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Ziele und Zielsetzungen der Unternehmenskultur. Aufbau der Unternehmenskultur eines Unternehmens

Einführung. 2

I. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen der Unternehmenskultur... 5

1.2 Ziele und Zielsetzungen der Unternehmenskultur. 5

1.2 Arten und Arten der Unternehmenskultur. 12

1.3 Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur. 15

Abschluss. 16

Referenzen.. 17

Einführung

HR-Experten weisen darauf hin, dass moderne Unternehmer die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als eine entscheidende Voraussetzung für den Geschäftserfolg betrachten. Die kreative Energie der Menschen kommt einem Unternehmen jedoch nur dann zugute, wenn sie ihrem Arbeitgeber treu bleiben. Wie erreicht man das?

Unternehmenskultur ist ein neues Wissensgebiet, das Teil der Reihe der Managementwissenschaften ist. Es entstand aus einem relativ neuen Wissensgebiet – der Unternehmensführung, die studiert allgemeine Ansätze, Prinzipien, Gesetze und Muster bei der Führung großer und komplexer Organisationen.

Das Hauptziel der Unternehmenskultur als Phänomen besteht darin, Menschen dabei zu helfen, ihre Aufgaben in Organisationen produktiver zu erfüllen und damit mehr Zufriedenheit zu erzielen. Und dies wiederum führt zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der gesamten Organisation. Schließlich wird ein geeintes Team, das von einem einzigen Ziel angetrieben wird und wie ein gut geöltes Uhrwerk funktioniert, viel mehr Nutzen bringen als beispielsweise eine „Gemeinschaft voller Verwirrung und Schwankungen“. Und die Geschäftseffizienz eines Unternehmens ist ohne Zweifel der wichtigste Indikator. Es ist offensichtlich, dass der Einfluss der Unternehmenskultur der Organisation auf diese enorm ist.

IN In letzter Zeit Das Interesse der Unternehmen am Management der Unternehmenskultur der Organisation nimmt rapide zu, was sich aus der Tatsache erklärt, dass das Verständnis für den Einfluss des Phänomens Kultur auf den Erfolg und die Effizienz des Unternehmens gestiegen ist . Es sind erfolgreiche Unternehmen, die sich durch ein hohes Maß an Kultur auszeichnen, das als Ergebnis durchdachter Bemühungen zur Entwicklung eines Unternehmensgeistes zum Nutzen aller an den Aktivitäten der Organisation interessierten Parteien entsteht.

Unternehmenskultur kann als eine Reihe informeller Routinen oder als vorherrschende Philosophie hinsichtlich der besten Methoden zur Erreichung von Unternehmenszielen definiert werden.

Es gibt immer noch kein klares Verständnis davon, was Unternehmenskultur ist. Viele Unternehmen glauben, dass es darauf ankommt, verschiedene Firmenveranstaltungen und Feiertage abzuhalten, Tarifverträge zu entwickeln und zu erhöhen Sozialpaket Oft handelt es sich dabei sogar um Unternehmen, in denen Zielmanagement- und Qualitätsmanagementsysteme implementiert sind.

Es ist offensichtlich, dass die Führungskräfte einer Organisation eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Veränderung der Unternehmenskultur spielen. Führungskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen sind sich jedoch nicht immer der Bedeutung des Managements der Unternehmenskultur bewusst und betrachten diese Art von Tätigkeit als eine Domäne großer Unternehmen.

Man kann mit Sicherheit sagen, dass die Konstruktion effektives Management Die Sicherung des Unternehmens und die Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Corporate Governance können als eine der wichtigsten und strategischsten Aufgaben kleiner und mittlerer Unternehmen angesehen werden. Es ist jedoch zu beachten, dass der Hauptanreiz für die Einführung eines Verhaltenskodex und einer Unternehmensethik nicht Zwang, sondern wirtschaftliche Machbarkeit sein sollte.

I. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen der Unternehmenskultur

Ziele und Zielsetzungen der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur- Dies ist eine Art emotionales Umfeld innerhalb der Organisation und ein Bindeglied in den Beziehungen zwischen ihren Mitarbeitern. Dies ist der bedingungslose Kern, um den sich Mitarbeiter scharen, die dies für die Norm halten Arbeitstätigkeit Effizienz, Teamfähigkeit, Professionalität und vieles mehr.

Der Begriff „Unternehmenskultur“ hat Einzug gehalten Industrieländer in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts, als die Notwendigkeit entstand, die Beziehungen innerhalb großer Firmen und Konzerne zu rationalisieren und ihren Platz in der Infrastruktur der Wirtschafts-, Handels- und Arbeitsbeziehungen zu verstehen.

In der modernen Wirtschaft ist die Unternehmenskultur eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens, die Grundlage seines dynamischen Wachstums und eine Art Garant für den Wunsch nach Effizienzsteigerung.

Es gibt eine Reihe gängiger Definitionen von Unternehmenskultur, die jeweils eine oder mehrere widerspiegeln Charakteristische Eigenschaften Kultur in der Organisation. Hier sind einige davon, Unternehmenskultur ist:

Die Unternehmenskultur fördert vor allem die hohe Verantwortung des Mitarbeiters bei der Wahrnehmung der ihm übertragenen Aufgaben. Es erregt Aufmerksamkeit, vermittelt Visionen und zelebriert das Kreative, effektive Mitarbeiter. Durch die Anerkennung und Belohnung solcher Menschen identifiziert die Organisationskultur sie als solche Vorbilder.

Barry Fegan glaubte das Unternehmenskultur sind die Ideen, Interessen und Werte, die eine Gruppe teilt. Dazu gehören die von den Mitarbeitern tatsächlich erlebten Erfahrungen, Fähigkeiten, Traditionen, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, Mythen, Ängste, Hoffnungen, Sehnsüchte und Erwartungen.

Die Merkmale der Unternehmenskultur werden häufig durch den Tätigkeitsbereich des Unternehmens bestimmt. Beispielsweise ist das finanzielle Umfeld diesbezüglich konservativer und strenger, das Verhalten der Mitarbeiter unterliegt bestimmten Regeln und der Kommunikationsstil ist formal. Und beispielsweise im Handel sind die akzeptierten Verhaltensregeln bereits origineller, demokratischer und lassen mehr Variationen zu: Geselligkeit und Geselligkeit sind hier meist willkommen. Und doch müssen wir, um die wesentlichen Bestimmungen der Unternehmenskultur zu verstehen, zunächst klar formulieren, was sie ist.

Der Zweck der Unternehmenskultur – Gewährleistung einer hohen Rentabilität des Unternehmens durch Verbesserung des Personalmanagements, um die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Management sicherzustellen und den Mitarbeitern eine Einstellung gegenüber dem Unternehmen als ihrem Zuhause zu vermitteln.

Die Unternehmenskultur besteht aus den Ideen, Grundwerten und Einstellungen, die alle Mitglieder der Organisation teilen. Dazu gehören der Verhaltensstil, der Kommunikationsstil mit Kunden und Kollegen, die Aktivität der Mitarbeiter, deren Interesse, Motivation und vieles mehr. Aus diesem Grund können äußere Zeichen wie Uniformen, Traditionen und Betriebsfeiern nicht als grundlegende Grundlage für den Aufbau einer Unternehmenskultur angesehen werden.

Dank einer starken Unternehmenskultur wird die Organisation wie große Familie, wenn jede Mitarbeiterin nur die Maßnahmen ergreift, die ihrem Wohl am besten dienen.

Die vollständige Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen bedeutet, dass er nicht nur die Ideale des Unternehmens versteht, die Verhaltensregeln und -normen in der Organisation klar befolgt, sondern auch intern die Unternehmenswerte voll und ganz akzeptiert. In diesem Fall werden die kulturellen Werte der Organisation zu individuellen Werten des Mitarbeiters und nehmen einen starken Platz in der Motivationsstruktur seines Verhaltens ein. Im Laufe der Zeit teilt der Mitarbeiter diese Werte weiterhin, unabhängig davon, ob er im Rahmen dieser Organisation tätig ist oder an einem anderen Ort arbeitet; außerdem wird ein solcher Mitarbeiter kraftvolle Quelle gegebene Werte und Ideale, sowohl innerhalb der Organisation, die sie gegründet hat, als auch in jedem anderen Unternehmen, Unternehmen usw. Zur Struktur der Unternehmenskultur gehören neben Werten auch organisationsinterne Normen und gesellschaftliche Rollen. Unter Normen werden verallgemeinerte Verhaltensregeln von Mitarbeitern verstanden, die zur Erreichung von Organisationszielen führen. Rollen bestimmen den Beitrag jedes Einzelnen zu gemeinsamen Aktivitäten, abhängig von seiner formellen oder informellen Position in der Organisation sowie den gegenseitigen Erwartungen und der gegenseitigen Kontrolle der Mitarbeiter.

Die Idee der Unternehmenskultur ist recht abstrakt, weil wir sie weder sehen noch anfassen können, aber sie ist präsent und allgegenwärtig.

Es gibt drei Ansätze für das Konzept Unternehmenskultur und seine Natur. Die erste definiert es als ein Produkt der „natürlichen Entwicklung“ der Organisation, d. h. Organisationskultur entwickelt sich in diesem Verständnis spontan im Prozess der Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen.

Das zweite Gegenteil ist, dass es sich um eine „künstliche“ Erfindung handelt, die von Menschen geschaffen wurde und das Ergebnis ihrer rationalen Entscheidung ist.

Anhänger der drittgeeignetsten Definition dieses Konzept, glauben, dass Organisationskultur ein „gemischtes“ natürlich-künstliches System ist, das formal-rationale und spontane Lebensprozesse kombiniert.

Die Unternehmenskultur ist ein integraler Bestandteil des Unternehmenslebens und hat einen wesentlichen Einfluss auf dessen Wirksamkeit. Vor diesem Hintergrund strebt die Unternehmensleitung heute danach, eine starke Unternehmenskultur zu schaffen, die auf einem anderen Verständnis des Menschen und seiner Rolle im System der gesellschaftlichen Arbeitsteilung als zuvor basiert.

Im Allgemeinen zeichnet sich eine wirksame Unternehmenskultur durch Folgendes aus:

· Kohärenz, Interaktion, sogenannter Teamgeist;

· Zufriedenheit mit der Arbeit und Stolz auf die Ergebnisse;

· Engagement für die Organisation und Bereitschaft, ihre hohen Standards zu erfüllen;

· hohe Ansprüche an die Arbeitsqualität;

· Bereitschaft zu Veränderungen, die durch die Anforderungen des Fortschritts und des Wettbewerbs verursacht werden, trotz Schwierigkeiten und bürokratischer Hindernisse.

Und dementsprechend hat es großen Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder.

Eines der auffälligsten Ergebnisse einer starken Unternehmenskultur ist eine geringe Mitarbeiterfluktuation. Dies ist auf den Konsens der Mitarbeiter darüber zurückzuführen, was der Zweck der Organisation ist und wofür sie steht. Dies wiederum schafft Zusammenhalt unter den Mitarbeitern, Loyalität und Hingabe an die Organisation, sodass der Wunsch, eine solche Organisation zu verlassen, bei den Mitarbeitern verschwindet.

Die Werte der zweiten Ebene stehen in engem Zusammenhang mit visuellen Mustern (Slogans, Zeremonien, Stil der Geschäftskleidung etc.), sie scheinen aus diesen zu folgen und weisen auf ihre innere Philosophie hin. Diese Werte werden von den Mitarbeitern der Organisation unterstützt und weiterentwickelt; jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss sie teilen oder zumindest seine Loyalität gegenüber den akzeptierten Unternehmenswerten zeigen.

Es empfiehlt sich, alle diese Phasen und den Fortschritt ihrer Umsetzung in die Unternehmensarbeit in einem Dokument, beispielsweise einem Unternehmenshandbuch, zu beschreiben. Für Mitarbeiter der Personalabteilung wird es insbesondere bei der Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter unverzichtbar. Tatsächlich zeigt dieses Handbuch sofort deutlich, wie sehr ein potenzieller Mitarbeiter die Ansichten des Unternehmens zu seinen Grundwerten teilt.

Die Gestaltung einer Unternehmenskultur ist ein komplexer und langwieriger Prozess, daher ist hier die Hilfe eines Unternehmenskulturspezialisten erforderlich. Verfügt das Unternehmen nicht über einen solchen Vollzeitmitarbeiter, können sich die Mitarbeiter des Top-Managements und der PR-Abteilung des Unternehmens in der Fachschulung „Unternehmenskultur“ die notwendigen Fähigkeiten aneignen und eine Strategie entwickeln. Das Ergebnis erfolgreicher Transformationen wird Ihre neue und starke Unternehmenskultur sein, die darauf ausgerichtet ist, Mitarbeiter zur Arbeit zu motivieren.

Der Prozess der Schaffung einer Unternehmenskultur ist langwierig und komplex. Nachdem Sie die Grundwerte des Unternehmens identifiziert haben, können Sie zu den folgenden drei Phasen übergehen, die für die Entwicklung eines individuellen Betriebsstils für die gesamte Organisation obligatorisch sind:

Erstellung von Verhaltensstandards für Mitglieder der Organisation;

· Standards und Erwartungen legen fest, wie Leistung erzielt wird. Diese „Wie“ stehen für Führung bei der Umsetzung der Werte, die das alltägliche Verhalten der Belegschaft bei der Ausführung zugewiesener Aufgaben haben muss, in die Organisation. Anschließend werden Leistungsstandards gebildet, an denen die Grundlage für die Einzel- und Gruppenleistung berechnet wird.

· Die wirksame Umsetzung von Standards wird umfassend kommuniziert, konsequent angewendet und auf die gleiche Weise interpretiert, ermöglicht jedoch ausreichend Flexibilität und eine zielorientierte Umsetzung auf eine Weise, die eine effektive Arbeitsleistung nicht beeinträchtigt.

Betreff: CO-Technologie

Thema: „Gestaltung der Unternehmenskultur“

Einführung

Jedes Unternehmen, egal ob es gerade erst auf den Markt gekommen ist oder schon seit langem aktiv und bekannt ist, ist daran interessiert, seinen direkten Kunden (natürlich positive) Informationen über sich zu vermitteln. Ein kompetenter Leiter einer Organisation wird dafür den geringsten Informationsgrund nutzen. Beispielsweise findet man in Wirtschaftspublikationen neben lächelnden Fotomodellen immer auch mehrere Fotos von Firmenchefs mit ihren Statements.

Wenn Manager viel Geld in Imagewerbung investieren, vergessen sie oft, dass ihre Mitarbeiter auch Informationsträger über das Unternehmen sind und in manchen Fällen sogar diejenigen sind, die das Unternehmen im Kundenservice repräsentieren. Natürlich ist eine so geringschätzige Haltung gegenüber Verbrauchern wie in der Zeit vor der Perestroika fast nirgends mehr zu finden. Aber nach wie vor kann eine Putzfrau im Supermarkt einem Kunden die Schuhe mit einem schmutzigen Lappen abwischen, ein Wachmann, der Dokumente überprüft, kann einen Besucher „bis zur Weißglut“ treiben ... Die Beispiele lassen sich fortsetzen. Und es scheint, dass russische Mitarbeiter nie vergessen werden, ihre persönlichen und familiären Probleme zu besprechen, während sie in Gegenwart von Fremden arbeiten.

Warum stoßen wir ständig darauf? Was ist der Grund für diese Gleichgültigkeit gegenüber Ihren potenziellen Kunden? Das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Kunden spiegelt wie ein Spiegel wider, welche Regeln im Unternehmen gelten. Wenn das psychologische Klima zu wünschen übrig lässt und es viele Widersprüche und Konflikte zwischen Vorgesetzten und Untergebenen gibt, wirkt sich dies unweigerlich auf den Umgang mit den Kunden und damit auf das Image des Unternehmens aus.

Für ein solches Verhalten des Personals in einer Organisation kann es eine Vielzahl von Gründen geben, viele davon hängen mit der laufenden Personalpolitik und der Unkenntnis der Grundprinzipien eines zivilisierten Geschäftslebens zusammen.

Das Erfolgsaxiom ist einfach: Die wichtigste Errungenschaft des Unternehmens sind seine Mitarbeiter. Sie haben immer versucht, die Mitarbeiter zu besserer Arbeit zu ermutigen. In der Sowjetzeit gab es Ehrentafeln, Freifahrten, Prämien und das dreizehnte Gehalt. Derzeit beginnt bei vielen Führungskräften wieder die Erkenntnis, dass qualifiziertes Personal ein Reichtum ist, den es zu schützen und zu steigern gilt.

Einer der sich aktiv entwickelnden Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit ist die unternehmensinterne PR und die Gestaltung der Unternehmenskultur.

Das Konzept der „Unternehmenskultur“ kam in den zwanziger Jahren dieses Jahrhunderts in entwickelten Ländern auf, als die Notwendigkeit bestand, die Beziehungen innerhalb großer Firmen und Konzerne zu rationalisieren und sich ihrer Stellung in der Infrastruktur von Wirtschaft, Handel und Wirtschaft bewusst zu werden industrielle Beziehungen.

Die Bildung einer Unternehmenskultur wird durch die Anwendung einzigartiger Standards der Unternehmensethik, verbindlicher Verhaltensstandards für alle Mitarbeiter, erleichtert.

Derzeit ist Unternehmenskultur ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, das an der Schnittstelle mehrerer Wissensgebiete wie Management, Organisationsverhalten, Soziologie, Psychologie und Kulturwissenschaften liegt.

Ich habe dieses Thema für meinen Aufsatz gewählt, um das Konzept der Unternehmenskultur, seine Bestandteile, den Entstehungsmechanismus genauer zu verstehen, um die praktische Bedeutung und Regeln für die Gestaltung der Unternehmenskultur zu verstehen.

1.1. Das Konzept der Unternehmenskultur und ihre Aufgaben

Der Begriff „Unternehmenskultur“ tauchte im 19. Jahrhundert auf. Es wurde vom deutschen Feldmarschall Moltke formuliert und angewendet, der es zur Charakterisierung der Beziehungen zwischen Offizieren verwendete. Beziehungen wurden damals nicht nur durch Statuten und Ehrengerichte, sondern auch durch Duelle geregelt: Eine Säbelnarbe war ein zwingendes Merkmal der Zugehörigkeit zu einer Offizierskorporation. Bereits in den mittelalterlichen Zünften wurden innerhalb der Berufsgemeinschaften schriftliche und ungeschriebene Verhaltensregeln entwickelt, und Verstöße gegen diese Regeln konnten zum Ausschluss ihrer Mitglieder aus der Gemeinschaft führen.

Unter Unternehmenskultur versteht man heute die Atmosphäre bzw. das soziale Klima in einer Organisation. Gleichzeitig ist die Gestaltung einer Unternehmenskultur eine komplexe und vielschichtige Aufgabe. Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von seiner Lösung ab (also vom Erfolg der Gestaltung einer Unternehmenskultur).

Eine der Aufgaben der internen PR ist die Gestaltung der Unternehmenskultur – ein Führungsinstrument, das die Produktivität der Unternehmensmitarbeiter steigert und dazu beiträgt, ein positives Image, einen guten Ruf und Respekt für das Unternehmen in den Augen der Öffentlichkeit zu schaffen.

Unternehmenskultur ist ein Komplex aus sozialen Normen, Einstellungen, Orientierungen, Verhaltensstereotypen, Überzeugungen und Bräuchen, die vom Kollektiv der Organisation entwickelt und anerkannt wurden und eine Person oder Gruppe dazu zwingen, sich in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Weise zu verhalten. Auf der sichtbaren Ebene nimmt die Kultur einer Gruppe von Menschen die Form von Ritualen, Symbolen, Mythen, Legenden, sprachlichen Symbolen und Artefakten an.

IN moderne Verhältnisse Die Unternehmensführung ist daran interessiert, dass Flexibilität und Innovation die wichtigsten und integralen Bestandteile der Unternehmenskultur sind.

Unternehmenskultur fungiert als System, das mindestens auf drei Ebenen existiert – Inhalt, Mental und Aktivität.

