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Entwicklung des Managementgedankens. Die School of Human Relations als neue Managementform im Wissenschaftsmanagement

Administrative oder klassische Managementschule

Die Entstehung, Bildung und Entwicklung dieser Schule erfolgte in zwei Richtungen: der Rationalisierung der Produktion und der Untersuchung von Managementproblemen. Ziel dieser Schule war es, universelle Managementprinzipien zu schaffen, deren Umsetzung sicherlich zum Erfolg führen würde. Die Gründer und aktiven Teilnehmer dieser Schule waren G. Emerson (1853–1931), A. Fayol (1841–1925), L. Urwick (1891–1983), M. Weber (1864–1920), G. Ford(1863–1947). Inländische Wissenschaftler haben im Rahmen dieser Schule einen großen Beitrag zur Entwicklung der Managementwissenschaften geleistet A.K. Gastew(1882–1941) und P.M. Kerzhentsev (1881–1940).

G. Emerson untersucht und formuliert in seinem Hauptwerk „Die zwölf Prinzipien der Produktivität“ (1911) die Prinzipien der Unternehmensführung. Er führte die Konzepte der Produktivität und Produktionseffizienz in die Managementwissenschaft ein. Effizienz ist ein von ihm erstmals eingeführter Begriff, den er als „das vorteilhafteste Verhältnis zwischen Gesamtkosten und wirtschaftlichen Ergebnissen“ interpretierte.

G. Emerson hat die Frage nach der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Verwendung aufgeworfen und begründet systematischer Ansatz zur Lösung komplexer, vielschichtiger Probleme des Produktionsmanagements und aller Aktivitäten im Allgemeinen.

Die von G. Emerson formulierten Produktivitätsprinzipien sind:

· präzise Ziele setzen;

· gesunder Menschenverstand bei der Analyse eines neuen Prozesses unter Berücksichtigung langfristiger Ziele;

· kompetente Beratung, d. h. Bedarf an Spezialwissen und kompetenter Beratung;

· Disziplin, d.h. Unterordnung aller Teammitglieder unter festgelegte Regeln und Vorschriften;

· schnelle, zuverlässige, vollständige und dauerhafte Buchhaltung;

· Prozessdispatching;

· Normen und Zeitpläne;

· Normalisierung der Bedingungen;

· Normalisierung des Betriebs;

· schriftliche Standardanweisungen;

· Belohnung für Leistung.

Berühmt wurde Emerson auch durch seine Studien zum Personalprinzip im Management. Er ergänzte das lineare Prinzip der Gebäudeverwaltung einer Organisation durch das Stabsprinzip und glaubte, dass dieses Prinzip nicht nur auf militärische Organisationen, sondern auch auf alle Arten von ihnen anwendbar sei.

A. Faoyol, der die Grundfunktionen des Produktionsmanagements formulierte, die die Aufgaben und Inhalte des Managements vorgaben, entwickelte außerdem 14 Grundsätze, die auf jede Verwaltungstätigkeit anwendbar sind:

· Arbeitsteilung;

· Macht (Autorität) und Verantwortung;

· Disziplin;

· Einheit der Führung oder Einheit des Kommandos;

· Einheit der Führung;

· Unterordnung privater, persönlicher Interessen unter allgemeine;

· Personalvergütung als Vergütung für geleistete Arbeit;

· Zentralisierung;

· Hierarchie oder Skalarkette;

· Befehl;

· Gerechtigkeit;

· Konstanz des Personals;

· Initiativen;

· Teamzusammenhalt oder Unternehmensgeist.

Der Vertreter der Verwaltungsschule L. Urwick entwickelte und vertiefte die wesentlichen Bestimmungen A. Fayol. Er formulierte die Grundelemente der Verwaltungstätigkeit: Planung, Organisation, Personalbesetzung, Leitung, Koordinierung und Budgetierung. Sein Hauptaugenmerk galt der Entwicklung von Prinzipien zum Aufbau einer formellen Organisation, die bis heute nicht an Aktualität verloren haben:

· Einhaltung der Struktur durch Menschen;

· Schaffung eines Sonder- und Generalstabes;

· Vergleichbarkeit von Rechten und Pflichten;

· Kontrollbereich;

· Spezialisierung;

· Gewissheit.

Wenn A. Fayol nachforscht funktionell Aspekt des Managements, dann M. Weber entwickelt

institutionell Aspekt . Sein Hauptwerk „Die Theorie der Gesellschaft und der Wirtschaftsorganisation“ (1920) widmet sich der Analyse des Führungsproblems und der bürokratischen Machtstruktur in einer Organisation. Er identifiziert drei Haupttypen von Organisationen, abhängig von der Art der Macht, über die der Führer verfügt: charismatisch, traditionell und bürokratisch.

Charismatisch(vom griechischen Charisma – Barmherzigkeit, Anmut, außergewöhnliches Talent) Eine Art Organisation liegt vor, wenn der Leiter über außergewöhnliche persönliche Qualitäten verfügt.

Traditionell Die Art der Organisation ergibt sich aus dem Charismatiker, wenn es zu einem natürlichen Ersatz des Anführers kommt und die Mitglieder der Organisation traditionell dem Anführer gehorchen, der den vorherigen Anführer ersetzt hat.

Bürokratisch Art der Organisation (aus dem Französischen). Bürokratie- Dominanz des Amtes; wörtlich übersetzt - die Macht des Tisches) ist eine spezifische Form sozialer Organisationen in der Gesellschaft, deren Wesen im Vorrang der Form über den Inhalt der Tätigkeit, in der Unterordnung der Regeln und Aufgaben des Funktionierens der Organisation liegt zu den Zielen seiner Erhaltung und Stärkung. Der bürokratische Organisationstyp zeichnet sich aus durch: spezialisierte Arbeitsverteilung, eine klare Führungshierarchie (Unterordnung), Regeln und Standards, Leistungsbewertungsindikatoren, Grundsätze für die Auswahl und Vermittlung von Arbeitskräften auf der Grundlage ihrer Kompetenz.

M. Weber entwickelte insbesondere die Merkmale des bürokratischen Organisationstyps, der folgende Hauptmerkmale aufweist:

· Alle Aktivitäten der Organisation sind in einfachste Elementaroperationen unterteilt, deren Umsetzung formal den einzelnen Einheiten zugewiesen ist.

· Jeder Manager ist mit formal zugewiesenen Befugnissen und Befugnissen ausgestattet, die nur innerhalb der Organisation auf der Grundlage des Hierarchieprinzips wirken.

· ein System klarer Regeln, Anweisungen und Standards, die den Arbeitsablauf und die Verantwortung jedes Mitglieds der Organisation definieren;

· Jeder Leiter einer Organisation muss die erforderliche „soziale Distanz“ wahren und gegenüber seinen Kunden und Untergebenen unparteiisch sein. Was die gleiche und faire Behandlung aller Menschen fördert;

· Es ist notwendig, dass jedes Mitglied der Organisation eine seiner Qualifikation entsprechende Position innehat und vor der Möglichkeit einer willkürlichen Entlassung geschützt ist, und das Personalförderungssystem kann auf dem Prinzip der Arbeitsdauer, des Erfolgs der Tätigkeit oder der Übernahme aufgebaut werden beide Faktoren berücksichtigen.

In unserem Land wurden auch Studien durchgeführt in die angegebene Richtung. Also, A.A. Bogdanow stellte in seinem Werk „Tectology: General Organizational Science“ (1913) fest, dass alle Arten von Organisation und Management in Natur, Gesellschaft und Technologie vorhanden sind Gemeinsamkeiten. Er versuchte, eine besondere Organisationswissenschaft zu schaffen, deren Gegenstand und Gesetze zu definieren. Hauptkategorien. Eine Reihe von von A.A. entwickelten Bogdanov wendet Konzepte und Bestimmungen an, um mathematische Modelle wirtschaftlicher, organisatorischer und Managementprozesse zu erstellen und Planungs- und Wirtschaftsprobleme zu lösen.

Seit dem Ende des 19. Jahrhunderts ist Bürokratie ein wichtiges Merkmal jeder großen Organisation. Die Vorteile der Bürokratie liegen in der Schaffung rationaler Strukturen mit breiten Möglichkeiten für deren universelle Anwendung auf verschiedene soziale Institution. Obwohl die bürokratische Form der Managementorganisation oft als „unmenschlich und gleichgültig gegenüber menschlichen Bedürfnissen“ bezeichnet und übermäßig formalisiert wird, ist sie dennoch zweifellos ein fortschrittlicher Schritt zur Steigerung der Effizienz des Organisationsmanagements.

Ein charakteristisches Merkmal der bürokratischen Struktur einer Organisation ist ihre „Geschlossenheit in sich“. Aber Bürokratisierung im negativen Sinne ist nicht zwangsläufig. Es wird nur unter Monopolbedingungen real, wenn die wirtschaftliche Kontrolle über den Verwaltungsapparat der Organisation geschwächt wird. Die weltweite Praxis hat Erfahrung darin, die negativen Aspekte der Bürokratisierung des Wirtschaftslebens zu blockieren.

Dabei kommt das Prinzip des Aufbaus organisatorischer Managementstrukturen zur Anwendung, das von amerikanischen Forschern „Adhocracy“ (von lat. ad hoc(für diesen Fall gedacht), der sich auf alle organisatorischen Mechanismen bezieht, die zur Lösung von Problemen geschaffen wurden, die in der bürokratischen Struktur nicht schnell und effektiv gelöst werden können oder in dieser Struktur „scheitern“ und „stecken bleiben“. Die Methoden der „Adhocracy“ bestehen insbesondere darin, auf eine strikte Zentralisierung des Managements zu verzichten, parallele Forschung und Entwicklung durchzuführen, den innerbetrieblichen Wettbewerb zu organisieren, die Produktion zu dezentralisieren und den Niederlassungen und Abteilungen mehr Autonomie zu gewähren.

Eine Analyse der Aktivitäten großer Unternehmen, die die „Adhocracy“-Politik anwenden, zeigte folgende Merkmale und Vorteile: Beibehaltung kleiner Unternehmens- und Abteilungsgrößen, einfache Verwaltung, ständiger persönlicher Kontakt zwischen Managern und Mitarbeitern, Fehlen strenger Vorschriften, Erhöhung des Anteils und Rolle kreativer Elemente in Managementtätigkeiten, Bildung eines „Familiengefühls“, Unternehmensgeist unter allen Mitarbeitern usw.

Mit der Entwicklung der Gesellschaft kommt es jedoch zu einem allmählichen Übergang vom Kommandostil des Managements, es entwickeln sich indirekte, informelle Formen und Methoden des Managements, was sich in der Entwicklung der School of Human Relations oder der Verhaltensschule des Managements manifestiert.

In den 1920er – 1930er Jahren. Unter dem Einfluss des anhaltenden Wandels von extensiven zu intensiven Managementmethoden besteht die Notwendigkeit, nach neuen Managementformen zu suchen, die sensibler auf den „Faktor Mensch“ eingehen. In diesen Jahren erfolgte die Gründung Schulen der menschlichen Beziehungen. Forscher dieser Schule glaubten, dass die Arbeitszufriedenheit zunimmt, wenn sich das Management mehr um seine Mitarbeiter kümmert, was zu einer höheren Produktivität beiträgt.

Grundlage dafür ist die richtige Motivation der Arbeitnehmer. Laut P. Drucker „Nur menschliche Ressourcen sind in der Lage, wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen. Alle anderen Ressourcen unterliegen den Gesetzen der Mechanik. Sie können besser genutzt werden, aber ihr Output wird nie größer sein als die Summe ihrer Outputs.“

Ziel der Gründer und Förderer dieser Schule war es, ein System sozialpsychologischer Faktoren zu nutzen und wirksam zu beeinflussen.

Der Gründer dieser Schule Elton Mayo(1880–1949) glaubte, dass die Organisation eine Einheit habe Sozialstruktur und die Aufgabe des Managements besteht darin, zusätzlich zu den formellen Abhängigkeiten zwischen den Mitgliedern der Organisation fruchtbare informelle Verbindungen aufzubauen, die die Ergebnisse der Geschäftstätigkeit erheblich beeinflussen. E. Mayo stützte seine Schlussfolgerungen auf die Hauntor-Experimente, die 1924–1936 in Arbeitsgruppen im Hauntor-Werk der Western Electric Company in Chicago (USA) durchgeführt wurden, was folgende Schlussfolgerungen ermöglichte:

· Die Leistung des Arbeitnehmers wird in erster Linie durch Gruppennormen und nicht durch seine körperlichen Fähigkeiten bestimmt. diese Gruppennormen sind ungeschriebene Regeln für informelle Beziehungen (aus Angst vor sozialer Ächtung);

· Arbeitnehmer handeln oder treffen Entscheidungen häufiger als Mitglieder einer Gruppe als als Einzelpersonen; ihr Verhalten wird in den meisten Fällen durch Gruppennormen bestimmt;

· die besondere Bedeutung informeller Führungskräfte für das Erreichen der Gruppenziele, die Etablierung und Aufrechterhaltung von Gruppennormen, da das Verhalten des Leiters als am besten mit den Zielen der Gruppe vereinbar angesehen wird.

Die Erfolge von E. Mayo und seinen Anhängern bei der Analyse der informellen Struktur waren ein Beweis für die Notwendigkeit, die Grenzen der Organisationsanalyse über die Grenzen der Berufsstruktur hinaus auszudehnen.

Im Rahmen der Schule der menschlichen Beziehungen haben sich eine Reihe von Theorien gebildet, unter denen die folgenden unterschieden werden können.

Theorien X und Y D. McGregor(1906–1964), der 1960 in dem Buch „The Human Side of Enterprise“ zwei Bestimmungen vorstellte, die die Vorstellungen von Managern über die Einstellung der Arbeitnehmer zur Arbeit charakterisierten.

« Theorie X" besteht in der Vorstellung, dass der durchschnittliche Mensch langweilig und faul ist und danach strebt, der Arbeit bei der ersten Gelegenheit zu entgehen. Daher ist es notwendig, ständig zu zwingen, zu lenken, zu kontrollieren und mit Strafe zu drohen, damit er hart arbeitet, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Der Durchschnittsmensch möchte sich am liebsten ständig leiten lassen, versucht Verantwortung zu vermeiden, ist relativ anspruchslos und am meisten auf seine eigene Sicherheit und Integrität bedacht.

« Theorie Y„basiert auf der Annahme, dass der Aufwand an psychophysiologischer und körperlicher Anstrengung eines Menschen im Arbeitsprozess ebenso selbstverständlich ist wie beim Spielen und im Urlaub.“ Der Durchschnittsmensch übernimmt bei entsprechender Ausbildung und entsprechenden Bedingungen nicht nur Verantwortung, sondern strebt danach. Ein solcher Mensch braucht keine äußere Kontrolle; er ist zur Selbstkontrolle fähig, wenn er danach strebt, die Ziele zu erreichen, an denen er interessiert ist.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Vertreter jeder dieser Theorien 30 % aller Arbeitnehmer ausmachen. Trotz der erheblichen Unterschiede zwischen diesen beiden Psychotypen eint sie die Unwirksamkeit der Arbeitsstimulation, da die erste Gruppe schlecht auf Stimulation reagiert (unter allen Bedingungen, die sie nicht mag und nicht sozial nützlicher Arbeit nachgehen möchte), und die zweite Die Gruppe, deren Vertreter üblicherweise als „Workaholics“ bezeichnet werden, benötigt keine Anregung, zumindest nicht materiell, da die Arbeit selbst ihnen Befriedigung verschafft.

Und die restlichen 40 % konzentrieren sich auf sozial nützliche Arbeit als Mittel und Quelle des Wohlbefindens für sich selbst und ihre Familie, und die Wirksamkeit ihrer Arbeit hängt weitgehend von der Wirksamkeit der Anreize für ihre Arbeit ab.

F. Herzbergs Theorie der Motivationshygiene dargelegt in seinem Buch „Arbeit und das Wesen des Menschen“ (1960). Es basiert auf der These, dass befriedigende Arbeit zur psychophysiologischen Gesundheit eines Menschen beiträgt. Diese Theorie untersucht die Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter beitragen (Arbeitserfolg, Anerkennung von Verdiensten, Grad der Verantwortung, Karriere und berufliches Wachstum). Das Vorhandensein eines dieser Faktoren oder ihre Kombination steigert die positiven Motive einer Person im Arbeitsprozess und erhöht den Grad ihrer Arbeitszufriedenheit.

Theorie der Bedürfnishierarchie,angegeben A. Maslow im Buch „Motivation und Persönlichkeit“ (1954) enthält eine Klassifizierung der Ziele einer Person und deren Reihenfolge nach Wichtigkeit. Sie identifizierten fünf Arten von Bedürfnissen: physiologische oder grundlegende Bedürfnisse (nach Nahrung, Kleidung, Unterkunft), Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, Selbstachtung und Selbstbestätigung. Maslow argumentierte, dass Menschen „hungrige Wesen“ seien, die danach strebten, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Diese Idee wird vom berühmten Spezialisten N. Hall bestätigt, der argumentiert, dass „ein Mensch den unbegrenzten Wunsch hat, seine Bedürfnisse zu steigern und zu befriedigen“.

Einer der Bereiche der Schule der menschlichen Beziehungen, die auf dem Konzept des Einflusses menschlichen Verhaltens auf sein produktives und soziales Leben basiert, war die Entscheidungsfindung Behaviorismus(aus dem Englischen Verhalten- Verhalten) ist eine psychologische Richtung, die mit der Veröffentlichung eines Artikels eines amerikanischen Psychologen im Jahr 1913 begann J. Watson„Psychologie aus der Sicht eines Verhaltensforschers.“ Als Fachgebiet der Psychologie umfasst sie nicht die subjektive Welt eines Menschen, sondern objektiv erfasste Verhaltensmerkmale, die durch etwaige äußere Einflüsse hervorgerufen werden. Das Motto des Behaviorismus war die Vorstellung von Verhalten als einem objektiv beobachtbaren System von Reaktionen des Körpers auf äußere und innere Reize. Dieses Konzept stammt ursprünglich aus der russischen Wissenschaft IHNEN. Sechenov, I. P. Pawlow und V. M. Bechterew.

