich an der Zielsetzung. Es ist ein wechselseitiger Informationsaustausch erforderlich.

Stufe 2. Aktionsplanung. Wie erreichen Sie Ihre Ziele?

Stufe 3. Prüfung und Bewertung. Nach Ablauf der im Plan festgelegten Zeitspanne werden ermittelt: der Grad der Zielerreichung (Abweichungen von Kontrollindikatoren), Probleme, Hindernisse bei deren Umsetzung, Belohnung dafür effektive Arbeit(Motivation).

Stufe 4. Einstellung. Wir ermitteln, welche Ziele nicht erreicht wurden und ermitteln den Grund dafür. Anschließend wird entschieden, welche Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen ergriffen werden sollen. Es gibt zwei Möglichkeiten: Methoden zur Zielerreichung anpassen, Ziele anpassen.

Die Gültigkeit und Wirksamkeit von MBO zeigt sich in der höheren Leistung von Menschen, die bestimmte Ziele und Informationen über ihre Leistung haben. Zu den Nachteilen der Implementierung von MBO gehört, dass viel Wert auf die Formulierung von Zielen gelegt wird.

Bewertung des strategischen Plans

Schöne Matrizen und Kurven sind keine Garantie für den Sieg. Vermeiden Sie es, sich auf die sofortige Umsetzung der Strategie zu konzentrieren. Vertrauen Sie Standardmodellen nicht zu sehr!

Die formelle Bewertung erfolgt auf Grundlage von Abweichungen von den Vorgaben Evaluationskriterien. Quantitative (Profitabilität, Umsatzwachstum, Gewinn pro Aktie) und qualitative Bewertungen (Personalqualifikation). Bei der Bewertung einer Strategie können eine Reihe von Fragen beantwortet werden. Ist diese Strategie beispielsweise am häufigsten? der beste Weg Ziele erreichen, Unternehmensressourcen nutzen.

Der Erfolg des japanischen Managements liegt in seinem Engagement für langfristige Pläne. USA – Druck auf die Aktionäre, Forderungen nach sofortigen Ergebnissen, die oft zum Zusammenbruch führen.

Genauigkeit der Messungen. Buchhaltungsmethoden zur Aufblähung von Einkommen und Gewinnen. Enron-Unternehmen. Es müssen Standards entwickelt werden. Es ist einfacher, der Wahrheit ins Auge zu sehen.

Überprüfung der Konsistenz der Strategiestruktur. Strategie bestimmt Struktur. Sie können der bestehenden Struktur der Organisation keine neue Strategie aufzwingen.

Strategische Marktplanung

Bei der Lösung der strategischen Probleme einer Organisation spielt die strategische Planung eine bedeutende Rolle, das heißt der Prozess der Entwicklung und Aufrechterhaltung eines strategischen Gleichgewichts zwischen den Zielen und Fähigkeiten einer Organisation bei sich ändernden Marktbedingungen. Der Zweck der strategischen Planung besteht darin, die vielversprechendsten Tätigkeitsbereiche der Organisation zu bestimmen, die ihr Wachstum und ihren Wohlstand sichern.

Das Interesse am strategischen Management hatte folgende Gründe:

1. Bewusstsein, dass jede Organisation ein offenes System ist und dass die Hauptquellen für den Erfolg der Organisation in der externen Umgebung liegen.
2. Im verschärften Wettbewerb ist die strategische Ausrichtung der Aktivitäten einer Organisation einer der entscheidenden Faktoren für Überleben und Wohlstand.
3. Durch strategische Planung können Sie angemessen auf die Unsicherheiten und Risikofaktoren reagieren, die dem externen Umfeld innewohnen.
4. Da die Zukunft nahezu unmöglich vorherzusagen ist und die Extrapolation in der langfristigen Planung nicht funktioniert, ist es notwendig, eine Szenarioplanung zu verwenden. situative Ansätze, die gut in die Ideologie des strategischen Managements passen.
5. Damit eine Organisation optimal auf den Einfluss der externen Umgebung reagieren kann, muss ihr Managementsystem auf Prinzipien aufbauen, die sich von den bisher verwendeten unterscheiden.

Ziel der strategischen Planung ist es, die Aktivitäten der Organisation an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen und neue Chancen zu nutzen.

Im Allgemeinen ist strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements der Organisation, strategische Ziele festzulegen und zu erreichen, basierend auf der Beherrschung spezifischer Methoden der Vorplanungsanalyse und der Entwicklung strategischer Pläne.

Da strategische Planung in erster Linie mit Produktionsorganisationen verbunden ist, ist es notwendig, verschiedene Managementebenen solcher Organisationen zu unterscheiden: die Organisation als Ganzes (Unternehmensebene), die Ebene der Produktions- und Wirtschaftstätigkeitsbereiche (Abteilungs-, Abteilungsebene), die Niveau bestimmter Produktions- und Wirtschaftsbereiche (Niveau einzelner Unternehmensarten), Niveau einzelner Produkte. Die Geschäftsführung des Konzerns ist dafür verantwortlich, einen strategischen Plan für den gesamten Konzern zu entwickeln und in die zukunftsträchtigen Tätigkeitsbereiche zu investieren. Es beschließt auch, neue Geschäfte zu eröffnen. Jede Abteilung (Abteilung) entwickelt einen Abteilungsplan, in dem die Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsarten dieser Abteilung verteilt werden. Für jede Geschäftseinheit wird außerdem ein strategischer Plan entwickelt. Schließlich wird auf Produktebene innerhalb jeder Geschäftseinheit ein Plan erstellt, um die Ziele der Produktion und Vermarktung einzelner Produkte in bestimmten Märkten zu erreichen.

Für eine kompetente Umsetzung der strategischen Planung müssen Organisationen ihre Produktions- und Wirtschaftstätigkeitsbereiche, in anderer Terminologie – strategische Wirtschaftseinheiten (SHE), strategische Geschäftseinheiten (SBU), klar identifizieren.

Es wird davon ausgegangen, dass die Zuteilung von CXE die folgenden drei Kriterien erfüllen muss:

1. Sie muss einen Markt außerhalb der Organisation bedienen und darf nicht die Bedürfnisse anderer Abteilungen der Organisation befriedigen.

2. Es muss eigene, sich von anderen unterscheidende Verbraucher und Konkurrenten haben.

3. Das SHE-Management muss alle Schlüsselfaktoren kontrollieren, die den Erfolg am Markt bestimmen. Somit können CHEs ein einzelnes Unternehmen, einen Unternehmensbereich, eine Produktlinie oder sogar ein einzelnes Produkt darstellen.

