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Betriebskapitalmanagementsystem für Unternehmen. Methoden des Working Capital Managements

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Haushaltsbildungseinrichtung des Bundeslandes

höhere Berufsausbildung

„Ostsibirische Staatliche Universität für Technologie und Management“

Ministerium für Finanzen und Kredit

Diplomarbeit

Zum Thema: Enterprise Working Capital Management

Testamentsvollstrecker:

Vollzeit-Student

Novolodskaya O.M.

Arbeitsleiter:

Ph.D., außerordentlicher Professor

E.I. Kapustina

Ulan-Ude, 2013

Einführung

1.2 Richtlinie zur Verwaltung des Betriebskapitals

1.3 Methodik zur Working-Capital-Analyse

2.1 Allgemeine Merkmale der OJSC „U-UAZ“

2.2 Finanzanalyse Wirtschaftstätigkeit OJSC "U-UAZ"

2.3 Analyse des Umsatzes und der Effizienz der Nutzung des Betriebskapitals

3. Möglichkeiten zur Verbesserung des Betriebskapitalmanagements bei OJSC „Ulan-Ude Aviation Plant“

3.1 Probleme des Working Capital Managements und Maßnahmen zu seiner Verbesserung

Abschluss

Liste der verwendeten Quellen

Einführung

Das Betriebskapital macht einen erheblichen Anteil aller Vermögenswerte des Unternehmens aus. Die erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit hängt maßgeblich von ihrer geschickten Führung ab. Eine besondere Rolle in unserer Arbeit spielt das Working Capital Management finanzielle Aktivitäten Unternehmen, da es sich um einen ständigen, täglichen und kontinuierlichen Produktionsprozess handelt.

Das Vorhandensein von Betriebskapital im Unternehmen, seine Zusammensetzung, Struktur, Fluktuationsrate und Effizienz der Nutzung des Betriebskapitals bestimmen maßgeblich Finanzielle Situation Unternehmen und die Stabilität seiner Position auf dem Finanzmarkt.

Ein erheblicher Betrag der in das Umlaufvermögen investierten Finanzmittel, die Vielfalt ihrer Arten und spezifischen Varianten, die entscheidende Rolle bei der Beschleunigung des Kapitalumschlags und der Gewährleistung einer konstanten Zahlungsfähigkeit sowie eine Reihe weiterer Bedingungen bestimmen die Komplexität der Aufgaben des Finanzmanagements im Zusammenhang mit der Arbeit Kapitalmanagement.

Die Relevanz dieses Themas liegt darin begründet, dass die Optimierung und der Zustand des Betriebskapitals von Unternehmen im Produktionssektor, bei denen der Anteil des Umlaufvermögens 80-90 % des Gesamtvermögens erreicht, in direktem Zusammenhang damit stehen effiziente Arbeit Unternehmen und ob das Unternehmen einen Gewinn erzielen wird. Um das Working Capital effektiv zu verwalten, müssen Sie es als Ganzes und vor allem im Kontext einzelner Teile betrachten.

Ziel der Arbeit ist es, theoretische und praktische Ansätze zur Analyse des Betriebskapitals zu betrachten und Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz des Einsatzes des Betriebskapitals eines Unternehmens zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

1) den theoretischen und regulatorischen Rahmen für die Verwaltung des Betriebskapitals eines Unternehmens studieren;

2) eine Analyse des Betriebskapitals des untersuchten Unternehmens durchführen;

3) Vorschläge zur Verbesserung der Verwaltung des Betriebskapitals des Unternehmens entwickeln.

Der Gegenstand der Studie ist Offen Aktiengesellschaft„Luftfahrtwerk Ulan-Ude“.

Gegenstand der Studie sind wirtschaftliche Beziehungen im Zusammenhang mit der Bildung und Verwendung von Betriebskapital bei OJSC „U-UAZ“.

Die Informationsbasis der Studie bestand aus Regulierungs- und Gesetzgebungsakten der Russischen Föderation, pädagogischer, wissenschaftlicher, methodischer, Referenzliteratur, Lehrmaterial, statistischen Materialien, Veröffentlichungen in Sonderzeitschriften, Arbeitsdokumenten und Jahresabschlüssen der OJSC „U-UAZ“.

1. Theoretische Grundlagen des Working Capital Managements

1.1 Das Wesen des Betriebskapitals und seine Rolle bei der Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und Rentabilität des Unternehmens

Das Betriebskapital ist der Teil des Kapitals des Unternehmens, der in seine kurzfristigen Vermögenswerte investiert wird. Der Hauptzweck des Betriebskapitals besteht darin, die Kontinuität und den Rhythmus der Produktion sicherzustellen. In jedem Produktionszyklus werden wesentliche Bestandteile des Betriebskapitals verbraucht. Sie verlieren vollständig ihre natürliche Form und sind daher vollständig in den Kosten der erbrachten Dienstleistungen enthalten. Phasen des Umlaufs des Betriebskapitals:

D – T – … P … T1 – D1 (1.1)

wo d - Geldmittel, fortgeschrittene Investitionen

T - Güter (Produktionsmittel, Arbeit usw.)

P - Produktion

T1 - Fertigprodukte

P1 – Mittel aus dem Verkauf von Produkten

In Betriebskapital umgewandeltes Geld wird für Materialien, Rohstoffe, Brennstoffe usw. ausgegeben, die darauf abzielen, diese in fertige Produkte zum Zweck des Verkaufs als Waren umzuwandeln und alles in Bargeld umzuwandeln. Folglich nimmt das Betriebskapital eine einmalige Beteiligung an Fertigungsprozess, während es seine materielle Form verändert.

In der weltweiten Praxis gibt es zwei Konzepte des Betriebskapitals:

Das Bruttobetriebskapital umfasst alle kurzfristigen Vermögenswerte des Unternehmens. Kurzfristige Vermögenswerte können in weniger als einem Jahr in Bargeld umgewandelt oder vollständig aufgebraucht werden. Kurzfristige Verbindlichkeiten müssen in weniger als einem Jahr zurückgezahlt werden;

Das Nettoumlaufvermögen ist die Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten.

Nettoumlaufvermögen oder Nettoumlaufvermögen sind die Mittel, die das Unternehmen für die laufenden operativen Aktivitäten verwendet: Kauf von Lagerbeständen, Deckung von Verbindlichkeiten (Debitorenbuchhaltung) usw. Der Gesamtwert des Nettoumlaufvermögens soll die kurzfristigen Verpflichtungen erhöhen und die Finanzierung sicherstellen alle notwendigen Kosten für die Durchführung der Tätigkeiten abdecken und es dem Unternehmen ermöglichen, unvorhergesehene Situationen zu vermeiden, beispielsweise aufgrund von Schwierigkeiten beim Verkauf von Produkten, Verzögerungen bei der Rückzahlung oder Nichtzahlung von Forderungen. Einer von wichtigsten Aufgaben Die finanzielle Tätigkeit eines Unternehmens besteht darin, die optimale Größe des Nettoumlaufvermögens zu bestimmen, die zur Gewährleistung des normalen Funktionierens des Unternehmens erforderlich ist. Es ist bekannt, dass sich sowohl der Mangel an Betriebskapital als auch dessen Überschuss negativ auf die Tätigkeit des Unternehmens auswirken.

Bei der Beschreibung des Wesens des Betriebskapitals ist zu beachten, dass das Betriebskapital seinen Wert während des Betriebszyklus auf Produkte überträgt:

Einschließlich des Kaufs von Rohstoffen, Materialien und anderen Arten von Ressourcen bis zum Erhalt von Geldern aus dem Verkauf von Produkten;

Dazu gehören aber auch Bargeld und solche Vermögenswerte, die im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit des Unternehmens innerhalb eines Jahres ab dem Bilanzstichtag in Bargeld umgewandelt werden.

Der Betriebszyklus charakterisiert die Gesamtzeit, in der finanzielle Ressourcen in Vorräten und Forderungen gehalten werden.

Einkauf von Rohstoffen, Materialien und anderen ähnlichen Wertgegenständen und Bezahlung von Lieferantenrechnungen;

Verarbeitung von Rohstoffen und Materialien zur Gewinnung kommerzielle Produkte und Vergütung der Mitarbeiter aus verfügbaren Mitteln;

Implementierung Endprodukte und Vorlage von Zahlungsdokumenten an Kunden;

Erhalt von Geldern von Kunden für verkaufte Produkte.

Die wichtigsten Informationsquellen sind die Bilanzen der Unternehmen mit beigefügten Berechnungstabellen und Betriebsbuchhaltungsdaten.

Die Bewegung des Betriebskapitals eines Unternehmens während des Betriebszyklus durchläuft drei Hauptphasen (Abb. 1.4) und verändert dabei ständig ihre Formen.

In der ersten Stufe werden Gelder (einschließlich ihrer Substitute in Form kurzfristiger Finanzanlagen) für den Kauf von Gütern verwendet.

Im zweiten Schritt werden Warenbestände von Verbrauchern verkauft und vor Fälligkeit der Zahlung in Forderungen umgewandelt.

In der dritten Stufe werden eingezogene, also bezahlte Forderungen wieder in Bargeld umgewandelt, von dem ein Teil bis zum Produktionsbedarf in Form hochliquider kurzfristiger Finanzanlagen gespeichert werden kann.

Der Zweck des Working Capital Managements besteht darin, das optimale Volumen und die optimale Struktur des Umlaufvermögens zu seiner Deckung sowie das Verhältnis zwischen ihnen zu bestimmen. Bei einem geringen Betriebskapitalniveau sind die Produktionsaktivitäten nicht mit den erforderlichen Ressourcen ausgestattet, sodass das Unternehmen Liquiditäts- und Zahlungsfähigkeitsverluste, periodische Störungen und geringe Gewinne erleiden kann. Bei einem optimalen Betriebskapitalniveau wird der Gewinn maximal. Eine weitere Wertsteigerung des Umlaufvermögens führt dazu, dass dem Unternehmen vorübergehend ungenutzte, inaktive kurzfristige Vermögenswerte sowie unnötige Finanzierungskosten zur Verfügung stehen, was zu einem Rückgang des Gewinns und der Rentabilität führt.

Beim Working-Capital-Management gilt es daher, ein Gleichgewicht zwischen dem Risiko eines Liquiditäts- und Zahlungsfähigkeitsverlusts und der betrieblichen Effizienz zu finden. Dabei geht es darum, zwei Probleme zu lösen:

Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit;

Sicherstellung eines akzeptablen Volumens, einer akzeptablen Struktur und Rentabilität der Vermögenswerte.

Das Risiko eines Liquiditätsverlusts oder einer Effizienzminderung aufgrund von Veränderungen des Umlaufvermögens wird üblicherweise als linksseitig bezeichnet, da sich diese Vermögenswerte auf der linken Seite der Bilanz befinden.

In der Tabelle Tabelle 1.1 zeigt die Klassifizierung des Umlaufvermögens nach dem Grad des Risikos eines Liquiditätsverlusts.

Tabelle 1.1 – Klassifizierung des Umlaufvermögens nach dem Grad des Risikos eines Liquiditätsverlusts

Risikostufe	Betriebskapitalgruppen
1.Minimales Risiko	Kasse
	Leicht vermarktbare kurzfristige Wertpapiere
2. Geringes Risiko	Forderungen eines Unternehmens mit normaler Finanzlage
	Bestände an Rohstoffen und Materialien (ohne veraltete)
	Fertigprodukte auf Lager (Massenverbrauch und Nachfrage)
3. Mittleres Risiko	Produkte für industrielle und technische Zwecke
	Unvollendete Produktion
	Zukünftige Ausgaben
4.Hohes Risiko	Forderungen gegenüber Unternehmen mit schwierigen finanziellen Verhältnissen
	Fertige Produkte, nicht mehr in Gebrauch
	Veraltete Vorräte, andere illiquide Vermögenswerte

Basierend auf dem Liquiditätsgrad werden folgende Arten von Vermögenswerten unterschieden:

Absolut liquide Mittel. Dazu gehören kurzfristige Vermögenswerte, die nicht veräußert werden müssen und fertige Zahlungsmittel sind: Bargeld;

Hochliquide Vermögenswerte. Zu dieser Art gehören kurzfristige Vermögenswerte, die innerhalb eines Zeitraums von einem bis sechs Monaten ohne wesentlichen Verlust ihres aktuellen Marktwerts in Bargeld umgewandelt werden können: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (außer kurzfristig), Fertigwarenvorräte;

Schwach liquide Vermögenswerte. Dazu gehören die Umlaufvermögenswerte des Unternehmens, die erst nach einem erheblichen Zeitraum (ab sechs Monaten oder länger) ohne Verlust ihres aktuellen Marktwertes in Bargeld umgewandelt werden können: Vorräte an Rohstoffen und Halbfabrikaten, unfertige Erzeugnisse ;

Illiquide Vermögenswerte. Vermögenswerte, die aus eigener Kraft nicht in Bargeld umgewandelt werden können. Sie können nur als Teil des Immobilienkomplexes realisiert werden: Forderungsausfälle, abgegrenzte Aufwendungen.

Das Betriebskapital steht dem Unternehmen zur Verfügung und kann nicht abgezogen werden. Unternehmen können sie verkaufen und an andere Unternehmen, Organisationen, Institutionen oder Bürger übertragen, vermieten oder zur vorübergehenden Nutzung bereitstellen (mit Ausnahme derjenigen, die nicht Eigentum von Unternehmen sind oder von diesen genutzt werden).

Die Dauer des Geldumlaufs wird durch den kumulativen Einfluss einer Reihe multidirektionaler externer und interner Faktoren bestimmt: Tätigkeitsbereich, Branchenzugehörigkeit, wirtschaftliche Lage im Land, bargeldloses Zahlungssystem und damit verbundene Bedingungen sowie eine Reihe anderer Faktoren .

Durch die Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals verringert sich deren Bedarf. Der freigesetzte Teil des Betriebskapitals kann entweder zur Finanzierung von Projekten oder für zusätzliche Produktion verwendet werden. Die Beschleunigung des Umsatzes verringert den Bedarf an Vorräten, Rohstoffen, Materialien und Brennstoffen und setzt folglich Bargeldressourcen frei, verbessert die Finanzlage des Unternehmens und stärkt die Zahlungsfähigkeit.