Auf der inhaltlichen Ebene handelt es sich bei der Unternehmenskultur um eine Reihe von in Texten und Dokumenten festgehaltenen Blöcken, die den regulatorischen Rahmen für die Aktivitäten der Organisation bilden. Der Inhalt dieser Blöcke wird bei der Gestaltung der Unternehmenskultur der Organisation durch Menschen bestimmt, die in dieser Organisation arbeiten und sich in der einen oder anderen Funktion gegenüber der Umwelt selbst bestimmen.

Eine Unternehmenskultur außerhalb und abseits der Mentalität der Mitarbeiter des Unternehmens macht jedoch keinen Sinn. Es empfiehlt sich, die mentale Ebene der Unternehmenskultur, also ihre Existenz auf der Ebene des menschlichen Bewusstseins und in ihren Formen, als einen Bereich mit weitaus komplexeren Aufgaben zu betrachten als die Projektentwicklung von Strategien, Technologien, Vorschriften etc Damit vielversprechende Strategien, neue Programme, produktivere Normen, ein effektiver Führungsstil usw. anfangen zu „funktionieren“ und signifikante finanzielle Ergebnisse bringen, müssen sie in die Überzeugungen, das Engagement und die Motivation von Managern und Mitarbeitern umgewandelt werden. Der Fokus auf Überleben und Funktionieren muss durch einen Fokus auf Entwicklung, einen Durchbruch zu neuen Effizienzniveaus und neuen Möglichkeiten, ein Bekenntnis zum „High Bar“-Prinzip, Unternehmenswerten und einen Fokus auf eine höhere Lebensqualität im Allgemeinen ersetzt werden .

Das Aktivitätsniveau der Unternehmenskultur ist das Niveau des praktischen Handelns von Menschen, das darauf abzielt, die Mission und Strategie zu erreichen, das Konzept, die Philosophie des Unternehmens, Unternehmenswerte und -normen, einen angemessenen Führungsstil, Traditionen, Programme und Projekte umzusetzen. usw. Menschen handeln nach ihren Orientierungen und Zielen sowie nach ihren Vorstellungen von der Situation und der Welt als Ganzes. Was ist der Inhalt und die Qualität der Unternehmenskultur, wie tief und wie hoch ist ihre Akzeptanz durch die Mitarbeiter der Organisation auf der mentalen Ebene, so werden die Handlungen der Mitarbeiter und die Wirksamkeit dieser Handlungen aussehen.

1.2 Wege zur Gestaltung einer Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur steht in direktem Zusammenhang mit dem Unternehmensgeist und der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Organisation. Eine der wichtigsten Aufgaben der PR-Abteilung des Unternehmens besteht darin, den Unternehmensgeist sowohl unter den einzelnen Mitarbeitern als auch innerhalb des Arbeitsteams aufrechtzuerhalten, Mitarbeiter mit gemeinsamen Interessen zu vereinen und die gemeinsamen Ziele des Unternehmens zu verstehen.

Um eine den modernen Wirtschafts- und Geschäftsanforderungen angemessene Unternehmenskultur zu gestalten, ist es notwendig, die unter dem Einfluss kommando-administrativer Führungsmethoden gebildeten Werte der Menschen zu transformieren und Weichen für die Einführung in das Bewusstsein aller Mitarbeiterkategorien zu stellen die Elemente, die das Grundgerüst der Unternehmenskultur ausmachen Markttyp. Einer der wichtigsten Indikatoren einer solchen Kultur ist die Konzentration nicht nur auf die Gewährleistung einer günstigen Atmosphäre und normaler Beziehungen im Team, sondern auch auf das Erreichen der angestrebten Ziele und Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten.

Unternehmenskultur kann gezielt von oben geschaffen werden, aber auch spontan von unten, aus verschiedenen Elementen unterschiedlicher Strukturen, eingeführten menschlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Managern und Untergebenen, verschiedenen Menschen, die Mitarbeiter des Unternehmens geworden sind.

Bei der Entwicklung einer neuen Organisationsstrategie, der Einführung von Änderungen in Strategie, Struktur und anderen Elementen des Managementsystems müssen Führungskräfte und Manager der internen Unternehmens-PR den Grad ihrer Machbarkeit innerhalb der bestehenden Unternehmenskultur beurteilen und gegebenenfalls Schritte zur Änderung einleiten Es. Es ist zu berücksichtigen, dass die Unternehmenskultur naturgemäß träger ist als andere Elemente des Managementsystems. Daher müssen Maßnahmen zur Änderung im Unternehmen allen anderen Transformationen voraus sein, wobei zu berücksichtigen ist, dass die Ergebnisse nicht sofort sichtbar sein werden.

1.3 Hauptbestandteile der Unternehmenskultur

Das Grundelement der Unternehmenskultur sind Werte. Durch das spezifische Handeln von PR-Managern manifestieren sie sich in der gesamten Organisation und spiegeln sich in ihren Zielen und Richtlinien wider. Zu den Werten zählen die grundlegenden Weltanschauungen und Ideen, die im Unternehmen vertreten werden.

Werte geben jedem Mitarbeiter die Bestätigung, dass das, was er tut, seinen eigenen Interessen und Bedürfnissen sowie den Interessen und Bedürfnissen des Arbeitsteams und der jeweiligen Abteilung, in der er beschäftigt ist, des gesamten Unternehmens und der Gesellschaft als Ganzes entspricht.

Mottos und Slogans, die in lakonischer Form die wesentlichen Leitlinien und Richtlinien des Unternehmens hervorheben, haben normative Bedeutung in der Unternehmenskultur. (Die Notwendigkeit einer Verbindung zwischen Mottos und Slogans einerseits und der Vision und Mission des Unternehmens andererseits liegt auf der Hand.)

Wichtige Rolle Im Unternehmen spielen auch Mythen und Legenden eine Rolle, die sowohl durch bewusste Bemühungen der Führungskräfte und der PR-Abteilung als auch spontan von unten geformt werden können. Sie existieren in der Regel in Form von metaphorischen Geschichten und Anekdoten, die von Generation zu Generation von Arbeitern und Angestellten weitergegeben werden. Sie sind mit der Entstehungsgeschichte des Unternehmens, seiner Weiterentwicklung, dem Leben und Wirken der „Gründerväter“ verbunden und sollen den Mitarbeitern allgemeine Unternehmenswerte in visueller, bildlicher und lebendiger Form vermitteln.

Die Merkmale der Unternehmenskultur werden häufig durch das Tätigkeitsfeld bestimmt. Im Finanzsektor ist es beispielsweise eindeutiger und strenger, das Verhalten der Mitarbeiter ist klar definiert und der Kommunikationsstil ist formeller. Die Unternehmenskultur im Handelsbereich ist oft sehr vielfältig und originell; in der Regel ist er weniger definiert, lässt mehr Variationen im Verhalten und in der Kommunikation zu, der Kommunikationsstil ist weniger formell, demokratischer; Energie, Geselligkeit und Geselligkeit werden gefördert.

Entsprechend der Unternehmenskultur der Organisation halten sich die Mitarbeiter an die Verhaltensregeln und -normen. Eine Reihe von Regeln und Verhaltensnormen, Standards für die Beziehungen zwischen Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und Managern oder der Leitung von Teams, Abteilungen des Unternehmens werden in offiziellen Dokumenten, Ehrenkodizes, Verhaltenskodizes für Unternehmen usw. zum Ausdruck gebracht.

Das Gewerbegesetzbuch enthält grundsätzlich drei Regelgruppen:

· Verbotsregeln (die angeben, was in dieser Organisation unter keinen Umständen getan werden sollte, z. B. ein Verbot der Verletzung von Geschäftsgeheimnissen, ein Verbot von Klatsch),

· Vorschreibende Regeln (die festlegen, was in einer bestimmten Organisation getan werden muss, z. B. strikte Einhaltung von Vereinbarungen, Einhaltung von Managementverfahren),

· Empfehlen (zum Beispiel wird empfohlen, kreative Initiative zu zeigen und sich für die Organisation zu engagieren). Wenn der Geschäftskodex auf der mentalen Ebene akzeptiert und auf den Aktivitätsebenen der Unternehmenskultur umgesetzt wird, beginnt er als unpersönlicher Mechanismus zur Regulierung der Beziehungen und Handlungen der Mitarbeiter der Organisation zu fungieren, was die Arbeit der Führungskräfte erheblich erleichtert und die Effizienz steigert das gesamte Personal.

Zukünftig werde ich in meinem Aufsatz näher auf die oben genannten Elemente der Unternehmenskultur eingehen.

1.4 Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Die Aktivitäten des Unternehmens basieren zwangsläufig auf einer Unternehmensphilosophie – einer vollständigen, detaillierten und detaillierten Darstellung moralischer, ethischer und geschäftlicher Normen, Prinzipien und Credos, an denen sich die Mitarbeiter des Unternehmens orientieren. Die Unternehmensphilosophie erfüllt die Funktion eines internen Organisationsprinzips, das durch einen Gesellschaftsvertrag formalisiert wird.

In vielen Credos sind die Schlüsselbegriffe „Qualität“, Vertrauen, „Exzellenz“, „Stolz“, „Sorgfalt“, „Aufmerksamkeit“. Doch wie auch immer die Prinzipien aussehen mögen, sie werden nicht von alleine umgesetzt – es muss eine Atmosphäre der Bindung an sie geschaffen werden. Die Mitarbeiter müssen sie kennenlernen, verstehen, wertschätzen und unterstützen, nur dann wird man diesen Grundsätzen folgen. Dabei soll ihnen ein PR-Mann helfen, der diese Positionen zu einem Ganzen zusammenfügt und deren Umsetzung plant.

Ein wichtiges Mittel dieser Verbindung ist die Unternehmensschulung, bei der die Mitarbeiter kontinuierlich geschult werden, um die Prinzipien besser zu verstehen und sie anschließend in der Praxis anzuwenden, sowie die Fähigkeit, sich einfach und schmerzlos an Veränderungen anzupassen. Es sollte auch beachtet werden, dass Unternehmensregeln und -gesetze nicht im Widerspruch zu bestehenden Regierungsgesetzen und -vorschriften stehen sollten, obwohl die Unternehmensphilosophie die Mitarbeiter häufig anweist, Anforderungen zu erfüllen, die strenger sind als die im Gesetzbuch vorgesehenen.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Entwicklung einer Organisation wird von einer Reihe von Umständen bestimmt.

Erstens verleiht es den Mitarbeitern eine organisatorische Identität, bestimmt die gruppeninterne Wahrnehmung des Unternehmens und ist eine wichtige Quelle für Stabilität und Kontinuität in der Organisation. Dies schafft bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Verlässlichkeit gegenüber der Organisation selbst und ihrer Position darin und trägt zur Bildung eines Gefühls sozialer Sicherheit bei.

Zweitens hilft die Kenntnis der Grundlagen der Organisationskultur Ihres Unternehmens neuen Mitarbeitern, die Ereignisse in der Organisation richtig zu interpretieren und alles zu erkennen, was an ihnen am wichtigsten und bedeutendsten ist.

Drittens fördert die unternehmensinterne Kultur vor allem das Selbstbewusstsein und die hohe Verantwortung des Mitarbeiters bei der Ausführung der ihm übertragenen Aufgaben. Durch die Anerkennung und Belohnung solcher Menschen identifiziert die Organisationskultur sie als Vorbilder.

Alle bestehenden Organisationen sind einzigartig. Jedes hat seine eigene Geschichte, Organisationsstruktur, Kommunikationsarten, Systeme und Verfahren zur Aufgabenstellung, interne Organisationsrituale und Mythen, die zusammen eine einzigartige Unternehmenskultur bilden. Die meisten Organisationskulturen waren historisch gesehen eher impliziter Natur, doch in letzter Zeit herrscht die Tendenz vor, ihren Einfluss und ihre Rolle anzuerkennen.

1.5 Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das externe und interne Organisationsleben

Derzeit gilt die Unternehmenskultur als Hauptmechanismus zur Gewährleistung einer praktischen Effizienzsteigerung einer Organisation. Es ist für jede Organisation wichtig, da es Folgendes beeinflussen kann:

· Mitarbeitermotivation;

· Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, die sich in der Personalfluktuation widerspiegelt;

· Moral jedes Mitarbeiters, sein geschäftlicher Ruf;

· Produktivität und Effizienz der Arbeit;

· Arbeitsqualität der Mitarbeiter;

· die Art der persönlichen und industriellen Beziehungen in der Organisation;

Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit;

· kreatives Potenzial der Mitarbeiter.

Kultur als Ganzes ist schwer zu fassen. Es entsteht normalerweise im Prozess menschlicher Aktivität und beeinflusst diesen wiederum.

Es gibt zwei Arten, wie die Unternehmenskultur das Organisationsleben beeinflusst. Erstens beeinflussen sich Kultur und Verhalten gegenseitig. Zweitens beeinflusst die Kultur nicht nur, was Menschen tun, sondern auch, wie sie es tun. Es gibt verschiedene Ansätze zur Identifizierung einer Reihe von Variablen, anhand derer der Einfluss der Kultur auf eine Organisation verfolgt werden kann. Typischerweise bilden diese Variablen die Grundlage für Umfragen und Fragebögen, die zur Beschreibung der Kultur einer Organisation verwendet werden.

Betrachten wir den praktischsten Ansatz zur Unternehmenskultur im Verhältnis zur Effektivität der Organisation. Aus der Sicht eines Unternehmensinhabers wird der Wert der Unternehmenskultur durch ihren Beitrag zum grundlegenden Zweck des Unternehmens bestimmt – der Maximierung des Aktionärsvermögens und des Unternehmenswerts. Dementsprechend besteht das grundlegende Ziel eines jeden Unternehmens darin, Wohlstand für seine Eigentümer zu schaffen. Alles andere, einschließlich der Organisationskultur, ist nur ein Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Das grundlegende Ziel des Managements und der Umsetzung der Unternehmenskultur besteht daher darin, den durch die Umsetzung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur geschaffenen Wert zu maximieren.

Warum ist eine starke und effektive Unternehmenskultur aus Sicht eines Firmeninhabers so wichtig? Dies liegt daran, dass sich das Geschäftsumfeld so schnell verändert, dass selbst normale Leistungsträger ständig Entscheidungen treffen müssen, weil... Es bleibt keine Zeit, sich mit der Situation vertraut zu machen, Entscheidungen zu treffen und diese den Darstellern mitzuteilen. Unternehmenspläne, Verfahren und Standards veralten zu schnell. Als wirksame Anleitung „für alle Gelegenheiten“ dienen. Daher ist die einzige solide und unveränderliche Unterstützung für die Entscheidungsfindung in einem Unternehmen auf allen Führungsebenen die Unternehmenskultur, d. h. ein System der allgemeinsten und stabilsten Werte und Ziele, Prinzipien und Verhaltensregeln. Daher ist eine starke und nachhaltige, aber auch flexible Unternehmenskultur, die dem sich schnell verändernden Umfeld gewachsen ist, einer der wichtigsten Überlebens- und Erfolgsfaktoren. Russisches Geschäft im kommenden Jahrhundert und auch einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Folglich sollte die Gestaltung und Stärkung der Unternehmenskultur ein integraler Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung werden und stets im Blickfeld der Unternehmensspitze stehen.

Kapitel 2. Klassifizierung von Typen und Struktur der Unternehmenskultur

2.1 Klassifizierung von Arten der Unternehmenskultur

In Russland sind mangels großer Investitionen in die Industrie und starker Wettbewerb mit westlichen Unternehmen Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung mit der Erschließung neuer Ressourcen innerhalb des Unternehmens verbunden. Die Transformationen, die heute in Russland stattfinden, sind weniger eine Transformation der Wirtschaft als vielmehr eine Transformation der Art der Kultur, die in der Gesellschaft existiert. Die Relevanz dieses Problems ist in der Moderne offensichtlich Russische Verhältnisse Funktionsweise von Organisationen. Ohne eine Veränderung der bestehenden Unternehmenskultur ist es in Unternehmen mit alten Werten wie Disziplin, Gehorsam, Hierarchie und Autorität oft nicht möglich, etwas zu schaffen neues System Führung mit anderen Werten – Beteiligung, Offenlegung der Persönlichkeit und individueller Umgang mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters, kreatives Denken, mit einem Wort, dessen Besitz als wichtigste Voraussetzung für Organisationen des 21. Jahrhunderts gilt. In Russland tauchte ein Konzept wie Unternehmenskultur erst Ende des 20. Jahrhunderts auf, und leider haben viele Manager kaum eine Vorstellung vom Wesen eines so wichtigen Bestandteils einer Organisation.

Für den Begriff „Unternehmenskultur“ gibt es wie für viele andere Begriffe der Organisations- und Rechtsdisziplinen keine einheitliche Interpretation, und es gibt keinen einheitlichen Standard für die Klassifizierung von Unternehmenskulturtypen.

In meiner Zusammenfassung werde ich die von S.G. vorgeschlagene Klassifizierung vorstellen. Abramova und I.A. Kostenchuk, durch die sie folgende Arten von Unternehmenskultur unterscheiden:

1) Basierend auf dem Grad der gegenseitigen Angemessenheit der vorherrschenden Wertehierarchie und der vorherrschenden Methoden ihrer Umsetzung werden stabile unterschieden ( hochgradig(Angemessenheit) und instabile (geringe Angemessenheit) Kulturen. Eine stabile Kultur zeichnet sich durch klar definierte Verhaltensnormen und Traditionen aus. Instabil – Mangel an klaren Vorstellungen über optimales, akzeptables und inakzeptables Verhalten sowie Schwankungen im sozialpsychologischen Status der Arbeitnehmer.

2) Basierend auf dem Grad der Übereinstimmung zwischen der Hierarchie der persönlichen Werte jedes Mitarbeiters und dem hierarchischen System der gruppeninternen Werte werden integrative (hoher Compliance-Grad) und desintegrative (geringer Compliance-Grad) Kulturen unterschieden. Eine integrative Kultur zeichnet sich durch die Einheit der öffentlichen Meinung und den gruppeninternen Zusammenhalt aus. Desintegrativ – Mangel an einer einheitlichen öffentlichen Meinung, Uneinigkeit und Konflikt.

3) Basierend auf dem Inhalt der vorherrschenden Werte in der Organisation werden persönlichkeitsorientierte und funktionsorientierte Kulturen unterschieden. Eine personenorientierte Kultur erfasst die Werte der Selbstverwirklichung und Selbstentwicklung der Persönlichkeit eines Mitarbeiters im Prozess und durch die Umsetzung seiner beruflichen und beruflichen Aktivitäten. Eine funktionsorientierte Kultur unterstützt den Wert der Implementierung funktional spezifizierter Algorithmen zur Durchführung beruflicher Arbeitsaktivitäten und Verhaltensmuster, die durch den Status des Mitarbeiters bestimmt werden.

4) Je nach Art des Einflusses der Unternehmenskultur auf die Gesamtleistung des Unternehmens werden positive und negative Unternehmenskultur unterschieden.

2.2 Struktur der Unternehmenskultur

Bei der Untersuchung einer Unternehmenskultur sowie bei der Gestaltung und Aufrechterhaltung einer bestimmten Kulturform ist zu berücksichtigen, dass jede Kultur ihre eigene Struktur hat.

Betrachten wir die Unternehmenskultur auf drei Ebenen, in der Metapher des „Baums“

Die erste, offensichtlichste oberflächliche Ebene der Kultur ist die „Krone“, die sogenannten Artefakte. Auf dieser Ebene begegnet eine Person physischen Manifestationen der Kultur, wie zum Beispiel der Büroeinrichtung, beobachteten „Mustern“ des Mitarbeiterverhaltens, der „Sprache“ der Organisation, ihren Traditionen, Riten und Ritualen. Mit anderen Worten: Die „externe“ Kulturebene gibt einem Menschen die Möglichkeit zu spüren, zu sehen und zu hören, welche Bedingungen in der Organisation für ihre Mitarbeiter geschaffen werden und wie Menschen in dieser Organisation arbeiten und miteinander interagieren. Alles, was auf dieser Ebene in einer Organisation geschieht, ist das sichtbare Ergebnis bewusster Bildung, Pflege und Entwicklung.