Die wichtigsten Kategorien des Behaviorismus sind der Reiz, worunter jede Einwirkung der Umwelt auf den Körper verstanden wird, darunter auch die aktuelle Situation, die Reaktion und die Verstärkung, bei denen es sich für einen Menschen auch um die verbale oder emotionale Reaktion der ihn umgebenden Menschen handeln kann . Subjektive Erfahrungen werden im modernen Behaviorismus nicht geleugnet, sondern diesen Einflüssen untergeordnet.

Dabei wird der Zusammenhang zwischen Reiz (S) und Reaktion (R) als Einheit der Verhaltensanalyse postuliert. Alle Reaktionen können in erbliche (Reflexe, physiologische Reaktionen und elementare „Emotionen“) und erworbene (Gewohnheiten, Denken, Sprache, komplexe Emotionen, soziales Verhalten) unterteilt werden, die durch die Verknüpfung (Konditionierung) erblicher Reaktionen, die durch unbedingte Reize ausgelöst werden, mit neuen entstehen einzelne (bedingte) Reize. Anschließend tauchten im S-R-Schema „Zwischenvariablen“ (Bild, Ziel, Bedarf) auf. Eine andere Version der Revision des klassischen Behaviorismus war das in den 30er Jahren entwickelte Konzept des operanten Behaviorismus von B. Skinner. 20. Jahrhundert, wo das Konzept der Reaktion geändert wurde. Im Allgemeinen hatte der Behaviorismus großen Einfluss auf die Entwicklung der Psychotherapie, der Methoden des programmierten Trainings und des Managements.

Einer der Pioniere der Behavioristenbewegung war Edward Thorndike. Er selbst bezeichnete sich selbst nicht als Behaviorist, sondern als „Konnektionisten“ (aus dem Englischen „ Verbindung" - Verbindung).

E. Thorndike nahm als Anfangsmoment eines motorischen Aktes nicht einen äußeren Impuls, der eine Körpermaschine mit vorbereiteten Reaktionsmethoden in Gang setzt, sondern eine Problemsituation, also solche äußeren Anpassungsbedingungen, an die der Körper nicht herankommt verfügt über eine vorgefertigte Formel für eine motorische Reaktion, ist jedoch gezwungen, diese aus eigener Kraft zu konstruieren. Der Zusammenhang „Situation – Reaktion“ war also im Gegensatz zum Reflex (in seiner einzigen E. Thorndike bekannten mechanistischen Interpretation) durch folgende Merkmale gekennzeichnet: 1) Ausgangspunkt ist eine Problemsituation; 2) der Körper wehrt sich als Ganzes; 3) er handelt aktiv auf der Suche nach einer Wahl und 4) er lernt durch Bewegung.

Die Fortschrittlichkeit von Thorndikes Ansatz im Vergleich zum Ansatz von Dewey und anderen Chicagoern ist offensichtlich, denn sie akzeptierten die bewusste Verfolgung eines Ziels nicht als ein erklärungsbedürftiges Phänomen, sondern als kausales Prinzip. Aber Thorndike, der den bewussten Wunsch nach einem Ziel beseitigt hatte, behielt die Idee aktiver Handlungen des Organismus bei, deren Bedeutung darin besteht, ein Problem zu lösen, um sich an die Umwelt anzupassen.

Die Schule des wissenschaftlichen Managements und die klassische Schule wurden geboren, als die Psychologie noch in den Kinderschuhen steckte. Obwohl Vertreter des Wissenschaftsmanagements und des klassischen Ansatzes die Bedeutung des Faktors Mensch erkannten, beschränkten sich ihre Diskussionen daher auf Aspekte wie gerechte Bezahlung, wirtschaftliche Anreize und die Etablierung formaler Funktionsbeziehungen. Die Human-Relations-Bewegung entstand als Reaktion auf die Unfähigkeit, den menschlichen Faktor als grundlegendes Element der organisatorischen Wirksamkeit vollständig anzuerkennen.

Die School of Human Relations ist eine humanistische, hochpsychologisierte, anthropozentrische Richtung in der allgemeinen Organisationstheorie, Organisationssoziologie und Managementpraxis. Es entstand in der Polemik mit den Postulaten der klassischen Schule. Im Rahmen der Schule der menschlichen Beziehungen gelten die Grundsätze der vollständigen Entwicklung und umfassenden Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter durch die Organisation, die Befriedigung ihrer vielfältigen Bedürfnisse unter Verwendung von Mechanismen der Selbstorganisation und der internen (Gruppen- und persönlichen) Kontrolle über ihr Verhalten und Aktivitäten, die Stimulierung der Prozesse der Gruppendynamik, die Demokratisierung des Managements und die Humanisierung der Arbeit stehen im Vordergrund. Durch die Umsetzung dieser Prinzipien entsteht in der Gruppe das Phänomen des Kollektivismus.

Der Appell an den menschlichen Faktor ist eine revolutionäre Revolution in der Organisations- und Managementtheorie. Unter dem „Faktor Mensch“ versteht man in der Psychologie ein Individuum, eine Gruppe, ein Team, eine Gesellschaft, die in das Managementsystem eingebunden ist. In einem spezifischeren Verständnis ist dies die innere Welt der Menschen, ihre Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Erfahrungen usw. Es ist der Faktor Mensch, der nun über die Wettbewerbsfähigkeit und Effektivität einer Organisation entscheidet. Daher werden Kosten pro Person in den letzten Jahren nicht mehr als Kosten, sondern als Unternehmensvermögen betrachtet, das richtig eingesetzt werden muss.

Unter den Forschern der Entstehungsgeschichte der Schule der menschlichen Beziehungen gibt es verschiedene Meinungen darüber, wer der Gründer dieser Schule ist. Einige glauben beispielsweise, dass die Entstehung dieser Schule direkt mit dem Namen des deutschen Psychologen G. Munsterberg zusammenhängt, andere glauben, dass sie mit den Namen zweier amerikanischer Wissenschaftler verbunden ist: M. P. Follett und E. Mayo. Einige Forscher glauben das die prominentesten Vertreter dieser Schule – Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (die letzten vier werden manchmal als Vertreter einer besonderen Richtung bezeichnet – der Theorie von Organisationsverhalten). Einige Autoren führen dieser Schule auch K. Levin, O. Sheldon sowie Vertreter von Führungsmodellen zu.

Münsterberg erkannte als erster, wie wichtig es ist, den Managementprozess zu humanisieren, da der Manager in erster Linie dazu verpflichtet ist, Menschen und nicht Maschinen zu verwalten. Es war Follett, der Management als erster definierte als „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“. Sie vertrat die Idee einer Harmonie zwischen Arbeit und Kapital, die mit der richtigen Motivation und unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten erreicht werden könne. Follett glaubte, dass ein Manager situationsgerecht und nicht nach den Vorgaben der Führungsfunktion führen sollte. Aus ihrer Sicht können Konflikte in Arbeitskollektiven unter bestimmten Voraussetzungen konstruktiv sein. Laut Follett besteht das Hauptproblem jeder Organisation darin, die Bemühungen von Menschen und Teams zu koordinieren und in diesen Bemühungen Harmonie zu finden, um Arbeitseffizienz zu erreichen.

Besondere Verdienste um die Schaffung der Theorie und Praxis menschlicher Beziehungen gebührt dem Psychologen Mayo. Untersuchung des Einflusses Unterschiedliche Faktoren(Arbeitsbedingungen und -organisation, Löhne, zwischenmenschliche Beziehungen und Führungsstil) zur Steigerung der Arbeitsproduktivität in einem Industrieunternehmen kam Mayo zu dem Schluss, dass der Faktor Mensch eine besondere Rolle in der Produktion spielt. Durch die Verallgemeinerung empirischer Daten konnte er eine soziale Managementphilosophie (ein System „menschlicher Beziehungen“) entwickeln.

Mayos berühmte Experimente, die sogenannten „Hawthorne-Experimente“, eröffneten eine neue Richtung in der Theorie des Organisationsmanagements. Mayo stellte fest, dass gut gestaltete Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu einer Steigerung der Produktivität führten, wie Vertreter der wissenschaftlichen Managementschule glaubten. Die Kräfte, die im Laufe der Interaktion zwischen Menschen entstanden, konnten die Anstrengungen des Führers übertreffen und übertrafen dies oft auch. Spätere Studien von A. Maslow und anderen Psychologen halfen, die Gründe für dieses Phänomen zu verstehen. Die Motive für das Handeln der Menschen sind laut Maslow vor allem nicht wirtschaftliche Kräfte, wie Anhänger der Schule des Wissenschaftsmanagements glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die beispielsweise mit Hilfe von Geld nur teilweise und indirekt befriedigt werden können. Daher forderte Mayo die Intensivierung der für jeden Menschen charakteristischen spirituellen Reize, von denen seiner Meinung nach der Wunsch nach ständiger Kommunikation mit seinen Arbeitskollegen der stärkste ist.

Die Bedeutung der Ansichten der Schule der menschlichen Beziehungen zur menschlichen Natur kann auf reduziert werden die folgenden Bestimmungen:

* Der Mensch ist ein „soziales Tier“, das nur in einer Gruppe frei und glücklich sein kann;
* eine Person verfügt über große Fähigkeiten, die im „Maschinenmodell“ der Organisation nur sehr schlecht genutzt werden;
* Die Arbeit eines Menschen kann ihm nicht weniger Freude bereiten als ein Spiel, wenn sie interessant und sinnvoll ist;
* Rolle Wirtschaftsformen Arbeitsanreize sind begrenzt, sie sind nicht die einzigen, geschweige denn universell;
* Die Produktionsorganisation ist nicht nur ein Bereich der Arbeitstätigkeit, sondern auch der Befriedigung und Lösung menschlicher sozialer Bedürfnisse soziale Probleme Gesellschaft;
* Um die Effizienz einer Organisation zu steigern, ist es notwendig, Managementprinzipien aufzugeben, die auf Postulaten von Machtverhältnissen, Hierarchie, starrer Programmierung und Spezialisierung der Arbeit basieren, da sie unnatürlich und der menschlichen Natur widersprechen;
* Das Problem der Herstellung sozialer Harmonie und Zusammenarbeit ist nicht nur der Wirkungsbereich von Staat und Gesellschaft, sondern auch der Produktionsorganisation.

Diese Ansichten dienten als Grundlage für die Schaffung eines neuen Organisationsmodells, nach dem das normale Funktionieren der Organisation von der Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und der vollen Ausschöpfung ihres Potenzials sowie einem günstigen sozialpsychologischen Klima in der Organisation abhängt . Dadurch wurden Voraussetzungen geschaffen, das Phänomen des Organisationsverhaltens zu untersuchen. In den Werken späterer Vertreter der Schule (zum Beispiel McGregor) wurde dieses Organisationsmodell „Y“-Theorie genannt, im Gegensatz zum klassischen Modell, der „X“-Theorie.

Im Rahmen der Schule der menschlichen Beziehungen werden die Funktionsweise und Dynamik von Gruppenbeziehungen, die Rolle kleiner Gruppen im Leben einer Organisation, das Problem des Gruppenzusammenhalts und die Rolle des Hauptführers bei der Bildung günstiger Beziehungen in der Organisation untersucht Team und der Aufbau zwischenmenschlicher Kommunikation untersucht. Der Schwerpunkt in der Führung von Menschen (insbesondere auf den unteren Ebenen der Managementhierarchie) wurde von technischen Kenntnissen und Methoden zur Lösung von Zielproblemen auf die Gestaltung menschlicher Beziehungen verlagert und die Kunst des Managements begann, vor allem als „die Fähigkeit zu bauen“ zu interpretieren menschlichen Beziehungen." Die theoretischen Entwicklungen der Schule legten den Grundstein für die Bewegung zur Beteiligung der Arbeitnehmer an der Vorbereitung von Managemententscheidungen, zur Bereicherung der Arbeit, trugen zur Entstehung des Konzepts der Sozialpartnerschaft usw. bei. Darüber hinaus im Rahmen von In dieser Schule wurden die Vorstellungen über die Rolle von Führungskräften der mittleren und unteren Ebene für das Funktionieren der Organisation überarbeitet, was es ermöglichte, das System ihrer Ausbildung zu ändern, d. h. sich wieder auf die Beherrschung sozialer Funktionen zu konzentrieren.

Gleichzeitig zogen Vertreter dieser Schule eine Reihe unbegründeter Schlussfolgerungen über die Unwissenschaftlichkeit der Errungenschaften der klassischen Schule. Insbesondere wurde zunächst die Rolle formaler Strukturen, Hierarchie, Arbeitsteilung und Macht geleugnet, die Bedeutung selbstorganisierender Prozesse und informeller Beziehungen in der Organisation sowie der Kooperationswille der Mitarbeiter idealisiert , und ein direkter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und gesteigerter Effizienz ihrer Aktivitäten wurde ohne Beweise festgestellt. Der Wunsch nach der vollständigen Umsetzung des humanistischen Organisationsmodells ist jedoch besonders charakteristisch für die frühe Phase der Schulentwicklung. In späteren Phasen wurde das Modell eher als Perspektive für die Entwicklung von Organisationen denn als Modell für den Wiederaufbau realer Organisationen betrachtet.

Die Theorie der menschlichen Beziehungen basiert auf folgenden Grundgedanken:

· Die Arbeitsmotivation wird in erster Linie durch die in der Organisation bestehenden sozialen Normen bestimmt und nicht durch materielle Anreize, die in erster Linie auf die Befriedigung der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter abzielen.
· Der wichtigste Faktor für eine hohe Arbeitseffizienz ist die Arbeitszufriedenheit, was eine gute Bezahlung, die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung (Karriere), die Aufmerksamkeit der Manager gegenüber ihren Untergebenen sowie eine interessante und abwechslungsreiche Arbeit impliziert;
· sehr wichtig Um produktive Arbeit zu motivieren, sorgen sie für soziale Sicherheit und Fürsorge für jede Person, informieren die Mitarbeiter über das Leben der Organisation und stellen die Kommunikation zwischen Managern auf allen Ebenen und Untergebenen her.

Nach dem Modell der Human Relations School können Führungskräfte die Motivation der Mitarbeiter wirksam beeinflussen, indem sie deren soziale Bedürfnisse erkennen und ihnen das Gefühl geben, von der Organisation nützlich und gebraucht zu werden. Der Einsatz dieses Modells in der Managementpraxis hat Führungskräfte dazu veranlasst, ihren Untergebenen mehr Entscheidungsfreiheit in Bezug auf ihre Arbeit einzuräumen und sie umfassender über die Absichten der Führungskräfte, den Stand der Dinge, die erzielten Erfolge und die Aussichten zu informieren die Entwicklung der Organisation.

Voraussetzungen für das Eintreten: Die Unterschätzung des menschlichen Faktors und die Vereinfachung der der klassischen Schule innewohnenden Vorstellungen über die Motive menschlichen Verhaltens dienten als Voraussetzung für die Entstehung an der Wende der 30er Jahre. 20. Jahrhundert Schulen der „menschlichen Beziehungen“ oder des „menschlichen Verhaltens“.

Es basiert auf den Errungenschaften der Psychologie und Soziologie (den Wissenschaften des menschlichen Verhaltens).

Gründer der Schule der „Human Relations“: Elton Mayo und Fritz Roethlisberger.

Hauptvertreter.

Douglas McGregor ist Professor an der School of Industrial Management des Massachusetts Institute of Technology.
Chris Argyris ist Professor an der Yale University.
Rensis Likert ist Direktor des Instituts für Sozialforschung an der University of Michigan.
Eine Gruppe von Soziologen an der Harvard University, die sich regelmäßig mit Problemen der „menschlichen Beziehungen“ befassen.

Hauptidee Schule der „menschlichen Beziehungen“ – Fokus auf den Mitarbeiter und nicht auf seine Aufgabe.

Gegenstand der Forschung Schulen für „menschliche Beziehungen“ sind:

Kommunikationsbarrieren;
psychologische Motive des Verhaltens von Menschen im Produktionsprozess;
Gruppennormen;
Gruppenbeziehungen;
Probleme von „Konflikt und Kooperation“;
informelle Organisation.

Die Gründung dieser Schule steht im Zusammenhang mit den „Hawthorne-Experimenten“. Auch die Forschung spielte bei der Entstehung dieser Richtung eine wichtige Rolle. Mary Parker Folliet Er war einer der ersten Theoretiker, der die Notwendigkeit wissenschaftlicher Forschung zu den psychologischen Aspekten des Managements begründete.

Folliet argumentierte, dass die Managementtheorie nicht auf intuitiven Vorstellungen über die menschliche Natur und die Motive seines Verhaltens basieren sollte, sondern auf den Errungenschaften der wissenschaftlichen Psychologie. Sie war eine der ersten, die die Idee der „Beteiligung der Arbeitnehmer am Management“ vertrat und sich für die Schaffung einer Atmosphäre „echter Interessengemeinschaft“ einsetzte.

E. Mayo und F. Roethlisberger argumentierten, dass die Arbeit selbst und die „rein physischen Anforderungen“ des Produktionsprozesses von relativ geringerer Bedeutung seien als die soziale und psychologische Stellung und das Wohlbefinden des Arbeiters im Produktionsprozess.

Grundbestimmungen der Schule der „menschlichen Beziehungen“.

Der Mensch ist ein „soziales Wesen“.
Eine strikte Hierarchie der Unterordnung und Formalisierung organisatorischer Prozesse sind mit der „menschlichen Natur“ unvereinbar.
Die Lösung des „menschlichen Problems“ ist die Aufgabe von Unternehmern.