In der strategischen Planung und im Marketing wurden mehrere analytische Ansätze entwickelt, die es ermöglichen, Bewertungsprobleme zu lösen aktuellen Zustand Geschäft und Aussichten für seine Entwicklung. Die wichtigsten davon sind die folgenden:

1. Analyse von Geschäfts- und Produktportfolios.
2. Situationsanalyse.
3. Analyse der Auswirkungen der gewählten Strategie auf das Rentabilitätsniveau und die Fähigkeit, Bargeld zu generieren (PIMS – Profit of Market Strategy).

Die Beurteilung des Grads der Attraktivität der verschiedenen identifizierten CXE einer Organisation erfolgt in der Regel anhand zweier Dimensionen: der Attraktivität des Marktes oder der Branche, zu dem der CXE gehört, und der Stärke der Position des jeweiligen CXE in diesem Markt oder dieser Branche. Die erste, am weitesten verbreitete Methode der CXE-Analyse basiert auf der Verwendung der „Marktwachstumsrate – Marktanteil“-Matrix (Boston Consulting Group Matrix – BCG); Die zweite befindet sich im CXE-Planungsraster (General Electric Corporation-Matrix oder Mag-Kinzy). Die Matrix „Marktwachstumsrate – Marktanteil“ soll eine CXE-Organisation anhand von zwei Parametern klassifizieren: relativer Marktanteil, der die Stärke der Position von CXE auf dem Markt charakterisiert, und Marktwachstumsrate, die seine Attraktivität charakterisiert.

Ein größerer Marktanteil ermöglicht es, höhere Gewinne zu erzielen und eine stärkere Position im Wettbewerb einzunehmen. Allerdings muss man hier gleich anmerken, dass ein so strenger Zusammenhang zwischen Marktanteil und Gewinn nicht immer besteht, manchmal ist dieser Zusammenhang deutlich weicher.

Die Rolle des Marketings in der strategischen Planung

Es gibt viele Schnittpunkte zwischen Strategien für die Gesamtorganisation und Marketingstrategien. Marketing untersucht die Bedürfnisse der Verbraucher und die Fähigkeit des Unternehmens, diese zu befriedigen. Dieselben Faktoren bestimmen die Mission und die strategischen Ziele der Organisation. Bei der Entwicklung eines strategischen Plans operieren sie mit Marketingkonzepten: „Marktanteil“, „Marktentwicklung“ und
usw. Daher ist es sehr schwierig, strategische Planung vom Marketing zu trennen. In einer Reihe ausländischer Unternehmen wird die strategische Planung als strategische Marketingplanung bezeichnet.

Die Rolle des Marketings manifestiert sich auf allen drei Managementebenen: Unternehmensebene, CXE und auf der Marktebene eines bestimmten Produkts. Auf Unternehmensebene koordinieren Manager die Aktivitäten der gesamten Organisation, um ihre Ziele im Interesse der Interessengruppen zu erreichen. Auf dieser Ebene werden zwei Hauptprobleme gelöst. Erstens geht es darum, welche Aktivitäten unternommen werden sollten, um die Bedürfnisse wichtiger Kundengruppen zu befriedigen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Ressourcen der Organisation rational auf diese Aktivitäten zu verteilen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Aufgabe des Marketings auf Unternehmensebene besteht darin, wichtige Umweltfaktoren (unerfüllte Bedürfnisse, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld usw.) zu identifizieren, die bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollten.

Auf der Ebene der einzelnen CHE konzentriert sich das Management stärker darauf, Entscheidungen für die spezifische Branche zu treffen, in der es konkurriert dieser Typ Geschäft. Auf dieser Ebene bietet Marketing ein detailliertes Verständnis der Marktanforderungen und die Auswahl der Mittel, mit denen diese Anforderungen in einem bestimmten Wettbewerbsumfeld am besten erfüllt werden können. Dabei wird sowohl nach externen als auch internen Quellen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gesucht.

Das Management der Marktaktivitäten für ein bestimmtes Produkt konzentriert sich auf die Akzeptanz rationale Entscheidungen je nach Marketing-Mix.

Eine Strategie wählen

Nachdem Sie den strategischen Zustand der Organisation und die notwendigen Anpassungen ihrer Mission analysiert haben, können Sie mit der Analyse strategischer Alternativen und der Auswahl einer Strategie fortfahren.

Typischerweise wählt eine Organisation eine Strategie aus mehreren möglichen Optionen aus.

Es gibt vier grundlegende Strategien:

• begrenztes Wachstum;
• Höhe;
• die Ermäßigung;
• Kombination.

Begrenztes Wachstum(mehrere Prozent pro Jahr). Diese Strategie ist am wenigsten riskant und kann in Branchen mit stabiler Technologie effektiv sein. Dabei geht es darum, Ziele basierend auf dem erreichten Niveau zu definieren.

Höhe(gemessen in zehn Prozent pro Jahr) ist eine typische Strategie für sich dynamisch entwickelnde Branchen mit sich schnell verändernden Technologien sowie für neue Organisationen, die unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich danach streben, schnell eine führende Position einzunehmen. Es zeichnet sich durch die Feststellung einer jährlichen deutlichen Überschreitung des Entwicklungsniveaus gegenüber dem Niveau des Vorjahres aus.

Dies ist die riskanteste Strategie, d.h. Durch die Umsetzung können Ihnen materielle und sonstige Verluste entstehen. Allerdings lässt sich diese Strategie auch mit vermeintlichem Glück, einem günstigen Ergebnis, identifizieren.

Die Ermäßigung. Es wird davon ausgegangen, dass ein Niveau erreicht wird, das unter dem Niveau der vorherigen (Basis-)Periode liegt. Diese Strategie kann in Situationen eingesetzt werden, in denen die Leistungsindikatoren des Unternehmens eine stetige Tendenz zur Verschlechterung aufweisen.

Kombination(kombinierte Strategie). Beinhaltet eine Kombination der oben diskutierten Alternativen. Diese Strategie ist typisch für große Unternehmen, die in mehreren Branchen tätig sind.

Klassifizierung und Arten von Strategien:

Global:

• Minimierung der Kosten;
• Differenzierung;
• Fokussierung;
• Innovation;
• prompte Antwort;

Unternehmen

• entsprechende Diversifizierungsstrategie;
• unabhängige Diversifizierungsstrategie;
• Kapitalpumpen- und Liquidationsstrategie;
• Kursänderung und Restrukturierungsstrategie;
• internationale Diversifizierungsstrategie;

Funktional

• offensiv und defensiv;
• vertikale Integration;
• Strategien von Organisationen, die verschiedene Branchenpositionen besetzen;
• Wettbewerbsstrategien für verschiedenen Stadien Lebenszyklus.

Kostenminimierungsstrategie besteht darin, den optimalen Wert von Produktionsvolumen (Nutzung), Werbung und Verkauf (Nutzung von Marketing-Skaleneffekten) zu ermitteln.