Die wichtigsten Faktoren, die die Größe und Geschwindigkeit des Umlaufs des Betriebskapitals eines Unternehmens beeinflussen, sind:

Umfang und Art der Unternehmensaktivitäten;

Dauer Produktionszyklus;

Menge und Vielfalt der verbrauchten Ressourcentypen;

Standort der Verbraucher von Produkten und Lieferanten von Rohstoffen, Materialien usw.;

Zahlungssystem für Waren, Arbeiten, Dienstleistungen; Zahlungsfähigkeit der Kunden;

Qualität der Bankdienstleistungen; Wachstumsraten der Produktion und des Produktverkaufs;

Anteil der Wertschöpfung am Preis des Produkts; Rechnungslegungsgrundsätze des Unternehmens; Führungsqualifikationen;

Inflation.

Es gibt viele Indikatoren zur Beurteilung der Vermögens- und Finanzlage einer Organisation. Die Liste dieser für die Analyse verwendeten und in der Erläuterung offengelegten Indikatoren wird vom Unternehmen unabhängig auf der Grundlage der Merkmale seiner Aktivitäten festgelegt. Bei der Erstellung einer Erläuterung legen Organisationen Daten in Form von Analysetabellen und zusätzlichen Erläuterungen zu deren wirtschaftlichem Inhalt vor und geben die angewandte Methodik zur Berechnung der Analysekoeffizienten an.

Das absolute und relative Wachstum des Betriebskapitals kann nicht nur auf eine Ausweitung der Produktion oder die Wirkung des Inflationsfaktors hinweisen, sondern auch auf eine Verlangsamung ihres Umsatzes, was objektiv die Notwendigkeit einer Massenvergrößerung mit sich bringt. Deshalb Besondere Aufmerksamkeit sollte der Analyse von Veränderungen in der Zusammensetzung und Dynamik des Umlaufvermögens als mobilster Teil des Kapitals gewidmet werden, von dessen Zustand die Finanzlage des Unternehmens maßgeblich abhängt.

Bei der Untersuchung der Struktur der Vorräte und Kosten sollte das Hauptaugenmerk auf die Ermittlung von Änderungstrends bei Elementen des Umlaufvermögens wie Vorräten, unfertigen Erzeugnissen, Fertigwaren und Waren gelegt werden.

Eine Erhöhung des Anteils der Industriebestände kann auf eine Steigerung des Produktionspotenzials des Unternehmens hinweisen; der Wunsch, das Geldvermögen des Unternehmens durch Investitionen in Produktionsbestände vor einer Wertminderung unter dem Einfluss der Inflation zu schützen; Irrationalität der gewählten Wirtschaftsstrategie, wodurch ein erheblicher Teil des Umlaufvermögens in Vorräten immobilisiert wird, deren Liquidität möglicherweise gering ist.

Obwohl der Trend zur Erhöhung der Vorräte und Kosten über einen bestimmten Zeitraum zu einer Wertsteigerung der aktuellen Liquiditätsquote führen kann, muss analysiert werden, ob diese Erhöhung nicht auf die ungerechtfertigte Umleitung von Vermögenswerten zurückzuführen ist Produktionsumsatz, was letztendlich zu einer Erhöhung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und einer Verschlechterung der Finanzlage des Unternehmens führt.

Zeigt die Analyse zumindest einen leichten Anstieg des Anteils leicht verwertbarer Vermögenswerte wie Bargeld und kurzfristiger Finanzanlagen, kann dies als positiver Trend gewertet werden.

Der Kapitalumschlag steht in engem Zusammenhang mit seiner Rentabilität und ist einer der wichtigsten Indikatoren für die Intensität der Mittelverwendung und der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Im Rahmen der Analyse ist es notwendig, die Indikatoren des Kapitalumschlags genauer zu untersuchen und festzustellen, in welchen Umschlagsphasen es zu einer Verlangsamung oder Beschleunigung des Geldflusses kam

Im Rahmen der anschließenden Analyse ist es notwendig, die Veränderung des Umlaufkapitalumschlags in allen Phasen seines Umsatzes zu untersuchen, um nachzuverfolgen, in welchen Phasen die Beschleunigung oder Verlangsamung seines Umsatzes stattgefunden hat. Hierzu werden die Durchschnittssalden herangezogen einzelne Arten Das Umlaufvermögen ist durch die Höhe des Tagesumsatzes zu dividieren.

Richtlinie zur Verwaltung des Betriebskapitals

Der Hauptzweck der Verwaltung kurzfristiger Vermögenswerte und kurzfristiger Verbindlichkeiten besteht darin, das erforderliche Produktionsvolumen sicherzustellen Betriebskapital, basierend auf der Gewinnung und optimalen Nutzung der profitabelsten Finanzierungsquellen für die Organisation.

Aus diesem Ziel ergeben sich folgende Aufgaben:

Den aktuellen Finanzbedarf in einen negativen Wert umwandeln;

Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals;

Auswahl des am besten geeigneten Richtlinientyps für die Organisation der integrierten Betriebsführung des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten, d. h. „Betriebskapital“.

Die Phasen der Gestaltung der Betriebskapitalmanagementpolitik eines Unternehmens sind in Abb. dargestellt. 1.5.

Eines der ersten und wichtigsten Themen der operativen Steuerung des Umlaufvermögens ist die Berechnung des Net Working Capital. Das Net Working Capital, das auch „Working“, „Working Capital“ oder eigenes Working Capital genannt wird, lässt sich mit gleichem Erfolg aus der Bilanz auf zwei Arten ermitteln: „von unten“ und „von oben“. Der Prozess der Bildung des Nettoumlaufvermögens ist in Abb. dargestellt. 1.6.

Wie aus der Abbildung hervorgeht, wird bei der Bestimmung „von unten“ das Nettoumlaufvermögen als Differenz zwischen der Höhe des Eigenkapitals und den langfristigen Verbindlichkeiten und langfristigen Vermögenswerten definiert. In diesem Fall ist die Höhe des Nettoumlaufvermögens bei der Berechnung auf zwei Arten gleich.

Nach der Ermittlung des Nettoumlaufvermögens ist es notwendig, das Konzept des aktuellen Finanzbedarfs einzuführen. Am richtigsten erscheint es, den aktuellen Finanzbedarf als Teil des Nettoumlaufvermögens zu definieren, das nicht durch verschiedene Gründungsquellen gedeckt wird, was dazu führt, dass ein kurzfristiger Kredit aufgenommen werden muss. Daraus lässt sich der kurzfristige Finanzbedarf (SFT) als Differenz ermitteln:

Zwischen Umlaufvermögen (ohne Bargeld) und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen;

Zwischen den in Vorräte investierten Mitteln plus Forderungen und Verbindlichkeiten.

Angesichts der Schwere des Problems des Mangels an eigenem Betriebskapital ist es derzeit notwendig, über Möglichkeiten zur Regulierung des aktuellen Finanzbedarfs nachzudenken. Es ist für die finanzielle Lage der Organisation von Vorteil, Stundungen zu erhalten verschiedene Arten Zahlungen: an Lieferanten, Mitarbeiter, das Budget (dies stellt eine Finanzierungsquelle dar, die durch den Betriebszyklus selbst generiert wird) und ungünstigerweise das Einfrieren eines bestimmten Teils der Mittel in den Vorräten (verursacht den Bedarf der Organisation an zusätzlicher Finanzierung) sowie die Gewährung von Zahlungsaufschüben an Kunden (entspricht den Handelsbräuchen, führt zu einer Erhöhung der Forderungsverschuldung und ist der zweite Grund für zusätzlichen Finanzierungsbedarf).

Der wirtschaftliche Inhalt des aktuellen Finanzbedarfs führt dazu, dass die durchschnittliche Umschlagsdauer des Betriebskapitals berechnet werden muss, d.h. die Zeit, die benötigt wird, um in Vorräte und Forderungen investierte Mittel in Bargeld auf einem Girokonto umzuwandeln. Die Organisation ist daran interessiert, die Umschlagsdauer von Vorräten und Forderungen zu verkürzen und die Umschlagsdauer von Verbindlichkeiten zu verlängern.

Der kurzfristige Finanzbedarf kann in Rubel, als Prozentsatz des Verkaufsvolumens und auch als Prozentsatz des durchschnittlichen jährlichen Verkaufsvolumens berechnet werden. Es wird als wünschenswert erachtet, dass die Handelskredite der Lieferanten die Kundenschulden mehr als decken, was sicherstellt, dass die Organisation zu jedem Zeitpunkt sogar mehr Geld erhält, als sie benötigt. Das Ausmaß des aktuellen Finanzbedarfs von TFP variiert je nach Branche und Organisation innerhalb derselben Branche, da sein Ausmaß von den folgenden Faktoren abhängt:

Dauer der Betriebs- und Verkaufszyklen (Umsatzzeitraum);

Produktionswachstumsrate (je größer das Produktionsvolumen, desto größer der TPF);

Saisonalität der Produktion und des Verkaufs von Fertigprodukten sowie der Rohstoffversorgung;

Zustand der Marktbedingungen (in einem „aufgeheizten“ und hart umkämpften Markt ist es das Absurdste, was einem Verkäufer passieren kann, ohne Ware für die pünktliche Lieferung an den Käufer da zu sein);

Werte und Mehrwertnormen (je niedriger die Mehrwertnorm, desto mehr Handelskredite von Lieferanten können die Kundenschulden ausgleichen. Bei einer hohen Mehrwertnorm muss die Organisation Lieferanten um längere Zahlungsaufschübe bitten ).

Wie aus dem oben Gesagten hervorgeht, kann eine rationelle Verwaltung des Umlaufvermögens auf eine Verkürzung der Umschlagszeit von Vorräten und Forderungen und eine Verlängerung der durchschnittlichen Zahlungsfrist für Verbindlichkeiten reduziert werden. Dies gewährleistet eine Reduzierung des aktuellen Finanzbedarfs und dessen Umwandlung in einen negativen Wert.

Möglichkeiten, den aktuellen Finanzbedarf von TFP zu reduzieren, stehen an der Schnittstelle zwischen Finanz- und Vertriebsmanagementfragen. Zu den Grundprinzipien und Methoden gehören:

Das Prinzip: billig kaufen und teuer verkaufen;

Rabatte für Kunden zur Verkürzung der Zahlungsfristen für erhaltene Produkte;

Abrechnung von Rechnungen und Factoring.

Bei der Umsetzung des Prinzips „billig kaufen, teuer verkaufen“ ist Folgendes zu berücksichtigen:

Der Wunsch des Verkäufers, Waren vom Hersteller billiger einzukaufen und sie zu einem höheren Preis zu verkaufen, um einen größeren Gewinn zu erzielen;

Die Möglichkeit für Hersteller und Käufer, sich unter Bedingungen des freien Wettbewerbs für zuverlässige (ehrliche und gewissenhafte) Lieferanten zu entscheiden, was zu begrenzten Billigkäufen führt;

Begrenzung teurer Verkäufe durch Konkurrenz und den Wunsch, einen Stammkundenkreis zu gewinnen;

Begrenzung teurer Verkäufe durch den Wunsch, den Umsatz zu beschleunigen (je kürzer die Dauer eines Umsatzes, desto größer die Anzahl der Umsätze und desto geringer der Bedarf an finanziellen Ressourcen);

Das Bedürfnis, als Sieger aus der Konkurrenz hervorzugehen.

Zur rationellen Verwaltung des Umlaufvermögens gehört auch die Festlegung von Rabatten für Kunden, um die Zahlungsbedingungen für erhaltene Produkte zu verkürzen. Bei der Bereitstellung von Zahlungsaufschüben handelt es sich im Wesentlichen um die Gewährung eines Darlehens, das jedoch nicht kostenlos ist, da der Hersteller durch den rechtzeitigen Zahlungseingang und die Einzahlung des Geldes bei der Bank einen Gewinn in Höhe von Bankzinsen erzielen könnte.

Andererseits ist es schwierig, Waren ohne einen gewerblichen Kredit zu verkaufen.

Die Politik zur integrierten operativen Verwaltung des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten kann aggressiv, konservativ und moderat sein.

Die Abhängigkeit der Höhe und Höhe des Umlaufvermögens eines Unternehmens von alternativen Ansätzen zu seiner Gründung ist in Abb. dargestellt. 1.7.

Anzeichen einer aggressiven aktuellen Vermögensverwaltungspolitik sind:

Keine Einschränkungen für ihre Erweiterung;

Verfügbarkeit erheblicher Mittel;

Erhebliche Reserven an Rohstoffen, Materialien und Fertigprodukten;

Große Forderungen;

Hoher Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtwert;

Lange Umschlagsdauer des Betriebskapitals;

Nicht sehr hohe wirtschaftliche Rentabilität.

Anzeichen einer konservativen Politik zur Verwaltung des Umlaufvermögens sind:

Eindämmung des Wachstums des Umlaufvermögens;

Geringer Anteil des Umlaufvermögens;

Kurze Umschlagsdauer des Umlaufvermögens;

Hohe wirtschaftliche Rentabilität;

Möglichkeit einer technischen Insolvenz aufgrund einer Störung oder eines Fehlers in den Berechnungen, was zu einer Desynchronisierung der zeitlichen Ein- und Auszahlungen des Unternehmens führt

Abbildung 1. – Abhängigkeit der Höhe und Höhe des Umlaufvermögens eines Unternehmens von alternativen Ansätzen zu seiner Gründung

Bei einer moderaten Politik zur Verwaltung des Umlaufvermögens ist alles auf einem durchschnittlichen Niveau, in einer „zentristischen Position“: die wirtschaftliche Rentabilität, das Risiko einer technischen Insolvenz und die Umschlagsdauer des Betriebskapitals.