Anstelle der Formalisierung organisatorischer Prozesse und der strengen Hierarchie der Unterordnung, die für die „klassische“ Theorie charakteristisch ist, erfordert das Konzept der „menschlichen Beziehungen“ eine sorgfältige Berücksichtigung der informellen Aspekte der Organisation und die Schaffung neuer Mittel zur Steigerung Arbeitsproduktivität. Den Theoretikern dieser Schule zufolge gehören dazu „Mitarbeiterbildung“, „Gruppenentscheidungen“, „Paritätsmanagement“ und „Humanisierung der Arbeit“.

Vertreter der Schule „Human Relations“ glauben, dass Gruppenwerte die wichtigste Voraussetzung für die wissenschaftliche Organisation des Managements sind. Sie kritisieren den Taylorismus, der Managementaufgaben auf die Förderung der individuellen Anstrengungen der Arbeitnehmer beschränkt, und begründen die Notwendigkeit, Gruppen statt Einzelpersonen zu fördern.

EINFÜHRUNG

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1. SCHULE FÜR MENSCHLICHE BEZIEHUNGEN

1.2Forschung von Elton Mayo.

2. SCHULE FÜR VERHALTENSWISSENSCHAFT

2.1 Chester Barnards Theorie.

3.1 Abraham Maslows Theorie.

4. PROZESSTHEORIE DER MOTIVATION

4.2.Theorie der Gerechtigkeit.

5. MODERNE MANAGEMENTKONZEPTE DURCH PERSONAL.

ABSCHLUSS

BIBLIOGRAPHISCHES VERZEICHNIS

EINFÜHRUNG

An der Wende der 20er und 30er Jahre begannen sich Voraussetzungen zu bilden, die zwei Jahrzehnte später zu einer qualitativ veränderten Situation im Management führten.

Unter den Bedingungen des in diesen Jahren einsetzenden Übergangs von umfangreichen zu intensiven Managementmethoden bestand die Notwendigkeit, nach neuen Managementformen zu suchen, die sich durch eine ausgeprägtere soziologische und psychologische Ausrichtung auszeichnen. Der Zweck dieser Methoden bestand darin, die den wissenschaftlichen Managementtheorien und bürokratischen Modellen innewohnenden entpersonalisierten Arbeitsbeziehungen zu beseitigen und sie durch das Konzept der Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu ersetzen. Um die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens auf rationelle und rationelle Weise zu erreichen, wurde eine wissenschaftliche Kontrolle des Produktionsprozesses eingeführt wirksame Methoden. Im Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern konnte jedoch nichts Vergleichbares beobachtet werden.

Managementtheoretiker wandten sich in den 1930er Jahren den Problemen der Arbeitsmotivation, dem „menschlichen Faktor“, zu. Nach Ansicht einiger von ihnen hängt die Rationalisierung der industriellen Produktion in hohem Maße von der Verbesserung der sozialen Organisation des Unternehmens ab, die sich nicht auf rein materielle Elemente beschränkt, sondern sich auf diese erstreckt ethische Standards und Mitarbeiterpsychologie. Zu dieser Zeit bestand die Notwendigkeit, den Umfang der Verwaltungsstrukturen an die Bedürfnisse der Wirtschaft der Massenproduktion und -verteilung anzupassen. Die Rationalisierung des Einsatzes materieller Ressourcen und die wissenschaftliche Steuerung der Produktionsprozesse ermöglichten es, diese bis zu einem gewissen Grad zu befriedigen. Eine Ära der beispiellosen Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Produktion hat begonnen. Es wurde jedoch bald klar, dass die industrielle Zivilisation, wenn sie in Zukunft überleben wollte, auf dieser Grundlage ein neues Verständnis der Rolle menschlicher Motivation und menschlichen Verhaltens in der Unternehmensorganisation entwickeln musste menschliches Verhalten häufiger sind sie nicht durch Logik oder Fakten motiviert, sondern durch Gefühle.

1. SCHULE FÜR MENSCHLICHE BEZIEHUNGEN

Zwei Wissenschaftler, Mary Parker Follett und Elton Mayo, können als die größten Autoritäten in der Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen im Management bezeichnet werden. Es war Mary Parker Follett, die Management als erste definierte: „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“.

Der Anführer der Bewegung zur Einführung neuer Managementformen und -methoden in der Industrie, die später als „Schule der menschlichen Beziehungen“ bekannt wurde, war der amerikanische Soziologe und Psychologe Elton Mayo (1880 – 1949). Er glaubte, dass die bisherigen Managementmethoden auf die Erzielung materieller Effizienz und nicht auf den Aufbau einer Zusammenarbeit abzielten. Die Schule der „menschlichen Beziehungen“ war die Verwirklichung eines neuen Wunsches des Managements, jede Industrieorganisation als eine bestimmte „ Soziales System", was zweifellos eine Errungenschaft des Managementgedankens war. Der Punkt war, dass der rein technologische Aspekt der Produktionseffizienz sowie Fragen des wirtschaftlichen Einkommens durch das Prisma der Beziehung dieser Aspekte der industriellen Organisation mit dem tatsächlich menschlichen, sozialen Faktor der Industrie betrachtet werden müssen. Natürlich hat jeder Arbeitnehmer bestimmte physiologische und materielle Bedürfnisse, die in einer entwickelten Wirtschaft relativ leicht und in angemessenem Umfang befriedigt werden können. Hier ist es wichtiger zu berücksichtigen, dass ein Mensch auch soziale Bedürfnisse hat – Kommunikation, Selbstverwirklichung, Anerkennung – und diese viel schwieriger zu befriedigen sind.

Elton Mayos berühmte Experimente, insbesondere die im Western Electric-Werk in Hawthorne durchgeführten, eröffneten eine neue Richtung in der Steuerungstheorie. E. Mayo entdeckte, dass gut gestaltete Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu Produktivität führen. Die Kräfte, die im Laufe der Interaktion zwischen Menschen entstanden, konnten die Anstrengungen des Führers übertreffen und übertrafen dies oft auch. Manchmal reagierten Mitarbeiter viel stärker auf den Druck von Gruppenkollegen als auf Wünsche des Managements und materielle Anreize. Spätere Forschungen von Abraham Maslow und anderen Psychologen halfen, die Gründe für dieses Phänomen zu verstehen. Die Motive menschlichen Handelns, so A. Maslow, seien vor allem nichtökonomische Kräfte, wie die Anhänger und Anhänger der Schule des wissenschaftlichen Managements glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise und indirekt befriedigt werden könnten.

Basierend auf diesen Erkenntnissen haben Forscher psychologische Schule glaubte, dass, wenn sich das Management mehr um seine Mitarbeiter kümmert, die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen sollte, was zu einer höheren Produktivität führen würde. Sie empfahlen den Einsatz von Human-Relations-Management-Techniken, einschließlich eines wirksameren Vorgehens der Vorgesetzten, der Konsultation der Mitarbeiter und der Bereitstellung weiterer Informationen große Möglichkeiten Kommunikation am Arbeitsplatz.

1.1 Forschung von Mary P. Follett

Mary P. Follett (1868 – 1933) untersuchte soziale Beziehungen in kleinen Gruppen. Sie legte ihre Ansichten in Büchern dar, die teilweise erst nach ihrem Tod veröffentlicht wurden: „Creative Experience“ (1924), „Energetic Administration“ (1941), „Freedom and Subordination“ (1949). Aus ihrer Sicht sind Konflikte in Arbeitskollektiven nicht immer destruktiv; Unter bestimmten Umständen kann es konstruktiv sein. Macht, verstanden als Unterordnung eines Menschen unter einen anderen, verletzt die menschlichen Gefühle und kann nicht die Grundlage einer wirksamen industriellen Organisation sein. Demokratie ist die enorme Kraft, die jeden nutzt und die Unvollkommenheiten einzelner Individuen ausgleicht, indem sie sie in das Leben der Gesellschaft einbindet. Führung ist nicht das Schicksal eines Einzelnen, der es gewohnt ist, zu dominieren; Führungskräfte werden nicht nur durch Geburt, sondern auch durch entsprechende Ausbildung. Ein wahrer Führer muss die zukünftige Situation nicht nur antizipieren, sondern sie auch gestalten. In dem Artikel „Management as a Profession“ (1925) identifizierte sie folgende Faktoren für den steigenden Bedarf an Management:

· Effektives Management ersetzt Ausbeutung natürliche Ressourcen, dessen Tage gezählt sind;

· Das Management wird bestimmt durch – intensiven Wettbewerb;

Mangel an Arbeitsressourcen;

ein umfassenderes Konzept der Ethik menschlicher Beziehungen; ein wachsendes Bewusstsein für die Wirtschaft als öffentliche Dienstleistung mit einem Verantwortungsbewusstsein für deren effektive Umsetzung.

Die Theoretiker der „menschlichen Beziehungen“ vertreten in ihren Werken zunächst die folgende Argumentation: In der vorindustriellen Gesellschaft kannte der Mensch seinen Platz, seine Zukunft und in ihm herrschte gesellschaftliche Solidarität; Das patriarchalische System, das auf der Grundlage familiärer und verwandtschaftlicher Beziehungen entstand, verschaffte einem Menschen Zufriedenheit bei der Arbeit und in gewissem Maße auch bei der Arbeit öffentliches Leben. Das Fabriksystem und der damit einhergehende Prozess der individuellen Isolation zerstörten die bisherige gesellschaftliche Solidarität und entrissen den Einzelnen seiner natürlichen sozialen Basis. Dies ist in erster Linie auf das Wachstum großer Organisationen zurückzuführen, in denen sich die Art der sozialen Beziehungen von personalisierten zu formal-unpersönlichen Abhängigkeiten gewandelt hat. Dadurch entstand eine Lebensweise ohne moralische Werte, ohne Wurzeln, mit der verlorenen individuellen Identität der Menschen, die zusammen mit den traditionellen Bindungen und Schreinen, die so lange und zuverlässig die Integrität und Zielstrebigkeit gewährleisteten, in Vergessenheit geriet menschliche Existenz. Die weit verbreitete soziale Anonymität führte letztendlich zu einer Deformation des Privatlebens beider Menschen und zur Desorganisation der Produktionsteams, was sich deutlich in einem Gefühl der Wertlosigkeit, einem Gefühl irreparabler Verluste und einer tiefen Enttäuschung über die Errungenschaften der industriellen Zivilisation äußerte. Die Verschlechterung des sozialen Klimas in den Unternehmen wirkte sich negativ auf die Wirtschaftsindikatoren ihrer Aktivitäten aus. All dies löste bei Unternehmern und Managern Besorgnis aus.

1.2 Forschung von Elton Mayo.

Laut E. Mayo verfügt jede Arbeitsorganisation über eine einheitliche und integrierte soziale Struktur, deren Hauptthesen auf Folgendes hinauslaufen:

· Menschen werden hauptsächlich durch soziale Bedürfnisse motiviert und spüren ihre eigene Individualität durch ihre Beziehungen zu anderen Menschen;

· Durch die industrielle Revolution und die Rationalisierung des Arbeitsprozesses hat die Arbeit als solche weitgehend an Attraktivität verloren, so dass der Mensch seine Befriedigung in sozialen Beziehungen suchen muss;

· Menschen reagieren stärker auf den sozialen Einfluss einer ihnen gleichgestellten Gruppe als auf die Anreize und Kontrollmaßnahmen des Managements.

· Der Mitarbeiter reagiert auf die Anweisungen des Vorgesetzten, wenn dieser die sozialen Bedürfnisse seiner Untergebenen und deren Wunsch nach Verständnis befriedigen kann.

Die Aufgabe des Managements bestand in dieser Phase auch darin, neben den formellen Abhängigkeiten zwischen den Mitgliedern von Organisationen, deren Bedeutung sich bei der Untersuchung des bürokratischen Managementmodells zeigte, fruchtbare informelle Kontakte aufzubauen. Sie beeinflussen, wie Experimente von E. Mayo und seinen Kollegen zeigen, die Ergebnisse gemeinsamer Produktionsaktivitäten von Menschen ganz erheblich. Forschungen im Werk Hawthorne (Illinois) der Western Electric Company, die 12 Jahre dauerten (1924 - 1936), enthüllten das Phänomen einer informellen Gruppe in der Struktur des Produktionsprozesses, deren Beziehungen zwischen den Mitgliedern a spürbare Auswirkungen auf den Rhythmus und die Produktivität der Arbeit. Es stellte sich beispielsweise heraus, dass der Gruppe der Wunsch innewohnt, eigene Normen, Werte und Positionen zu entwickeln und eine strikte soziale Kontrolle über das Verhalten einzelner Teammitglieder im Arbeitsprozess zu etablieren. Untersuchungen haben außerdem gezeigt, dass informelle Gruppen natürlich entstandene soziale Formationen sind, die über den Verhaltensrahmen hinausgewachsen sind, der durch die formale Struktur der Organisation geschaffen wird. Laut E. Mayo ist der Faktor der Zusammenarbeit in einer Gruppe ein äußerst wichtiger Umstand, der in seiner Bedeutung mit dem Management selbst vergleichbar ist. Mit anderen Worten: Informelle Beziehungen im Produktionsprozess wurden als bedeutende organisatorische Kraft erkannt, die entweder die Anordnungen des Managements boykottieren oder die Umsetzung seiner Richtlinien erleichtern kann. Daher sollten informelle Beziehungen auf keinen Fall dem Zufall überlassen werden, sondern es sollte gelernt werden, sie auf der Grundlage der Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Management zu verwalten.

2.2 Douglas McGregors Theorie.

Ein weiterer prominenter Vertreter der Theorie der „Human Resources“ war Douglas McGregor (1906-1964). In seinem 1960 erschienenen Buch „The Human Side of Enterprise“ schrieb er: „Wir können unsere Managementfähigkeiten nur verbessern, wenn wir erkennen, dass Kontrolle in einer selektiven Anpassung an die menschliche Natur besteht und nicht darin, Menschen unseren Wünschen anzupassen.“ Wenn Versuche, eine solche Kontrolle zu etablieren, erfolglos bleiben, liegt die Ursache dafür in der Regel in der Wahl ungeeigneter Mittel.“ D. McGregor vertrat die Meinung, dass die Ausbildung von Führungskräften nur zu einem geringen Teil eine Folge der formalen Bemühungen des Managements um seine führungsorientierte Selbstentwicklung sei. Dies ist in viel größerem Maße das Ergebnis des Bewusstseins des Managements für die Art seiner Aufgaben und aller seiner Richtlinien und Praktiken. Wer also versucht, Managemententwicklung nur im Hinblick auf die formale Funktionsweise von Managementprogrammen zu studieren, geht den falschen Weg. Unter den gegenwärtigen Bedingungen, fuhr D. McGregor fort, sei der praktische Nutzen selbst von gut ausgebildeten Managern gering. Wir haben noch nicht gelernt, wie man Talente effektiv nutzt, ein organisatorisches Klima schafft, das das menschliche Wachstum fördert, und im Allgemeinen sind wir weit davon entfernt, das Potenzial, das Humanressourcen darstellen, richtig zu verstehen.

Führung – definitiv soziale Einstellung. Es sollten mindestens vier Variablen enthalten sein:

· Eigenschaften einer Führungskraft;

· Positionen, Bedürfnisse und andere Eigenschaften seiner Anhänger;

· Merkmale der Organisation, wie z. B. Zweck, Struktur, Art der auszuführenden Aufgaben;

· Soziales, wirtschaftliches und politisches Umfeld.

D. McGregor basierte sein Konzept auf der Dichotomie der Theorien und bezeichnete sie üblicherweise mit den Symbolen „X“ und „Y“. Der erste entsprach der traditionellen Sicht auf die Probleme des Sozialmanagements, der zweite interpretierte die Voraussetzungen für die Integration individueller und organisationaler Ziele in den Managementprozess, die er als Grundlage einer neuen Art des Managements ansah. Die wichtigsten Bestimmungen der Theorie X:

· Ein gewöhnlicher Mensch hat eine innere Abneigung gegen die Arbeit und versucht, sie auf irgendeine Weise zu vermeiden.

· Daher muss die überwiegende Mehrheit der Menschen gezwungen und angewiesen werden, um sie zu motivieren, angemessene Anstrengungen zu unternehmen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

· Ein gewöhnlicher Mensch möchte lieber kontrolliert werden und strebt danach, Verantwortung zu vermeiden.

· Er hat nur sehr geringe Ambitionen und braucht hauptsächlich Schutz.

Die Prämissen der Theorie Y, die McGregor eigentlich verteidigt, sind genau das Gegenteil:

· Der Aufwand an körperlicher und geistiger Kraft bei der Arbeit ist natürlich, ebenso beim Spielen oder auch in der Ruhe;

· Externe Kontrolle oder die Androhung von Strafen sind nicht die einzigen Mittel, um organisatorische Ziele zu erreichen;

· Eine Person übt Selbstverwaltung und Selbstkontrolle über die ihr übertragenen Aufgaben aus;

· Die Belohnung sollte eine integrale Funktion für das Erreichen der gewünschten Ziele sein.

· Ein gewöhnlicher Mensch lernt unter geeigneten Bedingungen, Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern auch danach zu streben;

· Fähigkeit, vergleichend zu zeigen hochgradig Vorstellungskraft, Originalität und Kreativität bei der Lösung organisatorischer Probleme werden bei den Menschen immer häufiger;

· Unter den gegenwärtigen Umständen des industriellen Lebens intellektuelle Fähigkeiten Der durchschnittliche Mensch wird nur teilweise genutzt.

Das zentrale Prinzip, das die Achse der X-Theorie, also des traditionellen Managementansatzes, bildet, ist Führung und Kontrolle durch die direkte Anwendung von Macht, und eine Person ist nur ein träges Objekt des Machteinflusses. Im Gegenteil, der Eckpfeiler der Theorie Y ist die Integration, also die Schaffung von Bedingungen, unter denen die Mitglieder der Organisation ihre individuellen Ziele erreichen können, indem sie den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fördern.