Differenzierungsstrategie basierend auf der Produktion einer breiten Palette von Waren aus einem Guss funktionaler Zweck und ermöglicht es der Organisation, zu dienen große Nummer Verbraucher mit unterschiedlichen Bedürfnissen.

Durch die Herstellung von Waren verschiedener Modifikationen erweitert das Unternehmen den Kreis potenzieller Verbraucher, d.h. steigert das Verkaufsvolumen. Dabei wird zwischen horizontaler und vertikaler Differenzierung unterschieden.

Horizontale Differenzierung impliziert, dass der Preis verschiedener Produkttypen und Durchschnittsniveau Das Einkommen der Verbraucher bleibt gleich.

Vertikal impliziert unterschiedliche Preise und Einkommensniveaus der Verbraucher, was dem Unternehmen Zugang zu verschiedenen Marktsegmenten verschafft.

Der Einsatz dieser Strategie führt zu einem Anstieg der Produktionskosten und ist daher am effektivsten, wenn die Nachfrage preisunelastisch ist.

Fokusstrategie Dabei geht es darum, ein relativ kleines Segment von Verbrauchern mit besonderen Bedürfnissen zu bedienen.

Es ist vor allem für Unternehmen wirksam, die über relativ wenige Ressourcen verfügen, die es ihnen nicht ermöglichen, große Verbrauchergruppen mit relativ Standardbedürfnissen zu bedienen.

Innovationsstrategie sorgt für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung grundlegend neuer Produkte oder Technologien. In diesem Fall wird es möglich, die Umsatzrentabilität deutlich zu steigern oder ein neues Verbrauchersegment zu schaffen.

Schnelle Reaktionsstrategie Dabei geht es darum, durch schnelle Reaktion auf Veränderungen im äußeren Umfeld Erfolg zu haben. Dies ermöglicht die Erzielung zusätzlicher Gewinne aufgrund des vorübergehenden Fehlens von Wettbewerbern für das neue Produkt.

Unter den Unternehmensstrategien stechen Strategien der verwandten und unabhängigen Diversifizierung hervor.

Verwandte Diversifizierungsstrategie geht von erheblichen strategischen Übereinstimmungen zwischen den Geschäftsbereichen aus.

Strategische Passungen setzen die Entstehung sogenannter synergistischer Effekte voraus.

Strategische Entsprechungen werden identifiziert: Produktion (einzelne Produktionsstätten); Marketing (ähnliche Marken, gemeinsame Vertriebskanäle usw.); Management (einheitliches Personalschulungssystem usw.).

Unabhängige Diversifizierungsstrategie geht davon aus, dass die Geschäftsbereiche in ihrem Portfolio strategisch schwach passen.

Unternehmen, die dieser Strategie folgen, können jedoch eine besondere Stabilität erlangen, da Abschwünge in einigen Branchen durch Aufschwünge in anderen ausgeglichen werden können.

Unter funktionale Strategien unterschieden vor allem offensiv und defensiv.

Offensive Strategien umfassen eine Reihe von Maßnahmen zur Erhaltung und Erlangung von Wettbewerbsvorteilen proaktiver Natur: Angriff auf die Stärken oder Schwächen eines Konkurrenten; mehrgleisige Offensive usw.

ZU Verteidigungsstrategien Dazu gehören Aktivitäten, die reaktionärer Natur sind.

Die allgemeine Sichtweise der strategischen Planung eines Unternehmens besteht darin, die Hauptrichtungen der Produktionsaktivitäten, -techniken und -methoden auszuwählen, die das Erreichen der langfristigen Ziele des Unternehmens unter sich ständig ändernden Umweltbedingungen sicherstellen.

Die strategische Planung eines Unternehmens umfasst Funktionen wie die Festlegung bevorzugter Richtungen und Wege der Unternehmensentwicklung, das Setzen von Zielen, die Zuweisung von Ressourcen, d. h. diejenigen Aktivitäten, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern.

IN Wirtschaftstheorie Es gibt eine Einteilung der Planungsarten nach dem Grad ihrer Bedeutung im Prozess der Planungsaktivitäten des Unternehmens. Ausgehend von diesen Positionen wird die Unternehmensplanung in zwei Haupttypen unterteilt – strategische und operative (taktische).

Die strategische Planung basiert auf der Tatsache, dass das Unternehmen eine Vorstellung davon hat, welche Benchmarks es in Zukunft erreichen möchte;

Die Hauptprobleme liegen außerhalb des Unternehmens;

Das Unternehmen versteht es, Gefahren und Bedrohungen vorherzusehen;

Reaktionen auf Bedrohungen sollten nicht erfolgen, nachdem sie bereits eingetreten sind

erfolgt nach dem Prinzip des „entscheidenden Handelns“, muss diese aber verhindern bzw. Verluste minimieren, wenn sie nicht verhindert werden können.

Mit anderen Worten: Das Potenzial des Unternehmens muss auf sich abzeichnende Chancen und strategische Aufgaben abgestimmt werden, um durch die Entwicklung von Zielen und rechtzeitige Anpassungen die notwendigen Positionen des Unternehmens am Markt sicherzustellen. Dabei ist die operative Planung eine Fortsetzung, Konkretisierung der strategischen Planung und erfolgt im Rahmen bestehender Strategien.

Abbildung 1 – Strategisches Planungsschema

Strategische Planung ist das Konzept des Überlebens und der Entwicklung eines Unternehmens unter bestimmten Bedingungen auf einer Grundlage, die eine konkrete Vorstellung davon vermittelt, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll, in welchem ​​Umfeld es tätig sein wird, welchen Anteil und welche Strategie es einnehmen soll auf dem Markt, was man haben soll Wettbewerbsvorteile und welche Veränderungen im Unternehmen vorgenommen werden müssen.

Basierend auf dem Konzept der strategischen Planung ist es notwendig, das Potenzial des Unternehmens und seine Entwicklungsstrategie zu ermitteln.

Unter dem Potenzial einer Organisation wird üblicherweise die Gesamtheit ihrer Fähigkeiten zur Herstellung von Produkten (Erbringung von Dienstleistungen) verstanden, bestimmt durch die ihr zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren (Ressourcen).

Zu den Produktionsfaktoren gehören: Kapital; Erde; arbeiten; unternehmerische Fähigkeiten.

Die Tätigkeit des Unternehmens wird ständig beeinflusst Unterschiedliche Faktoren, vom Unternehmen kontrolliert und unkontrolliert. Um diese zu koordinieren und eine Entscheidungsgrundlage zu schaffen, ist es sinnvoll, einen konsistenten strategischen Planungsprozess zu nutzen.

Der Strategieumsetzungsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden:

a) der Prozess der strategischen Planung – die Entwicklung einer Reihe von Strategien, beginnend mit der Grundstrategie des Unternehmens und endend funktionale Strategien und individuelle Projekte;

b) der Prozess des strategischen Managements – die Umsetzung einer bestimmten Strategie im Laufe der Zeit, Neuformulierung der Strategie angesichts neuer Umstände.