Ein Zeichen für eine aggressive Politik zur Verwaltung kurzfristiger Verbindlichkeiten ist das absolute Überwiegen kurzfristiger Kredite im Gesamtbetrag aller Verbindlichkeiten. Dies stellt sicher erhöhtes Niveau Wirkung der finanziellen Hebelwirkung. Hohe Zinssätze für Kredite, erhöhter operativer Leverage, jedoch in geringerem Maße als der finanzielle Leverage.

Ein Zeichen für eine konservative Politik bei der Verwaltung kurzfristiger Verbindlichkeiten ist das Fehlen oder ein sehr geringer Anteil kurzfristiger Kredite am Gesamtbetrag der Verbindlichkeiten, die Finanzierung überwiegend aus Eigenmitteln und langfristige Kredite und Anleihen.

Ein Zeichen für eine moderate Politik zur Verwaltung kurzfristiger Verbindlichkeiten ist die neutrale (durchschnittliche) Höhe der kurzfristigen Kredite im Gesamtbetrag aller Verbindlichkeiten der Organisation

Für eine Organisation ist es wichtig, die Beziehung zwischen den Arten von Richtlinien zur Verwaltung des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten zu kennen (Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2 – Richtlinie zur Verwaltung des Umlaufvermögens

Kurzfristige Haftungsmanagementrichtlinie	Aktuelle Vermögensverwaltungspolitik
	Konservativ	Mäßig	Aggressiv
Aggressiv	Passt nicht	Mäßig	Aggressiv
Mäßig	Mäßig	Mäßig	Mäßig
Konservativ	Konservativ	Mäßig	Passt nicht

Wie aus der Tabelle hervorgeht, geht eine konservative Politik zur Verwaltung des Umlaufvermögens mit einer konservativen und gemäßigten Politik zur Verwaltung kurzfristiger Verbindlichkeiten einher. Eine aggressive Politik zur Verwaltung des Umlaufvermögens geht wiederum mit einer aggressiven und gemäßigten Politik zur Verwaltung kurzfristiger Verbindlichkeiten einher. Moderate Politik ist von allen anderen Politikformen die toleranteste.

Die Tabelle zeigt, dass die Wahl der Finanzierungsquellen des Umlaufvermögens letztlich durch das Verhältnis zwischen der Höhe des Kapitaleinsatzes und dem Risikoniveau der finanziellen Stabilität und Zahlungsfähigkeit der Organisation bestimmt wird.

Tabelle 1.3 – Betriebskapitalpolitik

Indikatoren	Art der Änderungen der Indikatoren
Effizienz der Eigenmittelverwendung
Kurzfristige Verbindlichkeiten	Konstanz
Umlaufvermögen
Eigene und langfristige Fremdmittel		Konstanz
Nettoumlaufvermögen		Abfall
Finanzielle Stabilität der Organisation		Abfall
Finanzielle Hebelwirkung	Abfall
Betriebshebelkraft		Abfall

Zuvor wurde gesagt, dass eine der Hauptaufgaben bei der Verwaltung des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten darin besteht, den aktuellen Finanzbedarf in einen negativen Wert umzuwandeln. Gleichzeitig verfügt die Organisation über Liquiditätsüberschüsse, die sie effektiv nutzen muss, obwohl dies derzeit nicht die dringendste Aufgabe ist.

Um finanzielle Entscheidungen zum Working Capital Management treffen zu können, ist eine eingehende Analyse des eigenen Working Capitals und des aktuellen Finanzbedarfs erforderlich, um eine Reihe grundlegender Regeln zu entwickeln sowie eine Reihe von Geschäftssituationen zu berücksichtigen und entsprechende Entscheidungen zu treffen . Wie bereits gezeigt, ist eines der Hauptkriterien für das Working Capital Management die Verfügbarkeit von eigenem Working Capital bzw. Net Working Capital. Das Vorhandensein oder Fehlen eines eigenen Betriebskapitals (Nettobetriebskapital) in einer Organisation weist auf ihre Fähigkeit oder Unfähigkeit hin, mit eigenen Mitteln nicht nur den Bedarf an dauerhaften Vermögenswerten (langfristig), sondern zumindest teilweise auch den Bedarf an Strom zu decken Vermögenswerte.

Die Praxis zeigt, dass die Höhe des eigenen Betriebskapitals positiv sein muss. Die meisten Organisationen verfügen über einen erheblichen Teil ihrer Eigenmittel (eigenes genehmigtes Kapital) in Anlagevermögen, dessen Bildung eine langfristige Finanzierung erfordert, da die Organisation kein lebenswichtiges Eigentum (Gebäude, Maschinen, Ausrüstung) verlieren kann. Gleichzeitig sollte die Bildung des Umlaufvermögens in erster Linie durch kurzfristige Verbindlichkeiten erfolgen, die dem Hauptindikator für die Zahlungsfähigkeit der Organisation entsprechen – der aktuellen Liquiditätsquote, deren Wert nicht kleiner als eins sein darf.

Negativer Wert, d.h. Mangel an eigenem Betriebskapital für Produktionsorganisation- das ist schlimm, wenn auch manchmal vorübergehend möglich. Diese Situation verschwindet mit einem Anstieg des Verkaufsvolumens und einem Gewinnwachstum, einschließlich der Gewinnrücklagen. Fehlt ständig eigenes Betriebskapital, ist diese Situation riskant und führt meist zu einer mangelnden Finanzierung langfristiger Vermögenswerte.

Zweite wichtiger Indikator handelt es sich um kurzfristige Finanzbedürfnisse, die in der Praxis oft in kurzfristige Finanzbedürfnisse operativer (Realisierung) und nichtoperativer (Nicht-Realisierung) Natur unterteilt werden. Der kurzfristige Finanzbedarf kann auf verschiedene Arten ermittelt werden:

Als Differenz zwischen Umlaufvermögen (ohne Bargeld) und kurzfristigen Verbindlichkeiten;

Als Summe des betrieblichen und nicht betrieblichen aktuellen Finanzbedarfs;

Als Summe aus Forderungen und Vorräten abzüglich des Betrags der Verbindlichkeiten;

Die Höhe der Forderungen, Vorräte, kurzfristigen Finanzinvestitionen, sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte (ohne Bargeld) abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und kurzfristiger Fremdmittel

Um zu klären, wie ein finanzieller Ausgleich erreicht wird: durch eigene Produktions- und Wirtschaftstätigkeiten oder durch Finanztransaktionen, ist eine Aufteilung des aktuellen Finanzbedarfs in betriebliche und nicht betriebliche Bedürfnisse erforderlich. Der betriebliche Finanzbedarf wird durch die eigene Produktions- und Wirtschaftstätigkeit der Organisation gedeckt. Dies liegt daran, dass der Bedarf an Betriebskapital dadurch entsteht, dass:

In Rohstoff- und Materialvorräte investiertes Geld muss, bevor es auf dem Girokonto in Geld umgewandelt wird, einen bestimmten Zyklus durchlaufen: Vorräte – unfertige Produkte – fertige Produkte – Verkauf;

Die Organisation hat Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die aufgrund einer Diskrepanz zwischen dem Zeitpunkt der Übergabe der fertigen Produkte und deren Zahlung durch den Kunden entstehen.

Gleichzeitig erhält die Organisation durch die Möglichkeit, ihre eigenen Zahlungen (Kreditorenbuchhaltung) aufzuschieben, kostenlose Kredite von Lieferanten, d. h. zusätzliche Ressourcenquelle. Für Geschäfte zur Deckung des Finanzbedarfs gelten folgende Regeln:

Regel 1: Wenn der betriebliche Finanzbedarf größer als Null ist, dann übersteigt der kurzfristige Finanzierungsbedarf für nichtmonetäre Umlaufvermögen die kurzfristigen Ressourcen.

Regel 2: Wenn der betriebliche Finanzbedarf kleiner als Null ist, übersteigen die kurzfristigen Ressourcen des eigenen Betriebskapitals den Bedarf zur Finanzierung des unbaren Betriebskapitals. Für das Working Capital Management ist es äußerst wichtig, ein bestimmtes Verhältnis zwischen betrieblichem und nicht betrieblichem Finanzbedarf und Cashflow herzustellen. Die gesammelten Erfahrungen werden es uns ermöglichen, die folgenden zwei Regeln zu formulieren.

Regel 3: Beim Cash-Management geht es letztlich darum, die Höhe des eigenen Betriebskapitals (COS) und des aktuellen Finanzbedarfs (CFC) zu regulieren, deren Wert nicht nur von der Taktik, sondern auch von der Finanzmanagementstrategie der Organisation abhängt. Um Entscheidungen zum Cash-Management treffen zu können, ist es notwendig, Daten über einen ausreichend langen Zeitraum zu analysieren und die Richtung der wichtigsten strukturellen Veränderungen zu ermitteln.

Regel 4: Bargeld reguliert das Gleichgewicht zwischen dem eigenen Betriebskapital und dem aktuellen Finanzbedarf.

Methodik zur Working-Capital-Analyse

Die Methodik zur Analyse des Betriebskapitals besteht aus einer Reihe von Techniken, Methoden und Ansätzen zur Untersuchung des Zustands und der Verwendung des Betriebskapitals in der Dynamik.

Die Methodik zur Analyse des Betriebskapitals basiert auf:

Verwendung der Scorecard;

Untersuchung der Gründe für Änderungen dieser Indikatoren;

Identifizieren und Messen der Beziehung zwischen ihnen.

Die Methodik zur Analyse des Betriebskapitals umfasst:

Festlegung der Ziele und Zielsetzungen der Analyse;

Bildung einer Reihe von Indikatoren zur Erreichung von Zielen und Vorgaben;

Entwicklung eines Schemas und einer Analysesequenz;

Festlegung der Häufigkeit und des Zeitpunkts der Analyse;

Auswahl von Möglichkeiten, Informationen zu erhalten und zu verarbeiten;

Entwicklung von Methoden zur Analyse wirtschaftlicher Informationen;

Erstellung einer Liste der organisatorischen Analysephasen und Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Diensten der Organisation bei der Durchführung einer umfassenden Analyse;

Festlegung der Reihenfolge der Darstellung der Analyseergebnisse und deren Auswertung.

Der Hauptzweck der Working-Capital-Analyse besteht darin, Defizite im Working-Capital-Management zu erkennen und zu beseitigen sowie Reserven zur Steigerung der Intensität und Effizienz ihres Einsatzes zu finden.

Moderne Ökonomen schlagen vor verschiedene Techniken Analyse des Betriebskapitals für Managementzwecke.

Karaseva I.M. stellt fest, dass die wichtigste Datenquelle für die Analyse des Betriebskapitals eines Unternehmens die ausgewiesene Bilanz und andere Berichtsformulare sind, die den Inhalt der einzelnen Artikel detailliert beschreiben und es ermöglichen, die Faktoren zu untersuchen, die die finanzielle Leistung beeinflusst haben.

Der zweite Abschnitt der Bilanz „Umlaufvermögen“ fasst verschiedene Posten zusammen, die das Umlaufvermögen (Umlaufvermögen) umfassen.

Zu den kurzfristigen Vermögenswerten zählen:

Vorräte (einschließlich Rohstoffe, Materialien, Fertigprodukte, versandte Waren usw.);

Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte;

Forderungen kurzfristige und langfristige Schulden;

Kurzfristige Finanzinvestitionen;

Bargeld (einschließlich Kasse, Girokonto, Fremdwährungskonto);

Andere verhandelbare Handlungen.

In verschiedenen Wirtschaftseinheiten ist die Zusammensetzung und Struktur des Betriebskapitals nicht gleich, da sie von der Eigentumsform, den Besonderheiten der Organisation des Produktionsprozesses, den Beziehungen zu Lieferanten und Kunden, der Struktur der Produktionskosten und der Finanzlage abhängt und andere Faktoren.

Zustand, Zusammensetzung und Struktur der Vorräte, unfertigen Erzeugnisse und fertigen Produkte sind ein wichtiger Indikator für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens.

Eine stabile Struktur des Betriebskapitals weist auf einen stabilen, rationalisierten Prozess der Produktion und des Verkaufs von Produkten hin. Wesentliche Veränderungen weisen auf einen instabilen Betrieb des Unternehmens hin.

Die Bestimmung der Struktur und die Identifizierung von Veränderungstendenzen in den Elementen des Betriebskapitals ermöglichen es, die Parameter der Unternehmensentwicklung vorherzusagen.

Die Einteilung des Betriebskapitals in „schwer verkäuflich“ und „leicht verkäuflich“ kann nicht konstant sein, sondern ändert sich mit Änderungen der spezifischen wirtschaftlichen Bedingungen. Unter Bedingungen der Angebotsinstabilität und der anhaltenden Abwertung des Rubels könnten Unternehmen beispielsweise daran interessiert sein, Geld in Vorräte und andere Arten von Vorräten zu investieren, deren Marktpreise stetig steigen, was Anlass gibt, die Vermögenswerte dieser Gruppe als einzustufen leicht vermarktbar.

Bei der Analyse des Betriebskapitals eines Unternehmens ist es auch notwendig, die Quellen seiner Entstehung zu untersuchen. Je nach Entstehungsquelle wird das Betriebskapital in eigenes und geliehenes (angezogenes) Kapital unterteilt.

Eigenmittel von Unternehmen mit Entwicklung unternehmerische Tätigkeit und Korporatisierung spielen eine entscheidende Rolle, da sie sorgen finanzielle Stabilität und operative Unabhängigkeit der Geschäftseinheit. Das eigene Betriebskapital privatisierter Unternehmen steht ihnen vollständig zur Verfügung. Unternehmen haben das Recht, sie zu verkaufen, an andere Unternehmen, Bürger zu übertragen, zu vermieten usw.

Fremdmittel, die überwiegend in Form von Bankdarlehen aufgenommen werden, decken den zusätzlichen Mittelbedarf des Unternehmens. Gleichzeitig ist das Hauptkriterium für die Kreditkonditionen einer Bank die Zuverlässigkeit der Finanzlage des Unternehmens und die Beurteilung seiner finanziellen Stabilität.

Die Dynamik des Betriebskapitals wird in erster Linie durch seinen Umsatz geprägt. Der Geldumschlag bezieht sich auf die Dauer des Geldflusses durch die einzelnen Produktions- und Zirkulationsstufen. Der Umschlag des Betriebskapitals wird anhand der Dauer einer Umdrehung in Tagen oder der Anzahl der Umdrehungen während des Berichtszeitraums berechnet.