Die Errungenschaften der Schule der Verhaltenswissenschaften bildeten die Grundlage des Konzepts des Personalmanagements, dessen Hauptinhalt sich nicht auf die Steigerung der moralischen Komponente und des Grades der persönlichen Zufriedenheit in der Organisation beschränkt, wie es für die Theorie des Menschen charakteristisch war Beziehungen. Der Zweck des Personalmanagements einer Organisation besteht darin, die Entscheidungsfindung und Kontrolleffektivität zu verbessern. Wenn der Manager bei der Umsetzung von Ansätzen, die der Theorie der menschlichen Beziehungen innewohnen, Informationen austauscht, sich mit Untergebenen konsultiert und Selbstmanagement fördert, nur um die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen zu erhöhen und das moralische Klima im Unternehmen als Hauptmittel zur Steigerung der Produktivität zu verbessern, dann erlaubt der Manager in der Doktrin des Einsatzes von Humanressourcen die Beteiligung von Untergebenen und am Managementprozess, weil die meisten effektive Lösungen werden in der Regel von denjenigen akzeptiert, die direkt von ihnen betroffen sind.

Das Konzept des Personalmanagements basiert auf der Annahme, dass das moralische Klima im Unternehmen sowie die Mitarbeiterzufriedenheit das Ergebnis kreativer Problemlösungen sind, die durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Management verursacht werden. Diese Beteiligung ist jedoch auf den Rahmen der primären Arbeitsgruppe und die Themen beschränkt, die in ihre unmittelbare Zuständigkeit fallen.

3.1 Abraham Maslows Theorie.

Einer der ersten Verhaltensforscher, durch dessen Arbeit Manager etwas über die Komplexität menschlicher Bedürfnisse und deren Einfluss auf die Motivation lernten, war Abraham Maslow. Als Maslow in den 1940er Jahren seine Motivationstheorie entwickelte, erkannte er, dass Menschen viele unterschiedliche Bedürfnisse haben, glaubte aber auch, dass diese Bedürfnisse in fünf Hauptkategorien unterteilt werden könnten.

Diese Idee wurde von seinem Zeitgenossen, dem Harvard-Psychologen Murray, ausführlich entwickelt.

1. Physiologische Bedürfnisse sind überlebenswichtig. Dazu gehören Bedürfnisse nach Nahrung, Wasser, Unterkunft, Ruhe und sexuellen Bedürfnissen.

2. Zu den Bedürfnissen nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft gehören das Bedürfnis nach Schutz vor physischen und psychischen Gefahren von der Außenwelt und das Vertrauen, dass physiologische Bedürfnisse in Zukunft befriedigt werden. Ausdruck des Bedürfnisses nach Zukunftssicherheit ist der Abschluss einer Versicherung oder die Suche nach einem sicheren Arbeitsplatz mit guten Aussichten auf den Ruhestand.

3. Soziale Bedürfnisse, manchmal auch Zugehörigkeitsbedürfnisse genannt, sind ein Konzept, das das Gefühl der Zugehörigkeit zu etwas oder jemandem, das Gefühl, von anderen akzeptiert zu werden, Gefühle sozialer Interaktion, Zuneigung und Unterstützung umfasst.

4. Zu den Wertschätzungsbedürfnissen gehören die Bedürfnisse nach Selbstwertgefühl, persönlicher Leistung, Kompetenz, Respekt von anderen und Anerkennung.

5. Selbstdarstellungsbedürfnisse – das Bedürfnis, das eigene Potenzial auszuschöpfen und als Individuum zu wachsen.

Motivation und Bedürfnishierarchie. Nach Maslows Theorie können alle diese Bedürfnisse in Form einer streng hierarchischen Struktur angeordnet werden, wie in Abb. 1 dargestellt. Damit wollte er zeigen, dass die Bedürfnisse niedrigerer Ebenen Befriedigung erfordern und daher das menschliche Verhalten beeinflussen, bevor die Bedürfnisse höherer Ebenen beginnen, die Motivation zu beeinflussen. Zu jedem Zeitpunkt wird ein Mensch danach streben, das für ihn wichtigere oder stärkere Bedürfnis zu befriedigen. Bevor das Bedürfnis der nächsten Ebene zum stärksten bestimmenden Faktor für menschliches Verhalten wird, muss das Bedürfnis der niedrigeren Ebene befriedigt werden. Folgendes sagen die Psychologen Calvin Hall und Gardner Lindsay in ihrer Interpretation von Maslows Theorie: „Wenn die stärksten und vorrangigsten Bedürfnisse befriedigt sind, entstehen die Bedürfnisse, die ihnen in der Hierarchie folgen, und verlangen nach Befriedigung.“ Wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, erfolgt der Übergang zur nächsten Stufe auf der Leiter der Faktoren, die das menschliche Verhalten bestimmen.“

Abb. 1. Maslows Bedürfnishierarchie.

Da sich mit der Entwicklung eines Menschen als Individuum auch seine potenziellen Fähigkeiten erweitern, kann das Bedürfnis nach Selbstdarstellung nie vollständig befriedigt werden. Daher ist der Prozess der Verhaltensmotivation durch Bedürfnisse endlos.

Wer Hunger hat, wird zunächst nach Nahrung suchen und erst nach dem Essen versuchen, eine Unterkunft zu bauen. Wenn ein Mensch in Komfort und Sicherheit lebt, wird er zunächst durch das Bedürfnis nach sozialen Kontakten zur Aktivität motiviert und beginnt dann, sich aktiv um den Respekt anderer zu bemühen. Erst wenn ein Mensch innere Zufriedenheit und Respekt von anderen verspürt, beginnen seine wichtigsten Bedürfnisse entsprechend seinem Potenzial zu wachsen. Wenn sich die Situation jedoch radikal ändert, können sich auch die wichtigsten Bedürfnisse dramatisch ändern. Wie schnell und stark die höchsten Bedürfnisse die Hierarchieleiter herabsteigen können und wie stark die Bedürfnisse der untersten Ebenen sein können, zeigt das Verhalten von Menschen, die 1975 einen Flugzeugabsturz in den Anden überlebten – um zu überleben, diese völlig normalen Menschen wurden gezwungen, ihre toten Kameraden zu essen.

Damit die nächsthöhere Ebene der Bedürfnishierarchie beginnt, das menschliche Verhalten zu beeinflussen, ist es nicht notwendig, das Bedürfnis der niedrigeren Ebene vollständig zu befriedigen. Somit sind hierarchische Ebenen keine diskreten Stufen. Beispielsweise beginnen Menschen in der Regel lange bevor ihr Sicherheitsbedürfnis befriedigt oder ihre physiologischen Bedürfnisse vollständig befriedigt werden, ihren Platz in einer bestimmten Gemeinschaft zu suchen. Dieser Punkt lässt sich gut an der großen Bedeutung veranschaulichen, die Rituale und sozialer Verkehr für die primitiven Kulturen des Amazonas-Dschungels und Teilen Afrikas haben, obwohl dort immer Hungersnot und Gefahr herrschen.

Mit anderen Worten: Obwohl im Moment eines der Bedürfnisse vorherrschen kann, wird die menschliche Aktivität nicht nur dadurch angeregt. Außerdem. Maslow bemerkt:

„Bisher haben wir gesagt, dass die hierarchischen Ebenen der Bedürfnisse eine feste Reihenfolge haben, aber tatsächlich ist diese Hierarchie bei weitem nicht so „starr“, wie wir dachten. Es stimmt, dass die Grundbedürfnisse der meisten Menschen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, ungefähr in der von uns aufgeführten Reihenfolge lagen. Es gab jedoch eine Reihe von Ausnahmen. Es gibt Menschen, denen zum Beispiel Selbstachtung wichtiger ist als Liebe.“

Verwendung der Maslow-Theorie im Management. Maslows Theorie hat einen äußerst wichtigen Beitrag zum Verständnis dessen geleistet, was dem Wunsch der Menschen nach Arbeit zugrunde liegt. Führungskräfte verschiedener Ränge begannen zu verstehen, dass die Motivation der Menschen von einem breiten Spektrum ihrer Bedürfnisse abhängt. Um eine bestimmte Person zu motivieren, muss eine Führungskraft sie in die Lage versetzen, ihre wichtigsten Bedürfnisse durch eine Vorgehensweise zu befriedigen, die zur Erreichung der Ziele der gesamten Organisation beiträgt. Vor nicht allzu langer Zeit konnten Manager ihre Untergebenen fast ausschließlich mit wirtschaftlichen Anreizen motivieren, da das Verhalten der Menschen hauptsächlich von ihren Bedürfnissen auf den unteren Ebenen bestimmt wurde. Heute hat sich die Situation geändert. Dank höherer Löhne und Sozialleistungen, die durch Gewerkschaften und staatliche Vorschriften (wie den Employee Health and Safety Act von 1970) erzielt wurden, sind selbst Personen auf den unteren Ebenen der Organisationshierarchie auf relativ hohen Ebenen positioniert. Maslows Hierarchie. Wie Terence Mitchell bemerkt:

„In unserer Gesellschaft spielen physiologische und Sicherheitsbedürfnisse für die meisten Menschen eine relativ untergeordnete Rolle. Nur die wirklich entrechteten und ärmsten Teile der Bevölkerung lassen sich von diesen untergeordneten Bedürfnissen leiten. Dies führt für Kontrollsystemtheoretiker zu der offensichtlichen Schlussfolgerung, dass die Bedürfnisse höherer Ebenen als bessere Motivationsfaktoren dienen können als die Bedürfnisse niedrigerer Ebenen. Dieser Faktor wird durch Forscher bestätigt, die Arbeitnehmerbefragungen zu den Motiven ihrer Aktivitäten durchgeführt haben.“

Die Quintessenz ist, dass Sie als Führungskraft Ihre Untergebenen sorgfältig beobachten müssen, um zu entscheiden, welche aktiven Bedürfnisse sie antreiben. Da sich diese Bedürfnisse im Laufe der Zeit ändern, können Sie nicht erwarten, dass eine Motivation, die einmal funktioniert, dauerhaft wirksam ist.

Hierarchie der Bedürfnisse bei der Arbeit in einem multinationalen Umfeld. Internationale Manager müssen ebenso wie ihre inländischen Kollegen Möglichkeiten bieten, den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden. Da die relative Bedeutung von Bedürfnissen in verschiedenen Ländern unterschiedlich definiert wird, müssen Manager international tätiger Organisationen diese Unterschiede kennen und berücksichtigen.

In einer recht umfassenden Studie wurde eine vergleichende Analyse von fünf verschiedenen Gruppen von Managern auf der Grundlage der Maslowschen Bedürfnishierarchie durchgeführt. Diese Gruppen wurden nach geografischen Gesichtspunkten gebildet: 1) Leiter englischer und amerikanischer Firmen; 2) japanische Führer; 3) Manager von Unternehmen aus nord- und mitteleuropäischen Ländern (Deutschland, Dänemark, Schweden und Norwegen); 4) Manager von Unternehmen in süd- und westeuropäischen Ländern (Spanien, Frankreich, Belgien, Italien); 5) Leiter von Unternehmen in Entwicklungsländern (Argentinien, Chile, Indien). Eines der Ergebnisse dieser Studie war, dass Manager aus Entwicklungsländern glaubten höherer Wert alle Bedürfnisse der Maslow-Hierarchie und den Grad ihrer Befriedigung besser abdecken als die Führer aller anderen Länder. Führungskräfte aus Entwicklungs- und Südwesteuropas sind vor allem darauf bedacht, gesellschaftliche Bedürfnisse zu erfüllen. Dies zeigt, wie wichtig es ist, bei der Zusammenarbeit mit ihnen Belohnungen wie einen höheren Status, sozialen Respekt und die Anerkennung von Verdiensten zu nutzen. Eine neuere Studie zum gleichen Thema, die auf Umfrageergebnissen basiert und darauf abzielt, die Bedürfnisse von Menschen aus mehr als 40 Ländern zu ermitteln, kommt zu dem Schluss, dass von amerikanischen Wissenschaftlern entwickelte Motivationstheorien auf der impliziten Annahme basieren, dass das amerikanische System kultureller Werte und Ideale gibt es auch im Ausland. Dies ist jedoch nicht wahr

Leider gibt es international keine systematischen Studien zur Motivation. Es lässt sich jedoch schlussfolgern, dass international agierende Manager die kulturellen Unterschiede in den Bedürfnissen der Menschen, mit denen sie interagieren, stets berücksichtigen, verstehen und sensibel darauf reagieren müssen. Führungskräfte sollten die offensichtliche Bevorzugung von Mitarbeitern einer Nationalität gegenüber einer anderen auf jede erdenkliche Weise vermeiden. Sie können nicht erwarten, dass die Menschen, die Sie im Ausland betreuen, die gleichen Bedürfnisse haben wie ich in Ihrem Land. Was zu tun? Sie müssen sicherstellen, dass die Bedürfnisse der von Ihnen verwalteten Personen erfüllt werden, wenn sie effektiv arbeiten.

Kritik an Maslows Theorie. Obwohl es den Anschein hat, dass Maslows Theorie der menschlichen Bedürfnisse den Managern sehr viel gegeben hat nützliche Beschreibung Der Motivationsprozess wurde durch spätere experimentelle Studien weitgehend bestätigt. Natürlich können Menschen im Prinzip in die eine oder andere ziemlich breite Kategorie eingeteilt werden, die durch ein höheres oder niedrigeres Bedürfnis gekennzeichnet ist, aber eine klare fünfstufige hierarchische Struktur der Bedürfnisse nach Maslow existiert offenbar einfach nicht. Auch das Konzept der wichtigsten Bedürfnisse hat keine vollständige Bestätigung erhalten. Die Befriedigung eines einzelnen Bedürfnisses führt nicht automatisch dazu, dass die Bedürfnisse der nächsten Ebene als motivierender Faktor für menschliches Handeln einbezogen werden.

Der Hauptkritikpunkt an Maslows Theorie war, dass er die individuellen Unterschiede zwischen Menschen nicht berücksichtigte. Edward Lawler hingegen führte eine hierarchische Struktur individueller Bedürfnisse ein – Präferenzen, die ein Mensch auf der Grundlage seiner bisherigen Erfahrungen bildet. Basierend auf seinen bisherigen Erfahrungen ist eine Person möglicherweise am meisten an der Selbstdarstellung interessiert, während das Verhalten einer anderen Person, die ihr scheinbar ähnlich ist und ebenfalls funktioniert, in erster Linie durch das Bedürfnis danach bestimmt wird. Beruf, soziale Bedürfnisse und das Bedürfnis nach Sicherheit. Manche Menschen waren beispielsweise von der Weltwirtschaftskrise der 1930er-Jahre so schockiert, dass später (obwohl sie reich wurden) das Bedürfnis nach Sicherheit ihr ganzes Leben lang dominant blieb.

Letztendlich, wie Mitchell feststellt. „Manager müssen wissen, was jeder Mitarbeiter im Belohnungssystem bevorzugt und was einige Ihrer Untergebenen dazu bringt, die Zusammenarbeit mit anderen zu verweigern. Zerlumpte Menschen mögen unterschiedliche Dinge, und wenn ein Anführer seine Untergebenen effektiv motivieren will, muss er auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen.“

3.2 David McClellands Theorie

Ein weiteres Motivationsmodell, das die Bedürfnisse auf höherer Ebene betonte, war die Theorie von David McClelland. Er glaubte, dass Menschen drei Bedürfnisse haben: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit. Das Bedürfnis nach Macht äußert sich in dem Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen. Innerhalb der hierarchischen Struktur Maslows liegt das Bedürfnis nach Macht irgendwo zwischen dem Bedürfnis nach Wertschätzung und Selbstdarstellung. Menschen mit einem Machtbedürfnis sind in der Regel offen und energisch, haben keine Angst vor Konfrontationen und sind bereit, für ihre Position einzustehen. Sie sind oft gute Redner und fordern viel Aufmerksamkeit von anderen. Management zieht sehr oft Menschen mit Machtbedürfnis an, da es viele Möglichkeiten bietet, dieses auszudrücken und zu verwirklichen.

Auch das Bedürfnis nach Erfolg liegt irgendwo zwischen dem Bedürfnis nach Wertschätzung und dem Bedürfnis nach Selbstdarstellung. Dieses Bedürfnis wird nicht dadurch befriedigt, dass der Erfolg dieser Person verkündet wird, was nur ihren Status bestätigt, sondern durch den Prozess, die Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

Menschen mit einem hohen Erfolgsbedürfnis gehen moderate Risiken ein, beispielsweise in Situationen, in denen sie persönliche Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können, und wünschen sich eine spezifische Belohnung für die erzielten Ergebnisse. McClelland bemerkt: „Es spielt keine Rolle, wie stark ein Mensch das Bedürfnis nach Erfolg hat. Er wird möglicherweise nie Erfolg haben, wenn er nicht die Gelegenheit dazu hat, es sei denn, seine Organisation gibt ihm genügend Initiative und belohnt ihn für das, was er tut.“

Wer also Menschen mit Erfolgsbedürfnis motivieren will, muss ihnen Aufgaben mit einem moderaten Risiko und der Möglichkeit des Scheiterns stellen, ihnen ausreichende Befugnisse übertragen, um bei der Lösung der Aufgaben Initiative zu entfalten, und sie entsprechend regelmäßig und gezielt entlohnen mit ihren Leistungen. Ergebnisse.

Die auf dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit basierende Motivation nach McClelland ähnelt der Motivation nach Maslow. Solche Menschen sind daran interessiert, mit Bekannten zusammen zu sein, Freundschaften zu schließen und anderen zu helfen. Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit werden von Jobs angezogen, die ihnen umfassende soziale Interaktion ermöglichen. Ihre Führungskräfte müssen eine Atmosphäre aufrechterhalten, die zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte nicht einschränkt. Eine Führungskraft kann auch sicherstellen, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden, indem sie mehr Zeit mit ihnen verbringt und sie regelmäßig als separate Gruppe zusammenbringt.