Bei der strategischen Planung handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien zur Erreichung seiner Ziele führen. Der strategische Planungsprozess ist ein Instrument, das bei Managemententscheidungen hilft. Seine Aufgabe besteht darin, den Prozess der Einführung der notwendigen Veränderungen in der Organisation sicherzustellen, die darauf abzielen, die Effizienz ihrer Funktionsweise zu steigern. Theorie und Praxis haben vier Haupttypen von Managementaktivitäten innerhalb des strategischen Planungsprozesses identifiziert:

Ressourcenzuteilung;

Anpassung an die äußere Umgebung;

Interne Koordination;

Organisationsstrategien verstehen.

Die Ressourcenzuteilung beinhaltet die Zuteilung begrenzter Ressourcen organisatorische Ressourcen, wie etwa Geldmittel, knappe Managementtalente und technologisches Fachwissen.

Die Anpassung an die äußere Umgebung umfasst alle Maßnahmen strategischer Natur, die die Beziehung eines Unternehmens zu seiner Umwelt verbessern. Unternehmen müssen sich sowohl an externe Chancen als auch an Bedrohungen anpassen, geeignete Optionen identifizieren und sicherstellen, dass die Strategie effektiv an die Umweltbedingungen angepasst wird.

Bei der internen Koordination geht es darum, strategische Aktivitäten so zu koordinieren, dass sie die Stärken und Schwächen des Unternehmens widerspiegeln und so eine wirksame Integration interner Abläufe erreichen.

Um Organisationsstrategien zu verstehen, muss das Denken von Managern systematisch weiterentwickelt werden, indem eine Unternehmensorganisation geschaffen wird, die aus vergangenen Erfahrungen lernen kann. strategische Entscheidungen. Die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, ermöglicht es einem Unternehmen, seine strategische Ausrichtung richtig anzupassen und die Professionalität im Bereich des strategischen Managements zu verbessern. Die Aufgabe des Senior Managers besteht nicht nur darin, den strategischen Planungsprozess zu initiieren, sondern auch darin, ihn umzusetzen, zu integrieren und zu bewerten (Abbildung 2).

Abbildung 2 – Strategischer Planungsprozess

Schauen wir uns jede Phase dieses Prozesses genauer an.

Mission. Wenn Sie die Leiter verschiedener Unternehmen fragen: „Was ist die Mission Ihres Unternehmens? Was ist der Hauptzweck seiner Existenz?“, dann wird die Mehrheit ohne zu zögern antworten: „Gewinn!“ oder „Gewinn machen!“ Ohne die Rolle dieses wichtigsten Unternehmensziels herunterzuspielen, lohnt es sich, darüber nachzudenken und die Frage zu beantworten: Ist es möglich, Gewinne zu erzielen, ohne die Bedürfnisse der Kunden des Unternehmens zu erfüllen? Natürlich nicht. Daher ist die Mission im Wesentlichen das, was der Unternehmensleiter möchte, dass das Unternehmen in Bezug auf Kunden, Eigentümer und Mitarbeiter ist. Und wenn Sie danach streben, Ihre beabsichtigte Mission zu erfüllen, ein hohes erklärtes Ziel zu erreichen, dann ist der Gewinn von selbst garantiert.

Ziel. In dieser Phase werden die Gesamtziele des Unternehmens formuliert. Aber so viele Unternehmen es gibt, so vielfältig sind auch die gemeinsamen Ziele. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen formuliert jedoch beispielsweise Zielindikatoren wie Gewinnvolumen, Umsatzvolumen, Liquiditäts- und Finanzierungskennzahlen, Umsatz- und Vermögensrendite usw.

Ziele können und werden in der Regel auch für die Personalanzahl, Optimierung gesetzt organisatorische Struktur, Marktanteile gewinnen, Produkt- und Dienstleistungsangebot erweitern. Und viele, viele weitere gemeinsame Ziele, die für jedes einzelne Unternehmen spezifisch und einzigartig sind. Die Hauptsache ist, dass diese Ziele bestimmte verbindliche Merkmale aufweisen müssen. Sie müssen die sogenannten SMART-Kriterien erfüllen, nämlich: Ziele müssen spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein. Und natürlich im gegenseitigen Einklang bzw. gegenseitiger Unterstützung.

Am Ende dieser Phase steht also die Antwort auf die Frage „Wo wird sich das Unternehmen befinden?“

Analyse der externen Umgebung. Hierbei wird eine Analyse externer Faktoren durchgeführt, die das Leben des Unternehmens und dementsprechend das Managementsystem, das Planungssystem, wirtschaftliche Faktoren (Inflationsraten, Arbeitslosenquoten, Steuersätze, Wechselkurse usw.) beeinflussen; Marktfaktoren (Wettbewerbsniveau, Lebenszyklen von Waren und Dienstleistungen, demografische Situation usw.); politische Faktoren(Änderungen der Gesetzgebung, Tarifsysteme, politische Machtverhältnisse, Lobbyarbeit usw.); kulturelle Faktoren (Werte, Moral, Überzeugungen, Einstellung zum Geschäft usw.); technologische Faktoren (Technologieänderungen, Computernutzung usw.); soziale Faktoren (Fruchtbarkeit, Wohnraum usw.); Ressourcenfaktoren (materielle, finanzielle, Arbeitsressourcen usw.). In dieser Phase erfolgt zunächst die Überwachung der externen Umgebung, die Verfolgung laufender Veränderungen, das Sammeln von Informationen und anschließend die Untersuchung der sogenannten Chancen und Risiken, die mit diesen externen Faktoren verbunden sind, d.h. Die Antwort wird auf die Frage gegeben: Was ist jeder Faktor? Eine Bedrohung für das Leben des Unternehmens? Oder neue Chance Ihr Geschäft erweitern?

Vorteile und Nachteile. Es wird eine Analyse interner Einflussfaktoren auf das Planungssystem durchgeführt. Lassen Sie uns die Bereiche ihres Einflusses auflisten. Auch in dieser Phase werden zunächst Informationen gesammelt und anschließend die sogenannten Stärken und Schwächen der Organisation im Zusammenhang mit den angegebenen internen Faktoren untersucht. Das heißt, es werden Antworten auf die Fragen gegeben: Was sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens? Am Ende dieser Phasen beantworteten wir also die Frage „Wo war es?“ oder „Wo ist es?“, d. h. Wo war oder ist die Organisation ansässig?

Alternativen. In diesem Stadium stehen wir kurz vor der Apotheose der strategischen Planung, nämlich der Entwicklung einer 2 x 2 SWOT-Analysematrix. SWOT ist eine Abkürzung für die Wörter: Stärke, Schwäche, Chance und Bedrohung (Bedrohung). SWOT-Analysematrix Internes Umfeld, Stärken, Schwächen, Externes Umfeld Chancen, Risiken.