Für die Analyse des Umlaufs des Betriebskapitals gibt es eine bestimmte Methodik, deren Wesen weiter erläutert wird. So stellt ein maßgeblicher Wissenschaftler und Praktiker auf dem Gebiet des Finanzmanagements, Balabanov I. T., fest, dass die Beschleunigung des Umschlags von Betriebskapital (Vermögenswerten) den Bedarf dafür verringert und es Unternehmen ermöglicht, einen Teil ihres Betriebskapitals entweder für Nichtproduktion oder für langfristige Zwecke freizugeben. Begriff Produktionsbedarf des Unternehmens (absolute Freigabe) oder für zusätzliche Produktion und Verkauf von Produkten (relative Freigabe).

Durch die Beschleunigung des Umsatzes werden die materiellen Elemente des Betriebskapitals freigesetzt, es werden weniger Reserven an Rohstoffen, Vorräten, Brennstoffen und unfertigen Erzeugnissen benötigt und folglich auch die zuvor in diese Vorräte und Reserven investierten monetären Ressourcen freigegeben. Die freigesetzten Geldmittel werden auf dem Girokonto der Unternehmen hinterlegt, wodurch sich ihre Finanzlage verbessert und ihre Zahlungsfähigkeit gestärkt wird.

Die Geldumschlagsrate ist ein komplexer Indikator für das organisatorische und technische Niveau der Produktion und der Wirtschaftstätigkeit. Eine Erhöhung der Umdrehungszahl wird durch eine Verkürzung der Produktionszeit erreicht, d.h. Implementierungszeit und Umlaufzeit. Die Produktionszeit wird durch den technologischen Prozess und die Art der verwendeten Ausrüstung bestimmt. Um es zu reduzieren, ist es notwendig, die Technologie zu verbessern, die Arbeit zu mechanisieren und zu automatisieren. Eine Verkürzung der Umlaufzeit wird auch durch die Entwicklung von Spezialisierung und Zusammenarbeit, die Verbesserung direkter Verbindungen sowie die Beschleunigung von Transport, Dokumentenfluss und Abrechnungen erreicht.

Der Gesamtumsatz des gesamten Betriebskapitals setzt sich aus dem privaten Umsatz einzelner Elemente des Betriebskapitals zusammen. Die Geschwindigkeit sowohl des allgemeinen Umsatzes als auch des privaten Umsatzes einzelner Elemente des Betriebskapitals wird durch die unten aufgeführten Indikatoren charakterisiert.

Die Dauer eines Umsatzes des gesamten Umlaufvermögens DE wird nach folgender Formel berechnet:

DE = CO*T / NP (1.2)

wobei CO die durchschnittlichen Kosten des gesamten Betriebskapitals sind;

T – Dauer des analysierten Zeitraums in Tagen;

NP – Umsatz aus Produktverkäufen.

Die Anzahl der Umdrehungen (oder das direkte Umsatzverhältnis) des KO wird nach der Formel berechnet:

KO = NP / CO (1,3)

Die Formel für die Working-Capital-Konsolidierungsquote (oder Umkehrumschlagsquote) sieht wie folgt aus:

KO = CO / NP (1,4)

Um die Finanzlage des Unternehmens zu verbessern, ist es notwendig:

Überwachen Sie das Verhältnis von Forderungen und Verbindlichkeiten. Ein erheblicher Forderungsüberschuss stellt eine Gefahr für die finanzielle Stabilität des Unternehmens dar und macht die Erschließung zusätzlicher Finanzierungsquellen erforderlich;

Wenn möglich, konzentrieren Sie sich auf die Erhöhung der Kundenzahl, um das Risiko von Zahlungsausfällen zu verringern, was bei einem Monopolkunden von Bedeutung ist.

Überwachen Sie den Status der Begleichung überfälliger Schulden. Unter Inflationsbedingungen führt jeder Zahlungsaufschub dazu, dass das Unternehmen tatsächlich nur einen Teil der Kosten der geleisteten Arbeit erhält. Daher ist es notwendig, das System der Vorauszahlungen auszubauen;

Identifizieren Sie inakzeptable Arten von Forderungen und Verbindlichkeiten rechtzeitig, zu denen in erster Linie gehören: überfällige Schulden gegenüber Lieferanten und Zwischenschulden von Käufern für mehr als drei Monate, überfällige Löhne, Verbesserung des Zahlungssystems, Erhöhung des verkauften Produktvolumens aufgrund der Auftragserfüllung durch direkte Kommunikation, frühzeitige Veröffentlichung von Produkten usw.

IN moderne Verhältnisse Vielen Organisationen mangelt es an Betriebskapital, d.h. eine Situation, in der der Standard die Höhe des Betriebskapitals übersteigt. Der Grund für sein Auftreten kann die Nichterfüllung des Gewinnplans, die Verwendung des Gewinns für nicht im Plan vorgesehene Zwecke, die nicht rechtzeitige Finanzierung des Betriebskapitalstandards, die Umleitung des Betriebskapitals, d. h. Immobilisierung. Die Immobilisierung des Betriebskapitals bedeutet seine Entfernung aus einem kontinuierlichen systematischen Kreislauf. Jede Immobilisierung des Betriebskapitals weist auf deren ineffektiven Einsatz hin, führt zu einer Verlangsamung des Umsatzes und einer Verschlechterung der Zahlungsfähigkeit der Organisation. Es ist zu unterscheiden zwischen der Immobilisierung, die aus der Verwendung des Betriebskapitals für andere Zwecke resultiert, d. h. für Zwecke, die überhaupt nichts mit dem Geldumlauf und der Immobilisierung zu tun haben, die sich aus der Verlangsamung des Geldumlaufs in den einzelnen Phasen ergeben.

1.4 Auslandserfahrung im Working Capital Management

Bei der Lösung von Problemen des Working Capital Managements sehr wichtig hängt davon ab, um welche Art von Unternehmen es sich handelt (Produktion, Handel oder gemischter Typ). Ein produzierendes Unternehmen ist weniger auf eine Marketingstrategie ausgerichtet als ein Handelsunternehmen, und daher ist der Einfluss von Faktoren, die die Wahl der Marketingaktivitäten bestimmen (z. B. Änderungen der Nachfrage nach einzelnen Gütern), bei Handelsunternehmen höher.

Die Grundidee beim Aufbau der Betriebskapitalstruktur eines Unternehmens besteht darin, dass sich alle Elemente des Umlaufvermögens und der Verbindlichkeiten im Laufe der Zeit ineinander umwandeln. Folglich hängt die beabsichtigte Höhe der Investition in ein bestimmtes Element von den Merkmalen des Unternehmens selbst, der Branche und dem Zustand des externen Umfelds ab.

IN Industrieländer Dieses Problem wird durch die Einführung der Spontanfinanzierung gelöst, bei der der Käufer für die Bezahlung der Ware vor Ablauf einer bestimmten Frist einen erheblichen Rabatt auf den Preis erhält. Nach Ablauf dieser Frist zahlt der Käufer den vollen Preis unter Einhaltung der vereinbarten Zahlungsfrist. Eine spontane Finanzierung ist eine relativ günstige Möglichkeit, an Fördermittel zu kommen. Eine solche Kreditvergabe erfordert keine Sicherheiten seitens des Kunden und ist aufgrund einer relativ langen tilgungsfreien Zeit attraktiv.

Die Effizienz der Verwaltung des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten kann durch den sinnvollen Einsatz von Rechnungsbuchhaltung und Factoring verbessert werden, um den aktuellen Finanzbedarf in einen negativen Wert umzuwandeln und den Umschlag des Betriebskapitals zu beschleunigen.

Der wirtschaftliche Hauptzweck der Wechselbuchhaltung (Verkauf an eine Bank) besteht darin, die Forderungen des Lieferanten sofort in Geld auf seinem Girokonto umzuwandeln.

In diesem Fall verliert der Lieferant einen Teil des an die Bank gezahlten Geldes in Form eines Skontos. Der Skontobetrag ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Nennwert des Wechsels und dem von der Bank an den Kunden gezahlten Betrag.

Bei der Auswahl von Working-Capital-Management-Methoden sind die amerikanischen Erfahrungen mit der Beliebtheit verschiedener Methoden von Interesse.

An der Studie nahmen 24 Unternehmen aus 12 Branchen teil, darunter Lebensmittel, Holzverarbeitung, Maschinenbau, Baugewerbe, Großhandel und eine Reihe anderer.

Angesichts der geringen Zahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen können die resultierenden Antworten nicht als uneingeschränkt richtig angesehen werden. Sie helfen Ihnen nur beim Erstellen Grund Ideeüber die Methoden zur Kontrolle des Betriebskapitals amerikanischer Unternehmen.

Die Studie ergab, dass nur 63 % der befragten Unternehmen die Kontrolle über das Betriebskapital ausüben. Alle befragten Unternehmen kontrollieren das Betriebskapital Großhandel, Kugeln Gastronomie Und Einzelhandel. Die Studie trug dazu bei, die wichtigsten Methoden zur Kontrolle des Betriebskapitals zu identifizieren, die von Unternehmen verwendet werden (Tabelle 1.4).

Tabelle 1.4 – Die am häufigsten verwendeten Methoden zur Kontrolle des Betriebskapitals

Methode zur Kontrolle des Betriebskapitals	Anteil der Unternehmen, %
1.Berechnung und Analyse von Finanzkennzahlen
2.Planung, Kontrolle und Analyse von Forderungen
3.Planung und Analyse des gesamten Betriebskapitals
4.Kontrolle der Kreditorenbuchhaltung, Vergleich der Debitoren- und Kreditorenbeträge
5.Planung und Kontrolle der Lagerbestände an Rohstoffen, Rohstoffen/Materialien und Fertigprodukten
6. Kontrolle des Niveaus des Betriebskapitals basierend auf BDDS
7. Kontrollmethoden werden nicht verwendet

Die Ergebnisse der Analyse des Debitorenmanagements zeigten, dass ein Drittel der an der Studie teilnehmenden Unternehmen ihren Kunden Rabatte in Abhängigkeit von der Zahlungsfrist gewährt und ein Drittel der Unternehmen die Zahlungsfrist für gelieferte Produkte mit deren Menge verknüpft. 79 % aller befragten Unternehmen kontrollieren das Forderungsvolumen, während der Zeitpunkt der Forderungsauszahlung nur von 42 % der Unternehmen kontrolliert wird.

Den Ergebnissen der Studie zufolge nutzen 25 % aller befragten Unternehmen andere Methoden der Debitorenkontrolle, darunter: Kontrolle der Priorität von Zahlungen an Lieferanten, Kontrolle der Eingänge für jede Warengruppe (Großhandelsunternehmen), dynamische Kontrolle für für jeden Schuldner (Bergbauindustrie), Kontrolle der kritischen Schuldenstände für jeden Schuldner (Verlagsunternehmen).

Im Rahmen der Studie wurden Unternehmensleiter zu den Methoden zur Beeinflussung von Schuldnern befragt. Die Ergebnisse zeigten, dass 38 % der Unternehmen im Falle einer Verletzung ihrer Verpflichtungen durch Schuldner Sanktionen verhängen und sich an ein Schiedsgericht wenden, 25 % verhandeln mit Schuldnern, 25 % stellen die Erbringung von Dienstleistungen im Rahmen abgeschlossener Verträge ein, 8 % zuvor vereinbarte Zahlungsbedingungen ändern (Übergang zur vollständigen oder teilweisen Vorauszahlung beim Kauf von Produkten durch Kunden).

21 % der Unternehmen nutzen keine Methoden zur Einflussnahme auf Schuldner, wenn diese ihre Pflichten verletzen.

Neben der Frage des Debitorenmanagements wurde den Unternehmensleitern auch die Frage nach den Methoden des Kreditorenmanagements gestellt. Das Ergebnis zeigte, dass 54 % der befragten Unternehmen keine Methoden zur Verwaltung der Kreditorenbuchhaltung nutzen. Die übrigen Unternehmen nutzen die in der Tabelle dargestellten Methoden. 1.5.

Tabelle 1.5 – Methoden zur Kreditorenbuchhaltung

Methoden der Kreditorenbuchhaltung	Anteil der Unternehmen, %
Regelmäßige Verhandlungen mit Lieferanten über Lieferbedingungen
Individuelle Zusammenarbeit mit jedem Lieferanten
Auswahl von Lieferanten mit entsprechenden Zahlungsbedingungen
Erhöhung des Handelskredits und Zahlungsaufschubs des Lieferanten auf der Grundlage der Festlegung eines festen Volumens monatlicher Einkäufe
Übergang zur Zahlung an Lieferanten nach dem Verkauf von Produkten
Unbefugte Verzögerung bei Zahlungen an Lieferanten
Erhalten Sie Rabatte auf die Menge der gekauften Produkte für einen bestimmten Zeitraum

Als eine der Methoden zur Verwaltung der Verbindlichkeiten wurde in der Studie die Verwendung eines Wechselzahlungsmittels untersucht. Die Studie ergab, dass 25 % der befragten Unternehmen bei ihren Aktivitäten Wechsel verwenden. Von allen Unternehmen, die das Zahlungsmittel Wechsel nutzen, nutzen 32 % der Unternehmen Wechsel, auch für Zahlungen innerhalb des Unternehmens.

In Bezug auf die Quellen des von Unternehmen genutzten Fremdkapitals zeigten die Studienergebnisse, dass 63 % der Unternehmen Bankkredite nutzen, 50 % der Unternehmen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen als Quelle nutzen, 42 % Produkte auf Vorauszahlungsbasis verkaufen und 25 % andere Quellen nutzen Fremdkapital, darunter: Privatkredite, Anlegergelder, Factoring.

Die Verwendung von Fremdkapitalquellen durch die Industrie ist in der Tabelle dargestellt. 1.6.