3.3 Frederick Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

In der zweiten Hälfte der 50er Jahre entwickelten Frederick Herzberg und seine Kollegen ein weiteres Modell bedarfsorientierter Motivation: Diese Forschergruppe bat 200 Ingenieure und Büroangestellte eines großen Farben- und Lackunternehmens, die folgenden Fragen zu beantworten: „Können Sie in beschreiben?“ Detail, wann Sie sich nach der Ausübung Ihrer Dienstpflichten besonders gut gefühlt haben?“ und „Können Sie eine Zeit im Detail schildern, in der Sie während der Ausübung dienstlicher Aufgaben gegessen haben und sich dabei besonders krank gefühlt haben?“

Nach Herzbergs Erkenntnissen lassen sich die eingegangenen Antworten in zwei große Kategorien einteilen, die er „Hygienefaktoren“ und „Motivation“ nannte (Tabelle 1).

Tabelle 1.

Hygienefaktoren

Motivationen

Unternehmens- und Verwaltungspolitik

Betriebsbedingungen

Karriereförderung

Verdienste

Anerkennung und Anerkennung

Zwischenmenschliche Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen

Hohes Maß an Verantwortung

Grad der direkten Kontrolle über die Arbeit

Möglichkeiten für kreatives und geschäftliches Wachstum

Hygienefaktoren hängen mit der Umgebung zusammen, in der die Arbeit ausgeführt wird, und MOTIVATION hängt mit der Natur und dem Wesen der Arbeit zusammen. Laut Herzberg verspürt eine Person Arbeitsunzufriedenheit, wenn hygienische Faktoren fehlen oder nicht ausreichend vorhanden sind. Wenn sie jedoch ausreichen, verursachen sie an sich keine Arbeitszufriedenheit und können einen Menschen nicht zu irgendetwas motivieren. Fehlende oder unzureichende Motivation führt hingegen nicht zu Arbeitsunzufriedenheit.

Vergleich verschiedener Bedürfnistheorien.

Herzbergs Motivationstheorie hat viel mit Maslows Theorie gemeinsam. Herzbergs Hygienefaktoren entsprechen physiologischen Bedürfnissen, Bedürfnissen nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft, seine Motivationen sind vergleichbar mit den Bedürfnissen der höheren Ebenen von Maslow (Abb. 2). Aber es gibt einen Punkt, an dem diese beiden Theorien stark voneinander abweichen. Maslow betrachtete Hygienefaktoren als etwas, das eine bestimmte Verhaltensweise hervorruft. Wenn ein Manager einem Mitarbeiter die Möglichkeit gibt, eines dieser Bedürfnisse zu befriedigen, wird der Mitarbeiter als Reaktion darauf bessere Leistungen erbringen. Herzberg hingegen ist der Ansicht, dass der Arbeitnehmer erst dann auf Hygienefaktoren achtet, wenn er deren Umsetzung für unzureichend oder unfair hält.

Abbildung 2. Korrelation zwischen Maslows und Herzbergs Bedürfnistheorien.

Die Hauptmerkmale der Modelle von Maslow, McClelland und Herzberg werden in Tabelle 2 verglichen.

Tabelle 2. Vergleich der Theorien von Maslow, McClellend und Herzberg

Maslows Theorie

1. Bedürfnisse werden in primäre und sekundäre Bedürfnisse unterteilt und stellen eine fünfstufige hierarchische Struktur dar, in der sie nach Priorität geordnet sind

2. Menschliches Verhalten wird durch das niedrigste unbefriedigte Bedürfnis der hierarchischen Struktur bestimmt.

3. Sobald ein Bedürfnis befriedigt ist, hört sein motivierender Einfluss auf.

McClellands Theorie

1 . Die drei Bedürfnisse, die einen Menschen motivieren, sind das Bedürfnis nach Macht, Erfolg und Zugehörigkeit (soziales Bedürfnis).

2. Diese Bedürfnisse höherer Ordnung sind heute besonders wichtig, da die Bedürfnisse niedrigerer Ebenen in der Regel bereits befriedigt sind

Herzbergs Theorie

1.Bedürfnisse werden in Hygienefaktoren und Motivationen unterteilt.

2. Das Vorhandensein von Hygienefaktoren verhindert lediglich die Entstehung von Arbeitsunzufriedenheit

3. Motivationen, die in etwa den Bedürfnissen höherer Ebenen nach Maslow und McClelland entsprechen, beeinflussen aktiv das menschliche Verhalten

4. Um Untergebene affektiv zu motivieren, muss der Leiter selbst das Wesentliche der Arbeit verstehen

Anwendbarkeit der Herzberg-Theorie in der Managementpraxis.

Nach Herzbergs Theorie wird das Vorhandensein von Hygienefaktoren die Arbeitnehmer nicht motivieren. Es wird nur das Gefühl der Arbeitsunzufriedenheit verhindern. Um Motivation zu erreichen, muss die Führungskraft nicht nur auf Hygiene, sondern auch auf motivierende Faktoren achten. Viele Organisationen haben versucht, diese theoretischen Erkenntnisse durch Arbeitsprogramme zur „GENERALISIERUNG“ umzusetzen. Während der Umsetzung des Arbeitsprogramms zur „Anreicherung“ wird die Arbeit umstrukturiert und erweitert, um dem unmittelbaren Ausführenden zufriedenstellendere Belohnungen zu bieten. „BEREICHERUNG“ der Arbeit zielt darauf ab, die Arbeitstätigkeit so zu strukturieren, dass der Ausführende die Komplexität und Bedeutung der ihm anvertrauten Aufgabe, die Unabhängigkeit bei der Auswahl von Entscheidungen, das Fehlen von Monotonie und Routineabläufen sowie die Verantwortung für eine bestimmte Aufgabe spürt , das Gefühl, dass eine Person eine eigenständige, völlig unabhängige Arbeit verrichtet. Zu den mehreren hundert Firmen, die Work ENRICH-Programme nutzen, um die negativen Auswirkungen von Müdigkeit und den daraus resultierenden Produktivitätsverlusten zu beseitigen, gehören so große Unternehmen wie I.T. and T., American Airlines und Texas Instruments. Obwohl das Konzept der „Arbeitsbereicherung“ weit verbreitet ist, wird es in vielen Situationen umgesetzt.

Um Herzbergs Theorie effektiv nutzen zu können, ist es notwendig, eine Liste von Hygiene- und insbesondere Motivationsfaktoren zu erstellen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, zu bestimmen und anzugeben, was sie bevorzugen.

Kritik an Herzbergs Theorie.

Obwohl diese Theorie in einer Reihe von Organisationen erfolgreich eingesetzt wurde, gab es auch Kritik daran. Sie bezogen sich hauptsächlich auf Forschungsmethoden. Wenn Menschen gebeten werden, Situationen zu beschreiben, in denen sie sich nach getaner Arbeit gut oder schlecht fühlten, assoziieren sie instinktiv günstige Situationen mit der Rolle ihrer Persönlichkeit und von Objekten, die sie kontrollieren, und ungünstige Situationen mit der Rolle anderer Menschen und Dingen, die objektiv sind Den Befragten unbekannt. Abhängig. Somit waren die Ergebnisse, die Herzberg erzielte, zumindest teilweise auf die Art und Weise zurückzuführen, wie er Fragen stellte.

Obwohl Herzberg einen wichtigen Beitrag zum Verständnis der Motivation geleistet hat, berücksichtigt seine Theorie nicht viele Variablen, die die damit verbundenen Situationen bestimmen.

4. PROZESSTHEORIE DER MOTIVATION

Prozesstheorien betrachten Motivation aus einer anderen Perspektive. Sie analysieren, wie ein Mensch seine Anstrengungen zur Zielerreichung verteilt und wie er sein Verhalten wählt. Zu diesen Theorien zählen die Erwartungstheorie bzw. das Motivationsmodell nach V. Vroom, die Gerechtigkeitstheorie und das Porter-Lawler-Modell.

4.1 Erwartungstheorie von Victor Vroom.

Nach der Erwartungstheorie ist das Vorliegen eines Bedürfnisses nicht die einzige notwendige Voraussetzung für Motivation. Ein Mensch muss auch hoffen (erwarten), dass die von ihm gewählte Verhaltensweise tatsächlich zum angestrebten Ziel führt.

Erwartungen nach diesem Modell können als Schätzung der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses angesehen werden. Bei der Motivationsanalyse wird der Zusammenhang zwischen drei Elementen berücksichtigt:

· Kosten – Ergebnisse;

· Ergebnisse – Belohnung;

Valenz (Zufriedenheit mit Belohnung).

Das Modell von Vroom lässt sich wie folgt darstellen:

Motivation = ST * RT * Valenz

wobei ST die Erwartung ist, dass die Bemühungen zu den gewünschten Ergebnissen führen werden;

RT – Erwartungen, dass Ergebnisse zu Belohnungen führen;

Valenz ist der erwartete Wert einer Belohnung.

Wenn der Wert eines dieser Faktoren niedrig ist, ist die Motivation gering.

4.2.Theorie der Gerechtigkeit.

Die Gerechtigkeitstheorie geht davon aus, dass Menschen die erhaltene Belohnung subjektiv bewerten, indem sie sie mit der aufgewendeten Anstrengung und den Belohnungen anderer Menschen in Beziehung setzen. Wenn Menschen glauben, ungerecht behandelt worden zu sein, sinkt ihre Motivation und sie neigen dazu, die Intensität ihrer Bemühungen zu verringern.

Die Motivationstheorie von L. Porter - E. Lawler.

Diese Theorie basiert auf einer Kombination von Elementen der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie. Sein Kern besteht darin, dass der Zusammenhang zwischen Vergütung und erzielten Ergebnissen eingeführt wurde.

L. Porter und E. Lawler führten drei Variablen ein, die die Höhe der Vergütung beeinflussen: der Aufwand, die persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten einer Person und das Bewusstsein für ihre Rolle im Arbeitsprozess. Elemente der Erwartungstheorie manifestieren sich hier darin, dass der Mitarbeiter die Belohnung entsprechend der aufgewendeten Anstrengung bewertet und glaubt, dass diese Belohnung der aufgewendeten Anstrengung angemessen sein wird. Elemente der Gerechtigkeitstheorie manifestieren sich darin, dass Menschen ein eigenes Urteil über die Richtigkeit oder Unrichtigkeit von Belohnungen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern und dementsprechend über den Grad der Zufriedenheit haben. Daraus ergibt sich die wichtige Schlussfolgerung, dass die Arbeitsergebnisse der Grund für die Mitarbeiterzufriedenheit sind und nicht umgekehrt.

Unter den einheimischen Wissenschaftlern erzielte L.S. die größten Erfolge bei der Entwicklung der Motivationstheorie. Vygodsky und seine Schüler A. N. Leontiev und B. F. Lomov. Ihre Arbeit wurde jedoch nicht weiterentwickelt, da sie die Probleme der Psychologie nur anhand von Beispielen untersuchten pädagogische Tätigkeit.

Vygodskys Theorie besagt, dass es in der menschlichen Psyche zwei parallele Entwicklungsstufen gibt – die höchste und die niedrigste, die die hohen und niedrigen Bedürfnisse eines Menschen bestimmen und sich parallel entwickeln. Das bedeutet, dass es unmöglich ist, die Bedürfnisse einer Ebene mit den Mitteln einer anderen zu befriedigen.

Wenn ein Mensch beispielsweise zu einem bestimmten Zeitpunkt zunächst seine unteren Bedürfnisse befriedigen muss, werden materielle Anreize ausgelöst. In diesem Fall können die höchsten menschlichen Bedürfnisse nur auf immaterielle Weise verwirklicht werden. L.S. Vygodsky kam zu dem Schluss, dass höhere und niedrigere Bedürfnisse, die sich parallel und unabhängig voneinander entwickeln, das menschliche Verhalten und seine Aktivitäten gemeinsam steuern.

5. MODERNE KONZEPTE DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS.

Die Beteiligung der Menschen an soziale Produktion wurde und kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Betrachten wir einige moderne Konzepte des Personalmanagements.

L.I. Evenko glaubt, dass sich vier Konzepte zur Rolle des Personals in der Produktion geändert haben:

1. Das Konzept der Nutzung von Arbeitsressourcen. Zeit: Ende des 19. Jahrhunderts – Mitte des 20. Jahrhunderts. Das Fazit: Anstelle des Menschen in der Produktion wurde nur seine Funktion berücksichtigt – die Arbeit, gemessen an den Kosten für Arbeitszeit und Lohn. Im Westen spiegelte sich dieses Konzept in marxistischen und tayloristischen Theorien wider, in der UdSSR in der Ausbeutung der Arbeitskraft durch den Staat.

2. Das Konzept des Personalmanagements. Zeit: aus den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Es basiert auf der Theorie bürokratischer Organisationen, bei denen eine Person anhand der formalen Rolle, die sie innehatte – einer Position – betrachtet und entpersonalisiert wurde und die Verwaltung durch Verwaltungsmechanismen (Grundsätze, Methoden, Befugnisse, Funktionen) erfolgte.

3. Das Konzept des Personalmanagements. Zeit: ca. aus den 70er Jahren. Das Wesentliche: Der Mensch wurde nicht mehr als Strukturelement (Position), sondern als eine Art nicht erneuerbare Ressource betrachtet – als Element der sozialen Organisation in der Einheit von drei Hauptkomponenten (Arbeitsfunktion, soziale Beziehungen, Zustand). der Arbeitnehmer). In der russischen Praxis blühte dieses Konzept Mitte der 80er Jahre in den Jahren der „Perestroika“ auf und wurde als „Aktivierung des menschlichen Faktors“ bezeichnet.

4. Das Konzept des menschlichen Managements. Nach diesem Konzept ist der Mensch nicht mehr nur ein besonderes Objekt der Führung, sondern auch ein Subjekt der Führung, das nicht mehr als „Ressource“ betrachtet werden kann. Basierend auf den Wünschen und Fähigkeiten einer Person sollten Strategie und Struktur der Organisation aufgebaut werden. Begründer des Konzepts sind die Japaner K. Matsushita und A. Morita.

Der englische Professor S. Lees identifizierte aus Sicht der Theorie der menschlichen Beziehungen sieben strategische Richtungen in der Arbeit mit Personal.

1. Reduzierung des Lohnanteils an den Produktionskosten und der Entlohnung der Arbeitnehmer.

Aufgrund der hohen Löhne der Arbeiter in den USA und Europa sind die Produkte vieler westlicher Firmen nicht mehr wettbewerbsfähig. Als Ausweg wird vorgeschlagen, das Personal in zwei Gruppen einzuteilen: hochqualifizierte Festangestellte mit sozialen Garantien und hohen Löhnen „Kern“; Geringqualifizierte Saisonarbeiter ohne soziale Garantien und niedrige Löhne („Peripherie“).

2. Mitarbeiter sind eine Ressource, die maximiert werden muss.

Es wird davon ausgegangen, dass die einzige Quelle langfristiger Marktvorteile darin besteht, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu kennen und ihren Einfallsreichtum, ihre Motivation und ihre menschlichen Beziehungen zu maximieren, anstatt Erfahrungen zu „kopieren“. beste Unternehmen. (Beispiel: IBM, Hewlett-Packard).

3. Untrennbarer Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Personalmanagementstrategie.

Abhängig von der Art des Unternehmens kann eine zentralisierte Strategie von einem einzigen Zentrum aus (Chandlers Kaskadenmodell) und eine dezentrale Strategie angewendet werden, bei der unabhängige Abteilungen eines großen Unternehmens flexibles Marketing auf dem Markt betreiben (Porter- und Fombrook-Modelle).

4. Entwicklung Unternehmenskultur: gemeinsame Ziele, kollektive Werte, charismatische Führungskräfte, starke Marktpositionen, Kontrolle der Mitarbeiter durch soziale Mittel

In diesem Fall besteht das Ziel darin, „durch die Aktivitäten gewöhnlicher Menschen außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen“. Es wird angenommen, dass eine hohe interne Organisationskultur für einige Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg ist.

5. „Japanisierung“ der Personalmanagementmethoden, die sich nach dem Erfolg der größten japanischen Unternehmen verbreitete.

Dies wird durch die Minimierung der Anzahl der Führungsebenen, eine hohe Organisationskultur, flexible Formen der Arbeitsorganisation, eine hohe Produktqualität, die Hingabe der Mitarbeiter an das Unternehmen usw. erreicht.

6. Personalmanagement ist eine strategische Funktion.

Diese Richtung beinhaltet die Entwicklung einer Personalstrategie, die Personalrekrutierung auf der Grundlage der Unternehmensphilosophie, die Vergütung unter Berücksichtigung der Qualität der individuellen Tätigkeit und die Minimierung Arbeitskämpfe und die Schaffung von Harmonie am Arbeitsplatz sowie die Förderung gemeinsamer Anstrengungen, die auf das Überleben des Unternehmens abzielen

7. Der Einsatz von Modellen der Managementwahl in der Personalarbeit unter Berücksichtigung von vier Hauptaspekten: dem Einfluss des Mitarbeiters und den Möglichkeiten seiner Einflussnahme; Verfahren zur Mitarbeiterbewegung im Unternehmen; Belohnungssysteme; Organisation des Arbeitsplatzes.

Das Modell löst erfolgreich das Problem der Auswahl einer Richtlinie, um den Beitrag einer Person zum Erfolg des Unternehmens zu maximieren.

Die vorgeschlagenen Arbeitsfelder mit Personal bündeln die Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen und moderner Managementkonzepte im Westen.

Unsere Konditionen sind etwas anders. G.M. Ozerov, ein bekannter Spezialist auf dem Gebiet des Personalmanagements, ist der Ansicht, dass das Personalmanagement in Russland auf folgenden Grundsätzen basieren sollte:

1. Der Mensch ist die Basis Unternehmenskultur.

Erfolgreiche Unternehmen legen großen Wert auf ihre Mitarbeiter; Wenn Menschen an die Spitze des Wandels gestellt werden, werden sie zur treibenden Kraft des Wandels.