Die nächste, tiefere Ebene der Unternehmenskultur ist der „Trunk“, also proklamierte Werte. Dies ist die Ebene, deren Untersuchung deutlich macht, warum in der Organisation solche Arbeits-, Ruhe- und Kundendienstbedingungen herrschen und warum Menschen in dieser Organisation solche Verhaltensmuster zeigen. Mit anderen Worten, es handelt sich um Werte und Normen, Prinzipien und Regeln, Strategien und Ziele, die das Innere und teilweise bestimmen äußeres Leben Organisationen und deren Bildung ist das Vorrecht der Top-Manager. Sie können entweder in Anweisungen und Dokumenten fixiert oder nicht fixiert sein. Hauptsache, sie werden von den Mitarbeitern wirklich angenommen und geteilt.

Die tiefste Ebene der Organisationskultur sind die „Wurzeln“, d. h. Ebene der Grundideen. Wir sprechen darüber, was von einer Person auf einer unterbewussten Ebene akzeptiert wird – dies sind bestimmte Rahmenbedingungen für die Wahrnehmung der umgebenden Realität und der Existenz darin durch eine Person, wie diese Person sieht, versteht, was um sie herum geschieht, wie sie es für richtig hält in verschiedenen Situationen agieren. Meistens hier wir reden überüber die Grundannahmen (Werte) von Managern. Denn sie sind es, die durch ihr reales Handeln organisatorische Werte, Normen und Regeln prägen.

Kapitel 3. Grundelemente der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur hat einen bestimmten Inhalt, der subjektive und objektive Elemente umfasst. Zu ersteren zählen Überzeugungen, Werte, Rituale, Tabus, Bilder und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer berühmten Mitglieder verbunden sind, sowie akzeptierte Kommunikationsnormen. Sie sind die Grundlage der Führungskultur, die durch Führungsstile, Problemlösungsmethoden und Führungsverhalten geprägt ist. Objektive Elemente spiegeln die materielle Seite des Lebens der Organisation wider. Dies sind zum Beispiel Symbole, Farben, Komfort und Innenarchitektur, Aussehen von Gebäuden, Ausstattung, Möbel usw.

Die Kultur eines Unternehmens repräsentiert gewissermaßen zwei Organisationsebenen. Auf der obersten Ebene werden sichtbare Faktoren wie Kleidung, Symbole, Organisationszeremonien und Arbeitsumfeld dargestellt. Die oberste Ebene stellt kulturelle Elemente dar, die eine nach außen sichtbare Darstellung haben. Auf einer tieferen Ebene gibt es Werte und Normen, die das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen definieren und regeln. Die Werte der zweiten Ebene stehen in engem Zusammenhang mit visuellen Mustern (Slogans, Zeremonien, Stil der Geschäftskleidung etc.), sie scheinen aus diesen zu folgen und weisen auf ihre innere Philosophie hin. Diese Werte werden von den Mitarbeitern der Organisation unterstützt und weiterentwickelt; jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss sie teilen oder zumindest seine Loyalität gegenüber den akzeptierten Unternehmenswerten zeigen.

Reis. Ebenen der Unternehmenskultur

3.2 Unternehmenswerte

Die Werte einer Organisation sind der Kern der Organisationskultur, auf deren Grundlage Normen und Verhaltensformen in der Organisation entwickelt werden. Es sind die von den Gründern und maßgeblichsten Mitgliedern der Organisation geteilten und erklärten Werte, die oft zum entscheidenden Bindeglied werden, von dem der Zusammenhalt der Mitarbeiter, die Einheit der Ansichten und Handlungen und damit die Erreichung der Ziele abhängt Die Ziele der Organisation werden sichergestellt.

Zu den Unternehmenswerten und -normen zählen aus Sicht von Management- und Organisationskulturberatern beispielsweise:

Der Zweck der Organisation und ihr „Gesicht“ ( hohes Niveau Technologien; Top Qualität; Führung in seiner Branche; Engagement für den Geist des Berufs; Innovation und andere);

Dienstalter und Autorität (die einer Position oder Person innewohnenden Befugnisse; Respekt vor Dienstalter und Autorität; Dienstalter als Kriterium der Autorität usw.);

Bedeutung verschiedener Führungspositionen und Funktionen (Bedeutung von Führungspositionen, Rollen und Befugnisse von Abteilungen und Diensten);

Umgang mit Menschen (Sorge für Menschen und ihre Bedürfnisse; unparteiische Behandlung und Bevorzugung; Privilegien; Achtung individueller Rechte; Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten; Karrieren; gerechte Bezahlung; Motivation von Menschen);

Auswahlkriterien für Führungs- und Aufsichtspositionen (Dienstalter bzw. Leistung; Prioritäten bei der internen Auswahl; Einfluss informeller Beziehungen und Gruppen etc.);

Arbeitsorganisation und Disziplin (freiwillige oder erzwungene Disziplin; Flexibilität beim Rollenwechsel; Einsatz neuer Formen der Arbeitsorganisation usw.);

Entscheidungsprozesse (wer trifft die Entscheidung, wer wird konsultiert; individuelle oder kollektive Entscheidungsfindung; Notwendigkeit einer Einigung, Möglichkeit eines Kompromisses usw.);

Verbreitung und Austausch von Informationen (Sensibilisierung der Mitarbeiter; Erleichterung des Informationsaustauschs);

Art der Kontakte (Präferenz für persönliche oder schriftliche Kontakte; Starrheit oder Flexibilität bei der Nutzung etablierter Kanäle der offiziellen Kommunikation; Bedeutung, die formalen Aspekten beigemessen wird; Möglichkeit der Kontaktaufnahme mit der Geschäftsleitung; Nutzung von Besprechungen; wer zu welchen eingeladen wird Treffen; Verhaltensnormen bei Treffen);

Die Art der Sozialisation (wer kommuniziert mit wem während und nach der Arbeit; bestehende Barrieren; spezielle Bedingungen Kommunikation);

Wege zur Konfliktlösung (Wunsch, Konflikte und Kompromisse zu vermeiden; Vorliebe für offizielle oder inoffizielle Wege; Beteiligung des Top-Managements an der Lösung von Konfliktsituationen etc.);

Bewertung der Arbeitseffektivität (real oder formal; versteckt oder offen; von wem sie ausgeführt wird; wie die Ergebnisse verwendet werden).

Es ist kaum möglich, eine verallgemeinerte Liste von Unternehmenswerten bereitzustellen, da die Organisationskultur fast immer eine originelle Mischung aus Werten, Einstellungen, Normen, Gewohnheiten, Traditionen, Verhaltensweisen und Ritualen ist, die für eine bestimmte Organisation einzigartig sind. Das Streben nach gemeinsamen Werten kann Menschen zu Gruppen vereinen und so eine starke Kraft beim Erreichen ihrer Ziele schaffen. Dieser Werteaspekt wird in der Organisationskultur häufig verwendet, da er es den Menschen ermöglicht, ihre Aktivitäten auf die Erreichung ihrer Ziele auszurichten.

Wie Studien zeigen, möchte ein moderner hochqualifizierter Mitarbeiter von der Organisation mehr als nur ein Gehalt erhalten. Die Entstehung und Wirkung einer Reihe von soziale Faktoren haben zur Bildung eines bedeutenden Teils der modernen Arbeitskräfte geführt, dessen Erwartungen sich stark von denen unterscheiden, die bei der vorherigen Generation von Arbeitnehmern vorherrschten. Moderne Mitarbeiter erwarten nicht nur finanziellen Erfolg, sondern fühlen sich auch psychisch wohl in einer Organisation, deren kulturelle Werte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen.

Jede Organisation orientiert sich an den Werten, die für ihre Mitarbeiter wesentlich sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen ist es notwendig, die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es für ein umfassenderes Verständnis und eine umfassendere Aneignung der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, verschiedene Manifestationen der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation sicherzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ihnen ermöglichen, Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung der Organisation zu erreichen.

Allerdings werden nicht alle Unternehmenswerte, die von einem Mitarbeiter als solche anerkannt und sogar akzeptiert werden, tatsächlich zu seinen persönlichen Werten. Das Bewusstsein für einen bestimmten Wert und eine positive Einstellung dazu reichen eindeutig nicht aus. Darüber hinaus ist es nicht einmal immer notwendig. Eine wirklich notwendige Voraussetzung für diese Transformation ist die praktische Einbindung des Mitarbeiters in die Aktivitäten der Organisation, die auf die Verwirklichung dieses Wertes abzielen. Nur durch tägliches Handeln im Einklang mit den Unternehmenswerten und unter Beachtung etablierter Normen und Verhaltensregeln kann ein Mitarbeiter zu einem Repräsentanten des Unternehmens werden, der den gruppeninternen gesellschaftlichen Erwartungen und Anforderungen entspricht.

Die Grundwerte moderner Unternehmen werden durch sichtbare Verkörperung in Form von Symbolen, Geschichten, Helden, Mottos und Zeremonien wahrgenommen. Anhand dieser Faktoren lässt sich die Kultur eines jeden Unternehmens erklären.

3.3 Unternehmensmottos, Slogans, Symbole

Grundwerte und Überzeugungen kommen nicht nur in zum Ausdruck Programmunterlagen, Gesetzeskodizes, Ehrenkodizes, Bücher über interne Standards für die Geschäftsabwicklung, aber auch in Mottos und Slogans. Als eines der Elemente der Unternehmenskultur betonen sie in prägnanter und prägnanter Form die stärksten und bedeutendsten Aspekte eines bestimmten Unternehmens:

„IBM bedeutet Service“;

General Electric – „Unser wichtigstes Produkt ist der Fortschritt“;

Samsung – „Es ist gut, wo wir sind“

Electrolux – „Mit Bedacht gemacht“;

L’Oreal – „Du hast es verdient!“

Auch das wichtigste Element der Unternehmenskultur sind ihre Symbole. Sie sind irgendwie mit dem System der Unternehmenswerte verbunden.

Beispielsweise wählte das Unternehmen Samsung Hinoki- und Kiefernbäume als Symbole, die sein philosophisches Konzept zum Ausdruck bringen. Der majestätische Pyramiden-Hinoki wächst 25 Zentimeter pro Jahr und erreicht in 120 Jahren eine Höhe von 30 Metern. In dieser Zeit erlangt Hinoki-Holz höchste Qualität und dient als hervorragendes Material für exquisite Möbel. Ein einfaches Hinoki-Board kann 30.000 US-Dollar kosten. Samsung hat das Hinoki als Symbol bei der Planung der langfristigen Entwicklung verwendet, was auch der Fall ist sehr wichtig. Hier herrscht keine Eile. Aber ein Unternehmen kann es sich nicht immer leisten, lange zu warten. Ein weiteres Symbol für die Entwicklung von Samsung ist daher die Kiefer, die schneller wächst und weder besondere Pflege noch hohe Kosten erfordert. „Solange die Hinoki wachsen, sorgen die Kiefern für Einkommen“: So wird in symbolischer Form Entwicklung im orientalischen Sinne verstanden.

Das soziale Symbol von Samsung ist ein fünfzackiger Stern, der aus Händchen haltenden Menschen besteht. Es drückt fünf Programme aus: Sozialfürsorge, Kultur und Kunst, wissenschaftliche Tätigkeit und Bildung, Naturschutz und Freiwilligenarbeit soziale Aktivitäten Mitarbeiter.

Ein weiteres Beispiel für ein Symbol, das die Sorge um das Wohlergehen und die Interessen der Kunden zum Ausdruck bringt und die Gastfreundschaft und Freundlichkeit ihnen gegenüber sowie das Interesse an einer langfristigen Zusammenarbeit hervorhebt, gab es in der berühmten amerikanischen Werbefirma Leo Barnett. „Eine Schüssel mit rötlichen Äpfeln wurde auf den Tisch im Empfangsraum gestellt. Der Zweck besteht darin, den Besuchern zu sagen: Wir freuen uns, dass Sie gekommen sind. Während Sie warten, essen Sie einen Apfel oder nehmen Sie ihn mit, wenn Sie gehen, und kommen Sie bald wieder.“

Jeder kennt den dreizackigen Mercedes-Stern im Ring, aber nur wenige wissen, dass die Gründer des Daimler-Benz-Unternehmens, das heute Autos produziert, ihn als „beherrschende Stellung in der Luft, zu Wasser und zu Lande“ interpretierten.

Damit wird die große Bedeutung von Slogans und Symbolen für die meisten Unternehmen deutlich, sowohl für deren Management als auch für die einfachen Mitarbeiter. Die russische Geschäftspraxis ist durch Fälle falsch gewählter, „leerer“ Slogans gekennzeichnet, die als Markennamen nichts ausdrücken. Es scheint, dass die Rolle dieser Elemente der Unternehmenskultur in unserem Land stark unterschätzt wird. Laut dem Autor sind ein konzeptionelles Zeichen und ein Slogan, die die Unternehmensphilosophie klar und einfach zum Ausdruck bringen, die stärksten Elemente, auf denen die Unternehmenskultur aufgebaut ist.

3.4 Unternehmensmythologie

Der wichtigste Teil der Unternehmenskultur einer Organisation ist seltsamerweise ihre Mythologie. Worum geht es? Entwickelte Unternehmenskulturen entwickeln ganz unterschiedliche Mythologien. Die Mythologie von Unternehmen existiert in Form von metaphorischen Geschichten und Anekdoten, die ständig im Unternehmen kursieren. Sie sind in der Regel mit dem Unternehmensgründer verbunden und sollen den Mitarbeitern die Werte des Unternehmens in visueller, lebendiger und bildlicher Form vermitteln.

Einen herausragenden Platz in der Mythologie des Unternehmens nehmen „Helden“ ein: „geborene Helden“ beeinflussen lange Zeit die Aktivitäten des Unternehmens. Dies sind die „Gründerväter“ des Unternehmens sowie die Manager und Mitarbeiter, die ihm den größten Erfolg bescherten. „Helden der Situation“ sind Mitarbeiter, die in einem bestimmten Zeitraum den größten Erfolg erzielt haben. Diese „Helden“ liefern mögliche Verhaltensmodelle, sie bestimmen die Art und Norm der Leistung.

Helden können erfolgreiche Manager sein, Mitarbeiter, die dem Unternehmen den größten Erfolg beschert haben, „Helden der Situation“ sind Mitarbeiter, die in der einen oder anderen Phase ihrer Tätigkeit beeindruckende Ergebnisse erzielt haben. In der Mythologie eines Unternehmens kann es Legenden über „Helden-Experimentatoren“, „Helden-Innovatoren“ und „Helden, die dem Unternehmen ihre ganze Zeit widmen“ geben. Mythen, Legenden, Geschichten über Helden sollen den Mitarbeitern Unternehmenswerte in visueller, figurativer und lebendiger Form vermitteln. Indem sie einen starken emotionalen Einfluss auf die Mitarbeiter ausüben, geben sie die notwendigen Handlungsleitlinien, ethischen Verhaltensmuster, Leistungsarten und -standards vor. Als Vorbild dienen legendäre Helden, die in den Herzen der Mitarbeiter verankert sind. Mythen und Legenden sollen zeigen, dass Fleiß, Arbeit, Initiative und Einfallsreichtum einen gewöhnlichen Mitarbeiter zum Teamleiter machen können; dass der „Held“ in kritischen Extremsituationen nicht verloren geht, Mut, Entschlossenheit, Zielstrebigkeit zeigt und vor allem dem Unternehmen und seinen Werten treu bleibt; dass der Anführer auch ein Mensch ist und ihm „nichts Menschliches fremd ist“. Legenden über die Geschichte des Unternehmens und seiner Helden ermöglichen es, kulturelle Werte zu bewahren und zu stärken, sie zu einem Teil der persönlichen Motivation der Mitarbeiter zu machen und sie zu interessierten Verbündeten für eine gemeinsame Sache zu machen.

3.5 Unternehmensrituale

Sichtbare Manifestationen der Unternehmenskultur sind Rituale. Ein Ritual ist eine wiederholte Abfolge von Aktivitäten, die die Grundwerte einer Organisation durch die Beantwortung der folgenden Fragen zum Ausdruck bringen: Welche erklärten Ziele sind am wichtigsten?; Welche Menschen sind für die Organisation am wertvollsten und welche gewinnen gerade erst an Bedeutung?

Rituale dienen dazu, die Werteorientierung des Unternehmens deutlich zu machen; sie sollen die Mitarbeiter an die Verhaltensstandards und Beziehungsnormen im Team erinnern, die das Unternehmen von ihnen erwartet.

„Anerkennungsrituale“ sollen die Anerkennung des Unternehmens für die Leistung oder einen bestimmten Verhaltensstil zeigen, der in den Rahmen der unternehmenskulturellen Werte passt.

„Rituale der Kritik“ – signalisieren Missbilligung einer Person, die sich nicht im Einklang mit den Normen einer bestimmten Unternehmenskultur verhält. Zu den offiziellen Tadelsritualen gehören Entlassung, Degradierung und Verdienstkürzung. Ein weniger formelles Ritual dieser Art könnte darin bestehen, nicht zu einer regulären Veranstaltung einzuladen, bei der das gesamte Team zusammenkommt. Schamrituale tragen dazu bei, die Integrität des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Wenn Menschen erkennen, dass die Folgen eines bestimmten unerwünschten Verhaltens für jedes Teammitglied gleich sind und dass Strafen fair angewendet werden, beginnen sie, die Organisation als Ganzes zu respektieren.

„Integrationsrituale“ sind jene Maßnahmen des Managements, die die Mitarbeiter eines Unternehmens zusammenbringen und ihnen helfen, Gemeinsamkeiten zu erkennen. Im beruflichen Kontext sind dies Konferenzen, Seminare, Planspiele usw. Dies sind verschiedene gesellschaftliche Veranstaltungen, Partys, gemeinsame Ausflüge, Sport.

IN Alltagsleben Unternehmensrituale können eine doppelte Rolle spielen: Einerseits stärken sie die Struktur des Unternehmens, andererseits schwächen sie es, wenn der wahre Sinn der durchgeführten Handlungen unklar wird. Im positiven Fall sind Rituale szenische Aufführungen von Werken von entscheidender Bedeutung; Sie symbolisieren Überzeugungen, die im Leben des Unternehmens eine wesentliche Rolle spielen. Rituale ermöglichen es Ihnen, das Gesamtbild des Unternehmens und seine Wertorientierung zu erkennen.

Die Rituale, die beim Beitritt zu einem Team durchgeführt werden, werden Initiierung genannt. Sie müssen dem neuen Mitarbeiter klar zeigen, worauf das Unternehmen wirklich Wert legt.

Im negativen Fall geht der Zusammenhang zwischen Ritualen und Wertorientierungen verloren. Dann werden Rituale zu einer unnötigen und primitiven Formalität, mit deren Hilfe versucht wird, die Zeit totzuschlagen, Entscheidungen zu vermeiden und Konflikten und Konfrontationen aus dem Weg zu gehen.

Regelmäßiger Missbrauch von Ritualen beginnt dann, wenn sie dazu dienen, den wahren Sachverhalt zu verschleiern (z. B. Treffen mit unterschiedlichsten Eingeladenen, zunächst notwendig, um gemeinsam Lösungen zu finden). Die Diskussion entpuppt sich als Ausdruck der Zustimmung, Einwände interessieren niemanden, da die Entscheidung längst gefallen ist. Es wird versucht, die Anwesenden davon zu überzeugen, dass sie an der Entscheidung beteiligt waren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Rituale einen wichtigen Platz in der Kultur eines Unternehmens einnehmen. Es gilt jedoch stets zu prüfen, ob sie tatsächlich alltagsrealitätsrelevante Wertorientierungen vermitteln.