Tabelle 1.6 – Quellen des Fremdkapitals (nach Branche)

	Bankdarlehen	Abbrechnungsverbindlichkeiten	Anzahlungen von Käufern	Andere Methoden
Lebensmittelindustrie
Großhandel
Beratung, Design
Konstruktion
Informationstechnologie
Güterverkehr
Gastronomie, Einzelhandel
Maschinenbau
Holzbearbeitung
Bergbau und Gesteinsverarbeitung
Metallverarbeitende Industrie
Verlagsgeschäft

Auf die Frage nach der Angemessenheit des Eigenkapitals in der Kapitalstruktur gingen folgende Antworten ein: 25 % der befragten Großhandelsunternehmen und alle befragten Beratungsunternehmen hielten einen Anteil des Eigenkapitals an den Verbindlichkeiten von weniger als 50 % für ausreichend.

Somit ist das Working Capital Management ein integraler und äußerst wichtiger Bestandteil der Finanzaktivitäten in jedem einzelnen Unternehmen. Die Höhe des Betriebskapitals, seine Zusammensetzung und Struktur hängen von vielen Faktoren produktionstechnischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Natur ab. Das Vorhandensein des eigenen Betriebskapitals eines Unternehmens und die Effizienz seines Einsatzes bestimmen maßgeblich die Lage des Unternehmens und die Stabilität seiner Position auf dem Finanzmarkt.

Ein effektives Management des Betriebskapitals spielt eine große Rolle bei der Sicherstellung der Normalisierung des Unternehmens.

2. Analyse der Finanzaktivitäten und des Betriebskapitals bei OJSC „Ulan-Ude Aviation Plant“

2.1 Allgemeine Merkmale der OJSC „Ulan-Ude Aviation Plant“

Die Geschichte des Unternehmens reicht bis ins Jahr 1939 zurück, als in Ulan-Ude ein Werk zur Reparatur von I-16-Jägern und SB-Hochgeschwindigkeitsbombern errichtet wurde. Eineinhalb Jahre später wurde die Anlage zusammen mit Reparatur begann mit der Produktion des Rumpfs und Hecks des Pe-2-Flugzeugs.

Eine neue Etappe in der Geschichte des Werks war die eigenständige Produktion der Jagdflugzeuge La-5 und La-7 in den Jahren 1944-1946. Seit 1946 begann das Unternehmen mit der Produktion von La-9- und La-9UTI-Jägern. Mit der Umstellung der sowjetischen Militärluftfahrt auf Strahltriebwerke begann die Produktion von MiG-15UTI-Düsenjägern.

Im Jahr 1956 begann in der Geschichte des Werks die Ära der Hubschrauberproduktion. Das Unternehmen beherrscht die Produktion verschiedener Modifikationen der Leichthubschrauber Ka-15 und Ka-18 sowie der Deckhubschrauber Ka-25. Eine große Seite in der Geschichte des Luftfahrtwerks Ulan-Ude ist die Produktion von Mi-8-Hubschraubern, die 1970 begann. Gleichzeitig mit dem Bau von Hubschraubern wurde das Thema „Flugzeug“ des Unternehmens fortgesetzt. In den Jahren 1961-1965 produzierte das Werk Höhenaufklärungsflugzeuge und Zielflugzeuge Yak-25RV sowie in den späten 60er Jahren Passagierflugzeuge An-24B. 1977 begann das Unternehmen mit der Produktion von Überschall-Jagdbombern vom Typ MiG-27M. Die achtziger Jahre waren geprägt vom Beginn der Zusammenarbeit mit dem Sukhoi Design Bureau. Das Werk beherrscht die Produktion von Su-25UB-Trainingsangriffsflugzeugen und Su-25UTG-Trägerflugzeugen.

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Betriebskapital sind Mittel, die in das Umlaufvermögen der Organisation investiert und zyklisch erneuert werden, um die Kontinuität des Tätigkeitsprozesses einer Wirtschaftseinheit zu gewährleisten.

Der Umlauf des Betriebskapitals hängt direkt von der Branche ab. Für ein Bergbau- und Verkaufsunternehmen Wasser trinken Der Umsatz wird sehr hoch sein, anders als bei einem Unternehmen, das sich beispielsweise mit dem Bau nuklearer Eisbrecher beschäftigt, bei denen sich ein Zyklus über 5 bis 10 Jahre erstrecken kann.

Um die Methodik zur Bildung des Umlaufvermögens im Kapital eines Unternehmens zu verstehen, müssen Sie nach der Methode zur Bildung des Betriebskapitals ordnen, also:

A) Bruttoumlaufvermögen ist der Gesamtbetrag des Betriebskapitals in der Organisation. Das heißt, das gesamte Betriebskapital besteht sowohl aus eigenem Kapital als auch aus eingeworbenen Kreditressourcen.

Wo ORKB- Bruttoumlaufvermögen

SOA- Umlaufvermögen, das zu Lasten der Eigenmittel des Unternehmens gebildet wird

ZK- durch Fremdkapital gebildetes Umlaufvermögen.

Da jedoch geliehenes Kapital = kurzfristige (kurzfristige) Kredite und Kredite + langfristige Kredite und Kredite ist (vergessen Sie nicht, dass es sich nur um Mittel im Betriebskapital handelt), sieht unsere Formel wie folgt aus:

B) Nettoumlaufvermögen- der Teil des Umlaufvermögens des Unternehmens, der aus eigenen Mitteln und „langfristigen“ Geldern, also langfristigen Darlehen, gebildet wird.

Dies kann in der Formel ausgedrückt werden:

B) Eigenes Umlaufvermögen- ein noch kleinerer Teil des Bruttoumlaufvermögens, der ausschließlich auf Kosten der Eigenmittel des Unternehmens gebildet wird.

Die Höhe des eigenen Betriebskapitals eines Unternehmens lässt sich wie folgt berechnen:

Das Umlaufvermögen unterliegt der Klassifizierung nach Art und Art seiner Entstehung.

Nach der Art des Umlaufvermögens kann es wie folgt klassifiziert werden:

Lagerbestände an Rohstoffen, Materialien und Halbfabrikaten, das heißt, was den kontinuierlichen Produktionsprozess im Unternehmen sicherstellt.
Bestände an hergestellten, fertigen Produkten, d. h. Produkte, die sich bereits im Lager befinden und zum Verkauf bereitstehen, sowie das Volumen der teilweise fertiggestellten Produkte (Sie müssen den Koeffizienten oder Prozentsatz des Fertigstellungsgrads angeben).
Kontokorrentforderungen, das heißt, die Höhe der Schulden zugunsten des Unternehmens für gelieferte Waren oder Dienstleistungen, gewährte Vorschüsse usw.
Geldvermögen diese. Kassenbestände im Inland bzw Fremdwährung(in allen Formen) sowie kurzfristige Finanzanlagen, die als zusätzliche Einnahmen aus der Platzierung verfügbarer Mittel betrachtet werden können – spekulativer Barbestand.
Andere Arten von Umlaufvermögen

Aufgrund der Art der Beteiligung am Betriebsprozess unterliegen die Umlaufvermögenswerte der folgenden Klassifizierung:

Umlaufvermögen, das dem Produktionszyklus des Unternehmens dient - das heißt in direktem Zusammenhang mit den Produktionsstufen (Rohstoffe, Lieferungen, Halbfabrikate, Fertigprodukte und unfertige Arbeiten)
Umlaufvermögen, das dem Finanzkreislauf dient- die Gesamtheit der Vorräte des Unternehmens und der Betrag der Forderungen abzüglich des Betrags der Verbindlichkeiten des Unternehmens.

Basierend auf der Betriebsdauer des Umlaufvermögens heben wir Folgendes hervor:

1. Der dauerhafte Teil des Umlaufvermögens, das heißt, der Teil, für den die Organisation ständig das gleiche Volumen benötigt, etwaige Schwankungen in Form von Saisonalität usw.
2. Variabler Teil des Umlaufvermögens,- das heißt, der zusätzliche Teil davon, der aufgrund von Saisonalität, der Anziehung von Drittaufträgen usw. entsteht.

Natürlich müssen Sie nicht alle Typen und Klassifizierungen kennen und sich merken. Jeder Manager wählt für sich die Option, die für ihn zu der einen oder anderen Zeit im Geschäft bequemer ist.

Umlauf des Betriebskapitals im Unternehmen.

Während des Betriebs des Unternehmens durchläuft das Betriebskapital nacheinander vier Phasen, die sich gegenseitig ersetzen und den Betriebszyklus des Unternehmens bilden.

Bühne 1. Das Umlaufvermögen wird für den Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen verwendet.

Stufe 2. Während des Produktionsprozesses werden die Rohstoffe in verkaufsfertige Endprodukte umgewandelt.

Stufe 3. Verkaufte Produkte in kurzfristige Forderungen umgewandelt wird (d. h. es ist noch keine Zahlung in bar oder unbar erfolgt).

Stufe 4. Kurzfristige Forderungen werden in Bargeld umgewandelt, das das Unternehmen wiederum bereit ist, für den Einkauf von Rohstoffen auszugeben.

Der Betriebszyklus ist der Zeitraum eines vollständigen Umsatzes des Bruttoumlaufvermögens vom Zeitpunkt des Erwerbs der Rohstoffvorräte bis zum Zeitpunkt der Einziehung (Zahlung) kurzfristiger Forderungen durch Käufer.

Das wichtigste Merkmal des Betriebszyklus ist seine Dauer – der Zeitraum vom Einkauf der Rohstoffe bis zum Einzug der Forderungen.

Tatsächlich hängt alles andere in seiner Existenz davon ab, wie viele Zyklen ein Unternehmen pro Zeiteinheit produzieren kann. Ganz gleich, um welches Geschäft es sich handelt, die Eigentümer sind stets bestrebt, den Umsatz des Umlaufvermögens zu steigern.

Die Dauer des Betriebszyklus eines Unternehmens lässt sich nach folgender Formel ermitteln:

POTs = POMz + POGp + PODz, Wo

POC- Dauer des Betriebszyklus (in Tagen);
POmz- Dauer des Umschlags der Bestände an Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten usw. (in Tagen);
POgp- Umschlagsdauer der Fertigwarenbestände (in Tagen);
POdz- Dauer der Einziehung kurzfristiger Forderungen (in Tagen).

Das heißt, diese Formel ist im Wesentlichen nichts anderes als die Zusammenfassung in Tagen des Umlaufs des Umlaufvermögens durch vier Phasen von der Phase der Rohstoffe bis zur Phase des Geldeingangs.

Dieser Prozess kann in zwei Komponenten unterteilt werden:

1. Produktionszyklus des Unternehmens Das heißt, dies ist der Zeitraum vom Kauf der Rohstoffe und Materialien bis zum Versand der fertigen Produkte an die Kunden

In Form einer Formel lässt sich die Dauer des Produktionszyklus eines Unternehmens wie folgt ausdrücken:

PPC = POsm + POnz + POgp, Wo

PPC
P.S.- Umschlagsdauer des durchschnittlichen Rohstoffbestandes (in Tagen);
POnz- die Umschlagsdauer des durchschnittlichen Umfangs der laufenden Arbeiten (in Tagen);
POgp- Umschlagsdauer des durchschnittlichen Volumens des Fertigwarenbestands (in Tagen).

2. Finanzzyklus des Unternehmens- vollständiger und umfasst den Produktionszyklus. Der Finanzzyklus ist der Zeitraum zwischen der Rückzahlung der Verbindlichkeiten des Unternehmens gegenüber Gegenparteien für die Lieferung von Rohstoffen und Materialien und der Rückzahlung der Forderungen der Käufer für die an sie gelieferten Produkte.

Die Dauer des Finanzzyklus lässt sich nach folgender Formel berechnen:

PFC = PPC + POdz – POkz, Wo

PFC- Dauer des Finanzzyklus (in Tagen);
PPC- Dauer des Produktionszyklus (in Tagen);
POdz- durchschnittliche Umschlagsdauer der laufenden Forderungen (in Tagen);
POkz- durchschnittliche Umschlagsdauer der Giroverbindlichkeiten (in Tagen).

So können Sie diese Zyklen auf der Zeitachse darstellen:

Die Logik des vorgestellten Schemas ist wie folgt. Der Betriebszyklus ist die Gesamtzeit, in der finanzielle Ressourcen in Vorräten und Forderungen immobilisiert werden. Da das Unternehmen die Rechnungen seiner Kontrahenten mit Verzögerung begleicht (Kreditorenbuchhaltung), ist die Zeit, in der Gelder aus dem Verkehr gezogen werden (Finanzzyklus), kürzer als die durchschnittliche Umlaufszeit der Verbindlichkeiten.

Indem wir die Aktivitäten unseres eigenen Unternehmens in solche Komponenten zerlegen, erhalten wir sehr praktische und leistungsstarke Tools für die Verwaltung unseres Unternehmens. Diese Aufteilung ermöglicht es Ihnen, Schwachstellen in bestehenden Geschäftsprozessen zu identifizieren. Wenn man das Unternehmen „von oben“ betrachtet, ist es unmöglich, „mit dem Auge“ Problembereiche oder umgekehrt Bereiche zu erkennen, die derzeit keinem Verbesserungsbedarf bedürfen.

Working-Capital-Management

Der Working-Capital-Management-Prozess ist nach folgendem Schema logisch aufgebaut

Wir analysieren das Umlaufvermögen des Unternehmens in der Vorperiode und vergleichen es mit den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit
Wählen Sie heute eine Politik zur Bildung des Umlaufvermögens
Wir optimieren das Volumen des Umlaufvermögens des Unternehmens
Wir optimieren das Verhältnis der konstanten und variablen Teile des Betriebskapitals des Unternehmens
Wir sorgen für die erforderliche Liquidität des Umlaufvermögens
Wir sorgen für die notwendige Rentabilität des Umlaufvermögens
Wir ermitteln die Quellen der Bildung des Umlaufvermögens

Schauen wir uns jede Phase genauer an.

1. Ermittlung der Versorgung des Unternehmens mit Umlaufvermögen und Ermittlung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz ihrer Nutzung.