2. Management für alle.

Die Führung sollte auf drei Ebenen erfolgen: Top-Management, mittleres Management („Team“) und unteres Management („Mitarbeiter“).

3. Effizienz als Kriterium für den Erfolg einer Organisation.

Besteht darin, Ziele durch optimalen Ressourceneinsatz und Gewinnmaximierung zu erreichen.

4. Beziehungen als Kriterium für den Erfolg einer Organisation.

Aufkommende Probleme aus der „Welt der Psychologie“ (psychologische Beziehungen, Kommunikation, Werte, Motive) sollten Vorrang vor Problemen aus der „Welt der Fakten“ (Technik, Technologie, Organisation) haben.

5. Qualität als Kriterium der Wirksamkeit.

Es ist notwendig, mit fünf miteinander verbundenen Qualitätssubsystemen zu arbeiten: persönliche Qualität, Teamqualität, Produktqualität, Servicequalität und organisatorische Qualität.

6. Teams als Kriterium für den Erfolg einer Organisation.

Jeder, der in der Organisation arbeitet, ist ein Angestellter. Sie alle sind Mitglieder einer sozialen Gruppe (Team). Alle Teams und Einzelpersonen innerhalb eines Teams tragen sowohl zum Erfolg als auch zum Misserfolg der Organisation bei.

7. Schulung ist der Schlüssel zu Entwicklung und Veränderung und ein wesentlicher Bestandteil des entscheidenden Prozesses, eine Organisation voranzubringen.

Durch die Analyse der oben skizzierten Konzepte können wir Ansätze für das Personalmanagement verallgemeinern. In vielen Veröffentlichungen werden zwei Pole der Rolle des Menschen in der gesellschaftlichen Produktion hervorgehoben:

· Der Mensch als Ressource des Produktionssystems (Arbeit, Mensch, Mensch) ist ein wichtiges Element des Produktions- und Managementprozesses;

· Der Mensch als Individuum mit Bedürfnissen, Motiven und Werten steht im Mittelpunkt der Führung.

Ein anderer Teil der Forscher betrachtet Personal aus der Perspektive der Subsystemtheorie, in der Mitarbeiter als wichtigstes Subsystem fungieren. Am deutlichsten lassen sich zwei Gruppen von Systemen unterscheiden:

· wirtschaftlich, in dem die Probleme der Produktion, des Austauschs, der Verteilung und des Konsums materieller Güter vorherrschen und auf dieser Grundlage Personal als Arbeitsressource oder Organisation von Menschen (Team) betrachtet wird;

· sozial, in dem Fragen der Beziehungen zwischen Menschen im Vordergrund stehen, soziale Gruppen, spirituelle Werte und Aspekte einer umfassenden persönlichen Entwicklung, und das Personal wird als das Hauptsystem betrachtet, das aus einzigartigen Individuen besteht.

ABSCHLUSS.

Das Hauptziel der Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften im Management bestand darin, starr formalisierte, depersonalisierte Beziehungen in der Produktion zu verdrängen, die zu diesem Zeitpunkt ihre Unwirksamkeit völlig offenbart hatten. In diesem Sinne hat die Interpretation von Industrieorganisationen als integrale Systeme die Macht von gezeigt soziale Faktoren im Produktionsprozess. Erstmals wurde der persönliche Faktor der Organisation anerkannt und auch den Fragen des indirekten Einflusses informeller Beziehungen auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Firmen und Betrieben Aufmerksamkeit geschenkt. Darüber hinaus hatten diese Theorien auch einige Nachteile. So konzentrierten sie ihre Aufmerksamkeit auf Probleme der Zusammenarbeit und gingen über komplexe Fragen sozialer Konflikte hinweg. Sie überschätzen eindeutig das Ausmaß, in dem Arbeitnehmer mit sozialpsychologischen Methoden manipuliert werden können. Die Anerkennung des Arbeiters als „Faktor“, der den Produktionsprozess unabhängig beeinflusst, ist natürlich ein Fortschritt, aber es reichte nicht aus, die Notwendigkeit der Selbstorganisation und Selbstverwaltung der Arbeiter in der Produktion anzuerkennen. Obwohl die Frage der „Mitschuld“ der Arbeitnehmer an Entscheidungsprozessen aufgeworfen wurde, fand sie keine positive Lösung.

Der Weg zu effektivem Management führt über das Verständnis der menschlichen Motivation. Nur wenn wir wissen, was einen Menschen motiviert, was ihn zum Handeln motiviert, welche Motive seinem Handeln zugrunde liegen, können wir versuchen, ein wirksames System von Formen und Methoden der Führung eines Menschen zu entwickeln. Dazu muss man wissen, wie bestimmte Motive entstehen bzw. verursacht werden, wie und auf welche Weise Motive in die Tat umgesetzt werden können, wie Menschen motiviert werden.

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De... (lat.de...) – ein Präfix, das Trennung, Entfernung, Aufhebung bezeichnet, zum Beispiel: depersonalisiert – entpersonalisiert, Gegenteil. – personalisiert (Person (lateinisch persona) – Person, Persönlichkeit).

Ethisch – moralisch, bezogen auf die Ethik (Ethik (lat.ethika, gr.ethos) – Normensystem moralisches Verhalten Person, Klasse, soziale oder berufliche Gruppe); Erfüllung ethischer Anforderungen.

Kontext (lat. contextus – enge Verbindung, Verbindung) ist eine semantisch vollständige Passage schriftlicher oder mündlicher Rede, die notwendig ist, um die Bedeutung eines einzelnen darin enthaltenen Wortes oder Satzes zu bestimmen.

Eliminieren – ausschließen, beseitigen.

Sentiment (französisch Sentiment – Gefühl) ist eine übermäßige Sensibilität, die sich in Worten und Taten manifestiert.

Konzept (lateinisch Conceptio) – 1) ein System von Ansichten, das eine oder andere Verständnis von Phänomenen, Prozessen; 2) ein einziges definierendes Konzept, der Leitgedanke jeder Arbeit, wissenschaftliche Arbeit usw.

Empirisch (gr. empeiria – Erfahrung) – basierend auf Erfahrung.

Behaviorismus (englisch: Behaviorismus) ist die Untersuchung der psychologischen Aspekte des Verhaltens von Mitarbeitern und die Identifizierung ihrer Motivationen und Präferenzen.

Diskret (lat. Discretu) – intermittierend, bestehend aus einzelnen Teilen; Eine diskrete Größe ist eine Größe, deren Werte nur eine endliche Anzahl anderer Werte enthalten. Gegenteil ist ein kontinuierlicher Wert.

Kooperation (lat. Kooperation – Zusammenarbeit) ist eine Form der Arbeitsorganisation, bei der große Nummer Menschen nehmen gemeinsam am gleichen oder an unterschiedlichen, aber miteinander verbundenen Arbeitsprozessen teil.

Alternative (französische Alternative, lateinisch Alter – eine von zwei) – 1) die Notwendigkeit, zwischen sich gegenseitig ausschließenden Möglichkeiten zu wählen; 2) jede der sich gegenseitig ausschließenden Möglichkeiten.

Dichotomie (gr. Dichotomia, Dicha – in zwei Teile und Band – Abschnitt) – sequentielle Aufteilung des Ganzen in zwei Teile, dann jeder Teil wieder in zwei usw.

Reiz (lat. Reiz – wörtlich ein spitzer Stock, der zum Antreiben von Tieren, Ansporn) verwendet wurde – ein Anreiz zum Handeln, ein motivierender Grund.

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Prüfung

Nach Thema

Management im Kulturbereich

Schule für menschliche Beziehungen

Einführung

Gründer, Unterstützer und Gegner der School of Human Relations.

1 Douglas McGregors Theorie

Gründer, Unterstützer und Gegner der Schule Verhaltenswissenschaft

1 Chester Barnards Theorie

Praktischer Teil

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Die Entstehung des Managements stellt einen sukzessiven Wechsel von Perioden in der Entwicklung des Managementgedankens dar, die jeweils durch die Vorherrschaft bestimmter Prioritäten in der Entwicklung von Mensch, Produktion und Gesellschaft gekennzeichnet sind.

Die Genese des Managements ermöglicht es, durch die Untersuchung vergangener Erfahrungen und gesammelten Wissens den aktuellen Stand zu beurteilen, d.h. Vergleichen Sie die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und erkennen Sie die Trends der Managemententwicklung in der Zukunft. Daher ist ihre Untersuchung für ein effektives Management erforderlich.

Die Relevanz des Themas liegt darin begründet, dass das Studium der Geschichte für alle Führungskräfte von großer Bedeutung ist, da es sich um eine Denkweise handelt, die Zusammenhänge zwischen aktuellen Ereignissen herstellt und die Möglichkeit einer Wiederholung dieser Ereignisse in der Zukunft abschätzt. Die Geschichte ist sozusagen der Kontext moderner Probleme. Nur ein Blick in die Geschichte wird die wahre Bedeutung des Geschehens offenbaren, die Entwicklung der Situation einschätzen und den Führungskräften die vielversprechendsten Richtungen für die Entwicklung der Organisation aufzeigen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Schule der menschlichen Beziehungen und Verhaltenswissenschaften zu studieren.

Um das Ziel zu erreichen, müssen folgende Probleme gelöst werden:

1.Charakteristika der Begründer, Befürworter und Gegner der School of Human Relations;

2.Studium der Theorie von Douglas McGregor;

.Charakteristika der Begründer, Befürworter und Gegner der Schule der Verhaltenswissenschaften;

.Studium der Theorie von Chester Barnard;

.Durchführung des praktischen Teils.

1. Gründer, Unterstützer und Gegner der School of Human Relations

Soziologische und psychologische Ansätze zur Motivation sind eng miteinander verbunden, daher werden wir bei ihrer Systematisierung bedingt Wissenschaftler hervorheben, die dem Sozialen in der Natur der Motivation mehr Aufmerksamkeit geschenkt haben (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) und mental - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Der berühmte englische utopische Sozialist und Manager Robert Owen (1771-1851) erkannte schon lange vor dem 20. Jahrhundert die Bedeutung des Einflusses sozialpsychologischer Faktoren auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität. Von 1800 bis 1828 arbeitete Owen als Direktor mehrerer Textilfabriken in New Lenark (Schottland). führte ein Experiment durch, das darauf abzielte, die Beziehungen zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern zu humanisieren. Die Arbeits- und Lebensbedingungen verbesserten sich, Wohnungen wurden gebaut und verbessert, der Handel in Geschäften für Arbeiter wurde zu erschwinglichen Preisen abgewickelt, Schulen wurden eröffnet und Maßnahmen zur Linderung der Frauen- und Kinderarbeit ergriffen. Owen erkannte auch früher als andere, wie wichtig die moralische Förderung der Arbeitnehmer ist. Eines Tages erschien er mit drei Strängen Bändern – gelb, grün und rot – in seiner Fabrik und band rote Bänder an die Maschinen leistungsstarker Arbeiter, grüne an die Maschinen von Arbeitern mit durchschnittlicher Leistung und gelbe Bänder. an die Maschinen von Arbeitern, die die festgelegten Standards nicht erfüllen. Das bemerkten die Arbeiter sofort und zwei Monate später waren an allen Maschinen rote Bänder zu sehen. Ohne die Löhne zu erhöhen, erreichte Owen also eine Steigerung der Arbeitsproduktivität. Owen fasste seine Erfahrungen in dem Buch A New View of Society, or an Essay on the Principles of the Education of Human Character (1813) zusammen. Einer der Gründer der School of Human Relations in Management ist der Harvard-Universitätsprofessor Elton Mayo. Der Grund für die Entstehung dieser Schule war ein soziales und psychologisches Experiment der Mayo-Gruppe, um die Faktoren zu untersuchen, die die Produktion von Arbeitern beeinflussen, und neue Methoden zur Intensivierung der Arbeit zu finden. Die Arbeiten wurden im Western Electric-Werk in Hawthorne, Illinois, durchgeführt. Zu Beginn der 1920er Jahre verlief die Geschäftslage des Unternehmens aufgrund der geringen Produktivität der Arbeiter unbefriedigend. Deshalb im Jahr 1926 Die Regierung begann zusammen mit Wissenschaftlern der Harvard University mit der Durchführung eines Experiments, das fast acht Jahre dauerte. Dadurch wurden bedeutende Entdeckungen gemacht, die später zur Entstehung der Schule der menschlichen Beziehungen führten.

Basierend auf den Hawthorne-Experimenten formulierten E. Mayo und seine Kollegen die Doktrin der „menschlichen Beziehungen“. Seine Grundlage sind die folgenden Prinzipien;

ein Mensch ist ein soziales Wesen, das sich an anderen Menschen orientiert und in den Kontext des Gruppenverhaltens eingebunden ist,

Eine starre Hierarchie und eine bürokratische Organisation der Unterordnung sind mit der menschlichen Natur unvereinbar.

Unternehmensführer sollten sich stärker darauf konzentrieren, die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen,

Die Arbeitsproduktivität wird höher sein, wenn individuelle Belohnungen durch Gruppen- und Kollektivbelohnungen unterstützt werden und wirtschaftliche Anreize durch sozialpsychologische Anreize (günstiges moralisches Klima, Arbeitszufriedenheit, demokratischer Führungsstil) unterstützt werden.

Diese Schlussfolgerungen zur Arbeitsmotivation unterschieden sich normalerweise von den Hauptbestimmungen der klassischen Schule (administrativer Ansatz) und der Schule des wissenschaftlichen Managements (ökonomischer Ansatz), da Mayo das Hauptaugenmerk auf das Beziehungssystem im Team verlagerte.

Auch die amerikanische Soziologin Mary Parker Follett leistete bedeutende Beiträge zur Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen. Sie war Mayo voraus und formulierte als Erste die Idee, dass nicht materielle, sondern vor allem soziale und psychologische Faktoren den entscheidenden Einfluss auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität haben. Folette war einer der ersten, der die Idee der „Beteiligung der Arbeitnehmer am Management“ vorbrachte. Ein Beispiel für die Beteiligung von Arbeitnehmern an der Geschäftsführung ist die Annahme oder Entscheidung über die Ausführung einer bestimmten Anordnung. Ihrer Meinung nach sollte im Unternehmen eine „echte Interessengemeinschaft“ herrschen. Folette glaubte, dass das Konzept des „wirtschaftlichen Menschen“ durch das Konzept des „sozialen Menschen“ ersetzt wurde. Wenn der „wirtschaftliche Mensch“ durch den Verkauf seiner Arbeitskraft den größtmöglichen materiellen Nutzen anstrebt, strebt der „soziale Mensch“ nach Anerkennung, Selbstdarstellung und dem Erhalt spiritueller Belohnungen.

In späteren Jahren wurde das Konzept der Motivation in der Tradition der Human-Relations-Schule von Professor Douglas McGregor von der University of Michigan entwickelt. In seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ (1960) legte er seine Ansichten zu Fragen der Führung, des Managementstils und des Verhaltens von Menschen in Organisationen dar. Das von McGregor entwickelte Konzept basiert auf der Notwendigkeit, die Errungenschaften der „Sozialwissenschaft“, die die Natur und das Verhalten der menschlichen Ressourcen berücksichtigt, in die Praxis umzusetzen. Er entwickelt zwei Modelle des Führungsverhaltens und nennt sie Theorie X und Theorie Y (Abbildung 2). Theorie Theorie Y konzentriert sich auf die Schaffung förderlicher Bedingungen für die Mitarbeiter und bietet ihnen die Möglichkeit, Initiative, Einfallsreichtum und Unabhängigkeit bei der Erreichung der Ziele der Organisation zu maximieren. Führer des demokratischen Stils orientieren sich an den wichtigsten Bestimmungen der Theorie Y.

Abbildung 2. Motivationstheorien

1981 stellte der amerikanische Professor William Ouchi die Theorie Z vor, als ob sie McGregors Ideen ergänzen würde. Ouchi, der die japanische Managementerfahrung studiert hatte, versuchte, die beste Art und Weise zu formulieren, jede Organisation zu verwalten, einschließlich der Motivation. Ausgangspunkt des Ouchi-Konzepts ist die Position, dass der Mensch die Grundlage jeder Organisation ist und der Erfolg ihres Funktionierens in erster Linie von ihm abhängt. Ideen wie langfristige Rekrutierung, Gruppenentscheidungen, Eigenverantwortung und umfassende Mitarbeiterbetreuung sind die Grundlage des Konzepts von Ouchi.

Befürworter der „klassischen“ Theorie glaubten, dass die Wirksamkeit des Managements durch die formale Struktur des Managements, die Koordination und detaillierte Kontrolle, die strikte Einhaltung der Disziplin, die Höhe der individuellen Vergütung, die enge Spezialisierung der Aufgaben, die Einheit der Führung und autoritäre Managementmethoden bestimmt wird , richtige Auswahl von Personal und Werkzeugen sowie Übereinstimmung der Personen mit der Struktur. Ihre Gegner bewiesen das Gegenteil: Die Wirksamkeit des Managements wird durch die informelle Struktur und vor allem durch eine kleine Gruppe, das Zusammenspiel von Menschen und allgemeine Kontrolle, Selbstdisziplin und Möglichkeiten für kreatives Wachstum, kollektive Belohnungen und die Ablehnung enger Spezialisierung bestimmt und Einheit der Führung, demokratischer Führungsstil, Übereinstimmung der Struktur mit den Menschen und nicht umgekehrt.