Kapitel 4. Merkmale der Bildung der Unternehmenskultur

4.1 Unternehmenskultur und die Hauptrichtungen ihrer Entstehung

Unter Unternehmenskultur versteht man eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern einer Organisation akzeptiert und in den von der Organisation festgelegten Werten zum Ausdruck gebracht werden, die den Menschen Leitlinien für ihr Verhalten und Handeln vorgeben. Unternehmenskultur (manchmal auch Organisationskultur genannt) besteht aus den Ideen, Einstellungen und Grundwerten, die von Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Es ist allgemein anerkannt, dass Werte der Kern sind, der die Unternehmenskultur insgesamt bestimmt. Werte bestimmen Verhaltensstile, Kommunikationsstile mit Kollegen und Kunden, Motivation, Aktivität und mehr. Daher kann man als Unternehmenskultur nicht nur eine Reihe bestimmter äußerer Zeichen wie Uniformen, Rituale usw. betrachten.

Die Gestaltung der Unternehmenskultur erfolgt in der Regel durch formelle Führungskräfte (Unternehmensleitung) oder seltener durch informelle Führungskräfte. Daher ist es wichtig, dass ein Manager, der eine Unternehmenskultur schaffen möchte, für sich (zuallererst) die Grundwerte seiner Organisation oder seines Bereichs formuliert.

Entsprechend verschiedene Quellen Unternehmen mit einer ausgeprägten, etablierten Unternehmenskultur nutzen HR (Human Resources) deutlich effektiver. Die Unternehmenskultur ist eines der wirksamsten Mittel, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu motivieren. Sobald ein Mensch die Bedürfnisse der ersten Ebene („rein materiell“) befriedigt, hat er Bedürfnisse einer anderen Ebene: nach einer würdigen Position im Team, nach Anerkennung, Selbstverwirklichung usw. Und hier steht die Unternehmenskultur im Vordergrund, deren wichtige Funktion darin besteht, jedes Teammitglied zu unterstützen und seine Individualität und Talente zu offenbaren.

Bevor Sie mit der Gestaltung oder Veränderung einer Unternehmenskultur beginnen, ist es notwendig, die bereits „vorhandene“ Kultur zu studieren, ihre Vor- und Nachteile zu ermitteln und zwei Fragen zu beantworten:

1) Wie ist die heutige Organisationskultur?

2) Wie sollte die Organisationskultur beschaffen sein, damit sie die entwickelte Orunterstützt?

Es gibt verschiedene Methoden, mit denen Sie eine bestehende Kultur studieren können. Dazu gehören Interviews, indirekte Methoden, Fragebögen, das Studium mündlicher Folklore, Dokumentenanalyse, das Studium der Regeln und Traditionen, die sich in der Organisation entwickelt haben, sowie das Studium von Managementpraktiken. Bevor man etwas Altes kaputt macht und neue Ideen zum Leben erweckt, ist es auf jeden Fall notwendig, die Struktur dessen zu verstehen, was bereits existierte, das Beste daraus hervorzuheben und das Beste daraus zu machen, um fortschrittlichere und zeitgerechtere Systeme zu schaffen.

Es gibt zwei Hauptbereiche der Methodik zur Schaffung einer Unternehmenskultur:

1 – Suche nach den Werten einer erfolgreichen Organisationskultur, die den folgenden Faktoren am besten entspricht: Organisationstechnologie, die Fähigkeiten und Grenzen des externen Umfelds der Organisation, das Niveau der Professionalität des Personals und die Merkmale der nationalen Mentalität;

2 – Konsolidierung der identifizierten Werte der Organisationskultur auf der Ebene des Personals der Organisation.

In diesem Fall, wenn sich die erste Richtung der Bildung der Kultur der Organisation auf die Sphäre bezieht strategische Entwicklungen, bei dem Organisationswerte identifiziert werden, die am besten mit den Zielen der Organisationsentwicklung und den Eigenschaften des Personals der Organisation übereinstimmen, dann bezieht sich der zweite Aufgabenblock auf das taktische Management, das ein System spezifischer Maßnahmen und Verfahren zur Stärkung entwickelt Werte, die in der ersten Phase ermittelt wurden.

Beide Phasen sind miteinander verbunden und voneinander abhängig: Die Tiefe des Engagements für sie, unterstützt durch Maßnahmen der zweiten Phase, hängt davon ab, wie korrekt organisatorische Werte in der ersten Phase identifiziert und formuliert werden. Umgekehrt wird die Richtigkeit, Konsistenz und Systematik spezifischer Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Organisationskultur maßgeblich über deren Stärke (Breite der Abdeckung) entscheiden.

Zu den Maßnahmen zur Umsetzung der Aufgaben des ersten Blocks gehören: Untersuchung der Merkmale der nationalen Mentalität unter dem Gesichtspunkt bestimmter Grundsätze der Organisationsführung; Ermittlung der Fähigkeiten und Einschränkungen des Personals; Bestimmung der wichtigsten technologischen Fähigkeiten und Fähigkeiten der externen Umgebung.

Die gewünschten kulturellen Werte, die der Manager in der ersten Phase identifiziert, werden zum Hauptziel für die zweite Phase ihrer Bildung in der Organisation. Die Umsetzung des zweiten Aufgabenblocks erfolgt durch die Identifizierung von Schlüsselfiguren bzw. Gestaltern der Organisationskultur, die dazu aufgerufen sind, die notwendigen organisationskulturellen Werte zu formen.

4.2 Phasen der Unternehmenskulturbildung

Der Prozess der Organisationswertebildung ist an den Lebenszyklus der Organisation gebunden.

In der ersten Phase der Gründung einer Organisation befindet sich die Organisation in der Gründungsphase, der Produktlebenszyklus wird gestaltet. In dieser Phase werden alle Moralvorstellungen, Bräuche und grundlegenden Handlungsstile, die später in der Organisation übernommen werden, sowie der Erfolg oder Misserfolg der Organisation von ihren Gründern festgelegt. Sie sehen die Mission der Organisation und wie die Organisation idealerweise aussehen sollte. Bei ihrer Tätigkeit orientieren sie sich an früheren Erfahrungen bei der Gründung der Organisation und ihren kulturellen Werten.

Die anfängliche geringe Größe, die typischerweise eine neue Organisation auszeichnet, ermöglicht es den Gründern, ihren Mitgliedern ihre Ansichten aufzuzwingen. Angebot neue Idee, Die Gründer lassen sich von bestimmten persönlichen Vorurteilen hinsichtlich der praktischen Umsetzung leiten. Somit ist die Organisationskultur das Ergebnis des Zusammenspiels der persönlichen Annahmen und Vorurteile ihrer Gründer einerseits und der Erfahrungen der ersten Mitarbeiter der Organisation andererseits.

Einmal etabliert, wird die Kultur in den Wachstums- und Degrowth-Phasen durch die bestehenden Bräuche und Verfahren der Organisation aufrechterhalten, die die Erfahrung ihrer Mitarbeiter prägen. Viele Verfahren des Personalmanagements stärken die Unternehmenskultur. Dazu gehören: Auswahlverfahren, Leistungsbewertungskriterien, Belohnungssystem, Ausbildungs- und Karrieremanagement, Beförderung. Alle diese Verfahren zielen darauf ab, diejenigen zu halten, die sich an eine bestimmte Organisationskultur halten, und diejenigen zu bestrafen oder sogar zu entlassen, die sich nicht daran halten.

Die Gestaltung einer Unternehmenskultur ist ein langer und komplexer Prozess. Die wichtigsten (ersten) Schritte dieses Prozesses sollten sein: Definition der Mission der Organisation; das Wesentliche definieren Grundwerte. Und basierend auf Grundwerten werden Verhaltensstandards für die Mitglieder der Organisation, Traditionen und Symbole formuliert. Somit gliedert sich die Bildung der Unternehmenskultur in die folgenden vier Phasen:

1. Definition der Mission der Organisation, Grundwerte;

2. Formulierung von Verhaltensstandards für Mitglieder der Organisation;

3. Bildung von Traditionen der Organisation;

4. Entwicklung der Symbolik.

Alle diese Schritte und ihre Ergebnisse lassen sich sehr praktisch und angemessen in einem Dokument wie einem Unternehmenshandbuch beschreiben. Dieses Dokument ist besonders nützlich bei der Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter und ermöglicht es, fast sofort zu verstehen, wie sehr ein potenzieller Mitarbeiter die Werte der Organisation teilt.

In jeder Phase der Bildung einer Unternehmenskultur steht der Organisator vor gewissen Schwierigkeiten – auf einige davon werde ich kurz eingehen.

Stufe 1. Laut Managern ist die Schaffung eines Unternehmenswertesystems die Antwort auf die Fragen:

Was machen wir?

Wozu sind wir gut?

Wozu sind wir fähig?

Was sind unsere Lebenseinstellungen?

Was ist unser Plan?

Was ist das Interesse unseres Unternehmens für Kunden, Mitarbeiter des Unternehmens und unsere Partner?

Wo ist mein persönlicher Platz im Gesamtentwicklungsplan?

Werte müssen auf das Bedürfnis der Menschen eingehen, sich zu vergewissern, dass das, was sie tun, einen Wert hat, der über ein bestimmtes Unternehmen, eine bestimmte Position, einen bestimmten Kollegen und ein bestimmtes Gehalt hinausgeht.

Mit anderen Worten: Die Stärke einer Organisationskultur wird von mindestens zwei wichtigen Faktoren bestimmt: dem Grad, in dem die Organisationsmitglieder die Grundwerte des Unternehmens akzeptieren, und dem Grad, in dem sie sich diesen Werten verpflichtet fühlen.

Stufe 2. Die Schwierigkeit, das erforderliche Maß an Organisationskultur aufrechtzuerhalten, liegt darin, dass neu eingestellte Mitarbeiter nicht nur neue Ideen und individuelle Lösungsansätze mitbringen berufliche Aufgaben, aber auch ihre eigenen Werte, Ansichten, Überzeugungen. Individuelle persönliche Werte von Mitarbeitern können die etablierten kulturellen Werte innerhalb der Organisation erheblich erschüttern. Um das bestehende kulturelle Wertesystem der Organisation aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, die Bildung der Wertorientierungen der Mitarbeiter ständig zu beeinflussen, um sie den Werten der Organisation selbst möglichst nahe zu bringen.

Wie oben erwähnt, kann die Intensität der Einbindung einer Person in eine Gruppe variieren: von rein formaler Mitgliedschaft und formaler Orientierung bis hin zur vollständigen Akzeptanz und bewussten Einhaltung der Philosophie und Ideale der Organisation, ihrer akzeptierten Werte, Gruppennormen und Rituale. Die Aufgabe der Verantwortlichen für die Aufrechterhaltung der Organisationskultur sollte meiner Meinung nach darin bestehen, klar zwischen Mitarbeitern zu unterscheiden, die sich nur äußerlich mit den kulturellen Werten der Organisation solidarisieren, und solchen, die diese Werte intern zutiefst teilen und ihnen klar folgen ihr Verhalten .

Und noch ein wichtiger Punkt, den man auf keinen Fall vergessen sollte. Nach der Entscheidung, eine Person einzustellen, stellt sich die Frage, wie ihr „einzigartiger“ Platz im Team bestimmt wird, also eine solche Situation für die Arbeitsorganisation geschaffen wird dieser Mitarbeiter, in dem seine Qualitäten mit größtmöglichem Nutzen für die Organisation zum Ausdruck kommen. Die professionelle Nutzung des Potenzials der Organisationskultur in einem Unternehmen oder einer Firma wird bereits dann sichtbar, wenn der Personalmanager viel Zeit damit verbringt, darüber zu sprechen, was im Unternehmen akzeptiert wird und was nicht. Dies kann das Leben eines Menschen viel einfacher machen und ihm ein Gefühl dafür vermitteln, welche Vorteile es bedeutet, „ein Spieler in diesem Team“ zu sein. Um neue Mitarbeiter in einigen „fortgeschrittenen“ Unternehmen bei der Entwicklung der Unternehmenskultur weiter zu unterstützen, werden sie in der Regel einem erfahrenen Mitarbeiter zugewiesen, der für den Neuankömmling in den ersten zwei Wochen wie ein „großer Bruder“ wird. Der erste Arbeitstag im Unternehmen beginnt mit einer traditionellen Einführung, bei der der „große Bruder“ oder die „große Schwester“ den neuen Mitarbeiter allen Mitarbeitern des Unternehmens in die formellen und informellen Lebensregeln im Unternehmen einführt. In dieser Phase beginnt die gezielte Bildung der Einstellungen einer Person, ihr Eintauchen in die Kultur der beruflichen Tätigkeit in einer bestimmten Organisation.

Stufe 3. Ein wichtiger Teil der Bildung der Unternehmenskultur ist die Schaffung und Unterstützung der Traditionen der Organisation. Ich nenne einige Beispiele für Traditionen, äußere Zeichen, anhand derer man die Unternehmenskultur von Organisationen beurteilen kann:

Alle Mitarbeiter tragen zur Arbeit Bürokleidung;

Für Freitag sind keine Verhandlungen geplant, da sich an diesem Tag traditionell alle „locker“ kleiden;

Jeder hat die gleichen und teuren Stifte von einer bekannten Firma;

- „Wenn Sie sich für einen gesunden Lebensstil einsetzen, rauchen Sie nicht“;

Der Tag der Firmengründung ist ein stürmischer Feiertag mit einem Ausflug aus der Stadt;

Wenn Mitarbeiter Überstunden machen, werden sie auf Kosten des Unternehmens mit Pizza und Bier verwöhnt;

Für jedes geleistete Arbeitsjahr wird ein bestimmter Bonus gezahlt;

Jeder kommuniziert aus erster Hand und mit Namen (dies ist die Einstellung);

Es gibt keine Empfänge – die Tür des Präsidenten ist offen, Sie können hereinkommen und Ihre Frage stellen;

Stellen Sie sicher, dass Sie (zumindest in der Öffentlichkeit) die Produkte (Kosmetik, Fotografie, Accessoires) verwenden, die Ihr Unternehmen verkauft.

Stufe 4. Trotz der scheinbaren Formalität ist die Entwicklung von Symbolen eine wichtige Stufe in der Gestaltung der Unternehmenskultur. Selbst die einfachste Vorliebe Innenausstattung Räumlichkeiten und Erscheinungsbild der Mitarbeiter in der „führenden“ Farbe des Unternehmens spielen eine wichtige Rolle bei der Bildung der Einheit des Teams. Die Verwendung von Symbolik ist ein wechselseitiger Prozess. Einerseits prägt es das äußere Bild der Organisation, sodass Partner und Verbraucher das entsprechende Symbol in einer Reihe von vielen leicht erkennen können, und andererseits ermöglicht die Symbolik den Mitarbeitern selbst, die innere Idee der Organisation zu spüren Organisation.

4.4 Das Grundprinzip der Gestaltung einer Unternehmenskultur

Zusammenfassend lässt sich das Kapitel zusammenfassen: Das Hauptprinzip der Gestaltung einer Unternehmenskultur sollte die Einhaltung aller Elemente des Managementsystems sein:

In vielen russischen Industrieunternehmen ermöglichten beispielsweise die Beziehungsorientierung der Mitarbeiter und die Gewohnheit, ihr ganzes Leben in einem Unternehmen zu arbeiten, dem Unternehmen, schwierige Jahre zu überstehen und die meisten seiner Fachkräfte zu behalten. Was jedoch in der Vergangenheit eine positive Rolle gespielt hat, entspricht nicht der heutigen Situation und behindert heute die Entwicklung des Unternehmens. Das bedeutet, dass Änderungen erforderlich sind.

In der Praxis bedeutet dieser Grundsatz, dass Führungskräfte bei der Entwicklung oder Umsetzung von Änderungen an Strategie, Struktur und anderen Elementen des Managementsystems beurteilen müssen, inwieweit diese innerhalb der bestehenden Kultur umsetzbar sind, und gegebenenfalls Maßnahmen zu deren Änderung ergreifen müssen. Es sollte berücksichtigt werden, dass Kultur von Natur aus träger ist als andere Elemente des Managementsystems. Daher müssen Maßnahmen, die darauf abzielen, dies zu ändern, allen anderen Transformationen voraus sein, wobei zu berücksichtigen ist, dass die Ergebnisse nicht sofort sichtbar sind.

Abschluss

Noch vor wenigen Jahren war der Begriff „Unternehmenskultur“ wenig bekannt, obwohl er eigentlich schon immer existierte und Elemente der Unternehmenskultur vieler westlicher Unternehmen mit reichen Traditionen ihre Entsprechungen in der UdSSR hatten: Gremien von Gewerkschaftsführern, Abzeichen, Ehrenurkunden usw. sind ein klassischer Ausdruck der Unternehmenskultur.

Das Phänomen der Unternehmens-/Organisations-/Kultur existiert schon immer, unabhängig davon, ob seine Träger sich dessen bewusst waren oder nicht. Das wichtigste Merkmal der Führung eines modernen Unternehmens ist Soziales System ist eine kontinuierliche Suche nach einem produktiven Kompromiss zwischen den Interessen des Unternehmens und den Interessen des Einzelnen. Die Bildung von Vorschriften oder Geschäftsregeln muss durch die Bildung des Willens der Mitarbeiter ergänzt werden, diese zu akzeptieren und umzusetzen. Dies hängt objektiv mit den Prozessen zusammen, die in einer zivilisierten Gesellschaft ablaufen.

Unternehmenskultur gibt es in jeder Organisation – wenn sie nicht bewusst gestaltet wird, wächst sie spontan, wie Unkraut in einem verlassenen Garten. Oft ist eine spontane und unbewusste Unternehmenskultur ein Hindernis für das Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens – wenn Sie die Unternehmenskultur nicht managen, beginnt sie, Sie zu managen. Wenn die Unternehmenskultur jedoch im Einklang mit der Strategie und Mission des Unternehmens gestaltet wird, wird sie zu einem universellen Mittel zur Entwicklung und Erreichung gesetzter Ziele.

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens ist nicht gleichbedeutend mit dem Begriff „Teamklima“. Es selbst setzt das Klima, die Werte, den Stil und die Beziehungen in einer bestimmten Organisation voraus. Sein Konzept umfasst: bestimmte immer wiederkehrende Verhaltensmerkmale von Menschen, zum Beispiel: Rituale, Respektformen, Verhaltensweisen, Normen von Produktionsgruppen; Philosophie, die die Politik der Organisation gegenüber Mitarbeitern oder Kunden definiert; „Spielregeln“, die befolgt werden müssen, um in der Organisation erfolgreich zu sein.

Unternehmenskultur lässt sich nicht nur auf äußere oder gar einige organisatorische Aspekte reduzieren, zu ihrem Wesen gehören auch jene Wertesysteme, denen Führungskräfte und alle Mitarbeiter des Unternehmens bei ihrer Arbeit folgen.

Unternehmenskultur ist ein Komplex aus sozialen Normen, Einstellungen, Orientierungen, Verhaltensstereotypen, Überzeugungen und Bräuchen, die vom Kollektiv der Organisation entwickelt und anerkannt wurden und eine Person oder Gruppe dazu zwingen, sich in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Weise zu verhalten. Gleichzeitig nimmt die Kultur einer Gruppe von Menschen auf der sichtbaren Ebene die Form von Ritualen, Symbolen, Mythen, Legenden, sprachlichen Symbolen und Artefakten an.

Derzeit gilt die Unternehmenskultur als Hauptmechanismus zur Gewährleistung einer praktischen Effizienzsteigerung einer Organisation.

REFERENZLISTE

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6. Sashchenkova N. Organisationskultur und ihr Einfluss auf die Wirksamkeit der Organisation. - Obninsk, 2001.

7. Shikhirev P.N. Gutes Klima im Team wird zur strategischen Ressource des Unternehmens. // Finanznachrichten, Nr. 69, 9.7.2001.

BILDUNGSMINISTERIUM DER REPUBLIK WEISSRUSSLAND

Belarussische Nationale Technische Universität

Fakultät für Managementtechnologien und Humanitärisierung

Abteilung für Management

Kursarbeit

nach Disziplin“ Theoretische Basis Management"

zum Thema: „Unternehmenskultur der Organisation“

Darsteller: Student im 2. Jahr

HÖLLE. Sopelev

Leiter: Professor V.F. Wolodko

Einführung

Grundsätze der Unternehmenskulturbildung

1 Das Konzept und die Rolle der Unternehmenskultur in einer Organisation

3 Arten von Unternehmensbeziehungen

Studium der Unternehmenskultur am PTPP „Edelweiß“

Vorgeschlagene Methoden der Unternehmenskultur von PTPP „Edelweiß“

Abschluss

Liste der verwendeten Quellen

Anwendungen

Einführung

Die heutige Welt ist eine Welt der Dynamik und Geschwindigkeit. Um darin zu bestehen, muss man sich ständig mit ihr verändern und sich ständig neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen. Darüber hinaus reicht es nicht aus, sie zu besitzen. Sie müssen sinnvoll eingesetzt werden können, damit sie ihrem Besitzer den größtmöglichen Nutzen bringen.