Und nun stehen dem Unternehmenschef vor allem vier strategische Alternativen offen: begrenztes Wachstum, Wachstum, Reduzierung und eine Kombination dieser drei Strategien.

Wahl der Strategie. Am Ende der vorherigen Stufe steht im Wesentlichen die Antwort auf die Hauptfrage „Wie?“, d. h. Wie gelangt man von dem Zustand, in dem sich die Organisation jetzt befindet, zum gewünschten zukünftigen Zustand der Organisation?

Strategiebewertung. Diese Phase besteht aus einer umfassenden Bewertung der gewählten Strategie und natürlich einem Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den ursprünglich gesetzten Zielen. Ziel ist es, diesen Unterschied möglichst gering zu halten. Und wenn es groß ist, wird die Rückmeldung aktiviert. Ziele werden angepasst (abhängig von Änderungen externer und interner Faktoren), Pläne oder Strategien.

Umsetzung der Strategie. Aufführungsbühne.

Die wichtigsten Verfahren der strategischen Planung sind:

Strategische Prognose (Prognose);

Strategische Programmierung (Programme);

Strategisches Design (Planentwürfe).

Strategische Prognosen (Prognosen) sind notwendig, um größere Fehler zu vermeiden und mögliche Alternativen zur Marktdynamik, zum Verhalten von Wettbewerbern und Partnern auf dem In- und Auslandsmarkt zu bewerten.

Folgende Prognosezeiträume werden unterschieden:

Betriebsprognose (vierteljährlich);

Kurzfristige Prognose (bis zu 1 Jahr);

Mittelfristige Prognose (bis zu 5 Jahre);

Langfristige Prognose (bis zu 20 Jahre);

Langfristige Prognose (mehr als 20 Jahre).

Strategische Programmierung (Programme) ist ein zielgerichtetes Richtliniendokument, das in der Regel für die absehbare Zukunft (3...5 Jahre) erstellt wird und ein System von Aktivitäten enthält, die hinsichtlich Zeit, Ressourcen und Leistungsträgern vereinbart werden, um die Erreichung sicherzustellen des Ziels. Darüber hinaus wird unter den eingesetzten Ressourcen die Gesamtheit der Kosten, sowohl Material- als auch Arbeitskosten, finanzieller und finanzieller Art, verstanden Informationsressourcen notwendig, um das Ziel zu erreichen.

Der Kern des Zielprogramms ist das Ziel, um das sich ein Komplex verschiedener Aktivitäten gruppiert. Da sich die Marktsituation ständig ändert, wird auch das Programm ständig angepasst und verbessert.

Strategisches Design (Planentwürfe) ist die letzte Phase strategischer Planungsverfahren, die auf die Entwicklung strategischer Planentwürfe abzielen.

Der Entwurf des strategischen Plans ist ein Projekt Managemententscheidungüber die Umsetzung der Verhaltensstrategie der relevanten Führungssubjekte.

Der Planungsprozess ist komplex und vielfältig. Dies bestimmt den umfassenden Charakter des Plansystems, das in folgende Elemente unterteilt ist:

1) strategischer Plan – der allgemeine Plan des Unternehmens für 5 Jahre und unternehmensweite Pläne, die als Fortsetzung des strategischen Plans erstellt werden;

2) strategische Pläne einzelner Geschäftsbereiche, die in die Unternehmensstruktur einbezogen sind;

3) Betriebspläne.

Die Effizienz des Funktionierens eines Unternehmens in einem Marktumfeld wird maßgeblich von der Marktsituation bestimmt. Das Überleben und die Entwicklung des Unternehmens hängen in erster Linie davon ab. Es ist der Markt mit seiner Instabilität, der Komplikation des Wettbewerbs, der Unvorhersehbarkeit des Verhaltens der Partner, der Verkürzung des Lebenszyklus der Nachfrage nach Dienstleistungen (Gütern) usw., der den Bedarf an Analyse und Bewertung bestimmt Umfeld mit einer Prognose seiner Veränderungen im Laufe der Zeit und auf der Grundlage dieser Umsetzung der Planung, Sicherstellung der Übereinstimmung der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit mit den Marktanforderungen.

Ein Unternehmen, das in einem bestimmten Markt (oder einem separaten Segment dieses Marktes) tätig ist und je nach Potenzial und zu bestimmten Kosten bestimmte Produkte (Dienstleistungen) herstellt (bereitstellt), erfüllt die Anforderungen des Marktes, wenn es nicht nur produziert, sondern auch verkauft seine Produkte und stellt so sicher, dass ein Gewinn erzielt wird, der den Erwartungen der Unternehmensleitung entspricht.

Die Nichteinhaltung von Marktanforderungen, die zu Verlusten eines Unternehmens führt, hat zwei Ursachen: aktuelle und strategische.

Zu den aktuellen Gründen gehören solche, die sich auf die Verringerung der Wirtschaftlichkeit der Produktion und die Förderung der Markteinführung hergestellter Produkte (Dienstleistungen) auswirken. Dabei handelt es sich in erster Linie um schlechte Werbung, Unterauslastung der Produktionskapazität, verminderte Produktqualität usw.

Zu den strategischen Gründen zählen Gründe, die Einfluss auf das Erreichen organisatorischer Ziele haben. Dies sind Fehler bei der Bestimmung der Nachfragemenge, Fehler bei der Auswahl der Eigenschaften eines Produkts (einer Dienstleistung), eine falsch gewählte Reaktion auf das mögliche Verhalten von Partnern und Wettbewerbern usw.

Aktuelle Ursachen werden durch operative Einflüsse beseitigt, strategische können durch Maßnahmen wie Anpassung oder Änderung der Unternehmensziele, Diversifizierung etc. beseitigt werden.

Wenn der Überlebensprozess eines Unternehmens durch die rechtzeitige Beseitigung aktueller Ursachen bestimmt werden kann, dann wird der Prozess seiner Entwicklung durch die richtige Ausrichtung auf die Zukunft unter Berücksichtigung der Anforderungen und Trends in der sich ändernden Marktsituation bestimmt. Dies erfordert eine detaillierte Analyse der aktuellen Situation und Fähigkeiten des Unternehmens, der Fähigkeit seines Managements, die Entwicklungsrichtungen richtig zu bestimmen, langfristige Ziele (Wahrzeichen), Wege und Methoden zu deren Erreichung zu begründen, was das Wesentliche der Strategie ist Planung, Sicherstellung der fortschreitenden Entwicklung des Unternehmens.

Die Unternehmensplanung besteht aus zwei Teilen:

1) strategische Planung;

2) Marketingplanung.