Dafür braucht man:

1.1. Bestimmen Sie die Dynamik der Veränderungen des durchschnittlichen Volumens des Umlaufvermögens und vergleichen Sie die erhaltenen Werte mit der Dynamik der Produktverkäufe und dem durchschnittlichen Betrag aller Vermögenswerte. Berechnen Sie die Dynamik in absoluten und spezifischen Werten. Mit anderen Worten: Es ist notwendig, den Grad der Korrelation, die Abhängigkeit einer Größe von der Änderung einer anderen Größe, zu bestimmen. Dieser Typ Die Analyse kann mit einer Funktion in Excel durchgeführt werden.

1.2. Als nächstes ist es logisch, die Analyse detaillierter durchzuführen und nach der Zerlegung des Umlaufvermögens des Unternehmens in seine Bestandteile den Grad der Korrelation der Änderungsrate der Volumina jeder Art mit der Dynamik der Änderungen der Verkaufsvolumina zu bestimmen. Diese Art der Analyse ermöglicht es uns, den Liquiditätsgrad jeder Art von Umlaufvermögen zu bestimmen.

1.3. Im nächsten Schritt werden der Umsatz jeder Vermögensart und der Gesamtbetrag aller Vermögenswerte untersucht. Dazu müssen Sie die Umschlagshäufigkeit der Vermögenswerte anwenden und den Zeitraum ihres Umschlags bestimmen. Auf diese Weise können wir die Dauer des gesamten Zyklus und seiner Komponenten bestimmen: Betriebs-, Produktions- und Finanzzyklen.

Es ist auch wichtig, die Faktoren zu berücksichtigen, die den größten, durchschnittlichen und geringsten Einfluss auf die Dauer dieser Zyklen haben.

Rendite des Umlaufvermögens (RCA)- zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, einen ausreichenden Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Betriebskapital des Unternehmens sicherzustellen. Je höher der Wert dieser Kennzahl ist, desto effizienter wird das Betriebskapital eingesetzt.

Berechnet nach der Formel:

RCA = Nettogewinn/Umlaufvermögen

Um es aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, können Sie das Dupont-Modell verwenden:

1.5. In der letzten Phase muss die Zusammensetzung der Hauptfinanzierungsquellen des Umlaufvermögens berücksichtigt werden: die Dynamik ihrer Höhe und ihr Anteil am Gesamtbetrag der in Vermögenswerte investierten Mittel.

Eine solche detaillierte Analyse ermöglicht es, die Qualität der Verwaltung des Umlaufvermögens in der vergangenen Periode zu beurteilen und Ziele und Methoden zu deren Erreichung für die kommende Periode zu identifizieren.

2. Richtlinien zur Bildung des Umlaufvermögens der Gesellschaft

Die Hauptaufgabe des Working Capital Managements besteht darin, seinen optimalen Wert und seine optimale Struktur entsprechend den Phasen des Liquiditätsniveauzyklus und den Bildungsquellen für die kontinuierliche und zielgerichtete Erfüllung seiner Funktionen zu ermitteln.

Bei der Ermittlung der erforderlichen Höhe des Umlaufvermögens ist zu beachten, dass es zwei Risikogruppen gibt:

Umsatzverlust
Effizienzverlust

Schematisch sind diese Risiken und Möglichkeiten zur Wertoptimierung von Vermögenswerten in den Grafiken dargestellt:

Das Working Capital wird aus eigenen Finanzierungsquellen und Fremdmitteln gebildet.

Bei der Bildung von Betriebskapital empfiehlt es sich, sich an folgender Regel zu orientieren:

Der dauerhafte Teil des Betriebskapitals des Unternehmens sollte aus eigenen Mitteln und der vorübergehende Teil seines Vermögens aus Fremdmitteln bereitgestellt werden.

In der Theorie des Finanzmanagements lassen sich drei Hauptstrategien zur Bildung des Umlaufvermögens finden:

1. Konservativer Ansatz

Wie der Name schon sagt, bedeutet dies nicht nur die jederzeitige vollständige Versorgung mit dem Umlaufvermögen, sondern auch die Bildung erheblicher Reserven für den Fall unvorhergesehener Situationen. Dieser Ansatz bietet maximalen Unternehmensschutz.

Mit einer konservativen Option fester Bestandteil Das Betriebskapital und der temporäre Teil werden aus eigenen Quellen und der temporäre Teil aus Fremdmitteln gedeckt.

Diese Option hat sowohl Vor- als auch Nachteile.

Profis

Einfache Mittelbeschaffung
Das Unternehmen hat hohes Niveau Nachhaltigkeit und niedriges Niveau mögliche Insolvenz
Das Unternehmen erzielt regelmäßig einen relativ hohen Gewinn

Minuspunkte

Begrenzte Möglichkeiten für Wirtschaftswachstum
Das Unternehmen ist weniger in der Lage, auf Veränderungen der Marktbedingungen zu reagieren.

2. Moderater Ansatz

Sie drückt sich in der vollständigen Deckung des gesamten Bedarfs an Umlaufvermögen und der Bildung normaler Versicherungsreserven aus.

3. Aggressiver Ansatz

Unter den Bedingungen eines stabilen Geschäfts und, was sehr wichtig ist (!!!), einer vorhersehbaren nahen Zukunft, beinhaltet ein aggressiver Ansatz die Minimierung aller Reserven des Umlaufvermögens. Sofern keine Ausfälle auftreten, bietet dieser Ansatz maximale Effizienz bei der Nutzung, die Risiken sind jedoch sehr hoch.

Profis

Bei einer guten Bonität sind die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens nicht eingeschränkt
Kann flexibler auf Marktveränderungen reagieren

Minuspunkte

Das Unternehmen ist auf Gläubiger angewiesen
Geringe finanzielle Stabilität und hohes Insolvenzrisiko

Es ist jedoch erforderlich, die ausreichende Eigenmittelausstattung zu kontrollieren.

Der Wert darf nicht unter 0,1 liegen, d. h. es müssen mindestens 10 % Eigenmittel sein. Wenn es jedoch immer noch weniger ist, können Sie ein Insolvenzverfahren für die Organisation eröffnen.

Optimierung des Volumens des Umlaufvermögens

Wird in drei Schritten durchgeführt.

1. Unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des Umlaufvermögens ermitteln wir Wege und Möglichkeiten zur Verkürzung der Produktions-, Finanz- und Betriebszyklen.

2. Unter Berücksichtigung dieser Daten ermitteln wir je nach Art den ausreichenden Bestand an Umlaufvermögen.

Im Allgemeinen ist es dort sinnvoll, Standards einzuführen, wo eine strikte Formalisierung von Prozessen erforderlich ist: Für alle drei Betriebsstunden der Maschine werden X kg Rohmaterial A und 1/3*x Rohmaterial B benötigt. So etwas in der Art. .

3. Nachdem wir für jede Art ausreichende Mengen an Umlaufvermögen berechnet haben, können wir deren Gesamtvolumen für die kommende Periode bestimmen. Und dementsprechend die notwendigen geplanten Beschaffungskosten in das Budget einbeziehen.

Die Formel funktioniert:

VOA = ZSp + ZGp + DZp + DAp + Pp, Wo

ORKB- das Bruttovolumen des Umlaufvermögens des Unternehmens am Ende des Zeitraums;
ZSp- die Menge der Rohstoff- und Materialbestände am Ende des Zeitraums;
ZGP- die Menge der Fertigwarenbestände am Ende der kommenden Periode (einschließlich des neu berechneten Umfangs der unfertigen Arbeiten);
DZp- die Höhe der Forderungen am Ende der Periode;
DAp- die Höhe des Geldvermögens am Ende der Periode;
S- der Betrag anderer Arten von Umlaufvermögen am Ende der Periode.

4. Optimierung des Verhältnisses von konstanten und variablen Anteilen am Gesamtbetrag des Umlaufvermögens

In fast jedem Unternehmen gibt es solche saisonale Schwankungen, also Höhen und Tiefen im Produktverkauf. Das Phänomen wird durch die Jahreszeiten, Kirchen- und Feiertage, Arbeitspläne usw. erklärt.

Natürlich müssen bei der Prognose des Volumens solche zyklischen Schwankungen berücksichtigt werden.

Die Optimierung erfolgt in mehreren Schritten:

1. Basierend auf Daten vergangener Jahre für jeden Untersuchungszeitraum (die Genauigkeit der Analyse ist direkt proportional zur Detailliertheit der Stichprobe) berechnen wir die Koeffizienten der ungleichmäßigen Verteilung.

In einer einfachen Variante kann dies mit folgenden Formeln erfolgen:

Nächster Schritt. Wir ermitteln das durchschnittliche und maximale Volumen des variablen Teils des Umlaufvermögens in der kommenden Periode:

5. Sicherstellung der notwendigen Liquidität des Umlaufvermögens

Zu diesem Zweck ist es gemäß Zahlungsplan erforderlich, das Umlaufvermögen nach Kategorien von Bargeld, Vermögenswerten mit hoher und mittlerer Liquidität zu ordnen und die Anteile der entsprechenden Gruppen am Gesamtvolumen des Umlaufvermögens zu ermitteln.

6. Sicherstellung der notwendigen Rentabilität des Umlaufvermögens.

Alle Vermögenswerte müssen einen Gewinn für das Unternehmen erwirtschaften. Die gleiche Aussage gilt für Umlaufvermögen, wenn es im Betriebszyklus genutzt wird.

Vorübergehende überschüssige Mittel sollten zur Bildung eines Portfolios kurzfristiger Finanzinvestitionen genutzt werden

7. Formen und Quellen der Finanzierung des Umlaufvermögens

Auch die Methoden zur Gestaltung der Finanzierung des Umlaufvermögens unterliegen der Verwaltung. Auch die Struktur der Finanzierungsquellen bedarf einer Optimierung.

Bei der Verwaltung des Umlaufvermögens eines Unternehmens werden gesonderte Finanzstandards entwickelt, mit denen die Effizienz ihrer Entstehung und Funktionsweise kontrolliert wird.

Aber mehr dazu in den folgenden Artikeln.

Andrey Skorochkin, Manager der Business Performance Improvement Group bei KPMG in Russland und der GUS, Moskau; Kandidat der Wirtschaftswissenschaften

Wie viel Geld lässt sich aus dem aufgeblähten Betriebskapital eines Unternehmens herausholen?
So reduzieren Sie das Betriebskapital einer Organisation auf den optimalen Betrag
Optimierung des Betriebskapitals: Beispielprogramm
Enterprise Working Capital Management: Risikobewertung
So reagieren Sie, wenn die Werte eines bestimmten Parameters die festgelegten Grenzen überschreiten

Betriebskapital des Unternehmens– das „Blut“ der Organisation. Fehlt es daran, muss das Unternehmen Kredite aufnehmen, und das nicht immer zu günstigen Konditionen, was die finanzielle Stabilität des Unternehmens beeinträchtigt und zu Gewinneinbußen führt. Aber wenn das Betriebskapital der Organisation überhöht ist, ist es auch schlecht: Das Unternehmen verwendet keine Ressourcen, um neue Projekte zu entwickeln. Ich erzähle Ihnen, wie Sie heute Geld freisetzen können, und verrate Ihnen die Geheimnisse der Verwaltung des Betriebskapitals Ihres Unternehmens.

Kapital zu haben und es nicht zu nutzen, ist nicht der Stil eines CEO. Aus diesem Grund haben wir einen Artikel vorbereitet, der Ihnen bei der Entscheidung hilft, wo Sie investieren können und wo Sie besser gar nicht auf einen Antrag verzichten sollten.

Im Artikel finden Sie auch eine praktische Tabelle mit den Risiken und Erträgen verschiedener Anlageinstrumente.

In diesem Artikel bezieht sich das Betriebskapital eines Unternehmens auf die Summe der Forderungen und Vorräte (Rohstoffe, Fertigprodukte, unfertige Erzeugnisse usw.) abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Es kommt vor, dass der Begriff in einem weiteren Sinne verwendet wird – dann umfasst das Working Capital auch Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente.

Optimierung des Betriebskapitals des Unternehmens

Heute ist diese Frage besonders relevant. In den Jahren des schnellen Wirtschaftswachstums hat sich jedes Unternehmen die Förderung neuer Produkte zur Hauptaufgabe gemacht, um einen möglichst großen Teil des Marktes zu erobern. Der Steigerung der Unternehmenseffizienz durch interne Reserven wurde jedoch nur minimale Aufmerksamkeit geschenkt. Mittlerweile kann das in den Wachstumsjahren aufgeblähte Betriebskapital des Unternehmens heute zu einer der wichtigsten Finanzierungsquellen für den Betrieb werden. Durch die Optimierung des Betriebskapitals können Sie 15–30 % des ursprünglichen Volumens freisetzen (siehe. Zeichnung). Weitere 10–15 % der Mittel werden aus der Zentralisierung der Verwaltung der Finanzressourcen stammen.

Um diese Aufgabe erfolgreich zu bewältigen, müssen drei Hauptprobleme gelöst werden:

Wie viel verlorenes Bargeld im Betriebszyklus kann freigesetzt werden, ohne die Effizienz zu beeinträchtigen oder das Betriebsvolumen zu reduzieren?
Was sind die optimalen Indikatoren für Lagerumschlag, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung und wie können diese erreicht werden (siehe. Formel zur Umsatzberechnung)?
Wie hoch ist der tatsächliche Bedarf des Unternehmens an Bargeld und welche Managementinstrumente können dazu beitragen, diesen Bedarf zu reduzieren?

Mit anderen Worten: Sie müssen herausfinden, was zu tun ist (die Art der notwendigen Änderungen bestimmen) und wie es zu tun ist (einen Weg finden, die getroffenen Entscheidungen effektiv umzusetzen).