F. Roethlisberger, E. Mayos Kollege bei den Hawthorne-Experimenten, glaubte, dass die Industrie sowohl ein soziales als auch ein wirtschaftliches Phänomen sei. Die industrielle Zivilisation wird nicht überleben können, wenn sie nicht ein neues Verständnis der Rolle der menschlichen Motivation und des Verhaltens von Menschen in Organisationen entwickelt, das sich von dem unterscheidet, was die „klassische“ Theorie vorschlägt. Die Industriegesellschaft, wiederholte E. Mayo, entpersonalisiert die Menschen; es ist notwendig, sie zu ihrer Ursprünglichkeit, ihren natürlichen Bräuchen und traditionellen Werten zurückzubringen. Dies kann erreicht werden, wenn die Produktion für den Menschen umstrukturiert wird. Die Aufgabe des Managements besteht darin, die riesigen formalen Strukturen, diese bürokratischen Monster, die nach materieller Effizienz jagen, von unten einzudämmen und irgendwie einzudämmen. informelle Organisation, aufgebaut auf den Prinzipien der menschlichen Solidarität und des Humanismus. Besonderheiten der Theorie der „menschlichen Beziehungen“:

-Verbindung formeller und informeller Machtstrukturen;

-enge Spezialisierung;

-breite Beteiligung der einfachen Leute am Management;

-Einführung neuer Formen der Arbeitsorganisation, die Motivation und Arbeitszufriedenheit steigern;

-Übertreibung der Rolle der Kleingruppe und der Solidarität.

Die Befürworter dieses Ansatzes waren sich trotz aller Unterschiede einig: Eine starre Hierarchie der Unterordnung und Formalisierung organisatorischer Prozesse ist mit der menschlichen Natur unvereinbar. Von hier aus geht die Suche nach neuen Organisationsstrukturen, neuen Arbeitsformen und neuen Methoden der Mitarbeitermotivation hervor. Die aktivste Suche wurde von A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg und R. Likert durchgeführt. A. Maslows hierarchische Bedürfnistheorie eröffnete eine neue Seite in der Untersuchung der Motivation und des Verhaltens von Menschen in Organisationen.

1.1 Douglas McGregors Theorie

Ein weiterer prominenter Vertreter der Theorie der „Human Resources“ war Douglas McGregor (1906-1964). In seinem 1960 erschienenen Buch „The Human Side of Enterprise“ schrieb er: „Wir können unsere Managementfähigkeiten nur verbessern, wenn wir erkennen, dass Kontrolle aus selektiver Anpassung besteht. Anpassung (lateinisch Adaptatio, Adaptare – anpassen) – Anpassungsstruktur und -funktionen.“ von Organismen an die Existenzbedingungen. der menschlichen Natur und nicht in Versuchen, den Menschen unseren Wünschen unterzuordnen. Wenn Versuche, eine solche Kontrolle zu etablieren, erfolglos bleiben, liegt die Ursache dafür in der Regel in der Wahl ungeeigneter Mittel.“ D. McGregor vertrat die Meinung, dass die Ausbildung von Führungskräften nur zu einem geringen Teil eine Folge der formalen Bemühungen des Managements um seine führungsorientierte Selbstentwicklung sei. Dies ist in viel größerem Maße das Ergebnis des Bewusstseins des Managements für die Art seiner Aufgaben und aller seiner Richtlinien und Praktiken. Wer also versucht, Managemententwicklung nur im Hinblick auf die formale Funktionsweise von Managementprogrammen zu studieren, geht den falschen Weg. Unter den gegenwärtigen Bedingungen, fuhr D. McGregor fort, sei der praktische Nutzen selbst von gut ausgebildeten Managern gering. Wir haben noch nicht gelernt, wie man Talente effektiv nutzt, ein organisatorisches Klima schafft, das das menschliche Wachstum fördert, und im Allgemeinen sind wir weit davon entfernt, das Potenzial, das Humanressourcen darstellen, richtig zu verstehen.

Aus der Sicht von D. McGregor lassen sich im Laufe der Geschichte zwei Hauptwendel in Bezug auf die Mittel zur Kontrolle des Verhaltens von Menschen in Organisationen unterscheiden. Der erste war ein Übergang von der Anwendung körperlicher Gewalt zur Abhängigkeit von formeller Autorität. Dieser Prozess dauerte Jahrhunderte. Die zweite Wende findet seit mindestens dem letzten Jahrhundert statt, obwohl ihr Beginn in der fernen Vergangenheit liegt; Dies ist eine Wende von der formellen Macht zur Führung. Führer (englischer Führer – Führer, Führer) – Chef, Chef einer politischen Partei, Gewerkschaft usw. Aber auch heute noch ist dieser Prozess noch lange nicht abgeschlossen. So zum Beispiel Autoritarismus Autoritarismus (französischer Autoritarisme, lateinisch Auctoritas – Macht, Einfluss) – Autokratie, politisches System gekennzeichnet durch ein Regime persönlicher Macht und diktatorischer Regierungsmethoden. Autoritär – 1) basierend auf bedingungsloser Unterwerfung unter die Autorität, diktatorisch; 2) versucht, seine Macht und Autorität durchzusetzen; herrschsüchtig. in der Politik ist verdächtig, und die Tatsache, dass die ausschließliche Abhängigkeit von der Macht mehr Probleme schafft als sie löst, ist allgemein anerkannt. Wenn Macht die einzige Waffe in der Ausrüstung eines Managers ist, hat er keine Hoffnung, seine Ziele erfolgreich zu erreichen, aber daraus folgt nicht, so D. McGregor weiter, dass er verpflichtet ist, diese Waffe wegzuwerfen. Es gibt Zeiten, in denen nichts anderes mehr geeignet ist, seine Ziele zu erreichen, und dann greift er zu dieser Waffe.

Führung ist eine bestimmte soziale Haltung. Es sollten mindestens vier Variablen enthalten sein:

-Eigenschaften einer Führungskraft;

-Positionen, Bedürfnisse und andere Eigenschaften seiner Anhänger;

-Merkmale der Organisation, wie z. B. Zweck, Struktur, Art der auszuführenden Aufgaben;

-Soziales, wirtschaftliches und politisches Umfeld.

-Ein gewöhnlicher Mensch hat eine innere Abneigung gegen die Arbeit und versucht, sie auf irgendeine Weise zu vermeiden;

-Daher muss die überwiegende Mehrheit der Menschen gezwungen und angewiesen werden, um sie zu motivieren, angemessene Anstrengungen zu unternehmen, um die Ziele der Organisation zu erreichen;

-Ein gewöhnlicher Mensch möchte lieber kontrolliert werden und strebt danach, Verantwortung zu vermeiden.

-Er hat nur sehr geringe Ambitionen und braucht vor allem Schutz.

Die Prämissen der Theorie Y, die McGregor eigentlich verteidigt, sind genau das Gegenteil:

-Der Aufwand an körperlicher und geistiger Kraft bei der Arbeit ist natürlich, ebenso wie beim Spielen oder auch in der Ruhe;

-Externe Kontrolle oder die Androhung von Strafen sind nicht die einzigen Mittel, um Organisationsziele zu erreichen.

-Eine Person übt Selbstverwaltung und Selbstkontrolle über die ihr übertragenen Aufgaben aus;

-Die Belohnung sollte eine integrale Funktion für das Erreichen der gewünschten Ziele sein.

-Unter geeigneten Bedingungen lernt ein gewöhnlicher Mensch, Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern auch danach zu streben;

-Die Fähigkeit, bei der Lösung organisatorischer Probleme ein relativ hohes Maß an Vorstellungskraft, Originalität und Kreativität an den Tag zu legen, wird bei Menschen immer häufiger;

-Unter den gegenwärtigen Umständen des industriellen Lebens werden die intellektuellen Kräfte des Durchschnittsmenschen nur teilweise genutzt.

Die Errungenschaften der Schule der Verhaltenswissenschaften bildeten die Grundlage des Konzepts des Personalmanagements, dessen Hauptinhalt sich nicht auf die Steigerung der moralischen Komponente und des Grades der persönlichen Zufriedenheit in der Organisation beschränkt, wie es für die Theorie des Menschen charakteristisch war Beziehungen. Der Zweck des Personalmanagements einer Organisation besteht darin, die Entscheidungsfindung und Kontrolleffektivität zu verbessern. Wenn der Manager bei der Umsetzung von Ansätzen, die der Theorie der menschlichen Beziehungen innewohnen, Informationen austauscht, sich mit Untergebenen konsultiert und Selbstmanagement fördert, nur um die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen zu erhöhen und das moralische Klima im Unternehmen als Hauptmittel zur Steigerung der Produktivität zu verbessern, dann lässt der Vorgesetzte in der Doktrin des Personaleinsatzes die Beteiligung seiner Untergebenen und am Führungsprozess zu, denn die wirksamsten Entscheidungen werden in der Regel von denen getroffen, die direkt von ihnen betroffen sind.

Ideen, die inhaltlich sehr ähnlich sind“ X-Y-Theorien„, fand in vier Personalmanagementsystemen von Rensis Likert eine einzigartige Ausdrucksform:

System 1. Die Mitarbeiter werden vor allem durch negative Anreize (Drohungen und Zwang) und nur in besonderen Fällen durch Belohnungen zu ihrer Arbeit ermutigt.

System 2. Belohnungen werden darin häufiger eingesetzt als in System 1, negative Anreize in Form von Drohungen und Strafen bestimmen jedoch die Norm. Der Informationsfluss geht von den höchsten Ebenen der Managementhierarchie aus und nur kleinere Entscheidungen werden an die unteren Managementebenen delegiert.

System 3. Das Personal hat ein größeres Vertrauen, was sich in der umfassenderen Praxis der Delegation von Befugnissen widerspiegelt, aber alle wichtigen Entscheidungen werden auf der höchsten Führungsebene getroffen.

System 4. Das soziale Produktionssystem basiert auf dem gegenseitigen Vertrauen des Managements und des Produktionspersonals und nutzt den umfassendsten Informationsaustausch. Die Entscheidungsfindung findet auf allen Ebenen der Organisation statt, hauptsächlich dort, wo Probleme und kritische Situationen auftreten.

Im Zuge zahlreicher Studien und vergleichender Analysen der Sachlage in Organisationen, die im Rahmen der von ihm entwickelten Klassifikation dem einen oder anderen Managementsystem folgen, stellte Rensis Likert fest, dass es sich genau um die Managementbedingungen von System 4 handelt, in denen die Mitarbeiter eine höhere berufliche Zufriedenheit erfahren, dass langfristig eine höhere Produktivität zu beobachten ist.

2. Gründer, Unterstützer und Gegner der Schule der Verhaltenswissenschaften

Die Zeit der späten 30er und insbesondere der 50er-60er Jahre führte zu einer gewissen Veränderung der Situation. Erstens ist die Zahl der Mitarbeiter im Managementsystem stark gestiegen. Der effektive Betrieb des gesamten Kontrollmechanismus ist erforderlich besondere Aufmerksamkeit zur Persönlichkeit des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter blieb das Hauptelement des Managementsystems. Das Wachstum der Zahl der Arbeitnehmer hat die Bedeutung von Problemen wie der Motivation der Führungskräfte und ihrer Initiative erhöht. Das Problem der Kommunikationsfähigkeit des Mitarbeiters und seiner Teamfähigkeit wird sehr akut. Ebenso wichtig ist die Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters an verschiedene Menschen: Untergebene und Vorgesetzte.

Drittens ging die Zunahme der Zahl der Führungskräfte mit dem Aufkommen professioneller Manager einher. Immer mehr Eigentümer waren aufgrund ihrer persönlichen Fähigkeiten nicht in der Lage, Hunderte von Ingenieuren, Buchhaltern, Finanziers, Anwälten usw. zu verwalten. Viertens hat sich auch die Art der Managementtätigkeiten verändert. Es erforderte immer mehr nicht nur grundlegende Sorgfalt und Disziplin, sondern auch den vollen Einsatz von Wissen und Fähigkeiten.

Die Entwicklung von Wissenschaften wie Psychologie und Soziologie sowie die Verbesserung der Forschungsmethoden nach dem Zweiten Weltkrieg machten die Untersuchung des Verhaltens am Arbeitsplatz strenger wissenschaftlich. Zu den größten Persönlichkeiten der späteren Entwicklungsphase des Verhaltens – des Behaviorismus (engl. Behaviorismus, Verhalten – Verhalten) – gehört die Untersuchung der psychologischen Aspekte des Verhaltens von Mitarbeitern, die Identifizierung ihrer Motivationen und Vorlieben. Diese und andere Forscher haben verschiedene Aspekte sozialer Interaktion, Motivation, die Natur von Macht und Autorität untersucht. organisatorische Struktur, Kommunikation in Organisationen, Führung, Veränderungen der Arbeitsinhalte und Qualität des Arbeitslebens.

Die ursprüngliche Prämisse des Behaviorismus war die Notwendigkeit, nicht das Bewusstsein, sondern das menschliche Verhalten zu untersuchen, das sich aus der Interaktion von Reizen und Reaktionen darauf bildet. In seiner klassischen Form erreichte der Behaviorismus in den 1920er Jahren seine größte Entwicklung. Seine grundlegenden Konzepte und Ideen haben in einer Reihe von Disziplinen, die sich auf menschliches Verhalten beziehen (Soziologie, Anthropologie, Pädagogik usw.), breite Anwendung gefunden. Darüber hinaus umfassten die Verhaltenswissenschaften manchmal alle Sozialwissenschaften sowie die Managementwissenschaften. Die Verhaltenspsychologie wird in den Rang einer Grundlagenwissenschaft aller Sozialwissenschaften erhoben.

Der klassische Behaviorismus ignorierte die Rolle des menschlichen Willens und Bewusstseins. Für diesen Ansatz zur Erklärung menschlichen Verhaltens wurde er kritisiert. Der Neobehaviorismus versuchte, diesen Nachteil zu überwinden, indem er sogenannte Zwischenvariablen in die „Reiz-Reaktions“-Beziehung einbezog – eine Reihe verschiedener kognitiver und motivierender Faktoren.

Der Kern des Behaviorismus – der Nutzen als Hauptregulator des individuellen Verhaltens – bleibt jedoch bestehen. Der Verhaltensansatz fand Eingang in Theorie und Praxis des Managements und stellte im Wesentlichen einen Versuch dar, die Grenzen des Konzepts der „menschlichen Beziehungen“ zu überwinden. Der Beginn dieses Prozesses lässt sich auf die Mitte der 1930er Jahre zurückdatieren (Abbildung 3). Chester Barnard, der 1938 das Buch „The Functions of the Administrator“ veröffentlichte, gilt in Bezug auf Management als „Ältester der modernen Verhaltenswissenschaft“. In der Folge waren A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor und K. Argyris die Hauptfiguren in diesem Bereich. Die Werke der ersten vier von ihnen werden unter Managern am häufigsten gelesen. Es wird angenommen, dass sie angeblich die Motivation von Menschen, die in großen Organisationen tätig sind, „herausgefunden“ haben. Es ist nicht verwunderlich, dass solche Strukturen für Geschäftsleute so begehrt waren. Denn die Beherrschung der Geheimnisse der Motivation verspricht dem Management „höhere Gewinne bei gleichem Aufwand“.

D. McGregor zeigte, dass sich der Mitarbeiter selbst nur in einer wirksamen Form des Organisationsverhaltens manifestieren kann.

Abbildung 3. Möglichkeiten, organisatorische Ergebnisse zu erzielen

Von 1950 bis heute beginnt also die Entwicklungsphase der Verhaltensschule, deren Gründer Chester Barnard (1886 - 1961) ist. C. Barnard war sowohl Professor als auch Geschäftsmann – das ist, wie wir wissen, eine eher ungewöhnliche Kombination. 1922 verfasste er seinen ersten Artikel über die Aufgaben der Organisation. Im Jahr 1925 schrieb er einen weiteren Artikel mit dem Titel „Entwicklung von Führungsfähigkeiten“. So begann Barnard bereits in den frühen 1920er Jahren, organisatorische Funktionen zu erforschen.

Charles Barnard interessierte sich für die logische Analyse der Organisationsstruktur und die Anwendung soziologischer Konzepte auf das Management und skizzierte diese Themen 1938 in seinem Buch The Functions of the Manager (in einigen Quellen die Functions of the Administrator). erheblichen Einfluss auf das Studium des Managements.

Barnard verband Macht mit dem Austausch von Informationen. Tatsächlich definierte er Macht als „Informationskommunikation“, dank derer Informationen von Mitgliedern der Organisationsstruktur als Instrument zur Steuerung ihrer Aktivitäten wahrgenommen werden. Typischerweise wird Macht von Mitarbeitern dann wahrgenommen, wenn Befehle als legitim und notwendig erachtet werden. Barnard stellte seine berühmte Theorie der Anerkennung von Autorität vor, der zufolge Führungskräfte Macht von Menschen erhalten, die kontrolliert werden wollen. Daher hat die Realität der Macht laut Barnard weniger mit Managern als vielmehr mit Arbeitern zu tun.

Der wahre Inhaber der Macht ist nicht der Manager, der über die ihm von der Organisation verliehenen formalen Rechte verfügt und dem Personal seine Führung aufzwingt, sondern das Personal selbst.

Inwieweit diese Macht von den Untergebenen wahrgenommen wird, hängt von folgenden Bedingungen ab:

-Inwieweit versteht der Untergebene die Bedeutung der Nachricht des Vorgesetzten? Oftmals muss ein Manager seine Befehle interpretieren, damit die Mitarbeiter ihn besser verstehen.

-Inwieweit entspricht die Anordnung dem Zweck der Organisation?

-Das Ausmaß, in dem die Botschaft mit den persönlichen Bedürfnissen der Untergebenen und den Interessen des Personals übereinstimmt.

-Welche geistigen und körperlichen Fähigkeiten hat der Untergebene?

In seinem Buch „The Functions of the Administrator“ betont Barnard, wie wichtig es ist, Untergebene zur Zusammenarbeit zu ermutigen. Es reicht nicht aus, nur die Befugnis zu haben, Befehle zu erteilen, da Untergebene möglicherweise den Gehorsam verweigern. Das Ergebnis dieser Forschung war die Theorie der Anerkennung von Autorität. Die Autorität bzw. das Befehlsrecht hängt davon ab, ob die Untergebenen gehorchen oder nicht. Natürlich kann man argumentieren, dass der Manager verpflichtet ist, Sanktionen zu verhängen, aber dies garantiert keine Anerkennung der Anordnung, da der Mitarbeiter sich einfach mit dem abfinden kann, was der Manager ihm auferlegt. Barnard erkannte, dass es einfach war, Untergebene zur Zusammenarbeit zu bewegen.