Grundlage dieser Art von Tätigkeit ist die strategische Planung, die auf einer Analyse des „wirtschaftlichen Portfolios“ des Unternehmens basiert.

Umfasst die Produktion mehrere Sortimentsgruppen, mehrere Produkte, Marken und Märkte, so wird für jede dieser Positionen ein eigener Plan entwickelt, der sogenannte. ein Marketingplan, der Folgendes umfasst:

Produktionsplan;

Release-Plan, der durch den Produktlebenszyklus bestimmt wird;

Ein Marktaktivitätsplan, der von der Produktnachfrage bestimmt wird.

Ein erhebliches Interesse am Produktlebenszyklus bei der Erstellung eines Marketingplans ist aus folgenden Gründen gerechtfertigt:

Mit dem Übergang zu Marktbeziehungen und der zunehmenden Vielfalt des Warenangebots und deren Modifikationen ist die Lebensdauer des Produkts kürzer geworden;

Die Entwicklung des Wettbewerbs bestimmt die Notwendigkeit, Produkte zu aktualisieren, und die Einführung neuer Produkte erfordert wachsende Investitionen;

Durch die Analyse des Produktlebenszyklus können Vermarkter Veränderungen im öffentlichen Geschmack vorhersehen.

Somit bedeutet die Veröffentlichung und der Verkauf eines neuen Produkts:

1) seine Änderung;

2) Innovationen, die der Verbraucher für bedeutsam hält.

Wie Sie wissen, erfordert die Lösung dieses Problems Investitionen, d. h. Investoren anlocken. Um Investoren anzulocken, wird ein „Businessplan“ entwickelt – ein dauerhaftes Dokument, an dem Änderungen und Ergänzungen im Zusammenhang mit Veränderungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im externen Umfeld vorgenommen werden.

Unternehmensstrategien sollten auf einem hierarchischen Prinzip basieren. Dabei sind der Grad der Strategien, die Komplexität und deren Integration je nach Art und Größe des Unternehmens sehr unterschiedlich. So kann eine einfache Organisation eine Strategie haben, während eine komplexe Organisation mehrere auf unterschiedlichen Handlungsebenen haben kann.

Das konzeptionelle Modell des strategischen Plans ermöglicht es uns also, die folgenden Phasen der Erstellung eines strategischen Plans für ein Unternehmen zu bestimmen:

Umweltanalyse:

a) äußere Umgebung,

b) interne Fähigkeiten.

Strategieformulierung und Auswahl von Alternativen:

a) Marketingstrategie,

b) Finanzstrategie,

c) F&E-Strategie

d) Produktionsstrategie,

e) soziale Strategie,

f) Strategie für organisatorische Veränderungen,

g) Umweltstrategie.

Das Ergebnis der Aktivitäten gemäß dem oben vorgeschlagenen Schema zur Erstellung eines strategischen Plans für ein Unternehmen ist ein Dokument mit der Bezeichnung „Strategischer Plan eines Unternehmens“, das normalerweise die folgenden Abschnitte umfasst:

a) Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens

b) Aktuelle Aktivitäten des Unternehmens und langfristige Ziele.

c) Unternehmensstrategie (Grundstrategie, wichtigste strategische Alternativen).

d) Funktionale Strategien.

e) Die bedeutendsten Projekte.

f) Beschreibung der externen Vorgänge.

Kapitalinvestitionen und Ressourcenallokation.

a) Planen Sie das Unerwartete.

b) Anwendungen: Berechnungen, Bescheinigungen, sonstige Geschäftsunterlagen, darunter:

1) Jahresumsatz nach Produktgruppen,

2) Jahresgewinn und -verlust nach Divisionen,

3) Jährliche Exporte und ihr Verhältnis zum Verkaufsvolumen nach Divisionen.

4) Änderungen im Produktmix und Marktanteil.

5) Jährliches Investitionsprogramm.

6) Jährliche Cashflows.

7) Saldo am Ende des letzten Planjahres.

8) Übernahme- und Akquisitionspolitik.

Strategische Planung allein garantiert keinen Erfolg, und eine Organisation, die strategische Pläne erstellt, kann aufgrund von Fehlern in Organisation, Motivation und Kontrolle scheitern. Dennoch kann die formelle Planung eine Reihe wesentlicher günstiger Faktoren für die Organisation der Aktivitäten eines Unternehmens schaffen. Wenn Sie wissen, was die Organisation erreichen möchte, können Sie die am besten geeigneten Vorgehensweisen ermitteln. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund fehlerhafter oder unzuverlässiger Informationen über die Fähigkeiten der Organisation oder die äußere Situation eine Fehlentscheidung zu treffen. Das heißt, Planung trägt dazu bei, innerhalb der Organisation eine Einheit des gemeinsamen Ziels zu schaffen.

Der strategische Planungsprozess erfolgt in mehreren Phasen:

1 - Definition der Mission der Organisation;

2 – Festlegung der Ziele der Organisation;

3 – Managementforschung und Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation;

4 – Bewertung und Analyse der externen Umgebung;

5 - Bildung und Analyse strategischer Alternativen;

6 - Wahl der Strategie;

7 – Strategieumsetzung;

8 - Bewertung der Strategie zur Einhaltung festgelegter Kriterien.

Betrachten wir den Inhalt dieser Phasen.

Phasen I – II: Definition der Mission und Ziele der Organisation.

Dies sind die ersten und wichtigsten Entscheidungen, die ein Manager trifft. Die Mission und die übergeordneten Organisationsziele der Organisation dienen als Leitfaden für alle weiteren Planungsphasen. Die Inhalte dieser Phasen wurden in der vorherigen Vorlesung besprochen. Wir stellen noch einmal fest, dass Ziele folgende Grundanforderungen erfüllen müssen: Erreichbarkeit, Spezifität, Zeitorientierung.

Stufe III: Bewertung der Stärken und Schwächen (Positionen) der Organisation. In dieser Phase des Planungsprozesses werden die Vor- und Nachteile der Aktivitäten der Organisation ermittelt.

Stufe IV: Die Bewertung und Analyse des externen Umfelds besteht in der Identifizierung von Trends, Bedrohungen und Chancen sowie möglichen „außergewöhnlichen“ Situationen, die vergangene Trends qualitativ verändern können.

Stufe V – Bildung und Analyse strategischer Alternativen (Bildung von Strategieoptionen).