Unsere Gesellschaft durchläuft einen äußerst schwierigen, weitgehend widersprüchlichen, aber historisch unausweichlichen und notwendigen Umbau. Das Hauptziel und gleichzeitig der Hauptinhalt dieses Prozesses war die Umstrukturierung von Unternehmen, einschließlich großer Komplex Formen, Methoden und Werkzeuge zur Gewährleistung einer nachhaltigen Entwicklung.

Die heutige sich dynamisch entwickelnde Wirtschaft führt dazu, dass Unternehmen und Organisationen gezwungen sind, sich ständig weiterzuentwickeln, um in Fortschritt und Geschäft nicht ins Hintertreffen zu geraten. Die Sättigung absolut aller Märkte mit Waren in einem Ausmaß, dass Unternehmen buchstäblich um Käufer kämpfen müssen, führt zu einem völligen Umdenken in den Prinzipien und Aufgaben der Funktionsweise verschiedener Strukturen innerhalb des Unternehmens. Die Veränderungen in der Gesellschaft sind so global, dass mit einer einfachen Umstrukturierung der Arbeit diesmal nicht mehr auszukommen ist. Um heute mit der Zeit, ihren Normen und Trends Schritt zu halten, müssen Unternehmer mit der Umstrukturierung bei sich selbst beginnen.

Ständig dem Einfluss der äußeren Umgebung ausgesetzt, sich an Veränderungen anpassen, moderne Organisation muss über die Fähigkeit verfügen, Potenziale zu bilden und zu akkumulieren, die nicht nur eine rechtzeitige und angemessene Reaktion auf Umwelteinflüsse ermöglichen, sondern auch die Möglichkeit bieten, die umgebende Realität aktiv zu verändern und das Funktionieren und die Entwicklung zahlreicher Elemente und Subsysteme der Organisation effektiv zu steuern.

Dieses Potenzial der Aktivitäten der Organisation wird weitgehend durch die Unternehmenskultur gewährleistet: den Grund, warum Menschen Mitglieder der Organisation wurden; wie die Beziehung zwischen ihnen aufgebaut ist, welche Prinzipien und Methoden der Arbeitsausführung bei den Aktivitäten der Organisation angewendet werden. Dies bestimmt nicht nur die Unterschiede zwischen Organisationen, sondern auch den Erfolg ihrer Funktionsweise und ihr Überleben im Wettbewerb. In jeder Organisation gibt es einen Dialog zwischen Menschen, die Träger der Organisationskultur sind, einerseits und der Kultur, die das menschliche Verhalten beeinflusst, andererseits.

Die Organisation formt sich ein eigenes Bild, das auf der spezifischen Qualität der hergestellten Produkte und erbrachten Dienstleistungen, Verhaltensregeln und moralischen Grundsätzen der Mitarbeiter, Reputation in der Geschäftswelt usw. basiert. Hierbei handelt es sich um ein System allgemein anerkannter Ideen und Ansätze in der Organisation zur Geschäftsformulierung, zu Beziehungsformen und zur Erzielung von Leistungsergebnissen, die diese Organisation von allen anderen unterscheiden.

Management und Unternehmenskultur sind miteinander verbunden und voneinander abhängig. Gleichzeitig entspricht das Management nicht nur der Kultur der Organisation und ist stark von dieser abhängig, sondern beeinflusst auch die Bildung und Anpassung der Kultur an die neue Strategie. Daher müssen Manager in der Lage sein, die Kultur ihrer Organisation zu verwalten.

Unternehmenskultur ist ein neues Wissensgebiet in der Reihe der Managementwissenschaften. Es entstand aus einem relativ neuen Wissensgebiet – der Unternehmensführung, das allgemeine Ansätze, Prinzipien, Gesetze und Muster im Management großer und komplexer Organisationen untersucht.

Zur Rolle der Unternehmenskultur in moderne Unternehmen Darüber möchte ich in meiner Studienarbeit sprechen.

1. Grundsätze der Gestaltung der Unternehmenskultur

.1 Konzept und Rolle der Unternehmenskultur in einer Organisation

Das Konzept der „Unternehmenskultur“ kam in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts in entwickelten Ländern zum Einsatz, als die Notwendigkeit entstand, die Beziehungen innerhalb großer Firmen und Konzerne zu rationalisieren und ihren Platz in der Infrastruktur von Wirtschaft, Handel und Industrie zu verstehen Beziehungen.

Es gibt eine Reihe gängiger Definitionen von Unternehmenskultur, die jeweils ein oder mehrere charakteristische Merkmale der Kultur in einer Organisation widerspiegeln. Hier sind einige davon, Unternehmenskultur- Das:

„Beobachtbare, wiederkehrende Verhaltensmuster in menschlichen Beziehungen, wie z. B. verwendete Sprache, Formen des Respekts, akzeptierte Umgangsformen“;

„Die zentralen oder vorherrschenden Werte, die von der Organisation vertreten werden“;

„Die Normen, die entstanden sind Arbeitsgruppe» ;

„Philosophie, die die Politik der Organisation gegenüber Mitarbeitern und Kunden definiert“;

„Die in der Organisation geltenden Spielregeln, die Techniken und Fähigkeiten, die ein Neuling beherrschen muss, um als Mitglied der Organisation akzeptiert zu werden“;

„Erfahrene Problemlösungstechniken“.

Basierend auf dem oben Gesagten Unternehmens-(Organisations-)Kulturkann als eine Reihe von Grundwerten, Überzeugungen, stillschweigenden Vereinbarungen und Normen definiert werden, die von allen Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Hierbei handelt es sich um eine Art System gemeinsamer Werte und Annahmen darüber, was im Unternehmen getan wird und wie es getan wird, das erlernt wird, wenn man sich mit externen und internen Problemen auseinandersetzen muss. Es hilft einem Unternehmen zu überleben, die Konkurrenz zu gewinnen, neue Märkte zu erobern und sich erfolgreich zu entwickeln. Die Unternehmenskultur wird durch die Formel bestimmt: gemeinsame Werte – für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen und Zusammenarbeit – gewissenhaftes Organisationsverhalten.

Zu den Unternehmenswerten und -normen zählen aus Sicht von Management- und Organisationskulturberatern beispielsweise:

der Zweck der Organisation und ihr „Gesicht“ (hohes technologisches Niveau; höchste Qualität; Branchenführerschaft; Hingabe an den Geist des Berufs; Innovation);
Dienstalter und Autorität (die einer Position oder Person innewohnenden Befugnisse; Respekt vor Dienstalter und Autorität; Dienstalter als Kriterium der Autorität);
die Bedeutung verschiedener Führungspositionen und -funktionen (Bedeutung von Führungspositionen, Abteilungsrollen und -befugnissen sowie Service);
Umgang mit Menschen (Sorge für Menschen und ihre Bedürfnisse; unparteiische Behandlung und Bevorzugung; Privilegien; Achtung individueller Rechte; Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten; Karrieren; gerechte Bezahlung; Motivation von Menschen);
Auswahlkriterien für Führungs- und Aufsichtspositionen (Dienstalter bzw. Leistung; Prioritäten bei der internen Auswahl; Einfluss informeller Beziehungen und Gruppen);
Arbeitsorganisation und Disziplin (freiwillige oder erzwungene Disziplin; Flexibilität beim Rollenwechsel; Einsatz neuer Formen der Arbeitsorganisation);
Führungs- und Managementstil (autoritärer, beratender oder kollaborativer Stil; Einsatz von Task Forces; persönliches Beispiel; Flexibilität und Anpassungsfähigkeit);
Entscheidungsprozesse (wer trifft die Entscheidung, wer wird konsultiert; individuelle oder kollektive Entscheidungsfindung; die Notwendigkeit einer Einigung, die Möglichkeit eines Kompromisses);
Verbreitung und Austausch von Informationen (Mitarbeiterbewusstsein; Leichtigkeit des Informationsaustauschs);
Art der Kontakte (Präferenz für persönliche oder schriftliche Kontakte; Starrheit oder Flexibilität bei der Nutzung etablierter Kanäle der offiziellen Kommunikation; Bedeutung, die formalen Aspekten beigemessen wird; Möglichkeit des Kontakts mit der Geschäftsleitung; Nutzung von Besprechungen; wer zu welchen eingeladen wird Treffen; Verhaltensnormen bei Treffen);
die Art der Sozialisation (wer kommuniziert mit wem während und nach der Arbeit; bestehende Barrieren; besondere Bedingungen der Kommunikation);
Wege zur Konfliktlösung (Wunsch, Konflikte und Kompromisse zu vermeiden; Präferenz für offizielle oder inoffizielle Wege; Beteiligung des Top-Managements an der Lösung von Konfliktsituationen usw.);
Einschätzung der Arbeitseffektivität (real oder formal; versteckt oder offen; von wem sie ausgeführt wird; wie die Ergebnisse genutzt werden).

Eine starke Unternehmenskultur verleiht einer Organisation das Gefühl, eine große Familie zu sein, in der jeder Mitarbeiter nur die Maßnahmen ergreift, die der Organisation am besten dienen.

Die vollständige Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen bedeutet, dass er nicht nur die Ideale des Unternehmens versteht, die Verhaltensregeln und -normen in der Organisation klar befolgt, sondern auch intern die Unternehmenswerte voll und ganz akzeptiert. In diesem Fall werden die kulturellen Werte der Organisation zu individuellen Werten des Mitarbeiters und nehmen einen starken Platz in der Motivationsstruktur seines Verhaltens ein. Im Laufe der Zeit teilt der Mitarbeiter diese Werte weiterhin, unabhängig davon, ob er sich im Rahmen dieser Organisation befindet oder an einem anderen Ort arbeitet. Darüber hinaus wird ein solcher Mitarbeiter zu einer starken Quelle dieser Werte und Ideale, sowohl innerhalb der Organisation als auch innerhalb der Organisation gründete ihn und in jeder anderen Firma, Firma usw. Unter Normen werden verallgemeinerte Verhaltensregeln von Mitarbeitern verstanden, die zur Erreichung von Organisationszielen führen. Rollen bestimmen den Beitrag jedes Einzelnen zu gemeinsamen Aktivitäten, abhängig von seiner formellen oder informellen Position in der Organisation sowie den gegenseitigen Erwartungen und der gegenseitigen Kontrolle der Mitarbeiter.

Es gibt drei Ansätze für das Konzept Unternehmenskulturund seine Natur. Die erste definiert es als ein Produkt der „natürlichen Entwicklung“ der Organisation, d. h. Organisationskultur entwickelt sich in diesem Verständnis spontan im Prozess der Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen.

Das zweite Gegenteil ist, dass es sich um eine „künstliche“ Erfindung handelt, die von Menschen geschaffen wurde und das Ergebnis ihrer rationalen Entscheidung ist.

Anhänger der drittbesten Definition dieses Konzepts glauben, dass Organisationskultur ein „gemischtes“ natürlich-künstliches System ist, das formal-rationale und spontane Lebensprozesse kombiniert.

Unabhängig davon, wie die Kultur einer Organisation geformt wird, ob sie von ihren führenden Mitgliedern bewusst geschaffen wird oder sich im Laufe der Zeit entwickelt, kann sie nicht übernommen werden. Nur einige Strukturen und Verbindungsmechanismen, die sich in Organisationsprojekten widerspiegeln, können ausgeliehen werden. Die Übertragung eines Bildes des Organisationsverhaltens von einem Boden auf einen anderen ist möglicherweise nicht erfolgreich. Denn jedes Team ist einzigartig: Geschlechter- und Alterszusammensetzung, Berufs- und Qualifikationsstruktur des Personals, Branche, geografische Besonderheiten etc. – all das hinterlässt Spuren. Daher muss jede Organisation ihre eigene Kultur haben.

Die Organisationskultur ähnelt den persönlichen Merkmalen einer Person: Sie ist ein bestimmtes immaterielles, aber stets präsentes Bild, das den Sinn, die Richtung und die Grundlage seiner Lebensaktivitäten vorgibt. So wie der Charakter das Verhalten einer Person beeinflusst, beeinflusst die Organisationskultur das Verhalten, die Meinungen und Handlungen der Menschen in einem Unternehmen. Die Unternehmenskultur bestimmt, wie Mitarbeiter und Führungskräfte an Probleme herangehen, Kunden bedienen, mit Lieferanten umgehen, auf Wettbewerber reagieren und wie sie ihre Geschäfte jetzt und in Zukunft generell führen. Es bestimmt den Platz der Organisation in der Welt um sie herum und verkörpert die ungeschriebenen Gesetze, Normen und Regeln, die die Mitglieder der Organisation vereinen und miteinander verbinden. Eine starke Unternehmenskultur verleiht einer Organisation das Gefühl, eine große Familie zu sein, in der jeder Mitarbeiter nur die Maßnahmen ergreift, die der Organisation am besten dienen.

Die Bedeutung der Organisationskultur wird durch eine Reihe von Umständen bestimmt. Es gibt den Mitarbeitern eine organisatorische Identität, definiert Vorstellungen vom Unternehmen und ist eine wichtige Quelle für Stabilität und Kontinuität, die bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit schafft. Gleichzeitig hilft das Wissen über die Organisationskultur neuen Mitarbeitern, Ereignisse in der Organisation richtig zu interpretieren und ihre Mitmenschen zu verstehen. Kultur fördert vor allem die hohe Verantwortung des Mitarbeiters bei der Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben. Es erregt Aufmerksamkeit, vermittelt Visionen und würdigt kreative, effektive Mitarbeiter. Durch die Anerkennung und Belohnung solcher Menschen identifiziert die Organisationskultur sie als Vorbilder.

Im Allgemeinen zeichnet sich eine wirksame Unternehmenskultur durch Folgendes aus:

Kohärenz, Interaktion, sogenannter Teamgeist;
Zufriedenheit mit der Arbeit und Stolz auf die Ergebnisse;
Engagement für die Organisation und Bereitschaft, ihre hohen Standards zu erfüllen;
hohe Ansprüche an die Arbeitsqualität;
Bereitschaft zu Veränderungen, die durch die Anforderungen des Fortschritts und des Wettbewerbs verursacht werden, trotz Schwierigkeiten und bürokratischer Hindernisse.

Und dementsprechend hat es großen Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder.

Eines der auffälligsten Ergebnisse einer starken Unternehmenskultur ist eine geringe Mitarbeiterfluktuation. Dies ist auf den Konsens der Mitarbeiter darüber zurückzuführen, was der Zweck der Organisation ist und wofür sie steht. Dies wiederum schafft Zusammenhalt unter den Mitarbeitern, Loyalität und Hingabe an die Organisation, und folglich verschwindet bei den Mitarbeitern der Wunsch, eine solche Organisation zu verlassen.

Die Unternehmenskultur prägt ein bestimmtes Bild einer Organisation, das sie von allen anderen unterscheidet; Sie schafft ein System soziale Stabilität in der Organisation, da es eine Art sozialer Klebstoff ist, der hilft, die Organisation zusammenzuhalten, indem es die inhärenten Verhaltensstandards sicherstellt. Es kann nicht als etwas Gegebenes, Absolutes betrachtet werden: Es ändert sich ständig, wenn sich Menschen und Ereignisse in der Organisation ändern.

Jede Organisation entwickelt ihre eigenen Regeln und Vorschriften, die das tägliche Verhalten ihrer Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz regeln und ihre Aktivitäten im Einklang mit den Werten durchführen, die für ihre Mitarbeiter von wesentlicher Bedeutung sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen ist es notwendig, die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es für ein umfassenderes Verständnis und eine umfassendere Aneignung der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, verschiedene Manifestationen der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation sicherzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ihnen ermöglichen, Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung der Organisation zu erreichen. Die Einhaltung dieser Vorschriften wird von der Verwaltung durch entsprechende Belohnungen oder Beförderungen gefördert. Solange Neulinge diese Verhaltensregeln nicht erlernen, können sie keine vollwertigen Mitglieder des Teams werden.

In ihrem Artikel „Werte als Schlüsselelement der Organisationskultur“ identifiziert M. Sukhorukova drei Hauptformen der Existenz von Unternehmenswerten:

) Ideale – verallgemeinerte Vorstellungen von Exzellenz, die vom Management entwickelt und von ihm in verschiedenen Erscheinungsformen und Tätigkeitsbereichen der Organisation geteilt werden,

) die Verkörperung dieser Ideale in den Aktivitäten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter innerhalb der Organisation,

) interne Motivationsstrukturen der Persönlichkeit der Mitarbeiter der Organisation, die sie dazu ermutigen, Unternehmenswertideale in ihrem Verhalten und ihren Aktivitäten zu verkörpern.

Unternehmenskultur entwickelt sich im Laufe der Zeit wie nationale oder ethnische Kulturen und entwickelt ihre Werte und Verhaltensnormen auf die gleiche Weise. Bestimmte Befehlsmodelle werden in einigen Organisationen unterstützt und in anderen abgelehnt. Manche Organisationen schaffen eine „offene“ Kultur, in der es in Ordnung ist, alles zu hinterfragen und neue, originelle Ideen zu entwickeln. In anderen Fällen wird Neuheit nicht unterstützt und die Kommunikation auf ein Minimum beschränkt. Manche Menschen finden es angenehmer, in einer Organisation mit einer „geschlossenen“ Kultur zu arbeiten: Ein Mensch kommt zur Arbeit, erledigt seine individuelle Aufgabe und kehrt nach Hause in sein Privatleben zurück, das nichts mit der Arbeit zu tun hat. Manche Menschen brauchen eine familienartige Organisation, in der Privatleben und Arbeit hängen eng zusammen.

Die Organisationskultur konzentriert sich auf das interne Umfeld und manifestiert sich hauptsächlich im Organisationsverhalten der Mitarbeiter. Dies sollte die Stabilität, Effizienz und Zuverlässigkeit der systeminternen Organisationsbeziehungen umfassen; Disziplin und Kultur ihrer Umsetzung; Dynamik und Anpassungsfähigkeit an Innovationen in der Organisation; ein allgemein akzeptierter (auf allen Ebenen) Führungsstil, der auf Zusammenarbeit basiert; aktive Prozesse positiver Selbstorganisation und vieles mehr, die sich im Organisationsverhalten der Mitarbeiter nach anerkannten Normen und anerkannten Werten manifestieren, die die Interessen von Einzelpersonen, Gruppen und der Organisation als Ganzes vereinen. Wichtig sind die Entstehungsgeschichte der Organisation, die Bildung des Teams selbst und die etablierten Traditionen. In einigen Unternehmen wird das sogenannte Credo des Unternehmens als Grundlage für die Bildung einer besonderen Organisationskultur und die Ausbildung des Personals in diesem Sinne proklamiert.

Das Credo verkündet die Grundwerte des Unternehmens und spiegelt die Interessen aller an der Organisation beteiligten Parteien wider. Damit wird eine Grundlage für die Gestaltung einer Unternehmenskultur geschaffen.

Das proklamierte Credo ist im Wesentlichen eine Unternehmensideologie. Die Organisationskultur selbst wird nicht implementiert, sondern durch eine Vielzahl von Organisations- und Managementmaßnahmen und -techniken vermittelt und geformt, die sich hauptsächlich in den folgenden Bereichen entwickeln:

kontinuierliche Verbesserung der Organisation unter Beibehaltung einer relativ stabilen Verbindungsstruktur;
Interessenmanagement oder genauer: Management des Organisationsverhaltens durch Interessen;
Anwendung eines einzigen Führungsstils auf allen Führungsebenen, der die Entwicklung positiver Prozesse der Selbstorganisation fördert;
Bildung einer Denkideologie, die eine schnellere und einfachere Anpassung an Innovationen fördert;
gezielte Arbeit mit dem Personal.