Durch die Optimierung des Betriebskapitals freigesetzte Ressourcen (% des Anfangsvolumens)

Der klassische Algorithmus zur Optimierung des Working Capitals und zur Erhöhung der Liquidität umfasst folgende Maßnahmen:

Verbesserung der Situation bei der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung: Erstens, Situationen beseitigen, die zu verspäteter Zahlung von Rechnungen führen; Zweitens: Nachdem Sie Ihre Zahlungsbedingungen mit dem Durchschnitt oder den besten auf dem Markt verglichen haben, versuchen Sie, Ihre Vereinbarungen mit Gegenparteien zu überdenken. drittens, Abläufe so weit wie möglich automatisieren;
kurzfristige rollierende Planung der Cashflows für einzelne Bereiche und das Gesamtunternehmen;
Rationierung und Reduzierung der Lagerbestände, Einführung von Verwaltungs- und Kontrollmechanismen, um sicherzustellen, dass die Lagerbestände auf einem optimalen Niveau gehalten werden;
Implementierung effektive Wege Verwaltung des Betriebskapitals und Überwachung seines Zustands, um das erforderliche Maß an finanziellen Ressourcen im Betriebszyklus zu unterstützen.

Obwohl die Entwicklung von Algorithmen zur Lösung dieser Probleme an sich ein arbeitsintensiver Prozess ist, hängen die meisten Schwierigkeiten, wie die Erfahrung unseres Unternehmens zeigt, nicht mit der Konstruktion solcher Systeme, sondern mit deren Umsetzung im Unternehmen zusammen. Denn es geht nicht nur darum, durch Reduzierung oder Erhöhung des Working Capitals auf das erforderliche Niveau sofortige Ergebnisse zu gewährleisten, sondern auch eine nachhaltige Langzeitwirkung zu erzielen – und dafür ist es notwendig, ein gut funktionierendes Unternehmen zu schaffen organisatorische Struktur mit klar zugewiesenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter.

Optimierung des Betriebskapitals: Schritt-für-Schritt-Anleitung

Die Optimierung des Betriebskapitals liegt in der Regel in der Verantwortung der Finanzabteilung. Allerdings stößt dieser Service auf erheblichen Widerstand oder Missverständnisse seitens der Abteilungen, die Einfluss auf die Komponenten des Betriebskapitals haben, wie z. B. Einkaufs- und Logistikdienstleistungen, Vertriebs- und Zahlungsabwicklungsabteilungen, IT-Dienste und Produktionsabteilungen.

Es entsteht ein Paradoxon: Einerseits ist der Finanzdienstleister für das Betriebskapital, die Liquidität des Unternehmens und die Finanzierungsquellen verantwortlich, andererseits wird ihm die Möglichkeit genommen, ernsthaft Einfluss auf die Strukturen zu nehmen, die den Einzelnen verwalten Bestandteile dieses Kapitals selbst.

Leider gibt es für dieses Problem keine Standardlösung. Es gibt jedoch mehrere universelle Methoden, die in jedem Unternehmen implementiert werden können. Hier erfahren Sie, was Sie tun können.

1. Wählen Sie die Abteilung aus, die für die Verwaltung des Betriebskapitals des Unternehmens verantwortlich ist

In großen Unternehmen ist es sinnvoll, einen speziellen Service mit solchen Funktionen zu schaffen und in kleinen Unternehmen diese Verantwortlichkeiten einer der bestehenden Strukturen oder sogar einem separaten Spezialisten zu übertragen. So kann das Working Capital Management persönlich durch den Finanzdirektor oder beispielsweise durch das Treasury, die Finanzabteilung, die Wirtschaftsplanungsabteilung etc. erfolgen.

2. Definieren Sie Kriterien zur Bewertung des betrieblichen Working Capital Managements

Der Indikatorensatz muss für eine wirksame Steuerung notwendig und ausreichend sein, das heißt, er muss das Wesen der laufenden Prozesse vollständig und zuverlässig widerspiegeln. Hier gilt es, sich nicht zu verzetteln – sonst steht man vor einem System aus Hunderten von Parametern, deren Werte sich weder schnell berechnen noch adäquat interpretieren lassen. Für das Element „Kreditorenbuchhaltung“ sind beispielsweise in der Regel die folgenden Merkmale ausreichend:

die Umschlagsperiode der Verbindlichkeiten (wie hoch ist der Beitrag zur Gesamtperiode des Kapitalumschlags);
Schuldenstruktur: Anteil kurzfristiger Verbindlichkeiten (bis zu einem Jahr), langfristiger Verbindlichkeiten (mehr als ein Jahr), überfällige Schulden;
durchschnittliche Zahlungsverzögerung (nach der im Vertrag festgelegten Zahlungsfrist);
Schuldendienstkosten.

Bei der Auswahl der Indikatoren ist es wichtig, die Frage der Durchführbarkeit der Berechnungen nicht aus den Augen zu verlieren. Hier handelt es sich beispielsweise um das Kriterium „Durchschnittliche Zahlungsverzögerungszeit“. Wenn Sie den Wert richtig ermitteln, wissen Sie, ob das Kreditorenbuchhaltungssystem effektiv funktioniert. Gleichzeitig ist es nur dann möglich, die erforderlichen Berechnungen schnell und korrekt durchzuführen, wenn die Schuldenbuchhaltung des Unternehmens automatisiert ist und die Zahlungshistorie in Verbindung mit den Vertragsbedingungen dargestellt wird (die meisten Unternehmensinformationssysteme bieten diese Möglichkeit). Wenn Ihre Finanziers diesen Indikator nur manuell berechnen können (z. B. in Microsoft Excel), ist es besser, ihn ganz auszuschließen: Die Berechnungen werden langwierig und arbeitsintensiv sein und das Ergebnis wird nicht unbedingt zuverlässig sein.

3. Bestätigen Sie die Zielparameterwerte

Diese Phase ist eine der schwierigsten und bedeutendsten. Ein Fehler bei der Auswahl von Standards kann ein Unternehmen zu viel kosten. Es gibt zwei Möglichkeiten, ein Problem zu lösen: Die eine ist langwierig und effektiv, die andere ist schnell, aber nicht immer effektiv.

Die erste Methode ist langwierig, aber effektiv. Es beinhaltet eine umfassende Überprüfung aller Indikatoren, die Berechnung der optimalen Höhe des Betriebskapitals und die Ermittlung der Standardwerte der Komponenten (Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Vorräte) für jeden Unternehmensbereich oder Geschäftsbereich.

Diese Option ist arbeitsintensiv: Sie erfordert die Rekrutierung eines Spezialistenteams (Finanzierer, Technologen, Logistiker, Mitarbeiter der kaufmännischen Dienstleistungen und Produktionsabteilungen), Projektmanagement, Genehmigungen und Berechnungen. Aber das Ergebnis wird Sie beeindrucken: Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich, Rückzahlung eines erheblichen Teils der Schulden und die langfristigen Auswirkungen der finanziellen Erholung des Unternehmens.

Die zweite Methode ist schnell, aber nicht immer effektiv. Dies ist die Methode „vom erreichten Wert“: Die Werte aller Indikatoren werden auf dem aktuellen Niveau fixiert. Wenn Sie ein saisonales oder zyklisches Geschäft haben, ist es sinnvoll, mehrere Werte festzulegen. Die weitere Arbeit erfolgt durch sukzessive Verbesserungen: Jede der für einen bestimmten Parameter verantwortlichen Abteilungen schlägt vor, wie aktuelle Indikatoren in der kommenden Zeit verbessert werden können.

Liegen hierzu keine Ideen vor, initiiert die für das Working Capital Management zuständige Struktur eine forcierte Zielsetzung durch das Topmanagement. In diesem Fall können verschiedene Motivationsschemata verwendet werden – sowohl positiv (Auszahlung eines Prozentsatzes der Ersparnisse) als auch negativ (Einziehung eines Betrags in Höhe der Kosten für die Einwerbung externer Finanzmittel von einer Abteilung, die es ermöglichte, über den festgelegten Betrag hinausgehende Mittel einzufrieren Menge).

Dieser Ansatz vermeidet revolutionäre Veränderungen, kann aber gleichzeitig mittel- und langfristig spürbare Auswirkungen haben.

4. Entscheiden Sie, welche Tools zur Überwachung von Parametern verwendet werden sollen

Die Tiefe des Managementeingriffs kann unterschiedlich sein – alles hängt von den Zielen und der Größe des Unternehmens ab. Am häufigsten wird ein Abweichungskontrollschema verwendet.

Für jedes Kontrollmerkmal werden Schwellenwerte für akzeptable Abweichungen festgelegt. Wenn der Wert des Parameters diese Grenzen überschreitet, ist es an der Zeit, dass der Generaldirektor eingreift. Wie genau zu reagieren ist – einfach benachrichtigen zuständige Abteilung Oder analysieren Sie die Gründe für die Abweichung, überarbeiten Sie Budgets und bestrafen Sie die Schuldigen – es liegt an Ihnen. Sie können auch mehrere Schwellenwerte festlegen, bei deren Abweichungen unterschiedliche Managementreaktionen erforderlich sind.

5. Denken Sie über einen Backup-Plan nach

Der Aufbau und die Einführung eines zentralisierten Betriebskapitalmanagementsystems ist ein komplexer funktionsübergreifender Prozess. Dabei gilt es unter anderem, Widersprüche zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen aufzulösen, deren Interessen miteinander verflochten sind und oft sogar kollidieren. Gleichzeitig kann ein Fehler bei der Wahl des Ansatzes zur Umsetzung von Änderungen zu erheblichen Schäden für das Unternehmen führen.

CEOs, die das Working Capital optimieren wollen, müssen zunächst einen klaren Aktionsplan erstellen, Ansätze zur Ermittlung des optimalen Leistungsniveaus auswählen und Verfahren zum Management von Veränderungen und Risiken entwickeln. Es kann auch nicht schaden, sich noch einmal zu fragen, ob Sie den Willen haben, das Projekt bis zur Fertigstellung durchzuhalten. Darüber hinaus ist es sinnvoll, einen Plan B zu haben – dieser gibt Ihnen die Möglichkeit, zum Ausgangspunkt zurückzukehren, das Projekt zu ändern und die erzielten Ergebnisse bei der Lösung verwandter Probleme zu nutzen.

Wie Unternehmen das Betriebskapital verwalten

Marina Antyufeeva, Berater des Generaldirektors von OJSC Sibur - Russian Tyres, Moskau

In jedem Unternehmen gibt es viele Reserven, auch wenn die Produktion neu und scheinbar gut organisiert ist. Es gibt immer Verluste, die beseitigt werden können. Ich erzähle dir mehr.

Vorräte. Die Höhe des Lagerbestands wird in den meisten Unternehmen durch in Rubel ausgedrückte Standards bestimmt. Allerdings weiß nicht jeder, was genau sich im Lager befindet. Generaldirektor. Zunächst müssen Sie die verfügbaren Reserven berechnen – zunächst anhand der Nomenklatur und dann in Geld. Auf diese Weise können Sie sehen, wo die Gelder des Unternehmens eingefroren sind. Die Gründe können unterschiedlich sein – zum Beispiel ein unregelmäßiger Lieferplan oder häufige Lieferungen in kleinen Mengen, wohingegen es günstiger ist, Waren seltener, dafür aber in großen Mengen zu liefern. Handeln Sie entsprechend: Sprechen Sie mit dem Verkäufer, versuchen Sie, den Lieferplan abzustimmen oder vereinbaren Sie den Transport. Auch wenn Ihr Unternehmen solche Arbeiten bereits vor einigen Jahren durchgeführt hat, hat sich der Markt seitdem verändert. Einige Verkäufer verschwanden, andere tauchten auf – die Krise brachte große Veränderungen in der Liste der Lieferanten und Verbraucher mit sich und hatte auch großen Einfluss auf die Preisgestaltung. Wenn Sie ein Großabnehmer sind, können Sie verlangen, dass der Lieferant Lager in unmittelbarer Nähe Ihres Unternehmens organisiert. Dadurch entladen Sie Ihr eigenes Lager und haben die Möglichkeit, dort nur für die nächsten Stunden Vorräte vorrätig zu halten. Natürlich wird der Verkäufer Ihrem Angebot nur dann zustimmen, wenn Sie ihm günstige Konditionen anbieten, die beispielsweise ein konstantes Einkaufsvolumen, einen Festpreis oder etwas anderes garantieren.

Aktie. Reduzieren Sie die Anzahl der Lagerstandorte – dadurch werden das Volumen des innerbetrieblichen Transports, der Fuhrpark des Unternehmens und die Anzahl der Lagermitarbeiter reduziert. Um dies zu erreichen, beseitigen Sie Lagerräume in Werkstätten, indem Sie die Freigabe von Materialien aus Versorgungslagern organisieren. Für unser Unternehmen konnten wir durch diese Maßnahme unsere Lagerfläche um die Hälfte reduzieren! Achten Sie auch auf den Arbeitsplan der Ladenbesitzer. Sie arbeiten oft rund um die Uhr, während die Werkstatt nur tagsüber Produkte liefert oder Materialien entgegennimmt.

Transport. Berechnen Sie, was günstiger ist: die Wartung Ihrer eigenen Fahrzeugflotte oder die Beauftragung von Drittanbietern. Entscheiden Sie sich auch für das optimale Transportmittel: Es kann sich zum Beispiel herausstellen, dass Sie Güter mit der Bahn transportieren, während es wirtschaftlicher wäre, das Auto zu nutzen. Manchmal ist es die beste Option, im Winter ein Transportmittel und im Sommer ein anderes zu nutzen. Wenn Sie über ein eigenes Auto verfügen, klären Sie beim Kraftstoffkauf die Frage der Mehrwertsteuerrückerstattung. Dies ist auch einer der Rückerstattungsmechanismen.

Verkäufe Alle Methoden zur Angebotsoptimierung gelten auch für den Vertrieb. Informieren Sie sich über den von den Kunden gewünschten Lieferplan, klären Sie die Lagerbestände, die für eine unterbrechungsfreie Belieferung der Kunden vorrätig sein müssen, und entscheiden Sie, welches Transportmittel Sie für den Transport nutzen möchten. Vielleicht reduzieren Sie Ihren Lagerbestand auf Null und arbeiten von Grund auf neu. Schon durch einfache Maßnahmen können bis zu 15 % der eingekauften Materialkosten eingespart werden.