Eine Strategie ist ein umfassender, integrierter Plan zur Umsetzung der Mission und zum Erreichen der Ziele. Mit anderen Worten, eine Strategie ist ein detaillierter, umfassender, umfassender Plan, der für die Zukunft entwickelt wird und zur Erreichung der Mission und Ziele der Organisation beitragen soll; sie wird durch Stufe VI spezifiziert – die Wahl der Strategie ist die wichtigste Stufe von strategische Planung. Ziel ist es, die Aussichten des Unternehmens in Bezug auf die Art der Aktivitäten, in denen es tätig ist, zu vergleichen. Dies ist notwendig, um Entwicklungsprioritäten festzulegen und Ressourcen zwischen ihnen aufzuteilen verschiedene Arten Aktivitäten. In dieser Phase kann die Analyse abgeschlossen werden und das Management der Organisation kann mit der Erstellung langfristiger Programme, Pläne und Budgets fortfahren. Doch oft geben bestehende Aktivitäten keinen Grund zur Zuversicht, langfristige Ziele zu erreichen, da sie keine ausreichenden Wachstumsraten bieten oder strategisch anfällig sind (hohe Wahrscheinlichkeit von Veränderungen in der Bedarfsstruktur) usw. Unter Berücksichtigung dessen ist dies der Fall notwendig, um Diversifizierungspfade zu analysieren (von lat.-remote – Ausweitung der Aktivitäten in neue Bereiche).

Stufe VII – Umsetzung der Strategie.

Die Planung zur Umsetzung der Strategie erfolgt über administrative Hebel (Taktiken, Verfahren, Regeln, Richtlinien) und wirtschaftliche Hebel (durch Budgetbildung, Nutzung eines Indikatorensystems).

Alle betrachteten Strategien werden mithilfe der folgenden administrativen Hebel umgesetzt:

1. Taktiken sind kurzfristige Pläne, die die Strategie festlegen.

2. Politik ist ein allgemeiner Leitfaden für Handlungen und Entscheidungen, die das Erreichen von Zielen erleichtern, Bestimmungen, nach denen die Parameter für die Treffen kleinerer Entscheidungen, die oft wiederholt werden, festgelegt werden. Die Richtlinie gibt allgemeine Anweisungen für die Durchführung von Aktivitäten und ist in der Tat die typischste und einfachste Art sogenannter „stabiler Pläne“ (Richtlinien, die darauf abzielen, die Gesamteffizienz auf der Grundlage der Einhaltung der einfachsten Prinzipien der Organisation zu steigern). um die täglichen Prozesse in der Organisation zu verwalten. Dazu gehören neben Richtlinien auch Verfahren und Regeln.

3. Verfahren – Aktionen, die in einer bestimmten Situation durchgeführt werden sollten.

4. Regeln – geben Sie an, was in einer bestimmten, einmaligen Situation zu tun ist. Sie sind für spezifische, begrenzte Probleme konzipiert und haben oft beratenden Charakter.

Der Einsatz von Taktiken, Richtlinien, Verfahren und Regeln ermöglicht die Schaffung eines bestimmten organisatorischen und administrativen Mechanismus, der die Umsetzung der Strategie sicherstellen soll.

Stufe VIII – Bewertung der Strategie zur Einhaltung festgelegter Kriterien. Der Prozess der Bewertung der Strategie einer Organisation ist ein Feedback-Mechanismus zur Anpassung der Strategie.

Bei der Umsetzung eines strategischen Plans treten häufig Hindernisse auf, die entweder auf eine unvollständige Einschätzung des externen Umfelds durch die Führungskräfte oder auf eine Überschätzung der Fähigkeiten des Unternehmens zurückzuführen sind. Daher muss der Strategieumsetzungsprozess ständig analysiert werden, Feedback zur Anpassung der Strategie geben und als Mittel zur Fehlervermeidung bei der Entwicklung einer neuen Strategie dienen.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit einer Strategie müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Es gibt eine Strategie in Verbindung mit den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens;

Die Unternehmensleitung ist für die Umsetzung ausreichend qualifiziert;

Es entspricht einem für die Unternehmensleitung akzeptablen Risikoniveau.

Es berücksichtigt alle Chancen und Risiken der externen Umgebung;

Kann diese Strategie innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur umgesetzt werden und wenn nicht, wie schwierig wird es sein, sie zu ändern?

Passend vorhanden Unternehmenskultur die Strategie umzusetzen;

Es gibt eine Strategie, wie man die Ressourcen eines Unternehmens optimal nutzt.

Strategische Planung– Hierbei handelt es sich um eine besondere Art von Tätigkeit, bei der es darum geht, die ausgewählten strategischen Optionen zu konkretisieren. Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Verfahren und Entscheidungen, mit deren Hilfe die Strategie eines Unternehmens entwickelt (begründet) wird, um die Erreichung der Geschäftsziele sicherzustellen. Zu diesem Zweck werden Programme und Pläne erstellt, die die Umsetzung der angestrebten Strategie und damit den effektiven Betrieb des Unternehmens langfristig sicherstellen. Das Hauptziel besteht darin, die zukünftigen erfolgreichen Aktivitäten der Organisation zu modellieren. Charakteristische Merkmale des Joint Ventures: 1) Fokus auf Perspektive 2) Leistungsorientierung Schlüsselziele 3) Verknüpfung des Geplanten Ziele mit Ressourcen 4)Anpassungsfähigkeit

strategisch Prognose– Entwicklung von Prognosen für die Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung von Entwicklungsprognosen für das Bundesgebiet. eq, Regionen und Branchen;

Programmierung– Entwicklung der Schichten im Unternehmen. Programme unterschiedlicher Art und Gestaltung;

Design– Entwicklung strategischer Pläne für das Unternehmen und seine Geschäftsbereiche.

Strategische Programme beinhalten die Verbesserung eines oder mehrerer wichtiger Bereiche der Unternehmensaktivitäten.

Projekte zielen auf die Lösung enger Probleme ab, d.h. haben eine höhere Konzentrationsfähigkeit. Projekte haben Investitionscharakter, es erfolgt eine Berechnung der Projektkosten. Ein wichtiger Teil Strategisches Projekt ist ein Geschäftsplan.

Die Ziele der Umsetzung einer Strategie oder eines strategischen Plans reduzieren sich auf:

allen Mitarbeitern die wesentlichen Bestimmungen dieses Plans zu vermitteln, damit sie den geplanten Plan nicht nur verstehen, sondern auch unterstützen,

Unternehmensmanager müssen nicht nur alle zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen bereitstellen, sondern auch die Erreichung jedes Ziels dokumentieren.

Der umfassendere strategische Planungsprozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden:

In der ersten Phase Die Mission der Organisation wird formuliert, strategische Ziele festgelegt, eine Bewertung und Analyse des externen und internen Umfelds der Organisation durchgeführt. Die Mission beschreibt detailliert den Status des Unternehmens und bietet Anweisungen und Richtlinien für die Definition von Zielen und Strategien auf verschiedenen Organisationsebenen. Es sollte die Ziele des Unternehmens in Bezug auf seine Kernprodukte, Märkte, Technologien und die Gestaltung der Unternehmenskultur widerspiegeln. Basierend auf der Mission der Organisation werden unternehmensweite Ziele formuliert (Ziele müssen einen bestimmten Planungshorizont haben, spezifisch und messbar, erreichbar und sich gegenseitig unterstützend sein). Der strategische Planungsprozess wird in dem Maße erfolgreich sein, in dem die Geschäftsleitung die Ziele der Organisation artikuliert, kommuniziert und motiviert und in dem Maße, in dem diese Ziele die Werte des Managements und die Realitäten des Unternehmens widerspiegeln.