Die letzte Richtung ist besonders wichtig. Die ständige und zielgerichtete Arbeit mit den Mitarbeitern entscheidet über den Erfolg einer Unternehmenskultur. Die Arbeit mit dem Personal der Organisation umfasst:

Auswahl und Vermittlung von Personal unter Berücksichtigung der Anforderungen der Unternehmenskultur der Organisation;
berufliche und psychologische Anpassung junger und neu eingestellter Mitarbeiter an die aktuelle Struktur von Verbindungen und Traditionen der Unternehmenskultur;
kontinuierliche Aus- und Weiterbildung des Personals im Hinblick auf die Ziele der Organisation und die Anforderungen der Unternehmenskultur;
Ausbildung des Personals im Geiste bestimmter Traditionen der Organisation und eine aktive Einstellung zu ihrer Entwicklung.

Sogar die meisten moderne Strukturen, hervorragende Organisationsprojekte, kompetent ausgeführte Stellenbeschreibungen und Regelungen – all das bleibt auf dem Papier, wenn es nicht zur Denkweise zur Grundlage der beruflichen Organisationstätigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens wird. Anforderungen an die fachlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualitäten von Führungskräften und Fachkräften sowie anderen Mitarbeitern sollen auf der Grundlage der im Unternehmen vertretenen Ideologie des Organisationsverhaltens gebildet werden. So entsteht eine Unternehmenskultur.

Typischerweise gibt es zwei Ebenen der Unternehmenskultur: die externe und die interne. Die innere Ebene lässt sich wiederum in zwei Unterebenen unterteilen: bewusst und unbewusst.

Die äußere Ebene besteht aus sichtbaren Objekten, kulturellen Artefakten: Kleidungsstil, Verhaltensregeln, physischen Symbolen, organisatorischen Zeremonien, Standorten von Büros. All dies kann man sehen, hören oder verstehen, indem man das Verhalten anderer Mitglieder der Organisation beobachtet. So sieht Unternehmenskultur auf einer sichtbaren Ebene für den Außenstehenden aus. Die anderen beiden, unsichtbaren Ebenen, stellen die Grundwerte und stillschweigenden Vereinbarungen dar, die von den Organisationsmitgliedern geteilt werden.

Die interne Bewusstseinsebene sind die gemeinsamen Werte und Überzeugungen, die in den Worten und Taten der Mitarbeiter der Organisation zum Ausdruck kommen, die von den Mitgliedern der Organisation bewusst geteilt und gepflegt werden und sich in ihren Geschichten, der Sprache und den verwendeten Symbolen manifestieren. Doch manche Werte verankern sich so tief in der Unternehmenskultur, dass die Mitarbeiter sie einfach nicht mehr wahrnehmen. Hier beginnt die zweite Unterebene, deren Grenze nahezu unsichtbar wird.

Diese grundlegenden Annahmen und Überzeugungen sind die Essenz der Unternehmenskultur. Sie sind diejenigen, die das Verhalten und die Entscheidungen der Menschen auf einer unterbewussten Ebene steuern. In einigen Organisationen geht man grundsätzlich davon aus, dass die Menschen eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit haben, was bedeutet, dass sie ihrer Verantwortung nach Möglichkeit aus dem Weg gehen. Das Management einer solchen Organisation kontrolliert streng die Handlungen der Mitarbeiter, schränkt deren Freiheit ein und die Kollegen sind einander gegenüber misstrauisch.

Die Kultur „aufgeklärterer“ Organisationen basiert auf der Annahme, dass jeder Einzelne bestrebt ist, die ihm übertragenen Aufgaben auf hohem Niveau zu erfüllen. In solchen Unternehmen haben die Mitarbeiter mehr Freiheiten. Und mit größerer Verantwortung vertrauen sich die Kollegen gegenseitig und arbeiten zusammen. Grundannahmen basieren oft auf den Grundüberzeugungen des Firmengründers oder der frühen Führungskräfte.

Die Grundwerte der Unternehmenskultur lassen sich in verschiedenen materiellen (sichtbaren, sinnlich wahrnehmbaren) Bildern ausdrücken: Symbole, Legenden, Helden, Mottos und Zeremonien, mit deren Hilfe wir die Kultur eines jeden Unternehmens interpretieren können.

Symbol- ist ein Objekt, eine Handlung oder ein Ereignis, das für andere eine Bedeutung hat. Mit der Unternehmenskultur verbundene Symbole vermitteln den Menschen die wichtigsten Werte der Organisation. Um beispielsweise Ihre Police in Symbolen auszudrücken „ offene Türen„Bill Arnold, Präsident des Centennial Medical Center, nahm die Tür seines Büros aus den Angeln und ließ sie im Flur an der Decke aufhängen. Randal Lirrimore, Präsident von MasterBrand Industries, wollte die Teamarbeit fördern und beschloss, die internen Trennwände zwischen den Abteilungen seines Unternehmens abzureißen.

Legenden- Hierbei handelt es sich häufig um wiederholte Erzählungen, die auf realen Ereignissen basieren, die im Unternehmen stattgefunden haben und allen Mitarbeitern der Organisation bekannt sind. Sie bringen in der Regel implizit die Grundwerte der Unternehmenskultur zum Ausdruck. Im Handelsunternehmen Nordstorm hört man eine Legende darüber, wie einem Kunden eine Rückerstattung für einen minderwertigen Autoreifen gewährt wurde, obwohl in seinen Geschäften nie Reifen verkauft wurden... Diese Geschichte in allegorischer Form unterstreicht die Annahmeregel des Unternehmens alle vom Kunden zurückgegebenen Waren.

Held- eine Person, die die Taten, Heldentaten, den Charakter oder die Eigenschaften der Unternehmenskultur verkörpert, ein Vorbild, ein Beispiel für eine Persönlichkeit, die die meisten Mitarbeiter der Organisation nachahmen möchten. Manchmal sprechen wir über reale Figuren. Meistens handelt es sich jedoch um symbolische Charaktere. Die Aktionen, die die Helden ausführen, gehen über das Übliche hinaus, aber nicht so sehr, dass normale Arbeiter sie nicht wiederholen könnten. Sie zeigen den Menschen, wie man Gutes tut. In Unternehmen mit einer starken Kultur werden viele Erfolge zur Grundlage für die Entstehung heldenhafter Charaktere und damit für die Aufrechterhaltung der Unternehmenswerte auf dem richtigen Niveau.

Motto(auch bekannt als Slogan, auch bekannt als Slogan) ist ein Satz, der den Kernwert der Unternehmenskultur kurz und bündig formuliert. So wählte Pailletten International, dessen Mitarbeiter zu 80 % hispanische Abstammung haben, ein Zitat von W. Edwards Dewing als Motto: „Gefallen Sie nicht dem Chef; Erfreuen Sie die Kunden.“ Sie finden es (ins Spanische übersetzt) auf den Taschen der Firmenjacken aller Mitarbeiter.

Firmenfeiern- Hierbei handelt es sich um speziell geplante Veranstaltungen zum Wohle aller Anwesenden. Es werden Zeremonien abgehalten, um den Versammelten das Beste zu bringen anschauliche Beispiele Ausdruck von Unternehmenswerten. Hierbei handelt es sich um besondere Veranstaltungen, die das Vertrauen der Mitarbeiter in die Werte des Unternehmens stärken, deren Zusammenhalt fördern und den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Teilnahme bieten sollen wichtige Veranstaltung, grüßen Sie die Helden der Unternehmen.

Bei der Zeremonie kann es sich um die Überreichung eines Preises oder einer Auszeichnung handeln. Bei Mary Kay Cosmetics sind diese Zeremonien aufwändig und aufwändig: Outstanding Sales Associates, wie sie hier genannt werden, werden mit Haarnadeln aus Gold und Diamanten, Pelzen und der ultimativen Auszeichnung, einem rosafarbenen Cadillac, überreicht. Die Preisverleihung findet in einem großen Saal statt und wird von zahlreichen Mitarbeitern in Abendkleidern besucht. Die Präsentation der besten Mitarbeiter erfolgt in Form von Videodemonstrationen (wie bei den Oscar-Anwärtern). Die Hauptsache ist, dass bei solchen Zeremonien die Idee betont wird Gute Arbeit die Person erhält eine würdige Belohnung. Die Preisverleihung kann jedoch auch auf andere Weise erfolgen: Senden Sie einen Preis (oder einen Bankscheck) an den Mitarbeiter nach Hause. Von der gesellschaftlichen Bedeutung der Veranstaltung kann in diesem Fall jedoch keine Rede sein, sowohl für den ausgezeichneten Mitarbeiter als auch für die übrigen Mitarbeiter.

Firmenveranstaltungen - Solche Veranstaltungen sind notwendig, um Beziehungen zwischen den Mitarbeitern aufzubauen und sich untereinander sowie mit dem Management kennenzulernen. Am meisten effektive Typen Zu diesen Mitteilungen gehören Firmenpicknicks, Abende in Theatern, Wintergärten, Jubiläen und der Gründungstag des Unternehmens.

Um sich für eine Art von Firmenveranstaltung zu entscheiden, können Sie ein wenig recherchieren, um sicherzustellen, dass die Veranstaltung und ihre Form für die Mehrheit der anwesenden potenziellen Gäste von Interesse sind.

Zu den Elementen der Unternehmenskultur gehören also die den Mitarbeitern des Unternehmens gemeinsamen Werte, Überzeugungen und Normen, die in Form von Symbolen, Legenden, Mottos und Zeremonien sowie Helden des Unternehmens zum Ausdruck kommen. Führungskräfte bestimmen, welche Bilder und Objekte die Unternehmenskultur verkörpern.

Eine Organisation schafft in der Regel Traditionen und Rituale, die zu ihrer Unternehmenskultur beitragen. Beispielsweise unterstreicht eine Zeremonie zur Anerkennung herausragender Mitarbeiter den Wert harter Arbeit und Kreativität im Unternehmen. In vielen Unternehmen ist es üblich, freitags nicht mit Sakko und Krawatte zur Arbeit zu gehen, sondern in lockerer Kleidung zu erscheinen, was dazu beiträgt, eine Atmosphäre informeller Kommunikation zu schaffen und das Team näher zusammenzubringen. In anderen Organisationen ist dies sogar unvorstellbar: Alle Mitglieder des Arbeitsteams halten sich an formelle Kleidungsregeln, was wiederum Spuren in den Kommunikationsformen hinterlässt.

Die Unternehmenskultur bestimmt den Grad des Risikos, das in einer Organisation akzeptabel ist. Einige Unternehmen belohnen einen Mitarbeiter, der gerne eine neue Idee ausprobiert, während andere konservativ sind und bei der Entscheidungsfindung klare Anweisungen und Richtlinien bevorzugen. Die Einstellung zu Konflikten ist ein weiterer Indikator der Unternehmenskultur. In einigen Organisationen gelten Konflikte als kreativ und gelten als integraler Bestandteil von Wachstum und Entwicklung; in anderen wird versucht, Konflikte in allen Situationen und auf allen Organisationsebenen zu vermeiden.

Es gibt viele Ansätze zur Identifizierung verschiedener Attribute, die die Kultur einer bestimmten Organisation sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene charakterisieren und identifizieren. Daher schlägt S.P. Robbins vor, die Organisationskultur anhand der folgenden 10 Kriterien zu betrachten:

Eigeninitiative, d.h. der Grad an Verantwortung, Freiheit und Unabhängigkeit, den eine Person in einer Organisation hat;

Risikograd, also die Risikobereitschaft des Mitarbeiters,

Wirkrichtung, d.h. Festlegung klarer Ziele und erwarteter Ergebnisse durch die Organisation;

Koordination von Aktionen, d. h. die Situation, in der Abteilungen und Personen innerhalb der Organisation koordiniert interagieren;

Managementunterstützung, d.h. Gewährleistung der freien Interaktion, Unterstützung und Unterstützung der Untergebenen der Managementdienste;

Kontrolle, d.h. eine Liste von Regeln und Anweisungen zur Steuerung und Überwachung des Mitarbeiterverhaltens;

Identität, d.h. der Grad der Identifikation jedes Mitarbeiters mit der Organisation;

Belohnungssystem, d.h. der Grad der Berücksichtigung der Arbeitsausführung, die Organisation des Anreizsystems;

Konflikt, d.h. die Bereitschaft des Mitarbeiters, seine Meinung offen zu äußern und sich auf Konflikte einzulassen;

Interaktionsmodelle, d.h. der Grad der Interaktion innerhalb einer Organisation, wobei die Interaktion in formaler Hierarchie und Unterordnung zum Ausdruck kommt.

Durch die Bewertung jeder Organisation nach diesen Kriterien ist es möglich, ein vollständiges Bild der Organisationskultur zu erstellen, vor dem sich die Gesamtwahrnehmung der Mitarbeiter über die Organisation bildet.

.3 Arten von Unternehmensbeziehungen

Führungskraft der Unternehmenskultur

IN modernes Management Es gibt vier Arten von Unternehmensbeziehungen:

) Wenn eine Organisation auf der Grundlage eines Systems von Regeln, Verfahren und Standards arbeitet, deren Einhaltung ihre Wirksamkeit gewährleisten muss, dann ist die Organisationskultur bürokratisch-rollenbasiert. Zwischen den Mitarbeitern solcher Unternehmen wurde eine strenge Verwaltungshierarchie aufgebaut, wobei jeder Mitarbeiter bestimmte Aufgaben wahrnimmt. Die Hauptmachtquelle sind nicht die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters, sondern die Position, die er in der hierarchischen Struktur einnimmt. Alle Entscheidungen werden nur vom Manager getroffen. Eine bürokratisch-rollenbasierte Organisationskultur findet man am häufigsten in großen Unternehmen, die in einem relativ stabilen Markt mit einer starken Position tätig sind.

) Eine andere Art von Organisationskultur in Weißrussland ist eine Machtkultur, die am häufigsten in privaten Unternehmen entsteht, in denen der Leiter der Manager und Eigentümer ist. Neben Verwaltungsbefugnissen verfügt er auch über ausgeprägte Führungsqualitäten. Um diesen Führer hat sich ein besonderer Kreis enger Mitarbeiter gebildet, mit dessen Hilfe er die Führung ausübt, das letzte Wort bleibt jedoch immer bei ihm. Mitarbeiter in einem Unternehmen mit einer solchen Kultur sind möglicherweise weniger eingeschränkt in ihren Handlungen als in einer bürokratischen Rollenorganisation, proaktiver und beteiligen sich sogar an Entscheidungen.

Sie unterliegen jedoch einer strengeren Kontrolle. Neben der formalen Pflichterfüllung ist auch die persönliche Loyalität gegenüber dem Chef gefragt und diese ist ausschlaggebend.

Eine starke Organisationskultur wird von Unternehmen in der Gründungsphase bevorzugt, da sie die Mobilität und die einfache Anpassung an alle Marktveränderungen fördert. Die Mobilität eines Unternehmens hängt jedoch von den persönlichen und fachlichen Qualitäten seiner Führungskraft ab.

) Einige inländische Unternehmen verdanken den Erfolg ihrer Aktivitäten einer personenorientierten Organisationskultur. Ein solches Team besteht in der Regel aus Spezialisten mit hoher Professionalität und Eigenverantwortung. Die persönliche Organisationskultur bietet enorme Möglichkeiten sowohl für die Befriedigung von Ambitionen als auch für die Verwirklichung persönlicher Interessen und Initiativen der Mitarbeiter. Es basiert auf der Verhandlungsfähigkeit der Spezialisten untereinander und ihrer Unabhängigkeit voneinander. In der Regel werden die Aktivitäten der Arbeitnehmer nicht „von oben“ kontrolliert, sondern nur koordiniert. Untergebene verfügen über große Unabhängigkeit und können flexible Arbeitszeiten haben. Hauptkriterium Effizienz in solchen Unternehmen ist die professionelle und präzise Erfüllung der eingegangenen Verpflichtungen. Gleichzeitig werden in Unternehmen mit persönlicher Organisationskultur in der Regel kooperative, gemeinschaftliche und freundschaftliche Beziehungen zwischen den Mitarbeitern gepflegt. Diese Art von Kultur zeichnet sich durch hierarchische Beziehungen aus: Der Leiter nimmt die Position des Ersten unter Gleichen ein und alle Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Normale Mitarbeiter sind hieran direkt beteiligt und sind stets über die Managementpläne informiert. Belarussische Organisationen, deren Aktivitäten auf dieser Art basieren, gibt es häufig in Anwaltskanzleien, Beratungsfirmen, Architekturbüros und Designstudios.

) Die vierte Art der Organisationsbeziehungen in unserem Land ist die Zielkultur. Es entsteht in Unternehmen, deren Aktivitäten auf die Lösung spezifischer Probleme abzielen. Organisationen mit einer Zielorganisationskultur haben eine eher vage Struktur. Und doch, amtliche Verpflichtungen Jeder Mitarbeiter ist hier klar eingegrenzt und eingeplant, jeder ist für seinen eigenen Bereich verantwortlich. Die Leistung der Mitarbeiter wird genau überwacht und teilweise werden Berichtssysteme eingesetzt. Der Leiter in solchen Organisationen übt in der Regel die Funktion eines „Koordinators“ aus und betont seinen Leiter nicht. Wie in Unternehmen mit persönlicher Kultur werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und die Mitarbeiter haben Zugriff auf alle internen Informationen. Die Zielkultur ist dort wirksam, wo die situativen Anforderungen des Marktes für die Aktivitäten der Organisation entscheidend sind.

Die Philosophie der Organisation ist mit der Philosophie des Managements verbunden, da es die Manager sind, die über alle Befugnisse verfügen und das interne und externe Image von Unternehmen prägen. Während der Perestroika-Zeit entwickelte sich das Image von Unternehmen im Vergleich zum modernen, nachdenklichen Image von Firmen und Unternehmen chaotisch. Von Anfang an muss sich die Führungskraft darüber im Klaren sein, dass sich das Idealbild einer Organisation an ihren Zielen orientieren sollte.

2. Studium der Unternehmenskultur bei PTPP „Edelweiß“

Die Untersuchung der Unternehmenskultur wurde an einem Produktions- und Handelsunternehmen durchgeführt einheitliches Unternehmen„Edelweiss“ ist ein Unternehmen mit fast 10 Jahren Erfahrung auf dem Möbelproduktionsmarkt. Die Studie wurde mittels Fragebögen durchgeführt. Alle 29 Mitarbeiter der Organisation wurden befragt (Anhang 1).

Als Ergebnis der Umfrage stellten alle Führungskräfte der Organisation Folgendes fest:

· sind Anführer ihrer Gruppen, oft sowohl formelle als auch informelle;

· streben danach, einen hohen Arbeitsrhythmus aufrechtzuerhalten, die Arbeitnehmer zu ermutigen, die Produktivität zu steigern, und arbeiten gleichzeitig selbst viel und entscheiden sich ständig für Überstunden;

· V Konfliktsituationen als Vermittler fungieren, die Gruppe in ihren Beziehungen zur Außenwelt vertreten und bei Treffen im Namen der Gruppe sprechen;

· treffen endgültige Entscheidungen über die Vorgehensweise und weigern sich regelmäßig, ihre Handlungen zu erklären;

· selbstständig einen Arbeitsplan erstellen und handeln, ohne die Gruppe zu konsultieren;

· Nehmen Sie Änderungen vor und ermutigen Sie die Gruppe, härter zu arbeiten.

· Geben Sie den Mitarbeitern bestimmte Aufgaben.

Gleichzeitig stellten alle Manager Folgendes fest:

· geben ihren Untergebenen nicht gerne Handlungsfreiheit;

· begrüßen kein kritisches Denken der Arbeitnehmer und tolerieren keine langsame Erledigung von Aufgaben;

· der Gruppe wird selten das Recht eingeräumt, Initiativvorschläge zu unterbreiten und den individuellen Arbeitsrhythmus zu bestimmen;

· delegieren Sie ihre Befugnisse niemals an Mitarbeiter.