Bestände an unfertigen Erzeugnissen. Sie müssen auch rationiert werden. Durch den Aufbau von Wertschöpfungsketten für jedes von Ihnen hergestellte Produkt entdecken Sie sofort Optimierungsmöglichkeiten. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse der Analyse, ob und in welcher Menge solche Vorräte überhaupt erforderlich sind, wo Lagerorte organisiert werden müssen und mit welchen Methoden die Produktionsbereiche über die Notwendigkeit einer Wiederauffüllung der Vorräte informiert werden sollen.

Dokumentenfluss. Analysieren Sie, welche Papiere an jedem Produktionsstandort erstellt werden. Sie werden überrascht sein, dass ein Drittel der Dokumente gar nicht oder in der falschen Form benötigt werden, in der sie aufbewahrt werden. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. In Lagern wurde die elektronische Buchhaltung eingeführt, Materialkarten werden in einer Computerdatenbank ausgefüllt. Dennoch stellen Ladenbesitzer auch Papierkarten aus und füllen außerdem ein Protokoll über den Eingang und die Ausgabe von Materialien aus. Wofür? Schließlich reicht eine elektronische Karte. Der Grund ist die Gewohnheit: „So hat man das schon immer gemacht.“ Es stellte sich heraus, dass ein neuer Dokumentenfluss eingeführt wurde, der alte jedoch nicht abgeschafft wurde. In anderen Fällen kommt es vor, dass gleiche oder ähnliche Dokumente von verschiedenen Abteilungen erstellt werden. Durch die Reduzierung des Dokumentenflusses werden die Mitarbeiter somit für die Ausführung wirklich notwendiger Vorgänge entlastet und die Personalanzahl optimiert.

Produktionsstandards.Überprüfen Sie die Verbrauchsmengen an Grund- und Hilfsstoffen für die Produktion. Manchmal wird es lustig, wenn man sieht, welche Nachschlagewerke Technologen und Designer verwenden. Beispielsweise wird das Gewicht eines laufenden Meters Material oder seine Dichte in den GOST-Standards angegeben, aber es kommt vor, dass zu ihrer Berechnung ein Nachschlagewerk zum Materialverbrauch verwendet wird, in dem GOST-Indikatoren um 15-20 % überschätzt werden (! ). Dies führt zu enormen Produktionsverlusten und enormen Möglichkeiten für Diebstahl und Verschweigen von Mängeln. Es lohnt sich auch, die Standards für den Energieverbrauch und andere Ausgaben zu prüfen. Diese grundlegenden Maßnahmen ermöglichen Einsparungen in der Produktion von bis zu 25 %.

Optimierung der Kapitalstruktur der Organisation: Wie man das Gleichgewicht nicht verliert

Andrey Skorochkin Absolvent der State University of Management mit einem Abschluss in mathematische Methoden Operations Research in den Wirtschaftswissenschaften“. Zertifizierter Supply Chain Professional (APICS CSCP). Er verfügt über mehr als sieben Jahre Erfahrung als Experte und Manager in Projekten zur Optimierung des Betriebskapitals und zur Erhöhung der Liquidität, zum Aufbau effektiver Managementsysteme und zur Kostensenkung.

KPMG in Russland und der GUS
Tätigkeitsfeld: Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Beratungsdienstleistungen
Organisationsform: CJSC
Gebiet: Hauptsitz der Repräsentanz – in Moskau, Regionalbüros – in St. Petersburg, Jekaterinburg, Nischni Nowgorod, Nowosibirsk, Rostow am Don
Anzahl der Mitarbeiter: 3100
Wachstumsrate der Praxis: 62 %

„Sibur – Russische Reifen“
Tätigkeitsbereich: Herstellung von Reifen für Autos, Flugzeuge, Industrie- und Landmaschinen (Hauptmarken - Cordiant, TyRex).
Organisationsform: OJSC, Holding.
Territorium: Unternehmenszentrum - in Moskau; fünf Filialen; sieben Fabriken: „Voltyre-Prom“, JV „Matador-Omskshina“, „Omskshina“, Saransker Werk „Rezinotekhnika“, „Sibur-Volzhsky“, „Uralshina“, Jaroslawl-Reifenwerk.
Hauptkunden: Verteidigungsministerium der Russischen Föderation, Innenministerium der Russischen Föderation, Ministerium für Notsituationen der Russischen Föderation, GAZ-, KamAZ- und UAZ-Unternehmen.

Das Working Capital Management ist ein recht drängendes Thema unserer Zeit. Unter diesem Begriff versteht man den Teil der Mittel des Unternehmens, der mit einer Umlaufdauer von höchstens einem Jahr in das Vermögen des Unternehmens investiert wird. Diese Kosten werden vollständig an den Investor zurückerstattet, da sie in den Kosten der hergestellten Produkte enthalten sind.

Die Verwaltung des Betriebskapitals einer Organisation basiert auf zwei Komponenten, beispielsweise Umlaufmitteln und Betriebskapital. Die ersten bilden die im Umlaufbereich eingesetzten Ressourcen des Unternehmens. Und das Betriebskapital umfasst den Teil der Vermögenswerte, die am Produktionsprozess beteiligt sind, ihre materielle Form verlieren und ihren eigenen Wert vollständig auf das fertige Produkt übertragen. Sie sind jedoch höchstens einen Produktionszyklus lang im Umlauf.

Das Working Capital Management basiert auf der rationellen Verwendung dieser Mittel. Und dafür müssen Sie genau wissen, welche Elemente in jedem von ihnen enthalten sind. Zum Betriebskapital zählen also in erster Linie die zur Aufnahme des Produktionszyklus erforderlichen Reserven, also Rohstoffe, Energie und andere Arbeitsgegenstände. Darüber hinaus kann diese Gruppe Elemente wie im Unternehmen hergestellte Halbfabrikate umfassen, also Produkte, die nicht alle Phasen des Produktionszyklus durchlaufen haben. Ein gutes Beispiel können als Einzelteile dienen, die in der Montagehalle ankommen. gelten als Teil des revolvierenden Fonds. Bei diesen Kosten handelt es sich um die Darstellung von Mitteln, die derzeit für die Modernisierung und Verbesserung bestehender Produkte und Technologien verwendet werden, in einem späteren Zeitraum jedoch für die Herstellung von Gütern verwendet werden.

Bei Umlauffonds ist die Situation einfacher, da sie die zur Abrechnung verwendeten Bargeldbeträge in den Kassen und Konten des Unternehmens, nicht verkaufte Fertigprodukte und solche Waren umfassen, die sich im Transit befinden und daher nicht als verkauft gelten können. Für den rationellen Einsatz dieser Ressourcen ist die Erstellung geplanter und tatsächlicher Schätzungen und Berichte erforderlich. Denn ein qualifiziertes Working-Capital-Management wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus, nämlich auf die Höhe des Jahresüberschusses, der dem Unternehmen zur Verfügung steht. Der Fachmann erhält die Möglichkeit, nicht nur den gewinnbringendsten Weg zu wählen, um die anfallenden Kosten in den Preis des fertigen Produkts einzubeziehen, sondern seine Kosten nach Möglichkeit auch durch Modernisierung oder die Suche nach Lieferanten billigerer Rohstoffe zu senken.

Sicherlich, Hauptziel Das Ziel jedes Managers ist es, bei den bestehenden Kosten möglichst viel Gewinn zu erzielen. Um das Image des Unternehmens auf dem richtigen Niveau zu halten, ist es gleichzeitig notwendig, für die Qualität der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen verantwortlich zu sein. Damit die geplanten Indikatoren den aktuellen entsprechen, ist es notwendig, ein bestimmtes Betriebskapital auszuwählen, das es Ihnen ermöglicht, einen klaren Aktionsplan zu entwickeln und greifbare Ergebnisse zu erzielen. Durch die Bestimmung der Betriebskapitalnorm können Sie beispielsweise die Mindestmenge an Ressourcen ermitteln, die erforderlich ist, um einen unterbrechungsfreien Produktionszyklus sicherzustellen.

Jedes Unternehmen ist verpflichtet, seine eigene Rechnungslegungsrichtlinie zu erstellen, die die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens widerspiegelt. Darüber hinaus können Sie so Ihre Ausgaben steuerlich ausgleichen. Eine Erhöhung der Geschwindigkeit des Produktionszyklus führt zu einem beschleunigten Kapitalumschlag, was bedeutet, dass der Manager schneller Gewinne erzielt. Für die effektive Umsetzung jeder Methode sollten Sie natürlich einen Spezialisten ernennen, der das Betriebskapital verwaltet.

Betriebskapital – Dies ist ein weiterer Indikator für die Liquidität der Organisation. Es spiegelt die Höhe des Kapitals wider, das eine Organisation zur Durchführung ihrer täglichen Geschäftstätigkeit benötigt, und wird durch ihr Nettoumlaufvermögen (d. h. Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten) dargestellt.

Working Capital Management – Hierbei handelt es sich um den Prozess der Planung und Kontrolle der Höhe und des Verhältnisses des Umlaufvermögens des Unternehmens sowie der Finanzierungsquellen. Die Aufgabe des Working Capital Managements besteht darin, zu entscheiden, wie hoch die akzeptable Höhe der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die maximale Höhe der möglichen kurzfristigen Investitionen, die minimal erforderliche Höhe der Vorräte und die erforderliche Höhe der liquiden Mittel zu einem bestimmten Zeitpunkt sein sollen.

Ein effektives Management des Betriebskapitals ist ein notwendiger Faktor für die erfolgreiche Entwicklung und das langfristige Funktionieren einer Organisation. Die Bedeutung dieses Faktors kann sowohl in Bezug auf die Liquidität der Organisation als auch in Bezug auf ihre Rentabilität berücksichtigt werden. Ineffektives Working-Capital-Management führt dazu, dass Bargeld in den nutzlosen und ungenutzten Vermögenswerten der Organisation „eingefroren“ wird, was folglich zu einer Verringerung ihrer Liquidität sowie einer Verringerung ihrer Fähigkeit, in Anlagevermögen und Weiterentwicklung zu investieren, führt und damit zu einem Rückgang seiner Rentabilität.

Eines der Elemente des Kapitalmanagements ist Bildung des Managementgleichgewichts. In echt Arbeitsbalance Der tatsächliche Wert der Vermögenswerte und Schulden muss berücksichtigt werden. Lassen Sie uns einige typische Unterschiede zwischen Buchhaltungs- und Managementbilanzen aufzeigen:

illiquide Produkte im Fertigwaren- und Rohstofflager können tatsächlich zehn- bis zwanzigmal weniger kosten;

veraltete und ungenutzte Geräte, Gebäude und Bauwerke, die nicht an der laufenden Geschäftstätigkeit des Unternehmens beteiligt sind, haben keinen tatsächlichen Wert, insbesondere wenn sie nicht verkauft, vermietet oder auf andere Weise genutzt werden können;

Höhe der Strafen und Bußgelder für Schulden (zum Haushalt, außerbudgetäre Mittel, für Kredite) sind nicht vollständig enthalten.

Daher kann der reale Wert der Vermögenswerte geringer sein als der Buchwert und die Höhe der Schulden kann höher sein.

Der Working-Capital-Management-Prozess ist nach folgendem Schema logisch aufgebaut

Wir analysieren das Umlaufvermögen des Unternehmens in der Vorperiode und vergleichen es mit den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit

Wählen Sie heute eine Politik zur Bildung des Umlaufvermögens

Wir optimieren das Volumen des Umlaufvermögens des Unternehmens

Wir optimieren das Verhältnis der konstanten und variablen Teile des Betriebskapitals des Unternehmens

Wir sorgen für die erforderliche Liquidität des Umlaufvermögens

Wir sorgen für die notwendige Rentabilität des Umlaufvermögens

Wir ermitteln die Quellen der Bildung des Umlaufvermögens

43. Bewertung der Aktivitäten der Organisation

Die Finanzlage ist das wichtigste Merkmal der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens. Betrachten wir die Methodik für eine umfassende vergleichende Ratingbewertung der Finanzlage, Rentabilität und Geschäftstätigkeit einer Organisation, basierend auf der Methodik der Finanzanalyse unter Marktbedingungen. Die Komponenten der Methodik sind:

Sammlung und analytische Verarbeitung der Ausgangsinformationen für den Zeitraum;

Aktualisierung des Indikatorensystems zur Bewertung der Finanzlage, Rentabilität und Geschäftstätigkeit der Organisation und Berechnung des endgültigen Bewertungsindikators;

P=Summe 1/Anzahl der für die Ratingbewertung verwendeten Indikatoren *normatives Niveau für i-Koeffizient * i-Koeffizient. Um das Rating einer Organisation zu ermitteln, wird vorgeschlagen, fünf Indikatoren zu verwenden. 1. Bereitstellung von Eigenmitteln (Ko), die die Verfügbarkeit des für die Nachhaltigkeit der Organisation erforderlichen eigenen Betriebskapitals charakterisiert. Regulatorische Anforderung: Ko>=1. 2 Deckungsquote, die durch den Grad der Gesamtdeckung des Betrags dringender Verbindlichkeiten durch das gesamte Umlaufvermögen der Organisation (Bilanzliquidität) gekennzeichnet ist. Regulatorische Anforderung: Kp >= 2. 3. Intensität des Umsatzes des vorgeschossenen Kapitals, die charakterisiert das Umsatzvolumen von Produkten pro 1 Rubel der in Aktivitäten von Organisationen investierten Mittel, regulatorische Anforderung: Ki >=2,5,4. Management, das durch das Verhältnis der Höhe des Verkaufsgewinns und der Höhe des Verkaufserlöses gekennzeichnet ist. Die regulatorische Anforderung wird durch die Höhe des Abzinsungssatzes bestimmt Zentralbank Russland. 5. Rentabilität (Rentabilität) des Unternehmens, die das Gewinnvolumen pro 1 Rubel charakterisiert. Eigenkapital, regulatorische Anforderung: Kr >= 0,2. Der Ausdruck für die Bewertungszahl, die auf der Grundlage der aufgeführten fünf Indikatoren ermittelt wird, sieht folgendermaßen aus: P = 2Ko + 0,1 Kp + 0,08 Ki + 0,45 Km + Kr.