Die Formulierung von Mission und Zielen basiert auf einer Analyse des externen und internen Umfelds. Bei der Diagnose des Betriebsumfelds eines Unternehmens werden qualitative (SWOT-Analysetechniken, Aufbau eines Zielbaums und andere Methoden) und quantitative (Statistikmethode, Finanzanalyse, ökonomische und mathematische Methoden) Analyse. Basierend auf den Ergebnissen einer qualitativen Analyse wird eine Liste von Entwicklungsprioritäten und Reformzielen erstellt und Maßnahmen entwickelt, um die Schwächen des Unternehmens zu neutralisieren und seine Wettbewerbsvorteile zu stärken. In diesem Fall sollte die qualitative Analyse auf den Ergebnissen quantitativer Forschungsmethoden (Finanz- und Produktionsanalyse) basieren. In dieser Phase ist es notwendig, den möglichen Einfluss subjektiver Faktoren (Werte, Erwartungen und Mentalität des Top-Managements des Unternehmens) zu berücksichtigen.

Zweite Phase- Begründung strategischer Alternativen, d. h. die Wahl einer geeigneten Strategieoption. Jede Organisation steht vor vier grundlegenden strategischen Alternativen: begrenztes Wachstum, Wachstum, Schrumpfung und eine Kombination aus allen dreien.

Die begrenzte Wachstumsstrategie zeichnet sich durch die Festlegung von Zielen auf der Grundlage des erreichten Niveaus aus, angepasst an die Höhe der Inflation und das Tempo der wirtschaftlichen Entwicklung. Diese Alternative bietet der Organisation die einfachste, bequemste und risikoärmste Vorgehensweise. Die Wachstumsstrategie wird umgesetzt, indem das Niveau der Indikatoren zur Erreichung kurzfristiger und langfristiger Ziele jährlich deutlich über das Niveau des Vorjahres angehoben wird. Die Wachstumsstrategie wird häufig in sich dynamisch entwickelnden Branchen mit sich schnell ändernden Technologien und dementsprechend eingesetzt eine große Anzahl Innovationen. Diese Strategie wird von Managern verfolgt, die ihre Unternehmen diversifizieren möchten, um schnell von einem weniger vielversprechenden oder stagnierenden Markt zu einem vielversprechenderen zu wechseln. Wachstum, das durch die Erweiterung des Warensortiments entsteht, wird als intern bezeichnet. Externes Wachstum findet in verwandten Unternehmen (Branchen) in Form von horizontalem (wenn ein anderes Unternehmen, das ähnliche Produkte herstellt, wird übernommen) oder vertikalem (wenn ein Unternehmen ein Großhandelsunternehmen oder eine Einzelhandelskette erwirbt) Wachstum statt. Die Reduktionsstrategie wird als Strategie des letzten Auswegs bezeichnet. Sie kommt dann zum Einsatz, wenn der Unternehmensleitung keine andere Wahl bleibt, als den Geschäftsbetrieb teilweise zu reduzieren oder gar ganz abzuwickeln. Die Strategie, alle Alternativen zu kombinieren, verfolgen große Unternehmen, die in mehreren Branchen tätig sind. Eine Kombinationsstrategie ist eine Kombination einer der drei oben genannten Strategien. In diesem Fall kann ein Unternehmen beispielsweise seine Aktivitäten in einem Markt reduzieren und gleichzeitig in einem anderen expandieren.

Detaillierung der Gesamtstrategie. Standardstrategien werden bestimmt: nach Produkt (Produktstrategien), Funktionen (Finanzen, Marketing, Personal usw.), Management, Ressourcen (finanziell, menschlich). Gleichzeitig wird jede Strategie bewertet und alle ihre Komponenten koordiniert, um Situationen auszuschließen, in denen die Produktion eines Produkts durch finanzielle oder personelle Ressourcen behindert wird.

Phasen der Strategieumsetzung, das im Großen und Ganzen aus zwei Teilen besteht: der Entwicklung der Hauptkomponenten der formellen Planung und dem Management der Umsetzung des strategischen Plans und der Kontrolle darüber. Die Hauptbestandteile der formellen Planung sind Taktiken und Verfahren. Die Hauptaufgabe Taktik – Sicherstellung der Koordinierung kurzfristiger Pläne zur Zielerreichung mit einer langfristigen Strategie durch die Aufteilung des strategischen Plans in einzelne taktische Phasen. Da Taktiken auf einen kürzeren Zeitraum ausgelegt sind als Strategien, hat das Unternehmen bei der Umsetzung der Strategie die Möglichkeit, taktische Ergebnisse zu bewerten und rechtzeitig auf Abweichungen vom geplanten Kurs zu reagieren. Verfahren legen fest, welche Maßnahmen und in welcher Reihenfolge in der jeweiligen Situation bei der Umsetzung taktischer Pläne ergriffen werden müssen. Sie gewährleisten die Konsistenz der Abläufe im Laufe der Zeit und die gleiche Art der Geschäftstätigkeit oder die gleiche Abfolge von Maßnahmen in einer bestimmten Situation für alle Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens, auch wenn sie sich in verschiedenen Regionen befinden.

Wenn die Unternehmensleitung der Ansicht ist, dass die erfolgreiche Umsetzung des Plans von der korrekten Ausführung der Aufgabe abhängt, werden Regeln aufgestellt, um die Wahl einer irrationalen Vorgehensweise auszuschließen. Regeln sind im Gegensatz zu Verfahren darauf ausgelegt, spezifische und begrenzte Probleme anzugehen und die Handlungen der Mitarbeiter weiter zu regeln.

Im Prozess der Umsetzung des strategischen Plans ist eine ständige Überwachung der Erreichung der gesetzten Ziele und eine laufende Bewertung des Fortschritts des strategischen Prozesses erforderlich. Dabei wird nach einer vorgegebenen Zeitspanne die Übereinstimmung des erzielten Ergebnisses mit dem geplanten festgestellt und ggf. Anpassungen vorgenommen. Der Bewertungsprozess identifiziert Probleme, die bei der Umsetzung geplanter Aktivitäten auftreten, und die Ursachen dieser Probleme.

Die letzte Phase - Bewertung der erzielten Ergebnisse. Die Bewertung erfolgt durch den Vergleich der Arbeitsergebnisse mit den gesetzten Zielen. Darüber hinaus wird der persönliche Beitrag bewertet und angemessene Belohnungen für effektive Arbeit festgelegt.