Gemäß der von Abramova S.G. vorgeschlagenen Klassifizierung und Kostenchuk I.A., Unternehmenskultur der Einheit produzierendes Unternehmen„Edelweiß“ kann definiert werden als:

instabil - aufgrund des Fehlens festgelegter Verhaltensstandards und des Konzepts eines angemessenen Verhaltens der Mitarbeiter.

desintegrativ – aufgrund des Fehlens einer einheitlichen Gesellschaft

Meinungen und Konflikte zwischen Mitarbeitern.

funktionsorientiert - aufgrund von Arbeitsaktivitäten und Verhaltensmustern, basierend auf dem Status des Mitarbeiters.

Ich möchte darauf hinweisen, dass jeder Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit von persönlichen Überzeugungen über das Verhalten in der Organisation ausgeht – mangels konkreter, optimaler Verhaltensmodelle.

negativ – aufgrund des Fehlens klar definierter Regeln und Verfahren sowie anderer Elemente der Unternehmenskultur, die sich negativ auf die Aktivitäten der gesamten Organisation auswirken.

Bei der Untersuchung der Werte der Organisation wurden folgende Faktoren festgestellt:

nur 31 % der Mitarbeiter erkannten Kundenzufriedenheit als Arbeitsziel;

Die Analyse der internen Beziehungen ergab folgende Indikatoren: mangelnde Unterstützung durch die Führungskraft (68 %) und mangelndes Verständnis seitens der Kollegen (57 %), langsames Karrierewachstum (52 %), niedrige Qualitätsstandards (47 %), mangelnder Arbeitsrhythmus (57 %). );

nicht zu hohes Maß an Disziplin (63 %); Nur 26 % erwähnten die Förderung proaktiver Mitarbeiter.

Der Führungsstil einer Organisation kann als formalisiert und strukturiert definiert werden, gekennzeichnet durch Autoritarismus und einen sehr geringen Anteil an Demokratie im Management. Führungskräfte konzentrieren sich in erster Linie auf die Erledigung ihrer Aufgaben und berücksichtigen keinen Einfluss. menschlicher Faktorüber die Aktivitäten der gesamten Organisation. Dieser Führungsstil führt zwangsläufig zu gewissen Schwierigkeiten innerhalb der Organisation selbst, was sich in häufigen Fällen der Nichteinhaltung von Managementanweisungen (nach Angaben der Manager selbst) und starkem Druck auf die Mitarbeiter zeigt Disziplinarverstöße und führt zu einem ineffektiven Funktionieren aller Abteilungen und einem Missverhältnis zwischen der Organisationskultur und den gewünschten Ergebnissen.

Bei der Untersuchung des Prozesses der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter im Verband zeigte sich, dass die Organisation die Mitarbeiter in erster Linie als „ihre Leute“ sehen möchte. Führungskräfte neigen dazu, Mitarbeiter auf der Grundlage von Empfehlungen von Bekannten und Freunden einzustellen, da sie deren Einschätzung der Professionalität des Kandidaten mehr vertrauen als der Meinung von Personalvermittlungsagenturen und dem Bewerber selbst. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass Führungskräfte zu einigen Abteilungsmitarbeitern vertrauensvolle Beziehungen aufbauen wollten, um Informationen über die Situation innerhalb der Abteilung zu erhalten.

Bei der Befragung zu bestehenden Meinungsverschiedenheiten gaben alle Mitarbeiter an, dass sie kaum an der Entwicklung des Produkts beteiligt waren, dass das Management Initiativenvorschläge und innovative Methoden nicht akzeptierte und dass es Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitarbeitern darüber gab, wie diese oder jene Funktion ausgeführt werden sollte. Als Gründe für solche Meinungsverschiedenheiten nannten die Mitarbeiter die Angst des Managements und einiger Mitarbeiter, bestimmte Risiken einzugehen, die Unfähigkeit, ohne Wissen des Managements eigenständige Maßnahmen durchzuführen, und wiederum eingeschränkte Befugnisse.

Abbildung 1 zeigt die Meinungen der Mitarbeiter über die Art der in der Organisation vorhandenen Unternehmenskultur (Anhang 2).

Abbildung 1 - Profil der bevorzugten Organisationskultur des Edelweiss-Unternehmens (basierend auf den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung)

Auf die Frage nach der Orientierung der Organisation in der Zeit gaben die Mitarbeiter an, dass die Organisation stärker auf die Gegenwart ausgerichtet sei, d. h. zu dem, was hier und jetzt passiert. Dies wird durch das Fehlen eines klaren Aktionsplans des Managements für die nahe Zukunft, ganz zu schweigen von der Planung, sowie durch die maximale Konzentration des Managements auf die Betreuung bestehender Großkunden und die Konzentration auf finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten bestätigt.

Abbildung 2 stellt ein Profil der Unternehmenskultur dar, die nach Ansicht des Autors im verarbeitenden Gewerbe den größten Erfolg erzielen kann.

Abbildung 2 – Profil der Unternehmenskultur einer „idealen“ Organisation

Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, sollte die Unternehmenskultur eines „idealen“ Unternehmens dieser Branche in erster Linie marktorientiert sein. Clan- und adhokratische Kulturen sollten ebenfalls recht ausgeprägt sein. Die bürokratische Komponente der Kultur sollte am wenigsten zum Ausdruck kommen.

3. Vorgeschlagene Methoden der Unternehmenskultur von PTPP „Edelweiß“

Basierend auf den durchgeführten Untersuchungen ist es möglich, die Änderungen aufzulisten, die umgesetzt werden müssen.

Erstens, sollten Sie eine Mission erstellen und die Ziele der Organisation definieren.

Unzureichendes Verständnis ihrer Arbeit, ihres Platzes in der Organisation durch Mitarbeiter und sogar Manager erfordert die Erstellung eines Dokuments, das die wichtigsten strategischen Ziele der Organisation enthält. Es ist sehr wichtig, die Ziele und Mission der Organisation nicht nur zu formulieren, sondern sie auch jedem Mitarbeiter zur Kenntnis zu bringen.

Zweitens, Dezentralisierung der Verwaltung ist notwendig – Delegation größerer Befugnisse an Abteilungsleiter.

Um die Verantwortung und das Bewusstsein der mittleren Führungskräfte zu erhöhen und sie stärker in den Managementprozess einzubinden, sollte eine Dezentralisierung der Führung eingeführt werden.

Drittens, sollte ein Bonussystem für Mitarbeiter eingeführt werden.

Allen Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sich die Einhaltung der Werte und Normen der gelebten Unternehmenskultur auf der Ebene widerspiegelt Löhne. Wenn die Mitarbeiter diese Tatsache erkannt haben, werden sie darin kein langweiliges Regelwerk, sondern ein praktisches Beziehungssystem in der Organisation sehen.

Viertens, ist es notwendig, eine Technologie zur Rekrutierung und Anpassung von Personal zu schaffen. Bei der Gestaltung einer Organisationskultur ist es sehr wichtig, dass die für die Organisation ausgewählten neuen Mitarbeiter nicht nur über die fachlichen Qualitäten für die entsprechende Position verfügen, sondern auch über ihre Loyalität gegenüber der Kultur der Organisation.

Fünftens, ist es notwendig, Schulungen für Führungskräfte zu organisieren, um das Kompetenzniveau der Führungskräfte in Fragen der praktischen Führung der Organisation zu erhöhen.

Abschluss

Die Unternehmenskultur erfüllt die Funktionen der internen Integration und externen Anpassung der Organisation. Es definiert und vereinheitlicht die Mission, Ziele und Strategie der Organisation. Dank der Unternehmenskultur entwickelt sich die Organisation Gemeinsame Sprache, Verhaltensregeln, Belohnungs- und Bestrafungssysteme, eine engere Kommunikation zwischen den Mitarbeitern wird gewährleistet – die Grundvoraussetzungen und theoretischen Grundsätze, von denen eine bestimmte Person ausgeht.

Somit ermöglicht die Unternehmenskultur als Garant für ein gutes psychologisches Klima und eine freundliche Einstellung den Menschen, ihre Ziele gemeinsam für sich selbst und nicht für jemand anderen zu erreichen. Je komplexer die Situation, desto wettbewerbsfähiger sind Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur, mit Traditionen, mit Menschen, die bereit sind, sich gegenseitig und ihr Unternehmen in schwierigen Zeiten zu unterstützen.

In der Studienarbeit wurden die Grundvoraussetzungen, Prinzipien und Bestandteile der Gestaltung der Unternehmenskultur untersucht. Und wir können daraus schließen, dass eine Organisation zum Scheitern verurteilt ist, wenn sie sich nicht auf den Prozess der Bildung einer Organisationskultur einlässt und ihr nicht die gebührende Bedeutung beimisst, da ein Unternehmen unter modernen Marktbedingungen nur mit einem starken, zusammenhaltenden Team überleben kann aller Mitarbeiter, also mit einer wirksamen Unternehmenskultur.

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)Sukhorukova M. Werte als Schlüsselelement der Organisationskultur / Sukhorukova M. // Personalmanagement – 2001 – Nr. 4 – S.56

Anwendungen

Anhang 1

Umfrage zur Ermittlung des vorherrschenden Typs der Organisationskultur

Die vorgeschlagenen zehn Fragen beziehen sich auf verschiedene Aspekte der Arbeit der Organisation. Markieren Sie für jede Frage die Antwortoption (A, B, C oder D), die Ihrer Meinung nach Ihr Unternehmen am besten beschreibt. Sie müssen Ihre Wahl auf der Grundlage der tatsächlichen Situation in der Organisation treffen und nicht darauf, wie sie sein sollte oder wie Sie sie gerne hätten. Wenn Ihnen zwei Aussagen angemessen erscheinen, wählen Sie dennoch nur eine aus, die die Situation in Ihrer Organisation am besten beschreibt.

Die Hauptaufgabe des Managements ist...

A) Organisation der Produktion und Suche nach Märkten

B) Direkte Arbeit und Verbesserung der Effizienz

C) Delegation von Verantwortung und Koordinierung der Arbeit der Abteilungen

D) Innovation, Problemlösung und Zusammenarbeit zwischen Menschen

Die Kommunikation in unserer Organisation umfasst hauptsächlich:

A) Formell und unpersönlich

B) Selten, schriftlich

B) Persönlich

D) Privat und informell

Die Kontrolle basiert hauptsächlich auf:

A) Pläne und formelle Verfahren

B) Erreichen der vom Untergebenen gemeinsam mit dem Vorgesetzten entwickelten Ziele

B) Produktverkaufsindikatoren

D) Buchhaltungssysteme, Budgets und Standards

Motivation basiert oft auf:

A) Ein Zugehörigkeitsgefühl zum Team und Teamwerte

B) Hoffnung auf Beförderung

B) Persönliche Einschätzungen

D) Erhöhter Status

Die Organisationsstruktur besteht im Wesentlichen aus:

A) Informell

B) Zentralisiert, funktional

B) Dezentrale und Linienzentrale

D) Funktionsübergreifend, problemorientiert

Grundwerte:

A) Beherrschung und Unterdrückung des Widerstands

B) Rationalität und Aufrechterhaltung der Ordnung

C) Schutz der Interessen der Organisationsmitglieder

D) Erreichen der Ziele der Einheit

Die Menschen arbeiten hauptsächlich, um:

A) Sich den Vorstellungen über „richtiges“ Verhalten anpassen

B) Zufriedenheit mit der Arbeit erfahren

B) Probleme lösen und zum Gemeinwohl beitragen

D) Bestehende Privilegien beibehalten und neue gewinnen

Die Beziehungen zu anderen Organisationen basieren hauptsächlich auf:

A) Gegenseitige Interessen und Gemeinschaft

B) Zusammenarbeit

B) Wettbewerb

D) Vereinbarungen und Einhaltung des Gesetzestextes

Die Macht basiert hauptsächlich auf:

A) Kompetenz, Erfahrung und Wissen

B) Fähigkeit, Disziplin und Ordnung aufrechtzuerhalten

B) Arbeitsposition

D) Fähigkeit und Wunsch, anderen Menschen zu helfen

Menschen werden hauptsächlich belohnt für:

A) Die Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen und zu gewinnen

B) Befolgen von Regeln und Verfahren

B) Anderen Menschen helfen

D) Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation

Wenn Sie die einzelnen Fragen zusammenfassen, kreisen Sie die Buchstaben ein, die Sie im Fragebogen markiert haben. Zählen Sie dann für jede Spalte die Anzahl der Punkte (eingekreiste Buchstaben).

Spalte, die empfangen hat größte Zahl Punkte werden mit der Kultur übereinstimmen, die Ihr Unternehmen dominiert.

Anlage 2

Schema zur Erstellung eines Organisationskulturprofils

Unterrichten

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Die Unternehmenskultur entsteht unter dem Einfluss spontaner und gezielter Faktoren. Die erste umfasst die externe Umgebung, in der das Unternehmen tätig ist, einschließlich soziale Normen, Markt- und Wirtschaftslage, die Stellung des Unternehmens in der Gesellschaft. Die zweite umfasst gezielte Maßnahmen des Managements und der einfachen Mitarbeiter zur Schaffung einer Unternehmenskultur.

Der einfachste Weg, eine Unternehmenskultur zu schaffen, ist natürlich, von Grund auf neu zu sein. Dies ist jedoch nur mit der Gründung neuer Unternehmen möglich. Die meisten in Russland tätigen Unternehmen bestehen seit Jahrzehnten und verfügen über ein bereits etabliertes System interner Werterichtlinien, Überzeugungen und Verhaltensregeln. Bei der Gestaltung einer Unternehmenskultur sollten deren Elemente angepasst werden (Ersetzen unerwünschter/veralteter Werte, Normen und Regeln durch Elemente, die den modernen Realitäten entsprechen). Darüber hinaus sollte dies schrittweise und taktvoll erfolgen, um scharfen Widerstand und Ablehnung von Innovationen seitens der Mitarbeiter (insbesondere derjenigen mit langjähriger Erfahrung in dieser Organisation) zu vermeiden.

Schlüsselfaktoren, die die Gestaltung der Unternehmenskultur eines Unternehmens beeinflussen:

Persönlichkeit des Leiters;

Geschäftsbereich, Technologiemerkmale;

Umweltstandards und -anforderungen;

Stadium der Unternehmensentwicklung.

Bevor Sie mit der Anpassung Ihrer Unternehmenskultur beginnen, ist es notwendig, die bestehende Unternehmenskultur als Ganzes und jede ihrer Komponenten einzeln zu diagnostizieren.

Das System zur Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens ist in Anhang A dargestellt.

Betrachten wir die Phasen der Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur.

1. Definition des Auftrags der Institution.

Die Diagnose der Unternehmenskultur eines Unternehmens sollte mit der Definition seiner Mission beginnen. Es bedeutet den Hauptzweck des Unternehmens, den Zweck der Gründung und die Existenz der Organisation selbst. Die Definition einer Mission ist sowohl für kleine als auch für große Unternehmen wichtig. Dies hilft den ersten, die Bedeutung ihrer Aktivitäten für die Gesellschaft zu spüren kleine Größen und bescheidene Möglichkeiten. Dadurch kann sich dieser vereinen und sehen allgemeine Bedeutung und die Endergebnisse ihrer Arbeit hinter einzelnen fragmentierten Prozessen, die in jeder Struktureinheit ablaufen.

2. Bewertung der Standards der Büroetikette.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das erfolgreiche Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation ist ihr positives Image in den Augen der Öffentlichkeit. Und die Schaffung eines positiven Außenimages ist ohne interne Konsistenz zwischen den Teammitgliedern, die Einhaltung der Büroetikette durch alle Mitarbeiter und die Beibehaltung eines einheitlichen Unternehmensstils nicht möglich. Unter Büroetikette versteht man eine Reihe von Regeln für die geschäftliche Interaktion in Arbeitsgemeinschaften (das Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen, die am Arbeitsplatz auftreten). Die Büroetikette basiert auf allgemein anerkannten Etikette-Normen, wie z. B. Begrüßungsregeln (z. B. der Jüngste sollte den Älteren zuerst begrüßen, der Untergebene sollte den Chef begrüßen usw.), die Besonderheiten von Verhandlungen (einschließlich Telefongesprächen) usw . , aber unter Berücksichtigung der Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens.

3. Verfügbarkeit des Unternehmensstils.

Die nächste Komponente der Organisationskultur – der Unternehmensstil – umfasst die Symbole des Unternehmens (Logo, Slogan), das Vorhandensein einheitlicher, leicht erkennbarer Elemente bei der Gestaltung von Gebäuden und im Innenraum, eine einheitliche Uniform für das Personal (Kleidung). Code). Es lohnt sich, näher auf den letzten Punkt einzugehen.

Unter Dresscode (aus dem Englischen dress code – Code of Clothing) versteht man die Art der Kleidung, die beim Besuch bestimmter Veranstaltungen, Organisationen und Einrichtungen vorgeschrieben ist. Damit sind auch Bekleidungsvorschriften gemeint, die auf die Zugehörigkeit einer Person zu einer bestimmten Berufsgruppe oder bestimmten Organisation hinweisen.

In einigen Organisationen werden Anforderungen an die Kleidung der Mitarbeiter in Form von Wünschen geäußert und haben beratenden Charakter, in anderen ist eine detaillierte Beschreibung der Form und des Kleidungsstils im Arbeitsvertrag enthalten und bei Nichteinhaltung können Sanktionen vorgesehen sein . Die Kleiderordnung enthält in der Regel eine Liste mit Kleidungsstücken, die für den Arbeitsplatz nicht akzeptabel sind.

Nach einer umfassenden Diagnose der Unternehmenskultur sollten Sie mit deren Anpassung beginnen.

Zu den Phasen der Anpassung der Unternehmenskultur eines Unternehmens gehören:

1. Formalisierung der Unternehmenswerte.

2. Analyse des Managementsystems und Dokumentationsunterstützung des Managementprozesses.

3. Analyse des internen Kommunikationssystems.

4. Analyse des Motivationssystems (materielle und immaterielle Faktoren).

5. Analyse der informellen Interaktion (Traditionen, Regeln, Gewohnheiten usw.) des Personals.

6. Untersuchung des Zufriedenheitsgrades und Ermittlung des aktuellen Personalbedarfs.

Der Unternehmenskodex legt die Eckpunkte fest, an denen sich die Unternehmenskultur des Unternehmens anschließend orientiert:

Strategische Perspektive;

Vorrangige Entwicklungsbereiche;

Allgemeine Grundsätze des Unternehmensverhaltens;

Traditionen und Symbolik.

Das wichtigste Ergebnis einer erfolgreichen Arbeit an der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur eines Unternehmens ist das Engagement der Mitarbeiter. Engagement ist die Identifikation einer Person mit ihrer Organisation, ausgedrückt in dem Wunsch, in ihr zu arbeiten und zu ihrem Erfolg beizutragen.

Schlüsselkomponenten des Engagements:

1. Integration ist die Zuweisung von Organisationszielen durch Mitarbeiter, die Vereinigung von Mitarbeitern um die Ziele der Organisation herum.

2. Engagement ist der Wunsch des Mitarbeiters, persönliche Anstrengungen zu unternehmen und zur Erreichung der Ziele der Organisation beizutragen.

3. Loyalität ist eine emotionale Bindung an die eigene Organisation, der Wunsch, Mitglied zu bleiben.

Um das Engagement der Mitarbeiter für die Ziele und Werte des Unternehmens zu stärken, kommen verschiedene Methoden zum Einsatz:

1. Bestandteile des Engagements: Branding, Unternehmensmedien, Unternehmensstandards.

2. Engagement: Personalschulung und -entwicklung, Firmenkonferenzen, Seminare, Wettbewerbe, Förderung von Initiativen.

3. Treue: Sozialprogramme, Vorteile und Privilegien, Firmenveranstaltungen, Glückwünsche, Familienprogramme, Sport, Kultur, Wohltätigkeit, Ökologie.