Erstens sind in der Regel die vier für die Anerkennung von Autorität erforderlichen Voraussetzungen (oben beschrieben) gegeben, sodass Mitarbeiter Beziehungen als Quelle von Autorität betrachten.

Zweitens hat jeder Mensch das, was Barnard eine „Region der Gleichgültigkeit“ nennt. Bestellungen aus diesem Bereich werden vorbehaltlos entgegengenommen. Andere fallen in den neutralen Bereich oder werden als inakzeptabel angesehen. Der Bereich der Gleichgültigkeit kann breit oder eng sein, je nachdem, von welchen Anreizen sich der Einzelne leiten lässt und welche Opfer der Mitarbeiter zum Wohle der Organisation bringt. Eine effektive Führungskraft muss bei allen Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass sie mehr von der Organisation bekommen, als sie ihr geben. Dies erweitert den Bereich der Gleichgültigkeit und Untergebene nehmen die meisten Befehle bereitwillig an.

Drittens beeinträchtigt die Nichteinhaltung der Vorschriften durch einen Mitarbeiter die Wirksamkeit der Organisation. Dies stellt eine Bedrohung für andere Mitglieder dar. Wenn dies geschieht, üben die Mitarbeiter oft Druck auf den Einzelnen aus, sich an die Vorschriften zu halten, und die allgemeine Stabilität der Organisation wird dadurch zunehmen.

Charles Barnard glaubte, dass „der Einzelne immer ein strategischer Faktor in der Organisation ist“. Es sind die Anstrengungen der Menschen, die die Energie sozialer Organisationen ausmachen, doch handeln sie nur, wenn ihnen Anreize gegeben sind.

Die Errungenschaften der Schule der Verhaltenswissenschaften bildeten die Grundlage des Konzepts des Personalmanagements, dessen Hauptinhalt sich nicht auf die Steigerung der moralischen Komponente und des Grades der persönlichen Zufriedenheit in der Organisation beschränkt, wie es für die Theorie des Menschen charakteristisch war Beziehungen. Der Zweck des Personalmanagements einer Organisation besteht darin, die Entscheidungsfindung und Kontrolleffektivität zu verbessern. Wenn der Manager bei der Umsetzung von Ansätzen, die der Theorie der menschlichen Beziehungen innewohnen, Informationen austauscht, sich mit Untergebenen konsultiert und Selbstmanagement fördert, nur um die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen zu erhöhen und das moralische Klima im Unternehmen als Hauptmittel zur Steigerung der Produktivität zu verbessern, dann ermöglicht der Manager im Konzept des Einsatzes von Humanressourcen die Beteiligung seiner Untergebenen und am Managementprozess.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften hat sich deutlich von der Schule der menschlichen Beziehungen entfernt, die sich hauptsächlich auf Methoden zur Etablierung konzentrierte zwischenmenschliche Beziehungen. Der neue Ansatz zielte darauf ab, dem Mitarbeiter durch die Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Konzepte beim Aufbau und Management von Organisationen eine größere Unterstützung beim Verständnis seiner eigenen Fähigkeiten zu bieten. Das Hauptziel dieser Schule bestand darin, die Effizienz einer Organisation durch Steigerung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu verbessern.

Der Verhaltensansatz erfreute sich so großer Beliebtheit, dass er in den 60er Jahren fast den gesamten Bereich des Managements abdeckte. Wie frühere Schulen befürwortete dieser Ansatz einen einzigen „besten Weg“ zur Lösung von Managementproblemen. Sein Hauptgrundsatz war, dass die richtige Anwendung der Verhaltenswissenschaft immer die Effektivität sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes verbessern wird. Techniken wie die Änderung des Arbeitsinhalts und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Unternehmensführung sind jedoch nur für einige Arbeitnehmer und in bestimmten Situationen wirksam. Trotz vieler wichtiger positiver Ergebnisse scheiterte der behavioristische Ansatz manchmal in Situationen, die sich von den von seinen Anhängern untersuchten unterschieden. Laut dem Managementforscher Lindell Urwick sind die Mängel dieser Schule auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Mayonisten:

-das Bewusstsein für die Besonderheiten großer sozialer und technologischer Systeme verloren haben;

-Sie akzeptierten als ihre Prämisse, dass der Arbeitnehmer manipuliert werden könne, damit er sich in die bestehenden industriellen Rahmenbedingungen einfüge;

-ging davon aus, dass Zusammenarbeit und Kooperation natürlich und wünschenswert seien und weitaus komplexere Themen in gesellschaftlichen Konflikten umgingen;

-gemischte Ziele und Mittel, was darauf hindeutet, dass Freude und Glück in der Zukunft die Arbeitnehmer zu harmonischem Gleichgewicht und Erfolg in der Organisation führen würden.

Rancis Likert, ein amerikanischer Arbeitspsychologe, trug zur Nutzung menschlicher Leistungsfähigkeit bei. Likert war davon überzeugt, dass jedes Unternehmen seine menschlichen Ressourcen optimal nutzen muss, um maximale Rentabilität, gute Arbeitsbeziehungen und hohe Produktivität zu erreichen. Die Organisationsform, die dies ermöglicht, ist die Organisation hochwirksamer Arbeitsgruppen, die parallel mit anderen ähnlich wirksamen Gruppen verbunden sind.

Heutzutage gibt es in Organisationen eine große Vielfalt an Führungsstilen, die Likert wie folgt identifiziert hat.

Ausbeuterisch-autoritäre Systeme. In solchen Systemen werden Entscheidungen den Untergebenen auferlegt; Motivation erfolgt durch Drohungen; Die höchsten Führungsebenen tragen eine enorme Verantwortung, die unteren praktisch keine; unzureichende Kommunikationsfähigkeiten.

Wohlwollend-autoritäre Systeme. In solchen Systemen erfolgt die Führung in Form einer nachsichtigen Betreuung des mittleren Personals; Motivation – aufgrund von Belohnungen; Führungskräfte sind verantwortlich, niedrigere Ebenen jedoch nicht; geringe Kommunikation, begrenzte Gruppenarbeit.

Beratungssysteme. In solchen Systemen wird die Führung von Chefs ausgeübt, die zwar viel Macht haben, aber nicht Voller Glaube in seinen Untergebenen; Motivation – durch Vergütung und eine gewisse Verbindung zum Management; ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter, insbesondere auf höheren Ebenen, fühlt sich für die Erreichung der Ziele der Organisation verantwortlich; es gibt bestimmte Kommunikationsverbindungen (sowohl vertikal als auch horizontal); Es gibt ein durchschnittliches Maß an Teamarbeit.

Gruppenbeteiligungssysteme. In solchen Systemen schenken Vorgesetzte ihren Untergebenen volles Vertrauen; Motivation – durch wirtschaftliche Belohnungen basierend auf den während der Teilnahme festgelegten Zielen; Mitarbeiter auf allen Ebenen fühlen sich tatsächlich für die Ziele der Organisation verantwortlich; es gibt viele Kommunikationsverbindungen; Es gibt ein erhebliches Maß an lokaler Teamarbeit. Likert hält das letztere System für ideal für gewinnorientierte Organisationen und schlägt vor, dass alle Organisationen dieses System übernehmen. Um eine Organisation zu verändern, identifiziert Likert die Hauptmerkmale eines effektiven Managements, die in die Praxis umgesetzt werden müssen.

Eine andere Klassifizierung von Führungs- oder Managementstilen wurde von Robert Blake und Jane Mouton von der University of Texas vorgeschlagen:

1.Ein Administrator ist ein Manager, der sich auf die Lösung erheblicher Probleme und ein hohes Maß an Beziehungen unter Berücksichtigung der Situation konzentriert und die Annahme wirksamer Entscheidungen gewährleistet.

2.Ein Verhandlungsführer ist ein Manager, der ein hohes Maß an Aufgaben- und Beziehungsorientierung auf eine Situation anwendet, die dies nicht erfordert. Daher ist ein solcher Manager weniger effektiv.

.Ein wohlwollender Autokrat ist ein Manager, der in einer Situation, die ein solches Verhalten akzeptiert, ein hohes Maß an Aufgabenorientierung und ein geringes Maß an Beziehungsorientierung anwendet; daher ist es effizienter.

.Autokrat – ein Manager, der ein hohes Maß an Aufgabenorientierung und ein niedriges Maß an Orientierung in einer Situation anwendet, die ein solches Verhalten nicht akzeptiert; daher ist es weniger wirksam.

.Ein Progressivist ist ein Manager, der in einer Situation, die ein solches Verhalten akzeptiert, ein hohes Maß an Beziehungsorientierung und ein geringes Maß an Aufgabenorientierung anwendet, wodurch er effektiver wird.

.Ein Missionar ist ein Manager, der in einer Situation, die ein solches Verhalten nicht akzeptiert, ein hohes Maß an Beziehungsorientierung und ein geringes Maß an Aufgabenorientierung anwendet und dadurch weniger effektiv ist.

.Ein Bürokrat ist ein Manager, der in einer Situation, in der er ein solches Verhalten akzeptiert, ein geringes Maß an Aufgaben- und Beziehungsorientierung anwendet und dadurch effektiver ist. Ein Deserteur ist ein Manager, der in einer Situation, in der er ein solches Verhalten nicht akzeptiert, ein geringes Maß an Aufgaben- und Beziehungsorientierung anwendet und dadurch weniger effektiv ist.

2.1 Chester Barnards Theorie

Probleme der Zusammenarbeit Menschliche Aktivität Dem widmete sich Chester Barnards (1886 – 1961) 1938 erschienenes Buch „The Functions of the Administrator“. Charles Barnard begann seine Konstruktion eines theoretischen Modells kooperativer Systeme mit dem Individuum als diskret. Diskret (lat. Discretu) – diskontinuierlich, bestehend aus separaten Teilen; Eine diskrete Größe ist eine Größe, deren Werte nur eine endliche Anzahl anderer Werte enthalten. Gegenteil ist ein kontinuierlicher Wert. Kreaturen. Gleichzeitig handelt jeder Einzelne nicht alleine, ohne Kooperation und Beziehungen mit anderen Menschen. Individuen sind einzigartig, unabhängig und getrennt, während Organisationen kooperativ sind. Kooperation (lat. Kooperation – Zusammenarbeit) ist eine Form der Arbeitsorganisation, bei der eine große Anzahl von Menschen gemeinsam an denselben oder an unterschiedlichen, aber verwandten Arbeitsprozessen teilnimmt. Als unabhängige Individuen können Menschen entscheiden, ob sie einem bestimmten Genossenschaftssystem beitreten möchten oder nicht. Sie treffen ihre Wahl auf der Grundlage ihrer eigenen Ziele, Wünsche, Impulse oder mit Hilfe einer rationalen Analyse aller verfügbaren Alternativen. Alternative (französische Alternative, lateinisch Alter – eine von zwei) – 1) die Notwendigkeit, zwischen sich gegenseitig ausschließenden Möglichkeiten zu wählen ; 2) jede der sich gegenseitig ausschließenden Möglichkeiten.

Charles Barnard glaubte, dass die Zusammenarbeit ihre Existenz der grundlegenden Tatsache der biologischen Grenzen des Menschen verdankt, da Zusammenarbeit der effektivste Weg ist, diese Einschränkungen zu überwinden. Aber Zusammenarbeit erfordert die Annahme eines kollektiven und nicht eines individuellen Ziels, da sie aus der Interaktion von Menschen entsteht. Gleichzeitig verändern sich im Prozess der Interaktion zwischen Menschen ihre ursprünglichen Motive und Interessen. In diesem Fall hängt der Erhalt der Zusammenarbeit von ihrer Wirksamkeit und Effizienz ab. Effektivität charakterisiert das Erreichen eines kooperativen Ziels und ist sozialer Natur, Effizienz bezieht sich auf die Befriedigung individueller Motive und ist persönlicher Natur. Die Diskrepanz zwischen persönlichen Motiven und organisatorischen Zielen der Zusammenarbeit veranlasste Charles Barnard, die Existenz einer Dichotomie anzunehmen. Dichotomie (gr. Dichotomia, Dicha – in zwei Teile und Wälzer – Abschnitt) – eine sequentielle Aufteilung des Ganzen in zwei Teile, dann jeweils wieder in zwei Teile teilen usw. . Effektivität und Effizienz. Ein formelles System der Zusammenarbeit setzt das Vorhandensein bestimmter Ziele voraus, und wenn der Kooperationsprozess erfolgreich war, ist das Ziel erreicht und das gesamte System gilt als wirksam. Der Kern der Effizienz liegt woanders. Kooperative Effizienz ist eine Folge der individuellen Produktivität, was bedeutet, dass ein Ziel mit minimaler Unzufriedenheit und minimalen Kosten für die kooperierenden Teilnehmer erreicht wird. Effizienz dient somit als Indikator für die Befriedigung individueller Kooperationsmotive, und nur der Einzelne selbst kann feststellen, ob diese Bedingung erfüllt ist oder nicht.

3. Praktischer Teil

Schlüsselideen verwendet modernes Management basierend auf Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften:

-Nutzung von Kommunikationsfaktoren, Gruppendynamik, Motivation und Führung;

-Behandlung der Mitglieder der Organisation als aktive Humanressourcen.

Die Hauptrichtung der Verbesserung des Kommunikationsprozesses im Management besteht darin, die Kommunikationsfähigkeiten aller am Kommunikationsprozess Beteiligten zu verbessern.

Eine Person kommt zu einer Organisation, die von persönlichen Zielen und persönlichen Interessen geleitet wird. Die Organisation hat auch ihre eigenen Ziele und Interessen. Wenn eine Person innerhalb einer Organisation arbeitet, werden die Ziele des Personals und die Ziele der Organisation koordiniert. Dabei sind Informationen die technologische Grundlage, über die diese Koordination erfolgt.

Um die Rolle einer technologischen Grundlage im Management zu spielen, müssen Informationen bestimmte Eigenschaften und Eigenschaften aufweisen – hierfür werden verschiedene Informationsquellen genutzt und Faktoren, die die Informationsunterstützung beeinflussen, sowie bestehende Einschränkungen bei der Nutzung von Informationen berücksichtigt.

Kommunikation im Management spielt eine integrierende Rolle. Die Vereinigung der Teilnehmer am Kommunikationsprozess erfolgt durch sprachliche Kommunikation. Bei der Kommunikation müssen unbedingt zwei Aspekte berücksichtigt werden: der persönliche und der informative.

Im Alltag, bei der Arbeit und in der Freizeit kommunizieren Menschen ständig miteinander. Wenn die ständige Kommunikation über einen längeren Zeitraum anhält, entsteht ein Gefühl der Nähe zwischen den Menschen. Dem Einzelnen wird die Meinung der Menschen, mit denen er in Kontakt kommt, nicht gleichgültig, was sein Verhalten gegenüber diesen Menschen beeinflusst. Aber auch die Menschen, die mit ihm in Kontakt stehen, werden den Einzelnen beeinflussen. Wenn solche psychischen Prozesse zwischen zwei oder mehr Menschen stattfinden, dann bilden diese Menschen eine Gruppe.

Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr Personen, die so interagieren, dass jeder den anderen beeinflusst und gleichzeitig von den anderen beeinflusst wird. Eine Gruppe ist eine Familie, eine Abteilung, in der eine Person arbeitet, eine Gruppe von Freunden, eine Gruppe von Studenten usw. Eine Organisation kann als Zusammenschluss mehrerer Gruppen betrachtet werden. Durch die Bildung von Unternehmensbereichen und Führungsebenen bildet das Management Gruppen. Eine große Organisation kann aus vielen Gruppen bestehen. Sie alle werden auf Wunsch des Managements zur Organisation des Produktionsprozesses erstellt und werden als formelle Gruppen bezeichnet. Ihre Aufgabe besteht darin, bestimmte Aufgaben zu erfüllen und bestimmte Ziele zu erreichen.

Beispiele für Unternehmen sind alle Unternehmen wie Personengesellschaften, Gesellschaften mit beschränkter Haftung, Aktiengesellschaften, Gesellschaften mit beschränkter Haftung, Genossenschaften, Einheitsunternehmen und Einzelunternehmen.

Abschluss

Das Hauptziel der Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften im Management bestand darin, starre, unpersönliche Beziehungen in der Produktion zu ersetzen, die zu diesem Zeitpunkt ihre Wirkungslosigkeit völlig offenbart hatten. In diesem Sinne zeigte die Interpretation industrieller Organisationen als integrale Systeme die Stärke der tatsächlichen sozialen Faktoren im Produktionsprozess. Erstmals wurde der persönliche Faktor der Organisation anerkannt und auch den Fragen des indirekten Einflusses informeller Beziehungen auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Firmen und Betrieben Aufmerksamkeit geschenkt.

Darüber hinaus hatten diese Theorien auch einige Nachteile. So konzentrierten sie ihre Aufmerksamkeit auf Probleme der Zusammenarbeit und gingen über komplexe Fragen sozialer Konflikte hinweg. Sie überschätzen eindeutig das Ausmaß, in dem Arbeitnehmer mit sozialpsychologischen Methoden manipuliert werden können. Die Anerkennung des Arbeiters als „Faktor“, der den Produktionsprozess unabhängig beeinflusst, ist natürlich ein Fortschritt, aber es reichte nicht aus, die Notwendigkeit der Selbstorganisation und Selbstverwaltung der Arbeiter in der Produktion anzuerkennen. Die Frage der „Mitschuld“ der Arbeitnehmer an Entscheidungsprozessen wurde zwar aufgeworfen, fand jedoch keine positive Lösung.

Barnard, Theorie der menschlichen Einstellung

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