Die Unternehmenskultur ist kraftvoll aufgebaut strategisches Instrument Dadurch können alle Unternehmensbereiche und Mitarbeiter auf die Umsetzung gemeinsamer Ziele ausgerichtet werden. Die Bildung und Entwicklung einer Unternehmenskultur als Versuch einer werteorientierten Führung, die gegenüber der regulären Führung ihre Vorteile hat, erzeugt den Effekt einer „sozialen Entlastung“.

Moderne Mitarbeiter streben nicht nur nach finanziellem Erfolg, sondern auch danach, sich in einem Unternehmen, dessen Unternehmenswerte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen, psychisch wohl zu fühlen. Die Identifikation mit den Unternehmenswerten hilft den Mitarbeitern, die unvermeidlichen Opfer zu ertragen, die sie auf sich nehmen müssen, um Mitglied des Teams zu werden.

Was die Gestaltung der Unternehmenskultur angeht: Wenn Mission und Strategie von der Unternehmensleitung entwickelt werden, dann kann das Wertesystem nicht einfach „von oben herabgestuft“ werden, ebenso wenig wie es unmöglich ist, die Menschen per Befehl dazu zu zwingen, ihm zu folgen. In der Anfangsphase der Existenz eines Unternehmens deckt sich sein Wertesystem in der Regel mit den Wertorientierungen der Gründer und Eigentümer. Sobald diese jedoch in der operativen Führung durch eingestellte Führungskräfte ersetzt werden, bricht diese direkte Kommunikation zusammen. Und nur durch die bewusste Definition und Bekräftigung von Werten kann dieses Ungleichgewicht vermieden werden.

Es ist erwähnenswert, dass die Unternehmenskultur streng individuell ist, d.h. Jede Organisation hat ihre eigene. Dies hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab: den kulturellen Traditionen eines bestimmten Staates, seiner Ideologie, dem Tätigkeitsumfang und der Entwicklungsrichtung eines bestimmten Unternehmens, der Geschlechts- und Alterszusammensetzung seiner Mitarbeiter, dem Standort des Büros und vielem mehr . All diese Faktoren bilden den Hauptbestandteil der Unternehmenskultur – ihre Werte. Sie haben innerhalb einer bestimmten Organisation unterschiedliche Erscheinungsformen.

Unternehmenswerte müssen schrittweise eingeführt und auch schrittweise von den Mitarbeitern harmonisch akzeptiert werden. Dies wird uns eine Stabilisierung der Tätigkeit und große Erfolge im Bereich der Organisationsentwicklung ermöglichen.

Die jeder Organisation innewohnende Unternehmenskultur ist sowohl ein Führungsinstrument als auch ein Hebel zur Mitarbeitermotivation. Durch die Bindung an das Unternehmen wirkt es sich direkt auf die Produktivität und Effizienz der Arbeit, die Qualität der Arbeit, die Art der Produktion usw. aus persönliche Beziehungen im Unternehmen, auf das kreative Potenzial der Menschen und des Unternehmens als Ganzes.

Das Grundelement der Unternehmenskultur sind Werte. Sie manifestieren sich in der gesamten Organisation und spiegeln sich in ihren Zielen und Richtlinien wider. Es sind die von den Gründern und maßgeblichsten Mitgliedern des Unternehmens geteilten und erklärten Werte, die oft zum entscheidenden Bindeglied werden, von dem der Zusammenhalt der Mitarbeiter abhängt, die Einheit der Ansichten und Handlungen entsteht und der Wunsch nach gemeinsamen Werten entsteht kann Menschen in Gruppen vereinen und so eine starke Kraft zur Erreichung ihrer Ziele schaffen. Mottos und Slogans, die in lakonischer Form die wesentlichen Leitlinien und Haltungen des Unternehmens hervorheben, haben normative Bedeutung in der Unternehmenskultur.

Auch Mythen und Legenden spielen in einem Unternehmen eine wichtige Rolle, das entweder durch die bewusste Anstrengung seiner Führungskräfte oder spontan von unten entstehen kann. Sie existieren in der Regel in Form von metaphorischen Geschichten und Anekdoten, die von Generation zu Generation von Arbeitern und Angestellten weitergegeben werden.

Sie sind mit der Geschichte des Unternehmens, seiner Weiterentwicklung, dem Leben und Wirken der „Gründerväter“ verbunden und sollen den Mitarbeitern allgemeine Unternehmenswerte in visueller, figurativer und lebendiger Form vermitteln.

Allerdings werden nicht alle Unternehmenswerte, die von einem Mitarbeiter als solche anerkannt und sogar akzeptiert werden, tatsächlich zu seinen persönlichen Werten. Eine notwendige Voraussetzung für diese Transformation ist daher die praktische Einbindung des Arbeitnehmers in die Aktivitäten des Unternehmens, die auf die Verwirklichung dieses Wertes abzielen. Nur durch tägliches Handeln im Einklang mit den Unternehmenswerten und unter Beachtung etablierter Normen und Verhaltensregeln kann ein Mitarbeiter zu einem Repräsentanten des Unternehmens werden, der den konzerninternen gesellschaftlichen Erwartungen und Anforderungen entspricht.

Die volle Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen bedeutet, dass er nicht nur die Ideale des Unternehmens versteht, die Verhaltensregeln und -normen im Unternehmen klar befolgt, sondern auch intern die Unternehmenswerte voll und ganz akzeptiert. In diesem Fall werden die kulturellen Werte des Unternehmens zu individuellen Werten des Mitarbeiters und nehmen einen starken Platz in der Motivationsstruktur seines Verhaltens ein.

Entsprechend der Unternehmenskultur des Unternehmens halten sich die Mitarbeiter an die Verhaltensregeln und -normen. Eine Reihe von Regeln und Verhaltensnormen, Standards für die Beziehungen zwischen Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und Managern oder der Leitung von Teams, Abteilungen des Unternehmens werden in offiziellen Dokumenten, Ehrenkodizes, Verhaltenskodizes für Unternehmen usw. ausgedrückt.

Der Geschäftskodex enthält meist Regeln, die angeben, was in einer bestimmten Organisation niemals getan werden sollte, Regeln, die angeben, was in einer bestimmten Organisation getan werden muss, und Regeln darüber, was wünschenswert ist.

Um das bestehende kulturelle Wertesystem eines Unternehmens aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, die Bildung der Wertorientierungen der Mitarbeiter ständig zu beeinflussen, um sie den Werten des Unternehmens selbst möglichst nahe zu bringen.

Um eine vollständige Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erreichen, ist es notwendig, eine ganze Reihe konsequenter Maßnahmen durchzuführen, beginnend mit der sorgfältigen Auswahl der Kandidaten für eine Anstellung im Unternehmen.

Eine weitere Maßnahme zur Aufrechterhaltung der Organisationskultur ist die Anerkennung und Förderung derjenigen Mitarbeiter, die als Vorbild für andere Mitglieder des Unternehmens dienen können. Indem das Unternehmen diese Menschen als vorbildliche Mitarbeiter hervorhebt, ermutigt es andere Mitarbeiter, ihrem Beispiel zu folgen. Dieser Ansatz zur Bildung von Vorbildern in Unternehmen gilt als eine der wirksamsten und nachhaltigsten Formen der Förderung von Unternehmenswerten.

Sie können auch Anreize für die Einhaltung schaffen. Unternehmensstandards und Regeln und Strafen für deren Vernachlässigung. Schriftliches Mentoring in Form von Erinnerungen, Anweisungen, Standards, Richtlinien, Slogans am Arbeitsplatz, auf dem Gelände und in den Hinterzimmern sowie die Durchführung verschiedener Rituale erinnert an Unternehmenswerte, Regeln und Standards. Dies schult die Mitarbeiter und erleichtert Neulingen die Eingewöhnung.

Also, Methoden zur Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur eines Unternehmens:

1. Vom Unternehmen angenommene Dokumente: Mission, Ziele, Regeln und Grundsätze der Organisation.

2. Verhaltensnormen, Stil und Methode der Kommunikation zwischen Management und Untergebenen.

3. Externe Attribute, einschließlich eines Belohnungssystems, Statussymbole, Kriterien, die Personalentscheidungen zugrunde liegen (Belohnungen und Privilegien).

4. Geschichten, Legenden, Mythen und Rituale, die mit der Entstehung des Unternehmens, seinen Gründern oder prominenten Mitgliedern verbunden sind.

5. Was (welche Aufgaben, Funktionen, Indikatoren etc.) ist Gegenstand der ständigen Aufmerksamkeit des Managements.

6. Verhalten des Top-Managements in Krisensituationen.

7. Personalpolitik des Unternehmens, einschließlich des gesamten Zyklus der Personalarbeit: Einstellung, Beförderung und Entlassung von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, die Kultur im Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Dies ist natürlich keine vollständige Liste der Faktoren, die die Unternehmenskultur prägen, aber sie vermittelt einen allgemeinen Überblick über die Rolle des Managements bei ihrer Entstehung sowie über die Tatsache, dass die Unternehmenskultur eine Funktion gezielter Managementmaßnahmen der Spitze ist Management.

Jede Veränderung der Unternehmenskultur erfordert erhebliche Anstrengungen und lange Zeit, bis die Mitarbeiter neue Werte akzeptieren und sich an neue Arbeitsbedingungen anpassen.

Berücksichtigen Sie bei der Analyse der Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Wandels der Unternehmenskultur die folgenden Faktoren:

Persönliche Veränderungen im Management;

Phase des Unternehmenslebenszyklus;

Alter des Unternehmens;

Unternehmensgröße;

Die Stärke der bestehenden Kultur und Subkulturen.

Zu den Bemühungen, die Unternehmenskultur mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, gehören die Diagnose der bestehenden Unternehmenskultur, die Identifizierung der Unternehmenskultur, die zur Erreichung strategischer Ziele oder eines Programms notwendiger Veränderungen in den Bereichen Organisationswerte, Systeme, Symbole und Verhalten erforderlich ist, sowie die Identifizierung von Widersprüchen zwischen dem Bestehenden und dem Gewünschten Unternehmenskultur und die Umsetzung der Veränderungen selbst.

Somit können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden.

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens ist eine Reihe von Überzeugungen, Ansichten, Verhaltensmustern, Regeln, Arbeitsansätzen und Kommunikationsmethoden, die von der Mehrheit der Mitarbeiter des Unternehmens bewusst oder unbewusst akzeptiert und beachtet werden.

Unternehmenskultur kann als Ausdruck grundlegender Werte und Normen in der Organisationsstruktur, dem Corporate-Governance-System und der Personalpolitik charakterisiert werden, die im Rahmen eines bestimmten Unternehmens durchgeführt werden unternehmerische Tätigkeit.

Die Gestaltung der Unternehmenskultur umfasst:

Entwicklung der Unternehmensphilosophie;

Organisatorisches Kommunikationsmanagement;

Bildung hochorganisierter Teams und Teams;

Entwicklung von Führungsqualitäten;

Personalleistungsmanagement.

Die Bildung der Unternehmenskultur wird beeinflusst von: der Kultur der Gesellschaft, in der das Unternehmen tätig ist, der Kultur der Unternehmensleitung, der Durchsetzungskraft des Managements bei der Einführung neuer Verhaltensnormen, Ideen, Ansichten und Ideologien.

Eine wirksame Unternehmenskultur muss angemessen auf Veränderungen im internen und externen Umfeld des Unternehmens reagieren und so dessen Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten.

Die Inhalte der Unternehmenskultur werden im Rahmen der praktischen unternehmerischen Tätigkeit als Reaktion auf die Probleme entwickelt, die das Unternehmen durch das externe und interne Umfeld stellt. Der Inhalt der Arbeit, die Persönlichkeit des Managers und Führungsstils, die Besonderheiten des psychologischen Klimas – diese und andere Faktoren beeinflussen die Unternehmenskultur jedes Unternehmens.

In der Phase der Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmenskulturmanagements wird Optima Plus LLC vorgeschlagen, einen Unternehmenskodex zu entwickeln und umzusetzen, der das interne Image des Unternehmens regelt.

1) Nutzen Sie moderne Empfangsrituale für das Personal

Bei einer Einstellung handelt es sich nicht nur um ein Vorstellungsgespräch und einen Bewerbungsprozess Arbeitsvertrag, sondern eine Aktion, die die Haltung des Unternehmens gegenüber seinen zukünftigen Mitarbeitern symbolisiert, den allgemeinen Beziehungsstil in der Organisation und einem Neuankömmling zeigt, worauf im Unternehmen wirklich Wert gelegt wird. Diese Rituale dienen dazu, die Werteorientierung des Unternehmens deutlich zu machen. Als solche Rituale können für Optima Plus LLC folgende empfohlen werden:

- feierliche Einweihung der Mitarbeiter,
- Treffen mit dem Leiter des Unternehmens,
- Präsentation vor allen Mitarbeitern,
- feierliche Glückwünsche zum Ende der Probezeit usw.

Die Integration in eine neue Kultur ist ein komplexer und oft schmerzhafter Prozess. Anpassung ist eine der schwierigsten Aufgaben nach der Ankunft an einem neuen Ort.

Für Optima Plus LLC wird vorgeschlagen, ein Ritual für den Beitritt eines neuen Mitarbeiters zum Team zu entwickeln. Es ist notwendig, einen speziellen adaptiven Service zu schaffen, der auch ein verpflichtendes Mentoring beinhaltet. Dadurch erfolgt nicht nur die Anpassung an das Team, sondern auch der Einstieg in die Unternehmenskultur, ihre Normen, Bräuche, Traditionen und letztlich die Vorbereitung des Einzelnen auf die Anforderungen der bestehenden Gesellschaftsstruktur.

Sie können spezielle Anpassungsschulungen, Seminare zur Unternehmensgeschichte, Exkursionen durch das Unternehmen, Vorstellungen führender Manager und andere Veranstaltungen mit ähnlichem Zweck durchführen.

Es ist wichtig, Broschüren, Mitarbeiterhandbücher, Schulungs- und ideologische Materialien, Videos und andere Artefakte zu veröffentlichen, die dem Neuankömmling einiges vermitteln sollen Schlüsselelemente Unternehmenskultur. Solche Materialien werden für Optima Plus LLC besonders nützlich sein, weil Das Unternehmen hat seine Jugend bereits hinter sich und ein eigenes Wertesystem entwickelt.

2) Methoden des Personalmanagements des Unternehmens entwickeln, um das sozialpsychologische Klima zu verbessern, Mitarbeiter zu einem zusammenhängenden Team zu vereinen:
- - Organisation von Berufswettbewerben unter den Mitarbeitern des Unternehmens, Festlegung eines besonderen Rituals zur Auszeichnung der Besten im Beruf und möglicherweise Bestimmung der „Person des Jahres“ des Unternehmens. Hier kommt es vor allem auf das öffentliche Belohnungssystem an;
- - Erweiterung des Leistungsspektrums der Organisation (Recht, Information, Transport usw.) für ihre Mitarbeiter.

Zum Beispiel die Bereitstellung von Stunden während der Geschäftszeiten der Rechtsabteilung für kostenlose Rechtsberatung für Mitarbeiter des Unternehmens nach Vereinbarung.

Es ist möglich, in der Informationsabteilung die Bereitstellung von Dienstleistungen zur kostenlosen Nutzung von Datenbanken offener Referenz- und Rechtssysteme, einschließlich Consultant-Plus, zu organisieren.

Es wird vorgeschlagen, die Vermietung von Firmenfahrzeugen an Wochenenden einzuführen, wobei der Arbeitnehmer für die Arbeit des Fahrers und die Kraftstoffkosten aufkommt.

- Ausbau der Produktion von Werbematerialien und Souvenirs für Firmenmitarbeiter (Krawatten, Stifte, Notizbücher, Tassen usw.);
- Schaffung eines Systems zur Sammlung und Umsetzung von Vorschlägen und Anfragen von Unternehmensmitarbeitern (Verfahren, Fristen, entsprechende Aufträge).
3) Der allgemeine Führungsstil in der Organisation sollte ein Beispiel für Effizienz, Aggressivität und Ergebnisorientierung sein.

Eine der Richtungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur von Optima Plus LLC besteht darin, das persönliche Verhalten des Managements zu verbessern; dazu muss das Management des Unternehmens:

- Einführung eines Anreizsystems, einschließlich der regelmäßigen Vergabe von Auszeichnungen für besondere Verdienste im Unternehmen (bester Mitarbeiter des Jahres für das gesamte Unternehmen und für die Abteilung, bester Mitarbeiter nach Beruf, für seinen Beitrag zur innovativen Entwicklung des Produktionsprozesses). , usw.),
- interne Wettbewerbe für einzelne Leistungsindikatoren organisieren und die besten Mitarbeiter belohnen,
- Verwaltungsdisziplinarmaßnahmen konsequent und unparteiisch durchsetzen, sie jedoch stets als Lern- und Erfahrungsinstrument nutzen. Hängen Sie entsprechende Anordnungen zu den getroffenen Verwaltungsmaßnahmen an Informationstafeln in den Abteilungen des Unternehmens aus,
- Förderung der Entstehung von Mentoren in der Organisation, die neuen Mitarbeitern helfen können, ihre Anstrengungen zu konzentrieren und ihre Leistung zu verbessern. Mentoren müssen die Mitarbeiter ständig dazu drängen, ihre Leistung zu verbessern. Führen Sie ein verbindliches Mentoring-System für neue Mitarbeiter des Unternehmens ein.
- ein Buch mit Bewertungen und Vorschlägen zur Arbeit des Unternehmens in jedem Geschäftsbereich von Optima Plus LLC zu erstellen und regelmäßige Aufzeichnungen über die darin enthaltenen Informationen zu führen und die rechtzeitige Ergreifung von Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln in der Arbeit des Unternehmens und zur Förderung von Vorteilen zu gewährleisten. Das Buch sollte Fragen enthalten wie: „Wie läuft Ihre Arbeit?“, „Was macht Ihnen am meisten Freude und was regt Sie am meisten auf?“, „Wie kann das Management Ihnen zum Erfolg verhelfen?“, „Was könnte in unserer Organisation verbessert werden.“ ?“ ?. Gleichzeitig ist es nicht erforderlich, im Buch Informationen über den Mitarbeiter anzugeben, der die Nachricht hinterlassen hat.
4) Optima Plus LLC muss durch das Engagement für Innovation und Verbesserung sowie durch die Notwendigkeit, an vorderster Front zu stehen, verbunden sein.

Zur Umsetzung dieser Veranstaltung wird vorgeschlagen, im Unternehmen innerhalb der Hauptabteilungen aktive Innovationsgruppen zu bilden.

Aufgrund der unzureichenden Entwicklung der Innovationsaktivitäten des Unternehmens wird sich diese Gruppe mit der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Organisation, Initiierung, Unterstützung und Verwaltung innovativer Aktivitäten befassen. Der Zweck dieser Gruppe besteht auch darin, Materialien und Vorschläge zur Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens zu sammeln sowie Innovationen zu analysieren und zu planen. Darüber hinaus wird der Produktionsprozess einer zusätzlichen Analyse durch das Innovationsteam unterzogen, um Mängel zu identifizieren und nachfolgende Verbesserungen vorzunehmen.

5) Eine humane Entwicklung sollte aus strategischen Gründen verfolgt werden.

Hohes Vertrauen, Offenheit und Beteiligung werden konsequent gepflegt. Zur Umsetzung dieser Veranstaltung wird vorgeschlagen, in jedem Unternehmensbereich regelmäßige Treffen und eine Hauptversammlung abzuhalten, auf der die Ergebnisse der Arbeit aller Unternehmensbereiche vorgestellt und Richtungen bekannt gegeben werden strategische Entwicklung Unternehmen kurz- und langfristig. Darüber hinaus ist es zwingend erforderlich, die Meinungen von Mitarbeitern verschiedener Führungsebenen über den Grad des positiven und negativen Einflusses von Fakten und Perspektiven auf die Arbeit seiner Abteilung einzuholen. Dies gewährleistet nicht nur die Beteiligung der Mitarbeiter des Unternehmens an der Planung der Entwicklung der Unternehmensaktivitäten, sondern ermöglicht auch die Berücksichtigung der Meinung von Mitarbeitern aller Kategorien.

Ziele und Zielsetzungen der Unternehmenskultur. Aufbau der Unternehmenskultur eines Unternehmens

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